NDICE

INTRODUCCIN
CAPTULO I: SITUACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
PERFIL DEL LA EMPRESA- SITUACIN ACTUAL
1.

HISTORIA

2.

NATURALEZA

3.

SERVICIOS

4.

CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS

5.

DATOS RELEVANTES DE LA EMPRESA

Comentario: Situacin de la Empresa

CAPTULO II: VISIN, MISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA
MISIN ACTUAL
COMPONENTES QUE DEBE POSEER UNA MISIN SEGN DALESSIO:
Conclusin de la misin de DoceGas
CDIGO DE TICA
Comentarios de Dayanara Torres Huamn:
CAPTULO III: EVALUACIN EXTERNA
LA TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA RELACIN ENTRE ORGANIZACIONES
MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)
EL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
Anlisis PESTE
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los compradores
Amenaza de nuevos competidores
AMENAZA DE SUSTITUTOS:
RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES:
Anlisis AMOFHIT
ADMINISTRACIN Y GERENCIA (A)
MARKETING Y VENTAS (M)
OPERACIONES Y LOGSTICA

FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)

RECURSOS HUMANOS (H)
INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I)
TECNOLOGA (T)
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)

INTRODUCCIN

Todo proceso de integracin, fusin o cambio en las organizaciones debe ser planificado a
fin de evitar errores y desvos que pueden resultar costosos. Si el cambio que se pretende
lograr abarca toda la organizacin y afecta la filosofa y cultura existentes en esta, por lo
cual, es condicin indispensable que sea iniciado y guiado desde el nivel ms alto de la
misma; es decir, la gerencia.
Los objetivos fundamentales que se buscan con ello son: primero, que el proceso de
cambio sea evolutivo. Esto garantiza que se ir poco a poco, implantando los cambios a la
velocidad que la organizacin pueda asimilarlos, y no, un proceso traumtico, conflictivo y
por lo tanto costoso. Segundo, que el proceso ir en la direccin que la cpula de la
organizacin ha predeterminado.
La economa de mercado ha hecho que la lucha por la supervivencia y ms an, el xito
en los negocios sea compitiendo a nivel global, esto exige mayor eficiencia, productividad y
calidad, a fin de lograr clientes satisfechos identificados con su proveedor. Se ha venido
utilizando en aos recientes diversas estrategias para mejorar la competitividad pero sin
duda alguna, el vehculo ms idneo para, mejorar la competitividad las empresas ha
demostrado ser la implantacin en las mismas de la filosofa y herramientas de
planificacin estratgica.
El presente documento contiene el diseo del proceso estratgico que se implementar a
la empresa Doce Gas SAC, el cual servir como gua para llevar adelante las actividades
de mejora que se han planificado y en especial para guiar el vertiginoso crecimiento que la
empresa va a experimentar a lo largo de los prximos aos. Esta metodologa ayuda a ir
estableciendo a poco a poco indicadores de gestin a nivel gerencial, en funcin de las
metas definidas como parte de la visin estratgica.

CAPTULO I: SITUACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN

PERFIL DEL LA EMPRESA- SITUACIN ACTUAL

1. HISTORIA
3 JL Transporte S.A.C. inicia operaciones en Julio 2013, brindando el servicio de venta y
transporte de GLP a Granel, desde ese momento el nombre comercial Doce Gas recorre
las principales avenidas de Lima, as tambin conocidas provincias del interior del pas,
donde va brindando el servicio, llegando a convencer a los clientes, que apostar por este
servicio es seal de garanta para el desarrollo de sus actividades.

Con la experiencia de sus Directores, Asesores, Conductores, Facturadores y Personal

Administrativo, con el dinamismo que se logra al atender a Estaciones de Servicio,
Industria, Comercios, Establecimientos Recreativos, Condominios y todo grupo
empresarial que solicite ser atendidos con este producto de GLP a granel.

2. NATURALEZA
Comercializadora de Gas Licuado de petrleo (GLP) a granel.

3. SERVICIOS
DoceGas se enfoca en un servicio de venta y transporte de GLP a Granel de manera
responsable, segura y de calidad, para que los clientes puedan gozar de seguridad y
confianza y sean los ms beneficiados con el servicio. 3 JL Transporte S.A.C. se
compromete a apostar por un servicio de garanta para el desarrollo adecuado de las
actividades de los clientes y su entorno.

4. CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS

Doce Gas SAC pone mucho nfasis en lo que tiene que ver con la capacidad de sus
miembros, ya que por ser una empresa de comercializacin de combustibles lquidos debe
buscar que sus trabajadores tengan una mayor productividad. Actualmente Doce Gas SAC

no cuenta con un software para registrar las actividades que supone la gestin de
aprendizaje y crecimiento, siendo esta una de sus principales debilidades.

5. DATOS RELEVANTES DE LA EMPRESA

DATOS DE LA EMPRESA

Informacin

Razn social

3 jl transporte sac

Nombre comercial

Doce gas

R.U.C

20548771022

Estado

ACTIVO

Tipo de sociedad

SAC

Sector econmico de
desempeo

Transporte y comercializacin de glp

CIIU 60230

60230

Marca de actividad Comercio

Exterior

sin actividad

Direccin principal

Av. canto grande 362 - San Juan de

Lurigancho

Poblacin

Lima/Lima/ San Juan de Lurigancho

Sector Industrial

Energa

Sub Sector Industrial

Hidrocarburos

Personal y estructura
organizativa

1 Empleador + 13 Empleados

Clientes

particulares,

Ofrece

GLP a granel

Publicidad

Pgina Web

Proveedores

Primax,Repsol,zetagas,PECSA,Pluspetrol

Posicionamiento de mercado
La empresa se orienta a mejorar su posicionamiento en el mercado interno, tanto al nivel
de lima como provincias para convertirse en una organizacin slida y reconocida.

Gestin para el Medio Ambiente

Doce Gas se identifica con la naturaleza y el medio ambiente, cree en la propuesta del
cuidado del planeta y su conservacin. Ha logrado concientizar a sus trabajadores sobre el
impacto ambiental que cada da sufre el planeta, por ello organizo la arborizacin de las
lomas de Jicamarca, lugar donde se cuenta con un terreno, dispuesto a cualquier tipo de
posible idea de negocio.

Satisfaccin del cliente

En Doce Gas el cliente forma parte relevante de la visin, la empresa promueve desde sus
principios una calidad en el servicio brindado as como una atencin personalizada y
comprensiva.

Gestin para la Seguridad

Es la seguridad un pilar en la organizacin, esta debe estar presente tanto en todo
momento del proceso, asegurando la integridad tanto del personal como del cliente. La
industria en la cual opera Doce Gas SAC establece la adopcin de rigurosos estndares
internacionales de calidad y seguridad.

Gestin para la Calidad

Doce Gas entiende que es importante un personal capacitado que cuente con
herramientas de conocimientos slidos, es relevante para la organizacin contar con un
equipo de trabajo con teora y experiencia en el sector hidrocarburos.

Comentario: Situacin de la Empresa

- DoceGas es una empresa cuya actividad consiste en la transportacin y
comercializacin de GLP(Gas Licuado de Petrleo). Como lo precisa la informacin
consignada, la empresa est relacionada al Sector Industrial Energtico, y
vinculada directamente al SubSector de Hidrocarburos. Es una empresa
relativamente pequea, dada la magnitud de este mercado que es de cobertura
nacional y dado tambin la magnitud de otros operadores que son de mayor
envergadura, y que cubren en una proporcin mayor el mercado de distribucin de
GLP en el Per. A pesar de que recin ha iniciado su proyeccin comercializadora
hacia el interior, ms precisamente hacia zonas prximas a la capital, su mercado
de distribucin an est en buena medida circunscrito a Lima Metropolitana.

- Un proceso de cambio y mejora, implica pasar de un estado o situacin

actual a una deseada que se supone mejor, para llegar a esta situacin debemos
se debe saber qu es la organizacin hoy en da; cul es la posicin de la empresa
dentro del mercado en que se desempea, cul es su cobertura geogrfica, cmo

se relaciona con los clientes, es decir, una descripcin general de la empresa, la

cual planteamos en el captulo 1 del presente trabajo. Para concluir, es importante
mencionar que la mayor parte de los procesos de cambio global que se estn
llevando a cabo en las organizaciones a nivel mundial persiguen una sola finalidad:
volver la organizacin ms competitiva.

CAPTULO II: VISIN, MISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA

VISIN ACTUAL
Ser una empresa reconocida a nivel regional y nacional, de referencia por la
excelente calidad de atencin en ejecucin de los servicios profesionales que
ofrecemos en las reas del sector hidrocarburos, por el valor agregado que les
proporciona a nuestros clientes, as como por el manejo de costos competitivos,
estndares de tiempo y seguridad en cada operacin efectuada.

COMPONENTES QUE DEBE POSEER UNA VISIN SEGN DALESSIO:

Caractersticas

Evalua
cin

Anlisis

Enunciado
concreto y
comprensible

No

El visn emplea palabras tcnicas.

Motivadora

Tiene una idea clara sobre su

proyeccin a futuro y persuade a
entorno como clientes y trabajadores

Posible

Se est reforzando con personal

capacitado y con profesionales.

Ambicioso

La empresa desea cubrir el servicio de

transporte a nivel nacional. En la
actualidad cubre regiones limitadas de
pas.

Define
horizonte de
tiempo

Tiene parmetros de evaluacin sobre

su eficiencia de empeo en su sector.

Proyecta un
alcance
geogrfico

Dar servicios de distribucin y venta de

GLP a nivel nacional.

Crea un sentido
de urgencia

No

No especifica

Proyecta la
organizacin al

No

Solo menciona las cualidades pero no

da a conocer su estado en el futuro

futuro
Conocida por
todos

No

No especifica

Comentario de la visin de DoceGas

DoceGas tiene un propsito y una razn de ser nicos. Esta singularidad debe verse
reflejada en la declaracin de visin. La naturaleza de su visin puede representar
una ventaja o desventaja competitiva para la empresa. La organizacin alcanza un
elevado sentido de propsito cuando sus estrategas, directivos y dems
colaboradores desarrollan y comunican una visin de negocio clara.
La declaracin de visin bien diseada es esencial para formular, implementar y
evaluar las estrategias. Sin esta declaracin, las acciones a corto plazo de la
empresa podran resultar contrarias a los intereses a largo plazo. La declaracin de
visin siempre debe estar sujeta a revisin, pero si se prepara con cuidado requerir
cambios importantes con menor frecuencia.
Una visin corporativa puede centrar, dirigir, motivar, unificar y hasta estimular a
una empresa a lograr un desempeo superior. La labor del estratega consiste en
identificar y proyectar una visin clara. John Keane

Segn Stanton, Etzel y Walker indican que la misin enuncia a qu clientes sirve, qu
necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de
misin indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin.

MISIN ACTUAL
Cubrir a satisfaccin de nuestros clientes, todas sus expectativas con
profesionalismo, calidad, seguridad y responsabilidad ambiental la
gama de servicios implementados, as como tambin los que se
pondrn en ejecucin al corto plazo.

COMPONENTES QUE DEBE POSEER UNA MISIN

SEGN DALESSIO:
DAlessio sostiene que una misin debe incluir 9 elementos, ya que esta es la
parte ms divulgada y visible en un proceso de gerencia estratgica:

Componente
s

Evaluaci
n

Clientes

Preguntas

Anlisis

Observacin

No

Quines son los

clientes y/o
consumidores de la
organizacin?

Se ha
considerado a
los clientes pero
no a la
segmentacin
misma de ella

Servicios

Cules son los

principales servicios
que ofrece la
empresa?

servicio de
venta y
transporte de
GLP a Granel

Se podra
considerar un
servicio de
transporte de
calidad

Mercados

Dnde compiten
geogrficamente la
organizacin?
Cules son sus
mercados?

A nivel
regional y
nacional

Se podra
considerar
posibles
aperturas de
sucursales al
interior del pas.

Tecnologa

No

Se encuentra la
organizacin
tecnolgicamente
actualizada?

Presentan
tecnologa pero
no hacen
referencia a una
tecnologa de
punta.

Preocupaci
n por la
supervivenci
a, el
crecimiento y
la
rentabilidad

No

Se encuentra la
organizacin en una
situacin de
supervivencia,
crecimiento o
rentabilidad? Es
decir, Cul es su
solvencia
financiera?

Presenta
rentabilidad,
pero falta un
anlisis se los
datos
estadsticos de
crecimiento.

Filosofa

Cules son las

creencias, valores,
aspiraciones
bsicas y
prioridades ticas
de la organizacin

profesionalis
mo, calidad,
seguridad y
responsabilida
d ambiental

Se podra
considerar otros
valores que
vayan acorde a
los objetivos.

Autoconcept
os

Cul es la principal
competencia
distintiva o la mayor
ventaja competitiva
de la organizacin?

Preocupaci
n por la
imagen
pblica

La organizacin es Se ha llevado
La empresa
sensible a los
a cabo
cuenta con
problemas sociales, acciones como otros proyectos
comunitarios y
la arborizacin y acciones de la
ambientes/ecolgic
de las lomas
misma ndoles
os?
de Jicamarca en otros lugares
de la regin.

Preocupaci
n por los
empleados

No

Constituyen los
empleados un
activo valioso para
la organizacin?

La mayor
ventaja es que
presentan una
distribucin
exclusiva de
marcas
importantes

..

Tambin
distribuyen
marcas de
mayor demanda

No hay
parmetros en
las cuales se
pueda
identificar.

Conclusin de la misin de DoceGas

La misin como razn de ser de la organizacin, cuando se examina detalladamente la
misin actual de la empresa Doce gas, lo primero que llama la atencin es que no
responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?, y eso conlleva a buscar una
reconstruccin de la misin actual de la empresa, para lo cual siguiendo los pasos de El
proceso estratgico de Fernando DAlessio se logra concretizar una.
En la bsqueda de una tentativa de misin nos encontramos con los 9 criterios que fueron
implementados a esta, no obstante a su vez se considera que la misin debe estar sujeto
a un proceso continuo de cambios, ya que la organizacin est en constantes cambios por
factores externos ella.

FORMULACIN DE LA MISIN TENTATIVA

Metodologa de la Misin de la empresa DoceGas
Para formular la misin tentativa de la empresa DoceGas hemos credo conveniente
recopilar misiones de empresas del mismo rubro as mismo tambin nos hemos basado de
la informacin brindada por la propia empresa. Para una buena elaboracin de la misma
nos ser de gran utilidad revisar fuentes bibliogrficas de los expertos en dicha
formulacin. Segn el anlisis hecha por el mismo equipo a la visin de la empresa, se
considera que la empresa toma como aspecto importante la responsabilidad social, por

ende nosotros trabajaremos en base a estas expectativas, sin dejar de lado la informacin
restante.
Con estos datos previamente analizadas y otras informes que iremos recopilando durante
el transcurso, el cual lo incluimos segn su importancia para conseguir una misin que se
ajuste a la realidad del contexto cambiante de la empresa. Todo se lograr con una buena
coordinacin y un previo debate minucioso del equipo.

PREGUNTAS FRECUENTES PARA ELABORAR LA MISIN

Quines somos?
Somos una empresa comercial del sector hidrocarburos.

Qu buscamos?
Ser una empresa reconocida a nivel regional y nacional por el servicio de venta y
transporte de GLP a Granel.

Qu hacemos?

Comercializamos y distribuimos al por mayor y menor GLP a granel.

Dnde lo hacemos?
Doce Gas recorre las principales avenidas de Lima, as tambin conocidas provincias y
regiones al interior del pas.

Por qu lo hacemos?
Para cubrir la satisfaccin de nuestros clientes, todas sus expectativas en la gama de
servicios implementados.

Para quin trabajamos?

Para los diversos usuarios de GLP a granel, ya sea una industria, un comercio o un
condominio residencial.

MISIN TENTATIVA
Somos una empresa que satisface las expectativas de nuestros clientes con el
servicio de transporte de Gas Licuado de Petrleo a granel al mejor precio en las
distintas regiones del pas, cubriendo expectativas de profesionalismo, calidad,
seguridad, responsabilidad ambiental y social de la gama de servicios
implementados; dando consigo una distribucin exclusiva de marcas de calidad y
otras marcas de mayor demanda. Que promueve la capacitacin constante en
sus empleados y adquiere las ms novedosa tecnologa.

Componentes

Preguntas

Clientes

Quines son los

clientes de la
organizacin?

Servicios

Mercados

Tecnologa

Preocupacin
por la
supervivencia,
el crecimiento
y la
rentabilidad

Filosofa

Auto
conceptos

Preocupacin
por la imagen
pblica

Cules son los

principales servicios
que ofrece la
empresa?
Cul es el mercado
objetivo?
Se encuentra la
organizacin
tecnolgicamente
actualizada?

Se encuentra la
organizacin en una
situacin de
supervivencia,
crecimiento o
rentabilidad? Es
decir, Cul es su
solvencia financiera?
Cules son las
creencias, valores,
aspiraciones bsicas
y prioridades ticas
de la organizacin
Cul es la principal
competencia
distintiva o la mayor
ventaja competitiva
de la organizacin?
La organizacin es
sensible a los
problemas sociales,
comunitarios y
ambientes/ecolgico

Evaluacin

Anlisis
Estaciones de Servicios, Industrias
Metalmecnicas, Envasadoras,
panificadoras, textiles, comercios
de comida, Restaurant, Chifas,
Centros recreacionales y de
esparcimiento

Si

servicio de venta y transporte de

GLP a Granel

Si

La poblacin nacional

Si

Cuenta con un sistema de

despacho bsico de ltima
generacin, los cuales permiten un
despacho exacto de la cantidad
del producto solicitado en galones
o kilos

Si

Presenta rentabilidad y se
encuentra en etapa de crecimiento
desde hace 2 aos en el mercado.

Si

Profesionalismo, calidad,
seguridad y responsabilidad
ambiental

Si

Si

La mayor ventaja es que

presentan una distribucin
exclusiva de marcas importantes.

Se ha llevado a cabo acciones

como la arborizacin de las lomas
de Jicamarca

s?
Preocupacin
por los
empleados

Constituyen los
empleados un activo
valioso para la
organizacin?

Si

Se desea el cuidado y desarrollo

del capital humano.

VALORES
Responsabilidad
El concepto de la responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de
lineamientos y reglas, adems de contribuir en el crecimiento y la armona del entorno en
el que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.

Pro actividad
Ser proactivo significa tomar accin sobre las oportunidades que se nos presentan a
diario; prever, intuir, y actuar de manera positiva sobre todos los problemas que puedan
ocurrir en el negocio, uno debe ser capaz de reaccionar instantneamente y de forma
eficaz, en todas o en casi todas las situaciones que puedan surgir.

Disciplina
La disciplina suele ser una carta de presentacin; ser disciplinado en los negocios significa
cosas esenciales como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse
objetivos y luchar hasta alcanzarlos, separar las cosas personales de los de la empresa,
respetar los recursos del negocio como tal, y en general, tener la conviccin de terminar y
no dejar a medias las cosas que sean importantes para la propia formacin de un proyecto
exitoso.

Perseverancia
Quien est dispuesto a tener negocios productivos, necesariamente requiere de levantarse
y luchar todos los das en contra de las adversidades y de los problemas que se puedan
presentar, esto aunado a una motivacin empresarial a toda prueba. Darse por vencido o
tener pensamientos negativos suelen ser factores que pueden inundar la mente del
empresario todos los das, habr que luchar incesantemente contra estos pensamientos
para no dejarse vencer.
Autocrtica
Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el
empresario pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma
dentro de su negocio son las ms correctas; ser autocrtico es aceptar que como seres
humanos tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisicin de
experiencias y conocimientos que sern esenciales para evolucionar como empresarios y
como personas.

CDIGO DE TICA
Fomentar la mejora continua en nuestra cultura organizacional, de tal manera que
siempre estemos brindando no slo el mejor gas, sino tambin la mejor atencin
oportuna y de calidad.
Actuar con responsabilidad, transparencia y honestidad con nuestros clientes y
colaboradores.
Velar por la conservacin de la organizacin informal como medio de apoyo para
una mejor comunicacin organizacional.
Difundir el uso de este nuevo combustible como una alternativa a la conservacin
del medio ambiente y reduccin de emisiones de sustancias txicas.

Comentarios de

Dayanara Torres Huamn:

Los valores constituyen el patrn de actuacin que gua el proceso de toma de decisiones
en una organizacin. Para un cambio organizacional es importante considerar tres
objetivos centrales: la creacin de una visin, de una misin y unos valores que apunte a
la creacin de un escenario futuro. De esta manera las personas podrn identificar con
claridad hacia qu direccin se ha marcado el rumbo del cambio.
Una misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el
cliente. Tambin la declaracin de visin es posible se base enteramente en los valores e
incluso, la propia planeacin tctica y a largo plazo, utilizar la lista de valores como un
recurso de consulta til.
El nivel y madurez de planeamiento y anlisis estratgico institucional, est en funcin del
nivel de cultura humana y organizacional. Es por esta razn, que es importante la creacin
del cdigo de tica y valores que van a guiar a la organizacin a definir ciertas estrategias
para el futuro.

CAPTULO III: EVALUACIN EXTERNA

LA TEORA TRIDIMENSIONAL DE LA RELACIN ENTRE ORGANIZACIONES

INTERESES ORGANIZACIONALES
Los intereses de la empresa DoceGas SAC son los fines que intentar alcanzar para tener
xito en la industria y en el mercado donde compite.
La plana directiva en reunin con el equipo a cargo del presente trabajo defini una lista
de intereses organizacionales para incrementar el valor de la empresa y generar mayores
beneficios en cada perodo.

Asegurar la sostenibilidad del suministro de GLP desde una perspectiva

tcnica econmica que respalde el crecimiento de la demanda y las futuras

inversiones en el sector.
Consumo sostenido de GLP en la industria local y participacin en el
mercado interno, a travs de su uso intensivo en las diferentes actividades
econmicas demandantes de energa.
Riesgo por un mayor crecimiento del consumo de Gas Natural en la
industria local y su participacin en el mercado interno.
Cambio de la Matriz Energtica.
Desarrollar, adoptar y adaptar estndares de nivel internacional en cuanto a
la gestin del recurso GLP para competir en calidad y eficiencia y ser un referente
a nivel nacional.
Incentivar el consumo de GLP para optimizar las inversiones y potenciar la
industria para el uso de GLP.

POTENCIAL DEL SECTOR GLP EN EL PER

La actual situacin energtica del Per lo define como un pas altamente dependiente de
la importacin de petrleo por dos razones:
- Gran parte de la produccin del crudo nacional no se puede refinar
localmente por las caractersticas tcnicas propias del petrleo extrado (crudo
pesado) por lo que debe ser exportado.
- La reduccin de la produccin nacional que en poco ms de 30 aos ha
pasado de producir 70 a 28 millones de barriles de petrleo por ao. En 1980 se
registr el mximo nivel de produccin anual de crudo nacional, ms de 70
millones de barriles, a finales de 1991 la produccin anual ya se haba reducido a
poco ms de 40 millones de barriles, en el 2000 la produccin nacional fue de 36
millones de barriles, y para el ao 2010 la produccin no superaba los 28 millones
de barriles por ao.
Por otro lado, la incapacidad de las refineras locales de satisfacer la demanda interna
obliga la importacin de productos derivados del petrleo a precio internacional que va
directamente al gran consumidor de estos productos derivados que es el sector transporte.
Por lo tanto, es lgico que sea este sector donde se centren las estrategias y acciones

destinadas a reducir drsticamente la dependencia del petrleo importado y el impacto del

incremento de los precios internacionales de este combustible.
Principios Cardinales
1. Influencia de terceras partes. Principio segn el cual ninguna interaccin en el mundo es
puramente bilateral, siempre hay un tercero, un cuarto o un quinto que interviene, visible o
no, directamente o no.

El sector de GLP en Per est conformado por entes pblicos y privados

que interactan bajo reglas de juego claras y definidas y amparadas en la

normativa jurdica nacional e internacional. Los organismos pblicos que
intervienen directamente en el sector GLP son: la contralora, el congreso, el MEF
a travs de PROINVERSIN, el MINEM a travs de la Direccin General de
Hidrocarburos (DGH), el OSINERGMIN, y el INDECOPI.
2. Lazos pasados y presentes. Principio que destaca que lo que ocurri en el pasado se
proyecta al presente, y luego al futuro. Qu tipo de interaccin se ha tenido con otros?,
qu pasa hoy y qu pasar en adelante? Ningn lazo pasado desaparece, sino que se
proyecta al presente y al futuro en el corto plazo o ms adelante. Este principio debe
manejarse cuidadosamente.

En el pasado, el gas se consideraba un subproducto sin valor asociado con

la extraccin petrleo crudo, hasta que se hizo evidente que era una valiosa fuente
de combustibles como el propano y el butano.
El GLP se utiliza fraccionado en garrafas y cilindros para usos domsticos
(principalmente calefaccin y cocina), a los que se suman las ventas industriales a

granel.
La expansin de la capacidad de produccin de GLP que se produjo en Oriente Medio en
la dcada de 1975 a 1985 fue particularmente impresionante.
La capacidad instalada pas de 6 millones de toneladas en 1975 a 17 millones en 1980 y
30 millones en 1985. Y no slo se construyeron plantas de GLP en Oriente Medio.
Australia, Indonesia, Argelia, el Mar del Norte y Venezuela emergieron como nuevos
productores. (OSINERMING, 2011)
En conjunto, los 80s fueron un periodo de potente expansin de las exportaciones de GLP
en todo el mundo, convirtindolo en un mercado verdaderamente global.
Hasta fines de los aos noventa, el Per era un pas importador de gas. Sin embargo, con
la explotacin de Camisea en el 2004, pas a ser productor de gas natural y, como
consecuencia, de GLP.
El gas costar 12 soles y no ms de 30 soles como ahora, sentenci Ollanta Humala en
un mitin en abril del 2011. La promesa se convirti en un eslogan potente durante su
campaa presidencial. Sin embargo, el precio del baln de gas licuado de petrleo (GLP)
se ha mantenido en un promedio de 35 soles durante los cuatro aos de su gobierno.

3. Contrabalance de los intereses. Se debe observar el panorama completo, lo que incluye

prestar atencin al problema que surge del hecho que la organizacin tenga un
contrabalance de intereses (costo-beneficio) respecto de otras organizaciones.

En lo econmico, el precio del petrleo y sus derivados no solo es mayor

que el GLP sino que, por lo general, sigue las tendencias del mercado
internacional. Por tanto, su precio no es previsible y estable.
Existe una ventaja dentro del sector automotriz: El costo de convertir un
auto a GLP puede ser pagado con el ahorro que se obtiene en poco tiempo ya que
el valor del GLP es por lo general el 50 por ciento menos de lo que cuesta un galn
de Gasolina en el mercado.
Se flexibiliz la normativa para la conversin a GLP de vehculos
particulares, lo que increment la demanda de GLP vehicular en un 18% entre el
2006 y el 2014.(Daly, 2015)
La reciente desaceleracin y posterior cada en el nivel de los precios
internacionales de los principales hidrocarburos conforman uno de los hitos que
ms han afectado a la industria del petrleo y el gas en el ltimo tiempo. Luego de
un perodo de cierta estabilidad de crecimiento entre los aos 2003 y 2011 (sin
contar la cada experimentada en 2009 debido a la crisis financiera internacional)
4. Conservacin de los enemigos. No es bueno ganar ni perder enemigos, se deben
mantener. Contar con un nmero adecuado de enemigos obliga al pas a estar preparado
para enfrentarlos, lo que se debe evitar blicamente, por cierto, pero lo fuerza a ser
creativo, prepararse, estar listo innovadoramente y, sobre todo, ser ms productivo con los
recursos con que cuenta, para poder competir con mayores posibilidades de xito.

El sector industrial de GLP debe implementar medidas para asegurar un

consumo sostenido de este producto dentro del mercado nacional ya que el gas
natural est siendo considerado cada vez ms como un sector estratgico para el
desarrollo econmico y social del pas y a nivel de Latinoamrica no deja de ser un
objetivo estratgico para otros pases. (Alcocer Pea, Arohuanca Lagos, & Guilln
Chvez, 2013)
Comentario de Paul Balabarca Ochoa
Identificar los 4 principios cardinales me ha resultado un poco difcil la verdad, pero
solamente hasta que pude identificar que guarda mucha relacin con el ambiente
externo, y usar las palabras correctas para encontrar la informacin en pginas
serias y tesis sobre el GLP. Este producto tiene una larga historia, desde 1911 que
fue cuando se empezaba a descubrir hasta que se volvi tan comercial como ahora.
Gracias al desarrollo de nuevas tecnologas que utilizan GLP en el Per, la demanda
del GLP ha aumentado aproximadamente en 9% por ao. El GLP tuvo tambin otras

ventajas que favorecieron su crecimiento en el mercado, pues he averiguado que

tambin lo han exonerado del ISC (Impuesto selectivo al consumo) a partir del 2005.
Todo esto favoreci de alguna manera a mantener los precios constantes, algo que
significa estabilidad para el mercado.
En cuanto a los enemigos principales, existen en la actualidad ms de 400 empresas
que son tambin distribuidores de GLP (OSINERMING, LISTADO DE REGISTROS
HBILES A LA FECHA, 2016), estoy citando la pgina de OSINERMING, para
comprobar la veracidad de lo que digo.
Es evidente que la empresa no cuenta con un nmero adecuado de competidores,
razn por la cual le urge penetrar en la mente de los clientes potenciales para
superar a sus enemigos. El sector industrial del GLP podr tomar las medidas para
asegurar el consumo sostenido del producto en cuestin pero lo que sigue es que la
empresa DOCEGAS se lleve una buena tajada de ese mercado usando un respectivo
Plan de marketing que le permita aumentar las ventas al mismo tiempo que gana un
lugar en las mentes.

MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)

DOCEGAS
A continuacin hemos planteado los fines que intentar alcanzar la empresa para tener xito
en la industria
INTERESES
ORGANIZACIONALES
Aumento de la participacin
del mercado

VITAL

IMPORTANTE

PERIFRICO

Desarrollo de los valores

corporativos

Desarrollar, adoptar y adaptar

estndares de nivel
internacional en cuanto a la
gestin del recurso GLP para
competir en calidad y
eficiencia y ser un referente a
nivel nacional.

Incentivar el consumo de GLP

para optimizar las inversiones
y potenciar la industria para el
uso de GLP.
Asegurar la sostenibilidad del
suministro de GLP para la
empresa
Agregar valor social. Brindar
beneficio social para los
agentes involucrados con la
empresa

Comentario de Paul Balabarca Ochoa

Estos intereses que estamos planteando posteriormente tenemos que colocarlos a la
MIO (Matriz de Intereses Organizacionales). Sin embargo, antes de eso debemos tener
bien en claro cules sern las intensidades que tendrn cada uno. Segn DAlessio
existen 4 niveles de intensidad: supervivencia, vitales, mayores y perifricos. . Sin
embargo para el presente trabajo hemos considerado los niveles de intensidad: vital,
importante y perifricos ya que es una matriz de intereses organizacionales.
Los intereses de DoceGas que se plantean aqu cumplen con el requisito de ser
amplios y genricos.(DAlessio , 2008)

Comentario: Iris Fabiola Araica Espinoza

A todo lo analizado en la presente matriz de intereses organizacionales de la Empresa
DoceGas SAC, un tema que es de gran importancia en cuanto a estos intereses es el
cambio de la matriz energtica pues si bien an Camisea (actualmente principal
productor del GLP en el Per), tiene reservas de GLP no es de largo aliento, la

produccin ya ha empezado a declinar, en unos aos el pas ser deficitario en este

producto y deber importarlo a un costo mayor. Cabe resaltar que actualmente se
est importando GLP pese a que el Per es autosuficiente, lo cual tambin genera un
incremento de precios tanto del GLP domstico como del GLP vehicular. Adems
existe actualmente una tendencia mundial hacia la regulacin y disminucin del
consumo de combustibles convencionales como el petrleo, por muchos factores,
entre ellos: el costo, la escasez energtica y el tema ecolgico. Por lo tanto, el
mercado del sector de gas natural en el Per est respaldado en aprovechar
adecuadamente las reservas probadas de los recursos naturales que el pas tiene en
abundancia como es el gas natural, lo cual incentiva ms a que el Per transforme su
matriz energtica.

Comentario Jos Medina

La dimensin externa que conlleva la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), nos
permite acceder a una primera aproximacin de esa gran problemtica llamada Anlisis
Externo, que el grupo lo abordar en su integridad tanto en el Anlisis Peste como en el
Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter. DoceGas al ser una empresa ligada al sector de
Hidrocarburos se ve en la necesidad de analizar estos riesgos posibles que se pueden
producir como consecuencia, entre otras cosas, de las decisiones en materia de Polticas
Energticas que el pas vaya adoptando, o tambin por la recurrencia de conflictos
medioambientales que interfieren drsticamente las posibles inversiones que deberan
estar ejecutndose en varias zonas del pas. Estos factores externos hacen que la
operatividad de DoceGas se vea afectada de distinta manera. Un ejemplo clarsimo de
esto es la decisin tomada por el estado respecto del cambio de la Matriz Energtica
(ME), con esto se estara pasando de una ME condicionada por el uso del Petrleo, a
una centrada en el uso del Gas Natural. Hay una serie de argumentos tcnicos que
abonan favorablemente en esta decisin, la principal son los costos y la mnima
contaminacin ambiental que el Gas Natural genera, a esto se suma el hecho que la
fuente de provisin de Gas Natural es generada en nuestro propio pas, mientras el
Petrleo para poder refinarlo y obtener el Gas Licuado de petrleo (GLP), que DoceGas
distribuye, en la actualidad hay que conseguir el suministro de fuente externa. Sin
embargo en esta etapa de implementacin de esa nueva ME se han presentado demoras
sustantivas, por lo tanto ese proceso de adaptacin de una Matriz Energtica a otra
demorara un tiempo mayor, como para no poder afectar notablemente el mercado del
GLP.

Objetivos de largo plazo (OLP)

Se considera que el periodo de largo plazo en el que se desarrolla el sector
hidrocarburos en el pas es de por lo menos 10 aos por las siguientes razones: (a)
concordancia con los planes referenciales del sector energtico del estado
peruano, (b) prolongados periodos de maduracin de los proyectos energticos
dados los grandes niveles de inversin requerida, (c) los cambios tecnolgicos en
los procesos energticos no se implementan con relativa facilidad y (d) situacin
creciente en el aprovechamiento de nuevos combustibles en el pas. Por lo
indicado se plantean los siguientes objetivos de largo plazo considerando el 2026
como ao del fin del periodo del planeamiento:
1.
2.
3.
4.

Maximizar el valor econmico de la empresa.

Aumentar la participacin de mercado.
Mejorar el posicionamiento de la empresa.
Optimizar la gestin del talento humano

Comentario de Paul Balabarca

Como se puede apreciar, hemos planteado objetivos generales de largo plazo
que se puedan desdoblar a su vez en objetivos estratgicos especficos de
corto plazo, y estos en metas de manera que podamos asegurar su
cumplimiento por escalas y de manera controlada. Por ejemplo: cuando
decimos que se debe maximizar el valor econmico de la empresa nos
referimos a las utilidades en general, pero dentro de esto implica tambin
que tendremos que invertir en maquinaria y equipos nuevos que sean ms
productivos, adems de incrementar los ingresos y optimizar los costos.
En cuanto a aumentar la participacin del mercado estamos tomando en
cuenta el hecho de aumentar la capacidad de comercializacin, es decir, la
capacidad instalada para poder ser ms productivos y poder atender a ms
clientes. A su vez de fortalecer el control de la gestin empresarial para
brindar nuestros servicios dentro de un tiempo mnimo de entrega.

EL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER

Anlisis de las condiciones competitivas

Objetivo: Aplicar el Diamante de Porter, como herramienta para analizar la competitividad

de la regin en la cual se encuentra laborando le empresa DoceGas SAC.

I.

Estrategia, Estructura y Rivalidad.

La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas contemplan las condiciones vigentes
respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas, as como la naturaleza
de la rivalidad domstica. Tambin analiza las condiciones prevalecientes en el pas en
materia de creacin, organizacin y manejo de las empresas, as como de competencia,
principalmente si est alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales
frente a la innovacin, la ganancia y el riesgo (Porter, 2000).
La competitividad de un pas es el resultado de la unin de prcticas administrativas y de
las formas de organizacin que se dan en sus economas. En este sentido la estrategia
nacional para generar competitividad est ligada a la apertura de sus productos al mercado
nacional mediante bajos impuestos y captacin de inversin privada para el pas. La
solidez del mercado financiero est corroborada por rankings mundiales como el
Soundness of Banks, entidad que se encarga de garantizar la solidez financiera de los
bancos y las empresas de inversin en cada pas y forma parte de uno de los pilares de
calificacin del reporte de Competitividad Global del WEF, en tal sentido en el ltimo
reporte dado el 29 de setiembre del 2015 el Per ocupa el puesto 69 a nivel mundial (WEF,
2015), pero mantenemos el tercer puesto a nivel de Sudamrica.
En estos ltimos aos, la mejora y sofisticacin de los mtodos de los compradores
internos ha generado una demanda interna ms desarrollada, con lo cual la competitividad
de los sectores productivos se ha ido formalizando en especial la industria dedicada a la
distribucin de GLP y, por ende, se han fortalecido polticas competitivas en el pas, en

este sentido, generar una industria en cualquiera de los sectores implica niveles altos de
competitividad generados a partir de reglas de juego bien definidas.
La rivalidad en las empresas del sector, est enmarcada de acuerdo al tipo de actividad
que realiza dentro de la cadena de produccin del gas natural, por ejemplo en la
exploracin y explotacin estn grandes y medianas empresas que tienen baja rivalidad
debido a que cada una pera dentro de una zona delimitada comnmente denominada lote
y que es adjudicada por el estado a las empresas operadoras por un determinado tiempo.
A diferencia del transporte y distribucin que se ha constituido como una especie de
monopolio natural debido a las concesiones otorgadas por el estado, pero en funcin del
crecimiento de la demanda es posible el ingreso de nuevos competidores que generan
rivalidad entre ellos.
En resumen, como parte de una estrategia nacional, se debe incentivar el desarrollo de la
infraestructura fsica que en la actualidad est en desarrollo para el GLP. La fuerza de
trabajo tambin debe desarrollarse bajo un planeamiento estratgico empezando por la
niez desde su nutricin hasta los niveles superiores de educacin, la investigacin y
desarrollo pasa tambin por un plan estratgico promovido por las entidades del estado,
los centros de educacin superior y las empresas en general. La poca investigacin
conlleva a un deficiente avance tecnolgico e innovacin dentro del desarrollo de un pas.
Por ltimo todo plan de desarrollo depende de la inversin, en tal sentido generar
condiciones adecuadas desde el
punto de vista poltico y econmico contribuir a incrementar los niveles de inversin en el
sector de gas y al desarrollo sostenido para beneficio del pas y del sector privado que est
inmerso en su desarrollo.

Conclusin:

Alumno: Jos German Ypanaqu Orihuela

Se concluye que existen ciertas ventajas competitivas que para Per benefician el
sector de los combustibles y que permiten el fortalecimiento de la economa e
impulsan la explotacin de nuevos mercados. A continuacin se menciona cada
uno:
> Reconocer las fortalezas internas y las ventajas comparativas que se tienen debido
a la privilegiada posicin geogrfica del pas.
> En competencias internas se cuenta con licenciamiento ambiental, relacin con los
entes gubernamentales y autoridades locales, conocimiento de la informacin y
manejo social. Ley 29852: Sistema de Seguridad Energtica en Hidrocarburos (abril
2012) y la Ley 29970 - Ley de Afianzamiento de Seguridad Energtica (diciembre
2012).
> Mercados financieros slidos, (Tercer lugar en Sudamrica segn el ltimo ranking
del WEF).

> Desarrollo de la demanda interna, (por el Fondo de Inclusin Social Energtico que
redujo a 16 soles el baln de 10Kg para los sectores vulnerables, esto conduce a la
ampliacin del mercado del GLP y sustitucin de la lea por GLP).
> Necesidad de desarrollo de la fuerza de trabajo.

II. Las Condiciones de los Factores

Porter (2000) defini la condicin de los factores como la cantidad y calidad de los factores
productivos bsicos como la fuerza de trabajo, los recursos naturales, el capital y la
infraestructura. As mismo consider que las habilidades, conocimientos y tecnologas
especializadas determinan la capacidad para generar y asimilar innovaciones.
Para una empresa con una ventaja competitiva se necesita en su mayora la aplicacin de los
factores en esta, no existe un requisito bsico para la ventaja competitiva, y eso conlleva a
que no exista la necesidad de buscar en su totalidad las condiciones de los factores.
En el caso de Doce Gas, segn la cercana y la informacin recaudada hasta ahora se
pueden determinar los siguientes puntos segn los Factores.
* Fuerza de trabajo: Actualmente se mantiene un carcter constante, referente a la
capacitacin de la fuerza laboral, no obstante se tiene a personal que asume diferentes tipos
de funciones, algunas de las cuales incluso no estn totalmente capacitados, lo que permite
que el personal no pueda ejercer su funcin de un modo efectivo ni productivo, sin embargo
se tiene un mercado laboral capacitado en diferentes universidades del pas dedicadas al
sector energtico, potencial humano que debe ser aprovechado.
* Recursos Naturales: El medio en el cual se ha de desarrollar la empresa es el Per, y este
pas como tal es un pas rico en recursos naturales de ndole energtico, energtico, etc. Uno
de los recursos que existen en mediana abundancia, es el gas natural, recurso bsico para la
empresa, y recurso que tiene una demanda en crecimiento.
* Capital: Al tener ya 3 aos, la empresa cuenta con fondos para afrontar ciertas etapas de
incertidumbre como lo ha llevado haciendo, y con un criterio de fomentar la reinversin en la
empresa, se apunta a generar sostenibilidad y rentabilidad a travs del tiempo.
* Infraestructura: Con respecto a la infraestructura, se tiene un constante avance de las
edificaciones y los nuevos terrenos que se compran para un mejor desarrollo de la empresa,
y de ese modo abarcar ms espacio geogrfico. Y el avance de las carreteras e
infraestructura del pas mejora sustancialmente, no obstante en el sector del gas natural los
avances son lentos, y no contienen una planificacin previa.

Conclusin:

Branderson Nicolas Aguilar De la Cruz

* Aprender a tomar como ventajas las desventajas del pas, como la estancacin de
infraestructura del pas, ya que existe una demanda y no est siendo satisfecha por las
empresas debido a limitaciones, por lejana o por retraso de proyectos de viaductos.

* Buscar una mejora constante en la fuerza de trabajo para un mejor desarrollo y

crecimiento en la organizacin, buscando talentos tanto en otras empresas del mismo
sector, como en personal salido de la universidad para poder tener una consistencia
laboral ante las adversidades.
* Aprovechar el desarrollo del sector energtico en el pas, mediante diversas
inversiones.
* Mantener reservas y estrategias financieras para los paulatinos cambios en el
ambiente externo, ya que el mercado suele ser bastante variable y diverso.
Recursos humanos, fsicos, conocimiento, capital e infraestructura.

III. Condiciones de la demanda

Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus
empresas una imagen ms clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores
y donde stos presionan a las empresas para que innoven con ms rapidez y logren ventajas
competitivas ms valiosas que las de sus rivales extranjeros.
La importancia de la demanda no se define por su tamao, sino por su composicin y
caractersticas. La sofisticacin de los productos y la oportunidad con que se introduzcan al
mercado dependen de las caractersticas de la demanda interna. Normalmente los mercados
sofisticados permiten que las empresas identifiquen rpidamente las necesidades de sus
compradores, y estos, a su vez, brindan retroalimentacin oportuna sobre la calidad del
producto. La cuestin del volumen y dimensin de la demanda puede suplirse con
exportaciones.
Para poder analizar este componente del diamante de Michael Porter, se hablar respecto a
temas que se relaciona con el precio, los recursos no convencionales del sector
hidrocarburos y el rendimiento del combustible en diferentes modelos de carros.

El desplome de los precios internacionales

La reciente desaceleracin y posterior cada en el nivel de los precios internacionales de los
principales hidrocarburos conforman uno de los hitos que ms han afectado a la industria del
petrleo y el gas en el ltimo tiempo. Luego de un perodo de cierta estabilidad de
crecimiento entre los aos 2003 y 2011 (sin contar la cada experimentada en 2009 debido a
la crisis financiera internacional), el precio promedio del petrleo alcanz una meseta en el
ao 2012 (alrededor de U$ 100 el barril) para luego caer en los primeros meses del 2015 a
un valor de entre los U$ 50 y U$ 60 el barril. Algo parecido ocurri con el precio del gas que,
a pesar de haberse recuperado luego del 2009, cay a fines del 2014 a una medida de U$
7,21. Este comportamiento se repiti con el resto de los hidrocarburos: el del carbn, pas de
un mximo de U$ 123 por tonelada mtrica en 2008 a U$ 70 en 2014; la soja, pas de un
mximo de U$ 591 la tonelada en 2012 a U$ 491 en 2014: y el cobre, alcanz en 2011 un
mximo de U$ 8.800 la tonelada, bajando luego a U$ 6.800 la tonelada a fines de 2011.

Evolucin de los precios de los principales hidrocarburos

Fuente: KPMG

En el Per, el sector hidrocarburos present una contraccin hasta agosto del 2015, segn el
Marco Macroeconmico Multianual Revisado 2016 2018.
De acuerdo con estas proyecciones actualizadas del MEF, el sector hidrocarburos no creci
2.5% como se esperaba sino que experiment una cada de 6.2%.
Esta revisin a la baja se debe al impacto del bajo precio internacional del petrleo sobre la
produccin de los principales lotes y otros factores puntuales como el mantenimiento de la
planta y la rotura del ducto transportador en Camisea, que contrajeron fuertemente la
produccin de Lquidos de Gas Natural (LGN) y gas natural en abril y mayo de este ao.

Estas son las proyecciones del MEF comparadas entre el MMM 2016-2018, presentado en
abril del 2015.
Fuente: El comercio.

Solucin con los recursos no convencionales

Con el descubrimiento y desarrollo de hidrocarburos no convencionales en sus suelos, os
pases con estos recursos han comenzado a articular polticas domsticas para fomentar su
exploracin y produccin. El ejemplo ms exitoso y que consolid su liderazgo en la materia
es el de los EE.UU. Fueron los primeros en comenzar a producir shale (que es la clase ms
comn de hidrocarburo extrado a partir de mtodos no convencionales) y en destinar
recursos fsicos y humanos para perfeccionar las tcnicas de extraccin sin distorsionar la
rentabilidad del sector. Esto ha permitido detener la declinacin de la produccin de P&G,
reducir gradualmente sus importaciones y establecerse como el principal productor mundial
de shale, situacin que explica, en gran medida, la baja de precios.
La produccin de shale-oil se ha disparado fuertemente en los EE.UU. en la ltima dcada,
ms precisamente entre los aos 2009 y 2012, periodo en el que la produccin de petrleo
no convencional creci a una razn del 40% anual promedio pasando de 590 mil barriles por
da a superar los 2 millones. Durante el ao 2014, EE.UU. produjo una media de 4 millones
de barriles diarios de shale-oil y en 2015 esa cifra se estima superar los 4,7 millones.
Respecto a la produccin total de petrleo, este recurso representa alrededor del 50% y,
segn estadsticas y proyecciones de la Agencia de Informacin de Energa de los Estados
Unidos (EIA), se espera que esta tendencia contine hacia el 2020, aunque a una tasa
decreciente.

Teniendo en cuenta las posibles crisis energticas que el mundo deber enfrentar en un
futuro no lejano y las tendencias pasadas en el precio del P&G, los hidrocarburos no
convencionales representan una clara solucin para aquellos pases que han reducido
sensiblemente sus reservas convencionales probadas (los casos de EE.UU., Colombia,
Australia y Mxico son un claro ejemplo), o como un proyecto potencialmente rentable para el
resto (principalmente para los que no han podido desarrollar el sector hidrocarburos debido a
una escasez crnica de inversiones o que padecen dificultades para solventar una matriz
energtica apoyada fuertemente en los combustibles fsiles).
En el Per: El Ministerio de Energa y Minas (MEM) anunci en septiembre del 2014 que el
Gobierno se preparaba para promover la exploracin de recursos de gas y petrleo no
convencionales en el pas, sobre todo en el caso del denominado shale gas.
"Hay que hacer lo necesario para que las tecnologas (de exploracin de dichos recursos)
entren en aplicacin y que tambin podamos en un mediano plazo conocer el potencial de
estos recursos no convencionales que disponemos", manifest el titular del MEM, Eleodoro
Mayorga.
Cabe anotar que en el pas se han realizado descubrimientos de recursos no convencionales
(shale gas) en el Lote 31E (perteneciente a Maple), en la selva central, que son yacimientos
an no explotados. El shale gas se encuentra en las rocas sedimentarias que estn fuera del
reservorio tradicional del gas natural.
Para impulsar esta exploracin el ministro sostuvo que tenemos que hacer esfuerzos para
repotenciar el trabajo de Perupetro (agencia estatal de promocin del sector hidrocarburos) y
adaptar los contratos a los cambios que se necesitan, tanto para la exploracin como para la
confirmacin de recursos convencionales y no convencionales.
Mayorga indic que las modificaciones contractuales son necesarias debido a que la
explotacin de estos hidrocarburos requiere de tecnologas de extraccin especializadas, as
como de un procedimiento particular antes de realizar su comercializacin.
"Eso implica que las condiciones contractuales bajo los cuales estos proyectos se desarrollan
tienen que tener un tratamiento especial", expres Mayorga durante su discurso de
inauguracin del foro Avances en la Exploracin y Explotacin de Recursos No
Convencionales, organizado por el Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y
Minera (Osinergmin).
Asimismo, resalt que la explotacin de estos recursos implica recabar una buena cantidad
de informacin, comprobar los volmenes in situ y conocer la variacin de las caractersticas
del reservorio y de distribucin espacial de los hidrocarburos.
Coment que en Estados Unidos se logr desarrollar el gas natural no convencional al
observarse en los ltimos aos un alza sostenida del precio del gas natural comn y de la
cotizacin del barril de petrleo (super los 100 dlares).
"La produccin de shale gas en Estados Unidos ya representa el 32 por ciento de la
produccin (de gas) del pas. Adems el petrleo no convencional ha reemplazado la
produccin declinante del petrleo tradicional", anot.
En consecuencia, Mayorga enfatiz que el contexto de precios altos es favorable para el
desarrollo de recursos no convencionales en el Per.

Mientras tanto, aadi que el MEM empezar a delimitar este tipo de recursos que
disponemos en nuestro pas.
(FIN) RRP/JJN
Fuente: El Comercio. Publicado: 17/7/2014

Consumo de combustible de 24 modelos de vehculos en la ruta Lima Asia

Lima:
Segn la prueba de rendimiento de El Comercio, los automviles que ms han rendido en
carretera, en la ruta Lima-Asia-Lima, han sido el NissanTiida, Nissan Sentra 1.8 y el nuevo

Mazda

con

motor

2.0,

que

alcanzaron

casi

70

km

por

galn.

Fuente: El Comercio | MARTES 26 DE AGOSTO DEL 2014 | 07:58

Comentario:

Jesabell G. Noriega Caro Sanchez

Respecto a la variable condiciones de la demanda del diamante de Michael Porter,

puedo decir que DoceGas tendr un camino difcil para cumplir sus objetivos porque
se muestra que el mercado internacional tiende a bajar sus precios, por tanto, implica
que en el Per tambin se baje este ocasionando la disminucin de sus utilidades.
Tambin, se habla de los recursos no convencionales como lo es el shale oil lo que
indica que habr un menor consumo de sus productos. Entonces tal vez una pieza
clave sera invertir en este nuevo recurso ya que tomando en cuenta que en los ltimos
aos el consumidor est teniendo una inclinacin por los productos de mayor calidad
e rendimiento como lo muestra la investigacin respecto al rendimiento del
combustible de diferentes autos. Aunque hay que considerar que para extraer este tipo
de recurso no convencional es necesario herramientas y mtodos especializados lo
que asume una inversin fuerte.
Finalmente, la empresa como organizacin en s tiene que procurar adecuarse al
mercado o a las exigencias de sus clientes porque si no simplemente entrara en
decadencia. Por ello la importancia de esta variable que nos permite conocer la
naturaleza de la demanda interna.

IV. Industria de soporte relacionadas

La presencia o ausencia en la nacin de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus
servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. La existencia de
otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones
comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de
trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas lneas de comunicacin cortas,
un flujo de informacin rpido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.
Industrias ascendentes:
* Actualmente, el principal productor del GLP en el Per es el Consorcio Camisea, el cual
cuenta con una planta de fraccionamiento en Pisco, en la que se procesan los lquidos
asociados al gas natural provenientes de la provincia de La Convencin en la regin Cusco.
* El segundo productor ms importante es Petrleos del Per S.A. (Petroper), el cual
produce GLP en la refinera de Talara.
* El tercer productor de GLP es la empresa Repsol-YPF que opera la refinera La Pampilla
(RELAPASA) en Lima y cuenta un importante nmero de plantas envasadoras y locales de
venta verticalmente integrados, lo que le permite ser un actor importante a lo largo de toda la
cadena de distribucin de GLP a nivel nacional.
* El cuarto productor importante, que se encuentra ubicado y abastece el mercado del oriente
peruano es la empresa Aguayta Energy del Per.
* Finalmente, ubicados en el departamento de Piura se encuentran las Plantas de
Procesamiento de Gas Natural de Verdn y Parias de la empresa Graa y Montero
Petrolera y las Plantas Criognicas de Gas Natural de las empresas Procesadora de Gas
Parias y Savia Per.
Industrias descendentes:
* Energigas S.A.C.
* Neogas Peru S.A.C.
* GLP Granel S.A.C.
* Servosa Gas S.A.C.
Organismos reguladores:
Son diversas las entidades con competencia en materia de hidrocarburos. El arreglo
institucional es importante pues determina el papel que tiene cada una en la regulacin
econmica y social de un sector, lo cual incluye, en el caso del sector de hidrocarburos
lquidos, seguridad y calidad.
* Osinergmin: Realiza una labor constante por asegurar la homogeneidad de los productos
que se proporcionan (control de calidad y cantidad de los combustibles lquidos, lo que
incluye la supervisin del contenido de agentes contaminantes como el azufre) y contribuye

para que todos los agentes puedan ingresar y permanecer en el mercado, mientras cumplan
las normas de seguridad. La creacin de Osinergmin permiti al Estado tener un rol regulador
ms especfico y cercano a las actividades de hidrocarburos y tambin una mayor
independencia y autonoma con respecto al Poder Ejecutivo.
* Ministerio de Energa y Minas
* Direccin General de Asuntos Ambientales Energticos (DGAAE)
* Gobiernos regionales, de acuerdo con las funciones transferidas en el marco del proceso de
descentralizacin.

Comentario:

Dayanara Torres Huamn

El aspecto de anlisis de las industrias de soporte relacionadas en el diamante de

Porter es muy importante, ya que nos permite conocer a las organizaciones que estn
alrededor de nuestra empresa, tanto industrias ascendentes, las cuales nos servirn
como modelo para crear ciertas estrategias; como industrias descendentes, con las
cuales podremos crear relaciones comerciales y establecer algunas colaboraciones.
En este aspecto tambin es importante recalcar la labor de las instituciones
reguladoras, que en nuestro caso son el Osinergmin y el Ministerio de Energa y Minas,
estas organizaciones supervisarn, fiscalizarn y regularn la calidad en nuestra
empresa.
Todas estas organizaciones en conjunto son trascendentales para hacer un anlisis
externo y tener un mejor panorama de lo que podra suceder en el sector que es
nuestro inters, que en este caso es el de hidrocarburos.

Anlisis PESTE
El anlisis PESTE es una herramienta, en la cual los factores analizados son
esencialmente externos. Con ella, empezamos a medir el entorno o el contexto sobre el
cual dicha previsin va a ser realizada, tratndose de una empresa comercializadora de
GLP como Doc Gas, la dinmica y complejidad de nuestros entornos polticos,
econmicos, sociales, tecnolgicos y ecolgicos requieren necesariamente ser analizados.
En la planificacin estratgica las entidades utilizan una serie de herramientas eficaces
que les permiten lidiar con las incertidumbres del cambio o de los conflictos propios de
cada sector, ya que estos se presentan como factores fundamentales para el desarrollo de
la misin planteada y, en muchos casos, dichas incertidumbres pudieran comprometer los
procesos de toma de decisiones.
Entre los factores que intervienen y afectan en todo orden de cosas en este sector estn
los Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos, Energticos

METODOLOGA
Hemos seguido la siguiente Metodologa para analizar todos las variables del PESTE, en
la perspectiva de ser DoceGas una empresa vinculada al sector Hidrocarburos.
ETAPA 1
Abordaje del Objeto de Estudio y elaboracin del diseo metodolgico y de
investigacin para el Anlisis Externo
-Clasificacin de la informacin a buscar: Diferenciacin de la informacin primaria de la
complementaria.
-Discusin del alcance de esta informacin: Viabilidad y relevancia con vistas a la
investigacin posterior.
-Formulacin e investigacin de las variables PESTE

ETAPA 2
Tipo de Informacin y fuentes del Sector Hicrocarburos
-

OSINERGMIN, Organismo Supervisor de la Inversin en Energa y Minera: Archivos,

Memorias, Informacin Estadstica, etc.

Sociedad de Minera y Petrleo: Archivos, Memorias, Informacin Estadstica, etc.

SPH, Sociedad Peruana de Hidrocarburos: Archivos, Memorias, Informacin Estadstica

etc.

Petro Per: Archivos, Memorias, Informacin Estadstica etc

Per Petro S.A.: Archivos, Memorias, Informacin Estadstica etc

-

MINAM: Documentacin, Normas y Legislacin

Base Informativa de DocGas: Archivos, Estudios, Anlisis, etc

Base de Datos BCRP

Archivos Periodsticos: Data relativa a la Problemtica de los Hidrocarburos, del GLP, del
GN, etc

Informacin Especializada, Fsica

Informacin Especializada Virtual

Revistas Especializadas

ETAPA 3
Variables PESTE
Variables Polticas, Gubernamentales y Legales
-

Conflictos Polticos

Fondos para Estabilizacin de Precios del GLP

Normas, Leyes y Polticas de Hidrocarburos

Normativa de la Direccin General de Hidrocarburos

Variables Econmicas y Financieras

Estabilidad Econmica

Economa Internacional

Tipo de Cambio

La Inflacin
Variables Sociales, Culturales y Demogrficas

Cambios en el estilo de vida

Los medios de comunicacin, la opinin pblica, actitudes y prejuicios

Patrones de Consumo
Variables Tecnolgicas y Cientficas

Tasa de transferencia Tecnolgica

Ciclo de vida y velocidad de la obsolescencia tecnolgica

Uso y costos de la Energa

Investigacin y Desarrollo (I+D)

Variables Ecolgicas y Ambientales

Normativa y proteccin Medioambiental

Normativas del MINAM

Incumplimiento de planes medioambientales

ETAPA 4

MEFE (Matriz de Evaluacin de Factores Externos)

Comentario Jos Medina:

El mercado peruano de comercializacin de Gas Licuado de Petrleo (GLP) ha
experimentado un fuerte crecimiento que ha impulsado importantes cambios en su
dinmica, sin embargo este sector de Hidrocarburos en los ltimos aos ha presentado
distintos niveles de conflictividad, que podran poner en riesgo las operaciones de
empresas ligadas a la explotacin de Hidrocarburos, hecho que en un mediano plazo
podra generar distorsiones en el mercado, esto hara a DoceGas tomar las previsiones
del caso, sabiendo que es un mercado muy sensible a estas manifestaciones.
En esta etapa nos hemos encargado de estudiar las llamadas reas del entorno, ya sean
estas las del entorno general, referidas a las tendencias globales; o a las del entorno
especfico, referidas a las circunstancias particulares del sector, que influyen directamente
en la empresa distribuidora de GLP Comercializadora DocGas. Este anlisis es
importante a fin de poder identificar las oportunidades y amenazas presentes o futuras en
nuestra empresa, en el marco del Plan Estratgico que pretendemos elaborar.
Esta evaluacin externa ha sido concebida con la finalidad de determinar la influencia del
entorno en la organizacin, y de precisar el nivel de riesgo de esos factores o variables,
esto nos ha dado la informacin necesaria para elaborar la Matriz EFE la que nos permitir
analizar nuestras Oportunidades y nuestras Amenazas.

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

La industria del GLP involucra cuatro actividades principales que se integran
verticalmente: exploracin, explotacin, transporte y distribucin/comercializacin a los
usuarios finales. Una caracterstica importante en esta industria es que el suministro se
realiza mediante redes de abastecimiento por ductos convencionales que van desde los
campos de produccin, que normalmente estn a cientos de kilmetros de los centros de
consumo, hasta su entrega a los clientes finales, toda esta infraestructura implica grandes
inversiones y que de alguna manera genera barreras para el desarrollo del sector.

- Poder de negociacin de los proveedores

Con respecto al nivel de produccin, que es un elemento que confiere poder de
negociacin, el principal productor de GLP en el Per es Pluspetrol. En el 2013 tuvo una
participacin de 86% del total de la produccin nacional, esta gran hegemona que tienen
Pluspetrol en la produccin de GLP le confiere un gran poder de negociacin que debe ser
manejado y controlado con mecanismos legales para eliminar cualquier intento de
monopolizar el sector. Entonces, como proveedores principales tenemos:
Pluspetrol
Repsol
Primax

- Poder de negociacin de los compradores

El poder de negociacin de los compradores puede ser considerable cuando existen otras
empresas que ofrecen el mismo producto y quizs con un valor agregado. El poder de
negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran
son estndar o no tienen diferencias, como es el caso del GLP que distribuye DoceGas.
Tenemos compradores que solicitan este GLP para consumo directo y tambin para
consumo industrial.

- Amenaza de nuevos competidores

Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria como
la distribucin de GLP, aumentar la intensidad de la competencia entre las empresas. A
su vez, los nuevos competidores entrantes debern superar las barreras naturales contra
la entrada, que pueden incluir:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializado

La falta de experiencia
La slida lealtad del cliente
La clara preferencia por algunas marcas
El cuantioso capital requerido
La falta de canales de distribucin adecuados

7. Las polticas reguladoras del gobierno

8. Las tarifas
Los nuevos entrantes tambin pueden considerarse como las nuevas fuentes de energa
primaria que estn desarrollndose en el mundo y en la regin. Actualmente est
destacando la energa geotrmica, la cual es una fuente alternativa que podra contribuir a
desarrollar proyectos que permitan reducir la dependencia del Per respecto al uso del
petrleo que tienen.
Comentario de Paul Balabarca Ochoa
La empresa hace bien en tener, no un solo proveedor, sino varios para que de sta
manera tambin tenga poder de negociacin. De esta manera si es que algn da
tuviese problemas con el proveedor principal, sus ventas no se perjudiquen.
Hay que tener mucho cuidado con el poder de los compradores, ya que podra ser
muy peligroso si se sale de control, a tal punto que los compradores podran
influenciar en el precio del GLP.
Pude extraer informacin de la pgina del Ministerio de Energa y Minas de Per y
seleccionar 4 de todos los nuevos competidores que han surgido slo en lo que va
del 2016.

Esto evidencia la atractividad del sector, ya que est generando cada vez ms
competencia.

- AMENAZA DE SUSTITUTOS:
De acuerdo a la aplicacin se pueden subdividir a los sustitutos del GLP:
a) Desde el punto de vista industrial para la generacin elctrica destinada a los sectores
domstico e industrial es posible identificar a todas las formas de energa existentes como
el gas natural, carbn, hidroelectricidad, solar, elica, etc.
b) Desde el punto de vista domstico como energa para usos caseros, podemos
identificar el gas natural, la biomasa, incluso la energa elctrica domstica, etc.
c) desde el punto de vista del transporte los sustitutos directos son la gasolina en todos
sus tipos, los biocombustibles, el gas natural, etc.

La principal amenaza del GLP es el Gas natural, la competitividad del gas natural que se
mide por las caractersticas que la compone, principalmente el precio barato de este
producto, jugar un papel importante en la determinacin del tipo de energa a utilizar.
En el escenario actual, se constituye como sustituto directo al gas natural, el cual es de
gran aceptacin en el mercado nacional. Adems, la amenaza para el sector de GLP
aumenta pues los intereses por continuar utilizando este combustible van disminuyendo
paulatinamente por la dependencia que crea esta energa primaria (uso del petrleo) entre
las naciones, por la contaminacin al medio ambiente, por el declive de las reservas y por
el precio altamente vulnerable por factores geopolticos externos, en este contexto, el Per
no es ajeno a estas tendencias ms aun siendo un pas con recursos gasferos que
pueden ayudar a migrar rpidamente de los combustibles convencionales al gas natural.
Gamio (2007) indic que la presencia del gas natural dentro de la matriz energtica
nacional debera tener una participacin preponderante, indic adems que el pas
renovables que tiene en abundancia, cuyo costo de produccin con tecnologas modernas
seran econmicamente factibles para su desarrollo. En este sentido, indic que la nueva
matriz energtica debera tender en los prximos aos a un sistema balanceado de
fuentes de energa que aseguren el abastecimiento sostenido a nivel nacional.
Siguiendo esta lnea de pensamiento, Gamio (2007) plante una matriz energtica
nacional balanceada desde el punto de vista de la participacin que debera tener, en este
sentido indic que los esfuerzos del sector deben concentrarse en lograr una participacin
del gas natural del 34% frente a 33% de las energas renovables y 30% del petrleo y 3%
del carbn debe cambiar su matriz energtica haciendo uso del gas natural y las fuentes
de energa, como se muestra en la siguiente tabla:

- RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES:

Porter (2000) defini cinco fuerzas que permiten analizar la estructura de una industria o
sector desde el punto de vista de cmo afecta su rentabilidad, este modelo de reflexin
estratgica permite determinar la rentabilidad del sector, con el fin de evaluar el valor y la
proyeccin de los negocios que operan en dicho sector. Segn este modelo, la rivalidad
entre los competidores es el resultado de la combinacin de estas fuerzas.
Se definen como competidores del sector de GLP a las dems fuentes de energa primaria
convencional como el gas natural, el carbn, la madera, la hidroelectricidad, las energas
renovables y la energa nuclear. Algunas de estas, si bien es cierto, se encuentran al
alcance del usuario final (domestico, comercial, industrial y generacin elctrica),
presentan tambin problemas de restriccin de su uso en la medida que se trata de
recursos limitados y genera impactos en los entornos en los cuales son explotados y en
las zonas donde son utilizados. Sin embargo estos tipos de competidores van perdiendo
cada vez ms las fortalezas que los acompaan y ello se constituye en una oportunidad
para el desarrollo del GLP.

La rivalidad en las empresas del sector est enmarcada de acuerdo al tipo de actividad
que realiza dentro de la cadena de produccin del GLP, por ejemplo en la exploracin y
explotacin estn grandes y medianas empresas que tienen baja rivalidad debido a que
cada una pera dentro de una zona delimitada comnmente denominada lote y que es
adjudicada por el estado a las empresas operadoras por un determinado tiempo. A
diferencia del transporte y distribucin que se ha constituido como una especie de
monopolio natural debido a las concesiones otorgadas por el estado, pero en funcin del
crecimiento de la demanda es posible el ingreso de nuevos competidores que generan
rivalidad entre ellos.
El competidor principal actualmente de DoceGas SAC es PECSA GAS, luego podemos
encontrar empresas como Servosa Gas, Neogas SAC, y el ms fuerte competidor dentro
de este mercado, REPSOL.
En cuanto a PECSA GAS, principal competidor, podemos comentar algo breve. PECSA
obtuvo el permiso para iniciar operaciones por parte del Ministerio de Energa y Minas en
julio de 1997, un mes despus realiz su primer despacho. Pero fue en el ao 2002
cuando la Empresa decide incursionar en el negocio del Gas Licuado de Petrleo, y con
ese objetivo PECSA construye su primera planta de GLP en Huachipa. El constante
dinamismo de la compaa los llev a incursionar en el ao 2005, en el mercado de Gas
Natural Vehicular; en sociedad con Promigas de Colombia se form Peruana de Gas
Natural (PGN), empresa pionera en el mercado peruano encargada de masificar el
consumo de energa ms econmica y ecolgica. El 2006 consolida su posicin en el
mercado peruano con la compra de la cadena de estaciones de servicio estadounidense
Chevron Texas Petroleum Company Corporation con lo cual se incrementa nuestro
nmero de estaciones de servicio de 120 a 180. El gran crecimiento en gasocentros
ocurri en el ao 2007, donde ya contaban con ms de 40 estaciones de Gas Licuado de
Petrleo en varias ciudades del pas. La Corporacin PECSA nace en el 2008. En el 2010
se materializa el cambio de la nueva imagen corporativa de la empresa. Se inauguraron 2
nuevas plantas de envasado de GLP en Arequipa y Chiclayo, siendo las ms modernas
del pas. Actualmente, PECSA es la empresa peruana privada mayorista en combustibles
de mayor crecimiento y expansin.
A continuacin haremos una comparacin de DoceGas SAC con la empresa PECSA GAS.

DOCEGAS SAC

PECSA GAS

Al ser una empresa relativamente nueva,

que inici sus actividades de venta al por
mayor y menor de combustibles slidos,
lquidos, gaseosos y conexos en el ao
2013, adems de no formar parte de un
consorcio, an no es muy reconocida.

El posicionamiento del consorcio PECSA

(actualmente empresa privada mayorista en
combustibles de mayor crecimiento y
expansin) desde el ao 2006, brinda
confiabilidad a los clientes de PECSA GAS,
los cuales esperan recibir productos de
calidad.

DoceGas SAC es una empresa pequea.

Su mercado de distribucin est en
buena medida circunscrito al territorio de
Lima Metropolitana y tambin conocidas
provincias del interior del pas, donde va
brindando el servicio, llegando a
convencer a los clientes, que apostar por
este servicio es seal de garanta para el
desarrollo de sus actividades.

Actualmente no cuenta con ningn

certificado de calidad. Pero cree en la
propuesta del cuidado del planeta y su
conservacin. Ha logrado concientizar a
sus trabajadores sobre el impacto
ambiental que cada da sufre el planeta,
por ello organiz la arborizacin de las
lomas de Jicamarca.

Tiene presencia a nivel nacional. Posee

Planta en Huachipa que atiende a varias
ciudades de Lima, Ancash, Junn, Ica,
Ayacucho, Pasco y Huancavelica. Planta
Lambayeque, abarca la zona norte del pas
llegando a Cajamarca, San Martn,
Amazonas La Libertad, Lambayeque, Piura.
Planta Arequipa, abarca la zona sur del
pas llegando a Puno, Moquegua, Cuzco,
Arequipa entre otros.

Certificado ISO 14001: La planta de

PECSAGAS ha obtenido la certificacin
ISO 14001 por sexto ao consecutivo, por
la seguridad en sus operaciones y el
compromiso con el medio ambiente.

DoceGas se enfoca en un servicio de

venta y transporte de GLP a Granel de
manera responsable, segura y de
calidad, con la experiencia de sus
Directores,
Asesores,
Conductores,
Facturadores y Personal Administrativo,
para que los clientes puedan gozar de
seguridad y confianza.

Cuenta con una moderna flota de camiones

cisterna, que a travs de socios
estratgicos especialistas en transporte
aseguran una entrega eficiente y rpida.
Asimismo, el departamento de asesora
tcnica soluciona cualquier eventualidad las
24 horas y se encarga del diseo,
instalacin y mantenimiento de equipos de
gas.

La publicidad que realiza Doce Gas SAC

est a cargo del departamento de
Marketing. Si bien es cierto la inversin
en esta es mnima, est basada
bsicamente en la publicidad por
internet.Por otro lado si nos referimos al
prestigio de Doce Gas SAC, podemos
decir que esta se centra en la garanta
de sus productos.

La publicidad que realiza PECSA GAS se

realiza tanto por internet como mediante
visitas a distintos puntos de Lima. Por
ejemplo, se hizo presente en Mistura,
donde sorte el premio de gas para todo un
ao. Por otra parte, se hace presente en
varios mercados de la zona como el
Mercado Risso, Mercado Cooperativo
Balconcillo, Mercado Palermo, entre otros.

Comparacin con otro importante competidor, Repsol.

DOCEGAS SAC

REPSOL

DoceGas SAC es una empresa pequea.

Su mercado de distribucin est en buena
medida circunscrito al territorio de Lima
Metropolitana y tambin conocidas
provincias del interior del pas, donde va
brindando el servicio, llegando a
convencer a los clientes, que apostar por
este servicio es seal de garanta para el
desarrollo de sus actividades.

Repsol es una de las 10 mayores

petroleras privadas del mundo, con
actividades en 9 pases: Espaa, Francia,
Portugal, Ecuador, Peru, Chile, Brasil y
Colombia.
Lder mundial en envasado y tercera
empresa mundial distribuidora de GLP en
2010. Es lder en 5 pases: Espaa,
Ecuador, Peru, y Chile, siendo la tercera
empresa del sector en Portugal.

Actualmente no cuenta con ningn

certificado de calidad. Pero cree en la
propuesta del cuidado del planeta y su
conservacin. Ha logrado concientizar a
sus trabajadores sobre el impacto
ambiental que cada da sufre el planeta,
por ello organiz la arborizacin de las
lomas de Jicamarca.

Cuenta con la certificacin ISO 14001:

Certificacin de Gestin Medioambiental,
Repsol ayuda a reducir el impacto
negativo
en
el
medio
ambiente,
mejorando la eficiencia y ofreciendo una
ventaja competitiva frente a otras
empresas del mismo sector.

La publicidad que realiza Doce Gas SAC

est a cargo del departamento de
Marketing. Si bien es cierto la inversin en
esta es mnima, est basada bsicamente
en la publicidad por internet. Por otro lado
si nos referimos al prestigio de Doce Gas
SAC, podemos decir que esta se centra en
la garanta de sus productos.

Repsol realiza al ao entre cuatro y cinco

campaas multimedia, que incluyen
anuncios en televisin, y su presencia es
constante en otros medios como prensa o
internet. En los ltimos aos la estrategia
de publicidad de Repsol se centra en
comunicar los proyectos de innovacin
que se realizan en la compaa

Es la seguridad un pilar en la
organizacin, esta debe estar presente
tanto en todo momento del proceso,
asegurando la integridad tanto del
personal como del cliente. La industria en
la cual opera Doce Gas SAC establece la
adopcin
de
rigurosos
estndares
internacionales de calidad y seguridad.

El Sistema de Gestin de Seguridad con

el que cuentan sigue y cumple con los
requisitos de la norma internacional
OHSAS 18.001,la cual establece los
requisitos mnimos de las mejores
prcticas en gestin de Seguridad y Salud
en el Trabajo para obtener el mximo
desempeo para sus empleados, sus
operaciones y sus clientes.

Doce Gas entiende que es importante un

personal capacitado que cuente con
herramientas de conocimientos slidos, es
relevante para la organizacin contar con
un equipo de trabajo con teora y
experiencia en el sector hidrocarburos.

La gestin de Repsol de su sistema de

calidad aporta el marco que se necesita
para supervisar y mejorar la produccin
en el trabajo. El seguimiento de la
normativa ISO 9001 ayuda a Repsol a
incrementar sus resultados, a travs de
una mejora de la satisfaccin de sus
clientes
y
de
la
responsabilidad
empresarial.

COMENTARIO: Iris Fabiola Araica Espinoza

Un punto que llama la atencin es que mientras el precio internacional del GLP ha
bajado aproximadamente un 52% en el ltimo ao, el precio para el consumidor final
no ha variado, lo que afecta a las personas de menos recursos. Por ejemplo, en
Lima centro, el precio del baln de gas puede llegar a costar hasta S/.40 y S/.60 en el
noreste del pas.
De masificarse el gas natural, este se convertira en un sustituto del GLP, con el gas
natural se puede ahorrar hasta un 70% en comparacin con otros combustibles. y
se generara competencia. Sin embargo, esto an no se ha dado por los elevados
costos de conexin, la obtencin de permisos de los gobiernos locales, una mala
poltica de promocin por parte del Estado y falta de informacin del sector privado
acerca de los beneficios. Adems la demanda del GLP se increment en un
promedio anual de 9%, si la demanda sigue aumentando y la produccin no se
incrementa, el pas se convertir en un importador neto de GLP, en consecuencia, el
precio del GLP aumentar. Esta situacin representa una seria amenaza para
DoceGas pues se sabe que si el producto sustituto cubre las mismas necesidades a
un precio menor, con rendimiento y calidad superior, como es el caso de la
comercializacin del GN (Gas Natural) que a su vez cuenta con una oferta comercial
ms atractiva y viene sumando cada vez ms su presencia en el mercado de gas
para el consumo tanto industrial como residencial, puede desplazar al GLP.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Comentario: Ypanaqu Orihuela, Jos

La empresa Doce Gas, tiene un posicionamiento bajo en el sector, ya que le falta
mejorar muchos factores, como son el nivel de participacin en el mercado,
competitividad de precios, satisfaccin del cliente y personal calificado.
Tenemos un competidor casi directo que es la Empresa Neo gas, la misma que si
bien se encuentra muy alto en nuestra calificacin, an no domina el mercado como
lo hace PECSA GAS en cuanto al porcentaje de manejo del mercado.
Tambin se debe mostrar que existen otros competidores, como el caso de Amrica
gas que es una empresa que recin ha entrado a trabajar en el 2015 en el negocio de
distribucin de GLP y que si bien no tiene muchas bondades es una empresa que
desde su inicio y en el transcurso de su desarrolla hasta hoy en da ha mostrado un
avance significativo y puede convertirse en nuestro competidor directo ya que en
solo un ao que est en el mercado est logrando un posicionamiento en el
mercado y esto puede restar nuestro dominio en el mismo.

Alumno: Branderson Nicolas Aguilar De la Cruz

Quiero resaltar la importancia en de la lealtad del cliente en este sector y como se
ha derivado en una ponderacin similar, resultado de la calidad del producto y la
similitud que este mantiene en las organizaciones que lo manejan. Esto demuestra
que estamos bajo un clima de mercado muy fluctuante, que no se manejan
perspectivas de aceptacin concretas y que el consumidor no es satisfecho se
retirara sin pensarlo dos veces.
Otro punto que resaltar es la competitividad de precios que existe en el mercado,
pues vara segn el proveedor y las estrategias y acciones a tomar para mantenerlo.

MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL

La matriz de perfil referencial MPR identifica a los principales referentes mundiales para
organizacin, sus fortalezas y debilidades con relacin a la posicin estratgica de stas
organizaciones. El propsito de esta matriz es sealar cmo est una organizacin
respecto del resto de organizaciones referentes asociadas al mismo sector, para que a
partir de esa informacin la organizacin pueda inferir sus posibles estrategias basadas en
el posicionamiento de los competidores en el sector industrial.
Fernando A. DAlessio Ipinza se basa en los factores clave de xito (key success factors)
que afectan a todas las organizaciones afines, y son crticos para tener xito en el sector
industrial. Su determinacin es crucial para el xito del anlisis y evaluacin. Los factores
clave de xito son los mismos que en la MPC y se definen como las variables sobre las
cuales la gerencia puede influir con sus decisiones y que pueden afectar
significativamente la posicin competitiva de las organizaciones en la industria. Dentro de

una particular industria, se derivan de la interaccin de las variables econmicas y

tecnolgicas caractersticas de esta, para que las organizaciones desarrollen sus
estrategias competitivas. Los pesos y ponderaciones en la matriz PR tienen el mismo
significado que en la matriz EFE; sin embargo, debido a que los factores en una matriz PR
incluyen temas internos y externos, las calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y
debilidades de la organizacin, donde: 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =
debilidad menor, y 1 = debilidad mayor. Los pesos de los factores clave de xito deben
sumar 1.00 y deben ser entre 6 y 12.
Factores clave de xito para Docegas:

Participacin en el mercado.
Competitividad de precios.
Posicin financiera.
Calidad de producto.
Lealtad del cliente.
Calificacin del personal.
Empresas referenciales:
Para realizar la matriz de perfil referencial se eligieron las empresas: Royal Dutch Shell,
PETROBRAS, PEMEX y Saud Aramco porque estas son las principales empresas del
sector a nivel mundial y latinoamericano como se desarrollar a continuacin.

Royal Dutch Shell:

Es una de las mayores multinacionales del mundo, y una de las cuatro ms grandes del
sector petrolfero. En 2009 la revista Fortune la clasific como la empresa con mayor
caudal monetario del mundo.

PETROBRAS:
Es una empresa petrolera brasilea de naturaleza semi-pblica de propiedad
mayoritariamente estatal y con participacin extranjera privada. Petrobras opera en forma
activa en el mercado internacional de petrleo como as tambin a travs del intercambio
de una importante diversidad de productos relacionados con la industria hidrocarburfera.
Entre otras cosas, Petrobras se destaca por utilizar alta tecnologa en operaciones de
exploracin y produccin de petrleo en aguas abiertas (off shore) contando con el rcord
de la planta de produccin de crudo ms profunda del mundo.
La empresa est en cuarto lugar en el ranking de las mayores empresas petrolferas
internacionales de capital abierto en el mundo. Desde mediados del ao 2009, esta se
consagra como la mayor compaa de Amrica Latina, superando en sus ventas de 2009 y
2010 a gigantes que por aos haban estado adelante, como la mexicana PEMEX y la
venezolana PDVSA. Para el ao 2009, la compaa registr ventas por casi 105 mil
millones de dlares.

PEMEX:

Petrleos Mexicanos (Pemex) es una empresa estatal productora de petrleo, que cuenta
con un rgimen constitucional para la explotacin de los recursos energticos
(principalmente petrleo y gas natural) en territorio mexicano, aunque tambin cuenta con
diversas operaciones en el extranjero. Es el 8 mayor productor de crudo a nivel mundial.
-

Saud Aramco:
Se trata de la mayor empresa de petrleo del mundo. Con sede en Dhahran (Arabia
Saudita), Saud Aramco es al mismo tiempo la propietaria de la mayor red de
hidrocarburos del mundo, conocida como Master Gas System.
Entre las reservas de petrleo que esta compaa posee destacan el Campo Ghawar, la
segunda reserva petrolfera ms grande del mundo, el Campo Safaniya, que es el campo
petrolfero martimo mayor del mundo, y el Campo Shaybah, que es tambin uno de los
mayores yacimientos conocidos a escala mundial.
Esta compaa tambin es lder en la produccin y exportacin de gas natural licuado
(GNL). Tiene un valor aproximado de 781.000 millones de $, unos ingresos de 168.000
millones de $ (un 12% ms con respecto al ao anterior), 51.356 empleados, unas
reservas de petrleo de unos 260.000 millones de barriles y una produccin de 10 millones
de barriles al da (datos de diciembre de 2006).

Comentario: Dayanara Torres Huamn

La matriz de perfil referencial es muy importante en un anlisis externo ya que
identifica a los principales referentes mundiales en el sector al que se dedica
nuestra organizacin, adems, podemos visualizar cules son las mejores prcticas

para ser uno de estos referentes. Esta matriz tambin nos permite hacer un
benchmarking de calidad ya que podramos recopilar informacin de estas
empresas y obtener nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de nuestra
empresa con los lderes ms fuertes del mercado; todo esto nos permitira adaptar
algunos mtodos y estrategias de xito basndonos en la experiencia de los
referentes mundiales elegidos.
Los factores clave de xito elegidos deben de ser elegidos cuidadosamente ya que
son crticos para tener xito en el sector al que nos dedicamos y pueden afectar
significativamente la posicin competitiva de nuestra organizacin en la industria.

Comentario:

Noriega Caro Sanchez, Jesabell Genoveva

Analizando los resultados obtenidos por la matriz de perfil referencial puedo decir
que es claro que DoceGas est por debajo de las empresas referenciales, pero el
resultado no sorprende realmente porque DoceGas an es una empresa con poca
experiencia comparada a las grandes empresas reconocidas a nivel mundial, pero
es considerable la puntuacin obtenida. Es decir, la calificacin no nos dice que
DoceGas est en una mala posicin sino por el contrario es una empresa estable.
Tiene mucho por mejorar, pero para ello mismo nos sirve la realizacin de la matriz
presentada.
Entonces las recomendaciones son claras, preocuparse por aspectos como la
participacin en el mercado, posicin financiera y calificacin del personal que
fueron sus debilidades. Aunque tambin no descuidar sus fortalezas como calidad
del producto, lealtad del cliente y la competitividad de precios.

Anlisis AMOFHIT

ADMINISTRACIN Y GERENCIA (A)

El objetivo de la administracin es aumentar la productividad como forma de incrementar
las posibilidades de competir con xito en la industria y en los diferentes mercados
globales. Esta rea es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratgicos,
as como definir el rumbo y las estrategias de la organizacin. (DAlessio, 2008)
Esta rea puede ser analizada a travs de los siguientes puntos:

Planeamiento

Organizacin

Direccin

Control

Estructura Organizacional
La empresa cuenta con 20 empleados en las diferentes reas de la empresa.
Asimismo la cpula de Doce Gas SAC est conformada por el Gerente General (Sr.
Lenn Vilchez), Gerente de Operaciones (Sr. Phil Valverde) y el Gerente de
Administracion y Finanzas (Sr. Jorge Prez) y el Gerente Comercial (Sr. Jorge Perez).
Los colaboradores, debido al rubro de la empresa, laboran alrededor de 12 horas
diarias con turno horas el primer turno 6 y 6 horas el segundo turno. De igual forma, en
el rea de envasado y almacenaje son 5 colaboradores, en el rea de ventas 5 y 5 en
administracin.

MARKETING Y VENTAS (M)

El marketing en la distribucin de gas se da por diferentes medios, escritos, televisivos y
radiales. Sin embargo, la estrategia de marketing usada por las empresas es variable
segn el tipo de mercado que tiene como objetivo.
Para el caso de la distribucin del GLP, el mrketing se basa en remarcar el ahorro que es
posible conseguir para el usuario comparado con el consumo de las gasolinas. En general
para todo mercado el valor agregado en toda publicidad relativa al uso y consumo del GLP
radica en su contribucin al medio ambiente y el desarrollo econmico sostenido del pas.
El posicionamiento del GLP en el pas se ha incrementado desde el inicio de las
operaciones de Doce gas en el ao 2013, a nivel de industria el uso del GLP ha sido
favorable, dada la eficiencia del recurso y el ahorro en su consumo, pero aun es necesario
trabajar fuertemente en el posicionamiento en la mente del poblador. Es necesario
consolidar una cultura del uso del gas en los usuarios al considerar que ese recurso no
slo contribuir a depender menos del petrleo, sino que cambiar la vida y el futuro de
todos.
La empresa cuenta con un marketing relativamente bajo pero tienen proyectado en
incrementarlo los gerentes nos indicaron que era un factor clave rentable y despus de
reuniones con la plana directiva se lleg a la conclusin de que era necesario
incrementarlo. La publicidad se limita al rea de medios de comunicacin: a travs de la
pgina web de la empresa, y dems redes sociales, su publicidad la encontramos en la
mayora de medios especficamente en los siguientes medios: pginas amarillas, radios
locales en las provincias, banners volantes, trpticos que se reparten en las ferias que
mayormente se realizan en provincias, la propia pgina web de la empresa, redes sociales
como Facebook, eventualmente se participa en programas de beneficio social.
Por otro lado las ventas se realizan por un personal calificado, siendo una de las
principales fortalezas de la empresa el poder negociar directamente con el Gerente de
Ventas, dado la horizontalidad de su organigrama y a que posee una estructura
comprimida como resultado del nmero nfimo de colaboradores.
Conclusiones: Alumno Ypanaqu Orihuela Jos
El marketing nos permite explorar el manejo de la organizacin en relacin con los
mercados, como se vende, para llegar a la satisfaction de los clientes y
consumidores en efecto se afirma que el precio del GLP con respecto a los dems
combustibles sustitutos es el ms competitivo en usos industrial, comercial,
transporte, residencial y como fuente para generacin elctrica.

OPERACIONES Y LOGSTICA
La primera fase de comercializacin de Glp es la captacin del cliente a cargo del rea
comercial, en la cual se realiza la visita al cliente para conocer sus necesidades. El primer
contacto con el cliente potencial puede ser a travs de tres posibles interlocutores: A
travs de empresas colaboradoras, quienes reciben las necesidades iniciales del cliente, y
las comunica al rea comercial.
A travs de los agentes comerciales, quienes son los responsables de recopilar
informacin sobre los clientes potenciales y realizar seguimiento de los mismos dentro de
su zona de trabajo. A travs del contacto directo del cliente, quien se dirige al rea
comercial y siguen el proceso descrito anteriormente.
El agente comercial, tras la evaluacin de las necesidades del cliente, estudia las
condiciones ms adecuadas asociadas a un contrato tipo, tanto en la parte comercial
como en la parte tcnica, basados en la poltica de la compaa se realiza la propuesta
ms conveniente para las necesidades del cliente. Si el cliente potencial solicita algn tipo
de modificacin en las condiciones ofertadas, el Gerente comercial las analiza, y las ajusta
para satisfacer las necesidades transmitidas por ste segn los anlisis de las condiciones
adecuadas realizadas previamente.
La segunda etapa del proceso, es el suministro del Glp, funcin compartida entre los
departamentos de operaciones y comercial. La recepcin del pedido se realiza a travs de
la unidad comercial mediante va telefnica, va fax o personalmente. Este requerimiento
es transmitido al rea de operaciones (departamento de logstica), va e-mail,quien
confirma la disponibilidad de los recursos para la realizacin de los despachos.
Se realiza la planificacin del transporte tomando en cuenta los recursos disponibles
diariamente, preferencia de los clientes en cuanto cisternas y las caractersticas tcnicas
de los mismos para realizar la determinada operacin. Con esta informacin, se asignan
las rutas de despacho a cada transportista.
Luego el vehculo se dirige al terminal de carga de Doce Gas SAC, cuya ubicacin es la
misma sede de referencia, para cargar el camin cisterna. Luego de realizada la carga, el
chofer- operador (capacitado para realizar ambas funciones) se dirige a las instalaciones
del cliente, cumpliendo en todo momento con las regulaciones de seguridad.
Cuando el conductor llega a su destino, se procede al trasvase de gas del camin cisterna
al depsito de la instalacin, operacin que se coordina con el personal designado por el
cliente. Previamente, el conductor se ha asegurado de que, tanto en la instalacin como
en el entorno prximo al depsito de almacenamiento, se cumplen con las condiciones
tcnicas y de seguridad, en lo que a descarga se refiere.
Posteriormente se puede comenzar la operacin de descarga propiamente dicha y se
entrega el comprobante de despacho al cliente, el cual contiene los datos de la cantidad
de gas recibida por el mismo.

Una vez que el chofer-operador regresa a la planta, entrega el comprobante de despacho

al rea de operaciones para realizar el clculo de los kilos de Glp suministrados y proceder
a la facturacin del despacho. En este comprobante, detalla los libros de Glp
suministrados,los cuales los lee el medidor que posee el autotanque, el mismo que marca
la cantidad de Glp que se despacha a cada cliente.
Diagrama de flujo del proceso:

Comentario: Branderson Nicolas Aguilar De la Cruz

Al demostrar una descripcin detallada del procedimiento que se suele realizar en
este caso la industria de distribucin del glp a granel, y ser mas especifico, de la
empresa de DOCE GAS, podemos observar detalladamente todo el procedimiento, y
comparar esta, con otros procedimientos en otras empresas, comprar la tecnologa
usada por cada empresa, y poder ver las diferencias que existen entre estas. De este
modo poder luego mejorar tanto los procedimientos y sus herramientas usadas.

FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)

El reporte "Per: Cartera de Proyectos de Inversin 2016-2021", elaborado por el IEDEPCCL, seala que las inversiones en el sector privado ascienden a US$70.645 millones,
registrando un total de 187 proyectos.
De acuerdo al documento, de los 43 proyectos mineros, 23 corresponden a cobre, 5 son
referidos a proyectos aurferos, 4 de potasio, 4 de hierro, 3 de plata, 2 de zinc, as como
uno de estao y otro polimetlico.
En tanto, de los 48 proyectos del sector electricidad, 9 sern para la inversin en lneas de
transmisin, 34 para centrales hidroelctricas y 5 a centrales termoelctricas.

Asimismo en el sector hidrocarburos existen 8 proyectos registrndose 2 en petrleo y 6

de gas, valorizados en US$11.650 millones.
Respecto al sector transporte se identificaron 12 proyectos por US$4.331 millones, siendo
7 para invertir en carreteras, 4 para puertos y una inversin en aeropuertos.
El Instituto tambin recab informacin de inversin privada en otros sectores como
servicios (30), retail (22), industria (14) e inmobiliarios (10), que totalizan una inversin de
US$5.228 millones.
Cabe mencionar que este documento del IEDEP efecta un monitoreo de los principales
proyectos de inversin pblica y privada, con la finalidad de que los empresarios puedan
vincularse a los mismos como proveedores de bienes y servicios.
Fuente: El Comercio | MIRCOLES 27 DE ABRIL DEL 2016 | 14:36
Comentario:

Noriega Caro Sanchez, Jesabell Genoveva

Podemos evidenciar que existen proyectos de inversin privada en el Per

beneficiando a la empresa DoceGas. La inversin para el sector hidrocarburos
ciertamente no es tan alta comparada con la inversin en minera, pero cabe resaltar
que los proyectos son de gran rendimiento. As que si DoceGas sabe aprovechar
estos proyectos emergentes podr generar beneficio suficiente para seguir
creciendo.

RECURSOS HUMANOS (H)

La empresa Doce Gas, para el desarrollo de sus actividades productivas cuenta, con 20
trabajadores distribuidos en todos los departamentos, entre los que se pueden nombrar:
Gerencia general, Gerencia Comercial, Gerencia de Administracin y Finanzas, Gerencia
de Operaciones. Cabe mencionar que no se cuenta con un registro de actividades
relacionadas a esta rea de gerencia. Los procedimientos menesteres en el rea de
Recursos Humanos son atribuidos al Gerente General, quien se encarga personalmente
de la seleccin, contratacin y despido del personal. Entonces, no se cuenta con polticas
en esta rea ni base de datos de la misma.
Doce Gas SAC pone mucho nfasis en lo relacionado con la capacidad de sus miembros,
ya que por ser una empresa de comercializacin de combustibles lquidos debe buscar
que sus trabajadores tengan una mayor productividad. Las medidas de conciliacin y de
igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el
clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

Actualmente Doce Gas SAC no cuenta con un software para registrar las actividades con
respecto a la gestin de aprendizaje y crecimiento, siendo esta una de sus principales
debilidades.
COMENTARIO: Iris Araica Espinoza
Este tema es crucial dado que en toda empresa la parte vital es la del capital
humano. Una correcta gestin de talento humano respaldara la cadena de valor
completa y se encargar de actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo tipo de personal.
Las actividades de administracin de recursos humanos en el caso de DOCE GAS
SAC son gestionadas por personal poco calificado y sin experiencia lo cual ha
llevado a la ejecucin de polticas inconsistentes. No existe un proceso de
seleccin, ni mucho menos de incorporacin de los nuevos trabajadores; el Gerente
General, a travs de una entrevista accede a la contratacin de un personal.
De otra manera el personal de produccin no se siente conforme con el trabajo que
realiza, la parte administrativa al parecer no est manejando de una manera ptima
la gestin de recursos humanos, lo cual puede concluir en que los objetivos de la
empresa no se cumplan.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I)

Comentario: Paul Balabarca Ochoa
Si lo comparamos con Repsol, a diferencia de DoceGas, ste lleva dando
importancia a la investigacin y al desarrollo desde 2013, cuando firm un acuerdo
de desarrollo con Fiat y luego con Suzuki.
Muchas empresas al igual que DoceGas, todava estn en la fase de investigacin y
desarrollo, sin embargo hay otras mucho ms grandes como acabamos de ver a
Repsol que ya empezaron esa fase y estn en el camino de sus proyectos piloto y
realizacin de pruebas en el mercado.
Se trata de encontrar otras nuevas aplicaciones para el uso del GLP, proyectos para
promover el uso de este gas de otras maneras adicionales a las que ya existen
como usarlas en vehculos automotores, restaurantes u hoteles. El reto de esta
investigacin y desarrollo para DoceGas consiste en encontrar de qu otras
maneras se podra ampliar el mercado para el uso del GLP.

TECNOLOGA (T)
El factor tecnolgico es importante para casi la totalidad de la empresa DoceGas. La
tecnologa es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad, brinda mayor
seguridad y reduce los tiempos en la distribucin del GLP. Pero no solo es el aspecto de la
distribucin el que atae a DoceGas sino en general el nivel de actualizacin Tecnolgica
que disponga DoceGas en sus equipos y maquinarias con los que cuenta en planta, esto

tambin tendra que ver con el costo y la disponibilidad de recurso humano calificado en el
uso de nuevos equipos tecnolgicos:

Carrusel

Tabuladora

Repesado

Detectora de fuga

Estacionario de G.L.P

Compresores de G.L.P

Distribucin al GLP a granel

Camiones cisterna

Cabezales

Salvo la adquisicin de un moderno camin cisterna, para efectos de hacer ms eficiente

los mayores pedidos de suministro de GLP que se vienen produciendo, la tasa de
transferencia tecnolgica en DoceGas est supeditada a una efectiva planeacin
estratgica, como a efectivas estrategias de innovacin, que busquen primero satisfacer
necesidades a nivel interno para optimizar resultados a nivel externo.

Fortaleza Tecnolgica
Equipo y Maquinaria de ltima generacin en Camiones Cisternas de distribucin de GLP

Debilidad Tecnolgica
Tecnologa an en fase de Implementacin en las reas fijas de la empresa.

COMENTARIO: Jos Medina Carpio

Los factores tecnolgicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles
mnimos para producir eficientemente. Pero en las industrias donde los cambios
tecnolgicos se dan con mucha velocidad como en la Industria Energtica, es difcil
para las empresas pequeas como DoceGas poder adoptar estos cambios al mismo
ritmo debido al costo y a la disponibilidad de recursos humanos calificados.
Esto hace que la transferencia tecnolgica, donde se transfieren habilidades,
conocimiento, tecnologas y mtodos deba ser un proceso que se formule mediante

la planeacin estratgica y la innovacin, donde se busque satisfacer necesidades a

nivel interno para optimizar resultados a nivel externo.
En la industria de los Hidrocarburos, como en la mayora de actividades de alto
impacto, el equipamiento y la renovacin de este es vital si tratamos de conseguir
mejorar la eficiencia, y estos son resultados que es necesario cuantificar,
independientemente del tamao de la empresa.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Factores Internos
Clave

Ponderacin

Clasificacin

Resultado
Ponderado

Fortalezas
1

Personal de ventas
calificado, al cual se le
paga por porcentaje
vendido.

0,08

0,32

Personal multifuncional
con conocimiento de los
procesos de la empresa.

0,11

0,44

La rentabilidad de la
empresa es positiva, y
existe dinero para invertir
en personal y tecnologa.

0,13

0,39

Equipo y Maquinaria de
ltima generacin en
Camiones Cisternas de
distribucin de GLP

0,1

0,30

Capacidad de maniobra
ms eficiente en el
mercado por tratarse de
una empresa pequea.

0,08

0,24

SUBTOTAL

0,5

1,69

Debilidades
1

Falta de un departamento
de marketing.

0,09

0,18

Ausencia de un plan
empresarial estratgico.

0,12

0,24

Carencia de formacin y
capacitacin de los
empleados.

0,11

0,22

Tecnologa an en fase
de implementacin en
las reas fijas de la

0,07

0,07

empresa.
5

Falta de cultura
organizacional y
gerencia emprica.

0,11

SUBTOTAL

0,5

TOTAL

0,22

0.93
1

2,62

Comentarios:
Branderson
Aguilar
De
la
Cruz
Como se puede apreciar en el MEFI, se posee un personal con conocimientos
slidos de la empresa, la cual da un buen rendimiento, y a esto se le suma que
existen ciertos incentivos econmicos que mejoran la productividad del personal.
Por otro lado se comprendi que los aspectos positivos de la multifuncionalidad en
Doce Gas, sacrificaba la efectividad en los procesos especializados, ya que su
rendimiento no es muy bueno, por cumplir diversas tareas ajenas a su rol principal.
Otro punto bastante relevante es la falta de cultura gerencial, pues no se tienen las
jerarquas firmes, ya que a veces el propio dueo (Gerente general) se involucra en
permisos, cuando el responsable no es l.

MATRIZ FODA

COMENTARIO JOS MEDINA

-

La empresa Doce Gas SAC, es una empresa que directamente

no produce producto alguno, dado que se abastece de GLP de
proveedores, teniendo como core business la distribucin y
comercializacin del hidrocarburo.
Para definir estrategias en ese sentido Se ha tomado en cuenta
los siguientes indicadores: rentabilidad de los canales de
distribucin, Tiempo de demora de la distribucin, Puntualidad
en la entrega del producto.

En DoceGas la parte administrativa juega un papel muy

importante, ya que de ellos dependen todos los procesos y las
estrategias que vayamos a implementar. Dado que la empresa
posee pocos miembros, y la cpula est conformada por 3
ejecutivos multifuncionales, la idoneidad debe estar siempre
presente en su accionar. En cuanto a la planeacin la empresa
actualmente no cuenta con un plan estratgico por lo que no
tienen una visin clara a donde desean llegar, se podra afirmar
que tienen una visin cortoplacista.
Contar con personal competitivo respaldara la cadena de valor
completa y se encargara de actividades implicadas en la
bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todo tipo de personal.
No existe un proceso de seleccin, ni mucho menos de
incorporacin de los nuevos trabajadores; el Gerente General, a
travs de una entrevista accede a la contratacin de un
personal. De otra manera el personal de produccin no se
siente conforme con el trabajo que realiza, la parte
administrativa al parecer no est siendo manejada de una
manera optima, lo cual puede concluir en que los objetivos de la
empresa, para una etapa de crecimiento como la que queremos
plantear no se cumplan.

La empresa DOCE GAS SAC en el rea de compras desarrolla

distintas actividades como es la compra GLP a proveedores como
Repsol y Primax, no precisamente por el costo del producto, sino
por la relacin calidad- costo. Lo anterior permite brindar un
servicio de alta calidad y esto les permitir desarrollar una

ventaja competitiva por ello se considera un factor clave de

xito.
La empresa debera tener no un solo proveedor sino varios para
que de esta manera tenga poder de negociacin, as como tener
una salida ante una eventualidad con el proveedor principal.
Con respecto a la obtencin de vehculos especializados en
transporte de combustibles lquidos, la empresa Doce Gas SAC,
recurre al grupo VOLKSWAGEN, el costo promedio de una unidad
es de $120,000; reparar la misma en un inicio sigue un
procedimiento de costo muy bajo otorgada por la misma
empresa VOLSKWAGEN, sin embargo, pasado el perodo
establecido en el contrato, este proceso se logra a travs de un
tercero, procedimiento que no est establecido formalmente.
En cuanto al rea de ventas o Marketing la empresa cuenta
con poca inversin, sin embargo, tiene proyectado en
incrementarla. Despus de reuniones con la plana directiva se
lleg a la conclusin de que era un factor clave de rentabilidad.
La publicidad se limita al rea de medios de comunicacin: a
travs de la pgina web de la empresa, y dems redes sociales.
Por otro lado las ventas se realizan por un personal calificado,
siendo una de las principales fortalezas de la empresa el poder
negociar directamente con el Gerente de Ventas, dado la
horizontalidad de su organigrama ya que posee una estructura
comprimida como resultado del nmero nfimo de colaboradores.
Hemos determinado para esta estrategia considerar: Ampliar el
nmero de vendedores en comparacin con el volumen de ventas
y Hacer ms eficiente en procedimiento de ventas.

Comentario: Paul Balabarca Ochoa

Hemos tenido que cambiar varias estrategias que nos planteamos en un comienzo
pero nos dimos cuenta de que no guardaban concordancia con nuestra misin y
visin, tampoco con el MEFI y el MEFE que habamos creado.
Por ejemplo, la estrategia FO 5 la hemos planteado de tal manera que nos permita
utilizar tres de nuestras fortalezas para aprovechar muchas oportunidades. De tal
manera que cuando queramos ampliar nuestras operaciones a nuevos mercados

nos ser de gran ayuda tener un personal de ventas calificado y eficiente servicio
personalizado para conquistar nuevos clientes ya sea en los restaurantes, hoteles,
saunas, etc. Son necesarios equipos y maquinarias as como camiones cisternas de
distribucin de GLP, puesto que simbolizan la capacidad instalada necesaria para
ampliarse a ms clientes.
Por el lado de las oportunidades identificamos una demanda interna de GLP
sostenida, lo cual con ayuda de un buen precio en esta primera semana de julio
(S/1,39 aprox. de GLP versus S/1,53 de GNV) ayudaran a que esos nuevos
mercados se animen por mantener una demanda constante e incluso creciente de
GLP.
Ampliar la capacidad instalada de la empresa es una estrategia que est muy
relacionada con la anterior, por lo cual notamos que ser muy relevante para la
empresa. A la vez que es necesario tambin contar con un almacn de GLP para
alguna situacin de contingencia o inestabilidad en cuanto al abastecimiento y
precios imprevistos.

MATRIZ INTERNA EXTERNA DE DOCEGAS SAC

De acuerdo a los ponderados totales en las matrices MEFI (2.62) y MEFE (1.81),
la empresa Docegas SAC

cae dentro del octavo cuadrante cuyas estrategias

estn orientadas a cosechar o desinvertir, adems se ubica muy cercano a los

cuadrantes III, V y VII cuyas estrategias son retener y mantener. Sin embargo su
posicin promedio en trminos de EFI y EFE, supone adoptar estrategias
defensivas que tendrn como objetivo reducir el riesgo de un ataque y disminuir el

impacto negativo. Podemos plantear las siguientes estrategias: (a) Ampliar la

capacidad instalada en reas fijas de la empresa para contrarrestar especulacin e
inestabilidad por eventuales desabastecimientos de GLP (b) Mediante una clara
estrategia de Marketing, consolidar la cartera de clientes fijos contrarrestando a la
competencia y minimizando el poder de negociacin de los clientes. (c)
Participacin activa en la problemtica gremial de las empresas distribuidoras de
GLP para contrarrestar inestabilidades en el mercado. (d) Conceder a proveedores
facilidades especiales

mejores que los dems participantes a travs de

descuentos, financiacin, plazos y condiciones de entrega, etc, as como (e)

Contrarrestar el poder de negociacin

de los clientes ofreciendo facilidades,

rapidez y eficiencia.

COMENTARIO: Iris Fabiola Araica Espinoza

Las estrategias defensivas que se plantearon tal vez no contribuyen a aumentar la
ventaja competitiva de la empresa, pero si a fortalecerla y conservarla a travs de
varias formas de proteccin. Michael Porter considera las siguientes estrategias
como las ms importantes.
Podemos encontrar en cuanto a las prcticas de bloqueo para los retadores: (a)
Adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores,
para que as no puedan recurrir a ellos. (b)Llenar brechas, as como ampliar las
lneas de productos de la compaa, para ocupar brechas y nichos vacantes que
pudieran tomar los retadores. (c) Aumentar las coberturas de garantas. (d)
Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximndose o hacindoles
similares a los de los competidores, as como hacer importantes descuentos por
volmenes de pedido, facilidades en la financiacin, condiciones de entrega etc.
Desalentando a los competidores. (e) Comprar reservas de recursos naturales,
anticipndose a las necesidades presentes etc.
En cuanto a las prcticas disuasorias a travs de seales contraofensivas fuertes
en caso de ataque estn: (a) Anunciar compromisos de defender cuotas de mercado
con contundencia. (b) Anunciar incrementos de capacidad de produccin
adecuados, para mantener los incrementos de demanda que puedan producirse. (c)
Comprometer a la empresa pblicamente de igualar o mejorar precios u otros,
ofrecidos por los competidores. (d) Dar a travs de contraofensivas, imagen de
defensor fuerte y tenaz. (e) Reducir el atractivo de los beneficios que obtendran los
retadores al lanzar una ofensiva a travs de estrategias de poltica de precios a la
baja a corto y medio plazo etc.

A partir del anlisis de estas estrategias hemos podido desarrollar 5 estrategias

defensivas que podra adoptar Docegas, las cuales disminuirn el riesgo de un
ataque por parte de un competidor hacia dicha empresa, evitando los impactos
negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija
sus esfuerzos hacia otros rivales.

MATRIZ PEYEA

Fortaleza Financiera (FF)

Retorno de la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de caja
Facilidad de salida del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
Rotacin de inventarios
Economas de escala y de experiencia

5
2
5
5
5
5
3
5
2
37

Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad de capital
Facilidad de entrada al mercado
Productividad/ utilizacin de la capacidad
Poder de negociacin de los productores

5
4
5
3
5
6
6
3
2
39

Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Rango de precios de los productos

1
4
2
3

competitivos
Barreras de entradas al mercado
Rivalidad/presin competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
Presin de los productos sustitutos

1
1
4
3

19
Ventaja Competitiva (VC)
Participacin de mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Ciclo de reemplazo del producto.
Lealtad del consumidor.
Utilizacin de la capacidad de los
competidores.
Conocimiento tecnolgico.
Integracin vertical.
Velocidad de introduccin de nuevos
productos.

2
4
4
2
1
4
5
5
2

29

El promedio de EE es: 19 / 8 = 2.37 6 = -3.6

El promedio de FI es: 39/ 9 = 4.3

El promedio de VC es: 29 / 9 = 3.2 -6 = -2.7

El promedio de FF es: 37 / 9 = 4.1

Coordenadas del vector direccional: Eje x: -3.6+ 4.3 = 0.7 Eje y: -2.7 + 4.1 = 1.4
CONCLUSIN: La empresa DOCEGAS SAC debe seguir estrategias agresivas.

Comentario:

Dayanara Torres Huamn

Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de

la matriz PEYEA la organizacin est en magnfica posicin para usar sus fuerzas
internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas, superar la debilidades
internas y evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado,
el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la
integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en
conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una
estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias
especficas que enfrente la empresa.

Comentario:

Jesabell Noriega Caro Sanchez

DoceGas se encuentra en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que est

en excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas
oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el
mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a
cabo la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin
horizontal, la diversificacin de conglomerado, la diversificacin concntrica, la
diversificacin horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de
acuerdo a las circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso de que la
empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
Debido a los resultados obtenidos, DoceGas debe explotar su posicin favorable
con estrategias de diversificacin concntrica, integracin vertical y liderazgo en
costos (construccin de instalaciones eficientes, reduccin agresiva de costos,
control estricto de costos, reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad).

Boston Consulting Group(BCG)

Por el Plan Energtico Nacional, 2014-2025 realizado por el Ministerio de
Energa y Minas del Per se plantea y se hacen proyecciones estadsticas,
con referencia a la demanda interna de la industria del GLP[1]. Del cual a
modo promedio se tomar como referente una tasa de crecimiento del
13%.

GLP

2014

2020

2025

10%

12%

12%

Para obtener tanto la participacin en el mercado como la tasa de

crecimiento se presentan a continuacin los porcentajes de las empresas
y sus variaciones de las utilidades.

2015
A

TRANSPORTAD
ORA DE GAS
DEL PERU S.A.
TGP

2014

10848
4

10704
3

0,013461
88
13%

18009

0,135654
4

-61.63%

67382

17562
8

0,616336
8

19564
8,21

19356
8,36

0,010744
78

1.07%

20452

C
PLUSPETROL
CAMISEA S.A.
D

Doce Gas SAC

100%
1.3%

B
LIMA GAS S.A.

Porcentaj
e

*Todos los datos mencionados anteriormente en el cuadro de

participacin de mercado y utilidades, fueron realizados gracias a la
informacin recaudada de la Bolsa de Valores de Lima.[2]

Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Comentario: Branderson Aguilar De la Cruz

Como se puede preciar, la empresa Doce Gas se encuentra en el
cuadrante 2 con la empresa TGP, y gracias a que a podido
afrontar los problemas del medio en el cual se desarrolla, no
obstante no se est teniendo un crecimiento paulatino, as que
se deben fomentar el desarrollo de estrategias para poder
desarrollarse como una slida empresa, ya que cuenta con el
recurso financiero necesario para su desarrollo y un personal
capacitado.

[1] http://cdn.inventarte.net.s3.amazonaws.com/cop20/wpcontent/uploads/2015/03/PLAN-ENERG%C3%89TICO-NACIONAL-20142025.pdf (Plan Energtico Nacional, pg. 12.)

[2] http://www.bvl.com.pe/

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE)

En esta matriz Doce Gas se encuentra ubicado en el cuadrante I y tiene una posicin
competitiva fuerte y de rpido crecimiento; se trata de un sector con un rpido crecimiento
del mercado y una posicin competitiva del negocio cada vez ms fuerte, para este
cuadrante se determina que las estrategias son agresivas: (a) el desarrollo de mercado a
travs de programas financieros para fomentar la el uso del GLP a nivel industrial,
vehicular y domstico, (b) la penetracin de mercado a travs de la implementacin de una
planta de abastecimiento que puedan abastecer a las ciudades donde la red de Doce Gas
an no ha llegado, (c) desarrollo de productos en el caso de Doce Gas sera el
mejoramiento en la distribucin del servicio lograr que la empresa tenga capacidad
innovadora y muestre una imagen y marca de prestigio, (d) aseguramiento de la
operatividad de la cadena de valor del GLP a travs de investigacin y desarrollo.
-

Estrategias a seguir:
Penetracin de mercado: Esta es una estrategia que intenta aumentar la participacin de
los productos presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de
mercadotecnia.
Para esta estrategia DOCEGAS S.A.C. podra realizar un aumento en los gastos en
publicidad, como tambin realizar mayores promociones de ventas o crditos para
conseguir que los clientes actuales aumenten su consumo del bien y para aprovechar la
posible disminucin de la participacin de mercado de los principales competidores.

Desarrollo de mercado: Esta estrategia implica la introduccin de nuestros productos

presentes en nuevas reas geogrficas, y de igual manera el ambiente para el desarrollo
del mercado se vuelve ms favorable.
DOCEGAS S.A.C. podra desarrollarla a travs de nuevos canales de distribucin
confiables, esto luego de haber realizado la investigacin recurrente. Tambin poda
desarrollarla a travs de la venta a las regiones del pas en los que an no tiene
participacin.
Desarrollo del producto: Esta estrategia intenta aumentar las ventas por medio del
mejoramiento, modificacin o creacin de nuevos productos, tambin implica por lo general
grandes gastos en investigacin y desarrollo.
Esta es una estrategia aun no es utilizada por DOCEGAS S.A.C, puesto que ello requiere
investigacin permanente pero es una estrategia que deben implementar para
diferenciarse de la competencia.
Investigacin hacia atrs: Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el
aumento de control sobre los proveedores de la empresa.
Esta estrategia podra ser aprovechada por la organizacin, puesto que como ya lo
habamos mencionado, DOCEGAS S.A.C. cuenta con bastante liquidez y solvencia; por lo
que podra aprovechar el crecimiento de la industria y su importante participacin en el
mercado, para implementar sus propias necesidades de distribucin y as poder disminuir
sus costos.
Integracin hacia adelante: Esta estrategia consiste en obtener el control o la propiedad
de los diversos sistemas de distribucin utilizados por la empresa.
Esta estrategia se puede llevar a cabo gracias a la liquidez y solvencia de la cual disfruta
hoy en da DOCEGAS S.A.C. La podra desarrollar a travs de una mayor inversin en el
comercio electrnico o adquiriendo a algunas empresas distribuidoras que trabajan con la
empresa DOCEGAS S.A.C.
Integracin horizontal: Se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento
de control sobre los competidores de una empresa, tambin permite el incremento de las
economas de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.
Esta es una estrategia muy tentadora, sin embargo la compra de una empresa
competidora requiere de una gran inversin. Hay que recordar que la empresa DOCEGAS
S.A.C, cuenta con el respaldo de la empresa LBC el cual le representa una garanta
econmica.
Conclusin:
Alumno: Jos German Ypanaqu Orihuela
Los resultados nos arrojan a establecer en la empresa DOCEGAS SAC. En el
cuadrante I, lo cual quiere decir que se debe enfocar en aprovechar el crecimiento
rpido a travs de su posicin competitiva fuerte, es una excelente posicin en la
cual no debemos cambiar las ventajas competitivas con el restos de empresas
dedicadas al mismo rubro, una estrategia adecuada seria la concentracin de
mercados, como el mercado no est saturado permite la entrada a nuevas reas y ya

que la demanda est aumentando debemos tener una fuerza de ventas eficaz junto
con los recursos necesarios y finalmente deben asumir riesgos y buscar liderar los
mercados donde compiten.

BIBLIOGRAFA
OSINERMING. (SETIEMBRE de 2011). SLIDESHARE. Obtenido de
http://es.slideshare.net/rgrados/historia-composicin-y-obtencion-del-glp-9101622
DAlessio , F. (2008). El proceso estratgico (Primera ed.). Per: Pearson.
OSINERMING. (15 de MAYO de 2016). LISTADO DE REGISTROS
HBILES A LA FECHA. Obtenido de
http://srvtest03.osinerg.gob.pe:23314/msfh5/registroHidrocarburos.xhtml?
method=excel
Alcocer Pea, N., Arohuanca Lagos, D., & Guilln Chvez, E. (2013). Tesis
sobre el Planeamiento Estratgico para el sector de gas natural en el Per. Surco:
Centrum Catlica.
Daly, G. (27

de

julio

de

2015).

El

Comercio.

Obtenido

de

http://elcomercio.pe/economia/peru/precio-glp-y-mensaje-presidencial-informenoticia-1828655
Mideros, Raquel (Enero de 2012). TESIS DETERMINACIN DEL
CONSUMO DE GLP EN CILINDROS EN EL SECTOR DE ALBONOR PARA LA
CREACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS DE UNA DISTRIBUIDORA REPSOL.
Obtenido

de

http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/1307/1/TESIS

%20RAQUEL%20MIDEROS.pdf
http://cdn.inventarte.net.s3.amazonaws.com/cop20/wp-

content/uploads/2015/03/PLAN-ENERG%C3%89TICO-NACIONAL2014-2025.pdf (Plan Energtico Nacional, pg. 12.)

ANEXOS

Entrevista con el Gerente de Operaciones Sr. Valverde y con la asistente de

Administracin Srta. Karina Rios