Vous êtes sur la page 1sur 24

ITIL dition 2007 en dtail

Une initiative de mise jour majeure a t lance en 2004 et la nouvelle librairie, publie de mai aot 2007,
comprend maintenant un noyau de 6 livres auquel viendront s'ajouter des livres complmentaires plus spcialiss
sur des sujets donns.
Initialement appele ITIL V3, cette version s'appelle "dition 2007" depuis la sortie d'une rvision de celle-ci en
2011, elle-mme appele "dition 2011".

Introduction au cycle de vie des services


Introduction

La stratgie des services (Service Strategy)


La phase
Buts, objectifs et principes-cls
Stratgie et oprationnel
Technologie et stratgie

Les processus stratgiques


Dfinir le march
Dfinir les offres
Dvelopper les actifs stratgiques
Se prparer pour la ralisation

Les processus conomiques


Gestion financire
Gestion du portefeuille de services
Gestion de la demande

La conception des services (Service Design)


La phase
Objectifs et principes-cls
Les 5 axes de conception

Les processus
La gestion du catalogue de services
La gestion des niveaux de service
La gestion des fournisseurs
La gestion de la capacit
La gestion de la disponibilit
La gestion de la scurit de l'information
La gestion de la continuit des services

La transition des services (Service Transition)


La phase
Objectifs et principes-cls
Politiques mettre en place

Les processus
La planification et le support la transition
La gestion des configurations et des actifs de service
La gestion des changements
L'valuation (des changements)

La validation et les tests de services


La gestion des dploiements et des mises en production
La gestion des connaissances

L'exploitation des services (Service Operation)


Principes-cls et objectifs
Les fonctions
Les processus

L'amlioration continue des services (Continual Service


Improvement)
La phase

ITIL Edition 2007

ITIL V3 :
Introduction au cycle de vie des services

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Historique de ITIL
Principes gnraux
Le rfrentiel ITIL
Rpondre aux nouveaux dfis informatiques
L'approche de la gestion des services
Les autres rfrentiels

Introduction

Principes gnraux

1. Historique de ITIL
1.1. La premire version de ITIL
Fin des annes 1980 et dbut des annes 1990, le gouvernement britannique lance une tude pour connatre les
meilleures pratiques et les pratiques ayant le plus de russites pour mettre en place la gestion des services des
TI.
Cette tude a produit une srie de livres documentant une approche de la gestion des services informatiques
ncessaires pour supporter les utilisateurs des organisations d'affaires.
Cette bibliothque pratique a reu le titre de "IT Infrastructure Library" ou ITIL.
La bibliothque originelle a grossi jusqu' recevoir plus de 40 livres et a entran un engouement dans la
communaut britannique des services des TI.
Le terme "Gestion des services des TI" (IT Service Management) n'tait pas connu cette poque mais est
pass dans le langage commun dans le milieu des annes 1990 au fur et mesure que croissait la popularit de
ITIL.
En 1991, un forum utilisateur, le "IT Information Management Forum" (ITIMF) a t cr pour permettre aux
utilisateurs d'ITIL d'changer des ides et des expriences. Le nom a ensuite t chang et est devenu le "IT
Service Management Forum" (itSMF).
Aujourd'hui, l'itSMF a une tendue mondiale au fur et mesure que la popularit de ITIL continue de crotre.

1.2. La version 2
Une norme nationale, la British Standard 15000 (BS 15000), largement base sur les pratiques ITIL, a t
dfinie et suivie par d'autres normes nationales dans de nombreux pays jusqu' ce qu'une norme internationale
ISO/IEC (dnomme 20000:2005) soit labore et gagne rapidement une reconnaissance globale.
La rvision suivante d'ITIL a dur du milieu des annes 1990 jusqu'en 2004. (la version 2 de ITIL). Elle a t
une version plus aboutie avec ses 9 livres en explicitant le pont entre la technologie et les affaires et en se basant
fortement sur les processus ncessaires pour fournir les services adquats aux clients d'affaires.
Deux livres ont fait le succs de cette version :

Support des services (Service Support) : on y retrouve la seule fonction dcrite (centre de services) et
des processus oprationnels que l'on retrouve aujourd'hui dans la partie "Exploitation des services"

Fourniture des services (Service Delivery) : on y aborde plus les aspects lis la fourniture des
services informatiques (niveaux de service, problmatiques transverses comme la capacit, la
scurit, etc. ainsi que la gestion des changements) ; on retrouve ces processus dans les livres
"Conception des services" et "Transition des services" de manire plus ou moins dtaille

1.3. La version 3
En 2004, l'OGC a lanc l'initiative de la deuxime rvision majeure d'ITIL appele ITIL Refresh afin de se
remettre au got du jour avec les nouvelles technologies et les enjeux mergents des fournisseurs de services
des TI : nouvelles architectures technologiques, virtualisation et externalisation ("outsourcing") sont devenus

courants en informatique. L'approche processus d'ITIL devait tre rajuste ("revamped" en anglais signifie
rafistoler, retaper) pour intgrer ces nouvelles problmatiques.
En 2011, une rvision de la version 2007 est produite. Elle comprend les corrections repres par les lecteurs
ainsi que des claircissements, notamment sur la partie de la stratgie des services.

Introduction

Principes gnrau

Historique de ITIL

Introduction

Le rfrentiel ITIL

2. Principes gnraux
2.1. La proposition ITIL de cration de valeur
Les fournisseurs de services performants partagent des caractristiques similaires. Ceci n'est pas une
concidence. Si vous leur demandez ce qui les diffrencie de la concurrence ils vous rpondront qu'ils ont une
relle comprhension de la manire dont ils fournissent de la valeur leurs clients. Ils comprennent les objectifs
des organisations business (d'affaires) et le rle qu'ils jouent pour que ces objectifs soient atteints.
Une analyse plus pousse rvlerait que leur capacit le faire ne vient pas en ragissant aux besoins de leurs
clients mais en anticipant ces besoins.
Une autre caractristique majeure est l'utilisation systmatique de pratiques de gestion des services qui soient
adaptes, pertinentes et mesurables. La qualit de service se dfinit dans le regard des utilisateurs. Ces
pratiques amnent stabilit et anticipation et favorisent la culture "fournisseur de services".
Dans cette situation, on assiste un partenariat en pleine confiance entre le client et le fournisseur de services.
Ils partagent les risques et les succs et voluent de concert. Chacun sait qu'il joue un rle dans le succs de
l'autre.

2.2. Les pratiques de la gestion ITIL des services


Quand nous tournons un robinet, nous nous attendons voir l'eau couler du robinet. Quand nous appuyons sur
un interrupteur, nous nous attendons ce que la lumire claire la pice. Il n'y a pas si longtemps ces choses
lmentaires n'taient pas aussi fiables et attendues qu'aujourd'hui. Nous savons instinctivement que les progrs
technologiques les ont rendues tellement fiables pour les considrer comme indispensables. Mais ce n'est pas
seulement la technologie qui ont cr des services fiables. C'est aussi la manire dont ils sont grs. CECI est la
gestion des services.
L'utilisation de l'informatique est devenue indispensable aux organisations d'affaires. Disposer des meilleures
technologies ne va pas leur assurer de disposer de la fiabilit attendue d'un service indispensable. Il leur est
ncessaire de pouvoir disposer d'un service complet autour de ces technologies.
ITIL prsente un guide des meilleures pratiques applicable tous types d'organisations fournissant des services
une organisation d'affaires.

2.3. Que contient ITIL ?


La bibliothque ITIL propose trois niveaux de publication :

Il y a trois grandes familles :


le noyau de la gestion ITIL des services : structuration des processus et fonctions en 5 familles
constituant le cycle de vie des services
conseils complmentaires sur la gestion ITIL des services apportant une flexibilit sur la mise en
oeuvre : publications dclinant le noyau spcifiquement sur des secteurs industriels, types
d'organisation, modles oprationnels et architectures technologiques
les services web de support ITIL : produits en ligne disponibles sur internet avec, entre autres, un
glossaire, tudes de cas, et ITIL Live (www.bestpracticelive.com)
Le noyau de la gestion ITIL des services constituent le noyau et cinq publications en font partie :

Lapproche par un cycle de vie des services donne des prconisations pour :
intgrer et concilier stratgies d'affaires et informatique
grer les fournisseurs de services et lapprovisionnement des produits et services
Approvisionnement des services vient de langlais Service Provisioning : il sagit de dcrire les diffrents
moyens organisationnels et commerciaux de fournir des services informatiques aux diffrents clients par lappel
des sous-traitants par exemple.

2.4. Qu'apporte ITIL ?


ITIL apporte au niveau d'une organisation informatique :
une justification business (cration de valeur) de chaque processus et activit informatique
un langage commun tous les niveaux de lorganisation
lintgration des processus et des fonctions de lorganisation
des conseils sur les meilleures pratiques pour raliser une gestion efficace et efficiente des services
informatiques dans le respect des engagements de niveaux de service
Les bnfices de la mise en oeuvre de ITIL V3 sont les suivants :
infrastructure informatique et services plus stables
perception utilisateurs et clients amliore
meilleur temps de mise sur le march
des organisations business plus comptitives
La Stratgie des services (Service Strategy) permet :
d'aligner les stratgies daffaires et informatique
de dfinir les objectifs et les politiques, allouer les ressources et prciser les contraintes, tablir un plan
global et le piloter
La Conception des services (Service Design) permet :
de concevoir les architectures et les normes, les processus informatiques, les outils internes de gestion
pour rpondre efficacement la demande et fournir les niveaux de services convenus, grer les
relations clients et fournisseurs
La Transition des services (Service Transition) permet :
d'laborer et grer les plans de transition, les risques et les critres dacceptation, tester et valider les
solutions, dployer, capitaliser les connaissances
L'Exploitation des services (Service Operation) permet :
d'appliquer les plans oprationnels, les procdures et modes opratoires au quotidien pour fournir la
qualit de service convenue, surveiller et gnrer des rapports
L'Amlioration continue des services (Continual Service Improvement) permet :
de produire des rapports et analyser le fonctionnement de ce qui a t mis en place (solutions,
processus, organisation, etc.)
de dfinir, lancer et piloter les plans damlioration

2.5. Les nouveauts par rapport la V2


Les principales nouveauts sont les suivantes :
tous les processus de la V2 sont dans la version 3
nouveaux concepts (stratgie) et nouveaux processus
meilleure cohrence de lensemble
notion de modle de processus pour certains processus

Historique de ITIL

Introduction

Le rfrentiel ITIL

Principes gnraux

Introduction

Rpondre aux nouveaux dfi


informatique

3. Le rfrentielITIL
3.1. Dfinitions importantes
3.1.1. Service

Un service est un moyen de dlivrer de la valeur aux clients en facilitant la production


des rsultats dans leurs activits sans qu'ils aient se proccuper des cots et des
risques spcifiques au service qu'il leur est fourni.

3.1.2. Fournisseur de services informatiques (IT Service Provider)


Un fournisseur de services informatiques est une entit responsable de la mise
disposition dun ensemble de services informatiques.
Elle est seule responsable vis--vis des organisations clientes des services fournis et de la qualit de service, peu
importe si certaines activits sont sous-traites.

3.1.3. Fournisseur [externe] (3rd party supplier)


Un fournisseur [externe] est une entit tierce (externe) responsable de la fourniture ou de
la sous-traitance de certains lments des services fournis.
Ces entits sont grs, pilots et contrls par le fournisseur de services.
Il est noter que, dans le glossaire ITIL officiel, le terme fournisseur est utilis sans l'adjectif externe, ce qui
peut prter confusion.

3.1.4. Utilisateur (user)


Un client est une personne ou un rle bnficiaire final du service, comptable des
rsultats de ses collaborateurs, utilisateurs des services informatiques.
Cette personne est aussi autorise ngocier avec un fournisseur de services informatiques au nom de
lorganisation daffaires pour mettre en place la fourniture de services (contenu, niveaux de service, budgets).
Il peut s'agir de personnes ou d'un rle associ aux personnes dans l'organisation ayant ces responsabilits.

3.1.6. Propritaire de service (Service Owner)


Un propritaire de service est un rle qui effectue le suivi de bout en bout le service
informatique :

tout au long de son cycle de vie et dans tous les processus informatiques utiliss
de bout en bout sur lensemble des technologies utilises
Ce rle a une double responsabilit selon le point de vue :
pour le client, il est le point de contact informatique pour dfinir et grer un service informatique,
pour les personnes l'informatique : il reprsente les clients et dfend leurs intrts

3.1.7. Propritaire de processus (Process Owner)


Un propritaire de processus est un rle ayant une double responsabilit :
est charg de la conception, de la mise en oeuvre du processus et est garant des
rsultats du processus
est charg de fournir les ressources suffisantes pour le bon fonctionnement du
processus
Ce rle na pas de rle oprationnel dans le processus quil dfinit (il n'est pas cit dans la description du
processus)
Le propritaire de processus est extrieur au processus.

3.1.8. Gestionnaire de processus (Process Manager)


Un gestionnaire de processus est un rle qui coordonne et supervise les activits du
processus et les rsultats au quotidien.
Il est cit dans les activits du processus.
Par exemple : gestionnaire des niveaux de services, gestion des changements, etc.
Les rles de propritaire et de gestionnaire de processus pour un processus donn peuvent tre associs la
mme personne.

Principes gnraux

Introduction

Rpondre aux nouveaux dfi


informatique

Le rfrentiel ITIL

Introduction

L'approche de la gestion de
service

4. Rpondre aux nouveaux dfis informatiques


4.1. La vision dpasse

C'est celle de l'organisation informatique des annes 70 90 o les informaticiens font un focus sur les
technologies. Les organisations informatiques mettent en place des technologies et les fournissent aux
utilisateurs par le biais d'applications.
Rapidement, des hot-lines sont mises en place pour rpondre aux appels des utilisateurs suite des
dysfonctionnements dans les applications.
Aucune qualit de service formalise n'est mise en place, les applications tant, par exemple, disponibles que
lorsque les technologies ne sont pas en panne. La notion de best effort existe dans beaucoup d'organisations
pour rparer et grer les infrastructures techniques et cela fonctionne plutt bien, tant que les informaticiens sont
motivs pour le faire.
Les utilisateurs sont donc dpendants des informaticiens pour produire les rsultats et atteindre leurs objectifs
d'affaires.
Si cela n'tait pas possible cause de l'informatique, alors l'organisation informatique considrait qu'elle ferait
mieux le mois prochain sans aucune consquence fcheuse pour elle.
Les informaticiens peuvent regretter cette poque mais il faut se rendre l'vidence qu'elle est rvolue et ce
fonctionnement de l'organisation informatique n'est plus adapte au contexte et au march actuels.
Cela devient nettement insuffisant dans un environnement concurrentiel et, de plus en plus, la pression est faite
sur l'informatique pour garantir le fonctionnement des infrastructures et des applications.
La non-atteinte d'objectifs d'affaires se rpercute maintenant trs vite sur les rsultats de l'entreprise et, par
consquent, l'organisation informatique est impacte par les mauvais rsultats d'une organisation d'affaires.
Garantir le fonctionnement de l'informatique ncessite de mettre en place une approche structure.

4.2. La vision services informatiques

L'organisation informatique doit se mettre dans la position d'accompagner les technologies et les applications
qu'elle fournit par un service complet. Cela commence d'ailleurs par la mise en place de garanties pour les
utilisateurs que les infrastructures et les applications seront utilisables au moment o ils en ont besoin et dans les
conditions ncessaires pour atteindre les rsultats prvus, ceci aujourd'hui, court terme et long terme.
L'approche structure dcrivant cet accompagnement des organisations d'affaires avec des services complets
d'appelle la gestion des services informatiques (ITSM ou Information Technology Service Management).
Elle fait un focus sur les besoins et contraintes des organisations d'affaires et lorganisation informatique
accompagne les processus d'affaires afin dacclrer et de renforcer les rsultats d'affaires (accroissement de
parts de march, etc.).
Enfin, elle couvre la fourniture de bout en bout au travers des technologies utilises.

4.3. Travailler avec des fournisseurs externes


Aujourdhui, beaucoup de technologies sont sous-traites car il est impossible conomiquement d'avoir les
ressources internes comptentes sur l'ensemble des technologies utilises car elles sont de plus en plus
nombreuses, inter-connectes entre elles et de plus en plus complexes.
Les fournisseurs extrieurs doivent partager :
une direction stratgique,
des objectifs,
des pratiques,
des processus,
un langage et
des mtriques
ITIL facilite le partage de ces valeurs.

Le rfrentiel ITIL

Introduction

L'approche de la gestion de
service

Rpondre aux nouveaux dfis


informatiques

Introduction

Les autres rfrentiel

5. L'approche de la gestion des services


La gestion des services (ITSM) est un ensemble daptitudes utilises pour fournir de la valeur aux clients sous la
forme de services.

Le fournisseur de services en est le propritaire : il quilibre, gre et optimise un ensemble de services pour
dlivrer de la valeur de manire cohrente l'ensemble des organisations d'affaires qu'il a en clientle.
En clair : une organisation daffaires va sous-traiter l'organisation informatique la cration et la gestion d'outils
qui vont automatiser et faciliter les activits de ses processus daffaires.
Le fournisseur de services informatiques va proposer et mettre en place un ensemble de services en grant les
risques oprationnels (rupture de service, insuffisance de capacit face une demande importante, continuit de
service malgr un dsastre majeur, etc.) et en facturant ces services (trs souvent de manire globale en
demandant des budgets de dveloppement et de fonctionnement).
L'organisation daffaires va alors pouvoir disposer de services (dcrits clairement dans un catalogue) pour faciliter
ses processus daffaires.
La valeur ajoute pour le client (organisation daffaires) est qu'il se voit proposer une prestation qui reprsente un
avantage car il peut se concentrer sur ses activits daffaires.

5.1. Fournir de la valeur aux clients


La fourniture adquate de service ncessite :
des ressources (techniques, personnel, budgets, etc.)
des aptitudes de lorganisation mettre en place et grer ces ressources (exprience, mthodes, etc.)
Les actifs de service sont l'ensemble des ressources (pour faire) et des aptitudes (savoir-faire) de l'organisation
informatique permettant datteindre lutilit et la garantie dun service.
Le fournisseur de services est un partenaire des organisations clientes sur le march de lentreprise.

5.2. Ressources et aptitudes


Les ressources sont les lments de base (le carburant et le moteur) pour fournir les services :
le capital financier : les budgets allous lorganisation informatique
linfrastructure : toute linfrastructure technique supportant les applications
les applications : les systmes dinformation visibles des utilisateurs (linfrastructure nest pas visible
directement par les utilisateurs)
linformation et les donnes : les donnes gres par les applications informatiques et qui matrialisent
les activits daffaires
les personnes
Les aptitudes reprsentent la capacit de lorganisation informatique :
aligner les services fournis aux besoins des clients
coordonner et optimiser lutilisation des ressources pour tre efficace et efficient
Ils peuvent tre considrs comme l'ingnierie et l'entretien du moteur :
le management : la culture services et ITSM
lorganisation : lorganisation hirarchique et les responsables hirarchiques
les processus : la structuration des activits de la direction informatique pour obtenir des rsultats
constants
la connaissance : lexprience des personnes sur tous les domaines et permettant doptimiser
lensemble (march de lentreprise, processus mtiers, technologies informatiques, connaissances des
applications en production, etc.)
les personnes
Lexprience acquise au fil des annes, si difficile prenniser, reprsente un rel avantage concurrentiel si elle
a t constitue petit petit et est exploite au quotidien pour faire face aux imprvus et la nouveaut.
Un cas particulier est considrer : les personnes qui sont la fois :
des ressources (humaines) : une quipe devra tre dimensionne en nombre de personnes pour
assurer un certain volume de travail
des aptitudes : deux individus donns, la personne connaissant le fonctionnement de lentreprise, de
lorganisation informatique, des technologies et des applications sera plus efficace en cas de
dysfonctionnement et dans la mise en oeuvre dun changement quune autre personne nayant pas
ces connaissances

Les ressources et les aptitudes constituent les actifs de service.

5.3. Dfinir des processus


Un processus est un ensemble structur dactivits :
dclench par un vnement spcifique,
gnrant des rsultats spcifiques,
des clients ou des parties prenantes et
pouvant tre mesur

Les mesures du processus peuvent porter sur ses rsultats, ses activits, ses livrables, etc. et permettent
d'amliorer son efficacit et son efficience.

L'efficacit est une mesure permettant de savoir si les objectifs dun


processus, dun service ou dune activit ont t atteints. Un processus ou
une activit efficace est celui ou celle qui atteint les objectifs convenus.
L'efficience est une mesure permettant de savoir si la bonne quantit de
ressources a t utilise pour un processus, un service ou une activit. Un
processus efficient atteint ses objectifs avec un minimum de temps, dargent,
de personnel ou autres ressources.
Quel que soit la nature et lenchanement de ses activits (cyclique, permanent, linaire, etc.), le processus doit
tre dclench par un vnement spcifique quil faut dcrire.
Un processus na dintrt que sil produit des rsultats (toujours les mmes). Ces rsultats doivent pouvoir tre
mesurs afin dtre compars aux objectifs du processus. Ces rsultats doivent toujours apporter de la valeur
celui qui la demand.
Un processus peut tre visible des clients (gestion des incidents par ex.), dans ce cas, le bnficiaire des
rsultats est un client.
Certains processus peuvent tre internes lorganisation informatique. Dans ce cas, le bnficiaire nest pas un
client mais une partie prenante (stakeholder), terme gnrique incluant les clients et tout personne interne ou
chez un fournisseur externe dclenchant le processus (gestion des configurations par ex.).

Les activits du processus sont ralises, coordonnes et pilotes par des rles et non directement par des
personnes ou des quipes.
Cette notion de rle permet de dcrire un processus indpendamment de l'organisation et de le rendre plus
gnrique.
Ces rles crent ou mettent jour des livrables qu'il faut dcrire dans la dfinition du processus en mme temps
que les activits et les rles.

Un rle sera, au final, rempli par une quipe, une personne ou un comit dans lorganisation. Ceci devra tre fait
dans un second temps en associant une personne ou une quipe plusieurs rles issus de plusieurs processus
diffrents et permettre de dfinir des fiches de poste.
Un rle :
est un concept abstrait permettant de sparer la dfinition des processus de la dfinition de
lorganisation
une personne ou un comit dans lorganisation se verra attribu un ou plusieurs rles ( avoir plusieurs
casquettes )

Pour aider au recensement des diffrents rles sur une activit, il existe une classification (typologie) des rles
appele modle RACI(Responsible-Accountable-Consulted-Informed).

Responsable (Ralisateur)
il est le garant de la bonne excution des tches
concrtement, il peut tre celui qui ralise l'activit ou qui coordonne l'intervention
des diffrents acteurs sur l'activit
imputAble ou rpondAnt (Autorit)
il est le garant des rsultats de lactivit
il est lautorit dcisionnelle
Consult
son avis est requis et pris en compte

Inform

il est inform de l'avancement des tches ou des rsultats de l'activit

5.4. Utilit et garantie


Lapport de valeur ou la cration de valeur dun service un client se dcompose en deux parties qu'il est
ncessaire de dfinir et de grer :
l'utilit : il s'agit de la partie fonctionnelle du service, elle doit tre conforme avec ce qui a t dfini avec
le client pour qu'il atteigne ses objectifs :
o soit amliorer la performance
o soit dpasser des contraintes existantes (voire les deux)
la garantie : il s'agit des niveaux de service, elle doit tre conforme lusage et se dcline en quatre
thmatiques qu'il est ncessaire de dfinir et de grer afin de garantir les rsultats du service en toutes
circonstances :
o la disponibilit
o la capacit et la performance
o la continuit de service
o la scurit
L'utilit est ce que le client reoit et la garantie est comment l'utilit est fournie.
Les clients ne peuvent pas tirer bnfice de quelque chose qui correspond aux besoins mais n'est pas adapt
l'utilisation, et inversement.
Il est utile de sparer la logique de l'utilit de la logique de la garantie dans les tapes de conception, de
dveloppement et d'amlioration :
Utilit : un service est utile ds lors qu'il amliore les performances des activits clientes OU qu'il
soulage des contraintes sur ces activits
Garantie : un service est garanti uniquement s'il est suffisamment disponible, en capacit suffisante,
assur d'une continuit au besoin et dont les donnes sont suffisamment scurises ; en clair, le
niveau de garantie au final est le maillon faible de ces 4 lments.

5.5. Le cycle de vie des services


Afin de structurer l'ensemble des processus, il existe cinq disciplines de processus, chacune tant dcrite dans
un livre qui lui est ddie :

la stratgie des services permet d'aligner l'organisation informatique sur les besoins daffaires
la conception, la transition et lexploitation des services sont la matrialisation de la stratgie
lamlioration continue des services permet de rester aligne et damliorer lensemble
Rpondre aux nouveaux dfis
informatiques

Introduction

Les autres rfrentiel

L'approche de la gestion des


services

Introduction

6. Les autres rfrentiels


6.1. CobiT
Les objectifs sont le contrle et l'audit de linformatique. Le rfrentiel propose une vingtaine de processus en
recouvrement partiel avec ITIL.

6.2. PRINCE2
C'est un rfrentiel de processus de gestion de projet.
Le propritaire du rfrentiel est l'OGC, le mme que celui du rfrentiel ITIL.

6.3. CMMI (Capability Maturity Model Integration)


C'est un rfrentiel de processus de gestion de projet structur en plusieurs niveaux de maturit.

6.4. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) du PMI


6.5. Six Sigma
Il s'agit d'une mthode de contrle qualit.

6.6. eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)


Ce rfrentiel dcrit l'hbergement de centres informatiques.

6.7. Sarbanes-Oxley Act (SOX)


Ce rfrentiel est une rponse rglementaire lrosion de la confiance des investisseurs et met en place des
contrles et des audits internes prouvant la conformit de lentreprise aux rglementations.

6.8. ISO 20000


Il s'agit d'une norme internationale ISO certifiant une organisation sur sa capacit utiliser correctement les
processus ITIL V3.

L'approche de la gestion des


services

Introduction

ITIL V3 :
Stratgie des services : Buts, objectifs et principes-cls

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Buts et objectifs
Cration de valeur : tablir la valeur conomique d'un service
Cration de valeur : l'tat d'esprit marketing
Cration de valeur : apports de lutilit et de la garantie
Cration de valeur : communiquer sur l'utilit
Cration de valeur : communiquer sur la garantie
Cration de valeur : effet combin de l'utilit et de la garantie
Les 4 P de la stratgie des services
Types de fournisseurs de services

Buts, objectifs et principes-cls

Cration de valeur : tablir la valeu


conomique d'un servic

1. Buts et objectifs
1.1. Buts
La stratgie des services a pour but :
de raliser des performances de qualit tout en tant confront la concurrence
de planifier et matrialiser une stratgie des services sous la forme des 4 autres phases du cycle de vie
des services
de souligner limportance de rester align sur les activits daffaires (business) tout au long du cycle de
vie des services

1.2. Objectif
Pour atteindre ses buts, l'objectif atteindre est d'apporter des rponses pertinentes et actualises aux questions
suivantes :
Quels services devrons-nous offrir et qui ? : quelles organisations ou entreprises pourrions-nous
proposer des services, et lesquels ?
Comment se diffrencie-t-on de la concurrence ? : parce que notre organisation n'est pas (rellement
ou potentiellement) la seule proposer des services ces clients, il faut identifier des lments
diffrentiateurs de la concurrence (nos forces, nos avantages, etc.) et les utiliser face la concurrence
Comment crer de la valeur pour nos clients ? : question fondamentale qui permet aussi d'avoir le
bon angle pour rpondre aux trois premires questions, il faut dfinir et identifier la valeur ajoute pour
chacun des clients potentiels et prciser comment notre organisation va apporter cette valeur
supplmentaire aux organisations clientes
Comment identifier, slectionner et prioriser les opportunits ? : une fois la liste des clients et
services potentiels identifie(la fameuse "liste au pre Nol"), il faut maintenant slectionner celles qui
seront dveloppes et dfinir un ordre de mise en place du dveloppement et de la mise au catalogue
de ces services
Comment dfinit-on la qualit de service ? : une fois dfinie quelle est la valeur apporte nos
clients, il faut aussi dfinir plus concrtement ce que l'on entend par qualit de service et se prparer
la mesurer
Comment gre-t-on les conflits de ressources ? : parce qu'invvitablement, nous n'aurons pas
suffisamment de ressources (financires, humaines, infrastructures) pour assurer le programme ainsi
tabli, il y aura des conflits de ressources et il faut prciser ds maintenant les grands principes qui
rgiront les arbitrages

Buts, objectifs et principes-cls

Cration de valeur : tablir la valeu


conomique d'un servic