UNIVERSIDAD DE TARAPAC

ESCUELA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

CARRERA: INGENIERA EN INFORMACIN Y CONTROL DE GESTIN

TOMA DE DECISIONES ETICAS:

DIRECCION DE EMPRESAS
CONTABILIDAD Y FINANZAS

NOMBRE: ROSARIO ZABALETA ROJAS

PROFESOR: PEDRO DIAZ FIGUEROA
FECHA: 02/05/2016

[Escriba texto]

Pgina 2

TOMA DE DESICIONES ETICAS

DIRECCION DE EMPRESAS, CONTABILIDAD Y FINANZAS

Esperas que una corporacin tenga conciencia, cuando no tiene alma que se dae
ni cuerpo que pueda ser pateado?
Edward Thurlow (1731-1806)

INDICE
Objetivos del
captulo
.3
INTRODUCCION
..4
1.Obligaciones
profesionales
.5 Objetivo
1
..5
Objetivo
2
..5
2.La Ley Sarbanes-Oxley de
2002.
..6
Objetivo
3
....6
3.El entorno del control
interno
.....7 Objetivo
4
........7
Objetivo
5
...7 4.Ms all de la ley: ser un miembro tico del concejo
directivo.....7
Objetivo 6: Obligaciones legales de los miembros del
concejo..8
Objetivo 7: Ms all de la ley est la
tica..9 5.Conflictos de
inters en la contabilidad y los mercados
2

financieros.10 Objetivo
8
..10 Compensacin
ejecutiva
...11 Objetivo
9
..12
7.Trafico de informacin
privilegiada
..14 Objetivo
10
..14
CONCLUSION
...15

OBJETIVOS DEL CAPITULO

1. Explicar el papel de los guardianes de los contadores y otros
profesionales.
2. Describir como pueden surgir los conflictos de inters para los
profesionales de los negocios.
3. Delinear los requerimientos de La Ley Sarbanes-Oxley.
4. Describir el marco de referencia del .C.O.S.O.
5. Definir el entorno de control y los medios a travs de los cuales
pueden la tica y la Cultura impactar ese entorno.
6. Exponer las obligaciones legales de un miembro del Concejo Directivo.
7. Explicar las obligaciones ticas de un miembro del Concejo Directivo.
8. Destacar los conflictos de inters en los Mercados Financieros y discutir
las formas en que pueden ser solucionados.
9. Describir los conflictos de inters en la direccin de empresas creados
por una compensacin ejecutiva excesiva.
10. Definir

el trfico de informacin privilegiada y evaluar su potencial

para generar un comportamiento antitico.

INTRODUCCION

Una gran ola de escndalos corporativos sacudi el mundo entero, por mala
direccin y responsabilidad corporativa, mala administracin, delincuencia y
engaos. Avalados por gente en los ms altos niveles de la direccin
corporativa.
Tristemente siguen existiendo, Por qu los Concejos, los Auditores, los
Abogados, y otros profesionales no cumplieron con sus deberes ticos,
Legales y Profesionales? Podemos confiar en los controles de direccin
administrativa interna? Se necesitan controles externos o regulaciones
gubernamentales?.

1. OBLIGACIONES PROFESIONALES Y CONFLICTOS DE INTERS

La tica llego a la superficie a comienzos del siglo XXI, uno de los ejemplos
ms triviales es el colapso de Enron Corporation. El caso Enron caus
estragos en la industria contable en EE.UU incluyendo la desaparicin de
Arthur Andersen.
Los eventos que condujeron a la extincin de dicha compaa pusieron los
reflectores, sobre la necesidad de independencia de los auditores y las
responsabilidades de los contadores.
Dentro

de

los

sistemas

econmicos

de

mercado

existen

diversos

profesionales clave, por ejemplo, los abogados, los auditores, los contadores
y los analistas financieros, donde depende mucho de estos hacer cumplir las
reglas y avalando la equidad fundamental del sistema.

OBJETIVO 1
Los

profesionales

mencionados

son

los

guardianes

que

aseguran que el mercado funcione como debe ser, adems al

entrar en una profesin aceptamos las responsabilidades en
nuestros roles.
Los participantes del mercado; los inversionistas, los concejos, la
gerencia y los banqueros dependen de estos guardianes.
Los auditores verifican los estados financieros para que los
inversionistas tomen decisiones libres de fraudes y engaos, los
analistas evalan la solvencia de una compaa, para que los
bancos e inversionistas puedan tomar decisiones, los abogados
se aseguran de que las decisiones estn conforme la ley.
El problema tico que enfrentan estos guardianes en el contexto
de los negocios es el conflicto de inters.
OBJETIVO 2

 Los conflictos de inters tambin surgen cuando las obligaciones

ticas de una persona chocan con sus intereses personales.

Consejo directivo del cliente

Conflictos potenciales
con la
gerencia

Cliente

empresa de CPC,

Cliente a la
empresa
de CPC:
obligacin

con inters

financiera

Le paga a la

Equipo
gerencial
del cliente
Empresa de CPC
con el

personal en el

reporte de CPC

cliente: obligacin contractual al pblico

(Contrata a
la
empresa CP
de
C
y
trabaja diariamente

Empresa de
CPC

Empresa de CPC trabaja

Publico

para el pblico

con ella)

Empresa de CPC
para
el pblico:
obligacin
tica/fiduciar
ia
Figura 1: Conflictos de inters en la Actividad del CPC:

2. LA LEY SARBANES OXLEY DE 2002

Debido a los escndalos ocurridos desde el milenio pasado el Congreso de
los Estados Unidos aprob la Ley de Reforma de la Contadura Pblica y la
Proteccin al Inversionista de 2002, conocida comnmente como la Ley de
Sarbanes-Oxley,
OBJETIVO 3
La Ley pretende brindar proteccin en casos donde no exista un panorama
general previo.
Art. 201: Los servicios fuera del espectro de los auditores (prohbe formas
de servicio de consultora)
Art. 301: Los comits de auditora de empresas Publicas, requieren
independencia.
Art. 307: Regula la responsabilidad profesional de los abogados.
8

Art. 404: Evaluacin general de los controles internos.

Art. 406: Cdigos de tica para los funcionarios financieros.
Art. 407: Divulgacin del experto financiero del comit de auditora.

El artculo 404 tiene buena intencin pero es demasiado caro implantarlo,

y muchas veces es insostenible.
3. EL ENTORNO DE CONTROL INTERNO
OBJETIVO 4
La ley Sarbanes-Oxley y la Octava Directiva de la Unin Europea, buscan
asegurar la direccin tica; siendo este un mecanismo externo.
Un

mecanismo

interno

es

El

C.O.S.O.

(Committe

of

Sponsoring

Organization) funciona por medio de una colaboracin voluntaria llamada

Marco de Referencia Integrado de Control Interno.
Elementos que abarcan la estructura del control son:
Entorno de control: Permite conocer el grado de conciencia general que
existe dentro de la organizacin con respecto a los controles.
Evaluacin de riesgos: Muestra el proceso que lleva acabo la gerencia
para identificar, gestionar y remedir los riesgos pueden entorpecer el logro
de los objetivos corporativos.
Actividades de control: Se centra las polticas y procedimientos que
sustentan el entorno de control y mitigan los riesgos relevantes de manera
eficaz.
Informacin y comunicaciones: dirigidas a apoyar el entorno de control
mediante la transmisin equitativa y verdadera de la informacin.
Monitoreo continuo: para proporcionar capacidades de evaluacin y
descubrir vulnerabilidades.
Definicin de Control Interno
El control interno es un proceso, realizado por el consejo directivo, la
gerencia y otro personal de una entidad, diseado para proporcionar una
seguridad razonable respecto a la consecucin de objetivos en las siguientes
categoras.
Eficacia y eficiencia de las operaciones
10

Confiabilidad de los reportes financieros Cumplimiento con las leyes y

regulaciones aplicables

OBJETIVO 5
El entorno del control se refiere a temas culturales, valores ticos, estilo de
operacin, valores ticos, competencia, filosofa, estilo de operacin.
Los estndares del COSO para los controles internos movieron a la auditora;
el cumplimiento y la direccin empresarial de una orientacin de nmeros a
una preocupacin por el entorno organizacional estos cambios afectan no
solo a los consejos y a los ejecutivos; los profesionales de la auditora interna
y el cumplimiento se estn volviendo ms responsables de la administracin
financiera, lo que resulta en una mayor transparencia, de hecho, todos los
controles que uno pueda implantar tienen poco valor si no existe una cultura
corporativa unificada que los sustente o una misin que los gue.
4. MS ALLA DE LA LEY: SER UN MIEMBRO ETICO DEL CONSEJO
DIRECTIVO
Los fracasos corporativos surgen por los fallas de los concejos en su labor,
as como del gobierno, para imponer altas expectativas de confiabilidad. Sin
embargo, en muchos casos, los consejos y los ejecutivos operaron
correctamente, dentro de la ley.
La Ley ofrece una gua que cumple ciertos estndares mnimos de
comportamiento de un miembro del consejo, pero basta con la ley?
OBJETIVO 6
OBLIGACIONES LEGALES DE LOS MIEMBROS DEL CONCEJO
La ley impone tres deberes a los del concejo directivo.
1 DEBER DE CUIDADO: Un miembro del consejo debe
desplegar un cuidado razonable para asegurar que los

11

ejecutivos corporativos lleven a cabo sus responsabilidades

gerenciales y cumplan con la ley.

Se permite a los directores basarse en la informacin y

en las opiniones solo si estas son preparadas

Los miembros del consejo son orientados tambin a

utilizar

su

juicio

de

negocios

como

cuidadores

prudentes.
2 DEBER DE BUENA FE: es un deber de obediencia, que
requiere que los miembros del consejo sean fieles a la misin
de la organizacin. Sus decisiones deben estar siempre
alineadas con la direccin y los propsitos organizacionales,
buscar el logro de los objetivos corporativos y evitar llevar a
la organizacin en otra direccin.
3. DEBER DE LEALTAD: Exige fidelidad a un miembro del
consejo directivo el cual debe dar su completa lealtad
cuando tome decisiones que afecten a la organizacin. Los
conflictos de inters deben ser resueltos siempre a favor de

1 Estndares: Debe haber principio de direccin corporativa pblicamente disponible para un

la corporacin.

concejo creado por directores independientes.

2 Independencia:
OBJETIVOlos
7 concejos deben asegurar su independencia, exigiendo que la mayora de
sus miembros
sean independientes.
MS ALLA
DE LA LEY ESTA LA ETICA
3 Seleccin: Los miembros del concejo deben ser elegidos con base no solo en su experiencia o

El consejo es el guardin de la responsabilidad social de la

el papel que jugaban en otras compaas, sino tambin en su estructura de valores.

compaa.
As,2:unLaconsejo
tiene
obligacin
exigir adesus
4 Seleccin,
numero
direccin
del laconcejo
y losdecomits
nominacin deben ser

ejecutivos
que cumplan
con lospara
msasegurar
altos estndares
ticos
reclutados
por directores
independientes,
la continuidad
de la independencia.
5 Sesiones ejecutivas: Los directores independientes deben reunirse regularmente en sesiones
en vez de simplemente seguir las reglas legales. Los

ejecutivas, para preservar la autenticidad y credibilidad de sus comunicaciones.

miembros
deldebe
consejo
crticos yenfinanzas,
sus
6 Comits:
El concejo
tenerdeben
comitsasimismo
separados ser
de auditoria
reclutados por los

investigaciones
acerca
de experiencia
las vulnerabilidades
corporativas.
miembros
del concejo, con
extensa
en estos mbitos.
7 Liderazgo:
Si el ltimo
director de
general
y el presidente
concejo son
misma
El deber
los miembros
es de
supervisar,
lolaque
es persona, es vital que
el concejo elija a un alternativo como contrapeso.
imposible realizar sin conocer las respuestas a las preguntas
8 Experto externo en compensaciones: El concejo debe buscar orientacin externa respecto a

que se plantearon antes.

las compensaciones a los ejecutivos.

9 Cultura
concejo. bsicos que los concejos deben seguir para
10del
principios
10 Responsabilidad:
concejostica
deben
asegurar unaLos
direccin
y reconocer
apropiada.su responsabilidad.

12

13

5. CONFLICTOS

DE INTERES

EN

LA

CONTABILIDAD

LOS

MERCADOS FINANCIEROS
OBJETIVO 8
Los problemas ticos en torno a las prcticas contables van mucho ms
all de solo combinar servicios (analista vs auditor). Incluye en reportar
menos ingresos, falsificar documentos, evadir ilegalmente los impuestos,
etc.
El Instituto Estadounidense de Contadores Pblicos Certificados, publica
las reglas profesionales que dirigen a:
Las

prcticas

contables

estn

gobernadas

por

Principios

de

contabilidad Generalmente Aceptados, establecidos por el Consejo

de Estndares Financieros y Contables, que estipula los mtodos por
los cuales los contadores pueden reunir y reportar informacin.
Los contadores estn gobernados por el Cdigo de Conducta
Profesional del Instituto Estadounidense de Contadores Pblicos
Certificados: El cdigo descansa en el juicio de los profesionales de
la contabilidad para llevar a cabo sus deberes en vez de estipular
reglas especficas.
Aunque entre directores y funcionarios tengan el mismo conflicto de
inters lo nico que queda es la confianza, ya que el producto que vende
por ejemplo un contador, no es tangible, entonces solo queda confiar.
Kevin Bahr plantea las siguientes reglas para resolver el conflicto en los
mercados financieros.
1. La relacin financiera entre las empresas de contadores pblicos y
sus clientes de auditoria
2. Conflictos entre los servicios ofrecidos por las empresas de
contadores pblicos
3. La falta de independencia y experiencia de los comits de auditoria
4. La autorregulacin de la profesin contable
5. Falta de activismo por parte de los grupos de inters
6. La avaricia a corto plazo de los ejecutivos contra la riqueza a largo
plazo de los grupos de inters

7. Esquemas de compensacin ejecutiva

8. Esquemas de compensacin para los analistas de seguridad

6. COMPENSACION EJECUTIVA
La compensacin ejecutiva se ha vuelto un robo en despoblado: todos lo
sabemos (encabezado FORTUNE).
En 1960, el pago promedio ms impuestos descontados para un
principiante ejecutivo era 12 veces el pago promedio de un obrero, y para
el 2000 llego hasta 525 veces.
Rango promedio de pagos a altos funcionarios contra los pagos a
trabajadores, 1990-2005.

Figura: Rango promedio de pagos a altos funcionarios contra los

pagos a trabajadores. 1990-2005

Esas cifras solo reflejan el promedio, si los comparamos con el salario

mximo de los directores las diferencias serian drsticas

Figura: Cambio acumulado de porcentaje en los indicadores

econmicos, desde 1990(en dlares de 2005).

Estas brechas siguen extendindose y a partir de la fecha (2000) sea

aumentado los salarios en desequilibrio, el salario mnimo de un obrero
aumento 36% de 3.80 $ la hora a 5.15 $ la hora, sin embargo la
compensacin del director general de Citicorp se elev de 1.2 millones a
150 millones de dlares anuales.
Estos

paquetes

disparados

de

compensacin

ejecutiva

plantean

numerosas preguntas ticas. La ambicin y la avaricia son los trminos

idneos para el carcter moral de esa gente.
Surgen cuestiones fundamentales de justicia distributiva y equidad
cuando estos salarios se comparan con el pago de los trabajadores
Promedio

OBJETIVO 9
Se piensa que las altas compensaciones salariales se justifican como un
incentivo y una recompensa a los ejecutivos por el trabajo realizado y
logros obtenidos.
El labor del concejo es que la compensacin a los ejecutivos sea justa y
sin exceso.

Altos
Ejecutivos

CONCEJO

Deberes de
los
miembros
del Concejo.
Asegu
rar
que
los
ejecuti
vos
sean
remun
erado
s con
justici
a y sin
exces
os.
Avalua
r el
desem
peo
de los
ejecuti
vos.

Deberes de los altos

ejecutivos.
El director
general suele
ser el
presidente del
concejo
directivo
A menudo
selecciona a
los miembros
del concejo
directivo
Las
compensacione
s recibidas por
los miembros
del concejo es
determinada
por los
directores
generales

7. TRAFICO DE INFORMACION PRIVILEGIADA

OBJETIVO 10
La definicin de trfico de informacin privilegiada es la
comercializacin por parte de los grupos de inters que

poseen informacin interna que podra afectar el valor de

las acciones.
El trfico de informacin privilegiada es antitico e injusto,
por otro lado las personas que tienen acceso a esta
informacin son las que estn en puestos que les cost
aos de servicio, no es justo que la persona saque
provecho de la informacin, si le ha costado llegar a ese
puesto? Es antitico? Est mal?.

CONCLUSION
Es importante tener una mirada integradora de las Herramientas y Metodologas que se
aprenden durante la formacin profesional, siendo esta

la base para que podamos

demostrar el SABER HACER de nuestra profesin en conjunto con el SABER SER. En

muchas clases se recalc que la tica y los valores, vienen de casa, y que el conjunto de
ellos y las Herramientas adquiridas de las enseanzas Universitarias, tiene que ser parte
integra de nosotros como profesionales. Es por ello que cuando se tome una decisin, bajo
la responsabilidad de mantener un cargo, esta debe ser de forma ETICA; siguiendo los
principios y valores que cada uno posee y no dejndose influenciar por la AVARICIA,
velando siempre por el inters y objetivo empresarial. Por eso la empresa debe velar por
contratar personal capaz y con valores bien formados, As se tendr la mnima certeza de
que habr un ambiente favorable para la empresa
Organizacional.

de la mano de una cultura