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CMO MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE UN A EMPRESA?

Las oportunidades de negocio siempre estn latentes y la capacidad


de cada empresa por aprovecharlas se refleja en su crecimiento ao con
ao. Un factor para canalizar ms negocios es controlar las operaciones
diarias y ser ms rentables desde sus propios recursos; para ello, el principal
impulsor es la tecnologa.
Al buscar nuevos clientes y engancharlos es comn que como
empresario no ests preparado para hacer frente a proyectos por encima de
tu alcance, esto debido a diferentes causas, como falta de control de los
inventarios, desconocimiento de los flujos de efectivo, impuestos, etc.
Entonces, cmo hacer que crezca un negocio si no tiene bien cimentada la
operacin?
Una encuesta sobre alta direccin desarrollada por la firma KPMG,
revel

las 5

principales

estrategias

que

tienen

que

adoptar

las

organizaciones para mejorar su competitividad en los prximos aos:


1.

Reducir costos y maximizar capacidades (83% en 2012 vs. 81% en


2011)

2.

Incrementar la satisfaccin de los clientes (78% en 2012 vs. 74% en


2011)

3.

Mejorar los procesos y el desempeo (77% en 2012 vs. 75% en 2011)

4.

Innovar y desarrollar nuevos productos (57% en 2012 vs. 53% en


2011)

5.

Expandirse a nuevos mercados (52% en 2012 vs. 49% en 2011)


Para llevar a cabo estas metas, es necesario utilizar Tecnologas de
Informacin (TI), las cuales funcionan como herramientas que se pueden
aplicar internamente para acelerar los procesos de logstica, administracin

de inventarios, canales de distribucin, sistemas contables y de facturacin


dando cumplimiento a las normas fiscales.
Para Mara Elvira Mndez Mercado, Maestra en Finanzas por la
Facultad de Negocios de la Universidad La Salle, la mayora de
las PyMEs trabajan de forma intuitiva o especulativa, por ello deben aplicar el
estudio FODA, que les permita identificar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Otro de los retos que tienen es conocer a su cliente
objetivo, para satisfacer sus necesidades, y tambin a sus competidores.
Adems, las empresas pueden obtener nuevos negocios a travs de:

Ferias nacionales e internacionales

Expos (destacando Expo Compras de Gobierno)

Programas

de

exportacin

diferentes

pases,

impulsados

por ProMxico y Bancomext

Programas de incorporacin de proveedores PyME de empresas


como Wallmart o Soriana

Redes sociales

CADENA DE VALOR DE ZARA


Alta rotacin
La ltima moda est en sus tiendas en un tiempo rcord (en menos de
un mes est diseada, fabricada y puesta en la tienda). Siempre tienen
modelos nuevos.
Precios
Son accesibles. Al cambiar tanto su muestrario, ZARA hace pocas
rebajas, ya que sus colecciones se venden rpidamente .Actualmente ya
venden por Internet.
Planeacin
Est integrada por una serie de variables o instrumentos que la
empresa utiliza para incidir en el comportamiento de compra de sus
consumidores potenciales, en esto, Zara se enfoca bsicamente a una rama
de potenciales consumidores jvenes y de mediana edad, aun si cabe ms
precisin dirigido, sobretodo, hacia un pblico femenino en gran medida. Tras
realizar un anlisis del entorno, a travs de la cadena de valor, este permite
distinguir las actividades que son susceptibles de alcanzar economas de
escala, de alcance o sinergias, con la intencin de obtener una ventaja
competitiva en las mismas.
Distribucin
Esta se realiza en funcin de la demanda, se adapta a la produccin, y
se aade a la distribucin con la perfecta ejecucin del sistema de stocks en
el punto de venta JUST IN TIME. Los defensores del milagro Inditex se
sienten fascinados ante esta estrategia comercial basada en la fugacidad y la
rotacin del producto.
Aprovisionamiento
La tienda es la que genera la informacin y sta se transmite a unos

servidores. Internet es un medio de comunicacin que nos permite una


conexin corta y sencilla todas las noches. A diario sabemos cmo se est
vendiendo la coleccin, gracias a los informes que pasan las cajas de venta,
e informamos a los diseadores y a todo el entramado del sistema de
produccin. Se cre una extranet privada con un cdigo de acceso para los
proveedores, entre otros servicios, incluye todo el reglamento Zara: normas
de empaquetado y de etiquetas que los proveedores deben emplear.
Manufactura
La industria textil, ms concretamente la produccin de una moda
fugaz y asequible, fcil de vender a lo largo del mundo. Adems del textil,
nuevos productos se aadirn, en Zara tenemos claro el ejemplo de la actual
introduccin en sus ventas de productos cosmticos, complementos de ropa
tales cmo paraguas, cinturones y complementos de piel. As como el
ejemplo

ms

ostensible,

la

venta

de

zapatera,

otros.

Proceso tctico
La verdadera clave de su xito es conectar las originalidades que a
menudo se ofrecen desde las pasarelas, con el gusto de la gente de la calle.
Viste de moda tanto a europeos, americanos, asiticos y a ciudadanos de
Oriente Prximo.
Lo verdaderamente importante son los captadores de moda que
trabajan continuamente por todos los pases donde existe algo que tenga
que ver con el sector, como Francia, Estados Unidos, Japn, Italia. En Zara
el diseo se concibe como un proceso estrechamente ligado al pblico.
Todas las empresas del grupo Inditex venden productos y centran sus
esfuerzos en captar a un pblico que pertenezca a la clase media o mediaalta.
El proceso estratgico utilizado en esta empresa consiste en tener
productos de buena calidad a un bajo precio, su red de logstica, en la
proximidad de la produccin de sus prendas y en la alta rotacin de sus

productos, Inditex es la compaa de distribucin textil ms importante de


Espaa. El xito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora.
PROCESOS ESTRATGICOS ENFOCADOS A LA LOGSTICA
Tecnologa
Zara siempre ha usado los sistemas de ms alta tecnologa para
manejar sus tiendas. No tiene stocks por lo que se debe de saber siempre
cules

son

las

necesidades

de

cada

tienda.

Experiencia en el punto de venta: Zara no maneja publicidad toda su


publicidad

est

enfocada

en

sus

puntos

de

venta.

Valor por el dinero. Zara les entrega a los Consumidores ropa de calidad y de
moda, la cual est siguiendo las ms altas tendencias de moda a un bajo
precio.
Publicidad
Poca publicidad (sin anuncios de TV, algo en prensa - revistas...y
alguna campaa en poca de rebajas)
Marca
Su marca es su mejor presentacin, el diseo e imagen de sus tiendas
es

fundamental

para

su

promocin

comercial.

Merchandising
Tienen una oferta muy amplia de productos, tanto en ropa, como en
complementos (colonias, relojes, zapatos etc...).Su ropa puede estar dirigida
a 3 generaciones diferentes (nios, jvenes, adultos).Usan el modelo boca oreja.

CADENA DE VALOR DE MCDONALDS


Logstica

de entrada
Compra de insumos: McDonalds Chile, trae la mayor parte de sus
insumos desde Argentina, los cuales son enviados a chile y distribuidos en
todos los locales. Inventario: los productos son rotados y ordenados por el
mtodo FIFO. Informacin: se obtienen por medio de encuestas mundiales,
en donde se les pregunta a los clientes por ejemplo Qu les gustara que
hubiera en McDonalds?, tambin por medio de la pginas web, donde los
clientes dejan sus reclamos, sugerencias y felicitaciones.
Operaciones

El ensamblado de los sndwich, no debe demorar ms de 60


segundos, los crew (trabajadores) son capacitados en 2 das, cada uno se
encarga de cada rea de operaciones, cocina, frieds-station, Servicio y
heladera en el caso que tenga. Los crew que trabajan en los McCaf son
capacitados de diferente forma que los encargados de McDonalds.
Logstica

de externa
Los productos creados son vendidos en el mismo local.
Marketing

Publicidad: 5% sobre las ventas, con una estrategia masiva e invasiva.


Servicio

despus de la venta
Los anfitriones(as), son los encargados de ayudar que los nios,
jvenes y adultos se sientan estimados por la empresa, ayudan a mejorar la
experiencia en el local.

Abastecimiento

Como toda empresa que est en constante bsqueda de la eficiencia,


es primordial mantener cada rea funcional con los implementos y recursos
necesarios, pero de forma muy primordial, mantener los elementos de
higiene, tecnologas e insumos en el proceso de produccin es lo ms
importante para esta empresa.
Desarrollo

de tecnologas
La creacin e innovacin, tanto en el producto, como en su proceso de
creacin, es fundamental para poder disminuir los costos y el tiempo de
preparacin.
Administracin de los recursos humanos
Mantener incentivos segn las necesidades de sus trabajadores para
aumentar el grado de compromiso del equipo, es de gran importancia, ya que
est en sus manos la experiencia y preparacin de los productos.
Infraestructura

Cada local de McDonalds debe ser ubicado en un punto estratgico y


de gran visibilidad, cada rea funcional del local, debe mantenerse limpio y
ordenado, el saln de atencin al cliente, est diseado para que el equipo
muestre ms de un 40% de su cuerpo, esto ayudando a tener ms cercana
con el cliente, es una barra por donde los clientes retiran sus pedidos.
Despus del comedor la cocina es el espacio ms grande del local. En
conclusin: todas las areas funcionales apuntan a un solo objetivo, cumplir
con las promesa que hacen a los clientes, la actividad de produccin es el
rea ms importante de la empresa, abastecerlos de las tecnologas y
productos necesarios es de suma importancia, los crew o trabajadores son
capacitados e incentivados a la buena produccin, todo esto se trasforma en

el valor agregado que da la empresa, calidad, higiene y un lugar agradable


para comer.

CADENA DE VALOR DE MELI HOTELS INTERNATIONAL


Meli Hotels International plantea su estrategia en Sostenibilidad como
eje vertebrador del negocio, de forma transversal a lo largo de toda su
cadena de valor con el objetivo de satisfacer las expectativas de sus grupos
de inters.
La incorporacin de la Sostenibilidad en Meli Hotels International
implica, en muchos casos, abordar nuevas maneras de colaborar con
proveedores y propietarios, de relacin con clientes, colaboradores y la
sociedad en general.
La materializacin de la Sostenibilidad en la cadena de valor de la
compaa, se divide en los siguientes mbitos de actuacin:
Construccin Sostenible
Concebida a lo largo del ciclo completo de vida del inmueble, desde el
diseo a la adecuada seleccin de procesos y elementos constructivos,
adecundola al entorno, y aplicando criterios adecuados para la gestin y
reutilizacin de recursos naturales, energticos y residuos.
Incorporacin de nuevos hoteles al portfolio en base a criterios de
sostenibilidad evaluados y analizados en la fase de seleccin de activos. Los
hoteles que se incorporan al portfolio de Meli Hotels International cumplen
con los estndares sostenibles definidos para cada una de nuestras marcas,
implicando as a los propietarios en la gestin sostenible del negocio desde
la preapertura del establecimiento.

Operativa
En Meli Hotels International consideramos que la prestacin de un
servicio excelente a los clientes, es compatible con un uso eficiente,
responsable

equilibrado

de

los

recursos,

asegurando

la generacin de valor para la sociedad de todos los destinos en los que


tenemos presencia.
En este sentido, Meli Hotels International desarrolla proyectos para
minimizar el impacto medioambiental en su operativa diaria, la preservacin
de la biodiversidad, el compromiso social en los que buscamos la implicacin
de nuestros clientes como pieza clave de nuestro negocio.
Parte de nuestro compromiso con la gestin turstica responsable se
dirige a la sensibilizacin de nuestros clientes, por lo que ellos se convierten
en los protagonistas de iniciativas en las que, cada ao, Meli Hotels
International participa como el Da Mundial del Medioambiente (5 de junio) y
el Da Mundial de los Derechos de la Infancia (20 de noviembre).
Eficiencia energtica e hdrica Proyecto SAVE
En 2005, MHI puso marcha esta iniciativa pionera de ahorro y
eficiencia energtica para reducir el impacto medioambiental de su actividad.
Como empresa responsable y sostenible, este proyecto desarrollado de
forma interna por los equipos tcnicos de MHI pone de manifiesto la
rentabilidad y la gestin eficiente de los recursos.
Esta iniciativa y su metodologa de medicin han sido avaladas y
certificadas por Bureau Veritas, hecho que ha permitido que el Proyecto
SAVE haya sido reconocido por el Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural
y Marino de Espaa, incluyndolo en el sistema voluntario de reduccin de
emisiones.

MHI reporta de forma anual los resultados obtenidos por este


programa en su Memoria de Sostenibilidad.
El alcance del Proyecto SAVE implica diferentes lneas de trabajo, en
concreto:

Estandarizacin de sistemas y productos energticamente eficientes.

Estudios de viabilidad tcnico econmica de inversiones en materia de


ahorro y eficiencia energtica.

Contratacin energtica.

Concienciacin,

sensibilizacin

formacin

enfocada

al

uso

responsable de recursos energticos e hdricos.


Colaboradores
La compaa es un motor de creacin de valor directa a travs del
fomento del empleo en las comunidades locales, integrando colectivos en
riesgo de exclusin y apostando por la diversidad cultural en su plantilla de
colaboradores.

Adems,

Meli

Hotels

International

implica

sus

colaboradores en las diferentes iniciativas de carcter social porque creemos


que nuestro equipo es embajador de la apuesta permanente por la
aportacin de valor a la sociedad.
Estancia del cliente
Las ms de 25 millones de estancias anuales en nuestros hoteles
hacen fundamental extender nuestro compromiso con la Sostenibilidad a
nuestros

clientes,

responsable.

como

piedra

angular

de

una

actividad

turstica

Ms del 80% de nuestros clientes nos consideran una cadena hotelera


responsable

sostenible,

apreciando

nuestro

compromiso

con

la

sostenibilidad a travs de las iniciativas, compromisos, productos y servicios.


Oferta gastronmica saludable
La incorporacin de producto local, el respeto por las tradiciones
gastronmicas locales y el foco en una propuesta saludable para nuestros
clientes es nuestra razn de ser para ofrecer una experiencia gastronmica
respetuosa y atractiva para nuestros clientes.

CADENA DE VALOR DE COCA COLA


Estructura
The Coca-Cola Company utiliza la estructura geogrfica mundial para
llevar a cabo una estrategia multidomstica.
La multidomstica es un tipo de estrategia en la que las decisiones de
la empresa estn descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a
las diferencias culturales.
La compaa opera utilizando una estructura de direccin consistente
en cinco grupos geogrficos ms The Minute Maid Company, que se dedica
al negocio de los zumos. Estos grupos geogrficos son:
Amrica del Norte (EE.UU. y Canad).
Amrica Latina (Amrica central y del sur).
Oriente Medio y Lejano (pases de Oriente Medio hasta la India, China,
Japn y Australia).
Europa (desde Groenlandia a Rusia).

frica (incluyendo 50 pases del frica subsahariana).


Mediante esta estrategia multidomstica, The Coca-Cola Company
puede dirigir un negocio global manteniendo un acercamiento multilocal. En
el corazn de este acercamiento se sita el sistema de embotelladores, en el
cual la compaa produce concentrados de bebidas y los embotelladores
fabrican el producto final. La empresa adems de distribuir sus productos a
embotelladores independientes mantiene agrupados a una serie de
embotelladores en The Coca-Cola Enterprises, de la cual tiene el 42% de las
acciones.
I+d y diseo de productos
Con la invencin de la Coca-Cola en 1886 se crea un producto con
caractersticas nicas, lo cual le ha permitido perdurar en el tiempo y
diferenciarse de los dems refrescos. Por las caractersticas nicas de sabor
y de calidad que tiene Coca-Cola los consumidores pagan un plus. The
Coca-Cola Company adems de su marca estrella tambin tiene otros
productos de marca reconocida, como son Fanta, Sprite, Fruitopa.
Un ejemplo claro de investigacin de nuevos productos es Diet Coke,
que fue desarrollada al perder cuota de mercado Coca-Cola a favor de Pepsi
a finales de los 70. Coca-Cola light sali al mercado en 1982 y un ao ms
tarde era la bebida light ms vendida.
Aunque The Coca-Cola Company ha desarrollado nuevos productos
con xito, tenemos un ejemplo claro de fracaso en el desarrollo de la Nueva
Coca-Cola a mediados de los 80, la cual, habiendo superado los tests, a la
hora de presentarla al pblico, la reaccin de los consumidores fue en contra
de lo esperado y se tuvo que volver a comercializar la Coca-Cola tradicional,
con el nombre de Coca-Cola Clsica.
Recursos Humanos

Segn la compaa, sus empleados son un recurso muy importante y


son los responsables ltimos de la empresa. The Coca-Cola Company tiene
un compromiso continuado hacia la formacin y la creacin de un lugar de
trabajo libre de discriminacin y fatiga. De esta forma sus empleados pueden
proporcionar al producto la calidad deseada. La compaa proporciona el
entrenamiento y herramientas necesarias para hacer frente a un mercado
cambiante y para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Direccin
The Coca-Cola Company ha contado siempre con una direccin que
persigue la identificacin de sus productos con la calidad, para diferenciarse
as de sus competidores. Adems, la direccin de Coca-Cola siempre busca
ser lder y tiene una visin amplia del mercado, tomando como mercado
objetivo el consumo total de fluidos de la raza humana. Un ejemplo de esto
en el Proyecto Infinity que intenta aprovechar al mximo las oportunidades
infinitas de crecimiento del mercado.
Aprovisionamiento
En esta fase de la cadena de valor, The Coca-Cola Company se
aprovisiona de materias primas de calidad, lo que repercute en la calidad
final del producto.
Produccin
Como ya se ha dicho anteriormente, en el corazn del acercamiento
multilocal se encuentra el sistema de embotelladores utilizados por The
Coca-Cola Company. La compaa se dedica a fabricar concentrados de
bebidas y los embotelladores fabrican los productos finales (en cifra,
aproximadamente el 68% de la produccin de concentrados se vende a los
embotelladores, el resto se vende a la hostelera).
Distribucin

Los productos son distribuidos por los embotelladores o, como ocurre


en gran parte de Europa, se utilizan distribuidores. Hay que decir que no
todos los productos de The Coca-Cola Company estn en todos los pases,
ya que los embotelladores determinan la disponibilidad basndose en la
demanda del consumidor y de otros factores del mercado, como la cultura.
Ventas
Con el proyecto Infinity, The Coca-Cola Company intenta aprovechar
al mximo las posibilidades de venta de sus productos y de crecimiento de
mercado. Y como consecuencia de esto, el consumidor final tenga la
posibilidad de adquirir productos Coca-Cola en cualquier lugar.
Marketing
Uno de los grandes recursos de la empresa (sino el ms importante)
son sus marcas. Y para mantenerlas, The Coca-Cola Company ha sido uno
de los precursores de la publicidad a gran escala y hoy en da invierte
grandes sumas de dinero en todo el mundo para grabar su marca y la
imagen de producto de calidad en la conciencia de la gente. As podemos
resumir los elementos diferenciadores en los siguientes:
-

Acercamiento multilocal; -Producto y marca de Coca-Cola; - Diseo de


nuevos productos; -Bsqueda de la calidad, a travs de: la direccin, los
empleados, la produccin, el aprovisionamiento, publicidad que potencia la
imagen de marca y la calidad del producto, Facilidad de adquisicin de los
productos por parte del consumidor final.
CADENA DE VALOR DE SAMSUNG
Samsung designa el desarrollo de tecnologa y parte del desarrollo del
producto al primer paso de la cadena de valor. Esta vista de la cadena de
valor, potencialmente aade valor agregado en este escenario para vehculos

conectados, donde el modelo de negocio aun no es establecido, que para la


tecnologa mvil, donde Samsung es ya un lder global.
1. Estructura de desarrollo y bsqueda de la Cadena de Valor.
Desde los 90s, Samsung ha tomado un liderazgo progresivo, llegando a ser
los primeros en diseo de memoria de chip, despus en las tecnologas de
LCD, y ahora en la telefona mvil, entonces esto es romper nuevas fronteras
en el diseo de los productos y la tecnologa integrada en cada escenario.
Esto es reconocido aun por Apple I, quienes compraron componentes de
Samsung.
2. La organizacin de bsqueda y desarrollo de Samsung
La I & D de Samsung tiene tres capas, las dos primeras son el ncleo del
desarrollo de la tecnologa y planeamiento de producto;
-

El instituto avanzado de tecnologa de Samsung (SAIT), asegura que la


tecnologa competitiva de Samsun en ncleo de reas de negocios, identifica
el crecimiento de motores para el futuro y supervisa la seguridad y gerencia

de tecnologa incluyendo patentes.


Los centros de I & D, de cada negocio se enfocan en la tecnologa que es
esperada para entregar los mejores resultados a largo plazo. Cada divisin

de SEC tiene su propio departamento de investigacin.


Los equipos divisionales del desarrollo de productos, trabajando con centros
de diseos, son responsables de la comercializacin de productos de
acuerdo a una agenda para entrar con fuerza en el mercado en 1 o 2 aos.
En los telfonos mviles, Investigacin y Desarrollo, y el diseo puede
tomar lugar en mltiples centros, con las divisiones de Solucin en Corea
preparando productos para clientes externos, como Apple, y para sus
clientes internos en Samsung. Samsung abrir un nuevo centro de software
en Corea, y un nuevo Media center buscando la manera de ver el contenido
en Silicon Valley en 2012.

3.Obtencin
Samsung busca crear una familia de proveedores acreditados y a
menudos oportunidades de publicidad solamente para esta familia. Una vez
que la familia este dentro, nuevos horizontes son ofrecidos. Fuera de la
familia, proveer para Samsung es difcil.
Samsung usa un sistema propuesto de la competencia principal, para
estos quienes desean llegar a ser proveedor, abierta a cualquier
competencia, basado en los siguientes pasos:
Samsung Electronics promueve una poltica de GANAR - GANAR,
basado en la cooperacin de beneficios mutuos con compaas en
cooperacin. Algunos de los programas proveen cooperacin proveyendo
equipos, financiando

para plantas de modernizacin y localizacin,

promocionando la productividad a travs de las mejoras.


4. Logstica
La logstica de Samsung es llevada en un nico camino, que cubre
muchos procesos administrativos. Esto es ms completo que describir un
modelo bsico de cadena de valor. Los bloques de construccin, de los
componentes ms la combinacin interna y externa son entregados a las
plantas de ensamblaje, por Corea, o directamente a las dems plantas de
Samsung Electronics que se encarga de las entradas y salidas, aun mas en
el manejo de pagos y procesos con empresas subcontratas trabajando sin
problemas con el sistema ERP.
5. Ensamblaje
Cada divisin es responsable de sus propias fbricas y plantas de
ensamblaje.

En el 2011, la mayora de locaciones de ensamblaje para telfonos


mviles fueron, Corea, China y Vietnam Samsung maneja su logstica en
Asia para componentes a travs de 3 centros claves, Tianjin, Shanghi y
Hong Kong.
6. Marketing y Ventas
Hay dos diferencias marcadas entre dos divisiones ncleo de
Samsung, en la que solo una se ha basado globalmente en operaciones de
marketing. El negocio de soluciones de dispositivo es un negocio B2B con
una estructura muy diferente. Cada mercado tiene sus ventas y una
subsidiaria de marketing, que trabaja con una organizacin.
7. Despus de la ventas
Las compaas coreanas sobresalen despus de las ventas, porque
en general la confiabilidad de un producto es tan alta que los retornos son
raros, y los defectos son normalmente reemplazados con nuevos tems, y el
producto fallado puede ser estudiado. Un ejemplo puede ser el de Suiza en
2011, Samsung firmo un compromiso con Suiza como compaa proveedora,
CEVA, bajo este contrato, CEVA organizara el recojo y retorno de aparatos,
como telfonos, pantallas de tv, impresoras y refrigeradores de compaeros
de Servicio de Samsung a travs de Suiza y llevarles al laboratorio central.
Los empleados de CEVA, tendrn que traer actividades de calidad de control
para que Samsung pueda establecer si los tems tengan algn defecto que
pueda ser reparado este tipo de operacin puede ser encontrada en cada
mercado.
8. Actividades de Apoyo
Samsung tambin recibe apoyo por la mejor infraestructura profesional
de cualquier compaa coreana. En trminos financieros, relaciones de
inversin.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL


FRANCISCO DE MIRANDA
CABLO DABAJURO
REA DE TECNOLOGA
PROGRAMA: INGENIERA INDUSTRIAL
DABAJURO, ESTADO FALCN

ACTIVIDAD

Br. Elvis Marn


C.I. N| V-25.556.357

Dabajuro, mayo de 2016

EXPLORAR Y DISCUTIR LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE

La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las


fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite
examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite
dividir la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de
entender el comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciacin. (Porter, p.51)
La cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a
determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por
medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda, p.1)
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin general que permite
representar, de manera sistemtica, las actividades de cualquier
organizacin, ya sea aislada o que forme parte de una corporacin. Se basa
en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor

est conformada por una serie de etapas de agregacin de vala, de


aplicacin general en los procesos productivos. La cadena de valor
proporciona un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la
empresa respecto de sus competidores y un procedimiento para definir las
acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva
sostenible. (Quintero y Snchez, p.381)
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentacin de las
actividades de la empresa en un conjunto de tareas diferenciadas,
denominadas actividades de agregacin de valor. Estas actividades pueden
dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de
apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creacin fsica
del producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las
actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre
s, proporcionando insumos comprados, tecnologa y recursos humanos.
Cada una de las actividades principales est comprendida por categoras
genricas. (Troncoso, p.24)
Cmo est constituida una cadena de valor genrica
Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de
actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena
genrica se muestra cmo puede construirse una cadena de valor, reflejando
las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las
actividades de que consta estn conectadas entre s y con las de los
proveedores, de los canales y compradores, indicando adems cmo
repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. (Porter, p.52)

Porter divide las bases del funcionamiento de la organizacin en dos tipos de


actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son logstica
interna, operaciones, logstica externa, marketing y ventas y servicio. Estas
actividades son primarias porque agregan valor en forma directa, por
ejemplo, en razn de un producto de mejor calidad, de costos de produccin
ms bajos, o incluso de servicios posteriores a las ventas, induciendo a los
compradores a pagar un precio superior. Las actividades de apoyo incluyen
abastecimiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos
e infraestructura de la empresa. A diferencia de las actividades primarias, las
actividades de apoyo no agregan valor en forma directa, sino que refuerzan
la capacidad de las actividades primarias para agregar valor. (Mintzberg,
Quinn y Boyer, p.91)
McLeod (p.37) explica el mecanismo de la cadena de valor as:
Las compaas crean valor al realizar actividades, a las cuales Porter llama
actividades con valor. Las actividades con valor se dividen en dos categoras
principales: primarias y de apoyo. Las actividades con valor primarias son
aquellas asociadas con la produccin y el ofrecimiento a sus clientes de un
mayor valor que sus competidores. Se produce valor entregando bienes y
servicios a los clientes y proporcionando apoyo despus de la venta. Las
actividades de manufactura y ventas son buenos ejemplos. Las actividades
con valor de apoyo proporcionan las entradas y la infraestructura que

permiten realizar las actividades primarias. El departamento de relaciones


con accionistas de la compaa, el grupo de investigacin de mercados y el
departamento de contabilidad son ejemplos de unidades organizacionales
que realizan tales actividades de apoyo.
Las actividades con valor primarias y de apoyo se integran mediante
eslabones para formar una cadena de valor, como se ilustra en la figura. La
cadena tiene forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades
primarias aparecen en la capa inferior y en ellas se incluye la logstica de
entrada (interna), que obtiene materias primas y suministros de los
proveedores; las operaciones de la compaa, que transforman las materias
primas en productos terminados; la logstica de salida (externa) que
transporta los productos a los clientes; las operaciones de mercadotecnia y
ventas con que se detectan las necesidades de los clientes y se obtienen
pedidos, y las actividades de servicio, que mantienen buenas relaciones los
clientes despus de la venta.
Las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa superior donde se
encuentra la infraestructura de la empresa: el marco organizacional que
influye en todas las actividades primarias de forma general. Adems. hay tres
actividades que pueden influir en las actividades primarias individualmente o
en combinacin. La administracin de recursos humanos consiste en rodas
aquellas actividades relacionadas con el control del personal de la compaa,
incluidas las funciones que los gerentes realizan y los papeles que
desempean. El desarrollo tecnolgico se refiere a todas las actividades en
las que interviene la tecnologa, incluida la aplicacin de esta misma
tecnologa de manera eficaz. La creacin de sistemas de informacin
basados en computadoras es un ejemplo. La adquisicin (abastecimiento) se
ocupa de obtener recursos como material y equipo, y las que las actividades
primarias usan. El departamento de compras de la empresa realiza muchas
de estas actividades de adquisicin.
Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes
esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnologa.
Tambin, cada actividad usa y crea informacin. Por ejemplo, los
especialistas en informacin de la unidad de servicios de informacin
combinan bases de datos comerciales compradas, equipo de cmputo
arrendado y programas escritos a la medida para producir informacin de
apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.

Citando de nuevo a Porter (p.56):


Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano
de obra y administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su
funcin. Tambin usa y genera informacin: datos referentes al cliente
(recepcin de pedidos), parmetros del desempeo (pruebas) y estadsticas
de fracasos de productos. Tambin puede originar activos financieros (como
inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de
apoyo. Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura, son las
que intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y transferencia
al cliente, as como en la asistencia posterior a la venta. En una firma,
pueden dividirse en las cinco categoras genricas de la figura. Las
actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer
insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas funciones globales. Las
lneas punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnologa y
la administracin de recursos humanos pueden asociarse a ciertas
actividades primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La
infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le
brinda soporte.
As pues, las actividades de valor son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economa,
determinarn si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia.
Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto
cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.

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