Capacitacin y desarrollo del personal

Si hemos reclutado y seleccionado bien, habremos contratado a personas

competentes que tendrnun buen desempeo, pero ste requiere algo ms que
slo poseer ciertas habilidades. Los recin contratados se deben adaptar a la
cultura de la organizacin y recibir capacitacin para desempear su trabajo en
congruencia con los objetivos de sta. Para tal efecto, la ARH cuenta con
induccin y capacitacin
Qu es la capacitacin de los empleados?
En general, no son los aviones de las lneas areas los que provocan los
accidentes, sino las personas.
La mayor parte de los choques y otros infortunios casi tres cuartas partes de
stos son resultado de errores del piloto, del controlador del trfico areo, o de
un mantenimiento inadecuado.
Las fallas por clima o estructura normalmente representan el resto de los
accidentes.
Citamos estas cifras para demostrar la importancia de la capacitacin en la
industria de la aeronutica. Una mejor capacitacin de los empleados evitara
muchos de estos errores humanos y de mantenimiento.
La capacitacin de los empleados es una experiencia de aprendizaje porque
pretende producir cambios relativamente permanentes en los empleados, de
modo que mejore su capacidad para desempear el trabajo. Por ello, la
capacitacin implica cambiar las habilidades, los conocimientos, las actitudes o
el comportamiento.
Esto tal vez signifique cambiar lo que saben los empleados, su forma de
trabajar o su actitud ante sus labores, compaeros de trabajo, gerentes, y ante
la organizacin. Por ejemplo, se ha estimado que las empresas mercantiles de
Estados Unidos gastan miles de millones de dlares al ao en cursos y
programas formales de capacitacin para desarrollar las habilidades de los
trabajadores. Los encargados de decidir cundo necesitan capacitacin los
empleados y de qu tipo son, evidentemente, los gerentes.
Para establecer qu capacitacin se necesita, por lo general es preciso
contestar varias preguntas. Si algunas de stas le resultan conocidas, entonces
es que usted ha estado prestando atencin. Se trata, precisamente, del tipo de

anlisis que hicimos cuando los gerentes desarrollaron la estructura de la

organizacin para alcanzar sus metas estratgicas, slo que ahora las
personas son el punto focal
Las preguntas bsicas de la figura 6-6 sugieren el tipo de seales que pueden
avisar al gerente que se necesita capacitacin. Las ms evidentes se refieren
directamente a la productividad.
Tal vez haya indicios de que el desempeo laboral est decayendo, por
ejemplo cifras ms bajas para la produccin, menor calidad, ms accidentes y
mayor porcentaje de desperdicio o de rechazos. Cualquiera de estos resultados
indicar que es necesario afinar ms las habilidades de los trabajadores. Claro
que estamos partiendo del supuesto de que la baja en el desempeo del
empleado no se debe, en forma alguna, a su falta de esfuerzo. Los gerentes
tambin podran reconocer que se necesita capacitacin cuando el lugar de
trabajo est evolucionando constantemente. Los cambios impuestos a los
empleados como resultado del rediseo de sus trabajos, o de un avance
tecnolgico, tambin requieren capacitacin.
CMO SE CAPACITA A LOS EMPLEADOS?
Casi toda la capacitacin ocurre en el trabajo.
Podemos atribuir este dominio de la capacitacin en el trabajo a la sencillez de
estos mtodos y, normalmente, a su menor costo. No obstante, la capacitacin
en el trabajo puede alterar el lugar de trabajo y producir un aumento de los
errores mientras ocurre el aprendizaje. Asimismo, la capacitacin para adquirir
ciertas habilidades es demasiado complicada como para aprenderla en el
trabajo y debe ocurrir fuera de ste.
CULES SON ALGUNOS MTODOS TPICOS?
Existen muchos tipos de mtodos de capacitacin. No obstante, en su gran
mayora podemos clasificarlos como mtodos de capacitacin en el trabajo o
fuera de ste. La figura 6-7 contiene un resumen de los mtodos de
capacitacin ms populares.

CMO PUEDEN SABER LOS GERENTES QUE LA CAPACITACIN EST

FUNCIONANDO?
Es muy fcil generar un programa nuevo de capacitacin, pero si el esfuerzo de
capacitacin no es evaluado, ninguno de los esfuerzos de capacitacin de los
empleados podr ser racionalizado.
Sera maravilloso que todas las compaas pudieran jactarse, como los
ejecutivos de Neil Huffman Auto Group, del rendimiento que ha tenido su
inversin en capacitacin; afirman que, por cada dlar que invierten en
capacitacin,23 obtienen $230 por concepto del incremento en la productividad.

Sin embargo, no es posible hacer estas afirmaciones a no ser que evaluemos

correctamente la capacitacin.
Es posible establecer cmo se evalan por lo general los programas de
capacitacin?
El siguiente enfoque probablemente se podra generalizar a todas las
organizaciones: se pide la opinin de diversos gerentes, de representantes de
la ARH, y de un grupo de trabajadores que recin hayan concluido un programa
de capacitacin. Si los comentarios son positivos en general, entonces el
programa obtendr una evaluacin positiva y la organizacin podr seguir con
l hasta que alguien decida, por el motivo que sea, que debe ser suprimido o
sustituido.
Los comentarios de los participantes o los gerentes son fciles de obtener, pero
muy poco vlidos. Sus opiniones pueden estar influenciadas por factores que
tengan poco que ver con la eficacia de la capacitacin, su grado de dificultad,
su valor o las caractersticas personales del instructor. No obstante, las
reacciones de los capacitados ante la capacitacin, de hecho, pueden
proporcionar retroalimentacin con respecto a si los participantes consideran
que la capacitacin vali la pena o no. No obstante, ms all de las reacciones
generales, la capacitacin tambin debe ser evaluada en trminos de cunto
aprendieron los participantes, qu tan bien estn aplicando sus habilidades
nuevas al trabajo (cambi su comportamiento?), y si el programa de
capacitacin obtuvo los resultados deseados o no (disminuy la rotacin de
empleados, mejor el servicio a clientes, etctera).
El proceso de sistemas de capacitacin
Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo
complejo, compuesto de diferentes fases.
Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas
globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan
de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar
una coherencia interna dentro de la organizacin.
Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que
comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el
desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un

desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas

como el desarrollo personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto
mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este
enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero
las enumero y a continuacin las describir:

Evaluacin de necesidades
Diseo de programas
Instrumentacin
Evaluacin

FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las
demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.
Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a
los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los
precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento,
habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea
oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben
abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos
de anlisis:

Organizacional:

consiste en observar el medio ambiente, las

estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las

cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un
diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales,

que es necesario enfrentar.

De tareas: que significa determinar cul debe ser el contenido del
programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos,
habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las
tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser

necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las
tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y
grupos que se encontrarn participando de los programas de
capacitacin.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades
de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.
La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad
de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la
responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia
de capacitacin.
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios;
Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes;
Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de
trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos.
Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn
futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas
comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a
posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos;
Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de
la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de
empleados.
Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin;
Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo
de quejas.
FASE 2: Diseo del programa de capacitacin
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las
siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda
disearse:

Qu debe ensearse?
Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse?
Dnde debe ensearse?
Cmo debe ensearse?
Quin debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que,
al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa
no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el
entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin.
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en
cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos

Objetivos de capacitacin:
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la
determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los
objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los
mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa
tendr xito.
Disposicin y motivacin de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de
las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los
factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de
capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo
los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades
nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo

Eliminar amenazas y castigos
Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que
las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos
principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin
resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele

relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son:

participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.
Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el
programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden
ser:
Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo
Caractersticas de los instructores
El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las
habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores.
Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier
nivel jerrquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y
que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben
ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en
el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que
sepan sealar el camino que ha de seguirse.
Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo,
capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante,
los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.
FASE 3: Implementar el programa de capacitacin
Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la
capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la
experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con
el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben
la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben

instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en

los aspectos terico y prcticos del trabajo.
A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin:
La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el
tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al
participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren
conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de
xito en la organizacin.
La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la
capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en las
organizaciones actuales.
La capacitacin combinada, consiste en programas de entrenamiento
que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin
formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia
porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste.
Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o
discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la
capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados
de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de
video, entre otros.
Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de
capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de
participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el
e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y
desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.
FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin
La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados
obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu
estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando
productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de
demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada?
La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia
suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan

quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son

altos en trminos de costos directos y, an ms importantes, de costos de
oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en
muchos casos, ms que dudosos.
La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:
Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en
realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los
empleados.
Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la
consecucin de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin
mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en
el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones
evalan bien sus programas de capacitacin.
A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo
adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.
Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin:
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se
inicie el proceso de capacitacin.
Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los
alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos
totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la
transferencia al puesto del trabajo.
Normas de Evaluacin
Examen anterior al curso
Empleados capacitados
Examen posterior al curso
Tranferencia al puesto
Seguimiento
Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la
capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se
refieren a:

 Reacciones: Gust el programa a los participantes?

Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?
Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado
del programa?
Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?
ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin
costo - beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es
aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).
1 Nivel 1. Reaccin:
Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es
basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se
puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del
programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos,
ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los
participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como
ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o
grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas
maneras para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron
pueden mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada.
Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que
la capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un
comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los
participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios
de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo.
Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:
Determinar qu informacin se desea.
Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados
en el paso previo.
Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y
pueden ser manipuladas por medios estadsticos. Dichas hojas deben
ser annimas.
Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no
sacados por preguntas en la hoja.

Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos

ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar
futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all
para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin
pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos
y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante,
sino tambin fcil de hacer.
Nivel 2. Aprendizaje:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de
conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian
sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como
resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar
cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las
habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos
objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta.
Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable
arribar a conclusiones errneas.
Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin.
La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del
formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los
participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn
aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin
proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se
pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas
de desempeo, simulaciones, etc.
Nivel 3. Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del
curso de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la
conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe

realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para

dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar).

Reconocer las propias debilidades o fallas.
Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al

puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de
principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar
se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idnticos
Enfocarse en los principios generales
Establecer un clima para la transferencia
En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran
parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en
el puesto.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a
esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que
la capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que
la reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden
haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el
cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero
no es suficiente para el xito de un proceso de cambio.
Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones
importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms
difcil de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el
aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para
que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante
tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta
deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el
momento apropiado.
Nivel 4. Resultados:

La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con

relacin a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de
los programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados
que se utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad,
menos quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio,
rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin
elaborados buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo,
ms que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir,
que perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los
resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en
este caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios,
indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no
es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con
evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn
resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente
identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o
diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio
haya tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser
medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha
definido la necesidad que la justifica.
En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia
organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de
identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los
gerentes:

Planear
Hacer
Comprobar
Actuar

La planeacin estratgica y la capacitacin

Al hablar de planeacin estratgica es hacer mencin entre otras cosas a
estrategia, por lo que se debe recordar que una estrategia, es un plan
unificado, comprensible e integral, diseado para asegurar que los objetivos
bsicos de la empresa sean alcanzados, sin olvidar tambin, que implica
integrar las principales metas, objetivos y polticas de una organizacin y a la
vez establecer una secuencia lgica de las acciones a realizar para lograr un
objetivo. Una estrategia formulada en forma adecuada, ayuda a poner orden y
asignar los recursos de la organizacin con el fin de lograr una situacin viable
y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes, en el cual tambin se establecen las condiciones
y los recursos necesarios para su implantacin. La capacitacin debe ser parte
de la planeacin estratgica y a su vez tambin deber ser planeada
estratgicamente, pero cmo podra hacerse la planeacin estratgica de la
capacitacin?. La respuesta debera ser: igual que la planeacin integral, el
administrador de los recursos humanos deber tener muy claro el qu y para
qu impartir capacitacin y qu tipo de capacitacin impartir.
Deteccin o diagnstico de las necesidades de capacitacin
Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitacin es el primer paso en
el proceso de capacitacin, sta etapa contribuye a que la empresa no corra el
riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitacin inadecuada, lo cual
redundara en gastos innecesarios. Para diagnosticar

las necesidades de

capacitacin se deben realizar anlisis a los tres niveles organizacionales que

se sealan a continuacin (Chiavenato, 2007, p. 390):
Anlisis en toda la organizacin: es aqul que examina a toda la
compaa para determinar en que rea, seccin o departamento, se
debe llevar a cabo la capacitacin. Se deben tomar en cuenta las metas
y los planes estratgicos de la compaa, as como los resultados de la
planeacin en recursos humanos.

 Anlisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento

de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones,
los procesos de trabajo, las condiciones de operacin, entre otras.
Anlisis de la persona: dirigida a los empleados individuales,
cuestionando, a quin se necesita capacitar? y qu clase de
capacitacin se necesita?. Hay que comparar el desempeo del
empleado contra los estndares establecidos.
Al respecto, contina Chiavenato (2007, p.390) sealando y enfatizando que el
diagnstico de las necesidades de capacitacin o DNC, como se le conoce en
el mbito empresarial se debe realizar en esos tres niveles de anlisis
mencionados: 1) Nivel de anlisis de toda la organizacin: el sistema
organizacional, 2) Nivel de anlisis de los recursos humanos: el sistema de
capacitacin y 3) Nivel de anlisis de las operaciones y tareas: el sistema de
adquisicin de habilidades. Cabe mencionar que Chiavenato al hacer
referencia a el sistema de adquisicin de habilidades, se est refiriendo a los
trabajadores en lo individual y a los procesos y mtodos de trabajo, al igual que
lo hacen los dems autores que han escrito a este respecto.
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitacin de los recursos
humanos tiene entre otras, las siguientes ventajas:
Permite planear, realizar y controlar la funcin de capacitacin
Se puede presupuestar la utilizacin de los recursos de manera eficiente y
efectiva.
Refleja una situacin real que permite evaluar la necesidad imperante de
capacitacin en la organizacin.
Conocer quienes necesitan capacitacin: qu tipo de conocimientos para las
persoans y en que departamentos de la empresa.
Establecer los lineamientos para los planes y programas y su ejecucin o
imparticin.
La principal preocupacin del administrador de la capacitacin, deber ser de
donde obtener la informacin fuente para realizar un diagnstico de
necesidades de capacitacin. La informacin se deber extraer principalmente

de la planeacin estratgica del negocio que es en donde se establecen los

objetivos a corto, mediano y largo plazos y las estrategias y tcticas a
implementar para alcanzar esos compromisos; a paritr de ahi se deber
clarificar que recursos sern necesarios, incluyendo principalmente a los
humanos, en ese momento el administrador de recursos humanos deber
involucrarse para analizar si cuenta con las competencias necesarias para
cumplir con la planeacin estratgica, si tiene los talentos necesarios y de no
ser as, entonces deber implementar sus propias estrategias para hacerse
llegar del talento necesario, de aqu se podra decidir si se contrata a personal
ya formado o desarrollar al se que tiene. La cultura organizacional y los niveles
de competitividad de la empresa son tambin fuentes de informacin para
realizar una DNC, as como el concepto que tenga la alta direccin de la
funcin de capacitacin, si el director considera que la capacitacin es slo un
mal necesario y no una herramienta de apoyo para la productividad y mejorar la
rentabilidad del negocio, entonces ser muy poco probable que proporcione
todo el apoyo y los recursos necesarios para que sta sea efectiva o cuando
menos suficiente.
Desarrollo de planes y programas de capacitacin
Esta es la segunda etapa del proceso de capacitacin, que a su vez se
compone de cinco subprocesos, que son:
1) establecimiento de los objetivos de la capacitacin,
2) estructuracin de contenidos de la capacitacin,
3) diseo de actividades de instruccin,
4) seleccin de recursos didcticos y
5) diseo de un programa o curso de capacitacin

Beneficios que ofrece la Capacitacin a las Organizaciones

Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las

empresas.

Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los

niveles.

Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las

personas.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin,

Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos de muchas reas.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en las

organizaciones

Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de problemas.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y

adopcin de polticas

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Hace viables las polticas de la organizacin.

Alienta la cohesin de los grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y

vivir en ella.

Metodologas para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin

A continuacin se describirn los diez mtodos ms usados por los

especialistas en capacitacin:

Comits Asesores: Algunas organizaciones establecen un comit que

representa todas las jerarquas de supervisin para identificar las
necesidades de capacitacin y para asignarles una prioridad. Otras
empresas establecen comits mltiples para representar las reas
funcionales (ventas, produccin, finanzas, entre otros), y tambin los
estamentos jerrquicos (supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un
beneficio complementario de estos comits es que generan un
entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en
los programas.

Estudios de Actitud: Es una encuesta de opinin de una muestra de

los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones
sobre una variada gama asuntos relacionados con el trabajo y la
organizacin. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de
respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas, puesto que
los tpicos que se tocan son de orden general, sirven para medir moral y
grado de satisfaccin, que como instrumentos de especificacin de
necesidades de capacitacin.

Discusin de Grupos: Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de

reuniones de trabajadores de una determinada rea de trabajo. El
propsito es definir problemas especficos analizar las probables causa
e identificar reas en las cuales la capacitacin puede ser una solucin.
El mrito de este mtodo consiste en comprometer emocionalmente a la
gente que posteriormente seguir las acciones de capacitacin, puesto
que ellas participan en la seccin de las materias a capacitar. Debido a
su estructura limitada esta tcnica es apropiada para estudios
preliminares de necesidades de capacitacin o donde un proceso
analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo.

Entrevista a los Trabajadores: Muchos especialistas en capacitacin

entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus
percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en
las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas

generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas

previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma
nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas
tienen al mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y
de lograr una solucin de capacitacin adaptada a cada situacin o
individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en trminos de tiempo
que demanda el capacitador.

Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin: Aquellas

organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal pueden
recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas
entrevistas. De particular inters es la informacin que se puede recoger
en relacin a las necesidades de capacitacin de los supervisores,
siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin
embargo, esta tcnica no permite la participacin de los futuros
entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la informacin
recibida tienen una fuerte orientacin a las necesidades de capacitacin.

Entrevista a las Gerencias: Otra fuente de informacin la constituyen

las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de la
empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la
organizacin, este sistema no permite una participacin de los futuros
entrenados.

Es

tambin

improbable

que

ellos

puedan

definir

necesidades de capacitacin individuales del personal. Este mtodo es,

sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

Observacin de la Conducta: Se puede realizar en el lugar de trabajo

o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el
capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir
abundante tiempo.

Evaluacin de Desempeo: muchas empresas encuentran que la

informacin que genera la evaluacin del desempeo constituye una
buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes indican
las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan
peridicamente, pueden determinar si las necesidades han sido
satisfechas. Este mtodo es barato en aquellas organizaciones en que

tal sistema ya est operando. Tienen adems la ventaja de que tanto el

trabajador como el supervisor estn comprometidos emocionalmente en
el proceso.

Documentos de Desempeo: En la mayora de las empresas existe

una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de
capacitacin.

Los

capacitadores

pueden

examinar

informes

de

productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de

personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn
generalmente al da, no suponen una inversin adicional y ya contienen
indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de
que no hay compromiso emocional de los trabajadores ni de los
supervisores.

Pruebas de Habilidades: Las pruebas de pericia se pueden aplicar a

habilidades manuales, conocimientos bsicos de trabajo o habilidades
cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones
complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el
tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo
aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha
conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitacin
en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan
ntidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este
mtodo es altsimo y por ellos se usa slo en casos muy calificados.
DESARROLLO DEL PERSONAL
El desarrollo de personal puede definirse como un proceso a largo plazo,

que comprende el mejoramiento tcnico, profesional, actitudinal, tico y su

preparacin para el desempeo de sus funciones ms complejas. Incorpora
nuevas tecnologas y corrige deficiencias detectadas en la evaluacin; para
habilitarlo a asumir nuevas responsabilidades, que se adapten a los cambios
culturales de las organizaciones y progresen en la carrera.
En las organizaciones, las personas son el nico elemento vivo e
inteligente, por su carcter dinmico y su potencial de desarrollo. Cada

organizacin dispone de una variedad de medios para desarrollar a las

personas, agregarles valor, capacitarlas y habilitarlas cada vez ms para el
trabajo. Es por ello que en todo intento de mejorar el desempeo presente o
futuro de los colaboradores, ejecutivos y administradores de una empresa, se
busca ensear conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentando sus
habilidades. Claro est que la ltima meta de estos programas es mejorar el
desempeo futuro de la misma organizacin.
Objetivos del Desarrollo de Recursos Humanos

Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organizacin.

Aumentar la confrontacin de los objetivos empresariales en el interior

de los grupos.

Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, horizontales y

diagonales.

Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la

empresa.

Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en

la planeacin y la implementacin

Factores Ambientales que Influyen en el Desarrollo

Internos

Objetivos estratgicos de la organizacin.

Estructuras de compensacin del trabajo.

Estabilidad del ambiente laboral.

Idiosincrasia gerencial.

Externos

Educacin.

Factores socio econmicos del pas.

Tendencias globales: El ritmo del cambio.

Tecnologa.

Beneficios del Desarrollo de Personal

Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que esta

necesita para lograr sus objetivos estratgicos.

Acortar el tiempo de aprendizaje.

Mejorar la eficiencia y la efectividad. Ayudar al personal a desarrollar sus

habilidades naturales.
Toda persona abocada a fomentar el Desarrollo del recurso Humano

debe:

Estudiar los principios bsicos de la forma en que aprenden las

personas.

Saber cmo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.

Saber cmo seleccionar y utilizar tcnicas apropiadas de entrenamiento.

Entender cmo obtener lo mejor de los programas de desarrollo

gerencial.

Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de

entrenamiento y desarrollo, utilizando los resultados para incrementar su
efectividad.

Proceso del Desarrollo de Recursos Humanos

1. Conocer los objetivos estratgicos de la empresa, su visin y su misin.
2. Diagnosticar las necesidades y entrenamiento de la organizacin.
3. Establecer objetivos especficos.
4. Planear la accin, mtodos y medios.
5. Implementar el programa de desarrollo de recursos humanos.
6. Evaluar los resultados.
7. Retroalimentar y modificar si es necesario.
Indicadores para la Implementacin del Desarrollo de Recursos Humanos

Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.

Reduccin del nmero de empleados.

Sustituciones o movimientos del personal.

Ausencias, vacaciones.

Expansin de los servicios.

Cambio de los programas de trabajo.

Modernizacin de maquinaria o sistemas.

Produccin o comercializacin de nuevos productos o servicios.

Baja productividad.

Comunicaciones defectuosas entre el personal.

Exceso de desperdicio o errores.

Elevado nmero de accidentes.

Poca versatilidad de los empleados.

Nmero excesivo de quejas.

Poco o ningn inters en el trabajo.

Falta de cooperacin.

Tcnicas para el Desarrollo de Colaboradores

Rotacin de Puestos: Esta tcnica que requiere trasladar a una

persona en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su
experiencia, y para detectar sus puntos fuertes y dbiles.

Enfoque del Entrenamiento o Estudios Bsicos: En este caso la

persona trabaja en forma directa con un Gerente General, o con la
persona que habr de reemplazar, en realidad est ser la responsable
de entrenar al aspirante. Esto garantiza que el empleador cuente con
colaboradores capacitados, que asumirn puestos clave.

Aprendizaje Activo: Tcnica que permite a los aspirantes trabajar de

tiempo completo, analizar y resolver problemas en otros departamentos

Mtodos de los Casos de Estudio: Mtodo para el desarrollo del

colaborador, mediante el cual se le presenta por escrito, la descripcin
de un problema de la organizacin, para que lo diagnostique y resuelva.

Juegos de Administracin: Tcnica para el desarrollo, con la cual, un

grupo compite contra otro, tomando decisiones computarizadas con

relacin a compaas realistas, pero simuladas. Los juegos de

administracin pueden ser magnficos para el desarrollo.

Los

Seminarios

Externos:

Existen

innumerables seminarios

conferencias especiales para el desarrollo de los colaboradores, en

reas que van desde contabilidad y controles hasta capacitacin para
adquirir mayor agresividad, habilidades financieras bsicas, sistemas de
informacin, administracin de proyectos, entre otros.
PROGRAMAS QUE PONTENCIALISAN EL DESARROLLO DE LOS
TRABAJADORES
Reconocimiento personal
Los programas de reconocimiento consisten en atencin personal, manifestar
inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. El reconocimiento
puede ser financiero como de otra ndole, genera un poderoso mensaje al
personal de una empresa respecto a la clase de organizacin que la direccin
superior busca crear y mantener, y respecto a que clase de comportamiento y
actitudes se buscan.
Un buen desempeo siempre debe ir seguido de una retribucin tanto
econmica (sueldo, prestaciones, bonos, incentivos, aumentos de sueldo),
psicolgica

(retroalimentacin,

diplomas,

etc.)

como

sociolgica

(reconocimiento ante los dems empleados). Es importante que el trabajador

perciba que la retribucin recibida por el nivel de desempeo obtenido sea
justa; es decir, si tiene un desempeo sobresaliente se le debe incentivar y si
tiene un desempeo inadecuado ser orientado, capacitado o incluso advertido
para que mejore sus resultados.
Compensaciones al personal
El trabajo realizado por cada uno de los colaboradores de la empresa implica
una remuneracin correspondiente. Existen estudios que revelan que la
remuneracin es slo uno de los satisfactores que un empleo produce, siendo
ste el ms importante. De ah que las empresas se deben preocupar por tener
un sistema eficaz de remuneraciones.
La remuneracin o compensacin es la gratificacin que los empleados
reciben a cambio de su labor. Incluye los sueldos, prestaciones y cualquier
otro pago que reciba el empleado por el trabajo desempeado. Esta actividad
es la que provee en gran medida la satisfaccin de los empleados; sin una

remuneracin adecuada ser muy difcil retener a los mejores empleados

dentro de la organizacin.
Planes de carrera
La planeacin de carrera en la organizacin consiste en hacer corresponder las
aspiraciones profesionales de los empleados con las oportunidades que hay en
la organizacin.
Actualmente existe un inters en las organizaciones por desarrollar todo el
potencial de los empleados mediante oportunidades profesionales que les
ofrezcan

responsabilidades,

progreso

un

trabajo

estimulante.

Las

organizaciones que anticipan un futuro estable o en contraccin saben que la

clave del rendimiento es el desarrollo de los recursos humanos.
Al cambiar las organizaciones, cambian tambin los empleados. Gerentes y
empleados deben interesarse por su propio desarrollo profesional. Sin
embargo, a los trabajadores les falta la capacidad y la informacin para trazar
sistemticamente planes de carrera que redunden en su beneficio y en
beneficio

de

la

organizacin,

aunque

hay

un

inters

creciente

en

proporcionarles esta informacin.

Redes de ascenso
La poltica de los ascensos puede afectar las expectativas de progreso y la
productividad del personal. A menudo, los gerentes se sienten obligados a
ascender a ciertos empleados por temor a perder la lealtad y la dedicacin de
sus trabajadores. Los ascensos internos fomentan entre los trabajadores la
idea de que la empresa puede ofrecerles una carrera. Lamentablemente esta
prctica tambin puede significar la eliminacin de otra prerrogativa esencial de
la administracin: la contratacin de personal extremamente idneo.
Ascensos por Antigedad o por Mrito1
La antigedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeado en su
puesto, o categora laboral. La persona que ha trabajado en una empresa
durante tres aos tiene ms antigedad que otra que ha laborado slo dos. El
mrito, en cambio, representa el "valor", "superioridad" o la "distincin". Es ms
difcil medir el mrito que la antigedad. En lo relativo a los ascensos, el mrito
supone posesin de conocimientos idneos y demostracin de rendimiento
eficaz ascensos por mrito benefician a los trabajadores mejores calificados
para el puesto y no a los ms antiguos.

Desarrollo social
El desarrollo comprende la formacin integral del individuo y especficamente lo
que puede hacer la empresa para contribuir a esta formacin.
e) Educacin formal para adultos. Son las acciones realizadas por la
organizacin para aprovechar al personal en su desarrollo en el marco de la
educacin escolarizada.
f) Integracin de la personalidad. La conforman los eventos organizados para
desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia s mismo y hacia su
grupo de trabajo.
g) Actividades recreativas y culturales. Son las acciones de esparcimiento
que propicia la empresa para los trabajadores y su familia con el fin de que se
integren a su grupo de trabajo, as como de que desarrollen su sensibilidad y
capacidad de creacin intelectual y artstica.
El desarrollo tambin busca mejorar las habilidades de comunicacin e
interrelacin con los dems, procurando ser mejores trabajadores y mejores
personas.
Auditoria personal
Una manera de llevar a cabo la auditoria personal consiste en la realizacin de
un anlisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, tambin
conocido como FODA por sus siglas, cuyo objetivo se centra en analizar y
estudiar nuestros puntos fuertes, los dbiles, las amenazas que provienen del
exterior y las oportunidades que se nos brindan, alcanzando su finalidad, que
es la de aprender a potenciar las fortalezas y saber neutralizar las debilidades.
Esta herramienta nos debe ayudar y servir de gua, mostrando qu aspectos de
nuestra persona seran los importantes a destacar, cuales los mejorables y qu
elementos deberamos transformar en fortalezas.
Si el FODA se ha realizado con objetividad y rigurosidad, debe facilitar la
percepcin de las posibilidades reales a la hora de aspirar a un trabajo, pues
sabiendo cuales son nuestros aspectos ms destacables o cualidades
sabremos que posibilidades tendremos a nuestro favor.
Organizacin encargada de retener y desarrollar personal
Las organizaciones preocupadas por retener a su personal se ocupan
integralmente por llevar a cabo un buen sistema de reclutamiento y seleccin
para contar con empleados capaces de desempear las tareas que la empresa

requiere para alcanzar sus objetivos. Por otra parte llevan a cabo evaluaciones
de personal que les permiten valorar el desempeo de sus trabajadores y en
funcin de ste pueden capacitar a sus empleados para promocionarlos,
ascenderlos o en su caso otorgarles incentivos o desarrollarlos integralmente
en otras reas

Bibliografa

Bibliografa
Stephen Robbins, D. D. (2010). fundamentos de administracion sexta
edicion. mexico: pearsom educacion.

Chiavenato, Hidalverto (2002). Gestin del Talento Humano. 5ta edicin.

McGraw-Hill Interamericana S.A. Bogot Colombia.
Mitrani, Murray y Surez de Puga (1992). Las Competencias Clave para una
Gestin Integrada de Recursos Humanos. Ediciones Deusto. Espaa.

 http://www.eumed.net/ce/2011b/jmgl.html
http://es.slideshare.net/gueste742c73/trabajo-desarrollo-personal1
http://es.slideshare.net/leydism/induccin-adiestramiento-capacitacin-ydesarrollo
http://www.andragogy.org/_Cursos/Curso00200/Temario/pdf%20leccion
%205/Lecci%C3%B3n%205%20PI.pdf