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PROYECTO DE INVESTIGACIN

I.

GENERALIDADES
1. Ttulo
INFLUENCIA

DEL

CLIMA

LABORAL

EN

LA

MEJORA

DEL

COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA GRIFO PAIJAN


S.R.LTDA.

2. Autor
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.

Nombres y apellidos : Luz Elizabeth Ventura Torres


Grado Acadmico
: Bachiller en Ciencias Econmicas
Direccin
: Urb. Covicorti Mz. P Lote 16-B
Celular/fijo
: 981829661
Correo electrnico : Luz_ventura@outlook.com

3. Asesor
3.1.
Nombres y Apellidos: ngela Fremiot Rodrguez Armas
3.2. Grado Acadmico : Maestro en Administracin
3.3. Ttulo Profesional
: Lic. Administracin
3.4. Direccin Laboral y/o domiciliaria: Av. Juan Pablo II S/N
Ciudad Universitaria Trujillo.

4. Tipo de investigacin
4.1.

De acuerdo al fin que persigue: Aplicada


Porque se utilizar metodologas y tcnicas aceptadas y probadas
que permitirn el desarrollo de la investigacin.

4.2.

De acuerdo a la tcnica de investigacin: Descriptiva


La investigacin es descriptiva porque se recolectarn datos y se
observarn los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural,
con el propsito de describir las variables en estudio.

5. Localidad e institucin donde se desarrollar el proyecto


5.1.

Localidad
- Distrito

: Paijn

5.2.

Provincia
: Ascope
Departamento : La Libertad

Institucin: Grifo Paijn S.R.L.


RUC:
20275532496
Direccin del Domicilio Fiscal:
Av. Panamericana N 1354- Paijn - La Libertad.

6. Duracin de la ejecucin del proyecto: 4 meses


7. Cronograma de trabajo
HORAS
SEMANALE

TOTAL
HORA

S
8

S
48

06/12/13

30

06/01/14

24

15

20

102

ETAPAS

FECHA
INICIO

FECHA
TERMINO

N
SEMANAS

7.1.

Recoleccin

23/09/13

01/11/13

de datos.
Anlisis

04/11/13

7.2.

09/12/13

interpretaci
7.3.

n de datos.
Elaboracin
del informe.
TOTAL

8. Recursos
8.1.
Personal
Investigadora
Asesor
8.2.

: Luz Elizabeth Ventura Torres


: ngela Rodrguez Armas

Bienes
De Consumo

Papel Bond A4 (80 gr. Atlas)

Lapicero (Pilot)
Corrector (Artesco)
Borrador (Artesco)
Juego de Reglas (Artesco)
Clips (Artesco)
Resaltador (Artesco)
Engrapador (Artesco)

Grapas (Artesco)
Folder Manila A4 (Gallo)
Sobre manila A4 (Gallo)
Memoria USB(Kingston 8 GB)

De Inversin
1 Laptop (Toshiba)
1 Impresora (Canon Mp 280)
8.3.

Servicios
Internet
Impresiones
Transporte
Fotocopias
Llamadas Telefnicas (telfono fijo y celular)
Espiralado
Escaneos
Refrigerio

8.4.

Local
Universidad Nacional de Trujillo Av. Juan Pablo II s/n
Urb. Covicorti MZ. P Lote 16 B

9. Presupuesto
Segn clasificador de Gastos del Presupuesto General de la Repblica RD
N 029-2012-EF/50.01, 2013

CODIGO

RECURSOS

2.3

BIENES Y SERVICIOS

2.3.15
2.3.15.12

Materiales y tiles de oficina.


Papelera en general, tiles y

CANTIDAD

COSTO

COSTO

UNITARIO

TOTAL

materiales de oficina:

2.3.21
2.3.21.22

Papel Bond A4 (80 gr. Atlas)


Lapicero (Pilot)
Lpiz (Artesco)
Corrector (Artesco)
Resaltador (Artesco)
Borrador (Artesco)
Juego de Reglas (Artesco)

Clips (Artesco)

Engrapador (Artesco)
Grapas (Artesco)

Folder Manila A4 (Gallo)


Sobre manila A4 (Gallo)
Memoria USB(Kingston 8 GB)

2 millar

S/. 24.00

S/. 48.00

3 unidades

S/.

2.00

S/.

6.00

2 unidad

S/.

1.00

S/.

2.00

1 unidad

S/

2.50

S/.

2.50

1 unidad

S/.

3.50

S/.

3.50

1 unidad

S/.

1.00

S/.

1.00

1 unidad

S/.

2.00

S/.

2.00

1 caja

S/.

2.00

S/.

2.00

1 unidad

S/.

6.50

S/.

6.50

1 caja

S/.

2.50

S/.

2.50

12 unidades

S/.

0.50

S/.

6.00

6 unidades

S/.

0.50

S/.

3.00

1 unidad

S/. 45.00

S/. 45.00

14 pasajes

S/.

15.00

S/. 210.00

16 pasajes

S/.

2.00

Viajes.
Pasajes y Gastos de Transporte:

Pasajes

2.3.21.2 99
Otros Gastos:

Movilidad Local

S/.

32.00

2.3.22

Servicios Bsicos,
Comunicaciones, Publicidad y
Difusin.

2.3.22.2
2.3.22.21
2.3.22.22
2.3.22.23
2.3.22.44

Servicios de telefona e internet:

Servicio de telefona fija


Servicio de telefona mvil
Servicio de internet

30 llamadas

S/. 0.20

S/.

6.00

100 llamadas

S/. 0.50

S/. 50.00

120 horas

S/. 1.00

S/.120.00

S/. 0.10

S/. 50.00

S/. 0.10

S/. 30.00

S/. 3.00

S/. 9.00

S/. 0.50

S/. 8.00

S/. 15.00

S/. 60.00

Servicios de impresiones,
encuadernacin y empastado:

500 hojas

Impresiones
Fotocopias
Espiralados
Escaneos
Empastado

300 hojas
3 unidad
16 hojas
4 libros

2.6.32

Adquisicin

de

Maquinarias,

Equipo y Mobiliario
2.6.32.1

Para oficina

2.6.32.11

Mquinas y Equipo

1 Laptop (Toshiba)
1 Impresora (Canon Mp
280)

1 unidad

S/. 1,800.00

S/. 1,800.00

1 unidad

S/.

S/.
160.00
S/. 2,665.00

TOTAL

160.00

Resumen:
CODIGO
2.3

PARTIDA
BIENES Y SERVICIOS

SUBTOTAL

2.3.15
2.3.15.12

Materiales y tiles de oficina.


Papelera en general, tiles y materiales de

2.3.21
2.3.21.22

oficina
Viajes.
Pasajes y Gastos de Transporte

2.3.21.2 99

Otros Gastos

2.3.22

Servicios Bsicos, Comunicaciones,

S/. 130.00
S/. 210.00
S/.

32.00

Publicidad y Difusin.
2.3.22.2
2.3.22.44

Servicios de telefona e internet.


Servicios de impresiones, encuadernacin y
empastado.

S/. 176.00
S/. 157.00

Adquisicin de Maquinarias, Equipo y

2.6.32

Mobiliario

2.6.32.1

Para oficina

2.6.32.11

Mquinas y Equipo

TOTAL

S/. 1,960.00

S/. 2,665.00

10. Financiamiento
10.1. Con Recursos Propios, a cargo del Bachiller quien realizar la
investigacin.

II.

PLAN DE INVESTIGACIN
1. Antecedentes y justificacin del problema
1.1.
Antecedentes
El desempeo de las organizaciones se deriva del xito de los individuos
para alcanzar los objetivos de la empresa, as como la obtencin de
retroalimentacin constante que lleva a un desarrollo efectivo en la
empresa a fin de sobrevivir. 1

Es por ello que en la actualidad las organizaciones enfrentan dificultades


en la administracin de recursos humanos, ya que por naturaleza las
personas somos diferentes y as como tambin nuestro comportamiento,
los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas
encomendadas,

nuestras

aspiraciones

expectativas,

nuestras

habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y


principios. El

integrar todas estas diferencias es difcil para las

empresas, ya que es necesario alinearlas sin perder su singularidad y


orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana
convivencia.
El clima laboral se ha caracterizado por ser una herramienta de trabajo
de investigacin interna acerca del comportamiento y del sentir de los
empleados de una empresa, ya sea grande o pequea. Este califica
mediante la opinin de los empleados, distintas variables como
satisfaccin, motivacin, liderazgo, relaciones, capacitacin, desarrollo,
entre otras, medidas por los responsables de llevarlo a cabo para
obtener resultados de gran importancia para las empresas.

Diagnstico Organizacional del Clima Laboral en la Empresa El Talismn.2004. . Recopilado el 24 de Setiembre de


2013 en http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/patino_j_mg/portada.htm.

En 1935, Hoppoch public un trabajo sobre clima laboral y su impacto


en la satisfaccin en el trabajo. El estudio que hizo se realiz en una
pequea poblacin de Estados Unidos, utilizando muestras que incluan
a la mayora de los adultos empleados en la poblacin. Sus resultados
enfatizaban los mltiples factores que afectaban a la satisfaccin en el
trabajo, incluyendo aspectos fisiolgicos (condiciones) y psicolgicos
(oportunidades de desarrollo, estatus y reconocimiento).
Se dice que a lo largo de los aos se han realizado miles de trabajos
enfocados a la delimitacin de factores que impactan la motivacin,
satisfaccin y la productividad, gracias a estas acciones, se pueden
determinar las variables que se van a utilizar para medir las
inconformidades que presentan los empleados de cualquier empresa;

como es el caso de la investigacin de Davidson (1979), quien afirma


despus de haber realizado un estudio a 209 empresas en Estados
Unidos, que la mayora de estas, llevan a cabo estudios sobre el tema
para trabajar en los siguientes factores:

Identificar reas fuertes y dbiles en la organizacin (17%).


Reforzar ms los mtodos de comunicacin inadecuada (14%).
Mejorar las relaciones entre gerencia y los empleados (14%).
Obtener retroalimentacin sobre polticas y procedimientos

(11%).
Saber la evaluacin que hacen los empleados de las condiciones
de trabajo (10%).

Posteriormente en 1977, Locke realiza una revisin que comprende


cerca de 3300 estudios e identifica una clara tendencia en la que:
a.
b.

El empleado satisfecho es un empleado ms productivo.


Los empleados que tienen ms influencia en las decisiones tienen

una actitud ms positiva.


c. El empleado est ms satisfecho si obtiene ms remuneraciones
econmicas, ms variedad en su trabajo, mayor autonoma y
participacin. 2
Por otro parte, Palomino Mariselli(2001) afirma que la calidad del
entorno laboral se ve determinada en la manera en la que el personal
desarrolla su actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos
suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar servicios a
una organizacin, las investigaciones hechas sobre clima laboral
durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos:

En primer lugar es importante mejorar el ambiente laboral para


lograr mejorar la productividad (largo plazo).

La administracin autocrtica no puede mantener progresos


significativos en los niveles de productividad porque el deterioro
en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de
ausentismos, tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la
lentitud, el desgano y la indiferencia que caracteriza a las
instituciones.

La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones


recientes es que la mayor parte de las personas considera que
disfruta de su entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con
el xito de la organizacin de una manera significativa. El simple
hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si
su labor no les permite influir en las decisiones que afectan. 3

Martnez de Velasco, Alberto; Nosnik, Abraham. Estudio del clima laboral en las organizaciones. 2002. Revista
Management Today en Espaol. Mxico. Ed. Comunicacin Profesional Impresa S. A. Pg. 15-30.

Es importante que las empresas comiencen a despertar un inters por


reconocer la importancia que implica el factor humano que labora para
ellos, principalmente, para poder alcanzar sus objetivos. Por tal motivo
es importante estar al tanto de las necesidades de los empleados, ya
que sus opiniones y su satisfaccin con la empresa, forman parte del
buen funcionamiento de los procesos internos y externos que se
reflejaran en los productos o el servicio. El anlisis de un ambiente
laboral permite a los directivos de una organizacin actuar ante los
conflictos internos y por lo tanto despertar inters en las necesidades del
empleado.
Adems los estudios de clima laboral ya han despertado cierto inters
por parte de los tericos, sin embargo, esta herramienta cada da va
perfeccionando para identificar factores que proporcionen alternativas
tanto para los trabajadores como para las empresas, por tal motivo es
importante saber lo que son las organizaciones y su funcionamiento para
conocerlas y trabajar en ellas.
Para la empresa GRIFO PAIJAN S.R.L., ubicada en la provincia de
Ascope, distrito de Paijn; una de sus principales prioridades adems
del buen servicio al cliente y la calidad de los productos que ofrecen, es
la integracin de sus empleados con el trabajo, es por eso que se ha

10

decidido hacer un estudio a fin de conocer los factores que afectan al


cumplimiento de dicha prioridad.

Clima laboral. Recopilado el 24 de Setiembre de 2013 en http://www.sht.com.ar/archivo/temas/clima.htm.

El clima laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo


de la empresa GRIFO PAIJAN S.R.L. y puede ser un factor de
distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por
lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los

comportamientos organizacionales,

permitiendo adems, introducir cambios planificados, en las conductas


de los miembros y en su satisfaccin.
Es necesario identificar el clima laboral en dicha empresa, a fin de
conocer la situacin de la organizacin, cmo se relacionan los
individuos y los grupos, y qu potencialidades pueden ser explotadas,
as como cules son las dificultades que enfrentan.

1.2.

Justificacin
El propsito fundamental de toda empresa es contar con los recursos
humanos idneos que garanticen un rendimiento eficiente en las
actividades a realizar dentro de ellas, por lo que se debe diagnosticar las
necesidades individuales, grupales y de estructuras organizacionales y
de puestos, con la finalidad de crear un ambiente laboral donde se
pueda lograr los objetivos principales de la organizacin.

11

La necesidad de identificar el clima laboral de la empresa GRIFO


PAIJAN S.R.L., tiene como objetivo ayudar a los miembros de la
organizacin a determinar los obstculos que estn limitando su
efectividad como grupo y a tomar medidas para mejorar la calidad de
sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el
xito de su tarea.
Es importante resaltar que un adecuado clima laboral, ayuda a que los
empleados formen parte de los objetivos de la organizacin,
colaborando a que sean logrados. Adems el empleado estar ms
satisfecho con su trabajo, lo que llevar a brindar un mejor servicio al
cliente generando un crecimiento para la empresa.
Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigacin abre nuevos
caminos para empresas que presentan situaciones similares a la que
aqu se plantea, sirviendo como marco de referencia para estas.
2. Problema
De qu manera el clima laboral mejora el compromiso organizacional
de los trabajadores de la empresa GRIFO PAIJAN S.R.L.?
3. Marco Terico
3.1.

LA ORGANIZACIN
El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran
porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma
enfoquen hacia sus tareas, claro est, que algunas veces nos
toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a
terminar a como de lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de
las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la organizacin.
Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es
necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la
explicacin de la organizacin a la cual pertenecen.
Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene
sobre los individuos que en ella trabajan consideramos de vital
importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus

12

relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el


terreno para el desarrollo del clima laboral.
Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan en
colaboracin y en conjunto dentro de unos lmites identificables para
alcanzar una meta u objetivo en comn. 4
Para poder funcionar, toda organizacin

necesita

de

recursos

financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el


elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por
personas.
Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo
guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta,
su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin
social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y
los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que
constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del
xito empresarial.
Pero para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio,
no slo debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los
debe usar con efectividad. La efectividad con que los empleados hagan
aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la
administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la
direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los
recursos humanos de la organizacin.5
4

HODGE, B. J.; ANTHONY, W. P.; GALES, L. M. 2003. Teora de la Organizacin: Un Enfoque Estratgico. (6ta ed.).
Madrid. Pearson Educacin S.A. Pg.11.
5

SHERMAN, Arthur W. Jr.; BOHLANDER, George W. 1994. Administracin de los Recursos Humanos. Ed. Iberoamrica.

Pg. 4.

Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e


instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o
stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima
motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible.6
La Administracin de Recursos Humanos tiene como objetivo principal
ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus objetivos,

13

mejorando el desempeo y las aportaciones del personal a la


organizacin, en el marco de una actividad tica y socialmente
responsable. Pero, su principal desafo es lograr el mejoramiento de las
organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, mejorando la
calidad del entorno, el bienestar de los empleados y conducindolas a
mejores niveles de productividad.
3.1.1. Clasificacin de las Organizaciones
3.1.1.1. Por su Aspecto Jurdico:

Empresa Individual:

Pertenecen a un solo

empresario y ste asume toda la responsabilidad


de su gestin con todo su patrimonio.

Sociedades Mercantiles: Conjuntos de personas


jurdicas que aceptan poner en comn sus valores,
bienes o servicios con fin de lucrativo; stas a su
vez pueden ser colectivas, comanditarias, de
responsabilidad limitada, annimas o cooperativas.

DAVIS, Keith; WERTHER, William B. 1995. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico. Ed. McGraw-Hill.

Pg.7.

3.1.1.2. Por su Carcter Econmico

Pblicas: Son aquellas donde el capital es


aportado exclusivamente por el estado u otros
entes pblicos.

Privadas:

Cuando

el

capital

es

aportado

exclusivamente por particulares, sin participacin


del Estado desde ningn aspecto.

Mixtas: Cuando el capital pertenece en un


porcentaje al Estado y en otro a entes privadas.

14

3.1.1.3. Por su Actividad Econmica

Industriales: La actividad primordial de este tipo


de empresas es la produccin de bienes mediante
la transformacin de la materia o extraccin de
materias primas. Las industrias, a su vez, se
clasifican en:

Extractivas:

Cuando

se

dedican

la

explotacin de recursos naturales, ya sean


renovables o no renovables. Ejemplos de este
tipo

de

empresas

son

las

pesqueras,

madereras, mineras, petroleras, etc.


Manufactureras:
Son
empresas

que

transforman la materia prima en productos

terminados, y pueden ser:


De consumo final: Producen bienes que
satisfacen de manera directa las necesidades
del consumidor. Por ejemplo: prendas de
vestir, muebles, alimentos, aparatos elctricos,

etc.
De produccin:

Estas

satisfacen

las

personas de uso de consumo final. Ejemplo:


maquinaria ligera, productos qumicos, etc.

Comerciales: Son intermediarias entre productor y


consumidor;

su

funcin

primordial

es

la

compra/venta de productos terminados. Pueden


clasificarse en:

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes

rasgos.
Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
Comisionistas: Venden de lo que no es suyo,
dan a consignacin.

15

Servicio: Son aquellas que brindan servicio a la


comunidad que a su vez se clasifican en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios
pblicos
(energa,

comunicaciones)
Servicios
privados

publicidad, contable, administrativo)


Educacin
Finanzas
Salud

(asesora,

agua,
ventas,

3.1.1.4. Por su finalidad

Lucrativas: Las cuales persiguen la obtencin de

un beneficio para sus socios.


No Lucrativas: Ests no persiguen el lucro, como,
por ejemplo, las fundaciones, las cajas de ahorro,
cuyos excedentes o ganancias estn destinados a
obras de carcter social.

3.1.2. Influencia de las organizaciones en los individuos que la


componen
Es de vital importancia delimitar qu estrategia define a la
organizacin, es decir, cul es su actividad, o a cul se quiere
dedicar y qu clase de organizacin quiere ser. Esto se logra a
travs de la definicin de su misin, sus metas y sus objetivos
alcanzables.
Las organizaciones, adems, poseen estructuras de autoridad, que
definen quin depende de quin, quin toma las decisiones y qu
facultades tienen las personas para tomar decisiones. Por lo tanto
esta estructura determina qu lugar ocupa un individuo cualquiera
en la organizacin, distribuye las responsabilidades, determina
quin es el lder formal y cules son las relaciones formales entre
los grupos. De esta manera, el conjunto de puestos en una

16

organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de


la carga de autoridad y responsabilidad que cada puesto tiene.
Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostn,
tienen firmeza y permanencia en el tiempo. Son el conjunto de
puestos que se relacionan entre s y se distribuyen segn
determinados criterios, como puede ser: pasar por las distintas
tareas, por la distribucin geogrfica o por el tipo de clientes que
se atiende. Entre los diseos organizacionales ms comunes se
encuentran: la estructura simple, caracterizada por un bajo grado
de departamentalizacin, grandes tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin, la ms
comn es la del pequeo empresario, la burocracia, cuya
estructura se caracteriza por tareas operativas altamente rutinarias
logradas a travs de la especializacin, normas y reglamentos muy
formalizados, estandarizacin del trabajo y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando; y la estructura matricial, la cual crea
lneas duales de autoridad, combinando la departamentalizacin
funcional y la de producto.7
No podemos percibir a simple vista la estructura completa de una
organizacin, es por ello que se utilizan los organigramas, que son
la representacin grfica de la estructura formal de la organizacin.
stos permiten percibir la totalidad de la estructura y conocer la
forma en que se divide el trabajo, las distintas funciones y cmo
discurre el poder.
Un condicionante externo a las personas, son los reglamentos
formales que establece la organizacin, es decir, reglas,
procedimientos, polticas y otros tipos de normas para regular la
conducta. Cuanto ms reglas formales establezca la organizacin
a sus empleados, tanto ms consistente y previsible ser la
conducta de los mismos.
Es de esencial importancia el marco laboral fsico impuesto a las
personas por elementos externos, que tiene repercusiones
importantes en el comportamiento de los mismas. Entre los

17

elementos influyentes podemos mencionar la distribucin fsica del


espacio laboral y la del equipo, la cantidad de iluminacin, entre
otras.

ROBBINS, Stephen P. 1999. Comportamiento Organizacional. Mxico. Ed. Prentice Hall. Cit; Pgs. 488, 489,490.

Una categora de anlisis de las organizaciones es el tamao, el


mismo se mide a travs del nmero de empleados que, en forma
permanente,

trabajan

en

la

empresa.

El

tamao

afecta

significativamente la estructura que la organizacin presenta. Con


esto nos estamos refiriendo a si se trata de una organizacin
grande, pequea o mediana.
Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene
una cultura implcita que define a los empleados las normas de las
conductas aceptables o inaceptables. Despus de pocos meses de
trabajo, los empleados saben cmo vestir, qu reglas se aplican
con rigidez, qu tipo de conductas cuestionables les causarn
problemas y cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para
conservar una buena posicin, los empleados tienen que aceptar
las normas de la cultura que domina la organizacin.
Todos

estos

condicionantes

organizacionales,

expuestos

anteriormente, crean tanto obstculos como facilidades para la


interactuacin de los individuos dentro de la organizacin. Por ello,
es inevitable considerar la influencia recproca existente entre el
trabajador y la organizacin en la que est inserto.
Para una organizacin es necesario conocer el impacto que los
individuos ejercen sobre la misma. Para poder comprender sta
influencia es necesario, como primera medida, saber que el
comportamiento

humano

dentro

de

las

organizaciones

es

impredecible porque combina necesidades y sistemas de valores


arraigados en las personas, por lo tanto, todo lo que se puede
hacer es aumentar nuestro conocimiento y comprensin sobre el

18

comportamiento de la gente en las organizaciones e incrementar


nuestra capacidad para elevar la calidad del trabajo y de las
relaciones humanas en el mismo.
Un trmino ampliamente utilizado para comprender la manera
como las personas actan dentro de las organizaciones es el
Comportamiento Organizacional, que es el campo de estudio que
investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre
el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito
de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia
de una organizacin.
3.2.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura Organizacional, se refiere a un sistema de significados
compartidos, una percepcin comn, mantenida entre los miembros de
una organizacin, y que la distingue de otras. Es decir, el conjunto de
suposiciones, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y de
actuar que comparten los miembros de la misma.

3.3.

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES


El conflicto puede ser un serio problema en cualquier organizacin,
puede provocar la disolucin de la misma o bien puede lesionar
verdaderamente su desempeo, as como llevar a la perdida de muchos
buenos empleados y al deterioro paulatino del clima laboral.
Podemos definirlo como un proceso que comienza cuando una parte
percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o est por
afectarla en forma negativa; en algo que la primera parte estima.
Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las
primeras residen en las circunstancias que envuelven a las partes. En el
mbito de la organizacin, estas causas son muy variadas, indefinicin
de funciones, presiones del superior o de los otros departamentos, etc.

19

Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de


personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las
preferencias personales son muy diversos, la incompatibilidad psquica
son una fuente frecuente de conflictos interpersonales. En todos se da la
confluencia de causas externas e internas en proporcin diferente en
cada caso.
3.3.1. Proceso del conflicto:
El proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la oposicin o
incompatibilidad

potencial,

conocimiento

personalizacin,

intenciones, comportamiento y resultados.

Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial


El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de
condiciones que crean las oportunidades para que surja el
conflicto. Se han condensado estas condiciones en tres
categoras: comunicacin, estructura y variables personales.
La comunicacin

puede

ser

una fuente de

conflicto.

Representa aquellas fuerzas en oposicin que surgen de


dificultades

semnticas,

mala

interpretacin

malos

entendidos, es decir ruidos en los canales de comunicacin.


Uno de los grandes mitos, en que la mayora de nosotros
creemos, es que la mala comunicacin es la razn principal de
conflicto.
Usamos el trmino estructura para incluir variables como
tamao,

el

grado

de

especializacin

asignado

las

actividades de los miembros del grupo, compatibilidad


miembro-meta, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y
el grado de dependencia entre los diversos grupos. En cuanto

20

al tamao por ejemplo mientras ms grande sea un grupo y


mayor la especializacin de sus actividades, mayor ser la
probabilidad de que estalle.
Tambin cuando los grupos dentro de un Organizacin tienen
fines diferentes, algunos de los cuales son opuestos, hay una
mayor oportunidad para el surgimiento del conflicto.
Cuando el estilo de liderazgo es cerrado incrementa el
potencial del conflicto. Demasiada dependencia en la
participacin

tambin

puede

estimularlo.

Algunas

investigaciones tienden a confirmar que la participacin y el


conflicto estn altamente correlacionados, al parecer, debido a
que la participacin alienta o estimula el surgimiento de
diferencias, provocando conflicto.
Las variables personales son los valores de cada persona y
las caractersticas de personalidad tienen que ver con la
idiosincrasia y con las diferencias individuales. Existen
evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad
(individuos autoritarios y dogmticos, individuos con baja
autoestima, etc.) pueden llevar a crear un conflicto.

Etapa II: Conocimiento y personalizacin


Como sealamos anteriormente, es necesario que el conflicto
sea percibido por las partes como tal, sin embargo, el hecho
de que el conflicto sea percibido, no significa que est
personalizado. Es a nivel de sentimiento cuando los individuos
se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Aqu, vemos, como
las emociones tienen un papel importante al modelar las
percepciones.

21

Esta etapa es importante porque es donde tienden a definirse


los temas de conflicto, este es el punto en el proceso en que
las partes deciden en qu consiste el conflicto. Aqu, tiene
importancia la definicin del conflicto porque suele delimitar el
conjunto de soluciones posibles.

Etapa III: Intenciones


Las

intenciones

intervienen

entre

las

percepciones

emociones de la gente y en su comportamiento abierto. Son


decisiones para actuar en una forma determinada frente a un
conflicto.
Muchos de los conflictos se agravan porque una parte incluye
atribuciones equivocadas a la otra. Suele haber una
contradiccin entre el comportamiento y las intenciones; ya
que el comportamiento no siempre refleja las intenciones de
una persona.
Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de
conflicto

ellas

son:

competitiva,

colaboradora,

evasiva,

complaciente y arregla con concesiones.

Etapa IV: Comportamiento


Este es el momento donde el conflicto se hace visible. Esta
etapa incluye las declaraciones, acciones y reacciones
llevadas a cabo por las partes en conflicto.
Estos comportamientos son intentos de poner en prctica las
intenciones de cada parte. Ello es un proceso dinmico de
interacciones.

22

Si un conflicto es disfuncional las partes pueden, para su


resolucin, usar distintas tcnicas que permiten que los
administradores controlen los niveles del conflicto, ejemplo:
solucin de problemas, metas sper ordinales, etc., y para la
estimulacin del conflicto, cuando ste es demasiado bajo y
necesita ser incrementado, se utiliza la comunicacin,
incorporacin de personas externas, entre otras.

Etapa V: Resultados
Los resultados pueden ser funcionales o disfuncionales:

Resultados funcionales: el conflicto es constructivo


cuando mejora la calidad de las decisiones; estimula la
creatividad e innovacin, alienta el inters y curiosidad
entre los miembros del grupo, proporciona el medio a
travs del cual se pueden discutir los problemas y
liberar

la

tensin

fomenta

un

ambiente

de

autoevaluacin y cambio.
No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de
situaciones conflictivas sino tambin indica que el
conflicto puede estar relacionado positivamente con la
productividad.
La diversidad cultural proporciona beneficios en las
organizaciones,

esta

heterogeneidad

entre

los

miembros de un grupo puede aumentar la creatividad,


impulsar la calidad de las decisiones y facilitar el
cambio al mejorar la flexibilidad de los miembros.

Resultados

disfuncionales:

una

oposicin

no

controlada fomenta el descontento, ayuda a disolver


los lazos comunes y con el tiempo lleva a la
destruccin del grupo, pudiendo reducir la efectividad
del mismo. stos son ejemplos de las consecuencias

23

destructivas del conflicto sobre el desempeo de una


organizacin.
Otras consecuencias

son

el

retraso

en

la

comunicacin, la reduccin en la cohesin del grupo y


la subordinacin de las metas del grupo a la prioridad
de lucha interna entre los miembros. Como caso
extremo el conflicto puede detener el funcionamiento
del grupo y ser una amenaza para su supervivencia.
Mientras menos rutinarias sean las tareas del grupo,
mayor es la probabilidad de que el conflicto interno sea
constructivo, es decir, funcional.
3.4.

CLIMA LABORAL
El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre
los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en
cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es
percibida la organizacin.
A partir de esta definicin podemos inferir que el concepto de percepcin
adquiere una importancia relevante, ya que el clima laboral est
determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los
atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen.8

BROW W. & MOBERG D. 1990. Teora de la Organizacin y la Administracin: enfoque integral. Mxico. Ed. Limusa.

24

Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el


cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a
fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que
seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para
lograr la comprensin de nuestro entorno.
La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus
anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas
preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a
diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de
liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez /
flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad
de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas
existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es
consultado por aspectos de su trabajo.
Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran
medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su
comportamiento. Es un concepto que describe las diferentes formas en
que la gente responde a su ambiente.
La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de
percibir, entonces la idea sera atacar la raz del problema detectando
primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego
sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y
su repercusin sobre el clima laboral.
Las actitudes de los empleados son muy importantes para las
organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye
tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa
contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de
rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de
los empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo
desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas

25

disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con


actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad
de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son
deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la
satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la
actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas
que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que
llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.
La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad
del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde
con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos
permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e
inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una
connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que
hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la
organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada
por los miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa
especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen
dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el
comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su
ambiente de trabajo.
Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de
la existencia de sub -climas que coexisten simultneamente. As, una
unidad de negocios dentro de una organizacin puede tener un clima
excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser
muy deficiente.
El clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las
empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los
objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo
ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.

26

El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por


su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de
ausentismo sino tambin en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en
consecuencia en bajas en la productividad. As, el personal se retira
psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir
exactamente con lo mnimo requerido.
Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable,
es la rotacin, entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario
de una persona de la organizacin, no como el cambio peridico de un
trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotacin en una
organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento,
seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del
mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre
oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin,
son restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo
actual.
Haremos mencin por ltimo, al estrs laboral, como una de las
consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que
exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms
inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor
tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en
la salud. El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el
entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus
recursos y pone en peligro su bienestar. 9 Es decir, que se produce una
discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la
persona para hacerles frente.

27

LAZARUS, Richard. 1986. Estrs y procesos cognitivos. Barcelona. Ed. Martnez Roca.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin


acerca

de

los

procesos

que

determinan

los

comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados,


tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la
estructura organizacional.
Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de
decisiones, etc), definen las caractersticas propias de una organizacin
e influirn, como expresamos anteriormente en la percepcin individual
del clima. La interaccin de estos factores traer como consecuencia la
determinacin de dos grandes tipos de clima organizacional y sus
variantes: 10
1) Clima de Tipo Autoritario
1.1.

Autoritarismo explotador: Se caracteriza porque la direccin


no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe
es de temor, la interaccin entre los superiores y los
empleados es casi nula y las decisiones son tomadas
nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que, de
forma exclusiva, determinan cules son las metas de la
organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente
en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y
desfavorable, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien
hecho.

28

10

BRUNET, Luc. 1992. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Mxico. Ed. Trillas.

1.2.

Autoritarismo Paternalista: Se caracteriza porque existe


confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los
castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para
los

empleados

los

supervisores

manejan

muchos

mecanismos de control. En ste tipo de clima, la direccin


juega con las necesidades sociales de los empleados, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente
estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son
tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una
relacin con sus empleados como la existente entre el padre y
el hijo, protegindolos pero no findose totalmente de su
conducta. Aqu tambin, el clima tiende hacer cerrado y
desfavorable.

Clima de Tipo Participativo


2.1. Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus empleados. Existe una interaccin fluida
entre ambas partes, se delegan las funciones y se da
principalmente una comunicacin de tipo descendente.
2.2. Participacin en grupo: Existe una plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones

29

persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin


dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El
punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre
supervisor y empleado se basan en la amistad y las
responsabilidades son compartidas.
Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del
Departamento de Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de
trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus prcticas
disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin
que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio
ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atencin.

3.4.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL


Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que,
por un lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por
ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el
trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de
reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la
empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la
promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios
sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la
Calidad de Vida Laboral.
Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos
subjetivos- perceptuales, como las actitudes de los empleados
hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse
con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el
grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las
relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los

30

empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos


relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de
las personas en la ejecucin de sus tareas.

A. Aspectos Subjetivos :
1. Liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organizacin humana, principalmente en las empresas y
en cada uno de sus departamentos. Su figura es
esencial para el anlisis del clima laboral, ya que
contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima
de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos,
una mayor productividad y una mayor motivacin y
satisfaccin en el trabajo.
La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental
de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a
un grupo de personas en una determinada direccin
orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos por medios no coercitivos.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida
en que satisfaga las necesidades de los empleados y
proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas
necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno
de los principales determinantes de la satisfaccin
laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera
general

un

jefe

comprensivo,

que

brinda

retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los

31

empleados y demuestra inters permitir una mayor


satisfaccin.

2. Participacin, Empowerment y Delegacin


Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad
a

los

empleados

para

que

realicen

actividades

especficas y de conferirles el sentimiento de que son


dueos de su propio trabajo.
Delegacin es una herramienta administrativa muy
utilizada aunque no siempre bien usada. Es la
asignacin de tareas que un jefe da a un empleado pero
estas tareas que se delegan son inherentes al jefe. As la
finalidad es que el que delega quede ms libre para
hacer

cosas ms especficas y concentrarse en

actividades ms importantes, mejorando la calidad de


decisin.
Se disponen de muchos instrumentos conductuales para
otorgar poder a los empleados. Uno de los ms
importantes se apoya en el uso de varios programas de
administracin

participativa,

que

conceden

los

empleados grados variables de propiedad percibida,


intervencin en diversos pasos del proceso de toma de
decisiones y la sensacin esencial de la capacidad de
elegir en su entorno de trabajo.
La

participacin,

es el

involucramiento mental

emocional de los individuos en situaciones grupales que


los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y
a

compartir

la

responsabilidad

sobre

ellas.

La

32

participacin

difiere

del

consentimiento,

quienes

consienten no contribuyen, nicamente aprueban.


Los empleados que participan se sienten por lo general
ms satisfechos con su trabajo y su supervisor y su
eficacia personal aumenta como consecuencia de la
autoridad otorgada. La participacin no es algo que se
deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe
responder a las necesidades de cada persona.
La prctica de la participacin, el empowerment y la
delegacin, trae aparejada beneficios tanto para la
organizacin, en el sentido de un mayor compromiso,
proceso ms eficiente en la toma de decisiones, mejores
comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras
impresionantes en el clima laboral, entre otras; y para el
empleado, un mayor sentido de pertenencia, realizacin
y autoestima, mayor contribucin de ideas e iniciativa al
trabajo, aumento de la satisfaccin, reduccin de
conflictos y tensiones y lo ms importante a tener en
cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos
sus potenciales internos, los cuales se transformarn en
una gran disposicin (cambio de actitud de tener que
hacer una cosa a querer hacerla), entusiasmo,
creatividad, dedicacin y motivacin hacia el logro de los
objetivos de la empresa.
3. Comunicacin
Las organizaciones necesitan medir peridicamente su
clima organizacional para saber como son percibidas por
su pblico interno, si su filosofa es comprendida y
compartida por su personal y qu problemas de
comunicacin enfrentan.
A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural
y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse

33

especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las


empresas no se cuente con elementos operativos
concretos para resolver problemas vinculados a la
comunicacin,

ni

se

observe

claramente

que

la

comunicacin dentro de la empresa es una herramienta


de gestin.
Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del
latn y quiere decir compartir con. Es la transferencia
de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores
(informacin) de una persona a otra. Su propsito es
que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo
previsto, por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la
transferencia de informacin como el entendimiento del
significado de la misma.
Podemos

afirmar,

que

la

comunicacin

es

muy

importante para manejar los conflictos y es uno de los


factores

clave

de

la

eficacia

el

desarrollo

organizacional. Difcilmente podremos motivar a nuestra


gente,

liderarlos,

hacerlos

participar

en

nuestras

decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos.


Creemos que en la medida en que mejoren las
comunicaciones, mejorar el clima organizacional y,
consecuentemente, la Calidad de Vida.

B. Aspectos Objetivos:
1. Higiene y Seguridad Laboral/ Condiciones Fsicas
del lugar de trabajo

34

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo.


Se interesan en que el mismo les permita el bienestar
personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un
ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del
lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la
satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos
fsicos peligrosos e incmodos tales como, la
suciedad,

el

entorno

polvoriento,

la

falta

de

ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso


y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios,
son aspectos que entre otros pueden producir
insatisfaccin, irritacin y frustracin.
Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser
ptimas, el puesto de trabajo deber tener una
dimensin suficiente y estar acondicionado de modo
tal que haya espacio suficiente para permitir los
movimientos de trabajo.
Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de
la integridad fsica y mental del trabajador en el
ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la
Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas
empleadas para prevenir accidentes, eliminar las
condiciones inseguras del ambiente e instruir o
convencer a las personas acerca de la necesidad de
implementacin de prcticas preventivas, debera ser
uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es
decir, la empresa debe tener conciencia de su
importancia y para esto, debe ser considerada como
un valor de la cultura organizacional.
2.

Enriquecimiento del puesto

35

El enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el


punto de vista personal de cada empleado, no todos
los

empleados

se

inclinarn

por

funciones

enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este


caso se da una relacin de contingencias en trminos
de diferentes necesidades de funciones, de modo
que algunos empleados pueden preferir la sencillez y
seguridad de funciones ms rutinarias.
Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido
de que la mayor motivacin pasa por un ascenso en
la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la
motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms
interesante para la persona. Aqu se trata de la
hiptesis de que importantes sectores de la poblacin
sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una
inversin importante de sus talentos y capacidades.
En esta perspectiva, el trabajo es considerado una
ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo
tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan
insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia,
desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:

Horizontal: tambin llamado ampliacin del


puesto, consiste en incrementar el nmero y la
variedad

de

las

tareas

que

un

individuo

desarrolla. Esto puede lograrse mediante la


rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de
un procedimiento o tecnologa (ms productos,
ms

clientes,

etc.).

Aqu

fundamentalmente a la diversidad.

se

apunta

36

Vertical: Consiste en involucrar a la persona en


la planificacin, preparacin o diseo de su tarea.
Esto implica participacin y mayor autonoma en
la toma de decisiones, incrementa la libertad,
independencia y responsabilidad del empleado y
proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta
ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo
los costos en supervisin y control y tomando
decisiones ms cerca de los problemas.

El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto


para el individuo, con respecto a su crecimiento,
autorrealizacin
organizacin,

satisfaccin

con

empleados

laboral;

para

la

intrnsecamente

motivados y con un mejor desempeo, menor


ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad,
permitindole un uso pleno de recursos humanos,
organizaciones ms eficaces, etc.

3. Remuneracin
Al hablar de compensaciones se incluyen los
siguientes
viticos,

trminos:
beneficios,

salarios,
incentivos,

jornales,
es

sueldos,

decir, todos

aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la


organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.
Segn

Keith

Davis,

la

compensacin

es

la

gratificacin que los empleados reciben a cambio de


su labor.
El pago constituye una medida cuantitativa del valor
relativo de un empleado. Para la mayor parte de los

37

empleados, el pago tiene una relacin directa no slo


con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y
reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del
trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de
una retribucin suficiente son un reflejo de lo que
espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y
comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres
sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es
ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y
sobre su modo total de vida que una parte de la tarea
que realiza.
El

pago

es

Administracin

un
de

elemento

importante

Recursos

para

Humanos

la

porque

proporciona a los empleados una recompensa


tangible por sus servicios, as como una fuente de
reconocimiento

sustento.

Si

se

administra

adecuadamente, la compensacin de los empleados


puede ser una herramienta efectiva en la mejora del
desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin, lo
que a su vez contribuye a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Por el contrario, la falta de satisfaccin con la
compensacin

obtenida

puede

afectar

la

productividad de la organizacin, poner en evidencia


un deterioro en el clima laboral, disminuir el
desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras
formas de protesta pasiva tales como quejas,
descontento y falta de satisfaccin con el puesto.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin
con la compensacin obtenida y la capacidad
competitiva de la empresa constituye en gran medida
uno de los objetivos del Departamento de Recursos

38

Humanos. Podra decirse que lo ms importante para


la empresa es que sepa contemplar las recompensas
con las que dispone y saber adems qu cosas
valora el empleado.

3.5.

COMPROMISO ORGANIZACIONAL
El gran reto actual de la direccin, radica en crear herramientas tiles
mediantes las cuales el personal pueda llegar a comprometerse con los
objetivos organizacionales e integrarse a la empresa, para obtener
ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo. El Compromiso
Organizacional pueda ser uno de los mecanismos que tiene la direccin
de Recursos Humanos para analizar la identificacin con los objetivos
organizacionales, la lealtad y vinculacin de los empleados con su lugar
de

trabajo.

Las

consecuencias

de

la

falta

de

Compromiso

Organizacional afectan especialmente a la intencin de buscar otro


trabajo y el ausentismo. As, si se consigue que los empleados estn
muy identificados e implicados con la organizacin en la que trabajan,
mayores sern las posibilidades de que pertenezcan en la misma y el
cumplimiento de sus proyecciones estratgicas.
A continuacin

presentamos una serie de definiciones que algunos

autores han otorgado al compromiso organizacional.

3.5.1. Definiciones:

Allport(1943) lo que define como el grado en que el empleado


participa en su trabajo teniendo en cuenta necesidades,
prestigio, auto-respeto, autonoma y autoimagen.

39

Lodahl y Keiner(1965), define el compromiso con el grado en


que el desempeo del trabajo de una persona afecta a su
autoestima.

Porter, Steers, Mowday y Boulain(1974), consideran el


compromiso organizacional cmo la creencia en las metas y
valores de la organizacin aceptndolas, teniendo voluntad de
ejercer

un

esfuerzo

considerable

en

beneficio

de

la

organizacin y, en definitiva, desear seguir siendo miembro de


la misma.

Mathieu y Zajac(1990) , indican que las diferentes medidas y


definiciones del trmino tienen en comn el considerar que es
un vnculo o lazo del individuo con la organizacin.

Para Daz y Montalbn (2004), sera la identificacin


psicolgica de una persona con la organizacin en la que
trabaja.

Ramn Rivera, julio 2009: El compromiso es una profunda y


amplia conexin que las personas tienen hacia la organizacin
que resulta en un deseo genuino de ir sobre las expectativas
que la compaa tiene de cada empleado. Esto ayuda a la
compaa a alcanzar metas y ser exitosa.

Sin duda el concepto para Meyer y Aller (1991), es de gran apoyo


ya que se sustenta que el compromiso laboral est constituido
por tres componentes separables, y cada uno de ellos refleja un
estado psicolgico nico y subyacente. Este es uno de los

40

modelos multidimensionales ms populares. Para estos autores,


el compromiso se divide en tres componentes diferenciados:

1. Compromiso afectivo, es decir la adhesin emocional del


empleado hacia la empresa, adquirida como consecuencia
de la satisfaccin por parte de la organizacin de las
necesidades y expectativas que el trabajador siente.
Conceptualmente puede ser caracterizado por al menos tres
factores: una fuerte conviccin y aceptacin de los objetivos
y valores de la organizacin, la disposicin a ejercer un
esfuerzo considerable en beneficio de la organizacin, el
fuerte

deseo

de

permanecer

como

miembro

de

la

organizacin.
2. Compromiso de continuacin, como consecuencia de la
inversin de tiempo y esfuerzo que la persona tiene por su
permanencia en la empresa y que perdera si abandona el
trabajo.
3. Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que se
siente el trabajador que debe responder de manera recproca
hacia la empresa como consecuencia de los beneficios
obtenidos (trato personalizado, mejoras laborales, etc.)

El aspecto comn d estos componentes es el nexo entre el


empleado y la organizacin influye sobre la productividad, sin
embargo, difieren en la naturaleza de este nexo.

41

As

los

empleados

con

un

fuerte

compromiso

afectivo

permanecen porque as lo quieren, aquellos con un fuerte


compromiso normativo permanecen porque sienten que eso es lo
que deben hacer.
El acercamiento ms frecuente al concepto de compromiso
organizacional se ha hecho la perspectiva de la vinculacin
afectiva o emocional a la organizacin.
As entendido, el concepto de compromiso laboral ha cobrado
importancia en las organizaciones, entre otras razones, debido al
inters por entender qu retiene a los trabajadores en la
organizacin. Igualmente, se han realizado estudios que asocian
el compromiso laboral como predictor del desempeo; as mismo,
lo relacionan con bajo ausentismo y altos resultados financieros.

3.5.2. Componentes del compromiso:


El trmino general de Compromiso Organizacional aglutina
diferentes aspectos relacionados con el apego afectivo a la
organizacin, con los costes percibidos por el trabajador
asociados a dejar la organizacin y con la obligacin de
permanecer en la misma. As surgen tres componentes del
compromiso:
A. Identificacin
Aceptacin de las metas organizacionales, tener las mismas
creencias, propsitos, ideas, objetivos que los de la
empresa.
B. Membresa

42

Deseo de permanecer como miembro, sentimiento de


pertenencia hacia la organizacin.
C. Lealtad
Cumplimiento y respeto hacia la organizacin mediante
acciones dirigidas a defenderla.
Entre las muchas conclusiones que cabe obtener de los estudios
realizados para conocer el papel que juega el Compromiso
Organizacional, y saber cmo promover este vnculo de los
trabajadores con la organizacin a la pertenecen, no cabe duda
que tienen extraordinario inters prctico primero: las personas
tienden a devolver a la organizacin el soporte que reciben en
forma de compromiso afectivo, y segundo: el origen de esta
deseable situacin radica en la habilidad de quienes dirigen para
crear experiencias laborales positivas.
En la actualidad, y cada vez ms en el futuro, el compromiso de
las personas con la organizacin constituir un activo importante
para esta. Aun cuando todava no se acostumbra especificar este
rubro directamente en los estados financieros. Por otro lado el
tema Compromiso ha sido investigado profundamente en los
pases desarrollados. La pesquisa cientfica al respecto en las
naciones subdesarrolladas es muy magra.
Por ello, es importante para las organizaciones conocer no slo
el tipo sino tambin el grado de compromiso de sus miembros.
Una

de las consecuencias es intentar elevarlo, por razones

expresadas; pero los medios para lograrlo, con conformidad con


las explicaciones precedentes, son diferentes, de acuerdo con el
tipo de compromiso que se desee alcanzar.

43

4. Hiptesis
Los aspectos subjetivos y objetivos del clima laboral influyen mejorando el
compromiso organizacional de los trabajadores de la empresa GRIFO PAIJAN
S.R.L.

5. Variables
5.1.
Variable Independiente: El Clima Laboral.
5.2.
Variable Dependiente: El Compromiso Organizacional.
6. Objetivos
6.1.
Objetivo general
Identificar el clima laboral de la empresa GRIFO PAIJAN S.R.L.,
con el fin de proponer alternativas de desarrollo, para mejorar el
compromiso organizacional de los trabajadores de la empresa
GRIFO PAIJAN S.R.L.
6.2.

Objetivos especficos
Analizar y determinar el clima laboral de la empresa GRIFO PAIJAN
S.R.L., para conocer las relaciones entre los trabajadores que

laboran dentro de ella.


Identificar los aspectos subjetivos y objetivos del clima laboral de la

empresa.
Proponer alternativas para mejorar el clima laboral, con la finalidad
de mejorar el compromiso organizacional de los trabajadores de la
empresa.

7. Diseo de contrastacin
7.1.
Material de estudio
7.1.1. Poblacin
La poblacin de estudio estar conformada por todo el personal
(13 trabajadores) que labora en la empresa GRIFO PAIJAN
S.R.L..
7.1.2. Muestra

44

La muestra es igual a la poblacin, constituida por los 13


trabajadores de la empresa GRIFO PAIJAN S.R.L..
7.2.

Diseo
Se trata de una investigacin de tipo descriptiva- transversal, la cual se
grficamente se representa de la siguiente manera:

Donde:
X = VARIABLE INDEPENDIENTE: El Clima Laboral.
Y = VARIABLE DEPENDIENTE: El Compromiso Organizacional.

7.3.

Mtodos y Tcnicas
7.3.1. Mtodos
Mtodo
inductivo-deductivo:

Mediante

este

mtodo

conoceremos la realidad de la empresa GRIFO PAIJAN


S.R.L., partiendo de lo general a lo particular.

Mtodo hipottico-deductivo: Referido a las conclusiones,


recomendaciones y/o apreciaciones obtenidas al culminar la
presente investigacin.

Mtodo de anlisis-sntesis: Nos permite hacer crticas


respectivas

analizando

la

informacin

recopilada

para

establecer finalmente los resultados.

7.3.2. Tcnicas
7.3.2.1. Cuantitativas
a) Encuesta
Se disear una encuesta, la cual se elaborar
segn las necesidades de informacin que se

45

requiere; la misma que se aplicar al universo


muestral.
7.3.3. Operacionalizacin de las variables

VARIABLE

DIMENSIN

INDICADOR

Percepcin
comportamiento

PREGUNTAS

del Su jefe prefiere atene


del reglas claramente estable

jefe.

Liderazgo

confianza

superiores

LABORAL

Se siente Ud. libre de


sus problemas de trabaj
entre superiores?

Percepcin del Nivel


de

CLIMA

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

subordinados.

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

46

Percepcin del nivel


de confianza otorgado
(Participacin).

Percepcin
autonoma

Participacin,

de

la

otorgada

(Empowerment).

Empowerment y
Delegacin

Nivel de centralizacin
(Delegacin).

Fluidez de la
comunicacin.

Sus opiniones son con


por los miembros que c
la empresa?
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

Tienes suficiente autor


hacer las cosas de las cu
responsable?
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

La mayor parte de las d


son tomadas por los sup
se distribuyen como dire
instrucciones especficas
Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

La comunicacin que s
la empresa es eficiente,
un buen ambiente y prod
en el trabajo?

Si
No

Por qu?
Tiene

Ud.

acceso

47

informacin
necesaria
cumplir con su trabajo?

Comunicacin

Percepcin del tipo de


relaciones
interpersonales que
existe en la empresa.

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

Cmo calificara las r


personales en su trabajo

Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo

Considera Ud. que la


seguridad que existe de
empresa es adecuada?

Percepcin
condiciones

de

las

fsicas

del lugar de trabajo.

Higiene y Seguridad
Laboral

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

En la empresa se dispo
tecnologa necesaria par
su trabajo?

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

48

Nivel de capacitacin.

Se recibe preparacin
para realizar el trabajo?

Enriquecimiento del
puesto

Oportunidades de

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

La empresa se preo
brindar
oportunidade
desarrollo
laboral
trabajadores?

ascenso.

Remuneracin

Percepcin de la
remuneracin.

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

Considera
Ud.
q
remuneracin que pe
atractiva en comparaci
de otras empresas de
rubro?

Si
No

Por qu?

49

Compromiso con la
empresa

Se siente comprometid
xito de la empresa y se
con ella?

Si
No

Identificacin con la
empresa

Percepcin del

Por qu?

compromiso de sus
compaeros de
trabajo con la
COMPROMISO

empresa.

Sus
compaeros
comprometidos y dedica
un trabajo de calidad?

ORGANIZACIONAL

Pertenencia hacia la
empresa.

Membresa

Siempre
Casi Siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

Qu
cargo
de
actualmente en la empre
____________________
____________________

Durante el tiempo q
trabajando en esta
siempre ha desempe
mismo cargo?

50

Si
No

Si su respuesta es N
cargo desempeaba ante
____________________
____________________

Antigedad dentro de
la empresa.

Lealtad

Cunto tiempo lleva t


en esta empresa?

0-1 ao
2-4 aos
5-7 aos
8-10 aos
Ms de 11 aos

51

8. Referencias de Investigacin
8.1.

Referencias Bibliogrficas

BRUNET, Luc. 1992. El Clima de Trabajo en las Organizaciones.


Mxico. Ed. Trillas.

BROW W. & MOBERG D. 1990. Teora de la Organizacin y la


Administracin: enfoque integral. Mxico. Ed. Limusa.

CHIAVENATO, Idalberto. 2009. Comportamiento Organizacional:


La dinmica del xito de las organizaciones (2da ed.). Mxico.
Interamericana Editores.

DAVIS, Keith & NEWSTROM, John W. 1999. Comportamiento


Humano en el trabajo. Mxico. Ed. McGraw-Hill.

DAVIS, Keith & WERTHER, William B. 1995. Administracin de


Personal y Recursos Humanos. Mxico. Ed. McGraw-Hill.

GRANELL H. 1997. xito Gerencial y Cultura. Caracas. Ed.


IESA.

HODGE, B. J.; ANTHONY, W. P.; GALES, L. M. 2003. Teora de


la Organizacin: Un Enfoque Estratgico. (6ta ed.). Madrid.
Pearson Educacin S.A.

LAZARUS, Richard. 1986.

Estrs y procesos cognitivos.

Barcelona. Ed. Martnez Roca.

ROBBINS, Stephen P. 1999. Comportamiento Organizacional.


Mxico. Ed. Prentice Hall.

SHERMAN, Arthur W. Jr.; BOHLANDER, George W. 1994.


Administracin de los Recursos Humanos. Ed. Iberoamrica.

MARTNEZ DE VELASCO, Alberto; NOSNIK, Abraham. Estudio


del

clima

laboral

en

las

organizaciones.

2002.

Revista

52

Management Today en Espaol. Mxico. Ed. Comunicacin


Profesional Impresa S. A. Pgs. 15-30.
8.2.

Referencias de la Web
Antecedentes Histricos del Clima laboral. Recopilado el 23 de
Setiembre

de

2013

en

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/mercado_r_
am/capitulo1.pdf.

Clima Laboral. Recopilado el 23 de

Setiembre

de 2013 en

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/clima.htm

Clima laboral en las organizaciones. Recopilado el 24 de


Setiembre

de

2013

en

http://www.monografias.com/trabajos71/clima-laboralorganizaciones/clima-laboral-organizaciones.shtml.

Clima laboral. Recopilado el 24 de

Setiembre

de 2013 en

http://www.slideshare.net/elena.rodriguez/el-clima-laboral.

Compromiso Organizacional. Recopilado el 25 de Setiembre de


2013

en

http://www.eumed.net/libros-

gratis/2012a/1158/compromiso_organizacional.html.

Compromiso Organizacional. Recopilado el 24 de Setiembre de


2013 en http://es.wikipedia.org/wiki /Compromiso_organizacional.

Diagnstico Organizacional del Clima Laboral en la Empresa El


Talismn.2004. . Recopilado el 24 de Setiembre de 2013 en
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/patino_j_m
g/portada.htm.

Empresa, historia y definicin; La aparicin de la empresa,


Empowerment. Recopilado el 23 de Setiembre de 2013 en
http://www.elprisma.com.

8.3.

Referencias de Tesis
Camilo Alayo, Juan Segundo(2012)

53

Tesis:

Diagnstico

del

Clima

Laboral

de

la

empresa

Representaciones Laredo S.A.C. en bsqueda del ptimo


rendimiento de su recurso humano

ANEXOS

54

ENCUESTA
A continuacin se presentan los siguientes enunciados los cuales ayudarn a considerar
algunos aspectos del clima laboral y el compromiso en el trabajo. La informacin que se
obtenga se utilizar solo con fines de investigacin acadmica. Piense en la organizacin
en la que est laborando GRIFO PAIJN S.R.L.. Lea cada enunciado, marque en el
recuadro y llene los espacios en blanco segn corresponda a sus percepciones.
DATOS DE CONTROL:

EDAD: ____________

SEXO:

Femenino

Masculino

1. Su jefe prefiere atenerse a las reglas claramente establecidas?


A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

2. Se siente Ud. libre de comentar sus problemas de trabajo con sus superiores?
A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

3. Tienes suficiente autoridad para hacer las cosas de las cuales eres responsable?
A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

55

4. La mayor parte de las decisiones son tomadas por los superiores y se distribuyen
como directrices e instrucciones especficas?
A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

5. Sus opiniones son consideradas por los miembros que conforman la empresa?
A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

6. La comunicacin que se tiene en la empresa es eficiente, brindando un buen


ambiente y productividad en el trabajo?
A. Si

B. No

Por qu?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Tiene Ud. acceso a la informacin necesaria para cumplir con su trabajo?
A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

8. Cmo calificara las relaciones personales en su trabajo?


A.
B.
C.
D.

Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo

9. Considera Ud. que la higiene y seguridad que existe dentro de la empresa es


adecuada?
A.
B.
C.
D.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces

56

E.

Nunca

10. En la empresa se dispone con la tecnologa necesaria para facilitar su trabajo?


A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

11. Se recibe preparacin necesaria para realizar el trabajo?


A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

12. La empresa se preocupa en brindar oportunidades de desarrollo laboral a sus


trabajadores?
A.
B.
C.
D.
E.

Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

13. Considera Ud. que la remuneracin que percibe es atractiva en comparacin con
la de otras empresas del mismo rubro?
A. Si

B. No

Por qu?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
14. Se siente comprometido con el xito de la empresa y se identifica con ella?
A. Si

B. No

Por qu?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
15. Sus compaeros estn comprometidos y dedicados hacer un trabajo de calidad?
A.

Siempre

57

B.
C.
D.
E.

Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca

16. Qu cargo desempea actualmente en la empresa?


__________________________________________________________________
17. Durante el tiempo que lleva trabajando en esta empresa siempre ha
desempeado el mismo cargo?
A. Si

B. No

Si su respuesta es Si, pase a la pregunta 19. De lo contrario siga con el orden del
cuestionario.
18. Qu cargo desempeaba antes?
__________________________________________________________________
19. Cunto tiempo lleva trabajando en esta empresa?
A.
B.
C.
D.
E.

0-1 ao
2-4 aos
5-7 aos
8-10 aos
Ms de 11 aos

Gracias por su tiempo

ESCALAS:
S: Siempre.
CS: Casi siempre.
PV: Pocas veces.