Monografía de Planeamiento Estratégico

PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
Curso:
Proceso administrativo
Integrantes de grupo:
Aiquipa Roman, Jhosselin
Camarena Zenteno, Johan
Gonzales ortega, Daniel
Requejo Snchez
Profesor:
Jos Vsquez Collado
Aula:
203 Turno Tarde
2014
Contenido
INTRODUCCIN:............................................................................................. 2
PLANEACIN ESTRATGICA............................................................................ 4
La empresa................................................................................................. 4
Caractersticas de la organizacin:.............................................................4
Niveles de organizacin de las empresas:..................................................5
Nociones para definir la planeacin estratgica.........................................8
Plan:......................................................................................................... 8
Caractersticas de plan:........................................................................... 8
Caractersticas de estrategia:.....................................................................9
Caractersticas de la planeacin estratgica.............................................11
Funciones de la planeacin estratgica...................................................11
Diferencias................................................................................................ 12
Niveles de la empresa............................................................................... 12
Proceso de la planeacin estratgica.......................................................12
1) fase filosfica..................................................................................... 13
2) fase analtica..................................................................................... 21
3) Fase operativa................................................................................... 33
Los objetivos de una empresa...................................................................34
Caractersticas de los objetivos..............................................................35
Tipos de objetivos.................................................................................. 36
Recomendaciones sobre el uso de objetivos..........................................38
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS..............................39
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:...................40
DETERMINACION DE OBJETIVOS................................................................41
Caractersticas estructurales de los objetivos:.......................................42
Caractersticas comportamentales son:.................................................42
1.
Criterios para la seleccin de objetivos..................................................42
2.
Jerarqua de objetivos.........................................................................43
CICLO DE LA APO................................................................................... 45
EVALUACION CRTICA DE LA APO...........................................................46
CONCLUSIONES:........................................................................................... 50
Planeacin estratgica
pg. 1
INTRODUCCIN:
La planeacin estrategia es un concepto que posee diferentes
significados esto dependiendo del autor que escojamos pero, todos
concurren hacia un mismo punto. Sin embargo, esto no quita la importancia
que posee ya que mediante ello podemos avizorar el futuro por medio de las
estrategias o proyecciones que realicen las empresas o corporaciones.
El proceso de planeacin estratgica implica tres fases, la primera la
filosfica, la fase analtica y la fase operativa. Trataremos el tema de la
planeacin como aquella funcin que nos orienta o gua en el camino que
debemos seguir para el futuro. Este es una funcin que corresponde al
proceso administrativo.
A la planeacin que se realiza en el nivel
institucional se le denomina planeacin estratgica. Esta es muy importante
porque quienes la elaboran, los dirigentes, gerentes generales, etc., en el
nivel institucional, deben tomar en cuenta a toda la organizacin en
conjunto. Adems, este tipo de planeacin tiene que lidiar con la
incertidumbre del ambiente externo e interno. Esta funcin es importante
porque permite estar alerta ante algn cambio, enfrentar esos cambios y
saber aprovechar las claves de xito, los cuales son factores muy
importantes para el xito o fracaso de una organizacin. Ms nos solo se
trata de aprovechar o escoger las mejores claves de xito, sino tambin el
de saber qu estrategia se debe aplicar para dominar el mercado o un sector
(nicho) del mercado. Todo esto incluye saber aprovechar al mximo los
recursos que posee la empresa, la capacidad y el potencial de su personal,
su filosofa y su concepto de cultura organizacional, pues es determinante
para que la empresa pueda ser prospera y adaptable al mundo cambiante
de hoy.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que
esto
implica
que
cantidad
de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores
o
niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la
aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es
fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder
lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y

pg. 2
cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya

que esta representa las funciones operativas que se va a ejecutar en
el mercado y va a suministrar a los consumidores.
Para finalizar podemos decir que la determinacin de los objetivos sirve de
reflexin para que la empresa precise sus intenciones generales, as como
para que clarifique las metas que se quieren alcanzar. Adems sirven de
elemento de comunicacin para los que lo integran, as tambin como
elemento de gua para el personal y punto de comparacin para determinar
su nivel de rendimiento alcanzado.
pg. 3
PLANEACIN ESTRATGICA
Para poder entender el significado de planeacin estratgica es necesario
aclarar ciertos conceptos tales como:
La empresa
Se puede considerar que una definicin de uso comn en crculos
comerciales es la siguiente: Una empresa es un sistema con su entorno
materializa una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y
deseos de clientes, a travs de una actividad comercial". Requiere de una
razn de ser, una misin, una estrategia, objetivos, tcticas y polticas de
actuacin. Se necesita de una visin previa, y de una formulacin y desarrollo
estratgico de la empresa.
De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital,
administracin y trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.
Otra definicin -con un sentido ms acadmico y de uso general entre
socilogos- es: Grupo social en el que a travs de la administracin de sus
recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a
la satisfaccin de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades
humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.
Es indudable que el mundo actual es una sociedad de organizaciones Ya
que el transcurrir de la vida de las personas, la educacin la diversin, el
trabajo, la salud, la vivienda, el vestuario, la alimentacin, etc. Est
determinado por las acciones realizadas en y por las organizaciones.
Caractersticas de la organizacin:
Innovadoras
Persiguen la eficiencia y la eficacia
Personas jurdicas
Aplican la Divisin del trabajo
Perduran en el tiempo
Sistemas sociales
Dinmicas
Complejas
No existen dos organizaciones iguales
No funcionan de manera improvisada
Obtener rentabilidad
Generar puestos de trabajo
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Contexto
internacional
Sistema
sociocultural
hhh
Sociedad
Sistema
econmico
Gerencia
Administraci
n sosssssoce
Sistema
poltico
Sistema
jurdico -legal
Organizacione
s
Tecnologa
Medio
ambiente
Niveles de organizacin de las empresas:

En las empresas pueden distinguirse tres partes o niveles jerrquicos, el
nivel institucional, el nivel mediador o gerencial ms conocido como el nieve
intermedio y el nivel tcnico u operacional
pg. 5
Nivel institucional
Nivel intermedio
Nivel operativo
a) nivel institucional:
Es un nivel estratgico corresponde a lo elevado de la empresa y est
compuesto de los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos.
En l se hallan el presidente y los directores responsables de los asuntos
globales de la empresa, incluidos todos aquellos que proporcionan apoyo
directo al personal de la cpula (secretarias, asistentes, etc.).
En algunas empresas el nivel institucional es el ms elevado e incluye a las
personas y los rganos que definen los objetivos empresariales y las
estrategias globales necesarias para alcanzarlos de manera adecuada
El nivel estratgico traza o busca trazar maniobras empresariales necesarias
para neutralizar las amenazas y las coacciones del ambiente que introducen
inseguridad, enfrentar contingencias necesarias que generen incertidumbre y
aprovechar las situaciones favorables que brindan oportunidades en el
ambiente
En este nivel se define los objetivos y las estrategias de la empresa y se
toma las principales decisiones enfrenta el vasto y cambiante medio externo
Adems de estar orientado hacia la realidad externa que la empresa debe
atender
Este nivel se caracteriza por que mantiene contacto e interacta con las
fuerzas ambientales y enfrenta la incertidumbre porque n tiene poder ni control
alguno sobre los eventos externos y mucho menos capacidad de prever con
razonable precisin eventos futuros.
Aqu se lleva a cabo el tipo de planeacin estratgica (tema al cual se
har mayor nfasis por ser el que nos corresponde abordar)
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b) nivel intermedio_
Tambin se le denomina nivel mediador o gerencial, se encarga de la
articulacin de dos niveles situados en la cima y en la base de la organizacin
empresarial; en otras palabras se trata de la lnea del medio campo
Se encarga de elegir y captar los recursos necesarios, as como de distribuir
y colocar los productos de la empresa en diversos segmentos del mercado
El nivel intermedio est compuesto de la administracin media d la empresa
es decir de las persona u rganos que trasforman las estrategias elaboradas
para alcanzar objetivos en plan de accin; pues el nivel operacional est ligado
al institucional por medio de una cadena de administradores de lnea media con
autoridad formal
Este nivel administra el nivel operacional y se encarga de la toma de
decisiones relacionadas con el dimensionamiento y la distribucin de los
recursos necesarios para ejecutar las actividades de la empresa en los niveles
departamentales.
Aqu se lleva a cabo el tipo de planeacin tctica
c) Nivel operacional _
Tambin denominado nivel tcnico o ncleo tcnico est localizado en las
reas inferiores de la empresa y se relaciona con los problemas asociados a la
ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa
Se orienta casi exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la
naturaleza de la tarea rea que debe cumplirse incluye el trabajo bsico
relacionado directamente con la fabricacin de productos de prestacin de
servicios de una empresa
El nivel operacional est compuesta por reas encargadas de programar y
ejecutar las tareas y operaciones bsicas; en l se encuentran las mquinas y
los equipos, las instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas, los
mostradores de atencin, etc. Cuyo funcionamiento debe cumplir determinadas
rutinas y procedimientos programados con la regularidad y continuidad que
aseguren la utilizacin plena de los recursos disponibles y la mxima eficiencia
de las operaciones.
No obstante existen dos aspectos que debemos de tener en cuenta:
El nivel operacional no corresponde solo al rea de produccin delos

bienes ofrecidos en la empresa ya que no solo se limita al rea fabril
sino que en este nivel se programan y se ejecutan de manera rutinaria
las tareas y operaciones productivas, financieras, mercadolgicas,
informativas.
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Cabe resaltar que el nivel operacional no corresponde solo a los niveles

ms bajos de la jerarqua organizacional
Aqu se lleva a cabo el tipo de planeamiento operacional
Nociones para definir la planeacin estratgica

Plan:
La palabra plan proviene del latn y significa espacio que ocupa la base de un
edificio
Despus pas a equivaler esquema bsico de diseo de cimientos y base
de un edificio es decir lo que hoy se conoce como plano. Era el resultado
esperado y deseado de una obra por construirse. Ms tarde el plan es definido
como escrito en que se apuntan las grandes lneas de una cosa
Caractersticas de plan:
o Reflexin previa y concomitante con la accin para orientarla en el
sentido pretendido.
o Enfoque racional de decisiones que se fundamenta en la seleccin y
definicin de objetivos y cursos de accin.
o Reduccin del azar y la incertidumbre que genera a su mnima
expresin.
o Anticipacin de decisiones y acciones presentes orientadas a
actividades y resultados futuros.
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o Seleccin de opciones y provisin y ordenamiento de medios para

o alcanzar un futuro elegido.
o Previsin y promocin de acciones para la construccin de futuros
deseados.
o Previsin de la sucesin temporal de objetivos y estructuracin de la
accin.
o Establecimiento de hiptesis de las acciones que se debern hacer para
conquistar el futuro deseado.
o Intencin de modificar voluntariamente los acontecimientos. Hacer que
las cosas cambien intencionalmente, decidiendo cmo se desea que sea
ese cambio.
o Apuesta, es decir, decisin de asumir riesgos para alcanzar los fines
deseados.
El trmino Estrategia en su raz etimolgica, designa originalmente el
nombre del puesto del titular del ejrcito, el lugar de mayor jerarqua. Con el
correr del tiempo, el alcance del concepto se extendi hasta incorporar a su
significado atributos de tipo
Psicolgico y conocimientos y habilidades que se supone deben formar parte
de la personalidad del jefe de un ejrcito: visin general, carcter, temple,
destreza y pericia en el manejo o conduccin de los hombres
En tiempos de Pericles (450 a.C.), el trmino pas a denotar las habilidades
de conduccin (liderazgo, gestin, capacidad o poder) y, en la poca de
Alejandro Magno (330 a.C.), connot tambin la ingeniosidad, habilidad y
destreza para el mando y pericia en la aplicacin de la fuerza, la capacidad
perceptual para anticiparse a los movimientos del enemigo y el manejo del
gobierno de la administracin y de la guerra en su conjunto
Caractersticas de estrategia:
Voluntad e intencionalidad.
Diseo del empleo de las fuerzas propias.
Clculo de las fuerzas contrarias.
Direccionalidad de las acciones.
Carcter consciente, condicional y adaptativo de las acciones en funcin
de las circunstancias.
o Previsin de respuestas ante situaciones contingentes.
o Condicin integradora y multidimensional.
o
o
o
o
o
o
Hoy en da los conceptos de plan y estrategia han sido incorporados al

lenguaje habitual de las administraciones pblica y privada, de la investigacin
y de la docencia, de la gerencia empresaria, de la poltica y en general de
aquellas actividades humanas que requieran de una especial precisin y
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balanceo de factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para

alcanzarlos.
Por ende Planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en

marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u
organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas.
Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
En pocas palabras se podra definir a la planeacin estratgica en la toma
deliberada y sistmica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o
deberan afectar toda empresa durante largos periodos
En la actualidad existen diversos conceptos sobre el significado de
planeacin estratgica he aqu algunas de ellas y sus respectivos autores
Martn Villegas (1994)._
Es la forma en como un organizacin define su razn de ser y se
proyecta al futuro mediante un anlisis sistemtico de su entorno en la
cual se formula objetivos a corto, mediano y largo plazo para satisfacer
su mercado objetivo y superar la competencia.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2001)._
la planeacin estratgica s el proceso de proyectar las organizaciones al
futuro mediante la definicin de su misin y visin para que de esta
manera pueda definir sus logros de forma diferenciada a sus
competidores. Para estos autores la planeacin estratgica suministra a
las organizaciones sus prioridades y un conjunto de parmetros rea la
mayora de las decisiones administrativas
Johnson, Sholes y whittington (2009)._
Planeacin estratgica es el proceso mediante el cual se proyectan las
organizaciones hacia un futuro deseado a partir de la definicin de su
misin y visin as como tambin la definicin de estrategias para
lograr sus objetivos.
planeacin general
Tiene como propsito proyectar a las
organizaciones
hacia el futuro
mediante la toma de decisiones en el
presente
Se caracteriza por ayudar a la
direccin de
sus integrantes
canalicen
sus
recursos
y
capacidades hacia el desarrollo de la
misin y el logro de le visin de cada
organizacin
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En sntesis, la planeacin estratgica es un tipo de planeacin que se

caracteriza principalmente por la forma de lograr sus objetivos; entendiendo por
estrategia como la forma correcta y ms adecuada para alcanzar objetivos los
cuales responden a razn de ser (misin) para el logro de su visin (el gran
sueo).
Caractersticas de la planeacin estratgica
Est proyectada a largo plazo ,por lo menos en trminos de sus efectos

y consecuencias
Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y ambiente. La
respuesta estratgica basa sus direcciones en juicios y no en datos
Incluye a la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para
obtener el efecto sinrgico
La respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento
global y sistmico
Funciones de la planeacin estratgica

Las funciones de la planeacin estratgica son variadas, sin embargo la
principales son
Facilitar la permeancia de las organizaciones en el desarrollo de sus
actividades
Estimular el pensamiento y la actitud estratgicos tanto en directivos
como da cada una de las personas que conforman las organizaciones
para idear e implementar las mejores y diferentes formas de lograr
objetivos de estas.
Garantizar una mayor optimizacin de los recursos internos de las
organizaciones as como tambin aprovechar las condiciones del
entorno y as logar un buen desempeo la organizaciones
Lograr una mayor competitividad de las organizaciones mediante
conocimiento de su entorno y de sus propios recursos y capacidades
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Diferencias
En este cuadro se muestra las diferencias entre los tres tipos de planeacin
en los niveles de una empresa
Niveles de la
empresa
institucional
Planeacin
Contenido
tiempo
estratgico
Genrico
sinttico
intermedio
tctica
Menos genrico Mediano plazo

y ms detallado
Enfoca
cada
unidad de la
empresa
o
cada conjunto
de recursos por
separado
operacional
operacional
Detallado
analtico
Microorientado
Enfoca
cada
rea
u
operacin por
separado.
y Largo plazo
y A corto plazo
amplitud
Macroorientado
Enfoca a la
empresa como
una totalidad
Proceso de la planeacin estratgica

El proceso de planeacin estratgica se suele clasificar en tres dimensiones
o fases:
Fase filosfica
Comprende la definicin o ajuste de la misin, la visin, valores y
polticas institucionales o corporativas
Fase analtica
Conformada por la definicin de objetivos corporativos u
organizacionales, el anlisis de entorno externo e interno de la propia
organizacin en situaciones presentes y prospectivas, y la determinacin
de estrategias para la consecucin de respectivos objetivos
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Fase tctica u operativa

Comprende la definicin del plan de accin (actividades
responsables) y la asignacin del presupuesto de inversin para la
implementacin del respectivo plan estratgico.
1) fase filosfica
Se denomina filosofa organizacional o corporativa es la forma de pensar o

la identidad que caracteriza a las organizaciones o corporaciones (entendiendo
el trmino corporacin como una compaa diversificada es decir con varias
unidades de negocio, en las que cada unidad es toda una empresa, o filial de
una matriz o cualquier organizacin en su conjunto)
Es importante que todo plan estratgico comience con la definicin o
declaracin de la filosofa organizacional o corporativa ya que todos y cada
uno de los dems aspectos.
o
o
o
o
La misin
La visin
Los valores y la cultura organizacional
Las polticas
Fase filosfica de la
planeacin
estratgica
Polticas:
Misin:
Pautas para la toma de

decisiones.
Razn de ser o fin global

de las organizaciones.
Visin:
Valores:
Estado del futuro deseado

por las organizaciones.
Fundamentos para las acciones

de las organizaciones y las
personas que all laboran.
a) Misin
Es indudable que es uno de los aspectos ms importantes y usualmente uno
de los ms complejos de todo proceso de la planeacin estratgica es l
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formulacin y la declaracin de la misin, entendida como un enunciado que

describe el propsito es decir la razn de ser de cada organizacin
La misin define la identidad organizacional seala claramente el alcance y
la direccin de las diferentes actividades de las organizaciones; establece las
bases de la toma de decisiones, da claridad de actuacin para los integrantes
de la organizacin al sealarles y permitirles cmo se relaciona lo que cada
uno de ellos realiza en el desarrollo de sus actividades
La declaracin de la misin debe estar vinculada con los valores o principios,
la visin y la poltica organizacionales
En la declaracin de la misin las organizaciones o corporaciones deben
tener en cuenta las siguientes dimensiones de sus actividades
Identificar al mercado segmento del mercado principal al cual est

orientada la satisfaccin de la necesidades
Definir la ventajas o las ventajas competitivas distintivas que identifican
la satisfaccin del mercado objetivo
Definir cmo se garantiza la satisfaccin de las necesidades de
mercadeo, decir la estrategia que utilizara la organizacin para cumplir
los objetivos
La misin define la razn de ser de una organizacin, aspecto que permite

establecer los objetivos para direccionar los planes y los procesos estratgicos
de las unidades de trabajo a la consecucin de un propsito comn. Con base
en lo anterior, la misin de la Direccin de Informacin en Salud, es la
siguiente:
Ejemplo:
Somos una Direccin responsable de la produccin, el anlisis e
interpretacin en forma actualizada y oportuna, de la informacin en salud de la
Institucin.
Para el cumplimiento de lo anterior, la organizacin se compromete a cumplir
con los siguientes valores:
Excelencia:
Trabajo de calidad en respuesta a las polticas, normas y estndares
institucionales.
Sinergia en el trabajo.
Coordinacin ptima entre las diferentes reas y procesos.
Profesionalismo y cultura de servicio.
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Integridad
tica y moral en todo tipo de actuacin.
Respeto, honestidad, actitud positiva y rectitud como parte del ambiente
laboral.
Transparencia
Las actuaciones de los funcionarios en cualquier asunto institucional y
en cualquier orden, se deben tratar con honestidad, con lealtad, con
claridad, sin ambigedad y que no permitan dudas.
Compromiso
Cumplir con la obligacin contrada.
Oportunidad y eficiencia en el trabajo.
Autocontrol y disciplina.
Dimensiones:
Dimensiones y
caractersticas
de una misin
Define la identidad
organizacional
Define las necesidades que la
organizacin desea satisfacer
Define el compromiso de la
Caractersticas:
Enunciado breve y claro

Refleja las ventajas
competitivas de la
organizacin
Es flexible pero concreta
Es realista y motivadora
Refleja la teora de la
organizacin
b) Visin
Es otro de los aspectos fundamentales en un proceso de planeacin lo
constituye la declaracin de la visin de las organizaciones o corporaciones, es
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decir la visualizacin del futuro que desean y tiene los lideres para su
organizacin
La visin es entonces una descripcin de la imagen futura que se quiere
para cada organizacin; en otras palabras es la descripcin imaginativa y
alentadora del papel y los objetivos futuros de la organizacin
Es una imagen de un futuro ideal realista pero atractivo para la organizacin,
una condicin que induce a las personas asumir compromisos para alcanzar
dichos sueos o imagen que visualiza en un futuro mejor
La visin es un ideal realista o seo al que se quiere llevar la organizacin o
corporacin y que motiva a sus miembros a realizarla
Debe expresar la visualizacin de lo que debe ser la organizacin en un
horizonte definido y hacer referencia al grado de satisfaccin de las
necesidades del mercado.
En pocas palabras Visualiza a la organizacin en el mediano y largo plazo,
lo cual es importante para establecer los procesos de planificacin estratgica
interna y favorecer la competitividad de la unidad de trabajo. La visin definida
para esta unidad de trabajo es la siguiente:
Ejemplo:
Seremos una Direccin estratgica en el mbito institucional que apoya la
toma de decisiones gerenciales y conduce los procesos de modernizacin de
los sistemas de informacin en salud.
Esquema sobre los rasgos de la visin.
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Misin
Estado futuro
deseado por
una
organizacin
Es un ideal
realista
Se define para
un horizonte de
tiempo
Rasgos de
una visin
Proporciona la
direccin hacia
la cual la
organizacin
decidi
moverse.
Motiva al
compromiso de los
stokeholders para
llevar la
organizacin a la
direccin deseada
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c) Valores y cultura organizacionales
En el nuevo ambiente global de los negocios, los valores se han convertido

en el fundamento de las acciones de las organizaciones o corporaciones que
quieren permanecer en el mercado y ser competitivas.
De esta manera en el nuevo orden mundial las organizaciones con valores
sern apreciadas por sus diferentes stakeholders, mientras las que no tengan
valores ni acten con ellos sern rpidamente juzgadas y retiradas del mercado
Tener un sistema de valores y una cultura corporativa bien definida ayudar
al personal a trabajar con el mejor rendimiento porque todos sabrn
exactamente que est permitido y que funciones tienen que cumplir. Cuando
una persona tiene una idea clara de lo que tiene que hacer obtiene medidores
que lo lanzaran a un mayor rendimiento. Usted puede pulir un mejor
rendimiento hablando directamente con el empleado sobre las expectativas que
se tienen de l.
La formacin de una cultura empresarial es el principio de un mejor lugar
para trabajar. Piense en los valores y la cultura como el camino para llegar al
objetivo, el talento y las capacidades sern el combustible para recorrerlo.
Tendr que avanzar en el mercado y no podr hacerlo el uno sin el otro.
Por otra parte es importante sealar que durante aos recientes al hacerse
referencia a los valores organizacionales, estos se han definido o agrupado en
dos categoras
Valores humanos- es necesario que estos valores sean firmes aunque
cambie la misin. Se entiende por valores humanos los criterios de
regulacin de la conducta, en busca de una vida orientada al
perfeccionamiento de las personas y de la sociedad entre algunos de los
valores humanos usuales en el contexto de las organizaciones, se
mencionan los siguientes
El respeto a las personas
La honestidad
La responsabilidad
El compromiso
La justicia
Valores organizacionales- son valores relacionados con la actividad
puramente administrativa que pueden ser flexibles y cambiantes. Los
valores organizacionales
son aquellos criterios o pautas de
comportamiento que orientan a las organizaciones a ser cada vez mejor
como como compaa en sentido integral (mejor espacio de trabajo para
las personas que all laboran, mejores bienes o servicios para los
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clientes, mejores relaciones con los proveedores y con la competencia,

contribucin adecuada del desarrollo de la sociedad)
Entre los valores administrativos u organizacionales se suele mencionar los
siguientes
La calidad
La productividad
La participacin
El liderazgo
El compromiso con los clientes
La responsabilidad social
El trabajo en equipo
La innovacin
La disposicin al cambio
La competitividad
En sntesis una buena planeacin es aquella que tiene como fundamento

una excelente definicin de valores organizacionales corporativos que son
compartidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el reflejo de
una cultura organizacional.
d) Polticas
Es otro aspecto o rasgo fundamental en la filosofa de toda organizacin al
igual que la misin, visin y los principios y valores, s distintivo de la cultura de
organizaciones lo constituye la poltica o las pautas claras para la toma de
decisiones.
Las polticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen
para permitir tomar decisiones dentro de los criterios previamente establecidos
y favorecen al log5ro de los objetivos institucionales
As mismo son los marcos generales dentro de la toma de decisiones y de
toda planeacin, es un preciso de toma de decisiones presentes para el futuro
de la organizacin.
Las polticas son clave en el proceso de planeacin estratgica ya que se
orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones presentes para
el futuro de las organizaciones.
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La
empresa
selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado

para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin
global
a
largo
plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin
estratgica:
utilizacin
del
proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin
estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de
la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70.
Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como
consecuencia
de
la guerra en
el
Medio
Oriente.
Sobrevino
pg. 20
una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos

dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo.
Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares,
empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las
participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, de salud, leyes,
y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas,
se enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que
desafiaba sus venerables prcticas de negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin
de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los
trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes
para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua
cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas.
La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte
importante de las tareas de la gerencia.
2) fase analtica
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno de las organizaciones
Anlisis
de
los
recursos
(recursos
financieros, mquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone
o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos
anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento
y
desarrollo
de
los
negocios,
etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en
gran escala contra algn enemigo.
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En
trminos
empresariales,
podemos
definirla
como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el
plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una
estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada
estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin
quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se
unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
La empresa en el medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu
existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la
misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede
estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin
filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos
y valores compartidos
dentro
de
la
empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o
propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla
por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han
expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio
de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las
empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y
segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos,
y
d)
las
barreras
de
entrada
y
salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione
o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de
naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del
mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Anlisis interno:
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en
la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms
escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo.
pg. 22
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio

de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la
empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el
interno o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de
diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de
productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que
tecnolgico, gerencial, etc. La estrategia actual, la manera como la
organizacin est disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad
ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este
momento del anlisis.
Anlisis gerencial especfico y de impacto:
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad
de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las frmulas de resurtido de inventario.
Tcnicas no cuantitativas ms antiguas:

Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza
en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como:
sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Mtodos cuantitativos ms antiguos:
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como
por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de
ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin
contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles
de costos y
sistemas
especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia,
allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos,
anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos basados en la computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de
tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo
de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms
significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el
modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una
decisin
financiera
en
particular.
pg. 23
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son

con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para
proyectar tendencias futuras.
Hoy en da, la elaboracin de estrategias es de suma importancia, es por
ello que se necesita determinar o conocer cul es la relacin de la empresa con
su entorno. Por ello, quienes elaboran las estrategias, se ven en la necesidad
de elaborar matrices que sean capaces de explicar tales relaciones.
Existen diversas clases de matrices, sin embargo aqu solo haremos mencin
de dos clases de matrices. La primera, matriz de FODA y la segunda, matriz de
portafolio de negocios, aunque esta tambin es considerada como un tipo de
estrategia.
1. Matriz de FODA
Este tipo de matiz sirve para determinar las fortalezas (F), oportunidades (O),
debilidades (D) y amenazas (A) de una empresa con su entorno externo. Esta
matriz, se elabora luego de obtener un diagnstico tanto de los resultados
externos como internos.
Decimos diagnostico externo, porque hace referencia a la identificacin y
anlisis de las oportunidades y amenazas del ambiente o entorno general de la
empresa; diagnostico interno, porque hace referencia
tambin a la
identificacin y anlisis de las fortalezas y debilidades al interior de la empresa.
Esta matriz se elabora a partir de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas consideradas de gran impacto en la organizacin; adems, permite
analizar cul es la situacin competitiva de una organizacin con respecto de
las dems. A partir de ello se debe:
Identificar las estrategias ms adecuadas para aprovechar las fortalezas y
oportunidades, y para sus debilidades y enfrentar las amenazas del entorno
(Bernal T.C & Sierra A.H, 2013, p. 120)
Aunque antes de elaborar esta matriz, se debe elaborar una pre-matriz del cual
se seleccionan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que son
ms relevantes para alcanzar los objetivos de la organizacin durante la
elaboracin del plan estratgico. Se establece que deben ser los ms
importantes porque el objetivo de la matriz no es incrementar las
oportunidades, disminuir todas las amenazas o debilidades, ms bien, es
atender aquellos que merecen prioridad porque podran tener repercusiones
fuertes, al punto de llevar a la crisis a la organizacin o brindar beneficios a
esta. Adems, el tratar de solucionar todas las debilidades o amenazas u
optimizar las oportunidades y fortalezas implicara usar una gran cantidad de
recursos (tiempo, dinero, insumos, esfuerzos, etc.) que tal vez la empresa no
posea o que simplemente conllevara a muchos gastos.
pg. 24
A estos factores (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que han

sido consideradas prioritarias y de alta relevancia de les denomina clave de
xito, estos tienen gran repercusin en la actividad organizacional, pues
determinan su xito o fracaso con su impacto positivo o negativo.
A partir de esta matriz se puede establecer distintos tipos de combinaciones
que ayudarn a establecer las estrategias para el logro de los objetivos de la
organizacin. Combinaciones como:
- Estrategia maxi maxi.
Corresponde a la combinacin de las mximas fuerzas y las mximas
oportunidades, esto permite generar para ideas estratgicas.
- Estrategia mini maxi.
Esto consiste en la bsqueda de estrategias basndose en la
reduciendo las debilidades y maximizando las oportunidades.
- Estrategia maxi mini.

Esto consiste a aprovechar las fortalezas y tratar de disminuir en lo
posible las amenazas o sino buscar la forma de que impacte con menos
fuerza.
- Estrategia mini mini.
Con esto se busca encontrar una estrategia de defensa contra las
amenazas, adems de superar las debilidades principalmente para que
las amenazas no sean tan impactantes.
En estas situaciones las empresas prefieren y buscan aplicar sus fortalezas
para as aprovechar las oportunidades, es por ello que siempre tratan de
cambiarse del lugar o posicin de la matriz hacia la FO.
pg. 25
Anlisis
interno
Anlisis
externo
Oportunidades (O)
Nuevas tecnologas.
Crecimiento econmico.
Ampliacin de la frontera
comercial, disminucin de
las barreras comerciales y
arancelarias.
Libre flujo de factores
productivos.
Amenazas (A)
Cambio de gustos de los
consumidores.
Cambios
econmicos,
sociales y culturales.
Competitividad global.
Surgimiento de nuevas
tecnologas,
marcas,
productos.
Desaceleracin
del
crecimiento del mercado.
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
Patentes,
marcas
registradas.
Investigacin, desarrollo y
diseo.
Clientes cautivos.
Base de datos de clientes.
Imagen de la organizacin.
Fuerza
administrativa,
financiera,
marketing,
operativa, etc.
Relacin
con
los
proveedores.
Procesos
productivos
lentos.
Baja productividad en una
o varias reas.
Falta de liderazgo.
Personal no calificado.
Tecnologa obsoleta.
Productos de baja calidad.
Poca satisfaccin con el
servicio de atencin al
cliente.
Estrategia (FO)
Maxi-maxi
Estrategia (DO)
Mini-maxi
Consiste en potencializar
las fuerzas aprovechando
las oportunidades que se
tiene.
Tratar de disminuir las

debilidades y aprovechar
las oportunidades.
Estrategia (FA)
Maxi-mini
Estrategia (DA)
Mini-mini
Consiste en utilizar las

fortalezas que posee la
empresa para hacer frente
a las amenazas.
Tratar de reducir lo
mximo posible tanto las
debilidades
como
amenazas.
Esquema de una matriz de FODA para la formulacin de estrategias

2. Definicin y formulacin de la estrategia
pg. 26
Despus de haber establecido lo que es la filosofa institucional, de haber

definido los objetivos estratgicos hacia un determinado tiempo en el futuro, de
haber realizado un diagnostico tanto externo como interno y de identificar sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, el siguiente paso que se
debe seguir es la formulacin de las estrategias. Estos nos servirn como guas
para alcanzar los objetivos de la organizacin.
3. Estrategia y ventaja competitiva
Como bien se mencion antes, la estrategia hace referencia a la elaboracin
de un conjunto de objetivos y polticas que sean capaces de orientar a la
organizacin a largo plazo.
Una definicin ms precisa sera: la estrategias define como la determinacin
de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de lneas
de accin, as como la asignacin de los recursos necesarios para la
consecucin de estas metas (Harold Koontz & Heinz Weihrich, 2007, p. 80).
La ventaja competitiva, es entendida como aquel conjunto de elementos
singulares que son capaces de diferenciar a una organizacin de otras,
hacindolo nico, asimismo permite mantener el liderazgo en el mercado y que
sea esta organizacin la preferida por los usuarios. i
O como sealan otros, la ventaja competitiva [] es su sello distintivo, este
sello distintivo proviene de las habilidades clave de la organizacin, debido a
que la organizacin hace algo que otras organizaciones no hacen, o lo hace
mejor que otras (Stephen Robbins & Mary Coulter, 2010, p. 170).
Una vez definido lo que es estrategia y ventaja competitiva, entonces se debe
mostrar la relacin existente entre ambos:
El propsito bsico de cualquier estrategia es aportar con una o ms ventajas
(significativas y duraderas) competitivas a las organizaciones. Adems, estas
ventajas deben ser mejores o distintas a las de los dems.
Ejemplos de ventajas competitivas en una organizacin ii:
El servicio personalizado al cliente.
Fijacin de la marca, gracias a la comercializacin y el mercadeo.
La imagen de la corporacin.
La constante innovacin.
El buen uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin.
La diversificacin o especializacin la gestin del conocimiento y el
aprendizaje organizacional.
Calidad en los productos que se ofrecen.
Etc.
pg. 27
Ejemplos de empresas:
-
Michelin ha desarrollado con gran maestra un complejo

proceso tecnolgico para la fabricacin de llantas
radiales.
La empresa Coca-Cola ha logrado crear y posicionar la
marca ms poderosa a nivel mundial, gracias a un buen
uso
de
las
capacidades
especializadas
de
comercializacin y mercadeo.
Los hoteles Ritz-Carlton, brinda servicio personalizado al
cliente.
4. Tipos de estrategias
Entre las ms conocidas se encuentra las:
Estrategias genricas:
Este tipo de estrategias fue planteado por Michael Porter (1987), donde seala
tres tipos de estrategias genricas para obtener ventaja competitiva frente a los
competidores. Estos son:
-
Estrategia de liderazgo en costos globales: este tipo de estrategia

est basado en un conjunto de polticas basadas en reducir costos de
los bienes o servicios frente a la competencia, pero sin descuidarse de la
calidad, servicios u otros aspectos.
Hay empresas que obtienen muy buenos precios porque cuidan mucho
sus costos y venden con precios iguales que sus competidores, o a la
inversa, venden barato por volumen, lo que les permite mejor precio de
compra y de escala, en razn de que los costos fijos se prorratean entre
un mayor nmero de unidades (Hernndez, 2011, p. 283).
Casos:
BIC tiene una estrategia de precios bajos: ofrece a sus
clientes rasuradoras ms baratas que su competidor
Gillette y bolgrafos ms econmicos que los de Cross o
Waterford.
Otro caso ocurre con las marcas Coca Cola o Pepsi cola,
dos compaas con gran rentabilidad y dominio en el
mundo. Sin embargo cerca de los aos 1990, el empresario
canadiense, Gerald Pencer introdujo al mercado una
bebida de costo bajo pero de buena calidad. Al utilizar esta
pg. 28
estrategia, le permiti crecer y expandirse rpidamente, y

obtener utilidad mayores que reciben Coca cola o Pepsi
cola, ya que su costo era de un 30% menos, se venda ms
barato pero en mayor cantidad. Algo parecido acurre con la
bebida KR (Cola Real).
El caso Toyota, es importante, porque ha desarrollado un

sistema flexible y global de manufactura que permite que
las plantas de Toyota fabriquen autos a medida de sus
mercados locales como de otros mercados, siendo sus
vehculos de alta calidad y a un bajo costo.
Estrategia por diferenciacin: este tipo de estrategia se basa en

distinguir una organizacin de otra basndose en elementos, marcas,
diseos, calidad o servicios que sean nicos en su sector. Gracias a
este tipo de diferenciacin se podr participar en un nicho o segmento
especifico de mercado.
Sin embargo la diferenciacin implica la utilizacin de ms recursos,
es decir, el encarecimiento de los productos al buscar que estos sean
diferentes, nicos y exclusivos. Es por ello que lo que hacen las
empresas es cobrar un sobreprecio por sus productos, un precio
mayor que el que cobra una organizacin de bajos costos. Este
sobreprecio permite que la organizacin recupere los costos altos
Segn Porter, en su libro Ventaja competitiva:

La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque
los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al
precio.
la compaa que se diferencia de para conquistar la lealtad de sus
clientes estar mejor posicionada frente a los sustitutos que la
competencia.
Casos:
-
La compaa Caterpillar, conocida por su rpido servicio y disponibilidad

de refacciones, adems, sus productos son durables y de alta calidad.
El jabn Dial, se diferencia de otras marcas por el uso de desodorantes.
Los automviles Mercedes o Porsche.
La marca Fielderest, lder en lneas de toallas y lencera. Algo similar con
la marca de Victoria secret.
Los componentes de estreos, MacIntosh.
pg. 29
Estrategias por concentracin de enfoque o concentracin: esta

estrategia hace referencia a atender un determinado sector o pocos
sectores del mercado. Ya que el mercado se encuentra compuesto por
varios segmentos de clases econmicas como: edades, culturas,
profesiones, proveedores, grupo de compradores, mercados
geogrficos, etc. mediante esta estrategia se busca que la organizacin
sea la ms diferenciada del segmento.
Segn Porter:
Mediante esta estrategia se procura ante todo dar un servicio
excelente a un mercado en particular [] se basa en la suposicin de
que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que
las empresas que compiten en mercados extensos.
la concentracin sirve adems para seleccionar los mercados menos
vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms dbil.
Casos:
-
El caso, BMW se dedica a producir automviles

nicamente para clientes con mayores ingresos.
El caso Toyota, que produce autos para determinados
sectores: para transporte bsico, el Toyota tercer; para el
mercado medio, Camry; para los sectores de mayores
ingresos est el Lexus.
Matriz de portafolio de portafolio de negocios:

Este es un mtodo de estrategia creada por el Boston Consulting Group.
Esta matriz muestra la relacin entre la tasa de crecimiento de una
determinada industria o sector de los negocios y la posicin competitiva
frente a su mercado (Bernal T.C & Sierra A.H, 2013, p. 124).
Mediante esta matriz se puede evaluar sus productos en relacin con el
crecimiento o participacin en el mercado, su rentabilidad, etc.
En esta matriz los productos se clasifican en:
a) Productos incgnita: estos productos se caracterizan porque
tienen poca participacin en el mercado, pero una relativa
rentabilidad, habra que pensar en decidir si se debe mantener.
b) Productos estrella: estos se caracterizan porque tiene una fuerte
participacin en el mercado, adems de, una gran rentabilidad.
pg. 30
c) Productos vacas lecheras: estos productos se caracterizan porque

tienen una gran participacin, firmemente consolidadas en el
mercado y con adecuados rendimientos.
d) Productos perros: estos productos se caracterizan porque tienen
baja participacin y rentabilidad en el mercado, habra que pensar
en retirarse del mercado o tratar de diversificar sus productos.
A esta matriz tambin se le conoce como matriz BCG.
Matriz decrecimiento y rentabilidad relacionada con la participacin en el

mercado.
pg. 31
Estrategias de integracin: entre las estrategias ms conocidas se

encuentra:
a. Integracin hacia adelante: esta estrategia consiste en distribuir
los productos directamente hacia el consumidor final, evitando los
intermediarios o suprimiendo a los distribuidores. ya que el
personal experto en marketing de la organizacin es capaz de
brindar una mejor atencin a las necesidades del cliente.
b. Integracin hacia atrs: consiste en poder tener el control de los
proveedores por parte de la compaa u organizacin, y luego de
tener el control de los proveedores, poder auto proveerse de
materia prima.
c. Integracin horizontal: esto hace referencia cuando una
compaa adquiere otras empresas (que se dedican a producir
bienes y servicios diferentes) pero que se encuentran
relacionadas con su actividad comercial.
d. Penetracin en el mercado: este tipo de estrategia trata de
incentivar an ms el consumo de los productos que se ofrece.
e. Desarrollo del mercado: esta estrategia se refiere a la bsqueda
de una ampliacin de mercados, ya no solo quedarse en un solo
lugar, si no, abarcar tambin otras regiones geogrficas.
f. Desarrollo del producto: esta estrategia busca mejorar la
calidad de los productos o producir nuevos productos o servicios.
El objetivo es aumentar las ventas.
Estrategias de diversificacin:
la diversificacin es la estrategia de expandir las operaciones a un
nuevo negocio o sector o producir bienes y servicio nuevos(Gareth R.
Jones & Jennifer M. George, 2006, p. 276).
a.
Diversificacin concntrica: esta se da cuando la organizacin

decide producir nuevos productos y/o servicios, relacionada con
aquellos productos que dedica a producir.
b. Diversificacin por conglomerados: esto se da cuando un

empresa se dedica a producir bienes y/o servicios diversos.
c. Diversificacin horizontal: esta estrategia consiste en producir
bienes y servicios que se encuentran relacionados con los
productos que actualmente se dedica a producir.
pg. 32
3) Fase operativa
Esta es la fase de la implantacin, el desarrollo de la planeacin estratgica.

Plan de accin
Este plan de accin consiste en establecer las actividades clave que se van
a realizar, cuando se deben realizar y quienes deben asumir la responsabilidad
de tales actividades, designar los recursos que sern necesarios, etc. Estos
planes de accin son elaborados mediante cronogramas de actividades
basndose en la programacin de operaciones.
Posibles eventos por ocurrir
Tipo de escenario
probabl optimista
e
pesimista
impacto
Alto
Medio
bajo
A. Del ambiente general
B. Del ambiente o sector

industrial
C. Del
ambiente
competitivo
Gua para la formulacin de planes de contingencia
Presupuesto
La asignacin del presupuesto es de suma importancia ya que esta debe

estar en funcin del plan de accin, segn criterios de corto, mediano o largo
pg. 33
plazo. Para toda planeacin estratgica es importante determinar los recursos

que se han de utilizar y lo ms indicado es determinar un presupuesto
discriminado por aos y estrategias, con el propsito de realizar un uso
adecuado y racional de los recursos que se posee durante el desarrollo del
plan.
Los objetivos de una empresa

Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una
empresa pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de
tiempo y a travs del uso de los recursos con los que dispone o planea
disponer.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues stos
establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para los
miembros de la misma.
Pero adems de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa
son:
permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.
sirven de gua para la formulacin de estrategias.
sirven de gua para la asignacin de recursos.
sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.
permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.
generan coordinacin, organizacin y control.
generan participacin, compromiso y motivacin y, al alcanzarlos,
generan satisfaccin.
revelan prioridades.
producen sinergia.
disminuyen la incertidumbre.
Caractersticas de los objetivos
pg. 34
Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios
descritos anteriormente, deben contar con las siguientes caractersticas:
Medibles
Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de

tiempo. Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar las ventas, un objetivo
medible sera aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin
embargo, es posible utilizar objetivos generales como el de aumentar las
ventas, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos
medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.
Claros
Deben tener una definicin clara, entendible y precisa. No deben prestarse a

confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa,

teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros,
tecnolgicos, etc.) con los que cuenta, as como la disponibilidad del tiempo
necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas
maneras suceder, sino algo que signifique un desafo o un reto. Objetivos
poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor motivacin,
aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no
abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y

circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, as como la
capacidad y los recursos de la empresa. Por ejemplo, a diferencia del objetivo
aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes, un objetivo realista sera
aumentar de 10 a 20 empleados en un mes.
Coherentes
pg. 35
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visin, la
misin, las polticas, la cultura y los valores de la empresa.
Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser
clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
A. Objetivos generales
Tambin conocidos como objetivos genricos, son objetivos basados en

expresiones generales o genricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o
genricos son:
ser la empresa lder del mercado.
incrementar las ventas.
aumentar los ingresos.
generar mayores utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participacin en el mercado.
ser una marca lder en el mercado.
ser una marca reconocida en el mercado.
aumentar el nmero de vendedores.
aumentar el nmero de activos.
crecer.
sobrevivir.
Dentro de los objetivos generales se encuentra la visin de la empresa, la cual

es el principal objetivo general que persigue una empresa.
pg. 36
B. Objetivos especficos
Son objetivos concretos expresados en trminos de cantidad y tiempo. Los

objetivos especficos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.
Algunos ejemplos de objetivos especficos son:
incrementar las ventas mensuales en un 20%.
vender 10 000 productos antes de finalizar el ao.
generar utilidades mayores a US$20 000 para el prximo periodo.
obtener una rentabilidad anual del 25%.
lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre

del ao.
producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin.
aumentar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo ao.
triplicar la produccin antes de acabar el periodo.
aumentar el nmero de trabajadores de 10 a 12 en un mes.
reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de

finalizar el ao.
adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del prximo
ao.
En ocasiones, a los objetivos especficos se les conoce como metas.

De acuerdo a su jerarqua, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos estratgicos
Tambin conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que

consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de
pg. 37
sta. Son formulados por los dueos o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratgico
requiere una serie de objetivos tcticos.
b.
Objetivos tcticos
Tambin conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se dan

a nivel de reas o departamentos. Son formulados por los directivos o los
gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se establecen en
funcin de los objetivos estratgicos. Cada objetivo tctico requiere una serie
de objetivos operacionales.
c.
Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o

actividades de cada rea. Son formulados por los gerentes de reas o los
administradores. Normalmente son especficos y de corto plazo. Se establecen
en funcin de los objetivos tcticos.
De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:
A. Objetivos de largo plazo
Se formulan generalmente para un periodo de cinco aos y tres como mnimo.
B. Objetivos de mediano plazo
Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres aos.
C. Objetivos de corto plazo
Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un ao.
pg. 38
Recomendaciones sobre el uso de objetivos
Para finalizar veamos algunos consejos relacionados con el uso de objetivos:
se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos

sirvan de referencia para establecer objetivos especficos. Establecer
solamente objetivos generales puede generar confusin y falta de
conciencia de hacia dnde realmente se quiere ir. Siempre es necesario
acompaarlos con objetivos especficos.
es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada

rea o departamento, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para
cada equipo se establecen en funcin de los objetivos de cada rea, y los
objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de la
empresa.
los objetivos de un rea o departamento deben ser coherentes con los

objetivos de otras reas o departamentos. Por ejemplo, no sera coherente
que produccin establezca como objetivo aumentar el nmero de
productos fabricados si marketing no cuenta con los recursos necesarios
para vender los productos adicionales.
los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la empresa.

Se les debe comunicar y hacrseles recordar permanentemente a quienes
corresponda.
siempre se deben establecer prioridades al momento de cumplir los

objetivos. Se deben cumplir primero los objetivos ms importantes,
relevantes o urgentes, y dar prioridad a los objetivos estratgicos antes que
los tcticos, y a los tcticos antes que a los operacionales.
los objetivos no deben ser estticos. Se debe tener la suficiente

flexibilidad como para adaptarlos a los cambios inesperados que podran
suceder en el entorno como, por ejemplo, los cambios repentinos en los
gustos o preferencias de los consumidores como producto de nuevas
modas.
una vez establecidos, los objetivos deben ser revisados peridicamente

para asegurarse de que an sigan siendo los resultados que pretende
alcanzar la empresa o sigan siendo acordes a las condiciones del entorno,
y cambiarlos o modificarlos en caso de ser necesario.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
pg. 39
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados

constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su
aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las
reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guas para la operacin dela empresa. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo,
se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad
con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su

superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
pg. 40
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis

en la medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y
su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de
la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin
y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin la mayor parte de los sistemas
de la APO involucran ms al superior que al subordinado.
El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un
control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF
previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de
esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.
pg. 41
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del
cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la
direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto
de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un
resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems
resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

A. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los
objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo.
B. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer
C. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
D. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los
objetivos y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como
tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en

relacin con las metas.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia,
en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las
metas preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la
autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior .Administracin por objetivos:
Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
pg. 42
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo

a las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe
limitar la libertad para escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea
suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener
alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa,
generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia
o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa
a lo organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de
ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen
con una parte del esfuerzo general .Deben tener en cuenta la necesidad de
varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados
y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las
condiciones del mercado.
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta
aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.
Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar
pg. 43
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los
principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa.
Anlisis externo del ambiente

Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades.
Tal anlisis generalmente abarca:
Los mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Los factores externos.
Formulacin de alternativas estratgicas
Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que
la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado.
De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.
La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica
son los siguientes:
Objetivos organizacionales globales.
Las actividades seleccionadas.
El mercado previsto por la empresa.- Alternativas estratgicas en cuanto
a sus actividades.
Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.
Integracin vertical
Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.
La matriz producto / mercado y sus alternativas
Desarrollo de los planes tcticos
pg. 44
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin

de la planeacin tctica.
Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos
globales.
Planeacin del desarrollo del producto/mercado
Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa.
Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la
produccin y la comercializacin.
Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir
resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente
en otros planes operacionales ms especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional
es ms detallado y se refiere al corto plazo.
CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un

ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos
muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
1. Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo
estndares de desempeo que l necesita alcanzar.
stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,
aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que
permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los
gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2. Modelo de ODIORNE
pg. 45
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y
delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los
objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece
propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a
su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo
acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio
trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos
del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios
previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo
del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de
aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del
rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos
comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo,
en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas
como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno
de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo
personal del ejecutivo .Algunos administradores de alto nivel cometen el error
de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin.
Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea
principal.
EVALUACION CRTICA DE LA APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo

ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y
un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos
no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.
Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
pg. 46
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver

todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en
los objetivos de la empresa.
Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos
alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa
hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco

etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta
cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los

procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida
sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de
objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los
presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que
incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de
los funcionarios.
pg. 47
Criticas de LODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo
con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto
entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite
una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una
mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de
cambios en las reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
informacin relevante para un rpido control e implementacin de las
decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin
premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribucin a los resultados futuros de la empresa.
pg. 48
CONCLUSIONES:
1) Durante el proceso de planeacin estratgica hay que tomar en cuenta
muchas cosas, desde analizar el ambiente interno de la organizacin as
como su entorno externo, y que son estos los que puede determinar las
oportunidades, fortalezas, debilidades o amenazas que posea una
organizacin. A partir de estos se debe analizar y determinar qu tipo de
estrategia se debe utilizar, cundo utilizar, las consecuencias que
pueden ocurrir. Todo ello es determinante para la empresa u
organizacin que desee aprovechar mejor sus oportunidades, saber con
quienes se enfrenta, que medidas debe tomar son factores claves para
llevar la delantera en el mundo competente de hoy.
2) La aplicacin de estrategias, las formas de cmo y en qu momento
hacerlos son vitales para una organizacin, el modo de operar para
diferenciarse de las dems organizaciones es muy importante,
aprovechar y saber usar las claves de xito ayudar a la empresa a
convertirse en prospera o que pueda quebrar, obviamente lo que se
busca es lograr y mantener el xito de las organizaciones.
3) En la empresa, todo sistema de planificacin estratgica por sencillo que
sea, es til, pues cumple con la misin de proporcionar un apoyo
metodolgico (poner fecha y orden a la tarea estratgica) a algo que la
direccin
general
ya
quera
hacer.
La Planeacin Estratgica: Especifica la relacin de la organizacin con
su ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el
plan
de
cartera.
El anlisis del entorno est cifrado en identificar las oportunidades que
se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el
futuro.
El anlisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y dbiles de
la organizacin, por comparacin implcita con las dems empresas del
sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza
principal), y se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el
campo
que
considera
como
rea
estratgica.
Los Objetivos de la Organizacin. Se derivan de la misin. Son guas
para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin y
constituyen la base para determinar los objetivos operativos para las
Subunidades
y
los
departamentos
de
la
Organizacin.
El anlisis de la Cartera.
pg. 49
Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posicin que

tienen las unidades estratgicas de la empresa en la cartera matriz.
Las estrategias de la Organizacin. Representa la fuerza relativa de
cada
unidad
estratgica
de
negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporacin Contenidos en el Plan
Estratgico. Se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por
medio de la planificacin estratgica, la organizacin puede lograr la
Unidad
y
la
Continuidad
de
Accin.
4) A lo largo de la vida de un administrador siempre habr prejuicios y
expectativas, por tal motivo determinar los objetivos a realizarse ser de
vital ayuda para lograr lo que desea adems de actualizar sus
conocimientos para ser competitivo y as su trabajo difcilmente sea
mejorado por terceros.
Adems los objetivos de la organizacin se derivan de la misin y sirve
gua para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misin, que
constituyen la base para determinar los objetivos operativos mediante
los departamentos de la organizacin.
pg. 50
pg. 51
BIBLIOGRAFA:
pg. 52
ii
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Porter M., Ventajas competitivas.

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PLANEAMIENTO

Criterios para la seleccin de objetivos..................................................42

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya

Niveles de organizacin de las empresas:

El nivel operacional no corresponde solo al rea de produccin delos

Cabe resaltar que el nivel operacional no corresponde solo a los niveles

Nociones para definir la planeacin estratgica

o Seleccin de opciones y provisin y ordenamiento de medios para

Hoy en da los conceptos de plan y estrategia han sido incorporados al

balanceo de factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para

Por ende Planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en

En sntesis, la planeacin estratgica es un tipo de planeacin que se

Caractersticas de la planeacin estratgica

Est proyectada a largo plazo ,por lo menos en trminos de sus efectos

Funciones de la planeacin estratgica

Menos genrico Mediano plazo

Proceso de la planeacin estratgica

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Se denomina filosofa organizacional o corporativa es la forma de pensar o

Pautas para la toma de

Razn de ser o fin global

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Fundamentos para las acciones

formulacin y la declaracin de la misin, entendida como un enunciado que

Identificar al mercado segmento del mercado principal al cual est

La misin define la razn de ser de una organizacin, aspecto que permite

Enunciado breve y claro

Esquema sobre los rasgos de la visin.

c) Valores y cultura organizacionales

En el nuevo ambiente global de los negocios, los valores se han convertido

clientes, mejores relaciones con los proveedores y con la competencia,

En sntesis una buena planeacin es aquella que tiene como fundamento

selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado

una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio

Tcnicas no cuantitativas ms antiguas:

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Despus de haber establecido lo que es la filosofa institucional, de haber

Michelin ha desarrollado con gran maestra un complejo

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El caso Toyota, es importante, porque ha desarrollado un

Estrategia por diferenciacin: este tipo de estrategia se basa en

Segn Porter, en su libro Ventaja competitiva:

La compaa Caterpillar, conocida por su rpido servicio y disponibilidad

Estrategias por concentracin de enfoque o concentracin: esta

El caso, BMW se dedica a producir automviles

Matriz de portafolio de portafolio de negocios:

c) Productos vacas lecheras: estos productos se caracterizan porque

Matriz decrecimiento y rentabilidad relacionada con la participacin en el

Estrategias de integracin: entre las estrategias ms conocidas se

Diversificacin concntrica: esta se da cuando la organizacin

b. Diversificacin por conglomerados: esto se da cuando un

Esta es la fase de la implantacin, el desarrollo de la planeacin estratgica.

Posibles eventos por ocurrir

A. Del ambiente general

B. Del ambiente o sector