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Parte 3
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unidade
5.1
o Processo de liderana
5.2
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Disse Fayol que sua doutrina administrativa tinha por objetivo facilitar a
gerncia de empresas, sejam industriais, militares ou de qualquer ndole,
e demonstrou que com previso cientica e mtodos adequados de
gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis.
Fayol visualizou a macro organizao, expandindo para seis as funes
da empresa: Tcnica ou produo; Comercial; Financeira; Segurana;
Contabilidade; e Administrativa.
Enquanto Taylor limitou-se somente funo de produo, Fayol deu
nfase funo administrativa, devido ao fato de ter o seu encargo o
papel de formular o programa geral de ao da empresa e constituir o
seu corpo social.
Criou tambm quatorze princpios administrativos. Fayol deu nfase
gerncia, absorvendo os princpios de Taylor, em que sua abordagem
serviu de complemento aos seus mtodos de trabalho.
Desta forma, concebemos que o estilo gerencial predominante do
fayloismo foi o autocrtico, dando nfase ao sistema de subdividir a
empresa sob o comando de um chefe.
Assim, a Abordagem Clssica est fortemente marcada pela
Administrao Cientica e Teoria Clssica.
O PrOcessO e as abOrdagens da Liderana nOs PerOdOs cLssicO, MOdernO e cOnteMPOrneO e Os estiLOs de Liderana | unidade 5
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O PrOcessO e as abOrdagens da Liderana nOs PerOdOs cLssicO, MOdernO e cOnteMPOrneO e Os estiLOs de Liderana | unidade 5
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poltica
de
Treinamento/Desenvolvimento
5.3
estilo de liderana
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deMocrtico
liBeral (laisseZ-faire)
As diretrizes so debatidas
e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo
lder.
H liberdade completa
para as decises grupais
ou individuais, com
participao mnima do
lder.
O lder determina as
providncias e as tcnicas
para a execuo das
tarefas, cada uma por
vez, na medida em que se
tornam necessrias e de
modo imprevisvel para o
grupo.
A participao do lder
no debate limitada,
apresentando apenas
materiais variados ao
grupo, esclarecendo
que poderia fornecer
informaes, desde que as
pedissem.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada
membro.
liderana carismtica
liderana Paternalista
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liderana Populista
liderana situacional
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liderana integrada
O PrOcessO e as abOrdagens da Liderana nOs PerOdOs cLssicO, MOdernO e cOnteMPOrneO e Os estiLOs de Liderana | unidade 5
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resumo
atividade de aprendizagem
referncias
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unidade
competncias e Habilidades de
um lder na Gesto de equipes;
educao Profissional e Programas de
desenvolvimento como instrumento de
formao de lderes; Perfil Pessoal e
Profissional do Gestor de Pessoas
6.1
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Nova economia
Implicao na formao
Baixa proissionalizao e
altos
e nos salrios
de salrios formao
nfase na lexibilidade
e hierarquizada
funcional
Valorizao da certiicao e
da competncia laboral
Ocupao em massa e
Fragmentao e polarizao
Formao generalizada,
padronizada de trabalho,
funes
instvel
trabalho na produo
Especializao lexvel e
formao multidisciplinar
produo
Formao orientada pela
demanda de fora de
Formao como
programas pblicos de
um ator estratgico
formao
Durao
Financiamento
Caracterstica
Universidades e
Aprendizagem
escolas tcnicas
(governos federais,
Longa
Oramento pblico
formativa, tendo o
Estado como guia
estaduais e
municipais)
Formao setorial:
indstria (Senai),
comrcio (Senac),
Mdia e curta
Agricultura (Senar) e
transporte (Senat)
Paraiscal (encargo
Aprendizagem
social inserido no
formativa com
custo do trabalho
centralidade na
assalariado
escola
Recursos do
faturamento das
Formao diversa
Curta
empresas (PIS/PASEP,
como base do FAT) e
grandes empresas
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Aprendizagem
formativa
com objetivo
complementar
limitaes:
Vocacionismo; generalizao;
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Coerente
com
as
caractersticas
da
abordagem
Humanista,
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ANLISE
ESTRUTURAL
FUNCIONAL
ESTRUTURAL
E
FUNCIONAL
111
b)
c)
Proporcionar
organizao
empregados
capacitados
d)
e)
f)
g)
h)
i)
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Quanto ao RH, deve cumprir seu papel de apoio aos gestores. Pode e deve
desenvolver sugestes que levem a melhorar o clima organizacional e
realizar pesquisas para identiicar situaes que possam comprometer o
clima organizacional e acionar os meios adequados para equacion-las
e solucion-las, juntamente com os respectivos gestores.
Convm ainda, de acordo com Bichuetti (2011), identiicar os obstculos
na Gesto de Pessoas, em que descreve que os principais inluenciadores
das lacunas existentes na gesto de pessoas nas organizaes so:
a)
b)
c)
d)
CompetnCias e Habilidades de um lder na Gesto de equipes; eduCao profissional e proGramas de desenvolvimento Como
instrumento de formao de lderes; perfil pessoal e profissional do Gestor de pessoas | unidade 6
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resumo
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atividade de aprendizagem
Descreva as competncias e habilidades de um lder na gesto
de equipes para organizaes que buscam resultados em termos
de produtividade com eicincias e qualidade de vida da fora de
trabalho.
Descreva
possibilidades
limitaes
de
Programas
de
a)
b)
c)
comPetncias e Habilidades de um lder na Gesto de eQuiPes; educao Profissional e ProGramas de desenvolvimento como
instrumento de formao de lderes; Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas | unidade 6
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referncia
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