Teora de las Relaciones Humanas:

El enfoque humanista aparece con el surgimiento de la Teora de las Relaciones

Humanas (o Escuela Humanista de Administracin) en Estados Unidos, a partir de
1930. Esta teora surgi gracias al desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de
la psicologa y, en particular, de la Psicologa del Trabajo.
Esta teora es consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne,
y fue desarrollada por Elton Mayo y colaboradores. Fue un movimiento de reaccin y
oposicin a la Teora Clsica de la Administracin.

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas:

La teora tiene sus orgenes en los siguientes hechos:
1.

La necesidad de humanizar y democratizar la Administracin, liberndola de los

conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los nuevos

patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teora de las
Relaciones Humanas se revel como un movimiento tpicamente estadounidense vuelto
hacia la democratizacin de los conceptos administrativos.
2.
El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, as como
de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las
organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los
principios de la Teora Clsica.
3.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica
de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo de la administracin. Elton
Mayo es el fundador de esta escuela. Dewey y Lewin tambin contribuyeron a su
concepcin y la sociologa de Pareto fue fundamental.

4.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932,

bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la
Teora Clsica de la Administracin.

Caractersticas de la teora de las relaciones humanas:

Estudia la organizacin Como grupo de personas.

Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal

El experimento de Hawthorne:
Elton Mayo fue el autor ms destacado en el campo cientfico de las relaciones
humanas. Este autor se hizo famoso por sus intervenciones en la Western Electric (WE)
despus de que un grupo de psiclogos haban fracasado en los experimentos para
demostrar la relacin psicolgica y sociolgica con la productividad. Para entender la
base de su teora se requieren comprender los estudios previos que realiz la
compaa.
Los estudios de la Western Electric (WE) en Hawthorne, pueblo industrializado
de Illinois, Estados Unidos, son mundialmente conocidos y una referencia obligada para
entender la base cientfica del comportamiento humano en la empresa. En la WE, una
gigantesca empresa con ms de 40 mil trabajadores en lneas de produccin, se inici
la observacin, con registros rigurosos, de la relacin entre varios elementos

fisiolgicos y la efectividad del trabajo.

En la WE, antes de la incorporacin de Elton Mayo, los investigadores
establecieron en varios puntos de produccin independiente grupos homogneos de
experimentacin y de control; en los primeros (de experimentacin) aplicaron
variaciones en la iluminacin y registraron sus resultados en la produccin. Dejaron sin
iluminacin a los grupos de control con el fin de saber, por comparacin, el efecto
causal. Como cuando en casa tenemos dos plantas de ornato en maceta de la misma
variedad y antigedad; por ejemplo, margaritas, y una de ellas est expuesta a la luz
directa del sol y, como efecto de la fotosntesis, da ms flores que la otra. Claro que si
esto sucede en la casa de un cientfico, al observar este fenmeno va a invertir las
condiciones por periodos iguales, tantas veces hasta que comprueba el fenmeno.
Nuestro cientfico identificar con una seal, color, listn diferente, tanto a la maceta de
control como a la de experimentacin para medir cunto afecta la luz.
Despus de incrementar la luz a los grupos de experimentacin en la WE
descubrieron que la produccin aumentaba, y, con rapidez, concluyeron que la luz era
determinante; sin embargo, y para su sorpresa, al revisar la produccin de los grupos
de control encontraron que tambin en stos se haba incrementado, por lo que sus
conclusiones no eran vlidas. Toda esta confusin oblig a esta empresa a solicitar los
servicios de la Escuela de Comercio de Harvard, institucin que design a Elton Mayo,
E J. Roethilisberger y W. J. Dickson para que continuaran las investigaciones.
Lo primero que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue reconocer que estaban
ante un fenmeno administrativo importante. A partir de su entrada, se realizaron tres
experimentos fundamentales para la administracin. Estos son:

1.

Primer experimento: La importancia de la participacin humana

Segundo experimento: La importancia de la comunicacin
Tercer experimento: Efectos sociales y los grupos informales

Primera fase del experimento de Hawthorne:

En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para

hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin trabajaba

bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una intensidad
constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de
los operarios. Los observadores no encontraron una correlacin directa entre estas dos
variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de la existencia de una variable difcil de
aislar, denominada factor psicolgico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una
suposicin personal, es decir, consideraban que tenan la obligacin de producir ms
cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando
disminua. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el factor
fisiolgico: las condiciones psicolgicas afectan la eficiencia de los operarios. Al darse
cuenta del factor psicolgico, slo por su influencia negativa, los investigadores trataron
de aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.

2.

Segunda fase del experimento de Hawthorne:

Esta segunda etapa empez en 1927. Se cre un grupo de observacin (el grupo

experimental): cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una sexta
operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba
separada del departamento (donde estaba el grupo control) por una divisin de madera.

Las herramientas de trabajo eran idnticas a las usadas en el departamento y constaba

slo de un plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la produccin en
una cinta perforada. La produccin era el ndice de comparacin entre el grupo
experimental (sujeto a variacin en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(que trabajaba en condiciones constantes).
El equipo experimental tena, igual que el equipo control, un supervisor, adems
de un observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del
espritu de cooperacin de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar
en la investigacin y se les explic cuales eran los objetivos: determinar el efecto de
ciertas variaciones en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos,
reduccin del horario de trabajo, etc). Se les informaba de los resultados, y las
variaciones se sometan a su aprobacin. Se insista en que trabajaran de manera
normal y que estuvieran cmodas con el trabajo. La investigacin con el grupo
experimental se dividi en 12 periodos para observar la produccin.
Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin que
lo supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo
(2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los dems periodos. Este
periodo duro 2 semanas.
Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de
produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto producido por
el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes
(un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su

salario. Duro 8 semanas y aumento la produccin.

Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5
minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo
aumento de produccin.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo
aumento la produccin.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la
tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana
otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin aumento de
nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a
trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de
produccin.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin
permaneci estable.
Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento
considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua
subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este
ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la produccin diaria y la
semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en
el grupo experimental)
El experimento en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones:

a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la
supervisin no era estricta, y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.
b. Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la conversacin, lo
que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
c. No haba temor al supervisor, pues este funcionaba como orientador.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan amistad
entre ellas y se converta en un equipo.
e. El grupo desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de produccin,
aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

3.

Tercera fase:
Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y el

grupo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las
condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones
humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo control, las empleadas
consideraban humillante la supervisin vigilante y controladora. A pesar de su poltica
abierta hacia el personal, la empresa saba poco o nada sobre los factores
determinantes de las actitudes de las operarias en relacin con la supervisin, a los
equipos de trabajo y a la propia organizacin.
As, en 1928, inici el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer
sus actitudes y sentimientos, or sus opiniones respecto al trabajo y al trato que
reciban, as como para or sugerencias respecto al trabajo de los supervisores. El
programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados
fueron alentadores. En funcin de esto se cre la Divisin de Investigaciones
Industriales para ampliar el programa de entrevistas.
Este programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informal

entre los operarios que tena por objeto protegerse contra lo que consideraban como
amenazas de la Administracin.
Mediante la organizacin informal, los operarios se mantienen unidos por
vnculos de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal tambin a la empresa, esa
lealtad dividida entre el grupo y la empresa trae consigo conflicto, tensin, inquietud y
descontento. Para estudiar este fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta
etapa del experimento.

4.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne:

Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones
de trabajos idnticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y
fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese experimento tena por objeto
analizar la organizacin informal de los operarios.
El sistema de pago estaba basado en la produccin del grupo, haba un salario
por hora con base en factores y salario de horario mnimo, en el caso de interrupcin de
la produccin. Los salarios podan ser mayores si la produccin total aumentaba. El
observador, una vez familiarizado con el grupo experimental, pudo constatar que dentro
de la sala los operarios usaban varias artimaas (una vez que los operarios haban
montado lo que juzgaban ser su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo). Los
operarios desarrollaron cierta uniformidad de sentimientos y uniformidades grupal. El
grupo desarroll mtodos para garantizar sus actitudes, considerando delator al
miembro que perjudicara a algn compaero y presionando a los ms rpidos para que
estabilizaran su produccin por medio de sanciones simblicas. Esa cuarta etapa
permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y

la organizacin formal de la fbrica.

El experimento de Hawthorne se suspendi en 1923 por motivos financieros. Su
influencia sobre la teora administrativa fue fundamental, y sacudi los principios de la
teora clsica, que era la dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne:

El nivel de produccin es resultado de la integracin social: no est determinado por
la capacidad fsica o psicolgica del empleado, sino por normas sociales y expectativas
grupales. Entre mayor sea la integracin social en grupo de trabajo, mayor ser la
disposicin a producir.
Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se apoya
totalmente en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como
individuos, sino como miembros de grupos. Por cualquier desviacin de las normas
grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales de los colegas, como un
intento de que se ajuste a los patrones del grupo.
Recompensa y sanciones sociales: El comportamiento de los trabajadores est
condicionado por normas y patrones sociales: Los operarios que producen ms o
menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la
consideracin de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos)
a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social
desarrolla creencias o expectativas en relacin a la administracin. Esas creencias y
expectativas (sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en
los patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas
son evaluadas por el grupo en relacin con esas normas y patrones de

comportamiento: son buenos colegas si su comportamiento se ajusta a ellos o son

psimos colegas si su comportamiento se aparta.
Grupos informales: Los autores humanistas se concentraron en los aspectos
informales de la organizacin como sociales y polticos resultantes de la civilizacin
basada en la industrializacin y en la tecnologa.
Los mtodos de trabajo buscan la eficiencia y no la cooperacin. La cooperacin
humana no es resultado de las determinaciones legales o de la lgica organizacional.
Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
a. El trabajo es una actividad tpicamente grupal.
b. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social.
c. La tarea bsica de la Administracin es formar una lite capaz de comprender y
comunicar, con dirigentes democrticos, persuasivos y simpticos con todo el personal.
d. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la
capacidad social.
e. El ser humano est motivado por la necesidad de estar junto, de ser
reconocido, de recibir comunicacin adecuada.
f. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la desintegracin de los
grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin,
mientras que la fbrica surge como una nueva unidad social que proporcionar un
nuevo hogar, un lugar de compresin y de seguridad emocional para los individuos.

Escuelas posteriores a Mayo:

A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron mltiples estudios
sobre los aspectos sociolgicos y psicolgicos del individuo y los grupos de trabajo. Son
mltiples las corrientes de las teoras de la motivacin y el aprendizaje, as como del
comportamiento social en la empresa. Aqu destaca Kurt Lewin, quien gener las
tcnicas de dinmica de grupos. A stos en la actualidad se les conoce como equipos

de trabajo, los cuales se estudian para apoyar a los supervisores, gerentes, etc., en sus
formas de dirigir y motivar a las personas.

Kurt Lewin:
Kurt Lewin sobresali por sus investigaciones sobre los equipos de trabaje y
tcnicas para mejorar la comunicacin entre los miembros, pues estudie todas las
fuerzas que favorecen la cohesin y la cooperacin. El elemente central es el liderazgo
del administrador, o gerente, de un rea funcional de la empresa, el cual requiere
cambiar en ocasiones la cultura o visin del grupo sobre la forma de abordar los
problemas.
El cambio del pensamiento grupa] en una organizacin es una habilidad del lder
que requiere modificar actitudes,, comportamientos, hbitos, intereses e incluso
sentimientos. Ya Elton Mayo haba expuesto que en las organizaciones existen grupos
informales que piensan y actan igual, sin darse cuenta necesariamente de que
comparten las maneras de hacer las cosas y resolver los problemas, conforme a un
paradigma social y tcnico (cultura laboral establecida), y, por tanto, el cambio
organizacional implica mudar una forma de trabajar por otra. Ello implica liderazgo, que
lo define as:
Ser lder es influir en otros para lograr un fin valioso.

Clasificacin de los tipos de liderazgo:

Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritario, democrtico y de dejar
hacer (laissez futr) para estudiar la efectividad de stos en la consecucin de objetivos
organi-zacionales.

Liderazgo autoritario: Los estilos autoritarios de mando son aquellos en que el

jefe o cualquier supervisor impone sus puntos de vista sin tomar en cuenta las
opiniones de sus colaboradores; en ocasiones, la falta de acatamiento de las rdenes
genera sanciones o castigos.
El liderazgo democrtico es el estilo de direccin que permite la participacin de
los colaboradores en el anlisis de los problemas y principales decisiones del equipo de
trabajo. No se refiere a que las decisiones se tomen por mayora de votos (como en las
elecciones por un representante popular) sino a la actitud de la autoridad que busca la
intervencin de los oradores en la resolucin de los problemas y en la toma de
decisiones.
Dejar hacer, dejar pasar (laissez fair): Este estilo de direccin es aquel en el que
el jefe, gerente o presidente de una empresa permite que sus colaboradores hagan las
cosas conforme a sus tcnicas y formas, siempre y cuando cumplan con los resultados;
por tanto, la autoridad slo interviene por excepcin, por algn incumplimiento o
violacin de una norma y/o poltica.

Diferencias entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas:

Teora clsica
Trata la organizacin como una mquina
Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Especializacin y competencia tcnica
Acentuada divisin del trabajo
Confianza en reglas y reglamentos
Clara separacin entre lneas y staff.

Teora de las Relaciones Humanas

Trata la organizacin como grupos de
personas
Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicologa
Delegacin plena de la autoridad
Autonoma del trabajador
Confianza y apertura
nfasis en las relaciones humanas
Confianza en las personas
Dinmica grupal de interpersonal