Decisiones de poltica Producto

Las empresas enfrentan una amplia variedad de decisiones de poltica crticos

producto. Por ejemplo,
Northern Telecom tuvo que determinar el conjunto de caractersticas que
incluya en su nuevo telfono sistema. Esto requiere evaluar el equilibrio entre
el costo y el valor del cliente
liberado de la inclusin de caractersticas tales como llamadas en conferencia,
marcacin rpida, etc.
Barco tuvo que idear una estrategia para la evolucin de sus sistemas de
proyeccin en el tiempo, la luz de la corriente de las innovaciones en las
tecnologas subyacentes proyectores, y
competidores mejorando sus ratios precio / rendimiento con el tiempo.
grupo de cuidado de la piel de L'Oreal tena que evaluar los beneficios de la
expansin de su producto amplitud mediante la adicin de un grupo de
productos dirigidos a los consumidores jvenes. Una llave discusin ha sido si
esto sera ampliar o diluir la marca?
Merck tuvo que establecer una estrategia para la introduccin de una versin
over-the-counter de Pepcid, su medicamento para lceras. Qu tiempo se
debe buscar y cmo debera nueva versin de la droga ser posicionado dada su
competencia, no slo con ofertas de otras firmas, sino tambin con la versin
de prescripcin de Pepcid.
Eastman Kodak tuvo que decidir si "el comercio hacia abajo" su lnea de
productos pelcula de
ofreciendo una nueva versin, ms barato de su pelcula para cumplir con los
competidores de bajo precio.
Una forma til de pensar acerca de las decisiones de poltica producto se va a
comenzar con el concepto de un producto lnea. Una lnea de productos es un
grupo de elementos que desempean una funcin similar. Por ejemplo,
Callaway Golf ofrece una lnea de palos de golf (hierros y maderas). La lnea
tiene tres entradas:
1. HawkEye - hecha de titanio;
2. Steelhead - fabricado en acero;
3. Poco Bertha - un conjunto de arranque para los nios que comienzan a jugar
al golf.

NOTA PIE DE PAGINA: Robert J. Dolan prepar esta nota como base para la
discusin y no como ilustracin de la eficaz o ineficaz el manejo de una
situacin administrativa.

Callaway ofrece otras lneas de productos tambin. Su gama de productos

completa es la siguiente:
Anexo 1 Callaway Mezcla de Productos
! Lnea de Producto Amplitud / anchura->
Maderas y hierros putters Cuas las pelotas de golf Accesorios
HawkEye Marca Odyssey
(putters White Hot "")
Odyssey
( "Dual Force")
Llame a distancia
(Regla 35 Marca)
Bolsas de Golf
Steelhead Marca Odyssey
(putters Dual Force "")
Gorras y Viseras
Poco Bertha Marca Odyssey
( "Triforce" putters)
Los artculos de viaje
Longitud de la lnea
Los artculos de Handy
Su gama de productos se compone de cinco lneas de productos relacionados.
Estas cinco lneas determinan la
producto de la amplitud o anchura de lnea. En 2000, Callaway aument su
lnea de amplitud / ancho invirtiendo $ 170

millones de dlares en investigacin y desarrollo y una planta de fabricacin en

presentar su primera pelota de golf, el
Callaway Artculo 35 de la marca.
A menudo es til para describir una mezcla de productos en trminos de su
"consistencia", es decir, la medida en el cual las diversas lneas de productos
"van de la mano" - ya sea en el dibujo en la misma tecnologa o servir el mismo
mercado. Dado que todos los productos de Callaway se relacionan con el juego
del golf, la mayora estara de describir su
la mezcla de productos como "muy consistente". Por el contrario, Yamaha
ofrece una lnea menos aparentemente coherente de productos, que van desde
carritos de golf para los pianos a los sistemas de medidor de fugas de helio.
Una idea final es la combinacin de productos
"Profundidad", es decir, cmo se ofrecen muchas variantes de un producto
dado. No hay ningn indicador sinttico de la profundidad de la mezcla de
productos, ya que vara segn el producto. Por ejemplo, slo hay un pequeo
conjunto de Bertha clubes, pero muchos HawkEye diferentes y configuraciones
de acero con tapa.
pelota de golf de Callaway no es tan profunda como la que ofrece slo dos
variantes: Softfeel o Firmfeel. En
Por el contrario, el vendedor pelota de golf que lleva, Titleist, ofrece doce tipos
diferentes de bolas. Titleist ofrece una
Bola programa de ajuste en su sitio web para ayudar a los clientes un hallazgo
", que Titleist pelota de golf ofrecer el mejor rendimiento
usted. "El enfoque de Callaway ha sido simplificar las cosas para el consumidor
mediante la limitacin de la eleccin. Sus
Sitio web describe el baln regla 35 y notas: "Por ltimo, la eleccin de una
pelota de golf es fcil. Slo tiene que seleccionar
segn sienten: Softfeel o Firmfeel. S, es as de sencillo ".
En resumen, existen decisiones de poltica del producto con respecto a las
clulas individuales del producto matriz de la mezcla (es decir, el nmero de
variantes y caractersticas de cada variante), el nmero de columnas (es decir,
el nmero de diferentes lneas de productos), y el nmero de filas en cada
columna (es decir, el nmero de elementos en cada lnea). Ahora describir
algunas de las claves de la poltica eficaz del producto. Comenzamos
considerando la toma de decisiones relacionadas con productos que son
"nuevos" para la empresa, por ejemplo, introduccin de un campo de Callaway

lnea de meta. Despus consideramos los problemas en la gestin de las lneas

de productos existentes, por ejemplo, la adicin de la nueva tipo de club al
equipo offerings.1 Callaway

Nuevo producto Toma de Decisiones

Los productos que son "nuevos" para la firma vienen en muchas variedades
diferentes, por ejemplo,
El Sony Walkman fue un avance tecnolgico que ha creado un nuevo
categoria de producto. Los consumidores no haban estado expresando un
deseo largamente sentida para tal producto, pero reaccion muy positivamente
cuando se expone a la misma.
routers de Cisco, lo que permiti dos sistemas informticos incompatibles con
anterioridad a la
comunicarse eran tambin los avances tecnolgicos. Pero, en este caso,
potenciales consumidores haban estado declarando explcitamente su
necesidad de este tipo de producto para aos.2
La mayora de los "nuevos" productos, sin embargo, no son productos que
establecen nuevos productos categoras. Ms bien, son las entradas en una
categora de producto establecido, con la esperanza de alcanzar el xito por
ser "mejor" que los competidores existentes - por lo menos a los ojos de una
parte sustancial de la mercado. Por ejemplo, Sony y Cisco atrados
competidores en los mercados que han creado.
Compaq entr en el mercado de los ordenadores personales por primera vez
por IBM; Glaxo y Merck entraron en el mercado de frmacos antiulcerosos
creado por Smith-Kline aos antes con Tagamet. La comercializacin retos
difieren dependiendo en gran medida del contexto de la introduccin. La
situacin de Cisco es el ideales: la creacin de un nuevo mercado, pero con un
cliente ya profunda necesidad. Esto hizo que la adopcin proceso relativamente
rpido como los usuarios finales sofisticados estaban buscando activamente
una solucin y fueron capaces
para evaluar Cisco. Sin competidores directos, Cisco fue capaz de modelar el
mercado y gan una
posicin en el mercado que ha conservado durante tiempo.3 Sony no tena
competidores directos, pero tuvo que crear el mercado; al igual que Smith-Kline
con su Tagamet, el medicamento para la lcera pionero.

Al entrar en un mercado ya existente, el trabajo de la educacin del cliente es

diferente. Uno no necesita educar tanto de la categora, por ejemplo, por las
que un medicamento es una solucin mejor que la ciruga de estmago para
lceras, sino ms bien por las que su oferta es mejor que un competidor.
Ha habido una amplia investigacin acadmica sobre lo que hace para los
nuevos productos de xito. Esta investigacin muestra claramente la
importancia de la firma que tiene una bien pensada y practicada proceso
detrs de su desarrollo de productos. Al ser utilizado en realidad es la clave.
Muchas empresas tienen muy formalizadas, procesos estructurados que se
convierten en un obstculo en vez de estmulo para el pensamiento como
gestores slo tiene que ir a travs de los movimientos del proceso. La
investigacin de Cooper muestra: "La mera existencia
de un proceso de desarrollo de productos formal tiene absolutamente ningn
efecto sobre el rendimiento ... No hay correlacin alguna entre tener un
proceso formal y resultado de rendimiento ". 4 Los procesos varan en gran
tratar en su calidad. Seas de identidad de un proceso efectivo son:
1. Participacin de marketing, fabricacin e ingeniera de forma coordinada
camino. Uno de los puestos de trabajo de marketing es para asegurarse
de que la voz del cliente se escucha en todo el proceso de desarrollo.
Tpicamente, una variedad de investigaciones tcnicas es til sobre este.
En algunos casos, la compaa est anticipando necesidades de los
clientes y el diseo de algo ms all de la corriente del usuario de
destino experiencia. En estos casos, la voz del cliente no puede
tilmente ser odo explcitamente a travs de encuestas cuantitativas,
por ejemplo; sino, ms bien, debe ser
Nota al pie: 2 proceso de desarrollo de productos de Cisco se describe en D.
Bunnell con A. brate, Haciendo la conexin de Cisco: La historia detrs de la
superpotencia real de Internet, John Wiley, 2000. la cuota de mercado 3 de
Cisco de routers que dirigen los datos a travs de Internet es "un 80 por
ciento", segn Bunnell y brate, op. cit., p. xviii 4 R. G. Cooper, Direccin
Producto: creacin y lanzamiento de nuevos productos, Superior PERSUS
Libros, Cambridge, MA, 1999. p. 34

"Sentido". Una va til es la tcnica de "diseo emptico" en el que el

las preferencias del usuario son detectadas a travs de la empata con su
situacin en lugar de
a travs inquiry.5 explcita
2. Este proceso coordinado entre el marketing, fabricacin e ingeniera

implica un trabajo sustancial antes de que comience el diseo real del

producto. muchas empresas
empujar productos en el diseo para crear una seal tangible de que el proceso
se est moviendo
con rapidez. A menudo, sin embargo, esto es a costa de ms adelante,
rediseos costosos.
3. El proceso real ha go / no-go puntos de decisin. El nuevo producto
adecuado proceso de desarrollo es a menudo descrito como un proceso
secuencial, o "embudo". se generan las ideas; algunas sern eliminadas tras el
examen inicial y otros pasan la prueba y continuar. En cada etapa, el "embudo"
de producto todava sirviendo las ideas se convierte en ms y ms estrecho.
Sin embargo, como pone Cooper, la realidad en muchas empresas es que, "el
proceso es ms parecido a un tnel de un embudo." 6
Productos adquieren una vida propia. En realidad, nadie da una seria
consideracin a
de hecho matar a la idea del producto una vez que est en la pista. La
comprobacin inicial era
slo de si la idea era vale la pena considerar formalmente; pero una vez que
pasa esto
prueba dbil, realmente no haba manera de sacarlo del proceso. incremental
cambios podran hacerse a travs del proceso, pero el producto sigue
consumir recursos y nunca realmente est sometida a una dura prueba antes
del lanzamiento.
Cooper encontr que la falta de puntos go / decisiones difciles de matar para
eliminar a los marginales
productos es, "El ingrediente ms dbil de todos los factores del proceso
estudiado ..." 7 El
objetivo del proceso es, por supuesto, un producto que ofrece un valor superior
a la
clientes potenciales. Recordemos que se trata de definicin de valor que
cuenta del cliente.
En los nuevos mercados, no hay competencia directa por primera vez; as, el
cliente define

valoradas por comparacin con la vieja manera de hacer las cosas: o bien la
vieja manera de
la solucin del problema (por ejemplo, ciruga de estmago para las lceras) o
continuar viviendo con
el problema (por ejemplo, continuar viviendo con redes de ordenadores
incompatibles).
Al entrar en los mercados existentes, la comparacin es ms directo y el nuevo
un ttulo de producto de la diferenciacin (de un modo valioso) es clave. El
poder de
til, la diferenciacin valorada ha sido documentado por Cooper. l encuentra
la
siguientes nuevas tasas de xito de productos: 8
Yo tambin los productos Productos con
Ventaja moderada
Verdaderamente superior,
Productos diferenciados
18,4% 58% 98%
Una de las claves en el desarrollo de productos verdaderamente superiores y
diferenciados es hacer uso de los distintivos
competencias de la firma. Por lo tanto, adems de evaluar en el ajuste del
mercado de productos de nuevos productos, la proceso debe evaluar el ajuste
producto de la empresa, es decir, qu tan bien se ajusta a las capacidades de
la empresa.
La gestin de lneas de productos existentes
Ms a menudo que no, una introduccin de producto encaja en una lnea de
productos ya existentes. Dieta Coca-Cola era una expansin de la lnea de
productos de Coca-Cola. Snapple introduce nuevos sabores como consumidor
gustos evolucionan. empresas de alta tecnologa establecidas, tales como EMC,
Cisco y Oracle ofrecen nuevas versiones de almacenamiento, redes routers,
servidores de bases de datos y aplicaciones. Compaq ofrece nuevo personal
computadoras para el uso en el hogar para cada uno de los tres principales
estaciones de venta cada ao.

Las lneas de productos pueden estirarse en una direccin horizontal y / o las

dimensiones verticales. Coca-Cola oferta de Coca-Cola, Coca-Cola Light, y las
versiones descafeinadas de cada uno es una lnea de productos horizontal. Los
productos no difieren en calidad inherente, por ejemplo, en ningn sentido
objetivo es una mejor que la otra. Es un cuestin de gustos del consumidor si el
coque es "mejor" que Coca-Cola Light o viceversa. Coke est intentando
para servir a diversos segmentos del mercado con la gama de ofertas.
En una lnea vertical de los productos, los productos son ms claramente
delineados sobre una base de precio / rendimiento. Por ejemplo, en octubre de
2000, eMachines ofreci tres ordenadores diferentes en su web:
Precio Velocidad del procesador Tamao del disco duro
$ 799 700 30 GB Mhz
$ 599 633 20 GB Mhz
$ 399 566 Mhz 7,5 GB
La situacin era simplemente el ms alto es el precio, mayor es la
funcionalidad. A diferencia de la Coca-Cola situacin, existe una clara
ordenacin de rendimiento independientemente de quin es el cliente.
Mientras que hay podra haber una gran variacin en el grado en que
diferentes personas prefieren el modelo de 30 GB 700 Mhz sobre los otros dos,
cada uno de ellos, de hecho, prefieren el modelo 700 Mhz, 30 GB (todos los
dems factores, incluyendo precio, traer igual) ya que se ejecuta ms rpido y
tiene ms informacin.
McGrath9 define una estrategia de producto lnea como, "un plan condicional
fase de tiempo para la secuencia de desarrollo de productos dentro de una
lnea de productos ". El punto clave aqu es que la unidad de anlisis es el
secuencia de los productos que se ofrecern. Por lo tanto, la empresa debe
estar mirando hacia el futuro con una visin de donde quiere ser con el tiempo.
Tal y como sugiere el uso de McGrath del adjetivo "condicional", el plan puede
cambian con el tiempo como se desarrollan los acontecimientos (como la
introduccin de nuevos productos de la competencia), pero hay necesidades
que es un principio rector de la extensin deseada de la proliferacin de
productos, y cmo va a ser productos agregado / borrado con el tiempo.
La razn clave para tener una lnea de productos en lugar de un solo producto
es servir a diversos mercados segmentos mejor. Una estrategia
particularmente importante es el desarrollo de una plataforma de producto de
que los productos personalizados se pueden desarrollar a bajo costo

incremental. Por ejemplo, Boeing tiene una nmero de lo que llama "familias de
productos".
El 777 es una de estas familias. El 777 es la plataforma de productos para el
avin 777-200,
introducida en mayo de 1995. El 200 tenan un rango de 5.925 millas para un
mximo de 440 pasajeros. En 1997, el 777-200ER (alcance extendido) se
introdujo para volar el mismo nmero de pasajeros como el 200, pero hasta

a 8.861 millas. El 777-300 se introdujo en mayo de 1998 a volar hasta 500

pasajeros. Un mayor alcance versin de 300 tambin est disponible. Boeing
trminos estos modelos "derivados" y notas que su introducciones "cumplir con
la visin original del plan de la familia 777" como una plataforma para llenar la
brecha de tamao entre su propia 767 y 747 platforms.10
Teniendo en cuenta la inversin de varios millones de dlares necesaria para
que un nuevo plano en el mercado, es fcil para ver por qu se ve Boeing aos
por delante y se desarrolla una "visin del plan familiar". Un peligro en menos I
+ D intensivos situaciones es que tiene poco de planificacin hacia delante
lugar y lneas de productos evolucionan oportunista. La falta de una visin con
frecuencia da lugar a una lnea de productos con proliferado pobres la
cobertura de los segmentos de mercado y el exceso de competencia entre los
productos propios de la empresa
ofertas.
Los diferentes productos de la lnea deben asignar claramente a los distintos
segmentos de mercado objetivo. Una llave problema en el manejo de una
introduccin a una nueva lnea de productos diferenciados en la vertical
dimensiones es la canibalizacin, es decir, el nuevo producto de comer en las
ventas de un producto existente.
la planificacin de producto debe tener en cuenta el grado en que la demanda
de un nuevo producto ser verdaderamente incremental o representan
simplemente un cambio de clientes de uno de los productos existentes de la
empresa a la uno nuevo. Obviamente, la rentabilidad relativa de los nuevos
artculos y cannibalized es un factor clave. Si el margen unidad del nuevo
producto es mejor que la de la que se podr canibalizado (como es a menudo
el caso cuando una empresa descubre una manera de bajo costo para llevar el
mismo nivel de funcionalidad para mercado), esto no es una cuestin tan
grave. Sin embargo, la economa general de la empresa siguen siendo
afectado por el nivel de canibalizacin vs. incrementales. Si la economa del
nuevo elemento no son tan favorable como elementos que amenaza con

recuperar las piezas aprovechables, (como suele ser el caso cuando una
compaa "negocia abajo" su la lnea para llegar a ms de la masa-mercado de
productos) entonces la consideracin cuidadosa se debe dar a los programas
para limitar la velocidad de la canibalizacin.
Con el tiempo, las lneas tpicamente proliferan; es ms difcil de eliminar un
elemento de una lnea de agregar uno.
compradores recientes del producto pueden sentirse abandonados o mal
servido por la empresa desde una vendedor les permiti comprar un producto
en la lista "que ser interrumpido". La reaccin del comercio se probable es que
sea a la fuerza de sus inventarios de los artculos descontinuados de nuevo en
la empresa. Sin embargo, un fuerte proceso de planificacin de la lnea de
productos incluye investigacin sistemtica de una lnea para las
oportunidades de delecin que facilitar la toma de decisiones de los clientes y
mejorar la economa general de la lnea.
Resumen
decisiones sobre los productos vienen en muchas formas y formas. La
naturaleza cambiante del mercado requiere una atencin constante a los
clientes y los competidores acciones para adaptar sus ofertas actuales y
impulsar nuevos esfuerzos de desarrollo de productos.
10 Fuente: