TFM Aligerado (1) .PDF A Partir de 13 Hasta El Final

Plan de
internacionalizacin
de MHP en Canad
Trabajo de fin de mster
Octubre 2014 / Septiembre 2015

Mster Universitario
en Gestin Internacional de la Empresa
Antonio Salvador Salvador
NDICE
0. Resumen ejecutivo
0.1 Situacin
0.2 El mercado de Canad
0.3 Implantacin
0.4 Marketing
0.5 Plan econmico
0.6 Conclusiones
1. Anlisis de la situacin
1.1 Introduccin
1.2 Anlisis financiero
1.3 El sector de actividad
1.4 Anlisis DAFO
1.5 Oportunidades de negocio
2. Estudio del mercado objetivo: Canad
21
2.1 Criterios de anlisis

2.2 Caractersticas generales del pas
2.3 Caractersticas especficas del sector
2.4 Conclusiones
3. Estrategia de implantacin
28
3.1 Eleccin de la forma de entrada

3.2 Perfil e identificacin de potenciales clientes
3.3 Instalaciones y ubicaciones
3.4 Organizacin y recursos humanos
4. Poltica de marketing
34
4.1 Producto
4.2 Precio
4.3 Distribucin
4.4 Comunicacin

5. Plan econmico a 5 aos
40
5.1 Programas y financiacin

5.2 Objetivos y escenarios previstos
5.3 Cuenta de prdidas y ganancias. Balance
5.4 Anlisis de la rentabilidad del proyecto: VAN y TIR
5.5 Riesgo de cambio
6. Conclusiones
52
7. Referencias y notas
53
8. Bibliografa
58
Anexos
60
I Cuentas de la empresa de 2011, 2012 y 2013

II Entrevista con Moiss Hernndez Padrn, fundador y director de MHP
III Modelo de contrato por comisin
Agradecimientos
A mis compaeros, Celia Hernndez Rodrguez, Carlos Garca Casado, Fernando Perell,
Aleix Cereto y Pilar Ouro, coautores del Proyecto de internacionalizacin de MHP en
Francia, sin el que este trabajo no habra sido posible; a mi tutor, Flix Lpez Martnez, y a
Moiss Hernndez Padrn.
0. RESUMEN EJECUTIVO
0.1 Situacin
La empresa MHP ofrece un servicio B2B de gestin del tiempo en el trabajo. El servicio es integral,
es decir, incluye hardware, software, mantenimiento y servicios a travs de la nube sin coste aadido.
Todo ello parametrizado a la medida de cada empresa. Se obtiene a cambio del pago de una cuota fija
mensual proporcional al nmero de trabajadores del cliente. No tiene permanencia, puede abandonarse
en cualquier momento sin coste aadido. Los nuevos servicios que desarrolla MHP se incorporan al
paquete por el que paga el cliente. Segn las cuentas provisionales de la empresa para 2014, la cuota
mensual ha tenido un valor promedio de 2,6 por trabajador y mes.
MHP es una pequea pyme de rendimiento excepcional. Con sede en Las Palmas de Gran Canaria,
cuenta con unos 35 trabajadores y tiene una situacin financiera muy buena. En 2013 obtuvo un ROA
del18,98%, un ROE del 24,91%, un nivel de endeudamiento del 265,44%, un ratio de liquidez general de
5,43 y una cobertura de gastos financieros de 543,10. Tiene un periodo medio de cobros de 62,74 das.
Dispone de un fondo de maniobra de 2,287 millones de . Tiene un activo de 2,340 millones de , dentro
del cual un 60% corresponde a activo corriente. Un 75% del pasivo de la empresa son fondos propios.
Ha logrado un EBIT de 0,886 millones de euros, un EBITDA de 1,043 millones y un resultado positivo de
0,845 millones. Ha destinado aproximadamente un 80% del beneficio del periodo 2009-2012 a reservas
y est altamente capitalizada. Se encuentra en condiciones financieras ptimas para internacionalizarse.
El servicio de MHP es una innovacin, no tiene competidores directos que proporcionen el mismo
valor aadido. Se diferencia de los grupos de sustitutivos en que, al no vender productos sino proporcionar
un servicio, los clientes producen ingresos cada mes, no en un momento puntual. Prueba de este mayor
valor es que los abandonos del servicio son mnimos. Como servicio innovador y especializado es
ideal para internacionalizarse de forma rpida y en varios mercados simultneamente, para que la
empresa aproveche su ventaja en el mercado antes de ser imitada. Los clientes de MHP son empresas,
principalmente de ms de 50 empleados, y administraciones pblicas. El tamao del mercado espaol
es de 9 millones de trabajadores agrupados en 40.000 entes, posibles clientes, que supondran unos
ingresos hipotticos de 280 millones de al ao.
0.2 El mercado de Canad

Para la internacionalizacin se ha escogido el mercado canadiense. Se han analizado las condiciones
generales de mercado y las especficas del sector. Los rasgos generales son:
Polticos y econmicos: es un pas estable, muy desarrollado y con perspectivas econmicas

positivas. El riesgo pas es mnimo segn todas las agencias. La moneda de Canad, el dolar canadiense
(CAD), es una moneda fuerte y estable, a pesar de haberse depreciado respecto al USD el ltimo ao.
Geogrficos y culturales: a pesar de la gran distancia geogrfica, Canad tiene un modelo social
intermedio entre el europeo y el estadounidense, lo que lo hace un mercado atractivo para MHP.
Costes fiscales y de implantacin: Canad tiene firmado un convenio de doble imposicin
internacional con Espaa. No existen obstculos para la inversin y el comercio de servicios en el sector
de MHP. El impuesto de sociedades es de un 26,5%, menor que el de los mayores mercados europeos.
Entre los rasgos especficos:
Tamao del mercado: se trata de un mercado de gran tamao (540 millones de anuales),
que prcticamente dobla al espaol (280 millones), debido a una estructura empresarial en la que las
empresas grandes, las ms rentables para MHP, tienen un enorme peso en la economa.
Potencial del mercado: es un mercado ms desarrollado que el espaol, con puntuaciones altas
en los ndices de desarrollo principales, como el IDH o los diversos ndices elaborados por el Banco
Mundial. Es, en este sentido, equiparable a los pases nrdicos. Asimismo, los asuntos laborales estn
regulados de forma detallada y completa. Para el BM, la regulacin laboral canadiense es una de las
ms eficientes del mundo.
Se concluye que Canad satisface las condiciones necesarias para que la introduccin de este tipo
de servicio sea exitosa y, por las razones expuestas y especialmente por su estructura empresarial, se
considera que su potencial para un servicio como el de MHP es incluso mayor que el de Espaa.
0.3 Implantacin
El objetivo de la empresa en Canad debera ser alcanzar una facturacin suficiente para lograr
beneficios en el ltimo ao del plazo de 5 aos definido para este plan. Se supone que, una vez alcanzada
esta situacin, la situacin de la empresa en Canad debera seguir mejorando ao a ao.
Dado este objetivo, la forma de entrada escogida ha sido la implantacin mediante filial. El servicio
necesita un fuerte compromiso e integracin en el mercado objetivo, implicarse a fondo. La captacin
de clientes requiere que se comunique eficientemente el valor aadido que proporciona el servicio y
ganarse la confianza del potencial cliente, para lo que la fuerte implicacin del personal de la empresa
en Canad es vital. Una vez conseguidos los clientes, el servicio es permanente y complejo. Por todo
ello se cree que esta es la forma ms adecuada de entrada. Una filial asegura un desempeo mejor en
todos estos factores, claves para el xito de la empresa, que una sucursal.
Las formas de exportacin directa e indirecta no satisfacen, evidentemente, estos requisitos. El
peligro de que se transmita involuntariamente el know-how de la empresa y la prdida del control sobre
su poltica de precios hacen que se rechace algn acuerdo de colaboracin, por no encontrarse ningn
beneficio apreciable para MHP.
Las limitaciones que impone la enorme extensin del pas han hecho que se escoja centrar la
internacionalizacin en la parte oriental del pas (Toronto, Montreal, Ottawa) y descartar la occidental
(Calgary, Edmonton, Vancouver), por ser ms poblada, ms rica, concentrar mayor actividad econmica
y estar mejor comunicada. Estas mismas razones han llevado a escoger Toronto para ubicar la sede de
la filial. El PIB de Toronto, por s solo, supone casi un 20% del PIB canadiense. En concreto, las oficinas
de la filial se encontrarn en el Downtown o en el Financial District.
La filial contratara en principio a un gerente, un tcnico, un administrativo y un agente en Montreal.

A medida que la empresa fuera logrando clientes, se ampliara la plantilla con telefonistas y ms tcnicos
y administrativos. La variable de la que depende la contratacin es el nmero de trabajadores que fichen
para MHP que tengan en conjunto los clientes.
La relacin entre la filial y la matriz ser fuerte. La matriz realizar ciertos servicios para la filial,
a cambio de los cuales esta pagar un canon. La cuanta del canon se ha calculado mediante una
estimacin de los recursos que se necesitaran en Canarias para proporcionar este servicio a la filial
canadiense. El coste previsto de estos servicios es de 0,38 por trabajador y mes, en concepto de
salarios, ms un 14% del precio de venta que se ha calculado, en concepto del uso de servidores,
pginas web y desarrollo de aplicaciones. En total, la filial pagar a la matriz 1,20 CAD (0,85, al tipo de
cambio de 1,41 CAD/ usado en este trabajo) por trabajador y mes.
0.4 Marketing
El xito de la implantacin depende crticamente de la eficacia de los comerciales encargados de la
captacin de clientes para el servicio. La imagen de marca se adaptar a Canad, para que los clientes
sientan mayor confianza hacia la empresa y la perciban como lo suficientemente implicada y fiable como
para concederle responsabilidad sobre parte de la gestin de recursos humanos.
El gerente ser asesorado y recibir todo el apoyo posible de la matriz, al igual que los comerciales,
que sern supervisados por este. La creacin de bases de datos de clientes para analizar la efectividad
de las medidas tomadas ser imprescindible. La estrategia offline de la filial basada en la venta directa
se apoyar en anuncios a travs de medios especializados, revistas y prensa, y la participacin en ferias.
La estrategia online complementar a la offline. Se ha juzgado especialmente importante la presencia
en LinkedIn, por su papel como generador de leads entre profesionales de recursos humanos de los
potenciales clientes. Con todo ello se busca impulsar y apoyar la insustituible labor comercial.
El precio medio del servicio se ha estimado de 4,5 CAD por trabajador y ao. Para realizar este
clculo se ha partido del precio medio en Espaa y se ha multiplicado por el cociente entre los costes
laborales medios para empresas de ms de 49 empleados en Canad y en Espaa, para recoger la
diferencia entre los recursos que se destinan a personal en las empresas de uno y otro pas. Se ha
tenido en cuenta el impacto en el precio de los sustitutivos, cuyos precios no pueden ligarse a los costes
laborales. Este precio de venta determina que el canon que MHP Canad deber pagar a la matriz
espaola ser de 1,20 CAD (0,85) por trabajador y mes.
0.5 Plan econmico

Se ha tomado una aportacin inicial para
la inversin de 500.000 CAD (aproximadamente
355.000 ). La empresa se servir de fondos
ajenos para realizar esta inversin. En concreto
se propone que se acoja al programa Fonpyme de
COFIDES, por el que puede lograr un prstamo del
50% de la inversin para su proyecto. Asimismo,
la empresa puede beneficiarse de programas
oficiales de la administracin, como ICEX NEXT,
de ICEX.
Se contemplan tres escenarios de ventas,
basados en la ecuacin logstica. Los escenarios
se caracterizan por variaciones en el potencial del
Grfico 0.1
mercado canadiense en relacin al espaol, en

el tiempo que se tarde en lograr el primer cliente
importante y en el tiempo que se requiera para
alcanzar la madurez. El escenario pesimista
prev que, si al final del segundo ao no hay
clientes importantes, se ponga en marcha un plan
de contingencia basado en una poltica de precios
ms agresiva.
La tasa de descuento es del 9,291%. Est
determinada por la tasa libre de riesgo, el riesgo
empresarial, el riesgo del sector, el riesgo de la
adaptacin a Canad y el riesgo de cambio.
Grfico 0.2
En el escenario realista, considerado el

ms probable, se est en prdidas durante los
dos primeros aos del plan. A partir del tercer
ao se empiezan a obtener beneficios, cada vez
mayores. As, el VAN obtenido es finalmente
positivo, 339.576 CAD. Dado que el horizonte
temporal de esta inversin va ms all de los
cinco aos del proyecto su valor residual no ser
nulo, puesto que la filial estar en disposicin de
seguir proporcionando ingresos, incluso mayores
cada ao.
Grfico 0.3
La matriz espaola obtendra cada mes el canon de la filial, que se prev que llegue a ser cuantioso,
de alrededor de 500.000 CAD anuales durante el quinto ao del escenario realista. Se ha contemplado la
posibilidad de que la matriz contrate un seguro de cambio en el mercado forward cuando las comisiones
que reciba de la filial sean lo suficientemente grandes. Sin embargo, finalmente no se recomienda
hacerlo porque estos ingresos se recibirn cada mes, son en principio fijos y, por lo tanto, la contratacin
del seguro solo permitira posponer en el tiempo los efectos perjudiciales (o beneficiosos) que podra
tener una hipottica variacin de los tipos de cambio. La inexperiencia internacional y financiera de la
empresa ha sido la razn fundamental para adoptar esta decisin.
0.6 Conclusiones
La empresa ofrece un servicio y tiene una situacin financiera ideales para la internacionalizacin.
El mercado canadiense es un objetivo adecuado. Su particular estructura empresarial es
especialmente interesante para MHP.
El objetivo del proyecto es lograr beneficios antes del quinto ao del plan. La forma de entrada
juzgada como mejor para ello ha sido la filial.
La poltica de marketing girar en torno a la labor de los comerciales y la venta directa. Cualquier
estrategia offline y online es un complemento a esto.
Se prevn grandes beneficios para la filial. Tambin para la matriz, que recibir el pago de un
canon y lograr experiencia internacional para futuros proyectos.
Por todo ello, se recomienda realizar la operacin.
1. ANLISIS
DE LA SITUACIN1
1.1 INTRODUCCIN
1.1.1 El sector, la empresa y su modelo de negocio1
MHP Sistemas de Control fue fundada en 1995 por Moiss Hernndez Padrn, un empresario de
Lanzarote propietario en aquel entonces de una empresa de telefona. Al intentar adquirir mquinas de
control horario para sus oficinas qued insatisfecho al descubrir que ninguna de las empresas establecidas
en el sector ofreca soluciones integradas2. Para solucionar su problema era necesario realizar muchas
gestiones por separado, relativas al software, al hardware o al mantenimiento de cualquiera de los dos.
Hernndez Padrn cre su empresa para atender el nicho de mercado inexplorado que su problema le
haba hecho detectar: la gestin integral del tiempo en el trabajo como servicio.
MHP instala las mquinas de control de presencia, conserva la propiedad
de estas, y proporciona un servicio integral que incluye asistencia tcnica,
consultora y asesoramiento. A cambio solo cobra una cuota mensual. Con este
modelo de negocio, los clientes no asumen ninguna inversin inicial y pueden
pagar la cuota por el servicio solo cuando lo necesiten, ya que se pueden dar
de baja cuando quieran.
Logo de la empresa.
La gama de productos es pequea, sencilla y

adaptable a las necesidades de los clientes. Desde
los aos 90 la empresa ha proporcionado varios
modelos de mquina y programas, siempre de
fabricacin propia. Ni los terminales ni el software
llevan visible el logotipo ni la marca de MHP, sino que
se personalizan con el logotipo y marca del cliente.
Se define el sector como el de la gestin
integral del control horario como servicio. No existen
competidores directos. Hay empresas que ofrecen
sustitutivos prximos, como el Grupo SPEC y
Digitek. Si bien ofrecen un catlogo de productos
ms variado, no se encargan de la gestin de sus
productos y no integran stos con otros servicios
que impliquen un compromiso continuado. En
ese aspecto, MHP presenta una propuesta ms
innovadora, que proporciona mayor valor aadido
para sus clientes, las empresas.
El terminal TRD-3, ltimo modelo desarrollado y fabricado

por MHP, funciona mediante huella digital.
1. ANLISIS DE LA SITUACIN
La empresa dispone de 1.500m2 de oficinas y unos 35 empleados, entre los que se encuentran
programadores, tcnicos, personal administrativo y delegados comerciales. Desde 2011 ha establecido
delegaciones en las principales ciudades de la pennsula3. Los delegados actan como agentes4. Por
este trabajo perciben el 48% de las cuotas mensuales de los clientes en concepto de comisiones: un
9% por atender los terminales, un 21% por atender a los clientes, y un 18% de comisin por captacin
de clientes nuevos. La razn de este desglose es la existencia de clientes deslocalizados, para los que
estas tareas se distribuyen entre distintos delegados. La gestin de cobros siempre es responsabilidad
de MHP; en caso de algn impago por parte de un cliente, los delegados tienen garantizado su cobro.
Los clientes principales de MHP son administraciones pblicas, en particular organismos
autonmicos, hospitales y ayuntamientos. En 2008, MHP gana un importante contrato con el gobierno
canario para encargarse del control de asistencia de 13.000 funcionarios de la administracin general.
Otro nicho importante es el sector hotelero; entre sus clientes se encuentran las cadenas Lopesan y
H10, con ms de 1.000 y 2.000 trabajadores respectivamente. MHP obtiene el certificado ISO 9001
(Sistemas de gestin de la calidad) en 2004, y el ISO 27001 (Sistemas de gestin de la seguridad de la
informacin) en 20104.
1.2 ANLISIS FINANCIERO

Se analizarn los recursos de los que dispone la empresa para afrontar un proyecto de
internacionalizacin. Se estudiarn para ello los tres ltimos balances de situacin y cuentas de prdidas
ganancias disponibles, que ha proporcionado la empresa. Aunque se ha tenido acceso a las cuentas
provisionales de la empresa de 2014, estas an no son definitivas, por lo que se han utilizado las de
2013, 2012 y 20115.
Grfico 1.1. Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia
1.2.1 Anlisis del balance

La empresa goza de una situacin financiera muy buena (grfico
1.1). El activo no corriente representa un 40% del total, porcentaje que
ha disminuido durante los ltimos aos mientras que ha aumentado el
activo total. El patrimonio neto supone tres cuartas partes del pasivo
total de la empresa y el pasivo corriente apenas suma una dcima
parte del total. As, la empresa tiene un fondo de maniobra positivo
y muy elevado, como puede verse en la tabla 1.1. A continuacin se
profundizar en el anlisis de las masas patrimoniales.
FONDO DE MANIOBRA
2011
1.616.978
2012
1.323.726
2013
2.287.708
Tabla 1.1. Fuente: MHP.
Activo y pasivo
El activo no corriente se compone principalmente del inmovilizado tanto material como intangible
del que la empresa dispone. El activo corriente es el 60% del activo total. Est compuesto por efectivo
e inversiones financieras a corto plazo. La suma de ambos conceptos fue 2,34 millones de euros. Por lo
tanto MHP cuenta con los recursos necesarios para afrontar un plan de internacionalizacin.
La financiacin ajena de la empresa se divide a partes iguales entre acreedores comerciales y
deudas con bancos a largo plazo. Sin embargo, lo ms destacable es que los fondos propios representan
tres cuartas partes de la financiacin total de la empresa. Se observa en el grfico 1.2 que el aumento de
los fondos propios en los ltimos cinco ejercicios (121%) se debe a que MHP ha tenido beneficios que
ha mantenido en la empresa. Durante los ejercicios 2009-2012 un 80% ha sido destinado a reservas.
Grfico1.2. Fuente: P. de internacionalizacion de MHP en Francia

2009
2010
2011
2012
2013
3.005
3.005
3.005
3.005
3.005
Reservas
784.532
1.149.318
1.583.709
1.920.308
2.282.497
Resultado de Ejercicios anteriores
254.672
254.672
254.672
254.672
254.672
Resultado del Ejercicio
484.768
554.391
456.599
362.189
884.764
6.104
6.104
6.104
6.104
6.104
1.533.099
1.967.490
2.304.089
2.546.278
3.391.042
Escriturado
Subvenciones, donaciones, etc.

TOTAL
Tabla 1.2. Fuente: MHP
1.2.2 Anlisis de la Cuenta de Prdidas y Ganancias

Puede deducirse de la tabla 1.3 que la empresa tiene un margen sobre sus ventas del 34%. El
gasto ms importante de la empresa es el de personal (36% de los ingresos). El gasto medio por
trabajador fue de alrededor de 25.000 . El Impuesto de Sociedades es de solo el 1% de los ingresos
por estar MHP radicada en Canarias y ser este impuesto el 4% del resultado para las empresas de esta
Comunidad Autnoma.
2009
2010
2011
2012
2013
1.635.147
2.005.050
2.090.200
2.136.813
2.466.626
EBIT
542.619
603.859
497.026
398.790
886.035
EBITDA
599.561
658.255
554.907
524.749
1.043.100
Resultado
484.786
554.391
456.599
362.189
844.764
Ingresos
Tabla 1.3. Fuente: MHP
10
Grfico 1.3. Cuenta de prdidas y ganancias. Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia
1.2.3 Evolucin de resultados

Tanto los ingresos de explotacin como el resultado del ejercicio han aumentado ejercicio a ejercicio
durante los ltimos cinco aos. Entre 2009 y 2013, el resultado de explotacin creci un 75%, como
indica el grfico 1.4.
Ingresos de explotacin
EBIT
EBITDA
Resultado del ejercicio
Grfico 1.4. Fuente: Proyecto de internacionalizacin

de MHP en Francia
1.2.4 Anlisis de ratios

Por ltimo, analizando (tablas 1.4) a travs de ratios la liquidez, el endeudamiento y la rentabilidad
de la empresa6, se puede concluir en lnea con lo ya comentado que se trata de una empresa con
una muy alta rentabilidad, muy capitalizada, con muy poca deuda y por lo tanto sin gastos financieros
significativos, con un modelo de negocio exitoso y con una situacin financiera inmejorable para iniciar
un proyecto de expansin internacional.
Ratio de liquidez general (ac/pc)
2011
2012
2013
6,97
4,38
5,43
ROA (ebit / activo)

2011
2012
2013
14,36%
10,38%
18,98%
11
Estructura de endeudamiento (nc/pc)

2011
2012
2013
3,27
1,77
1,47
ROE (Resultado del ejercicio / pn)

2011
2012
2013
19,82%
14,22%
24,91%
Nivel de endeudamiento (pn / p)

2011
2012
2013
199,27%
196,64%
265,44%
Cobertura de gastos financieros (ebitda / cf)

2011
2012
2013
396,93
1.790,95
534,10
Periodo medio de cobros (saldo medio clientes / ventas x 365)

2011
2012
2013
85,91
76,53
62,74
Tablas 1.4. Fuente: MHP
1.3 EL SECTOR DE ACTIVIDAD

1.3.1 Definicin del sector de actividad
La actividad de MHP se enmarca en el sector de servicios para el control horario en el trabajo. El
sector engloba a las empresas que proporcionan un servicio integrado, de mquinas, software y su
mantenimiento. Otras empresas, que comercializan solo mquinas o software, se consideran sustitutivas.
Los clientes potenciales del sector son:
Empresas.
Instituciones pblicas.
12
Segn datos del Directorio Central de Empresas (DIRCE), para Espaa se tiene que:
Tipo de empresa
Pequea (10-49)
Mediana (50-249)
Grande (ms de
250)
Mediana + Grande
107.784
18.011
3.839
21.850
2.468.506
1.970.779
4.514.676
6.485.455
N de empresas
N de empleados
Tabla 1.5. Fuente: DIRCE7
En las administraciones pblicas, los datos son los siguientes:

Tipo de administracin
Nmero de empleados
Administracin pblica estatal
540.658
1.277.212
Administraciones de las CC.AA.

Administracin local
556.260
Universidades
148.697
TOTAL
2.522.827
Tabla 1.6. Fuente: Ministerio de Hacienda y Administraciones
Pblicas8
El mercado potencial estar formado por todas las empresas medianas y grandes y todos los entes
pblicos. Se considera que las empresas de menos de 50 empleados no forman parte del mercado
potencial del sector. Con estos datos se tiene que el mercado potencial lo constituyen 21.850 empresas
privadas y 18.863 entes pblicos8. Estas organizaciones cuentan en total con 9 millones de empleados.
El servicio ofrecido a todos los clientes es el mismo. Consiste en unas mquinas para fichar
mediante una tarjeta, huella o similar. El empleado registra sus horas de entrada y salida del trabajo. Un
software asociado se encarga del procesamiento y guardado de los registros en una base de datos. No
hay diferencias entre los servicios que recibe cada cliente ms all de la personalizacin del horario y
calendario laboral que cada empresario solicite, lo que se denomina parametrizacin.
MHP ha dado servicio a unos 100.000 trabajadores al mes, segn datos de la empresa. El ratio
empleados/mquina es de algo ms de 40 en los ejemplos analizados9. Con este valor de 40 y un precio
promedio de 2,6 por empleado y mes, calculado a partir de los ingresos de la empresa, se obtiene un
ingreso de 1.248 por mquina y ao.
En el sector de MHP solo hay sustitutivos, que satisfacen la necesidad de control de acceso y la
de control horario, que venden tanto hardware como software pero que no operan en la modalidad
servicio. Las principales empresas de este tipo son Grupo SPEC y Digitek. Se basan en modelos de
negocio basados en la venta; estn orientadas hacia la seguridad y el control de accesos, y, por las
peculiaridades de su sector, ofrecen un catlogo de productos ms amplio. Hay otras empresas, como
WinWorld y Systempin, que ofrecen un producto ms econmico. En el Proyecto de internacionalizacin
de MHP en Francia se obtuvo la comparativa de precios (tabla 1.7) mediante un store check en el que
se solicitaba a cada empresa presupuesto para un cliente con 50 empleados y una mquina de fichaje
biomtrico.
Digitek
Grupo SPEC
WinWorld
Systempin
Garanta
2 aos
2 aos
2 aos
2 aos
Mantenimiento incluido
1 ao
1 ao
2 ao
2 aos
3.872
429
395
387,20
Costes iniciales
Mantenimiento anual
4.040 - 4.360
741-821
MHP
1.200 10
Tabla 1.7. Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia
13
Por la naturaleza del sector, los proveedores no tienen mucha relevancia. MHP y sus competidores
necesitan material informtico y de oficina, as como los componentes necesarios para producir las
mquinas, y todos stos son elementos poco valiosos por separado y relativamente fciles de sustituir.
MHP fabrica sus mquinas de fichar a medida que las necesita, y de esta forma evita realizar pedidos
grandes a sus proveedores de componentes. La finalidad principal de esta poltica es evitar la acumulacin
de mercancas en el almacn, pero el poder negociador sobre los proveedores tambin se ve atenuado
como resultado. Cada mquina de fichar supone unos gastos de 380, segn la empresa.
1.3.2 Anlisis externo genrico

1.3.2.1 Microentorno
Se van a tener en cuenta dos tipos de variables para el anlisis del sector, las barreras por
segmentacin del mercado, es decir, la especializacin necesaria para hacerse con una parte significativa
del mercado, y las barreras por economas de escala, que son proporcionales al tamao que necesita
una empresa para ser viable.
En este caso, la existencia de economas de escala parece poco relevante, no supone una barrera
que imposibilite la entrada al sector. Los ahorros vinculados al tamao no son muy significativos y se
obtienen en gastos con poco impacto en la cuenta de prdidas y ganancias. Un mayor tamao s permite
cubrir un mayor rea geogrfica. El tamao permite, a travs de los primeros clientes importantes, hacerse
un nombre que permita conseguir otros nuevos. Las barreras para acceder al mercado vinculadas al
tamao se consideran, por lo tanto, las tpicas en un servicio B2B.
Las barreras por diferenciacin en el sector provienen del hecho de que las empresas proporcionan
un servicio muy especfico, que est dirigido a un tipo particular de cliente, empresas grandes e
instituciones pblicas, con una necesidad muy concreta, el control del tiempo en el trabajo como servicio.
Los clientes requieren los informes que contienen los datos ya procesados, que liberan en gran parte
a los departamentos de recursos humanos de la gestin de estos datos. El sector est especializado
exclusivamente en este tipo de servicio. No satisface las necesidades de empresas que necesitan
otro tipo de producto, como podra ser el control de acceso -en el que est especializado un grupo
de sustitutivos- y no sustituye completamente la labor realizada por los departamentos de recursos
humanos. El sector est muy especializado en lograr la mxima satisfaccin para aquella empresa que
desee un servicio integrado de gestin del horario en el trabajo y en lograr proporcionar este servicio
a un precio competitivo. Por ello, las barreras de entrada por especializacin se consideran bastante
relevantes.
El sector as definido est copado por una sola empresa, MHP, que ha creado este tipo de
servicio integrado. La posibilidad de nuevos entrantes es relevante, puesto que es un servicio nuevo
que proporciona una alta rentabilidad. Introducirse en el mercado tiene cierta dificultad, por lo que se
considera que esta posibilidad es, en base a las barreras de entrada citadas, media. La capacidad
estructural para lograr beneficios sera muy alta, puesto que los competidores ofrecen un servicio nuevo,
a empresas, especializado y en un sector en el que hay pocas empresas presentes y no es fcil entrar.
Los datos de la nica empresa del sector respaldan este anlisis.
1.3.2.2 Cinco fuerzas de Porter

Posibilidad de nuevos entrantes: media. La inversin necesaria para entrar en el sector no
es elevada, por no haber economas de escala, pero se necesita tener el prestigio, la visibilidad y la
confianza asociados a la experiencia. El componente de especializacin proviene de que el negocio sea
B2B y tecnolgico, puesto que el mercado hacia el que se dirige el producto est limitado y tiene unas
necesidades concretas.
14
Impacto de los sustitutivos: bajo. El impacto de los sustitutivos depende de la necesidad del
cliente. El impacto de los sustitutivos no integrados es bajo porque no satisfacen la misma necesidad.
En el caso de clientes que ya tengan contratado el servicio su impacto ser muy bajo. En el caso de
clientes que nunca hayan tenido este tipo de servicio, el impacto ser medio-bajo, puesto que el sector
ofrece una solucin integrada que supera a las de sus sustitutivos. El impacto de los especialistas en
seguridad y control de acceso es medio porque limitan el mercado a empresas con menores necesidades
de seguridad.
Capacidad para fijar precios: media. Por no haber competencia directa. Los sustitutivos cercanos
son los que limitan esta capacidad. El precio depende de la capacidad de la empresa para transmitir el
valor aadido que proporciona el servicio de MHP.
Poder de negociacin de y sobre los clientes: medio. Los clientes grandes concentran
demanda, luego su impacto en la cuenta de PyG es grande. Sin embargo, es difcil dejar el servicio por
su especificidad y la concentracin de la oferta. El cliente pblico impone un precio mximo, que no
afecta mucho al margen por ser los sustitutivos ms caros. El servicio no es imprescindible para aquellas
empresas que nunca lo hayan contratado, aunque los clientes que ya lo reciben estn disuadidos de
contratar a otra empresa, por los gastos extra que supondra cambiar y las pocas posibilidades de
obtener un mejor precio, o de abandonarlo, ante las prdidas asociadas a descuidar la gestin de
recursos humanos.
Poder de negociacin de y sobre los proveedores: bajo. Las mquinas son de fabricacin propia
y se construyen a partir de componentes fciles de adquirir. Los proveedores no suponen un porcentaje
elevado de los gastos y viceversa. La oferta y la demanda estn muy fragmentadas.
Rivalidad entre competidores: inexistente por ser MHP la nica empresa del sector.
Rentabilidad alcanzable: los factores que afectan a la rentabilidad son los sustitutivos, los clientes
y los hipotticos nuevos entrantes. La rentabilidad posible es muy alta, porque como ya hemos visto
ninguno de los factores mencionados tiene un impacto elevado sobre la rentabilidad.
1.3.2.3 Ciclo de vida de la actividad

El ciclo de vida de una empresa comprende desde la concepcin de la idea hasta su salida del
mercado, pasando por las fases de introduccin, crecimiento y expansin. MHP ofrece un servicio
nuevo, que ha desarrollado y perfeccionado durante sus 15 aos de existencia, y se encuentra en
fase de crecimiento. La caracterstica que distingue al servicio de sus sustitutivos, que estn en fase
de madurez, es que el servicio que propone MHP integra las mquinas y el software con la gestin y
mantenimiento, lo que no se haba hecho antes. La cartera de clientes est en expansin, las ventas
continan en aumento y el servicio no ha alcanzado todava su madurez, como prueban los resultados
de explotacin y el margen de beneficio que obtiene la empresa, nica constituyente del sector.
En el grfico 1.5, extrado de la memoria de MHP adjunto a las cuentas anuales de 2014, se
observa que la fase de introduccin dura hasta 2008, momento en el que la empresa ya tiene suficiente
tamao para ganar la licitacin del Gobierno de Canarias por casi un milln de euros anuales11. Desde
entonces, ha estado en fase de expansin hasta la actualidad.
El periodo de crecimiento del sector, largo y que todava se prolonga, se corresponde con las
caractersticas propias de un sector especializado, B2B, donde penetrar en el mercado y obtener la
condicin de especialista es difcil, puesto que se hace necesario lograr confianza, prestigio y visibilidad
suficientes entre los potenciales clientes.
15
Grfico 1.5. Fuente: MHP
1.3.2.4 Anlisis PEST

1) Entorno Legal
El entorno legal tiene impacto en tres puntos fundamentales, la proteccin de datos y los posibles
cambios en la legislacin laboral y la tendencia de las AA. PP. hacia un mayor seguimiento de la jornada
laboral de los funcionarios.
a) Derechos Fundamentales en materia de Intimidad y Proteccin de Datos12
La gestin de personal conlleva gran cantidad de derechos y obligaciones entre empresario y
trabajadores. Desde la externalizacin de la gestin de nminas pasando por los datos relativos a la
prevencin de riesgos laborales, son muchos y muy variados los intercambios de datos en el mbito
empresarial. El sector de Servicios para el Control Horario en el Trabajo, debe cumplir con la normativa
garantizadora de la proteccin de datos. En las empresas es obligatoria la implantacin de sistemas
para la proteccin de datos.
En el plano europeo, una nueva normativa busca reforzar el control de las personas sobre sus
datos y facilitar a las empresas el salto a la economa digital, para armonizar el nivel de proteccin en
toda la UE. Propone endurecer las normas sobre transferencias de datos a pases terceros y aumentar
las multas contra empresas que incumplan la ley. El borrador del texto del futuro reglamento europeo
de proteccin de datos estar listo en 2016 y, tras su tramitacin, se empezar a aplicar en el primer
semestre de 2018.
b) Legislacin laboral13
La legislacin laboral espaola es restrictiva en varios aspectos como las horas extraordinarias, la
duracin de las jornadas laborales, el trabajo nocturno y en das festivos y las vacaciones.
Duracin de la jornada laboral: la jornada normal de trabajo constar de un mximo de 9 horas
al da y 40 a la semana en un periodo de referencia de 12 meses consecutivos.
Horas extraordinarias: los convenios colectivos o los contratos individuales establecern si se
pagan las horas extras o si se compensan con tiempo libre. Las horas extra son voluntarias y
estn prohibidas para los trabajadores que trabajen en turno de noche.
16
El trabajo nocturno: es el realizado entre 10 de la noche y 6 de la maana. Un trabajador que

realiza un tercio de sus horas de trabajo en este horario tendr la consideracin de trabajador
nocturno. Los trabajadores no pueden realizar ms de 8 horas durante la noche como promedio
durante un perodo de 15 das. El trabajo nocturno tiene una retribucin adicional conocida
como plus de nocturnidad que deber venir fijada en el convenio colectivo, a menos que el
salario se establezca teniendo en cuenta que se trata de trabajo nocturno.
Trabajo en das festivos: el empleador deber proporcionarle al empleado un da de fiesta
compensatorio o remunerarle las horas al 175% de las horas normales.
c) Control y seguimiento de la jornada y horario de trabajo en la Administracin Pblica14
Las Administraciones Pblicas tienden cada vez ms a controlar de forma activa la presencia de los
trabajadores durante su jornada laboral.
Impacto en el sector: cuanto ms complejas sean las restricciones impuestas por la legislacin laboral,
ms tiles sern los servicios de control horario que permitirn tener todos los datos registrados. Es
adems muy relevante que el registro lo realice una tercera parte porque en caso de conflictos laborales
entre empleados y empleadores, los fichajes registrados se pueden presentar en un juicio como pruebas
periciales. Asimismo, la resolucin reglamentaria obliga a disponer de al menos un sistema de control
horario en cada centro de trabajo de la Administracin Pblica. El sector asegura de esta manera un
mercado objetivo de unos 19.000 entes pblicos.
2) Entorno poltico
La agencia de calificacin de riesgo Moodys seala como un riesgo en 2015 la posible incertidumbre
poltica que pueda surgir a raz de las elecciones generales. En su ltimo informe15, Moodys afirma que
el panorama poltico espaol es imprevisible este ao. No obstante, la calificacin de Espaa sigue
siendo un aprobado (Baa2). La incertidumbre poltica actual hace difcil prever si tras las elecciones los
nuevos gobiernos sern ms tendentes a aumentar el gasto pblico.
3) Entorno econmico
a) Coyuntura econmica
Segn las previsiones del Banco de Espaa para la economa espaola en el bienio 2014-2015,
el PIB, el consumo privado y el empleo crecern. Se prevn crecimientos del 3,1% y del 2,7% de la
economa espaola para los aos 2015 y 2016, los mejores desde 200716. Las previsiones del FMI para
el mismo periodo son de un 3,1 y un 2,5%17. El banco de Espaa estima que se invertir la tendencia de
los ltimos aos para entrar en una dinmica virtuosa de creacin de empleo, aumento del consumo de
las familias y de las importaciones.
Impacto en el sector: la empresa privada tendr ms capital disponible para invertir en mejorar la
eficiencia de su fuerza laboral. Aumentan las posibilidades para que se implante o se modernice el
sistema de control horario.
b) Escasez de crdito
El crdito ha estado restringido en los ltimos aos, lo que ha dificultado la financiacin de las
empresas. Sin embargo, la agencia de calificacin Moodys ve seales de cambio y considera que la
escasez de crdito, est tocando fondo en Espaa18.
17
Impacto en el sector: el crdito es una pieza clave para cualquier empresa de este sector que
quiera comenzar la internacionalizacin de sus actividades.
4) Entorno tecnolgico
Proceso de Informatizacin de la Administracin Pblica: la Ley 30/1992, trata la incorporacin
de las tcnicas electrnicas, informticas y telemticas a la actividad administrativa y a las relaciones
entre los ciudadanos y las Administraciones Pblicas. La norma opta de forma clara y especfica por
la tecnificacin de la actuacin administrativa frente a las tendencias burocrticas formalistas, para
terminar con la disociacin entre normativa y realidad.
Impacto en el sector: la apuesta de la Administracin Pblica por las nuevas tcnicas facilita el proceso
de licitacin pblica para empresas con tecnologa puntera frente a competidores y sustitutivos que
utilicen sistemas tradicionales.
5) Entorno social
a) Absentismo laboral: se define como el porcentaje de las horas no trabajadas (sin contar
vacaciones ni festivos) respecto a la jornada pactada efectiva. Supone prdidas de miles de millones
de euros a las empresas espaolas cada ao. La situacin econmica ha provocado un cambio en la
tendencia del absentismo de los ltimos aos en Espaa, con una continua reduccin de la tasa. El
absentismo espaol se caracteriza por tener mayor incidencia en las empresas de mayor tamao y por
estar relacionado inversamente con el nivel de desempleo. Con una media de 10,7 das de ausencia por
trabajador y ao, Espaa se sita como el segundo pas con mayor nivel de bajas laborales despus de
Suiza. Son los pases con mayor proteccin social los que copan las primeras posiciones de este ranking.
Impacto sobre el sector: existe una alta correlacin entre el absentismo laboral e instalacin de
sistemas de control horario en la empresa privada19. La esperada bajada del desempleo en Espaa en
los prximos aos puede llevar a que crezca el absentismo laboral y a que ms empresarios intenten
abordar este problema instalando un sistema de control horario (tabla 1.8).
Bajas laborales (promedio de das perdidos por trabajador y ao)
Promedio
Promedio
Promedio
1960 - 1993 1994 - 2008 2009 - 2011
Media
Tendencia
Desviacin
tpica
Desv. tpica
(% media)
Suiza
10,4
10,9
n.d.
10,9
Alza moderada
0,4
3%
Espaa
9,4
12,0
9,2
10,7
Cambiante
2,0
18%
Finlandia
8,3
8,2
9,3
8,4
Alza moderada
0,7
8%
Estonia
8,4
8,3
7,9
8,3
Estable
1,1
13%
Dinamarca
6,6
7,1
7,0
7,0
Estable
0,4
6%
Canad
6,5
7,0
7,9
6,8
Alza moderada
0,6
9%
Australia
6,3
7,1
n.d
6,6
Alza moderada
0,5
8%
EE.UU.
5,2
4,5
3,7
4,8
Decreciente
0,6
12%
Tabla 1.8. Fuente: Adecco20
18
1.3.2.5 La cadena de valor

El modelo de negocio de MHP se basa
en la personalizacin de servicios de recursos
humanos.
El modelo de Gustavo Mata21 sobre
la cadena de valor, que se muestra
esquemticamente en el grfico 1.6, explica
cmo el conocimiento del cliente y del mercado
son los pilares fundamentales de la creacin
de valor, y cmo partiendo de ah se construye
el modelo de negocio. En cada una de las
etapas podemos identificar factores clave que
contribuyen al xito de la empresa:
Grfico 1.6. Fuente: Gustavo Mata
Anlisis del cliente y de su necesidad: en l se basa la propuesta esencial del negocio, se trata
de identificar qu necesita el cliente en cuanto a gestin de recursos humanos segn el tamao
de su plantilla, su organizacin actual y la legislacin vigente.
Anlisis de la competencia: qu ofrece la competencia actualmente, cules son sus precios y
qu prcticas han llevado al xito a las empresas del sector. Teniendo en cuenta que no hay en el
mercado ninguna compaa que ofrezca exactamente los mismos servicios que MHP, el anlisis
se basa sobre todo en los sustitutivos cercanos que comercializan mquinas de control horario y
que pueden o no ofrecer servicios extra de mantenimiento, software o consultora.
Propuesta de marketing: la satisfaccin del cliente y la duracin de la relacin comercial
depender del buen desempeo en este punto. Aqu destacan la innovacin en la maquinaria
y el software, la facilidad de uso del producto y la calidad de los servicios complementarios, etc.
Esto es especialmente importante en el sector cuyos ingresos provienen nicamente del cobro
de cuotas mensuales: cada cliente seguir generando ingresos indefinidamente mientras est
satisfecho con el servicio recibido.
En cuanto a la comercializacin, destaca como elemento fundamental la calidad del equipo de
ventas, ya que se trata de un producto B2B, novedoso, y aparentemente ms caro a largo plazo que los
productos sustitutivos por lo que es necesario convencer al cliente de su valor aadido.
1.3.2.6 Factores clave de xito del sector

Poltica de precios: el cobro de una cuota mensual es el principal diferenciador de MHP
y una de las claves de su xito. Es determinante para la captacin de empresas pequeas
y medianas que disponen de menos recursos, tienen una estructura ms simple y menos
capacidad para realizar inversiones.
Calidad del equipo de ventas: se trata de un producto poco conocido en el mercado potencial
que aporta un alto valor aadido. La capacidad del equipo de ventas de transmitir este valor
aadido ser imprescindible para el xito.
Fidelizacin de la cartera de clientes: los clientes pueden optar en cualquier momento por
contratar los servicios de un competidor, sustitutivo o simplemente abandonar el control horario.
Para fidelizarlos se antojan esenciales la innovacin, la integracin de nuevos servicios, la
personalizacin del producto, la atencin al cliente, y el servicio postventa.
Otros factores clave de xito pueden ser la facilidad de utilizacin del software y la capacidad para
cumplir los requisitos exigidos para participar en licitaciones y obtenerlas.
19
1.4 ANLISIS DAFO

A partir del anlisis realizado del entorno genrico y especfico, se ofrece a modo de sntesis un
anlisis DAFO en la tabla 1.9 (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
Oportunidades
Fortalezas
Capacidad para fijar precios
Poltica de precios
Restricciones de la normativa laboral
Fidelizacin de la clientela
Control horario y TICs en las AA. PP.
I + D
Coyuntura econmica
Recursos financieros
Absentismo laboral
Ausencia de competidores directos
Amenazas
Debilidades
Posibilidad de nuevos entrantes

Servicios sustitutivos
Restricciones en proteccin de datos
Falta de experiencia internacional
Incertidumbre poltica
Escasez de crdito
Tabla 1.9. DAFO. Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia
1.5 OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

1.5.1 Nuevos servicios. Laycos y Entrena
MHP es consciente de la importancia de ofrecer nuevos servicios a sus clientes. Por ello, ahora
mismo se encuentra inmersa en el desarrollo de varios proyectos, que se aadiran a su servicio integral.
Laycos es una red social profesional que est actualmente en fase de desarrollo. La compaa espera
que abra un nuevo mercado respondiendo a las necesidades de gestin de informacin y comunicacin
interna dentro de las empresas.
Laycos ofrece contacto directo con MHP, separacin de los asuntos de la empresa con sus
empleados de otros servicios de mensajera ms generales como el correo electrnico, un diseo gil
basado en ventanas dentro de la plataforma, avisos al usuario a la manera de las redes sociales y un
calendario de tareas profesionales flexible que ayuda a la gestin de horarios. Todo ella redunda en
la liberacin de tiempo del departamento de recursos humanos, ya que permite responder a todas las
incidencias dentro de un horario determinado, en lugar de por telfono en distintos momentos de la
jornada laboral.
20
Entrena es una plataforma que

ofrece cursos online de formacin a los
empleados. Se trata de cursos cortos,
de unas 10 horas, pensados para que
los empleadores puedan solicitar a sus
empleados que completen sus jornadas
laborales con ellos en caso de que no
lleguen al nmero mnimo de horas
estipulado en sus contratos.
Capturas de pantalla del portal. Fuente: Laycos.net
1.5.3 Internacionalizacin
MHP ha demostrado tener un modelo de negocio de xito en Espaa y, aunque es indudable que
hay mucho margen para la expansin nacional, puede ser ms interesante dirigirse a nuevos mercados.
Internacionalizarse ofrece oportunidades muy atractivas; varios pases de nuestro entorno tienen
regulaciones laborales complejas y problemas de absentismo laboral, por lo que podran beneficiarse
enormemente de las soluciones que ofrece MHP. El sector pblico, uno de los principales clientes de
MHP en Espaa, es un mercado con mucho potencial ya que emplea a porcentajes muy amplios de la
fuerza laboral en algunos de nuestros pases vecinos.
1.5.4 Negocio online (e-Business)

Dadas las caractersticas del servicio, B2B, el negocio online no es muy relevante. Sin embargo,
esto no quiere decir que la presencia en Internet y un buen posicionamiento sean opcionales. A da de
hoy, una web corporativa completa, intuitiva y adaptada a dispositivos mviles es condicin sine qua non
para ser competitivo.
El sitio web de MHP (www.mhp.es), proporciona buena informacin y diferencia desde un principio
el sitio web entre sus clientes del sector privado y las administraciones pblicas. Ahora bien, podra ser
mejorada con un diseo ms minimalista e intuitivo. El pblico objetivo de MHP son las empresas y la
administracin pblica por lo que se descarta una web orientada hacia el e-commerce, ms propio de
entornos B2C. La web corporativa debe ofrecer informacin general sobre la empresa y sus servicios
de manera accesible.
El posicionamiento online de MHP en la actualidad es mejorable ya que cuenta con una escasa
puntuacin de 56/100 en Woorank22. Debera mejorarse mediante un plan digital que incluya, entre
otros: mejora en el cdigo fuente, revisin de la coherencia e importancia de las palabras clave, etiqueta
Google Publisher para poder ser asociado con Google +, canonicalizacin de la IP23, eliminacin de los
guiones bajos de la URL, mejora del formulario de conversin y aumento del trfico mediante un plan de
contenidos de calidad, entre otros.
La presencia de MHP en las redes sociales es relativamente buena con 925 seguidores en su
cuenta de Twitter y 131 seguidores en la de LinkedIn a 9 de agosto de 2015. MHP debera generar ms
contenido de calidad y actualizado promoviendo el dilogo distendido con los seguidores. En resumen,
toda la estrategia de la web corporativa y las redes sociales deber estar orientada a proporcionar
informacin simple, clara, actualizada y de calidad a los clientes actuales y potenciales.
2. ESTUDIO DEL
MERCADO OBJETIVO: CANAD
2.1 CRITERIOS DE ANLISIS
Se va a analizar el mercado objetivo del proyecto de implantacin, Canad. Se han analizado
criterios generales del pas y criterios especficos del sector. Los criterios generales se han dividido en:
Proximidad geogrfica y cultural del mercado objetivo.
Situacin econmica y poltica general del mercado de destino.
Costes fiscales y de implantacin para empresas extranjeras en el mercado de destino.
Y los criterios especficos en:
Tamao del mercado objetivo.
Potencial del mercado objetivo. Particularidades que afectan a la oferta y a la demanda.
La evaluacin de cada criterio se har tomando como referencia a Espaa. Se ha decidido usar una
escala semafrica traducible a numrica para evaluar cada criterio. Las notas posibles son Bueno
(verde, 2), Regular (amarillo, 1) y Malo (rojo, 0). Se ha decidido otorgar el doble de peso a los criterios
especficos del sector que a los criterios generales del pas por considerarse una forma adecuada de
ponderar su impacto en la introduccin de un servicio de este tipo en un pas extranjero.
2.2 CARACTERSTICAS GENERALES

2.2.1 Criterios geogrficos y culturales. Proximidad
La distancia entre Canad y Canarias, sede de MHP, es considerable. Dado que el servicio no
requiere transportes de mercancas significativos, esto no es determinante. El mercado cuenta con
conexiones areas regulares con las islas y la pennsula. La gran diferencia horaria es un obstculo para
la comunicacin eficiente matriz-filial, muy necesaria en las primeras etapas del proceso. Por tanto, la
proximidad geogrfica se evala como regular en este caso.
La proximidad cultural es un factor importante para un negocio como el de MHP en el que la relacin
de confianza que se establece entre el cliente y la empresa es esencial. El idioma, los hbitos de trabajo
y los sistemas tpicos de organizacin en cada pas son algunos de los factores que se engloban bajo
esta etiqueta. De acuerdo a ICEX24, en 2013 haba 38 empresas espaolas implantadas en Canad. Se
ha considerado que en el caso de Canad este factor es regular.
22
2. ESTUDIO DEL MERCADO OBJETIVO: CANAD
2.2.2 Criterios macroeconmicos y polticos. Estabilidad, tendencias

Situacin econmica: Canad es un pas desarrollado que se encuentra entre las primeras
economas del mundo, con perspectivas de crecimiento razonablemente buenas y estables
(tabla 2.2). Para el FMI25, Canad todava no est creciendo a pleno rendimiento, se espera
un crecimiento de en torno al 3% anual para 2020. La moneda de Canad, el dlar canadiense
(CAD), se ha apreciado un 10% desde 2014 respecto al euro (EUR), aunque se ha depreciado
un 20% frente al dlar (USD)26. El FMI y la OECD27 han sealado que la bajada del precio
del petrleo podra tener efectos negativos en las exportaciones, que estn en proceso de
redirigirse a productos no energticos, proceso favorecido por la depreciacin frente al USD.
As, se prev un crecimiento del 1,5% para 2015, que ascendera al 2,1% en 2016.
Canad
Poblacin (millones)
35,2
PIB nominal (m. de mill. de $)
1,844
Tasa de desempleo (%)
6,9
ndice de corrupcin
8,1 (puesto 10)
IDH
0,902 (puesto 8)
ndice GINI
Salario mnimo estatal (CAD/ao)
0,321
20.696 - 22.880
Ranking Doing Business
16
Riesgo pas COFACE
A1
Business Climate
A1
Tabla 2.1. Fuente: elaboracin propia a partir
de datos de COFACE, BM y Min. de AA. EE.
Canad
2013
2014
2015
2016
Crec. (%)
2,0
2,5
1,5
2,1
Tabla 2.2. Crecimiento. Datos y estimacin (2013-2016)

Fuente: World Economic Outlook, July 2015. FMI
Estabilidad poltica: los indicadores de riesgo poltico consultados (COFACE)28 apuntan a que
la situacin de Canad es excelente (tabla 2.1). La posibilidad de impago debida al riesgo pas
es mnima.
En base a estos datos, se juzga el entorno macroeconmico y poltico como bueno.
2.2.3 Costes fiscales y de implantacin

Canad es un pas industrializado tradicionalmente bien juzgado en los ndices relativos a la
exportacin de servicios y a las inversiones extranjeras, tanto del Banco Mundial (BM) o de la OECD,
como de gobiernos como el estadounidense29. El pas carece de obstculos importantes a la exportacin
de servicios. Su administracin proporciona gran cantidad de informacin telemticamente, a travs de
la agencia The Canadian Trade Commissioner Service30.
Segn el FDI Regulatory Restrictiveness Index (FDI RRI)31 y el Services Trade Restrictiveness
Index (STRI)32, de la OCDE, Canad, aunque protege ciertos sectores estratgicos, no pone trabas a la
inversin extranjera en el sector de MHP. El STRI indica que entre los servicios informticos la posicin
de Canad es mucho mejor que la del promedio. Por ltimo, segn el informe Investment Across Borders
(IAB)33, del BM, es especialmente destacable la facilidad para abrir un negocio con capital extranjero.
Se han distinguido dos factores dentro de este grupo, ponderados en una escala 1-5:
23
Costes implantacin (Importancia 2): el precio del alquiler de una oficina y los sueldos de
los empleados dedicados a la internacionalizacin. No existen especificidades en el mercado
canadiense, ni costes extra significativos. Se juzga como bueno.
Carga impositiva34 (Importancia 4): la carga impositiva es
uno de los criterios ms importantes para decantarse por
uno u otro pas, al gravar de forma indirecta el servicio. El
tipo general del impuesto de sociedades es de un 26,5%
en Canad. Existe un impuesto federal equivalente al
IVA, el Goods and Services Tax (GST), de un 5%, mayor
en algunas regiones, don de se denomina Harmonized
Sales Tax (HST). El factor se juzga como bueno.
Impuesto
Sociedades (%)
IVA (%)
Tipo
26,5
5 - 15
Tabla 2.3. Fuente: KPMG
Existe convenio de doble imposicin internacional con Canad, publicado en el BOE en 1981,
y un protocolo que lo modifica publicado en el BOCG en marzo de 2015, lo que resuelve una hipottica
repatriacin de beneficios35.
As, el criterio se evala globalmente como bueno para el mercado canadiense.
2.3 CARACTERSTICAS ESPECFICAS

2.3.1 Tamao del mercado
Segn los datos del servicio estadstico canadiense, el nmero de empleados pblicos es de
3,586 mill. de personas en mayo de 201536, de los que 0,514 mill. trabajan para la administracin
federal37. Segn las ltimas comparativas de la OCDE, aproximadamente el 20% de la fuerza laboral
canadiense trabaja en el sector pblico. Esto sita a Canad muy cerca de la media de la OCDE, por
encima de pases como Francia, Alemania o Estados Unidos38.
Pas
Canad
Espaa
Nivel de la
administracin
mp l e a d o s
(miles)
Federal
0,51
Regional, local y otros
3,07
Central
0,56
Autonmico, local y otros
1,99
Total (miles)
3,586
2,551
Tabla 2.4. Fuente: Statistics Canada y Instituto Nacional de Estadstica de Espaa
Para las empresas se tienen los siguientes datos39:

Mediana + Grande
(>49 empleados)
Tipo de empresa
Canad
Espaa
Empresas
48,534
Empleados
10,292
Empresas
21,850
Empleados
6,485
Tabla 2.5. Fuente: Statistics Canada y Min. de Industria de

Espaa
24
La estructura empresarial de Canad favorece los intereses de MHP. Se trata de un mercado

donde el peso de las empresas grandes, los clientes ms rentables, es muy considerable, al agrupar
a una proporcin de los trabajadores mayor. Segn Statistics Canada, las empresas mayores de 500
empleados agrupan a algo ms del 45% de los trabajadores. En Espaa, la cifra es menor, del entorno
del 34%, ya para empresas mayores de 250 empleados.
Entre las 15 mayores empresas canadienses por ingresos en 201440 se encuentran bancos y
financieras (Manulife Financial Corp., Power Financial Corp., Royal Bank of Canada, Toronto-Dominion
Bank, Sun Life Financial), alimentarias (George Weston, Loblaw Cos., Alimentation Couche-Tard), del
sector de la energa (Power Corp. of Canada, Enbridge, Suncor Energy, Imperial Oil), aseguradoras
(Great-West Lifeco), del sector automovilstico (Magna International) y dedicadas a las inversiones
(Empire Co.). Todas estas empresas superan los 20.000 millones de CAD de ingresos anuales. Asimismo,
en Canad tienen presencia muchas empresas multinacionales, especialmente estadounidenses.
Entre las grandes empresas canadienses consideradas las 50 mejores empleadoras en 201541,
segn Canadian Business, se encuentran algunas pertenecientes a sectores como la construccin, los
seguros, servicios financieros, servicios legales, venta de automviles, inmobiliarias, comunicaciones,
ingeniera, energa, hoteles y restaurantes, transporte de mercancas, correos y envos, tabaco,
marketing, distribucin y tecnologas de informacin. Se trata de empresas con ms de 400 empleados
en todos los casos, susceptibles de contratar el servicio de MHP.
Estos datos proporcionan una pincelada de las caractersticas del sector privado canadiense.
Dinmico y puntero, diversificado y muy desarrollado, es bastante atractivo para MHP.
Si se suman los datos de empleados pblicos y privados del mercado de MHP se tiene que:
Pas / Empleados
Canad
Espaa
Empleados
Pblicos
Empleados privados
(medianas + grandes)
Total
3,586
10,292
13,878
2,551
6,485
9,036
Tabla 2.6. Fuente: Elaboracin propia a partir de tablas anteriores
Si se supone que la relacin entre el coste laboral de Espaa y el canadiense es la misma relacin
que habra entre el coste del servicio de MHP entre los dos pases, se puede estimar el tamao del
mercado potencial de MHP en Canad. En 2012, para la industria, la construccin y los servicios, se
tiene que el coste laboral en Canad fue un 30% mayor que en Espaa, segn informes de Statistics
Canada, el Bureau of Labor Statistics estadounidense y la OCDE42 43 44.
Logos de las 15 mayores empresas canadienses por facturacin en 2014.
25
Los datos provisionales de la empresa para 2014

permiten estimar que la tarifa promedio de MHP en Espaa
es de 2,6 por empleado y mes. Si se multiplica por la
relacin entre costes laborales se obtiene una estimacin
del precio promedio que MHP podra cobrar. El tamao del
mercado es:
Pas
Tamao del mercado

(Millones de )
Espaa
280
Canad
540
Tamao de mercado = (N de empleados del mercado) x

(12 meses) x (2,6/empleado-mes-Espaa) x (ratio costes
laborales pas/Espaa)
Tabla 2.7. Fuente: elaboracin propia
Segn la tabla 2.7, el tamao del mercado es de 540 mill. de anuales. En este criterio se evala a
Canad como bueno, por ser su mercado de casi el doble de tamao que el mercado espaol.
2.3.2 Potencial del mercado. Legislacin y especificidades

Oferta. Presencia de sustitivos (Importancia: 4)
La presencia de sustitutivos es un indicador de que existe una demanda que satisfacer. Ninguna
empresa de las analizadas se ha podido considerar competencia directa de MHP porque es la nica
empresa que ofrece una solucin integrada. Entre los sustitutivos destacan:
Payworks vende a sus clientes software y hardware. Con ms de 170 empleados, la gestin
del tiempo en el trabajo solo es una parte de su servicio, que sustituye por completo a los
departamentos de Recursos Humanos de los clientes. Se trata de una empresa puntera,
potente y con un modelo de negocio muy ambicioso, que ha recibido numerosos premios en
el mercado canadiense (www.payworks.ca).
Avanti ofrece software de gestin de recursos humanos, tanto para gestionar nminas como
el horario en el trabajo. Se precia de ofrecer una solucin integrada entre todos sus programas,
pero no ofrece hardware (www.avanti.ca).
Kronos ofrece soluciones de software y proporciona servicios de recursos humanos a sus
clientes. Est presente en ms de 100 pases (www.kronos.ca).
Itr tambin ofrece software y servicios de recursos humanos, entre los que se encuentra la
gestin del tiempo en el trabajo. Basa su negocio en la venta. Cuenta con ms de cuarenta
aos de experiencia y 15.000 clientes (www.itr.ca).
ADP (Automatic Data Processing): comercializa software de gestin de tiempo y recursos
humanos. Ofrece servicios integrados, asistencia tcnica, soporte telefnico y formacin. Se
trata de una multinacional estadounidense que factura 10.000 millones de dlares anuales y
cotiza en el Nasdaq (www.adp.ca).
Logos de los principales sustitutivos canadienses de MHP.
26
La cantidad de sustitutivos presentes en el mercado canadiense, de los que se ha extrado esta

muestra con los ms relevantes, indica que se trata de un mercado donde el servicio de MHP tendra,
probablemente, una buena acogida. Asimismo, existen ferias dedicadas a los recursos humanos, como
HRPA Annual Conference, HRIA Conference y IPMA-Human Resources, y revistas especializadas,
algunas vinculadas a las mismas entidades que organizan estas ferias.
Determinantes de la demanda. Legislacin laboral y absentismo laboral (importancia: 5)
La complejidad e inflexibilidad de las leyes sobre el trabajo generan la clase de problemas ms
evidentes que MHP resuelve. Un pas donde la proteccin de los derechos de los trabajadores sea
elevada ser, aparentemente, ms proclive al servicio de MHP.
Segn el informe Doing Business del Banco Mundial45 para el ao 2015 se tienen los datos de la
tabla 2.8 (se han omitido aquellos datos idnticos para los dos pases para facilitar la comparacin).
Canad tiene un mercado laboral que impone
pocas restricciones a la libertad de contratacin. El
mercado tiene menos restricciones que Espaa,
aunque presenta algunos sistemas de proteccin
que lo sitan en una situacin intermedia entre
Estados Unidos y los pases europeos. Existen
dos niveles legislativos, el federal, que afecta
a aproximadamente el 6% de los trabajadores,
y el nivel provincial o territorial, que afecta al
resto. Explicar los derechos y obligaciones de los
empleadores y empleados es uno de los objetivos
de consultoras de recursos humanos como ADP46.
Debe tenerse en cuenta que Canad ocupa
el puesto 65 en el ranking DB en cuanto al
Cumplimiento de contratos, bastante peor que
su posicin 16 en el ranking global. El ndice de
absentismo en Canad ha venido creciendo en
los ltimos aos, segn los datos de Adecco ya
mostrados en la pgina 17. Todo ello crea un nicho
de mercado interesante para MHP.
Canad
Espaa
Contratos definidos
prohibidos para tareas
permanentes?
Jornada de 50h
semanales permitida
en algunos casos?
Grandes restricciones
al trabajo nocturno?
Grandes restricciones al
trabajo semanal durante
periodos de vacaciones?
Notificacin a terceros
si un empleado es
despedido
Reglas de prioridad en
caso de reempleo
Tabla 2.8. Fuente: Doing Business 2015
No es tan esencial el hecho de que la legislacin laboral sea estricta, como de que el mercado
objetivo est muy desarrollado tecnolgicamente y MHP tenga la oportunidad de resolver problemas a los
empresarios. Canad obtiene desde hace aos puntuaciones excelentes en el ndice de Gobernanza
Mundial, del Banco Mundial, que mide la lucha contra la corrupcin, la calidad de las regulaciones, el
imperio de la ley y la estabilidad poltica en el mundo. Obtiene una puntuacin al nivel de los pases
nrdicos47. Este tipo de cultura podra favorecer la introduccin del servicio de MHP.
Canad, por lo tanto, es un mercado cuyo potencial se juzga como normal en este apartado, por
tener un mercado laboral lo suficientemente regulado y baja corrupcin.
Determinantes de la demanda. Posibilidad de hacer negocios con el sector pblico
(importancia: 5)
Segn Practical Law de Thomson Reuters48, el procedimiento para acceder a licitaciones y
contrataciones pblicas es simple, abierto y claro en sus diferentes variantes, y suelen adjudicarse
discrecionalmente49. Asimismo, se encuentra que en Canad el criterio fundamental para adjudicar
contratos pblicos no es siempre el econmico, sino que a menudo se imponen ofertas ms caras pero
27
cuyo mayor valor aadido producir ahorros a largo plazo. Esto favorece muy notablemente a MHP.
A partir de estos parmetros, el potencial del mercado es: [(4 x 2) + (5 x 1) + (5 x 2) ] / 14 2. Por
tanto, en la valoracin global del criterio Potencial del mercado se considera a Canad bueno.
2.4 CONCLUSIONES
Los cinco factores analizados pueden sintetizarse segn su peso. Si se asigna una puntuacin de 0
al color rojo, 1 al amarillo y 2 al verde, se tiene que Canad obtiene una puntuacin de 11. Si se compara
con las puntuaciones obtenidas en el Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia en el que se
basa este trabajo, se observa que es levemente inferior a la de Francia, mercado extraordinario para
MHP, e igual a la de un mercado tan desarrollado, grande y competitivo como el alemn.
Los datos indican que:
La implantacin en Canad no presenta problemas significativos, no hay obstculos a la
entrada en el sector por parte de una empresa fornea. Crear un negocio con capital extranjero es
sencillo, no existen trabas. La normativa fiscal canadiense no presenta problemas significativos.
Existe convenio de doble imposicin internacional, que resuelve los problemas derivados de una
hipottica repatriacin de beneficios. La reciente depreciacin del dlar canadiense (CAD) frente
al estadounidense (USD) no debera suponer un obstculo relevante para la empresa, si se tiene
en cuenta que, a pesar de todo, el CAD se ha apreciado frente al euro (EUR).
Los asuntos laborales estn regulados de forma liberal, pero estricta. Se da gran libertad a en las
posibles relaciones empleador-empleado, pero traspasar estos amplios mrgenes puede tener
serias consecuencias para el empresario. Es un mercado cuyo ndice de abstencionismo en el
trabajo viene creciendo moderadamente desde hace dcadas, sin corrupcin y en el que los
derechos estn muy protegidos y la ley es sistemticamente respetada. Las licitaciones pblicas
no se basan siempre en el precio, sino tambin en el valor aadido que ofrecen las empresas.
Este ltimo hecho convierte a este pas en especialmente atractivo para un servicio como el de
MHP.
Los segmentos pblico y privado son grandes. El tamao del mercado canadiense (540 millones
de ) es aproximadamente el doble que el mercado espaol (280 millones de ). El sector
pblico est muy desarrollado, el ratio de trabajadores pblicos por trabajador es alto, mayor
que en los grandes pases europeos (Francia, Alemania, Gran Bretaa, Alemania, Italia) y que
en los Estados Unidos, segn la OECD. La estructura empresarial, con un peso enorme de las
empresas grandes, favorece especialmente a MHP. Canad es un mercado muy desarrollado y
diversificado, con grandes empresas en sectores muy diferentes.
Se concluye que Canad es un mercado muy bueno para el servicio de MHP.
3. ESTRATEGIA
DE IMPLANTACIN
3.1 ELECCIN DE LA FORMA DE ENTRADA
3.1.1 Variables externas e internas. Eleccin de la forma de entrada
La forma de entrada adecuada ser aquella que mejor se adecue a los objetivos, necesidades y
capacidades de la empresa, dada la ausencia de barreras especficas para el sector. Ya se ha realizado
un anlisis de las variables, tanto internas como externas, consideradas relevantes en la eleccin de la
forma de entrada en el Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia que ha precedido a este
trabajo. Ninguna de las razones que determinaba la razn de entrada en aquel caso ha cambiado para
este otro, por lo que se ofrecer un sucinto anlisis de las razones para escoger entrar mediante una
filial y no de otra manera. Entre las variables internas de la empresa tenemos:
Recursos disponibles: la situacin financiera de MHP es muy buena y le permite plantearse
la forma de entrada que mejor se ajuste a sus objetivos.
Objetivos: el objetivo de la empresa es lograr instalarse en Canad con xito. Se pueden
esperar prdidas durante los primeros aos de actividad, que se recuperaran en los aos
siguientes, hasta alcanzar un volumen de negocio de un orden de magnitud comparable al que
la empresa tiene en Espaa.
Tipo de servicio: un servicio como el de MHP que exige atencin permanente, compromiso
y compenetracin con el cliente es solo compatible con la implantacin de la empresa en el
mercado de destino.
Falta de experiencia internacional: MHP carece de experiencia internacional. Sin embargo,
el comercio de servicios de Canarias a la pennsula se asemeja a una exportacin en algunos
aspectos fiscales, logsticos y de distribucin. Este hecho hace ms fcil para MHP la primera
aventura exterior que para una empresa peninsular.
Entre las variables externas a considerar estn:
Riesgo: el riesgo pas de Canad es mnimo y no es significativo para este sector segn
todas las agencias (Moodys, S&P, Fitch), que otorgan a Canad la puntuacin mxima
sistemticamente.
Caractersticas del mercado: el mercado canadiense est ms desarrollado que el espaol
y no presenta dificultades especiales. Su estructura empresarial, basada en un mayor peso
de las empresas grandes en la economa, favorece a la empresa canaria, por ser estas las
empresas ms rentables.
29
3. ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
Competencia: los sustitutivos estn muy desarrollados, pero carecen del know-how de MHP.
La empresa, por lo tanto, cuenta con una ventaja en caso de decidir introducirse en Canad.
Barreras e incentivos: el estado canadiense no plantea obstculos ni alicientes especiales
para una empresa espaola de este sector.
Se descartan directamente las formas de exportacin directa e indirecta, por no ser adecuadas para
este tipo de servicio, que necesita mayor implicacin. El mercado canadiense no presenta dificultades
especiales que justifiquen un acuerdo de cooperacin, que pondra en riesgo el know-how de la empresa
y su capacidad para fijar el precio mediante el nmero de trabajadores que fichan en cada cliente, que es
una de las ventajas principales de su modelo de negocio y la razn decisiva del gran margen que obtiene.
La percepcin de valor en el servicio de MHP podra menguar, y la empresa podra arriesgar la calidad
de su servicio integral y su condicin de especialista por asemejarse demasiado a sus sustitutivos.
Por ello, la implantacin es la alternativa ideal para penetrar en este tipo de mercado y sector. La
ptima situacin financiera de MHP amortigua los inconvenientes que se derivan de ella en costes. Por
ello ha sido escogida. Asimismo, el elevado control y compromiso que requiere el servicio de MHP hace
que se prefiera la opcin de implantacin mediante una filial que mediante una delegacin comercial. No
existen diferencias fiscales significativas entre una opcin y otra. La filial garantiza una mayor eficiencia
y control en todos los procesos comerciales, muy difciles de lograr desde Espaa, y puede ser positiva
a efectos de imagen, al tratarse de una forma de que los clientes perciban a la empresa como ms
comprometida e integrada en el mercado de destino.
3.1.2 Localizacin escogida en el mercado exterior

Lo idneo para MHP sera entrar en el mercado a travs de un clster de actividad econmica
bien comunicado y econmicamente potente. La calidad de las conexiones del clster es un factor
que permitir una expansin ms cmoda. Otro factor a valorar es que los costes sean reducidos. En
principio, se va a distinguir entre dos grandes clsters para la implantacin, Canad Occidental y Canad
Oriental. Canad Occidental es la suma de los clsters de Vancouver, Edmonton y Calgary; Canad
Oriental, la suma de Toronto, Montreal y Ottawa. La razn de dividir el pas en estos dos mercados
es que el hecho de que el pas atraviese gran cantidad de husos horarios hace que en principio solo
sea considerado viable implantarse en uno de los dos, por la naturaleza del servicio. En tabla 3.1 se
compara la concentracin de PIB de cada uno de los clsters as definidos50:
PIB (%
Ciudad
del total)
Montreal + Ottawa + Toronto
33,9
Calgary + Edmonton + Vancouver
16,8
Tabla 3.1. Fuente: Statistics Canada
Es evidente que el PIB y, por lo tanto, la concentracin empresarial, es mucho mayor en Canad
Oriental. Asimismo, esta zona del pas concentra ms empresas del sector servicios, el ms atractivo
para MHP. Por ltimo, las distancias entre las ciudades principales son sensiblemente menores en esta
zona.
Si se comparan las tres ciudades candidatas (tabla 3.2), se obtiene que Toronto es, con diferencia,
mucho ms poblada y ms potente econmicamente que las otras ciudades. Se trata de la capital
econmica del pas y, como tal, es la seleccionada para instalar la filial.
30
del total)
PIB (%
Poblacin
(mill.)
Montreal
10,8
3,8
Ottawa
4,6
1,2
Toronto
18,6
5,6
Ciudad
Tabla 3.2. Fuente: Statistics Canada
3.2 PERFIL E IDENTIFICACIN DE

POTENCIALES CLIENTES
Dada la estructura empresarial canadiense, se decide que el objetivo prioritario para MHP son
clientes con al menos 100 empleados. Las estrategias de captacin de clientes se centrarn en este
segmento, puesto que se trata de las empresas que proporcionan mayores beneficios y de las que
depende la rentabilidad de la filial. Para las provincias de Ontario y Quebec se tienen51:
Empresas de tamao grande: con ms de 499 empleados, segn las definiciones de Statistics
Canada. Existen 678 empresas en Ontario y 327 en Quebec, es decir, un total de 1.005 clientes
potenciales de este tipo, los ms interesantes para MHP.
Medianas empresas: con entre 100 y 499 empleados. Se tienen 7.437 en Ontario y 3.830 en
Quebec. El segmento, por tanto, se compone de 11.267 empresas.
Las empresas situadas en estas provincias no son el nico objetivo de MHP, pero dadas las
dificultades de expandirse simultneamente a todo el pas, s suponen el objetivo central en las
primeras fases del proceso de internacionalizacin. Una expansin posterior a la zona occidental del
pas (Columbia Britnica, Alberta) requerira establecer una sede permanente con una cantidad de
empleados significativa, y se considera inviable hacerla exclusivamente mediante agentes.
Ya se ha proporcionado una sucinta descripcin de las empresas privadas canadienses en el captulo
2. MHP estar interesada en conseguir clientes cuyos centros de trabajo estn lo ms concentrados
que sea posible, ya que se estima que una gran dispersin a travs del territorio canadiense supondra
unos costes ms elevados para la empresa, que deberan verse reflejados en el precio del servicio. Por
ejemplo, esto ser evidente, especialmente, con aquellas empresas o instituciones pblicas que tengan
que cubrir todo el territorio nacional o reas rurales extensas.
En lo relativo al sector pblico52, se tiene que en la zona de Ontario y Quebec se concentra la

mayor parte de la administracin pblica canadiense, por estar situada la capital, Ottawa, y los dos
principales polos econmicos del pas, Toronto y Montreal. Hay 1,3 millones de empleados pblicos en
Ontario (un 22% del total de trabajadores) y 0,9 en Quebec (un 25,45%). La proporcin de empleados
pblicos en estas dos provincias se viene manteniendo estable desde los aos 70. Estos 2,2 millones
de trabajadores suponen aproximadamente el 62% de los empleados pblicos del pas.
Segn la definicin de Statistics Canada, se considera trabajador pblico a todo aquel que trabaja
para un gobierno local o provincial; para el federal; para un servicio o agencia gubernamental; para
instituciones de la corona, y para establecimientos financiados por el estado, como escuelas (incluyendo
universidades) u hospitales. Cualquiera de estas instituciones se considera potencial cliente de MHP.
Por ltimo, las caractersticas del servicio hacen que se rechace la bsqueda de algn socio o
distribuidor por considerarlo innecesario.
31
3.3 INSTALACIONES Y UBICACIONES

La filial de MHP en Canad recibir las mquinas de fichar ya montadas y la matriz proporcionar
asistencia tcnica y material. No ser necesario buscar un taller, almacn o unas instalaciones ms
complejas. Tan solo har falta una oficina.
Sus dimensiones deben ser las ptimas para cubrir las necesidades operativas de la organizacin.
A travs de la consultora de diseo interior OfficePrinciples se ha estimado que el espacio de oficina
requerido rondara los 50m2 (500 pies2 son unos 55m2) ,si se asume una oficina con entre dos y cinco
puestos permanentes, uno o dos trabajadores visitantes y una pequea sala de reuniones53. Se ampliara
el espacio alquilado cuando la plantilla de la empresa aumente.
Los factores de mayor peso en esta decisin son el capital inicial disponible y el riesgo que la
empresa est dispuesta a asumir. La estabilidad en los precios de alquiler de las oficinas en Toronto54 y
el pequeo tamao de la matriz indican que lo ms adecuado es alquilar.
El mercado inmobiliario en Toronto no es muy diverso y se pueden encontrar oficinas con facilidad
a un coste moderado. El precio medio para alquilar una oficina es de 200/m2 al ao55. Al tratarse de un
negocio B2B que administra gran parte de sus servicios de forma remota, una ubicacin cntrica no se
considera prioritaria. Los precios no son muy distintos entre unas zonas y otras por lo que se recomienda
la zona del Downtown o, en caso de encontrar alguna oportunidad, el Financial District. El coste de una
oficina, segn las fuentes consultadas56 debera coincidir con el precio medio, unos 200/m2 al ao, o
25,97CAD/pie2 anuales. Cabe la posibilidad de compartir espacio de oficina con otras empresas.
3.3.1 Aprovisionamientos: relojes para fichar

Se estima que lo ms eficiente en principio es que MHP Canad reciba las mquinas de fichar de
la matriz en Canarias ya ensambladas. El precio de transferencia interno est fijado en 575 CAD (unos
40057) por unidad, que cubren los costes bsicos de materiales, montaje, transporte y seguro bsico.
La filial tendra que preocuparse nicamente por realizar este pago a la matriz, que se encargara de la
gestin del envo y lo realizara de la forma que le resultase ms ventajosa.
Estos relojes se enviarn en pedidos de 100 unidades desde las oficinas de Las Palmas de Gran
Canaria a las de Toronto. Puede optarse por enviar la mercanca por va area o por grupaje martimo.
Esta segunda opcin es la preferida. Es ms barata pero ms lenta, por lo que es necesario hacer una
buena previsin de los pedidos. Todas las tareas de transporte se subcontratarn con una compaa de
envos. Existen numerosas lneas que cubren la ruta desde la pennsula a Toronto. MHP podra hacer el
envo desde alguna otra ciudad espaola si lo encontrase conveniente.
El peso medio mquinas de fichar es 1,5kg, con unas medidas de 20x15x5cm, es decir 0,0015 m.
Por lo que 100 unidades tendrn un peso de 150kg y un volumen de 0,15 m3. El coste del grupaje oscila
entre 300 y 600, segn la compaa iContainer58.
Segn normativa de la UE los envos mayores de 25kg tienen que llevar etiquetado de paquete
pesado. El valor de la mercanca enviada en cada ocasin ascendera a 40.000. La empresa tendra
que presentar el formulario DUA internacional por hacer un pedido superior a 10.000 al territorio canario.
32
3.4 ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

3.4.1 Organigrama de la filial
Se recomienda implantarse en el pas con una filial de pequeo tamao para testar el mercado
y ayudar a su crecimiento desde la matriz. De entre las formas societarias existentes en Canad, se
escoge crear una Corporation (tambin llamada Incorporation). La Corporation, equivalente de una
sociedad annima, est ms regulada que las otras formas societarias, pero limita la responsabilidad
de los dueos sobre las deudas en las que incurra la empresa59. El coste de los trmites para crear una
sociedad de este tipo son 200 CAD.
El gerente ser el principal comercial que promocione el servicio y visite clientes. Tendr el control
sobre las decisiones y se encargar de las relaciones con la matriz en Espaa, siendo el responsable
directo del resto de empleados y de los resultados de la empresa. Esta filial dependera del la direccin
general de la empresa matriz en Espaa y se mantendra un contacto fluido para coordinar y supervisar
y apoyar las decisiones del gerente, sobre todo durante los primeros meses. El gerente ser tambin el
encargado de la contratacin del personal local.
3.4.2 Retribucin, tareas y contratacin del personal de la filial

El nivel de salarios en Canad est por encima de la media en Espaa. En junio de 2015 alcanzaba
los 59.960 CAD anuales60 (unos 42.460) de media en el sector de negocios y administracin. El
equivalente regional al salario mnimo interprofesional en Espaa (no existe un salario mnimo regulado
a nivel federal) es de 23.400 CAD anuales61 (unos 16.570), muy superior a los 9.080,40 espaoles.
Las caractersticas del servicio y las dificultades para hacerse con los permisos necesarios hacen sea
recomendable contratar a empleados locales.
Se abrir la filial con 3 empleados: un administrativo y un tcnico, adems del gerente. En principio se
dispondr de un agente en Montreal. El gerente desempear labores de comercial y podr ser apoyado
por el tcnico. Se aumentar la plantilla a medida que aumenten las ventas. Todos los empleados
recibirn apoyo y formacin de la matriz, en la medida en la que sea necesario.
El gerente deber contar con experiencia de al menos 2 aos en gestin de empresas y poseer
conocimientos de internacionalizacin, preferiblemente en servicios de sectores B2B cercanos al ofrecido
por MHP. Se requerir que el candidato hable ingls, espaol y, a ser posible, francs. Al analizar ofertas
de perfil similar al deseado en Toronto, se concluye que la retribucin del candidato descrito estara
alrededor de los 65.000 CAD anuales brutos.
Los agentes tendrn tareas comerciales similares a las del gerente, en reas geogrficas distintas.
Los comerciales apoyarn al gerente en Toronto. La retribucin de los agentes ser fija durante los 2
primeros aos, momento a partir del cual se estima que tendrn una cartera de clientes suficiente como
para ser retribuidos a travs de comisiones. El salario fijo de los agentes y comerciales ser de 55.000
CAD anuales brutos.
El tcnico se encargar de la instalacin y mantenimiento de los equipos y el software. Tendr
formacin especializada, con cierta experiencia. Es imprescindible que hable ingles, y deseable que
sepa manejarse en francs y espaol. En el mercado de trabajo de Ontario, la retribucin de un candidato
con formacin, experiencia y capacidades como las descritas se retribuiran anualmente con entorno
a los 35.000 CAD de salario bruto. Se ha estimado que se contratar un tcnico extra por cada 20.000
fichajes de los clientes de MHP que se produzcan.
33
El administrativo trabajar en la oficina comercial de MHP. Deber tener experiencia y formacin

en gestin administrativa. Es necesario que hable ingls y francs y tenga un nivel de espaol alto. Se
ocupar de la administracin, relacin con la matriz, atencin al cliente, etc. Puestos similares tienen en
Toronto remuneraciones de en torno a 35.000 CAD segn aos de experiencia e idiomas del candidato.
El salario del administrativo ser de 35.000 CAD. Se contratar un administrativo por cada 20.000
usuarios que fichen en el sistema, con el mismo salario.
Los telefonistas hablarn ingls y francs. Atendern telefnicamente y va internet a los empleados
de las empresas clientes de MHP y a sus potenciales clientes. Puestos similares tienen en Toronto
remuneraciones de unos 25.000 CAD segn aos de experiencia e idiomas del candidato. Se contratar
un segundo telefonista cuando la empresa alcance 10.000 fichajes diarios de sus clientes y uno extra
por cada 20.000.
Adems de los salarios brutos se ha sumado a estos costes el coste laboral que supone para la
empresa cada empleado, en forma de las contribuciones obligatorias al seguro de empleo y a los planes
de pensiones estatales. Estos dos conceptos suponen un 7,222% extra de coste para el empleador62 63.
En base a estos datos, al inicio de su actividad, el coste laboral de sus 3 primeros empleados ascender
a 203.721,8 CAD (unos 144.463). Todos los contratos sern indefinidos y no presentan particularidades
reseables. El contrato de los agentes se cambiara en caso de que alcanzasen los ingresos necesarios
a un contrato que reflejase las nuevas condiciones de su salario, basado en comisiones64.
3.4.3 Pagos en concepto de servicios prestados a la matriz espaola

MHP Canad recibir prestaciones y servicios de la matriz espaola. Los siguientes servicios para
la filial se dividirn as forma entre matriz y filial, segn una estimacin realizada a partir de informacin
proporcionada por la empresa:
Informticos: las labores de programacin y desarrollo de software se realizarn
exclusivamente desde Canarias. Se tratar de un servicio proporcionado al 100% por la matriz.
Soporte al cliente, parametrizacin del sistema: la adaptacin de cada aplicacin segn las
necesidades del cliente, se realizar al 50% desde Canarias.
Administracin: las tareas de administracin se dividirn al 50% entre la matriz espaola y
la filial francesa.
Adems segn datos proporcionados por la empresa para la realizacin de este trabajo y el Proyecto
de internacionalizacin en que se basa, la matriz incurre en unos costes del 14% de la facturacin
en concepto de mantenimiento de la aplicacin informtica y de otros gastos corrientes. Segn MHP,
en trminos generales se contrata 1 informtico, 1 persona para el departamento de soporte cliente
y 1 administrativo por cada 10.000 fichajes, por lo que la matriz tendra que incurrir en los costes
derivados de la contratacin de 2 nuevos informticos, 1 nuevo empleado de soporte al cliente y 1 nuevo
administrativo por cada 20.000 fichajes que se realicen a travs de la filial.
Si se estima el salario medio de este personal en 23.000, tenemos que la filial incurrira en unos
costes laborales de 92.000 cada 20.000 fichajes o 0,38 por fichaje al mes. Por lo tanto la comisin
que se pague a la matriz deber ascender como mnimo a estos 0,38 euros (0,55 CAD) ms el 14% del
precio medio por fichaje y mes. Esta cantidad quedar determinada cuando se fije el precio de venta en
el Captulo 4 del proyecto.
4. POLTICA
DE MARKETING65
4.1 PRODUCTO
El servicio que ofrece MHP en el mercado nacional est personalizado. La parametrizacin
del software se realiza de acuerdo con las indicaciones de cada cliente. El producto no necesita
adaptaciones ms all de las traducciones de las aplicaciones y pginas web, lo que lo convierte en muy
internacionalizable. Con esto y la contratacin de personal local se tendr lo necesario para adaptarse
con xito al nuevo mercado.
Las adaptaciones para el mercado canadiense sern mnimas. La empresa necesita transmitir una
imagen corporativa de profesionalidad y capacidad innovadora. Su imagen en Espaa puede servir
a estos fines en Canad, con ligeras adaptaciones. Para ello, la poltica de comunicacin pretende
reforzar los valores de proximidad y experiencia. Debe tenerse en cuenta que ingls oficial en Ontario
y el francs en Quebec. Por ello, se propone convertir las siglas de MHP en Management des Horaires
Professionnels para Quebec, como se propuso en el proyecto para Francia en el que se basa ese
trabajo. Este nombre podra adaptarse a Monitor Hour Pro, por ejemplo, para Ontario.
El registro de marca se realiza en la Canadian Intellectual Property Office. El precio es de 250 CAD
al ao con una duracin de 10 aos renovables indefinidamente66. Los trmites pueden realizarse a
travs de la web. Se recomienda esta va por su simplicidad.
Como parte de la estrategia de comunicacin, se recomienda la utilizacin de un eslogan en el
material promocional. Se propone Your time, our work o Votre temps, notre mtier67 que en espaol
sera Su tiempo, nuestro menester. El eslogan hara alusin a que gracias a MHP los clientes podrn
centrar sus esfuerzos en su actividad principal, y que MHP es el indicado para gestionar profesionalmente
el control horario.
4.2 PRECIO
MHP Espaa cobra a sus clientes una media de 2,6 mensuales por cada trabajador cubierto por
el servicio (cuota mnima de 60 al mes), sin distinciones por rea geogrfica. Este esquema ha sido
determinante para el xito de la empresa, y debera ser extrapolable a otros mercados. Para calcular el
precio ptimo para los servicios de MHP se tienen en cuenta los siguientes factores:
Costes. Se trata de un servicio exclusivo de alto valor aadido por lo que los costes no son
relevantes en la fijacin de precios de este servicio si no se incurre prdidas estructurales.
Cuando se describa el plan financiero a 5 aos se analizarn los gastos de la empresa y se
calcular el umbral de rentabilidad.
35
4. POLTICA DE MARKETING
Precio de los sustitutivos. Los sustitutivos ofrecen un sistema de control horario centrado en
el producto, ya sea hardware, software o ambos, y no en el servicio integral. El valor aadido del
servicio, que no ofrece ninguna otra empresa, deja a MHP en una posicin favorable a la hora
de fijar los precios de sus servicios.
Objetivos estratgicos de la empresa. El objetivo de la empresa es lograr una cuota de
mercado en Francia que al final del quinto ao haya permitido empezar a obtener beneficios y
que tenga un impacto positivo en la cuenta de resultados de la matriz espaola, que recibir un
canon a travs de la filial.
Las estrategias de posicionamiento de mercado. El posicionamiento de MHP debe estar
centrado en considerar a MHP una empresa pionera en su sector. Esta oportunidad puede dar
a MHP una posicin ventajosa en el mercado68.
Disposicin a pagar del cliente. Elasticidad de la demanda. Dada su naturaleza de
herramienta de gestin de recursos humanos, se ha estimado que la disposicin a pagar estar
ligada al coste laboral por trabajador de las empresas clientes. Para una empresa espaola
potencial cliente de MHP, los 2,6 por trabajador y mes de precio medio del servicio son un
0,66 por 1000 de los costes laborales anuales. Para una empresa canadiense equivalente los
costes laborales son 30% ms elevados que en Espaa. El precio del servicio para el mercado
canadiense calculado a partir de la diferencia de costes laborales es de 4,75 CAD (3,4) por
trabajador y mes. Por tanto, el precio debera moverse en el intervalo de los 4-5 CAD.
Por ser un negocio B2B el precio de venta es difcil de fijar, puesto que cada cliente tendr
condiciones diferentes. La empresa debe ejercer cierto control sobre los comerciales y establecer
un umbral mnimo para el precio, por ejemplo 4 CAD, excepto en caso de tener que ponerse en
marcha el plan de contingencia que se explicar ms adelante.
Por ltimo, los sustitutivos que venden hardware o software tienen precios muy similares a los
de Espaa, ya que estos productos no cambian su precio de venta en base a la diferencia de
coste laboral. Esto implica que su impacto sobre la capacidad estructural para lograr beneficios
tiene que ser mayor.
Por todo lo anterior, se propone un precio de venta medio de
4,5 CAD por empleado y mes, levemente inferior al que indicara la
diferencia de coste laboral entre los pases.
Dado este precio, la comisin mnima de 0,55 CAD (0,38) + 14%
del precio que se ha de pagar a la matriz asciende a 1,17 CAD por
empleado y mes. Se redondear al alza y en adelante se considerar
que la comisin media que la filial paga a la matriz asciende a 1,20
CAD (0,85) por empleado y mes.
4,5 $
por empleado y mes
4.3 DISTRIBUCIN
Se propone reproducir el esquema de distribucin que MHP ha usado en Espaa para el mercado
canadiense, ya esbozado en la Etapa 1. Se recuerda que la empresa canaria se ha expandido a la
pennsula mediante un modelo de delegados comerciales. Los delegados, o agentes, se encargan de la
captacin y relacin comercial con los clientes y atienden los terminales instalados. Reciben comisiones
mediante un sistema dividido en tramos. La explicacin de este desglose es que algunos clientes pueden
estar deslocalizados, lo que obliga a distribuir las tareas entre distintos delegados. Los delegados sern
contratados en rgimen laboral indefinido. Se propone empezar con un agente en Montreal.
Estos agentes trabajarn a cambio de una retribucin fija los dos primeros aos y dispondrn de
36
soporte por parte de la empresa. Una vez el agente cumpla con los objetivos en su mercado local,
su retribucin pasar a ser una comisin. Las comisiones de cada agente sern del 48% de la cuota
mensual de los clientes de su cartera (9% de comisin por mantenimiento de los terminales instalados,
21% por la atencin comercial del cliente, y 18% por la captacin del cliente).
4.4 COMUNICACIN
4.4.1 Estrategia Offline
Venta Directa. Visitas
Las caractersticas del servicio, el precio y la distribucin determinan la poltica de comunicacin
recomendada para que la implantacin en Canad sea exitosa. La pieza principal del modelo de negocio
es la efectividad que demuestren el gerente, los comerciales y los agentes para captar clientes. Por lo
tanto, se va a analizar el papel de los profesionales de la empresa que realizarn labores de venta y
las herramientas de las que pueden servirse o que puede proporcionarles la matriz para aumentar la
probabilidad de captar nuevos clientes en su trabajo. Se van a presentar ejemplos de un documento de
presentacin de la empresa y de un guion de venta interno de la empresa para comerciales.
El trabajo de los comerciales puede ser complicado y lleno de obstculos, algunos imprevisibles,
cuya resolucin depende del talento de la persona responsable de las ventas. Otros, sin embargo,
pueden preverse con antelacin o a partir de la experiencia. Por ello, la responsabilidad del equipo
comercial de la filial ser mxima. El apoyo de la matriz y su experiencia adquirida en el mercado
espaol ser crucial para lograr el xito en Canad. La poltica de comunicacin filial-matriz deber ser
fluida, las bases de datos de clientes debern recoger aquella informacin que el comercial encargado
haya considerado decisiva para llevar a buen trmino la operacin, los nuevos comerciales debern ser
adiestrados convenientemente y la comunicacin entre comerciales deber ser estimulada activamente
por la empresa. El buen desempeo en estos factores se antoja imprescindible para una correcta
penetracin en el mercado de Ontario y Quebec.
La venta directa ser la principal forma de venta de los comerciales de la empresa. Es un mtodo
de venta tradicional que requiere mucho tiempo. Su efectividad reside en el hecho de que permite al
comercial entrar en contacto directo con el cliente. El comercial deber dedicar la mayor parte de su
jornada laboral a visitar potenciales clientes y tratar de comunicar su propuesta de valor de forma
efectiva.
La empresa deber tomar una posicin activa y elaborar modelos de presentaciones y guiones
comerciales para adiestrar a sus empleados y ensearles las particularidades del servicio que pueden
ser decisivas para la venta. El comercial debera aprender qu preguntas, informacin clave y acciones
suelen ser las ms eficientes.
El resto de elementos de la estrategia de comunicacin sirven para complementar la venta directa,
nunca para sustituirla.
Peridicos y revistas
Se insertarn anuncios en peridicos relacionados con la gestin de recursos humanos locales
con seccin econmica y ledos con asiduidad por los empresarios canadienses. Se seleccionarn
espacios publicitarios cercanos a noticias relacionadas con recursos humanos y la gestin de negocios.
Se asignar un presupuesto anual de 4.000 CAD a los anuncios en peridicos. El peridico adecuado
37
debera ser local, y el anuncio debera tener frecuencia bimensual.

Las revistas pueden usarse para insertar anuncios que contengan ms informacin, ya que sus
lectores estn dispuestos a invertir ms tiempo en la lectura que los de peridicos. El pblico de las
revistas est ms especializado y es ms homogneo, lo que simplifica la comunicacin. Se establece un
presupuesto anual de 6.000 CAD a los anuncios en revistas especializadas. La revista HR Professional
Magazine, revista de la Human Resources Professional Association parece el tipo de medio ideal para
MHP69.
Marketing Directo (Mailing, E-mailing y Marketing Telefnico). Pginas Amarillas

El marketing directo permite ser muy selectivo con el pblico objetivo. Adems es muy fcil analizar
resultados a travs de indicadores como la tasa de respuesta. Los resultados se pueden ir integrando
en una base de datos SQL de clientes. Los costes estimados en imprenta y sellos son de 80 CAD
mensuales lo que supondra un total anual de 960 CAD.
Las pginas amarillas se dirigen al cliente potencial que necesita servicios de gestin horaria de
manera urgente, pero en Canad proporcionan servicios adicionales y amplan su radio hacia todo
tipo de pblicos, segn las necesidades de la empresa. El mensaje ha de ser sencillo y preciso, no
es necesario extenderse demasiado con los beneficios del servicio. La tarifa de Yellow Pages para la
versin en papel y online es de 95CAD/mes70 lo que supone un coste total anual 1.140 CAD.
Folletos y objetos promocionales

Los folletos son la mejor oportunidad para entrar en detalle sobre los servicios de MHP. Los
potenciales clientes esperan informacin detallada en estos folletos y se deben entregar tanto en
las visitas de los comerciales como en las campaas de mailing. El coste aproximado mensual de la
impresin de folletos ser de 75 CAD lo que ascender anualmente a 900 CAD.
Bolgrafos, alfombrillas para el ratn, memorias USB, etc, podran entregarse durante las visitas
de los comerciales y recordarn a los potenciales clientes la existencia de MHP con el objetivo de
incentivar futuras contrataciones. Su importancia se considera menor que la de los folletos, en cualquier
caso. El coste estimado de estos objetos ser de 400 CAD anuales.
Patrocinio de Eventos y Seminarios. Ferias

Se patrocinarn eventos y seminarios relacionados con el absentismo y la productividad en el
trabajo con un presupuesto anual de 4.000 CAD.
Las ferias son una buena oportunidad para establecer contacto con empresas cliente dispuestas
a adquirir los servicios de gestin horaria de MHP. Se recomienda la asistencia a las ferias del sector
HRPA Annual Conference, HRIA Conference y IPMA-Human Resources. Se contar con un
presupuesto anual de 12.000 CAD.
Relaciones Pblicas
El gerente de la filial en Toronto deber invertir gran parte de su tiempo a cultivar la relacin con
los clientes y a desarrollar su red de contactos, especialmente entre encargados de departamentos de
recursos humanos. Se ha estimado en el presupuesto un gasto anual de 4.000 CAD el primer ao y
3.000 CAD los siguientes para gastos de representacin.
38
4.4.2 Estrategia Online

El sitio web de MHP no buscar la venta, sino que su objetivo ser el de dirigirla hacia el sitio
offline. El xito de la pgina web de MHP en Canad depender de cmo logre este objetivo. Para ello,
debe cuidarse el contenido; mejorar la velocidad de respuesta, la adaptabilidad en dispositivos mviles
y el posicionamiento, y realizar una continua actualizacin de los datos. Debe existir una imagen de
marca global entre la pgina espaola y la canadiense. Por esta razn la imagen web corporativa debe
mantener un patrn comn. Mediante Google Analytics se puede realizar un anlisis de las estadsticas
de su web. As podr saber lo que es realmente importante para su pblico objetivo.
Se comprar y se alojar la pgina en el dominio www.mhpmanagement.ca71, en idioma ingls y
francs. Los desarrolladores web de la sede central en Canarias trabajarn con un freelance canadiense
que se encargar de la adaptacin, estrategias de posicionamiento orgnico (SEO), diseo, integracin
de redes sociales y otras funciones de community manager. Se estima que el coste de comprar el
dominio ser de unos 700 CAD, y su mantenimiento, 500 CAD anuales.
La campaa SEM estar basada en Google Adwords y en el Planificador de Palabras de Google.
Con un presupuesto de 8 CAD diarios (2.920 CAD anuales) sobre 5 palabras clave72, se estima que la
pgina aumentar diariamente en 8 visitas y en ms de 2.000 impresiones. Tras analizar el resultado de
esta campaa, se debern revisar las palabras claves y segmentar geogrficamente.
Para mejorar la tasa de conversin de la web, se determinar cuantas personas visitan la pgina de
aterrizaje73 y cuntas de ellas acaban rellenando el formulario de contacto. Adems sera recomendable
implantar un software de seguimiento de llamadas para saber con exactitud en qu lugar el potencial
cliente ha encontrado el nmero de telfono de contacto. Esto medir el xito de la pgina web. El coste
anual de CallRail74 se estima en unos 400 CAD.
Se potenciar la presencia en directorios como Google My Business (gratuito) y Yellow Pages
Online (incluido en el coste en papel), entre otros. Los paquetes bsicos de estos directorios suelen ser
gratuitos. El coste del canal de Youtube se estima en 2.000 CAD el primer ao y 1.000 CAD anuales.
Se mantendrn cuentas en Youtube y Twitter activas, a travs de un community manager. Ser
esencial el papel de LinkedIn como generador de leads, para los responsables de recursos humanos en
Canad. La participacin activa en Grupos de temtica sectorial ser tambin importante y, mediante
networking, se irn tejiendo estrechas relaciones generando una red de contactos de valor que acabarn
por interesarse en los servicios de MHP75. Ser importante hacerse seguidor de las empresas de la
competencia para mantenerse informado de sus actividades.
4.4.3 Plan Conjunto y Presupuesto

En la tabla 4.1 puede consultarse el plan y el presupuesto de marketing para cada ao. Se observa
que el esfuerzo es algo mayor el primer ao, por la mayor necesidad de hacerse conocer. El plan debe
entenderse como una gua flexible, especialmente a partir del tercer ao. El objetivo de este plan es
evitar gastos inesperados en la medida de lo posible. Sin embargo, debera realizarse un anlisis desde
su puesta en marcha para determinar qu acciones funcionan y cules no. La consecuencia de este
anlisis debera ser incidir en las primeras y aumentar los recursos destinados a ellas, y disminuir el
gasto en las segundas, o eliminarlas. Se recomienda revisar el plan cada 6 meses.
39
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Estrategia offline
Anuncio peridicos locales
4.000
4.000
4.000
4.000
4.000
Anuncio en revista
6.000
6.000
6.000
6.000
6.000
Marketing directo
960
960
960
960
960
Pginas amarillas
1.140
1.140
1.140
1.140
1.140
Folletos
900
900
900
900
900
Objetos promocionales
Patrocinio de eventos y
seminarios
Ferias
600
400
400
400
400
5.000
3.000
3.000
3.000
3.000
12.000
12.000
12.000
12.000
12.000
4.000
3.000
3.000
3.000
3.000
1.200
500
500
500
500
2.920
2.920
2.920
2.920
2.920
400
400
400
400
400
2.000
1.000
1.000
1.000
1.000
41.120 $
36.220 $
36.220 $
36.220 $
36.220 $
Relaciones pblicas
Estrategia online
Mejora de la web y
posicionamiento SEO
Campaa SEM
Mejora de la tasa de conversin,
seguimiento de llamadas
Canal de Youtube
TOTAL
Tabla 4.1. Presupuesto de marketing a 5 aos
5. PLAN
ECONMICO A 5 AOS
5.1 PROGRAMAS Y FINANCIACIN
Las condiciones de la empresa son similares a aquellas descritas en el Proyecto de
internacionalizacin de MHP en Francia en el que se basa este trabajo. Por ello, el anlisis de los
programas y tipos de financiacin de los que puede beneficiarse la empresa no difiere del presentado
en aquel trabajo, que sirve como referencia fundamental e ineludible.
5.1.1 Programas
MHP tiene la posibilidad de beneficiarse de algunos de los programas que ofrece ICEX Espaa
Exportacin e Inversiones. ICEX es la entidad pblica empresarial responsable de promover la
internacionalizacin de las empresas espaolas. Dispone de una extensa red en Espaa (Direcciones
Provinciales y Territoriales de Comercio) y en el exterior (Oficinas Econmicas y Comerciales).
El principal de estos programas es el programa NEXT, cuyo fin es prestar soporte a las empresas
que quieran internacionalizarse y satisfagan las condiciones que establezca ICEX. Toda la informacin
que se muestra sobre NEXT puede hallarse en icexnext.es. Mediante NEXT, las empresas disponen
de un gestor personalizado que presta asesoramiento sobre todas las ventajas del programa. Se pueden
recibir hasta 60 horas de orientacin especializada y direccin estratgica.
NEXT tambin proporciona apoyo econmico en lo relativo a los gastos necesarios para la
prospeccin del mercado, la promocin exterior o la contratacin de personal para el departamento
internacional. ICEX cofinancia el 50% de estos gastos de la empresa, hasta un mximo de 12.400.
MHP podra acceder como participante al cumplir con los requisitos del programa. Estos requisitos
son contar con un producto o servicio propio, que su cifra de exportacin no supere el 35% de la
facturacin total, contar con factores de competitividad diferenciales: de base tecnolgica, intensivas
en diseo, innovadores, etc, contar con personal cualificado, motivado y comprometido con el
proyecto internacional de la empresa y disponer de capacidad financiera suficiente para abordar la
internacionalizacin76.
SERVICIOS CLUB PIPE-NEXT77: tras finalizar el programa NEXT, ICEX prolonga sus ayudas
ofreciendo servicios especficos y condiciones exclusivas a las empresas que han pasado por el programa
anterior. Todas ellas pueden disfrutar de los Servicios club; los cuales incluyen asesoramiento gratuito
en proteccin propiedad industrial e intelectual, descuentos en servicios de interpretacin y traduccin,
anlisis de inteligencia competitiva en el mbito tecnolgico, analistas de iniciacin en el exterior en
Canad, asesores personalizados en diferentes pases destino, descuentos en servicios personalizados
5. PLAN ECONMICO A 5 AOS
41
ICEX, actividades de promocin internacional exclusivas para empresas participantes y acceso a la

pliza CESCE 1 Milln78.
Existen otros instrumentos de ICEX a los que se puede acceder desde el portal icex.es. Entre
ellos destacan herramientas de acceso a jornadas, misiones, ferias o pabellones, y el simulador de
costes de establecimiento online, que proporciona estimaciones y comparaciones de los costes de
implantacin de la empresa en cualquier mercado (icex.es/simuladordecostes).
A su vez, MHP puede participar en foros de inversiones y de cooperacin empresarial, encuentros
empresariales y misiones de inversores organizados por ICEX. ICEX tambin facilita directorios sobre
empresas espaolas implantadas en cada mercado, con datos de contacto, sector de actividad y
compaa matriz (icex.es/informacionparainvertir). ICEX tambin proporciona ayuda para la identificacin
de oportunidades, organizacin de una agenda de entrevistas a medida con potenciales socios locales,
informacin sobre el mercado de destino y apoyo institucional o la celebracin de mesas redondas y
reuniones tcnicas sobre sectores de inters (icex.es/actividades).
5.1.2 Financiacin
Se propone una inversin inicial de 500.000 CAD, equivalentes a 354.559,637 EUR segn el tipo
de cambio de 1,4201 EUR/CAD que se utiliza en este trabajo. Esta inversin es suficiente como para
superar la etapa inicial de la implantacin (aos 1 y 2) en la que apenas se tendrn clientes, segn lo
indicado en el punto 5.2, donde se describen los modelos de ventas previstos.
La empresa tiene suficientes recursos propios para emprender su expansin internacional sin
recurrir a fondos ajenos al disponer de 2,3 millones de euros de liquidez que no le generan ninguna
rentabilidad.
No obstante, si se quisiera recurrir a financiacin ajena, habra que tener en cuenta que MHP
cumple las condiciones para optar a lneas de financiacin con apoyo oficial como la Lnea ICO
internacional 2015 Tramo I Inversin y Liquidez y del Programa Pyme Invierte de ICEX y COFIDES.
Otra herramienta destacable es Ventana Global, un portal por el que se puede solicitar o consultar
informacin sobre cualquiera de los anteriores programas de financiacin.
En este trabajo se ha decidido, que dado que MHP ofrece un producto innovador y especializado, la
forma de internacionalizarse ptima sera introducirse en varios mercados desarrollados simultneamente.
Por ello, aunque este proyecto se encarga solo del caso de Canad, se entiende que la forma ideal de
financiar el proyecto es recurriendo a fondos ajenos que, en cualquier caso, son ms rentables para la
empresa que los propios y le permitiran emprender una estrategia de internacionalizacin mucho ms
ambiciosa.
Dentro del programa Pyme-Invierte, el programa Fonpyme parece el ms adecuado para una
empresa y un proyecto con las caractersticas que tendra la operacin de implantacin en Canad.
Fonpyme permite acceder a un prstamo de hasta el 50% de las necesidades para implantarse de la
empresa a medio y largo plazo. En principio, MHP cumple con las condiciones necesarias para acceder
a este tipo de financiacin. La matriz canaria pedira este prstamo para crear su filial y financiarla, por lo
que el hecho de usar fondos propios o ajenos no afecta al anlisis financiero de la filial que va a hacerse
a continuacin.
42
5.2 OBJETIVOS Y ESCENARIOS PREVISTOS

La modelizacin de los escenarios y la mayor parte de los rasgos cualitativos de las previsiones se
basan en los mismos principios y suposiciones utilizados en el Proyecto de internacionalizacin de MHP
en Francia que ha antecedido a este trabajo. Buena parte de los razonamientos y definiciones que se
presentan a continuacin se toman de aquel trabajo, sin modificaciones, puesto que no son necesarias
por tratarse de un anlisis cualitativo.
Se han proyectado varios escenarios diferentes a 5 aos. Los escenarios vienen determinados
segn las posibilidades de crecimiento de la empresa en el sector y la proclividad estimada del mercado
canadiense al servicio de MHP. Como en el caso francs al que se ha aludido, para Canad las variables
principales que definen estos escenarios sern la velocidad de obtencin de los clientes y el potencial
del mercado al servicio de MHP.
Se ha adoptado un modelo de crecimiento de la cartera de clientes basado en la ecuacin logstica,
para todos los escenarios. El crecimiento logstico se corresponde, en su fase temprana, con la evolucin
ptima durante la fase de crecimiento del ciclo de vida del servicio. Los escenarios se alejan de esta
evolucin ideal segn la cantidad de obstculos que se encuentren en la implantacin. Si son ms
numerosos, o mayores, el crecimiento diferir en mayor medida del logstico. A partir de estas asunciones
se presentan los escenarios realista, optimista y pesimista. La gran ventaja de un planteamiento de estas
caractersticas es que es fcilmente aplicable a cualquier mercado. La nica modificacin necesaria es
cambiar los valores de los tres parmetros que definen el modelo y que vienen determinados por el
anlisis hecho en los captulos anteriores de este proyecto.
5.2.1 Modelizacin de los escenarios

Como ya se ha indicado, se juzga que un modelo basado en la ecuacin logstica es adecuado para
prever la evolucin de la actividad de MHP en Canad. La aplicacin original de esta ecuacin es la
dinmica poblacional y ha sido usada desde mediados del siglo XX en investigaciones y estudios sobre
la difusin de innovaciones tecnolgicas y el ciclo de vida de productos79 80. La estructura general de la
funcin logstica puede verse en el ejemplo del grfico 5.181.
Grfico 5.1. Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia
43
La funcin se caracteriza por un valor nulo o casi nulo al principio, seguido de un primer crecimiento
exponencial que cambia a otro ms lento que tiende asintticamente hacia el valor anota 82, o valor de
convergencia. El modelo que se ha adoptado tiene tres variables fundamentales. Se trata de el tamao
del mercado o la cuota de este a la que MHP se aproximar asintticamente; el tiempo en lograr el
primer cliente, y el tiempo necesario para alcanzar la madurez, es decir, el tiempo que hara falta para
que el valor de la cuota de mercado se asemeje al valor a. Se considera convencionalmente que este
valor sea aquel para el que la cuota de mercado alcance el 90% de a.
Los valores que se han supuesto para cada variable son:
a) Cuota de mercado lmite en relacin a la cuota de mercado promedio en el mercado espaol
durante los ltimos seis aos (a). Si se llama a la cuota en Espaa, distinguimos los siguientes
escenarios:
Optimista a 4/3 Se tratara del valor apropiado en caso de que el mercado canadiense tuviera
un potencial mucho mayor para este tipo de producto que el mercado espaol.
Realista a Se ha considerado un valor que tiene en cuenta de forma realista las posibles
desventajas debidas al hecho de que Canad no sea el mercado local de MHP y las ventajas derivadas
del mayor tamao del mercado y de su mayor desarrollo.
Pesimista a < /2 Valor a partir del cual la rentabilidad de la inversin decrecera excesivamente.
Se derivara de dificultades muy notables para entrar en Canad.
b) Tiempo requerido para lograr el primer cliente (). La principal objecin de tipo conceptual que
se puede presentar al modelo logstico es que pretende describir una realidad discreta (el nmero de
clientes, que por su naturaleza siempre es una cantidad entera) mediante una funcin continua. Esta
posible objecin ha sido especialmente tenida en cuenta. Se ha considerado que la consecucin del
primer cliente importante puede entenderse como el catalizador que pone en marcha el proceso que
describe la ecuacin logstica. Se ha considerado razonable estimar como cliente importante el primer
cliente que tenga en torno a 500 empleados. Se distinguen los siguientes escenarios:
Optimista 0.5 aos
Realista 1 ao
Pesimista > 2 aos
c) Tiempo necesario para alcanzar la madurez. Se define la madurez como el tiempo transcurrido
desde la obtencin del primer cliente hasta el momento en el que se supera el 90% del valor de la cuota
asinttica a.
Al igual que en el Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia, se ha considerado igual a
10 aos en todos los escenarios. Para ello se ha tomado como referencia el crecimiento experimentado
por MHP en Espaa. Este crecimiento se ha producido durante un periodo de tiempo algo ms largo (15
aos) y sin el soporte de una matriz, con el que s contara la filial. No se han encontrado razones para
suponer que el mercado canadiense se diferencie del espaol en este parmetro, cuyo impacto sobre
las previsiones es menor que el de los dos parmetros anteriores.
Otros factores pueden alterar las predicciones del modelo, ya sea limitndolas o potencindolas:
44
Factores potenciadores: una poltica de marketing eficiente y una entrada en el mercado

ambiciosa debera acelerar la entrada en Canad. Las previsiones del segundo y del tercer ao
se han realizado considerando este factor.
Factores limitantes: la capacidad finita de los comerciales y el tiempo limitado del que disponen
para realizar sus tareas limitan la capacidad de crecimiento. Esto corrige ligeramente a la baja
las previsiones de los ltimos aos del plan.
Se concluye que la operacin de implantacin discurrir de acuerdo con uno de tres posibles
escenarios que se muestran en el grfico 5.2:
Grfico 5.2 Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia
La tipologa de clientes que se va a usar en los escenarios es la siguiente:

Clientes medianos: de entre 50 y 250 empleados. Se supone un tamao promedio de 100
empleados.
Clientes grandes: de entre 250 y 1.000 empleados. Se supone un tamao promedio de 500
empleados.
Clientes muy grandes: se supone un tamao promedio de 2.500 empleados.
Esta tipologa debe entenderse como un modelo orientativo puesto que se cobra en funcin del
nmero de empleados que fichan diariamente en cada empresa. El ratio de trabajadores por reloj es el
nico valor con impacto contable que podra variar en caso de usar otra clase de clasificacin, pero se
ha estimado de 25 en el caso de clientes medianos y de 50 en el caso de grandes y cualquier fluctuacin
dentro de ese rango tiene un impacto sobre los resultados muy reducido, dado que la amortizacin de
cada reloj es de 95,22 CAD (66,66) anuales83.
Una vez diseado el modelo, prever los escenarios es sencillo. Si se toma como referencia el
Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia, dadas las diferencias de tamao entre los mercados
y la diferencia de potencial que se ha apreciado en el mercado canadiense, se tiene que las previsiones
de captacin de clientes deberan ser entre un 15 y un 20% menores que para el caso francs. Esto
pretende atenuarse mediante una estrategia de entrada ms agresiva, con agentes en Montreal y Ottawa
45
desde el primer ao. Si se recurre a fondos ajenos, la empresa puede hacer este esfuerzo sin dificultad.
Tras esto, ya se est en condiciones de describir cuantitativamente los escenarios.
5.2.2 Escenario realista

La expansin en Canad tendr una velocidad buena, pero moderada. Los primeros clientes
importantes (>500 empleados) se lograrn a partir del segundo ao. El crecimiento de las ventas sigue
el modelo matemtico ya descrito. Habr ciertas dificultades en la obtencin de los clientes grandes y
muy grandes, pero sern las normales para este tipo de servicio y se superarn en poco tiempo.
Para el tercer ao se tendran 4 clientes muy grandes, 10 grandes y 30 pequeos y 18.000 fichajes
diarios. Ingresos de unos 0,864 millones de CAD asegurados para el cuarto ao, si se supone que la
prdida de clientes es despreciable. Dado que es as en Espaa y no se ha encontrado ninguna razn
en el estudio de mercado para pensar que Canad debera ser diferente en este aspecto, se supondr
as. Para el quinto ao se tendran 10 clientes muy grandes, 25 grandes y 75 pequeos, 45.000 fichajes
diarios, es decir, unos ingresos asegurados, para el sexto ao de 2,16 millones de CAD.
5.2.3 Escenario optimista

Asume un perodo de bsqueda del primer cliente ms corto (durante el primer ao debera
encontrarse el primer cliente importante), un crecimiento temprano y rpido de las ventas, que lleva al
xito en las tres grandes ciudades de la parte oriental de Canad.
Para el tercer ao se tendran 6 clientes muy grandes, 15 grandes y 45 pequeos y 27.000 fichajes
diarios. Ingresos de 1,296 millones de dlares canadienses asegurados para el cuarto ao. Para el
quinto ao se tendran 20 clientes muy grandes, 50 clientes grandes, 150 pequeos, 90.000 fichajes
diarios. Ingresos de aproximadamente 4,05 millones de dlares canadiense asegurados para el sexto
ao.
5.2.4 Escenario pesimista y plan de contingencia

El escenario pesimista asume que la captacin de clientes ser difcil y que se llegar al principio
del tercer ao de implantacin sin haber conseguido ventas. En caso de darse esta situacin se
pondra en marcha el plan de contingencia. Este plan de contingencia est extrado del Proyecto de
internacionalizacin de MHP en Francia. Hay dos posibilidades, dadas por el xito o fracaso del plan. A
fin de mitigar los riesgos que entraa la aparicin de excesivas dificultades se ha planteado este plan:
Ao 1
Una implantacin algo lenta en el primer ao no debera ser motivo de alarma. Se mantendra un
seguimiento cercano de la actividad comercial para analizar y adaptar las estrategias seguidas.
Ao 2
Tras dos aos sin clientes se deber reexaminar la estrategia seguida en lo relativo al producto, el
precio y la comunicacin. Se analizar cada posible solucin a los problemas detectados y se realizarn
los ajustes necesarios.
Ao 3
46
Si se alcanza el tercer ao sin clientes importantes, se pondr en marcha el plan de contingencia

propiamente dicho. Para impulsar la captacin de nuevos clientes se lanzarn ofertas de entre tres y
seis meses de prueba gratis. El tiempo de duracin de esta oferta debe ser el suficiente para convencer
a potenciales clientes indecisos reacios a contratar el servicio.
Se prev que, para el tercer ao, si el plan de contingencia funciona, la situacin sea equivalente a
la del final del primer ao del plan realista. Si no funciona, se espera no tener clientes y el cierre definitivo
de la filial. Para el quinto ao, si el plan de contingencia funciona, se prev una situacin equivalente a
la del tercer ao del escenario realista.
5.3 CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS. BALANCE

Se ha supuesto una inversin inicial de 500.000 CAD. La captacin de nuevos clientes y sus gastos
derivados se producen a lo largo del ao y no desde el 1 de enero, por lo que se han tenido en cuenta
estos ingresos y gastos ponderados al 50% por tener en cuenta que de media, se habrn producido a
mitad de ao. Se consideran los siguientes ingresos:
4,5 CAD por cada trabajador que fiche y mes, en promedio. Se han tipificado tres tipos de
cliente: muy grande (promedio de 2.500 empleados), grande (~500 empleados) y pequeo
(~100 empleados).
Y los siguientes gastos:
1,20 CAD por cada empleado de los clientes y mes, en promedio, como comisiones por
prestacin de servicio a la matriz espaola.
Costes laborales:
1. Gerente: 69.694,30 CAD / ao
2. Comerciales de Toronto y agentes contratados durante sus primeros 2 aos: 58.972,10 CAD /
ao. La contratacin de agentes est prevista a partir del primer ao en todos los escenarios.
3. Tcnicos y administrativos: 37.527,70 CAD / ao.
4. Telefonista: 26.805,50 CAD / ao.
Alquiler: 25,97CAD/pie2 al ao. Al contratar al empleado n7 se pasa de una oficina de 600
pies2 (55,74 m2) a otra de 1.200 pies2 (111,48 m2).
Suministros de oficina: facturas ordinarias de luz, agua, telfono, Internet, etc. Se estiman un
total de 3.600 CAD para la oficina de 600 pies2 y 4.800 CAD cuando se produzca el traslado
a la de 1.200 pies2.
Limpieza: 3.120 6.240 CAD segn el tamao de la oficina estimando un coste de 15$ la hora
y necesitando 4 horas a la semana para la limpieza de la oficina pequea y 8 para la grande.
Relojes: 575 CAD / unidad. Sern adquiridos a la matriz. Se han estimado que se instalarn,
de media, 30 relojes por cliente muy grandes, 10 por cliente grande y 4 por cliente pequeo.
Mobiliario: se invertirn 4.000 CAD en mobiliario de oficina para la oficina pequea y 6.000
CAD para la grande.
47
Material informtico: 800 CAD por cada empleado.

Marketing: gastos de 41.120 CAD el primer ao y 36.220 CAD los siguientes de acuerdo al
plan establecido en la etapa 4.
Impuesto de sociedades: 26,50% de los beneficios. Adems se tiene en cuenta que el sistema
fiscal canadiense permite a MHP Canad compensar las bases imponibles positivas previstas
el tercer y cuarto ao con las bases imponibles negativas de los dos primeros84.
Amortizaciones: del material informtico, mobiliario y relojes instalados siendo utilizados por
los clientes. Al material informtico y a los relojes se les estima una vida til de 6 aos y al
mobiliario de 10 aos.
Con estos datos se ha obtenido que la empresa alcanzara el punto muerto cuando logre clientes
suficientes para registrar entre 8.000 y 8.500 fichajes diarios e ingresos y gastos se igual a entre 430.000
y 460.000 CAD. Este dato es variable puesto que podra alcanzarse con combinaciones de clientes muy
grandes, grandes y medianos diferentes, que a su vez implicaran gastos mayores o menores.
En los grficos 0.1, 0.2 y 0.3 de las pginas 7 y 8 de este trabajo se puede observar la evolucin
durante los 5 aos del plan de las ventas, los resultados de la filial y el canon que recibe la matriz. Puede
verse que las prdidas de los 2 primeros aos se recuperan en los 3 siguientes.
TABLAS 5.1. ESCENARIO PESIMISTA
48
TABLAS 5.2. ESCENARIO REALISTA

TABLAS 5.3. ESCENARIO OPTIMISTA
49
50

5.4 ANLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO:
VAN Y TIR
La tasa de descuento se ha calculado como la suma de la tasa libre de riesgo, el riesgo empresarial,
el riesgo del sector, el riesgo de tipo de cambio y el riesgo de adaptacin al mercado canadiense. Se ha
estimado:
Tasa libre de riesgo: calculada segn datos consultados a 19 de julio de 2015 sobre la ltima
subasta de Bonos del Estado espaol a 5 aos, realizada el 2 de julio de 2015. Se ha tomado
el tipo de inters medio de esta subasta, un 1,291%85.
Riesgo empresarial: tomado como de un 4%.
Riesgo del sector: 2% en este caso.
Riesgo de tipo de cambio: 1% en este caso.
Riesgo de adaptacin a Canad: se ha estimado un 1% por las dificultades que podran
surgir especialmente para lograr los primeros clientes al no tratarse de una empresa local.
Se considera menor que el calculado para Francia en el Proyecto de internacionalizacin de
MHP en Francia por considerarse que se trata de un pas ms favorable a la inversin fornea,
donde los prejuicios en contra de contratar a una empresa de origen extranjero sern menores.
Se obtiene una tasa de descuento del 9,291%. Para cada escenario se obtienen los flujos de caja,
VAN y TIR que aparecen en la tabla 5.4:
Ao \ Escenario
Pesimista
Realista
Optimista
D0
0$
0$
0$
F1
-290.294$
-282.604$
-304.349$
F2
-202.971$
-102.230$
-44.433$
F3
-202.971$
111.615$
290.349$
F4
320.105$
657.202$
F5
582.976$
1.417.660$
VAN
-695.026$
339.576$
1.276.562$
TIR
36%
81%
Tabla 5.4. Flujos de caja, VAN y TIR
En el escenario realista, el VAN obtenido es de 339.576 CAD, lo que dada una aportacin de capital
de 500.000 CAD del nico socio de la filial, la matriz espaola, es un buen resultado. Debe tenerse
en cuenta que el horizonte temporal de esta inversin no sera de tan solo los 5 aos previstos en el
proyecto. Al final del quinto ao MHP Canad estar en situacin de seguir proporcionando ingresos y,
por lo tanto, su valor residual no ser nulo, sino mucho mayor que la aportacin original de la matriz.
51
5.5 RIESGO DE CAMBIO

Como ya se indic en el captulo 3 de este trabajo, MHP Canad pagar un canon mensualmente
a su matriz. Estos pagos, segn los escenarios que se han previsto, alcanzarn una cantidad de dinero
considerable. Debe tenerse en cuenta que MHP opera en euros y MHP Canad, lgicamente, en dlares
canadienses.
El hecho de que se trate de pagos que se realizan mensualmente, sin embargo, minimiza el riesgo.
La matriz puede prever hasta cierto punto cunto dinero va a recibir cada mes, y el tipo de cambio del
dlar canadiense ha sido tradicionalmente estable, aunque en los ltimos meses ha venido aprecindose.
La matriz, que cobrar este canon en dlares canadienses, puede prever fcilmente cunto dinero va a
cobrar como mnimo cada mes, puesto que los clientes ya captados deberan pagar sus mensualidades.
Lo que no puede preverse con la misma efectividad es el dinero que se cobrar proveniente de nuevos
clientes.
La empresa puede minimizar su riesgo de cambio de varias formas. Aqu se propondr pedir
prstamos en dlares canadienses (CAD) o recurrir al mercado forward de divisas. Cualquiera de los
dos mtodos puede ser eficiente para esta situacin y su conveniencia o no depende de la situacin
financiera que tenga la empresa en cada momento.
Un opcin sera recurrir al mercado forward desde aquel momento en el que la matriz empiece a
percibir unos 20.000 CAD mensuales en comisiones, lo que supondra unos 240.000 CAD anuales. Lo
ideal, para prevenir posibles impagos de clientes sera asegurar el 80% de esta cantidad.
Sin embargo, dada la falta de experiencia internacional de MHP y su inexperiencia financiera, la
recomendacin final es asumir el riesgo de cambio, que en cualquier caso no es elevado. En cualquier
caso, un mtodo de aseguramiento, que implica ciertos costes y riesgos para la empresa, lo nico que
hara sera dilatar en el tiempo la llegada de los perjuicios (o, no debe olvidarse, beneficios) que una
variacin considerable del tipo de cambio podra tener para el negocio.
6.CONCLUSIONES
En el Anlisis de la situacin se ha observado que tanto el servicio especializado que ofrece MHP
como su situacin financiera son ideales para emprender un plan de internacionalizacin.
En el Estudio de mercado se ha analizado a Canad como mercado de destino. Se ha encontrado
que es un buen mercado, con elementos muy favorables a MHP, como su estructura empresarial,
caracterizada por la existencia de un gran nmero de empresas grandes, las ms rentables para este
tipo de servicio.
En la Estrategia de implantacin y el Plan de marketing se han descrito las formas ms adecuadas
para lograr el xito en la implantacin de MHP en un mercado extranjero. Se encuentra que la forma ms
adecuada de implantarse es la filial y que el peso de la venta recae inevitablemente en los comerciales,
a los que apoyar toda la estrategia de marketing.
De acuerdo al Plan econmico a 5 aos se espera que la rentabilidad del proyecto sea muy buena.
No solo la filial obtendra beneficios, tambin la matriz espaola, que obtendra cuantiosos ingresos a
travs del canon que le pagara la filial. La experiencia que MHP obtendra en el extranjero sera muy
valiosa en futuros proyectos de implantacin.
Por todo ello, se recomienda llevar a cabo esta operacin.
7. REFERENCIAS Y NOTAS
1. Todo este primer captulo es un resumen y correccin del primer captulo del Proyecto de
internacionalizacin de MHP en Francia de A. Cereto, C. Garca Casado, C. Hernndez, P.
Ouro, F. Perell y A. Salvador. En el Anexo II se encuentra una entrevista con M. Hernndez,
fundador de la empresa.
2. MHP, La Historia de MHP (2015). Disponible en: goo.gl/OPRwNF. Todas las pginas web que
se citan en este trabajo han sido consultadas el 19 de julio de 2015, para comprobar que la
informacin referenciada permanece disponible.
3. MHP, Memoria anual (2015). Disponible en: goo.gl/zcbJ1H (pdf).
4. MHP, Hitos de la empresa (2015). Disponible en: goo.gl/52pLG0
5. Las cuentas de 2011, 2012 y 2013 se encuentran disponibles en el Anexo I.
6. El ROA calculado como EBIT/Activo en 2013 es del 19%. Sin embargo, este indicador que
pretende medir la rentabilidad sobre los activos que se obtiene a lo largo del proceso productivo
est algo desvirtuado en el caso de MHP ya que como hemos visto, cuenta con 2,34 millones (el
50% de su activo) en efectivo o inversiones financieras a corto plazo, que no generan apenas
rentabilidad. Dejando estas partidas al margen, el ROA de la empresa ascendera al 38%.
7. Datos del DIRCE extrados del informe Retrato de las PYME 2015 del Ministerio de Industria,
Energa y Turismo, Subdireccin General de Apoyo a la PYME.
8. Segn datos del Ministerio de Hacienda y Administraciones Pblicas a travs del Boletn
Estadstico del Personal al Servicio de las Administraciones Pblicas, Registro Central de
Personal, Julio 2014, y de la Comisin para la reforma de las Administraciones Pblicas (CORA,
2014).
9. Por ejemplo, 43,33 en el Ayuntamiento de Las Palmas, al contar con 2.600 empleados y 60
mquinas.
10. La tarifa para una empresa de estas caractersticas ser de 2 por fichaje y mes, lo que en una
empresa de 50 empleados suponen 100 al mes y 1.200 al ao.
11. Sede.gobcan.es. Adjudicacin MHP 2015. 16 de abril de 2015. Disponible en: goo.gl/S4rHET
(pdf).
12. Segn indican la Ley Orgnica 15/1999 de Proteccin de Datos de Carcter Personal; el Real
Decreto 1720/2007, Reglamento de desarrollo de la Ley Orgnica 15/1999; el Real Decreto
Legislativo 1/1995, Ley del Estatuto de los Trabajadores; el Artculo 8 de la Carta de los
Derechos Fundamentales de la Unin Europea relativo a la Proteccin de datos de Carcter
Personal; la Directiva 95/46/CE relativa a la proteccin de las personas fsicas en lo que
respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulacin de estos datos, y el Informe
Jurdico 0368/2006 sobre Huella Dactilar de la Agencia Espaola de Proteccin de Datos.
54
13. Segn el Real Decreto Legislativo 1/1995, Ley del Estatuto de los Trabajadores.
14. Segn la Resolucin de 28 de diciembre de 2012, de la Secretara de Estado de
Administraciones Pblicas, por la que se dictan instrucciones sobre jornada y horarios de
trabajo del personal al servicio de la Administracin General del Estado y sus organismos
pblicos. BOE nm. 313, de 29 de diciembre de 2012.
15. Moodys.com. Spain benefits from stronger economic growth, but debt level remains high (2015).
Disponible en: goo.gl/MzbSYt
16. BDE, Boletn econmico del Banco de Espaa (junio de 2015). Disponible en: goo.gl/S7rjR5
(pdf).
17. FMI, Actualizacin del informe WEO, julio de 2015. Disponible en: goo.gl/J8n1w9 (pdf).
18. Moodys.com. Moodys in Spain Credit (2014). Disponible en: goo.gl/mGY1Qz
19. IESE.edu. Combatir el absentismo (2014). Disponible en: goo.gl/XHWEsd (pdf).
20. Adecco.es. II Informe Adecco sobre absentismo (2013). Disponible en: goo.gl/Ren1Zc (pdf).
21. Puede encontrarse informacin sobre el modelo de entornos genricos de Gustavo Mata en
Entornos genricos segn el tipo de barreras. Disponible en: goo.gl/cAG70K
22. Woorank: herramienta de Anlisis SEO para empresas. Disponible en: goo.gl/6vgF4S
23. En condiciones ideales, ser mejor contar con una misma versin para todas las pginas de un
sitio web.

24. Segn afirma ICEX en su Base de datos de pas: Canad. Disponible en: goo.gl/ol2w7p
25. Segn lo que afirma el FMI en el Canada. Article IV Consultation - Staff Report; Staff Statement;
and Press Release. IMF Country Report No. 15/22. Disponible en: goo.gl/n83Raf
26. El Banco de Canad proporciona informacin detallada, aunque solo orientativa, sobre el tipo
de cambio de su moneda con otras divisas. Disponible en: goo.gl/7MY82
27. Informacin disponible en Canada - Economic forecast summary (June 2015) de la OECD.
Enlace: goo.gl/KVrNbD
28. COFACE, Country Risk Assessments (2015). Disponible en: goo.gl/6G3kbv
29. Departamento de Estado de Estados Unidos (2014): 2014 Investment Climate Statement on
Canada. Disponible en: goo.gl/2qYJfx
30. Agencia al servicio de la internacionalizacin de la empresa canadiense y las inversiones en
Canad. Ms informacin en www.tradecommissioner.gc.ca/eng/home.jsp
31. OECD, FDI Regulatory Restrictiveness Index (2014). Disponible en: goo.gl/Bph6jJ
32. OECD, Services Trade Restrictiveness Index (2014). Disponible en: goo.gl/fxc7Bg
33. Investment Across Borders, Banco Mundial (2014). Informe original de 2010 disponible en:
goo.gl/W0VU2q (PDF 2,86mb) . Datos de 2012 disponibles en: www.iab.worldbank.org/.
Resumen en: goo.gl/htm86R
34. KPMG.com. Tax rates Online comparator. 8 de julio de 2015. Disponible en: goo.gl/KODnXP
55
(Requiere Javascript y Adobe Flash Player)

35. Texto del Convenio entre Espaa y Canad para evitar la doble imposicin y prevenir la evasin
fiscal en materia de impuestos sobre la renta y sobre el patrimonio disponible a travs de la
pgina web del Ministerio de Hacienda en: goo.gl/u5oObn (pdf).
Texto del Protocolo entre el Reino de Espaa y Canad que modifica el Convenio entre Espaa
y Canad para evitar la doble imposicin y prevenir la evasin fiscal en materia de impuestos
sobre la renta y sobre el patrimonio, firmado en Ottawa el 23 de noviembre disponible en:
goo.gl/QtzAfS (pdf).
36. ltimos datos disponibles de Statistics Canada (mayo de 2015): goo.gl/dBy8GB
37. Gobierno de Canad, Population of the Federal Public Service. Disponible en: goo.gl/xLq1Mj
38. OECD, Employment in the public sector. Disponible en: goo.gl/uMSPL3
39. Statistics Canada, Key Small Business Statistics - August 2013 (goo.gl/QqwzL9), y Comisin
Europea, Spain 2014 SBA Fact Sheet (goo.gl/cRKsq7).
40. Canadian Business, Investor 500 2015: Canadas 15 biggest companies by revenue. Disponible
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41. Canadian Business, Canadas Best Employers 2015: The Top 50 Large Companies. Disponible
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42. Bureau of Labor Statistics, International Comparisons of Hourly Compensation Costs, 2012.
Disponible en: goo.gl/ngvbY5
43. OECD, Unit Labour Costs - Annual Indicators: Labour Compensation per Employee/Hour ($US
PPP adjusted). Disponible en: goo.gl/tVgCJh
44. Statistics Canad, Table 383-0008 1. Indexes of labour productivity, unit labour cost and related
variables, seasonally adjusted. Disponible en: goo.gl/Fip9Lr
45. El proyecto Doing Business, del Banco Mundial, proporciona una medicin objetiva de las
regulaciones para hacer negocios y su aplicacin en 189 economas y en algunas ciudades
seleccionadas. Disponible en: goo.gl/awXqkx (pdf).
46. Gua de ADP sobre la legislacin laboral canadiense. Disponible en: goo.gl/DMMCCA
47. Banco Mundial, Worldwide Governance Indicators. Disponible en: goo.gl/XetB2I
48. PracticaLlaw.com Public procurement overviews. Thomson Reuters. 1 de julio de 2014.
49. Informe PracticalLaw sobre Canad: goo.gl/EBNHBf
50. Statistics Canada, Metropolitan Gross Domestic Product: Experimental Estimates, 2001 to
2009. Publicado en 2014: goo.gl/Bxh4AV
51. Statistics Canada Total Number of Employer Businesses, December 2012. Disponible en:
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52. Statistics Canada, Employment by age, sex, type of work, class of worker and province
56
(monthly). Disponible en: goo.gl/bVXZQz (Quebec) y goo.gl/RmdoQX (Ontario).
53. Metrocuadrado.com, calculador de espacio de oficinas. Disponible en: goo.gl/DjB9kf

54. Segn Canada Business Network y Statistics Canada el crecimiento de los precios de los
alquileres se ha mantenido estable entre el 1 y el 2% los ltimos aos.
55. Cushman & Wakefield Research Publication, Office Space Across the World, 2014. Disponible
en: goo.gl/hq0Gj7. El simulador de costes de ICEX ofrece valores similares.
56. Por ejemplo, Intelligent Office (goo.gl/h5iCJk), Regus (goo.gl/PVpClC) y Search Office Space
(goo.gl/uZ8qVY) ofrecen precios similares.
57. En todas las equivalencias entre euros y dlares canadienses de este trabajo se usa el tipo de
cambio de 1,4102 CAD/EUR (vigente a 12 de julio de 2015).
58. iContainer compara precios con facilidad. A 12 de julio de 2015, ofrece la tarifa indicada.
Disponible en: goo.gl/WZLR3s
59. Descripcin detallada de los tipos de sociedades en Canad, va canadabusiness.ca:
Disponible en: goo.gl/FRfkIX
60. Statistics Canada, Average hourly wages of employees by selected characteristics and
occupation, unadjusted data, by province (monthly) (Ontario). Business, finance and
administrative occupations. Se supone una jornada laboral de 40 horas, 52 semanas al ao.
Disponible en: goo.gl/nJptHv
61. Va a ser este valor a partir del 1 de octubre de 2015, segn el Ministerio de Trabajo de Ontario,
si se supone la misma jornada laboral que en el caso anterior. Disponible en: goo.gl/g6rU0t
62. Segn los tipos fijados para 2015 por la Canada Revenue Agency. En: goo.gl/9DzQTT
63. Un modelo de contrato por comisin se encuentra en el Anexo III.
64. Los empleadores que paguen menos de 450.000 CAD al ao al conjunto de sus empleados
estn exentos del Employer Health Tax, segn el Ministerio de Finanzas de Ontario. Disponible
en: goo.gl/QriuNZ
65. La poltica de marketing propuesta se diferencia en sus rasgos locales de la del Proyecto de
internacionalizacin de MHP en Francia, pero dadas las caractersticas del servicio, coincide en
sus rasgos generales y en la estructura de su presentacin.
66. Canadian Intellectual Property Office (CIPO), Registration of Trademarks. En: goo.gl/d7EaBL
67. Lema ya propuesto en el Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia.
68. J. Trout y A. Ries, Ley del Liderazgo. Las 22 Leyes Inmutables del Marketing.
69. HR Professional Magazine, revista especializada en Recursos Humanos de la HRPA. Tipos
de publicidad que la HRPA ofrece en: goo.gl/MaJ0T1
70. Tarifa de 2015 para el servicio ms completo de las Yellow Pages. Disponible en:
goo.gl/ddpbNz
71. La direccin www.mhp.ca no se encuentra disponible, aunque parece no en uso. Quiz el
dominio no pueda comprarse, en cuyo caso se propone la alternativa que se cita.
72. Google Keyword Planner: Herramienta gratuita de AdWords que planifica palabras cable y
grupos de anuncios, tambin permite obtener estadsticas del historial y conocer el posible
rendimiento de una lista de palabras clave.
57
73. Una landing page es la pgina de una web a la que se accede desde un anuncio o banner.
74. Servicio de seguimiento de llamadas: www.callrail.com/pricing
75. Una de cada 3 visitas que procede de los Grupos de Linkedin rellena un formulario en un
sitio web, segn un informe de marketing B2B de la consultora Leadformix. Disponible en:
goo.gl/mUzrqX

76. Se puede encontrar esta informacin en icexnext.es.
77. Se puede encontrar una descripcin detallada de los Servicios Club PIPE-NEXT en:
goo.gl/9nsl6i
78. Disponible en: goo.gl/9nsl6i
79. Uno de los primeros estudios, de 1962, sobre la utilizacin de modelos logsticos para explicar
la difusin de productos y servicios tecnolgicos se encuentra en Rogers, E. (2003), Diffusion of
Innovations, Simon & Schuster.
80. Una introduccin a las aplicaciones prcticas de modelos matemticos puede encontrarse
en Haberman, R. (1998), Mathematical Models, Ed. SIAM (Society for Industrial and Applied
Mathematics).
Ebook gratuito cortesa de la George Mason University: goo.gl/c43gtw (pdf).
81. Grficas de la funcin logstica generadas desde www.desmos.com/calculator.
82. Se ha considerado conveniente usar la misma notacin para los parmetros que definen los
escenarios que en el Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia.
83. El coste de amortizacin de los relojes se calcula ms adelante, en el anlisis de la Cuenta de
Prdidas y Ganancias.
84. Reglas generales del rgimen general canadiense del impuesto de sociedades. MHP no
puede beneficiarse de las ventajas que concede Canad a las pequeas empresas, por estar
reservadas a empresas locales (Canadian-Controlled Private Corporation). Disponibles en:
goo.gl/RrbHsi
goo.gl/F99Ku
85. Datos de la ltima subasta del Tesoro Pblico disponibles en: goo.gl/1pK4ja
8. BIBLIOGRAFA
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la proteccin de las personas fsicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y
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desarrollo de la Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de proteccin de datos de carcter
personal (BOE nm. 17, de 19 de enero de 2008).
Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de
la Ley del Estatuto de los Trabajadores (BOE nm. 75, de 29 de marzo de 1995, pginas 9654
a 9688. 35 pgs.)
Resolucin de 28 de diciembre de 2012, de la Secretara de Estado de Administraciones
Pblicas, por la que se dictan instrucciones sobre jornada y horarios de trabajo del personal al
servicio de la Administracin General del Estado y sus organismos pblicos (BOE nm. 313,
de 29 de diciembre de 2012, pginas 89036 a 89043. 8 pgs.).
Ries, A., y Trout, J. (1999), Las 22 leyes inmutables del marketing, McGraw Hill.
Rogers, E. (2003), Diffusion of Innovations, Simon & Schuster.
Statistics Canada (2015). Bases de datos y estadsticas citadas a lo largo de todo el trabajo.
The Canadian Trade Commissioner Service (2015). Informacin sobre importacin, exportacin
e inversiones en Canad. Disponible en: www.tradecommissioner.gc.ca/eng/home.jsp.
ANEXOS
I. CUENTAS DE LA EMPRESA DE 2011, 2012 Y 2013
Cuentas no
consolidadas
31/12/2013
31/12/2012
31/12/2011
Activo
A) Activo no corriente
1.864.664
1.791.276
1.572.432
I Inmovilizado intangible
240.511
238.237
202.365
1.499.272
1.534.623
1.353.891
124.880
18.416
16.176
2.803.915
2.049.882
1.887924
33.024
24.931
25.031
II Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
427.783
469.906
463.614
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios
406.817
427.056
445.354
a) Clientes por ventas y prestaciones de servicios a

largo plazo
406.817
427.056
445.354
20.966
42.850
18.260
2.074.604
1.370.969
1.295.650
268.504
175.076
103.629
4.668.579
3.841.158
3.460.357
II Inmovilizado material
V Inversiones financieras a largo plazo
B) Activo corriente
I Existencias
3. Otros deudores
IV Inversiones financieras a corto plazo
VI Efectivo y otros activos lquidos equivalentes
TOTAL ACTIVO (A+B)
61
ANEXOS
Cuentas no
consolidadas
31/12/2013
31/12/2012
31/12/2011
Pasivo
A) Patrimonio neto
3.391.042
2.546.278
2.304.089
A-1) Fondos propios
3.384.938
2.540.174
2.297.985
3.005
3.005
3.005
2.282.497
1.920.308
1.583.709
V Resultados de ejercicios anteriores
254.672
254.672
254.672
VII Resultado del ejercicio
844.764
362.189
456.599
6.104
6.104
6.104
B) Pasivo no corriente
761.330
827.330
885.321
II Deudas a largo plazo
758.714
824.714
882.705
1. Deudas con entidades de crdito
757.964
823.964
881.955
750
750
750
2.616
2.616
2.616
516.208
467.550
270.946
II Deudas a corto plazo
17.559
16.196
16.747
1. Deudas con entidades de crdito
17.559
16.196
16.747
498.649
451.354
254.200
69
n.d.
n.d.
498.580
451.354
254.200
4.668.579
3.841.158
3.460.357
I Capital
III Reservas
A-3) Subvenciones, donaciones y legados recibidos
3. Deudas a largo plazo

IV Pasivos por impuesto diferido
C) Pasivo corriente
IV Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

1. Proveedores
2. Otros acreedores
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C)
62
Cuentas de prdidas y ganancias
ANEXOS
31/12/2013
31/12/2012
31/12/2011
1.736.654
1.764.451
1.591.821
2. Variacin de existencias de productos terminados

y en curso de fabricacin
n.d.
n.d.
n.d.
3. Trabajos realizados por la empresa para su activo
100.000
100.000
198.000
(1.873)
(5)
(4)
629.972
272.362
300.379
6. Gastos de personal
(883.312)
(866.048)
(928.032)
7. Otros gastos de explotacin
(537.475)
(748.584)
(619.669)
8. Amortizacin del inmovilizado
(157.065)
(125.959)
(57.881)
(867)
2.573
12.411
886.035
398.790
497.026
13. Ingresos financieros
1.953
293
1.398
b) Otros ingresos financieros
1.953
293
1.398
14. Gastos financieros
(12.255)
(24.298)
(25.394)
B) Resultado financiero (13 + 14 + 15 + 16 + 17)
(10.302)
(24.005)
(23.874)
C) Resultado antes de impuestos (A + B)
875.733
374.785
473.152
18. Impuestos sobre beneficios
(30.969)
(12.596)
(16.553)
D) Resultado del ejercicio (C + 18)
844.764
362.189
456.599
1. Importe neto de la cifra de negocios
4. Aprovisionamientos
5. Otros ingresos de explotacin
12. Otros resultados

A) Resultado de explotacin (1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6
+ 7 + 8 + 9 + 10 + 11 + 12)
63
ANEXOS
II. ENTREVISTA CON MOISS HERNNDEZ
PADRN, FUNDADOR Y DIRECTOR DE MHP
SERVICIOS DE CONTROL HORARIO
Se ofrece una transcripcin de la entrevista que los alumnos que han tenido que hacer sus trabajos
de fin de mster y proyectos de internacionalizacin grupales sobre MHP tuvieron con Moiss Hernndez
Padrn, fundador y director de la empresa, el 22 de abril de 2015. Esta entrevista ha sido incluida
previamente en los anexos del Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia. Por su especial
inters, tambin se incluye en este trabajo.
Pregunta: Por qu preferira una empresa subcontratar el control de gestin de horarios en lugar de
encargarse de l internamente?
Moiss Hernndez Padrn: Es el mismo tipo de negocio que se utiliza cuando en lugar de comprar una
fotocopiadora pagas una cuota inicial y haces un renting. Si la compras y se estropea, tardan en venir a
arreglrtela y si no pagas mantenimiento no te la vienen a reparar. Aqu es lo mismo. Si lo compras y si
se necesita una parametrizacin (por un cambio legislativo, por ejemplo), nadie te lo modifica. Adems
se necesita un software y una base de datos, y con nuestro servicio solo una conexin a Internet.
Llega un momento en que subcontratar un servicio es mucho ms sencillo para las grandes corporaciones
o ayuntamientos. Se dedican muchsimos recursos a controlar cosas que no son importantes para el
negocio. Yo lo tengo subcontratado todo en la empresa menos la contabilidad. Tengo personal que me
lleva el tema de las nminas, por ejemplo. T no puedes dedicarte a esas cosas en una empresa: si te
estas dedicando a eso no ests llevando bien tu negocio.
Pregunta: Qu compaas y cundo deciden contratar a MHP?
Moiss H. P.: Es verdad que a veces somos la cuarta opcin. Ya han probado antes en varios sitios con
malas experiencias, hace falta que tengan una necesidad.
Los temas de horarios de recursos humanos se complican muchsimo en las empresas grandes,con
muchos centros de trabajo donde no es fcil el control. Un nicho donde estamos obteniendo muchsimo
negocio es con las empresas multiservicio, como ISS en Canarias. Cuando vas a facturar a veces ves
que ya no es Iberia quien te paga sino una empresa de servicios que ha contratado Iberia. Pasa tambin
con empresas que se encargan del personal de mantenimiento de un hospital, ya que en lugar de ser
personal interno, se externaliza. La nica forma que tiene la empresa de controlar las horas que trabajan
realmente es a travs de las maquinas de fichar. Y todas las grandes multinacionales estn ahora
externalizando parte de los recursos humanos.
Pregunta: Cmo se distribuye el precio que ustedes implantan por empleado?
Moiss H. P.: Para la poltica de precios, cuando yo constitu la empresa lo que hice fue poner el precio
de lo que yo estaba dispuesto a pagar por este servicio. Y a partir de eso gener todo el negocio. Decid
que ms de 50 pesetas al da nadie iba a pagar, as que busqu una base de datos sin licencia, un
software libre, etc. Ahora estamos utilizando una nueva poltica de precios: la tarifa plana total. Si un
cliente tiene 400 empleados, 400 por 4, son 1.600 y le ponemos todos los terminales que necesite
(calculo que unos 10 mnimo), eso no supone un hndicap para el cliente. Hasta hace poco an se
pagaba por el primer terminal una cuota y despus un extra por cada uno adicional. Por ejemplo, de 1 a
50 trabajadores cobrbamos 120 por un terminal y si queran un ms, otros 80.
Pregunta: Las grandes empresas no necesitan un programa piloto o una prueba antes de contratar el
servicio? No es mucho riesgo implantarlo directamente?
Moiss H. P.: Yo siempre les digo que esto es un servicio. Si lo contratas el lunes y el martes ves que
no te gusta, puedes cancelarlo el mircoles. Tienen esa garanta. Y muchas veces les proponemos
que lo prueben un tiempo a ver que tal, se lo instalamos gratis y hasta se lo parametrizamos. Lo nico
64
ANEXOS
es que siempre tenemos mucho cuidado con el tema de proteccin de datos, tenemos un protocolo
muy estricto. Al final si no le das la mxima facilidad al cliente para que lo pueda probar y ver, no se
convence. Porque el fuerte de nuestro negocio no es la mquina de fichar, sino lo que hacemos. Lo que
s suele gustar mucho es la pgina web, porque les da la informacin de forma muy transparente y muy
fcil, adaptada a sus necesidades.
Pregunta: Los datos son descargables en plantillas de Excel?Estn integradas con Office o el correo
electrnico? O est adaptado para SAAT u otros programas gestin?
Moiss H. P.: Est todo directamente en la web. Cuando entras como administrador puedes descargar
esos datos pero nos resistimos muchsimo a las descargas en Excel u otros formatos. Por qu? Porque
nosotros certificamos que los datos son reales ante juzgado y no permitimos modificaciones. Hemos
perdido algn cliente porque nos ha pedido modificar el fichaje del trabajador y le hemos dicho que eso
no lo bamos a hacer. Eso s, ltimamente los estamos dando ms datos por temas de compatibilidad.
El gobierno de Canarias, por ejemplo, utiliza un software de recursos humanos con el que estamos
totalmente integrados. Nosotros nos enlazamos con todos los programas de recursos humanos que
hay si nos dan acceso a la base de datos, sin que suponga un coste o un esfuerzo extra para el cliente.
Pregunta: Qu acciones de marketing llevis a cabo?
Moiss H. P.: Yo soy bastante peculiar, no creo en eso. Lo que hemos hecho ha sido contratar a una
community manager que lleva el tema de redes sociales, que actualiza constantemente, y la pgina
web, con todo lo que hacemos.
Algo que funciona muy bien para las ventas y darse a conocer es tener siempre una teleoperadora
atendiendo las llamadas, porque el proceso es lento. Hay que concertar citas con los managers (que
puede llevar meses) e ir dando a conocer el producto. Aunque la gran mayora de las ventas son al final
por el boca a boca: si el producto funciona, el cliente acaba llamando. Date cuenta de que si tu llamas
ahora a la puerta ofreciendo el producto lo ms probable es que te digan que no lo necesitan. Pero a
veces nos han llegado empresas que llaman aos ms tarde porque encuentran el catalogo o les surge
la necesidad y se acuerdan del servicio.
Pregunta: No requiere una gran especializacin? La misma persona que realiza las funciones de
venta puede realizar las de montaje y reparacin de la mquina y del software?
Moiss H. P.: Las primeras mquinas que soldamos, las sold yo, que tengo FP1, as que imagnate. Las
hemos construido siempre nosotros, montando las partes, como un sndwich. Est hecho pensando en
el servicio y no en la venta, por lo que las hacemos para que duren, pero no tienen una gran complejidad
tcnica. El software lo fabricamos en Canarias, y es aqu donde s que damos nuestro valor aadido. La
programacin es lo ms delicado y nuestro equipo informtico es muy bueno y le dedica mucho tiempo
a desarrollar novedades que regalamos al cliente.
El usuario nunca paga por algo nuevo. Llega un da y le damos una aplicacin para el mvil o un cubo
para el Big Data. Pero no se le cobra, se trata de que est muchos aos, no de sacarle mucho dinero. La
venta es: te lo vendo y a ah te quedas. El ayuntamiento de Arucas, que es un ayuntamiento importante
de la zona, nos contrat en el ao 96 y seguimos. Entonces calculen, una media de 1.000 que nos
han estado pagando de cuota todos estos aos por un servicio informtico y unos terminales que estn
hechos para que no se rompan, es mucho dinero.
Pregunta: Ha afectado al negocio la situacin econmica espaola?
Moiss H. P.: A nosotros nos va mucho mejor en la poca de crisis, muchsimo mejor. Antes haba
un exceso de pasta, la gente no se preocupaba por esos detalles. Ahora hay un control absoluto del
dinero, de las horas que hace la gente y se tiene una poltica de control de quien no cotiza las horas
extra. Estamos en un momento que ya se daba hace aos en Estados Unidos, all si te fijas al lado de
la puerta siempre ha estado el reloj de tarjetas. Puedes verlo en una pelcula americana de toda la vida,
una pelcula clsica, que siempre llega el trabajador con la cartulina para fichar.
Siempre se ha llevado en otros pases y aqu nunca haba habido esa cultura, pero por suerte las cosas
estn cambiando.
ANEXOS
65
III. MODELO DE CONTRATO POR COMISIN

Se incluye un modelo del contrato por comisin que se firmara con los agentes a partir de su
tercer ao de trabajo para MHP, por considerarse el ms interesante de los contratos que requiere este
proyecto. El resto de empleados firmaran contratos indefinidos sin ninguna particularidad reseable.
Se presenta el modelo en espaol. Se entiende que el contrato real debera estar redactado en ingls.
Este mismo modelo de contrato se puede encontrar en el Proyecto de internacionalizacin de MHP en
Francia.
En ______________ , a ______ de ______________ de _______

REUNIDOS
De una parte, D ________________________________________ , mayor de edad, vecino de
______________ , domiciliado en ___________________________ , con documento nacional de
identidad nmero ______________ , en lo sucesivo denominado EL COMISIONISTA, y
De la otra parte, D _______________________________________, mayor de edad, vecino de
______________ , domiciliado en ______________ , con documento nacional de identidad nmero
______________ , en lo sucesivo denominado EL COMITENTE.
INTERVIENEN
Ambos compareciente intervienen en su propio nombre y derecho.
Se reconocen mutuamente con capacidad suficiente para otorgar el presente contrato de comisin
mercantil y a tal fin,
MANIFIESTAN
I.- Que EL COMITENTE es prestador de los servicios que se detallan en el Anexo I de los que se unen
a este contrato y de las mercancas que se hallan en el almacn sito en la calle ______________ n
______________ de ______________ , de su propiedad.
II.- Que EL COMISIONISTA reside en dicha localidad y conoce el mercado de ______________ por
dedicarse profesionalmente a su actividad.
III.- Que EL COMITENTE est interesado en obtener contratos de prestacin de servicio, labor que
pretende encomendar al COMISIONISTA, y que por ello ambas partes
ACUERDAN
Llevar a efecto el presente contrato de COMISIN MERCANTIL, mediante las siguientes
CLAUSULAS
Primera.- El COMITENTE encomienda al COMISIONISTA la contratacin de los servicios ______________
descritos en el Anexo I.
Segunda.- La contratacin pactada con el cliente slo podr serlo del lote de servicio completo y deber
realizarse antes del da _____ de ____ de ______________
Tercera.- El precio mnimo por el que el COMISIONISTA est autorizado para la celebracin del contrato
para el que se le autoriza es de ___________________________ (en letra) euros 60 al mes, respetando
siempre los mnimos descritos en las tablas adjuntas en el ANEXO 1.
Cuarta.- El COMITENTE concede al COMISIONISTA potestad para actuar en nombre y representacin
slo en caso de cierre de la operacin cuando se cumplan las dos clusulas anteriores.
66
ANEXOS
Quinta.- El COMITENTE se obliga a pagar en todo caso al COMISIONISTA porcentaje sobre el total del
contrato del 48%.
Sexta .- En concepto de provisin de fondos el COMITENTE entrega al COMISIONISTA ______________
(metlico, cheque conformado n ______________ de la entidad ______________ , etc.), cantidad que
el COMISIONISTA declara haber recibido, y que ha de destinarse a cuantos gastos puedan originarse
a consecuencia de la gestin.
Sptima.- El COMISIONISTA se obliga a la guarda y custodia de los bienes objeto de la encomienda
desde el da ______ de ______________ de ______ fecha en la que el COMITENTE le facilitar las
llaves del local en el que dichos bienes se hallan almacenados.
Octava. El COMISIONISTA se compromete a comunicar mediante conducto notarial el xito de su
operacin al COMITENTE. Asimismo se obliga a enviarle un Fax semanal con la informacin referente
a los potenciales compradores y estado de la gestin. Igualmente deber, una vez finalizada la misma,
aportar un estado de cuentas detallando los gastos ocasionados, debidamente acreditados.
Novena .- El COMISIONISTA se obliga a entregar al COMITENTE las cantidades satisfechas por el
comprador con el que contacte el da posterior al de la celebracin de dicho contrato, mediante su
ingreso en la cuenta corriente nmero ______________ que ste tiene contratada con la entidad
______________ , sucursal ______________ de ______________
Dcima .- Si el COMISIONISTA no obtuviera ______ como cifra resultante de las comisiones adquiridas
por los contratos obtenidos durante _____ meses, se abonar la cantidad de _______ hasta alcanzar
la cifra acordada.
Decimoprimera.- En caso de defectos/vicios ocultos/etc responder el COMITENTE de la siguiente
manera ______________
Decimosegunda .- Todos los impuestos, gastos judiciales o extrajudiciales originados a consecuencia de
la celebracin del presente contrato sern de cuenta de ______________
Decimotercera .- El presente contrato tiene naturaleza mercantil, rigindose por lo dispuesto en sus
propias clusulas y en lo en ellas no previsto por las disposiciones del Cdigo de Comercio, leyes
especiales y usos mercantiles, y en lo en su defecto por lo previsto en el Cdigo Civil.
Decimocuarta .- Si el COMISIONISTA no lograse el objeto de la encomienda para la fecha sealada en
la Clusula Segunda del presente contrato, deber entregar las llaves del almacn a ______________
, y reintegrar al COMITENTE de las cantidades percibidas en concepto de provisin de fondos, excepto
una cuanta equivalente a un ______________ % de dicha cuanta, para satisfacer los gastos que las
gestiones le hayan ocasionado.
Decimoquinta.- Ambas partes contratantes renuncian expresamente a su fuero sometindose a los
Juzgados y Tribunales de ______________
Decimosexta.- Se conviene la prestacin de servicios en rgimen de dedicacin exclusiva y como
contraprestacin se percibir la compensacin econmica que en cada momento figure en el desglose
de la nmina bajo este concepto, que tendr carcter no consolidable. La plena dedicacin y exclusividad
tiene por objeto desincentivar la pluriactividad y el pluriempleo, a la vez que fomentar la vida familiar
y laboral. Durante la vigencia del presente contrato, el Trabajador tendr dedicacin exclusiva a la
Compaa, no pudiendo realizar ninguna actividad ya sea por cuenta propia o por cuenta ajena. Asimismo,
el Trabajador no podr prestar a favor de personas fsicas o jurdicas que se dediquen a un objeto similar
o que pueda considerarse competencia del desarrollo de la Compaa, ningn tipo de asesoramiento o
servicio, ni en rgimen de contrato laboral, incluidas las relaciones laborales especiales, ni tampoco en
rgimen de arrendamiento de servicio o asesoramiento interno. Las anteriores actividades no podrn
ser desarrolladas por el Trabajador de modo directo o indirecto a travs de personas fsicas o jurdicas
interpuestas. Asimismo, el Trabajador no podr tener ningn inters econmico, ni de cualquier otra
clase en actividades empresariales, idntica o similar a la desarrollada por la compaa.
Cualquier ocupacin adicional precisar la autorizacin del rgano de Administracin de la Compaa.
Lo mismo regir para la participacin en rganos o gremios de entidades no vinculadas a la Compaa.
La compensacin econmica por el presente pacto de exclusividad est incluida en la retribucin bruta
67
ANEXOS
anual establecida en la clusula dcima, la cual se ha determinado teniendo en cuenta este pacto, y que
se fija en la cantidad bruta anual de ______ euros brutos.
Y en prueba de conformidad con todo ello firman el presente documento por duplicado ejemplar y a un
solo efecto en el lugar y fecha expresados en el encabezamiento.
El comitente
El comisionista
Firmado: ______________
Firmado: ______________

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Plan de

Octubre 2014 / Septiembre 2015

Antonio Salvador Salvador

2. Estudio del mercado objetivo: Canad

2.1 Criterios de anlisis

3.1 Eleccin de la forma de entrada

5. Plan econmico a 5 aos

5.1 Programas y financiacin

I Cuentas de la empresa de 2011, 2012 y 2013

0.2 El mercado de Canad

Polticos y econmicos: es un pas estable, muy desarrollado y con perspectivas econmicas

La filial contratara en principio a un gerente, un tcnico, un administrativo y un agente en Montreal.

0.5 Plan econmico

mercado canadiense en relacin al espaol, en

En el escenario realista, considerado el

La gama de productos es pequea, sencilla y

El terminal TRD-3, ltimo modelo desarrollado y fabricado

1.2 ANLISIS FINANCIERO

Grfico 1.1. Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia

1.2.1 Anlisis del balance

Grfico1.2. Fuente: P. de internacionalizacion de MHP en Francia

Resultado de Ejercicios anteriores

Resultado del Ejercicio

Subvenciones, donaciones, etc.

Tabla 1.2. Fuente: MHP

1.2.2 Anlisis de la Cuenta de Prdidas y Ganancias

Tabla 1.3. Fuente: MHP

1.2.3 Evolucin de resultados

Grfico 1.4. Fuente: Proyecto de internacionalizacin

1.2.4 Anlisis de ratios

ROA (ebit / activo)

Estructura de endeudamiento (nc/pc)

ROE (Resultado del ejercicio / pn)

Nivel de endeudamiento (pn / p)

Cobertura de gastos financieros (ebitda / cf)

Periodo medio de cobros (saldo medio clientes / ventas x 365)

Tablas 1.4. Fuente: MHP

1.3 EL SECTOR DE ACTIVIDAD

Tabla 1.5. Fuente: DIRCE7

En las administraciones pblicas, los datos son los siguientes:

Administracin pblica estatal

Administraciones de las CC.AA.

Tabla 1.7. Fuente: Proyecto de internacionalizacin de MHP en Francia

1.3.2 Anlisis externo genrico

1.3.2.2 Cinco fuerzas de Porter

1.3.2.3 Ciclo de vida de la actividad

Grfico 1.5. Fuente: MHP

1.3.2.4 Anlisis PEST

El trabajo nocturno: es el realizado entre 10 de la noche y 6 de la maana. Un trabajador que

Tabla 1.8. Fuente: Adecco20

1.3.2.5 La cadena de valor

Grfico 1.6. Fuente: Gustavo Mata

1.3.2.6 Factores clave de xito del sector

1.4 ANLISIS DAFO

Capacidad para fijar precios

Restricciones de la normativa laboral

Control horario y TICs en las AA. PP.

Ausencia de competidores directos

Posibilidad de nuevos entrantes

Falta de experiencia internacional

1.5 OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Entrena es una plataforma que