Vous êtes sur la page 1sur 15

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014, 65-78

La distribution par « drive » :

définition et typologie

Aurélien Rouquet

Professeur de logistique à NEOMA Business School – CMAC (Centre sur le Management des Clients)

Chercheur affilié au CRET-LOG (Aix-Marseille Université)

Résumé

L’article a pour objectif de mieux conceptualiser les stratégies de distribution par « drive ». Il propose de définir le drive comme toute stratégie de distribution qui permet un transfert direct des produits de leur lieu de stockage jusque dans le véhicule du client. En fonction du rôle dévolu au client dans le transfert des produits, et de l’inté- gration du drive dans les canaux de distribution existants, l’article identifie quatre stratégies-types possibles de drive : le drive-guichet, le drive-cour, le drive-entrepôt et le drive-quai. Finalement, l’article discute des prin- cipaux points à prendre en compte en vue de développer dans son canal de distribution des stratégies de drive. Mots-clés : distribution, co-production, multi-canal, logistique, drive.

Abstract

“Drive” retailing : definition and typology The aim of this article is to better conceptualise “drive” retail strategies. It defines a drive strategy as any retail strategy that allows products to be directly transferred from their storage area to a customer’s vehicle. Depending on the role given to the customer in the transfer of the products, and of the way the drive facility is integrated within existing channels of distribution, this article identifies four different possible drive strategies: the drive- counter, the drive-court, the drive-warehouse and the drive-dock. Finally, the article identifies the key points to be taken into account in order to integrate channel drive retail strategies into distribution. Key words: distribution, co-production, multi-channel, logistics, drive.

Remerciements

L’auteur remercie les différents relecteurs pour leurs commentaires. Il remercie également Claire Diot pour son aide dans la collecte de données auprès des responsables de drive. Il remercie enfin Fanny Reniou pour ses pré- cieux conseils sur les premières versions de l’article.

Pour contacter l’auteur : aurelien.rouquet@neoma-bs.fr

DOI : 10.7193/DM.075.65.78 – URL : http://dx.doi.org/10.7193/DM.075.65.78 Rouquet A. (2014), La distribution par « drive » : définition et typologie, Décisions Marketing, 75, 65-78.

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

66 – Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014

Dans la grande distribution alimentaire, un nouveau format de distribution s’est imposé au côté des hyper-, super-, proxi- et autres cyber-marchés : le « drive ». A la suite d’Auchan, le premier à l’avoir testé en 2006, toutes les enseignes ont aujourd’hui adopté ce format. L’engouement pour le drive est cependant loin de se limiter à l’alimentaire et touche toute la distribution ou presque. En 2010, l’Entrepôt du Bricolage a été l’une des nombreuses enseignes du secteur du brico- lage à ouvrir des drive. Mistergooddeal, pure player historique, donne également depuis peu la possibilité à ses clients de retirer eux- mêmes les produits via des points drive. Le format a même été testé dans la distribution florale par Rapid’Flore dans les années 2000.

Malgré l’essor des drive, la recherche en dis- tribution s’est peu penchée jusqu’à présent sur ce format (Henriquez, 2009). Centrés sur le développement des cybermarchés (Picot- Coupey et al., 2009), ou le ré-enchantement des formats de distribution existants (Badot et Paché, 2007), les chercheurs ont étonnam- ment délaissé ce format alternatif et inno- vant. Dans ce cadre, le but de cet article est de mieux conceptualiser les stratégies de dis- tribution par drive. Précisément, nous nous

proposons ici de répondre aux deux questions de recherche suivantes : 1) Qu’est-ce que la distribution par drive ? ; 2) Quels sont les dif- férents types de stratégies de distribution par drive ? La principale proposition de recherche sous-jacente à cet article est que le drive est un format hybride de magasin/entrepôt, qui peut être décliné de différentes manières par les enseignes dans leurs canaux de dis- tribution en fonction d’un certain nombre de variables contingentes (caractéristiques des produits, de l’assortiment, du canal existant de distribution, etc.).

Reposant sur une démarche méthodologique décrite au sein de l’encadré 1, cet article est organisé en trois parties. Dans la première partie, nous revenons sur l’essor du drive et proposons de le définir comme un format qui permet la distribution physique directe des produits dans le véhicule du client. Dans la deuxième partie, nous introduisons une typo- logie des quatre grandes stratégies de drive qui peuvent être mises en œuvre par les en- seignes de distribution : le drive-guichet, le drive-cour, le drive-entrepôt et le drive-quai. Dans la troisième partie, nous faisons des recommandations aux managers en vue de développer des drive, et soulignons qu’indé-

Encadré 1 : Méthodologie

Pour récolter des données sur cet objet peu étudié dans la littérature académique qu’est le drive, nous avons suivi une démarche qualitative d’exploration qui s’est appuyée sur trois étapes successives. Pre- mièrement, nous avons collecté les articles parus sur les drive entre janvier 2011 et juin 2013 dans plu- sieurs revues spécialisées en distribution : Point de vente, LSA, Supply Chain magazine, et Commerce et territoire. Cette première phase nous a permis de documenter le phénomène drive, et nous a aidé à constituer un échantillon de 20 enseignes ayant déployé ce format. L’échantillon a volontairement été constitué d’enseignes de plusieurs secteurs (alimentaire, bricolage, électroménager, etc.), afin de couvrir le phénomène dans sa globalité et de pouvoir comparer les cas. Dans une deuxième phase, nous avons alors analysé en détail ces vingt stratégies de drive, en combinant approche netnographique (observation des sites Internet, recueil des visuels, etc.) et ethnographique (utilisation physique des drive, observation in situ). Ces données ont été consignées dans un journal de recherche. Finalement, pour compléter nos observations et être à même de trianguler nos données, sept entretiens ont été réa- lisés auprès de responsables de drive dans l’alimentaire, secteur en pointe sur le sujet. S’appuyant sur un guide d’entretien semi-directif, les entretiens ont été enregistrés puis retranscrits. L’ensemble des données a fait l’objet d’une analyse de contenu, selon les méthodes prônées par Miles et Huberman (2003). Cette analyse nous a permis de dégager des vingt cas étudiés les quatre stratégies-types de drive présentées ici.

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

pendamment de la stratégie retenue, un point clé est de combiner dans son approche les as- pects marketing et logistique. En conclusion, nous suggérons plusieurs pistes de recherches qui doivent être poursuivies afin d’améliorer notre compréhension théorique de ce format de distribution émergent.

La distribution par drive : essor et définition

Considéré aujourd’hui comme une nouveauté dans le paysage de la distribution, le drive est un format utilisé depuis longtemps dans les services. Aux Etats-Unis, dès les années 1920, de nombreuses entreprises tirent en ef- fet profit de la diffusion de la voiture au sein de la société pour déployer des systèmes dits de drive-through. Permettant au client de ne pas avoir à sortir de son véhicule, ces drive vont largement se déployer au XX e siècle dans des secteurs comme la banque, la res- tauration rapide, la poste, etc.

L’essor récent des drive dans la distribution

Dans le secteur de la distribution, les en- seignes vont plutôt se servir de l’essor de la voiture pour développer le modèle des hyper- marchés et des grandes surfaces. Situés en périphérie des centres urbains, disposant de vastes parkings, ces formats qui dominent encore aujourd’hui la distribution se sont ain- si clairement construits autour de l’idée que le client viendra en voiture (Thil, 1966). A la différence du drive-through déployé dans les services, de tels formats obligent les clients à quitter leurs véhicules pour aller prendre les produits. Les clients jouent ici dans la logis- tique de distribution un rôle de manutention- naire, qui requiert du temps et de l’énergie (Goudarzi et Rouquet, 2013).

Ayant connu un franc succès durant les Trente Glorieuses, ce format de la grande surface est cependant en voie d’essoufflement depuis quelques années. Alors en effet que le hard

Distribution – 67

discount séduit les clients attirés par les prix bas (Moati, 2001), de plus en plus de clients souhaitent diminuer le temps consacré aux achats (Djellassi et alii, 2007), et se tournent dans cette optique vers les cybermarchés (Li- coppe, 2001). Dans ce contexte, les enseignes cherchent aujourd’hui à repenser ces formats de distribution, en suivant de multiples straté- gies : ré-enchantement des grandes surfaces, pour transformer les achats corvée en plaisir et éviter l’ennui du consommateur (Badot et Paché, 2007) ; développement des marques de distributeur pour renforcer leur image- prix (Kapferer, 2013) ; recherche d’une plus grande proximité avec les clients (Bergadaà et Del Bucchia, 2009) ; développement du multi-canal (Filser et Paché, 2008), afin de satisfaire un client de plus en plus exigeant qui veut choisir son mode de distribution.

L’intérêt aujourd’hui du secteur de la distri- bution pour le drive s’inscrit clairement dans cette quête actuelle de nouveaux formats. Mais il résulte aussi d’un vide législatif, qui fait en 2013 l’objet de débats à l’Assemblée Nationale. A partir du moment où le client n’entre pas dans le drive (ce qui, on le verra plus loin, n’est pas forcément toujours le cas), celui-ci n’est en effet pas considéré comme un espace de vente. Dans ce cadre, pour ou- vrir certains drive, l’aval des commissions départementales d’équipement commercial n’est pas nécessaire. Alors que les élus sont de plus en plus réticents à autoriser l’implan- tation de nouvelles grandes surfaces, le drive constitue aujourd’hui la principale option pour les distributeurs afin de poursuivre leur croissance. Cela a par exemple conduit à un essor spectaculaire des drive dans l’alimen- taire. Selon Les Echos (11/03/2013), la barre des 2 000 drive a été franchie en mars 2013 dans le secteur, alors qu’on ne recensait que 1 000 drive en juin 2012. Bien que le chiffre d’affaires ne pèse en 2012 que 2,5% de l’ali- mentaire, le format a marginalisé le pur e- commerce, puisque 90 % des ventes par Internet dans l’alimentaire se font désormais grâce au drive.

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

68 – Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014

Le drive : une distribution physique directement dans le véhicule

Si les drive se sont multipliés au cours de ces

dernières années, il n’existe pas encore de véritable définition stabilisée de ce format de

distribution. Les quelques recherches acadé- miques sur le sujet (Henriquez, 2009 ; Heitz et alii, 2011 ; Marouseau, 2012) n’ont en effet pas cherché à proposer une définition concep- tuelle du format. Par ailleurs, la littérature professionnelle utilise une grande profusion

de termes pour qualifier le phénomène (drive-

accolé, drive-solo, drive-adossé, drive-dépor- té, etc.), ce qui crée une certaine confusion.

Les professionnels ont même été jusqu’à for- ger le terme de drive-piéton, qui est a priori

un oxymore ! Il est enfin à noter que les publi-

cations académiques et professionnelles font exclusivement référence ou presque à l’ali- mentaire, alors que le drive est aussi utilisé dans d’autres secteurs de la distribution.

Dans ce cadre, nous proposons de définir le drive comme « tout format de distribution qui permet un transfert direct des produits achetés par le client de leur lieu de stockage jusqu’à son véhicule ». Cette définition met

ainsi en avant que la spécificité de ce format

de distribution réside dans le double fait sui-

vant : 1) il s’adresse non à un client, mais à un

« client véhiculé » ; et 2) il permet un trans- fert physique « direct » des produits dans

le véhicule du client. Ces deux points per-

mettent clairement de distinguer le drive des

autres formats de distribution, et notamment de la grande surface. Si la grande surface s’organise plus ou moins explicitement autour de l’idée qu’un client véhiculé se rendra en

magasin chercher les produits (point 1), elle repose sur le principe du libre-service et non

du chargement direct des produits au sein du

véhicule du client (point 2).

Le drive, une nouvelle forme de co- production de la distribution physique

A travers cette spécificité qu’est le transfert

direct des produits dans le véhicule, le drive

forme une nouvelle manière pour une en- seigne et un client d’organiser la distribution physique. Pour le client, le drive se traduit ainsi par une évolution en matière de « co- production » (Eiglier et Langeard, 1987) et un changement du rôle qu’il joue sur le plan logistique (Marouseau, 2012) par rapport à d’autres formats (libre-service, livraison à domicile, etc.). Précisément, la proposition de valeur associée au drive consiste à faire jouer au client le rôle d’un « transporteur » (Goudarzi et Rouquet, 2013). Pour motiver les clients à jouer ce rôle, les enseignes com- muniquent d’ailleurs autour des trois grands avantages qu’il y a pour eux à transporter les

produits : le coût (« c’est vous qui transpor- tez, donc vous évitez les frais de livraison ») ;

le temps (« les produits sont transférés direc-

tement dans le véhicule, donc vous gagnez du temps ») ; la facilité (« les produits sont transférés directement dans le véhicule, donc vous évitez les efforts »).

Si dans un drive, le client est toujours chargé du transport, le transfert des produits dans le véhicule peut cependant être réalisé de deux manières. D’un côté, le distributeur peut réa- liser le transfert pour le client. Lorsqu’il ar-

rive au drive, le client n’a alors qu’à ouvrir son coffre, et laisser les employés de l’enseigne

y charger les produits. C’est l’option retenue

dans l’alimentaire par Auchan ou Leclerc. De l’autre, le distributeur peut externaliser le transfert au client, selon une logique que l’on peut qualifier de « libre service drive ». Lorsqu’il arrive au drive, le client doit alors entrer avec son véhicule dans la zone où sont stockés les produits pour les charger lui- même dans son coffre. C’est l’option retenue dans le bricolage par Leroy Merlin ou Cas- torama, avec leurs concepts de « cour des matériaux » et de « bati-drive ». En fonction du choix fait par l’enseigne, l’environnement physique ou servicescape (Bitner, 1992) où est co-produit la distribution par drive doit bien sûr être fortement adapté.

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

Le drive, un nouveau format à intégrer dans le canal logistique

Quel que soit le choix opéré, le drive appa- raît en soi comme un nouveau format de distribution, qui vient enrichir les options de distribution disponibles pour les enseignes. Plus qu’au niveau transactionnel, l’innova- tion introduite par le drive se situe clairement au niveau du canal logistique (Bowersox et Morash, 1989). En termes de flux physique, distribuer des produits à un client en voiture est en effet une solution distincte de systèmes classiques comme la livraison à domicile, les points-relais, le retrait en magasin, le libre- service, etc. Inversement, en terme transac- tionnel, le drive ne fait que réutiliser des systèmes transactionnels préexistants, qu’il s’agisse de la vente à distance (ex : utilisa- tion d’Internet pour commander les produits qu’on retire ensuite au drive), ou de la vente en magasin (ex : choix des marchandises di- rectement dans le drive).

Sur le plan stratégique, l’émergence de ce for- mat pose alors la question de son éventuelle intégration au sein des canaux existants (Fil- ser et Paché, 2008). Le problème est ici simi- laire à celui qui a émergé lors du développe- ment du e-commerce et renvoie aux synergies

Distribution – 69

pouvant être trouvées entre les canaux (Poirel et Bonet-Fernandez, 2008). L’enjeu est ici au niveau du canal logistique, au vu du caractère innovant du drive sur ce plan. Dans ce cadre, les enseignes qui disposent de magasins « en dur » peuvent chercher à se servir de ceux-ci pour déployer en leur sein un format de drive. C’est l’option suivie dans l’alimentaire par des distributeurs comme Cora ou Système U. Toutefois, des enseignes peuvent créer des drive séparés des magasins, qui constituent alors de simples plates-formes logistiques. Pour cela, les enseignes peuvent utiliser les plates-formes dont elles disposent, comme l’a fait Mistergooddeal (Encadré 2).

Les quatre stratégies-types de distribution par drive

Comme tout format de distribution, le drive peut être décliné de multiples manières. Se- lon le rôle joué par le client dans le transfert des produits dans le véhicule, et le type d’in- tégration du drive dans le canal logistique, quatre stratégies-types de drive peuvent ici être identifiées : le drive-guichet, le drive- cour, le drive-entrepôt et le drive-quai (Fi- gure 1). Pour chaque stratégie-type, nous allons décrire successivement : 1) ses princi-

Encadré 2 : Mistergooddeal, un cybermarchand se mettant au drive-quai

Pure Player historique, Mistergooddeal propose depuis 2008 à ses clients de retirer certains produits achetés en ligne dans des points drive. L’idée à travers ce service est de donner au client la possibilité « d’économiser les frais de livraison », comme le met explicitement en évidence le site internet de Mistergooddeal. L’offre est notamment intéressante lorsque les produits sont lourds et volumineux. Ainsi, pour l’achat d’un four, la somme économisée par le client est d’environ 30 euros. Elle monte à 110 euros pour un réfrigérateur-congélateur (http://www.mistergooddeal.com/). Pour permettre ces économies substantielles, les points drive sont situés loin des centres villes, à proximité des grands axes autoroutiers, et ont la plupart du temps été aménagés dans les plates-formes logistiques de l’entreprise. Par exemple, celui de Marseille est à plus de 15 km du centre ville (Plan de Campagne), alors que celui de Lyon est à plus de 20 km (Saint Priest). Cette implantation réduit le coût du foncier, facilite l’approvisionnement des drive, et permet d’externaliser une partie importante des coûts de transport au client. Le développement de cette offre de drive est cohérent avec le positionnement historique de pure player de Mistergoodgeal. S’il s’agit bien avec ces drive d’une infrastructure physique, les bâtiments ne s’apparentent pas à des magasins classiques, et les choix de localisation confortent la stratégie de prix bas qui a fait le succès du distributeur. Dans ce cadre, les commandes par drive se font à partir du site Internet de Mistergoodgeal. Cela laisse ainsi l’opportunité au client de comparer les diverses options qui s’offrent à lui (livraison à domicile, en point relais, retrait en drive).

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

70 – Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014

Figure 1 : Les quatre stratégies-types de distribution par drive

1 : Les quatre stratégies-types de distribution par drive pales caractéristiques ; 2) le type de

pales caractéristiques ; 2) le type de contexte dans laquelle elle paraît pertinente. Ces stra- tégies doivent être comprises comme étant des idéaux-types théoriques, qui accentuent les traits des stratégies des enseignes : nous les présentons comme telles.

Le drive -guichet

Une première stratégie possible de drive est le drive-guichet. Elle consiste pour une en- seigne à aménager ses magasins pour propo- ser à ses clients un service de transfert direct des produits au sein de leurs véhicules. Au niveau physique, cette stratégie se traduit par l’ajout dans les magasins d’un guichet où le client peut venir avec son véhicule afin que les produits soient déposés dans son coffre. Au niveau transactionnel, cette stratégie sup- pose que le client ait commandé en amont, afin que l’enseigne ait pu préparer sa com- mande et ainsi lui éviter toute attente au gui- chet. Dans ce cadre, le drive-guichet s’appuie souvent sur un site web, qui précise au client qu’il doit respecter un délai minimum entre sa commande et son retrait. La transaction peut toutefois se faire en magasin, notam- ment pour les produits lourds et volumineux. Ainsi, pour retirer ce type de produits, La- peyre invite ses clients à sortir du magasin et à se rendre en voiture à un guichet extérieur, où le personnel les dépose dans leur coffre.

Parce que le guichet est aménagé dans les magasins, cette stratégie permet de proposer potentiellement au client de retirer via le drive tous les produits qui y sont stockés. Elle est ainsi pertinente pour une enseigne qui sou- haite enrichir son offre de distribution d’un nouveau service, sans changer son assorti- ment. Le drive-guichet s’avère par ailleurs adapté aux produits dont le poids et le volume sont importants (sous réserve qu’ils rentrent dans une voiture). Dans ce cas, le guichet mis en place simplifie fortement la manutention pour le client et lui permet, en transportant lui-même le produit, d’économiser des frais de livraison significatifs. Pour être un succès, la fonction de drive-guichet doit toutefois être compatible avec celle de magasin classique. De ce point de vue, les principales difficultés se situent au niveau de la localisation, qui doit permettre d’attirer à la fois des clients à pied et des clients en voiture, et surtout de la pré- paration de la commande, comme l’illustre le cas de Cora (Encadré 3).

Le drive -cour

Une deuxième stratégie possible de drive est le drive-cour. Elle consiste pour une enseigne à aménager ses magasins pour faire en sorte que les clients puissent transférer eux-mêmes directement dans leurs véhicules certains des produits. Sur le plan physique, cette stratégie conduit alors à installer à côté du magasin une cour extérieure où le client peut entrer

Distribution – 71

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

Encadré 3 : Cora, des guichets dans les hypermarchés pour développer le drive

Pour développer son service de drive, Cora s’est appuyé sur son réseau d’hypermarchés, auxquels des guichets drive ont simplement été accolés. Cette stratégie ne demandant que peu d’investissements, Cora a pu généraliser très vite le drive, qui est aujourd’hui proposé dans tout son réseau. L’autre avan- tage de cette stratégie est qu’elle permet aujourd’hui à Cora d’offrir un très large choix à ses clients, puisque le stock qui sert à préparer les commandes du drive est ici celui de l’hypermarché. Proposant plus de 25 000 références, Cora se vante ainsi sur son site internet d’être le « numéro 1 du choix » (http://www.coradrive.fr/). L’inconvénient de cette stratégie se situe au niveau de la préparation de commande pour les clients drive, tâche qui est peu productive. Selon le directeur d’un hypermarché Cora, deux problèmes se posent : le temps de préparation des commandes est important, les employés devant aller aux « quatre coins du magasin » tout en faisant attention de ne pas bousculer les clients qui sont dans l’hypermarché ; les ruptures de stocks sont fréquentes, un produit a priori disponible informatiquement via drive pouvant ne plus l’être si dans le même temps un client dans l’hypermarché met physiquement « dans son caddie le dernier produit disponible ». La stratégie de Cora, qui se carac- térise par un service de drive avec un large assortiment, mis en place avec très peu d’investissements mais faiblement productif, est cohérente avec la vision que l’enseigne se fait du drive. Le directeur de l’hypermarché interrogé souligne ainsi que le drive est vu au sein de Cora comme « un service supplé- mentaire qu’on ajoute aux clients », plutôt que comme un nouveau canal en tant que tel.

avec sa voiture. Pour des raisons de sécurité, la cour est séparée du magasin afin d’éviter la coexistence entre les clients à pied et les clients en voiture ; elle est ouverte sur l’exté- rieur, afin d’évacuer les gaz d’échappement des véhicules des clients. Sur le plan tran- sactionnel, le principe est de laisser le client entrer dans la cour avec sa voiture, puis de lui laisser charger dans son coffre les produits qu’il souhaite acheter. Une fois ses achats ter- minés, le client fait alors la queue avec sa voi- ture, attend qu’un employé vienne identifier les produits chargés et procède au paiement des achats.

De manière générale, une telle stratégie s’avère notamment adaptée lorsqu’une en- seigne dispose d’un assortiment de produits ample en termes de volume et de poids. Le drive-cour permet alors de généraliser le principe du libre-service à tout l’assortiment :

les produits dont le volume et le poids sont faibles seront retirés par le client à pied dans le magasin ; ceux dont le volume et le poids sont importants seront retirés par le client en voiture dans la cour. Le fait que la cour soit accolée au magasin permet de tirer partie du canal existant et de réduire l’investissement nécessaire (même foncier, même person- nel, même logistique d’approvisionnement,

etc.). Pour pouvoir déployer cette stratégie, il faut cependant que les produits volumi- neux puissent être stockés dans un espace partiellement ouvert. De plus, il faut que la clientèle pour ces produits soit majoritaire- ment équipée de véhicules, et dispose d’une capacité physique suffisante pour manipuler des produits lourds. Ces caractéristiques font du drive-cour une stratégie mise en œuvre quelquefois par les jardineries, mais qui est surtout très fréquente dans le secteur du bri- colage (Encadré 4).

Le drive -entrepôt

Une troisième stratégie de drive est le drive- entrepôt. Elle consiste pour une enseigne à proposer à ses clients de transférer directe- ment les produits vendus dans leurs véhicules depuis un entrepôt ouvert. Au niveau phy- sique, cette stratégie se matérialise comme dans le cas précédent par un espace extérieur au sein de laquelle sont stockés les produits, et où le client peut entrer avec son véhicule. A la différence du drive-cour, tous les produits de l’assortiment sont stockés dans la cour ex- térieure, selon un principe de « libre-service drive » complet. La cour n’est ainsi pas acco- lée à un magasin, où le client peut aller cher- cher à pied d’autres produits, mais à une salle

72 – Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

Encadré 4 : Les stratégies de drive-cour dans le bricolage

La stratégie de drive-cour est relativement répandue dans le secteur du bricolage où elle est par exemple déployée par Leroy Merlin ou Castorama. Ces enseignes disposent en effet d’une gamme de produits très étendue, composée à la fois de petits produits (vis, outils, etc.) et de nombreux produits lourds et volumineux, dont beaucoup peuvent être stockés dans des espaces ouverts (plâtres, parquet, etc.). Par ailleurs, les principaux clients pour ces produits volumineux sont des petits artisans qui remplissent toutes les conditions nécessaires au bon fonctionnement « physique » du drive-cour. Ils sont en effet majoritairement de sexe masculin, en bonne condition physique de par leur métier manuel, et disposent de véhicules utilitaires, ce qui leur permet de ne rencontrer aucune difficulté pour charger les produits lourds et volumineux vendus dans le drive-cour.

d’exposition ou les produits stockés dans la cour extérieure sont présentés. Au niveau tran- sactionnel, le principe pour le client est d’en- trer dans le showroom, de choisir les produits, les payer, puis d’aller avec sa voiture dans le drive-entrepôt pour les charger dans son coffre. Contrairement au drive-cour, le drive- entrepôt ne reçoit pas de clients à pied, et est donc systématiquement localisé à proximité des axes routiers fréquentés par les clients.

De manière très claire, une stratégie de drive- entrepôt ne peut être mise en œuvre que dans des contextes relativement restreints. L’assor- timent de l’enseigne doit en effet être composé de produits lourds, volumineux, et qui peuvent être entreposés à l’extérieur. L’enseigne doit avoir une clientèle qui possède un véhicule et est capable de manipuler physiquement sans difficulté les produits vendus. De ce fait, la stra- tégie de drive-entrepôt n’est à notre connais- sance mise en œuvre aujourd’hui que dans le seul secteur des matériaux de construction, par des enseignes comme Chausson, Gedimat ou Point P. Bien que ces enseignes utilisent également d’autres stratégies de distribution (showroom en centre ville, commande en ligne, libre-service classique, etc.), elles se servent notamment des drive-entrepôts pour stocker les matériaux les plus utilisés dans la construction. Cela permet alors d’assurer une excellente disponibilité aux artisans et entre- prises du BTP, qui, quand ils ont un besoin urgent d’un matériau pour un chantier, n’ont qu’à se rendre dans le drive-entrepôt le plus proche pour récupérer les produits.

Le drive -quai

Une dernière stratégie possible est le drive- quai. Elle consiste à proposer à ses clients le transfert direct des produits dans leurs véhi- cules depuis un entrepôt fermé. Au niveau physique, l’entrepôt contient en stock tous les produits que le client peut commander via drive, et constitue le lieu à partir duquel les commandes sont préparées. N’étant pas mutualisé avec un magasin, l’entrepôt est en général localisé au plus près des axes routiers empruntés par les clients, pour évi- ter que ceux-ci aient à faire un détour. Au niveau transactionnel, on retrouve ici les caractéristiques du drive-guichet, au sens où le drive-quai requiert pour fonctionner que le client passe sa commande en amont, le plus souvent en utilisant internet. Le client peut ensuite aller retirer au drive sa commande, après avoir précisé à l’enseigne l’horaire de sa venue et attendu un temps minimum (qui est souvent de deux heures). A l’heure dite, il doit se rendre au drive, et tel un chauffeur de camion, se garer au quai qui lui aura été indiqué pour que les produits puissent être déposés dans le coffre de son véhicule par le personnel. Ces caractéristiques font que l’entrepôt qui sert au drive-quai peut très fa- cilement être utilisé aussi pour préparer des commandes internet : celles-ci seront livrées à domicile par un transporteur, qui sera venu comme le client chercher les produits à ache- miner à l’un des quais de l’entrepôt.

Reposant sur une infrastructure spécifique, le drive-quai est une stratégie pertinente pour

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

les enseignes qui veulent faire du drive un format de distribution à part entière. Le ca- ractère dédié de l’entrepôt permet en effet de tirer partie au maximum des avantages inhé- rents au drive. Les drive ne ciblant ici que des clients en voiture, ils peuvent être implantés au plus près de leurs trajets routiers, ce qui rend possible une distribution qui est à la fois peu coûteuse, facile et surtout rapide. Etant donné l’investissement nécessaire pour im- planter un drive, tout l’enjeu pour l’enseigne est de réussir à être le plus productif possible dans la préparation des commandes. Cela est ici plus facile que dans le drive-guichet, le personnel chargé de préparer les com- mandes dans l’entrepôt n’étant pas ici gêné par d’éventuels clients à pied, et le stockage des produits pouvant être repensé selon une logique de préparation de commande et non de rayon classique. Pour réduire le temps nécessaire à la préparation des commandes et atteindre le seuil de productivité, les en- seignes sont cependant le plus souvent dans l’obligation de limiter l’assortiment proposé au client. Leclerc et Auchan, qui suivent tous deux dans le secteur alimentaire des straté- gies de drive-quai, ne proposent ainsi que 10 000 références dans leurs drive. Les prin-

Distribution – 73

cipales caractéristiques des drive sont listées dans le tableau 1.

Les points clés pour développer la distribution par drive

Comme le traduit l’existence de plusieurs stratégies-types, le drive peut être décliné de différentes manières par les enseignes en fonction de plusieurs variables contingentes. Indépendamment de l’option retenue par une enseigne de distribution, un certain nombre de points clés doivent cependant être pris en compte afin de développer la distribution par drive. L’analyse des succès actuels en matière de distribution par drive conduit à formuler quatre recommandations principales aux ma- nagers des enseignes.

Tenir compte de son canal de distribution historique

Ainsi que le montrent la diversité et la mul- tiplicité des exemples cités dans cet article, toutes les enseignes de distribution peuvent potentiellement déployer des stratégies de drive, qu’elles soient des distributeurs phy- siques ou des cybermarchands. Au moment

Tableau 1 : Les quatre stratégies-types de distribution par drive

 

Drive-guichet

Drive-cour

Drive-entrepôt

Drive-quai

Type de mutualisation

Magasin

Magasin

Plate-forme

Plate-forme

Responsable du

Enseigne

Client

Client

Enseigne

transfert

Passation de com- mande

Par Internet ou en magasin

Libre-service

En salle d’expo- sition

Internet

Ampleur de l’assor- timent

Fort

Fort

Faible

Faible

Caractéristiques des

Tous produits

Produits lourds et volumineux

Produits lourds et volumineux

Tous produits

produits

Critères de localisa- tion

Trajets clients + chalandise

Trajets clients + chalandise

Trajets clients

Trajets clients

Exemples types

Cora,

Leroy Merlin,

Point P, Gedimat

Auchan, Mister-

Système U

Castorama

gooddeal

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

74 – Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014

de choisir une stratégie de drive, un point clé pour une enseigne est cependant de tenir compte de son canal historique de distribu- tion. Par exemple, il est clair qu’un pure player pourra beaucoup plus facilement développer une stratégie de drive-quai, comme a pu par exemple le faire Mistergooddeal, qu’une stra- tégie de drive-guichet ou drive-cour. Inverse- ment, un distributeur en dur mettra par défi- nition plus facilement en œuvre une stratégie de drive-guichet ou drive-cour. Par ailleurs, les enseignes qui développent des stratégies multi-canal pourront avoir intérêt à déployer des stratégies multi-drive, à l’instar de la stra- tégie suivie aujourd’hui dans l’alimentaire par Auchan (Encadré 5).

Voir dans un drive un hybride mi- magasin, mi-entrepôt

Comme l’illustre la typologie introduite, un drive est un lieu hybride, qui relève à la fois du monde des magasins et du monde des entre- pôts logistiques. Cette double facette est très bien illustrée par Auchan, qui forme le per- sonnel de ses drive-quai à l’aide de manuels indiquant que les drive sont des magasins qui doivent être gérés « comme des entrepôts ». Lorsqu’elle implante un drive, un deuxième

point clé pour une enseigne est ainsi de rai- sonner non pas uniquement avec une logique commerciale, mais aussi et surtout avec une logique logistique. Dans ce cadre, les respon- sables de drive que nous avons interrogés soulignent : que la localisation du drive devra s’inspirer de la logique utilisée pour localiser un entrepôt à travers une « proximité des axes de circulation, ça c’est clair (…) mais aussi tenir compte des bouchons ou des flux de cir- culation à certains moments de la journée » (responsable drive Leclerc) ; que l’organisa- tion du stockage devra emprunter à la logique du 20/80 utilisée en entrepôt, selon laquelle « on essaye d’adresser les produits à des emplacements stratégiques pour gagner du temps (…) On peut très bien avoir une brosse à dents à côté des boîtes de raviolis, parce que les boîtes de raviolis c’est une grosse sortie et la brosse à dents c’est une grosse sortie » (responsable drive Carrefour) ; que les outils de préparation de commande devront être ceux de la « géolocalisation » ou du « scanning » qui sont utilisés par les manutentionnaires en entrepôt (responsable drive Cora) ; que le système d’information devra être de type « Warehouse Manage- ment System (WMS) » (responsable drive Leclerc) ; que le management se fera comme

Encadré 5 : La stratégie multi-drive d’Auchan

Pionnier du drive dans la grande distribution, Auchan a d’abord suivi une stratégie de drive-guichet. Pour cela, l’enseigne a accolé à plusieurs hypermarchés des bâtiments dédiés à la préparation des commandes des clients drive. Très vite, Auchan a constaté qu’un inconvénient de cette approche était la localisation des drive, qui n’était pas forcément optimale pour tous ses clients. Etant donné que les produits sont au même prix que dans les hypermarchés, les clients du drive sont en effet notamment des acheteurs qui ne veulent pas perdre de temps à faire leurs courses. Comme l’explique un responsable de drive Auchan, « le principe même du drive, avant même les prix, c’est le service pratique, la rapidité. Donc si vous n’êtes pas sur le bon axe, c’est mort ». Pour capter ces acheteurs pressés, Auchan a choisi de localiser des drive au plus près des trajets clients. C’est ainsi qu’à travers le concept « d’express drive », Auchan a implanté plusieurs dépôts, tous situés sur des axes très fréquentés, selon une stratégie qui relève du drive-quai. Là encore, cette approche multi-drive est cohérente avec le positionnement marketing de l’enseigne, qui souhaite servir tous les clients et leur proposer une stratégie multi-canal. Selon ce même responsable de drive, Auchan raisonne de moins en moins dans une logique de formats qui peuvent potentiellement se cannibaliser entre eux, mais plus largement dans une logique globale d’enseigne : « même si on prend une partie de la clientèle de l’hypermarché, au final, on en gagne, donc c’est pour faire avancer le groupe avant tout. On ne parle pas d’hypermarché ou de drive, on parle d’enseigne ».

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

dans un entrepôt, et sera du coup « beaucoup plus difficile que dans un magasin, du fait que les gens sont proches, qu’il y a aussi une productivité à avoir qui est différente des magasins, et qu’on a un service à rendre au client et on n’a pas le droit à l’erreur » (res- ponsable drive Auchan).

Adapter sa stratégie aux caractéristiques logistiques des produits

Un troisième point clé pour les enseignes est d’adapter leurs stratégies de drive aux carac- téristiques logistiques des produits de leur assortiment. Au-delà des éléments évoqués lors de la présentation des quatre stratégies- types de drive, trois autres aspects paraissent importants. Premièrement, une stratégie de drive sera plus ou moins pertinente selon le volume moyen des commandes clients : au- delà d’un certain volume, les commandes ne pourront pas être chargées dans la plupart des véhicules ; en deçà d’un certain volume, les commandes pourront souvent pour un coût dérisoire être expédiées par messagerie au domicile des clients ou dans des points re- lais, faisant du e-commerce une solution plus avantageuse pour le client que le drive. Deu- xièmement, une stratégie de drive devra tenir compte du poids des produits. Si ce poids est trop important, il ne sera pas en effet pos- sible pour un grand nombre de clients, sauf à venir accompagnés, de les charger dans leurs véhicules. Des stratégies de drive-cour ou de drive-entrepôt ne seront donc dans ce cas que peu pertinentes. Enfin, comme le note un responsable de drive Leclerc, les produits frais ou artisanaux pourront être difficiles à écouler dans des drive-quai ou dans des drive-guichet où l’enseigne prépare la com- mande : « parce qu’on ne choisit jamais ce que le client aurait choisi, que chacun à sa façon de consommer. Ils veulent le pain un peu cuit ou pas trop cuit ou blanc, ils veulent des bananes mûres ou pas mûres, chacun est différent ».

Distribution – 75

Développer une stratégie cohérente avec les segments de clients ciblés

Enfin, le dernier point clé est qu’une stra- tégie de drive devra être cohérente avec le segment de clientèle ciblé par une enseigne. Notamment, les stratégies de drive devront tenir compte des capacités des consomma- teurs (Cova et Cova, 2009), et surtout de leurs capacités physiques : une stratégie de drive-guichet ou de drive-quai sera ainsi bien adaptée à une clientèle âgée ou handicapée, à des femmes enceintes, etc. alors qu’une stra- tégie de drive-cour ou de drive-entrepôt sera uniquement pertinente pour servir une clien- tèle en bonne forme physique. Par ailleurs, certaines stratégies comme le drive-quai ou le drive-guichet seront pertinentes pour tou- cher les clients pressés, qui ne souhaitent pas perdre leur temps à réaliser des achats en ma- gasin ou à attendre des livraisons à domicile. Dans l’alimentaire, c’est d’ailleurs ces as- pects qui sont mis en avant par les enseignes sur leurs sites internet et soulignés par tous les responsables de drive : « la plupart de nos clients viennent chercher leurs courses après avoir déposé les enfants à l’école (…) ou après avoir quitté leur travail : c’est vrai- ment le côté pratique, je quitte mon travail, j’ai déposé les enfants à l’école, je passe chercher mes courses, je rentre chez moi, je les range » (responsable drive Leclerc). Cer- taines stratégies comme le drive-quai ou le drive-entrepôt attireront quant à elle plutôt les clients à la recherche des prix les plus bas, et prêts à faire des kilomètres pour économi- ser quelques dizaines d’euros. Il est enfin à noter que la communication à propos d’un même format de drive devra être adaptée en fonction des autres formats de l’enseigne. Pour communiquer sur le drive-quai, Leclerc et Auchan insisteront sur le gain de temps que ce format permet par rapport à l’hyper- marché ; pour communiquer sur ce même format de drive-quai, Mistergooddeal insis- tera quant à lui plutôt sur les économies que ce format permet de générer par rapport au cybermarché.

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

76 – Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014

Conclusion

Dans cet article, notre objectif était de mieux conceptualiser les stratégies de distribution par drive. Pour cela, nous avons d’abord introduit une définition du drive, entendu comme « tout format de distribution qui per- met un transfert direct des produits achetés par le client de leur lieu de stockage jusqu’à son véhicule ». Puis, selon le rôle dévolu au client dans le transfert des produits, et l’inté- gration du drive dans les canaux de distri- bution existants, nous avons développé une typologie des stratégies de drive. Nous avons décrit les principales caractéristiques de cha- cun des types de drive (drive-guichet, drive- cour, drive-entrepôt et drive-quai), ainsi que le contexte au sein duquel chacun de ces types de drive paraissait pertinent. Enfin, nous avons souligné quatre points clés que les enseignes doivent intégrer pour dévelop- per des stratégies de drive.

Au final, il ressort de cette recherche que les drive peuvent être vus comme des formats hybrides de magasins/entrepôts. Sur le plan managérial, ce caractère hybride conduit à souligner la nécessité pour les enseignes de combiner dans leur approche des drive les aspects marketing et logistique. Cela sup- pose l’établissement de coopérations au sein des distributeurs entre ces deux fonctions, à travers par exemple la mise en place de struc- tures formelles (groupe de travail, groupe projet, etc.). Sur le plan académique, ce ca- ractère hybride rappelle l’enjeu crucial qu’il y a à développer en distribution des recherches qui se situent à l’interface du marketing et de la logistique. Dans ce cadre, il serait utile d’approfondir les travaux qui se sont intéres- sés à la logistique en se plaçant du point de vue des consommateurs (Granzin et Bahn, 1989), travaux qui n’ont été que peu dévelop- pés jusqu’à présent (Granzin et alii, 2005 ; Teller et alii, 2012).

Si cet article permet de mieux cerner le drive, des travaux complémentaires doivent toutefois être menés pour pallier les limites

de la recherche. Ces limites sont notamment de deux ordres. D’une part, nous avons pri- vilégié dans cette recherche le point de vue des distributeurs. Dès lors, des travaux pour- raient avantageusement porter sur les clients qui fréquentent les drive. Quelles sont leurs caractéristiques socio-démographiques ? Ces caractéristiques varient-elles en fonction des types de drive ? Quelles sont les raisons qui poussent un client à choisir le drive plutôt qu’un autre format ? Quelles sont les raisons qui conduisent certains clients à ne pas utili- ser les drive ? D’autre part, nous avons cher- ché à saisir le phénomène drive dans sa gé- néralité. Dès lors, des recherches pourraient étudier plus en détail le fonctionnement de chacun des quatre types de drive identifiés ici. Quels sont précisément les éléments clés de succès de chaque type de drive ? Dans quel contexte de distribution chacun d’entre eux peut-il être déployé ? La typologie intro- duite ici est-elle réellement exhaustive ?

De manière plus générale, l’émergence du drive invite la recherche en distribution à approfondir la question du multi-canal ou cross-canal, qui est au cœur des réflexions des distributeurs aujourd’hui. Alors que les nouveaux formats de distribution se multi- plient, en raison des innovations qui touchent tant le canal physique (ex : self-scanning, drive, points relais, consignes, etc.), que le canal transactionnel (ex : mobiles, internet), la plupart des distributeurs proposent de fait aujourd’hui plusieurs canaux à leurs clients. Dans ce cadre, plus que d’être ou non mul- ti-canal, la question pour les enseignes est celle des manières de combiner les canaux entre eux, tant sur le plan logistique que tran- sactionnel. Des travaux de recherche pour- raient ainsi porter sur l’identification et la caractérisation des combinaisons pertinentes entre canaux. Quels sont les grands types de combinaisons possibles ? Tous les canaux peuvent-ils ou non être combinés entre eux ? Pour quel type de produit est-il pertinent de combiner tel et tel canal ? Le drive peut-il

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

être combiné à la fois à du e-commerce et à du libre-service ? etc.

Pour conclure, on peut toutefois s’interroger sur la pertinence qu’il y a à développer des drive dans nos sociétés qui font de plus en plus face à l’urgence environnementale. Certains pourront arguer que les drive peuvent contri- buer à réduire les déplacements motorisés (et donc l’empreinte carbone) : par exemple, un client qui utilise désormais pour faire ses courses un drive alimentaire situé sur le tra- jet qu’il fait entre son domicile et son travail supprimera le déplacement supplémentaire qu’il devait faire auparavant pour aller en hypermarché. Cependant, le drive s’inscrit dans le droit fil d’une société du « tout voi- ture » qui ne semble pas tenable à long terme. Pour conserver les avantages du drive (faible coût, facilité, rapidité) sans les inconvénients (pollution, embouteillage), d’autres straté- gies de distribution doivent être inventées. Si plusieurs solutions de logistique urbaine sont testées par les distributeurs (Durand et alii, 2010), il pourrait être intéressant de réfléchir à des formats de distribution ciblant des « clients à vélo ». Par exemple, dans une ville comme Paris, désormais très bien dotée en infrastructures cyclables, des enseignes alimentaires de proximité comme Monoprix pourraient réaménager leurs magasins pour permettre à leur client de venir retirer leurs courses à vélo, après les avoir commandées au préalable sur Internet.

Références

Badot O. et Paché G. (2007), Une logistique expé- rientielle pour la firme de distribution : du « zéro défaut » au « zéro ennui », Management & Ave- nir, 11, 1, 11-28.

Bergadaà M. et Del Bucchia C. (2009), La recherche de proximité par le client dans le secteur de la grande consommation alimentaire, Management & Avenir, 21, 1, 121-135.

Bitner M-J. (1992), Servicescapes: the impact of physical surroundings on customers and em- ployees, Journal of Marketing, 56, 2, 57-71.

Distribution – 77

Bowersox D.J. et Morash E.A. (1989), The integra- tion of marketing flows in channels of distribu- tion, European Journal of Marketing, 23, 2, 58-

67.

Cova B. et Cova V. (2009), Les figures du nou- veau consommateur : une genèse de la gouvernementalité du consommateur, Recherche et Applications en Marketing, 24, 3, 81-100.

Djelassi S., Camus S. et Odou P. (2007), Explorer la relation au temps du shopper et ses déterminants, Revue Française de Marketing, Avril, 212, 2/5,

31-51.

Durand B., Gonzalez-Feliu J. et Henriot F. (2010), La logistique urbaine, facteur clé de développe- ment du B to C, Logistique & Management, 18, 2, 41-53.

Eiglier P. et Langeard E. (1987), Servuction. Le Mar- keting des services, McGraw-Hill, Paris.

Filser M. et Paché G. (2008), La dynamique des canaux de distribution Approches théoriques et ruptures stratégiques, Revue Française de Ges- tion, 182, 2, 109-133.

Goudarzi K. et Rouquet A. (2013), Les rôles des clients dans la logistique de distribution des pro- duits, Décisions Marketing, 69, 111-116.

Granzin K.L. et Bahn K.D. (1989), Consumer logis- tics: Conceptualization, pertinent issues and a proposed program for research, Journal of the Academy of Marketing Science, 17, 1, 91-101.

Granzin K.L., Painter J.J. et Bahn K.D. (2005), An empirical test of household’s participation in the distribution supply chain process, Journal of Marketing Channels, 14, 4, 67-89.

Heitz M., Douard J-P. et Cliquet G. (2011), Grande distribution alimentaire et « drive » : une solu- tion à la mobilité des consommateurs ?, Actes du 14e Colloque Etienne THIL, Roubaix, 22-23 septembre.

Henriquez T. (2009), Rôle du script cognitif et de la Socialisation Organisationnelle du Client:

entre freins et apprentissage d’un nouveau for- mat de courses alimentaires en ligne, Actes du 12ème Colloque Etienne THIL, La Rochelle, 8-9 octobre.

Kapferer J-N. (2013), Réinventer les marques. La fin des marques telles que nous les connaissions…, Eyrolles, Paris.

Licoppe C. (2001), Pratiques et trajectoires de la grande distribution dans la vente sur internet :

vers un autre modèle de coordination pour le commerce électronique ?, Revue économique, 52, 191-211.

Marouseau G. (2012), Le click and drive : un nou- veau rôle pour le client en e-commerce alimen-

Droits d'utilisation accordés à Mlle Mounika

78 – Décisions Marketing n°75 Juillet-Septembre 2014

taire, Actes du 15 e Colloque Etienne THIL, Lille, 29 et 30 novembre.

Miles A.M. et Huberman M. (2003), Analyse des données qualitatives, De Boeck, Paris.

Moati P. (2001), L’avenir de la grande distribution , Editions Jacob, Paris.

Picot-Coupey K., Huré E., Cliquet G. et Petr C. (2009), Grocery shopping and Internet: explo- ring French consumers’ perceptions of the hy- permarket and cybermarket formats, Internatio- nal Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 19, 4, 437-455.

Poirel C. et Bonet-Fernandez D. (2008), La stratégie de distribution multiple. À la recherche de syner- gies entre canal physique et canal virtuel, Revue Française de Gestion, 182, 2, 155-170.

Teller C., Kotzab H. et Grant D.B. (2012), The re- levance of shopper logistics for consumers of store-based retail formats, Journal of Retailing and Consumer Services, 19, 1, 59–66.

Thil E. (1966), Les inventeurs du commerce mo- derne : des grands magasins aux bébés-requins, Arthaud, Paris.

individualuse.

expresswrittenpermission.However,usersmayprint,download,oremailarticlesfor

notbecopiedoremailedtomultiplesitesorpostedtoalistservwithoutthecopyrightholder's

EAPanditscontentmay CopyrightofDecisionsMarketingisthepropertyofAFMc/oESCP-