Unidad 2

CONTENIDO
1 Planeacin estrategia de recursos humanos.................................................2

1.1 Definicin de planeacin de recursos humanos...............................................2
1.2 Proceso de planeacin de recursos humanos...................................................2
Los objetivos organizacionales............................................................................3
Pronsticos..........................................................................................................3
Planes y programas de accin.............................................................................4
Ejecucin.............................................................................................................4
Control.................................................................................................................4
1.3 Anlisis de puestos...........................................................................................5
1.3.1 Mtodos de obtencin de informacin.......................................................5
1.3.2 Proceso.......................................................................................................6
1.3.3 Descripcin y especificacin del puesto.....................................................6
1.3.4 Utilidad y aplicacin del anlisis de puestos..............................................7
1.4 Herramientas para estimar la demanda y oferta de recursos humanos..........8
1.5
Relacin entre planeacin estratgica y planeacin de recursos humanos

11
2. Reclutamiento......................................................................................................11
2.1 Definicin de reclutamiento............................................................................11
2.2 Planeacin de los recursos humanos..............................................................12
2.3 Reclutamiento Interno....................................................................................13
2.3.1 Traslados o transferencias........................................................................13
2.3.2 Ascensos...................................................................................................14
2.3.2 Descenso..................................................................................................15
2.3.4 Suspensiones............................................................................................16
2.3.5 Renuncias.................................................................................................16
2.4 Reclutamiento Externo...................................................................................16
2.4.1 Solicitud Persona......................................................................................17
2.4.2 Recomendaciones de los trabajadores actuales de la organizacin........17
2.4.3 Agencias de colocaciones.........................................................................18
2.4.4 Publicidad.................................................................................................18
2.4.5 Escuelas de enseanza media. Tcnicas y comerciales...........................18
2.4.6 Instituciones superiores............................................................................18
RELACIONES INDUSTRIALES
UNIDAD II
2.4.7 Antiguos trabajadores..............................................................................18

2.4.8 Asociaciones profesionales, mercantiles e industriales...........................19
2.4.9 Sindicatos.................................................................................................19
2.4.10 Contactos con otras organizaciones de la regin...................................19
3. Seleccin de personal..........................................................................................21
3.1 Definicin de seleccin de personal...............................................................21
3.2 Proceso de seleccin.......................................................................................21
3.3 La solicitud......................................................................................................22
3.4 La entrevista...................................................................................................24
3.4.1 Tipos de entrevistas.................................................................................25
3.5 Pruebas psicolgicas.......................................................................................25
3.5.1 Tipos de Pruebas Psicolgicas..................................................................26
3.5.2 Programa de pruebas psicolgicas...........................................................28
3.6 El examen medico..........................................................................................29
3.7 Orientacin.....................................................................................................30
4. Referencias...........................................................................................................31
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UNIDAD II
1 PLANEACIN ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

1.1 Definicin de planeacin de recursos humanos
Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de
empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. Esta permite al
departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el
momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria.
Propsitos:
Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.

Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.
Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a
los discapacitados.
Organizar los programas de capacitacin de empleados.
Ventajas:
Mejorar la utilizacin de recursos humanos.

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos globales de la organizacin.

Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de
mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms
capacitado.
Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su
mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala ms
reducida de sus operaciones.
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UNIDAD II
1.2 Proceso de planeacin de recursos humanos

El concepto "proceso" se define como un: "flujo de eventos interrelacionados e
identificados que se desplazan hacia un objetivo determinado". En cierto sentido el

proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin
superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el
momento oportuno. As el personal ser capaz de realizar con eficiencia y eficacia las
tareas que ayudarn a la organizacin a lograr sus objetivos generales. Por tanto, la
planeacin de personal traduce los objetivos en trminos de los trabajadores que se
necesitan para lograrlo.
LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de
conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una
organizacin. En la siguiente imagen se muestra la asistencia de un sistema abierto
para el logro de objetivos.
Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems

miembros de la organizacin importantes guas de accin en reas como: toma de
decisiones,
planeacin
de
personal,
eficiencia
organizacional,
consistencia
organizacional y evaluacin del desempeo. Por tanto, la planeacin de recursos

humanos est directamente relacionada con los objetivos organizacionales, y para ser
significativa, la planeacin de personal debe estar basada en especificaciones de
personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una
condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura
organizacional. Adems, la planeacin de recursos humanos debe estar integrada con
planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinaria y equipo,
situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.
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UNIDAD II
PRONSTICOS
El primer paso
en
cualquier
esfuerzo
de
planeacin de
recursos
humanos
obtener
es
una
idea de o que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin,

permanecen en ella y luego salen. El pasado no se va a repetir exactamente, pero si el
departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones dinmicas en tales
flujos de recursos humanos, podr proveer mejor sus necesidades futuras, al menos a
corto plazo.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN

Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de recursos humanos, se procede a
la programacin que abra no slo el tiempo que requiera el plan, sino todos aquellos
aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos en materia
de personal. En la programacin del personal, se fijan los objetivos y se decide sobre
las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y
desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son "planes de accin" que guan
las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso
de planeacin y programacin se puede estudiar como una serie de pasos
interrelacionados.
EJECUCIN
Una vez formulados los planes de accin el departamento de personal deber poner en
ejecucin los planes de accin para alcanzar los objetivos. Los planes de accin tienen
como propsito el cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos de un
campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional; todos los esfuerzos
sern intiles a menos que existan planes de accin concretos y se ejecuten de manera
efectiva.
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Control
Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de
personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. La retroalimentacin
puede ser para la direccin superior para que realice ajustes a los eventos no
planeados, para el departamento de personal a fin de mantener sus actividades sobre
el objetivo fijado y tener una base de datos para hacer mejoras en su pronstico y
planes futuros.
1.3 Anlisis de puestos

1.3.1 MTODOS DE OBTENCIN DE INFORMACIN
Primeramente bosquejamos el proceso que se sigue para la elaboracin del Anlisis del
Puesto. Despus seguimos con los usos o aplicaciones de un Anlisis de Puesto,
terminando con los beneficios que nos reportar dicho anlisis.
Por Puesto de Trabajo entendemos "Una unidad de organizacin a la cual se le
atribuyen un conjunto de funciones (Tareas, deberes y "responsabilidades) concretas
asignables a una persona y que exigen de la misma un cierto grado de habilidad,
esfuerzo y responsabilidad bajo condiciones especficas de trabajo""
De esta definicin parte el concepto de Anlisis de Puestos, que consisto en una
investigacin concreta y sistemtica sobre el mismo, tendiente a conocer y definir su
contenido de trabajo y los requisitos para ejecutarlo.
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UNIDAD II
Para llevar a cabo la investigacin del Anlisis de Puestos, tenemos que recurrir a las
distintas fuentes de Informacin que son:
La entrevista.- consiste en recopilar informacin por este mtodo recurriendo al

supervisor del puesto por analizar, quien nos da la definicin del puesto y una
breve idea sobre la ubicacin del mismo en la organizacin ya con esta idea
inicial del puesto, se acude al ocupante del mismo para entrevistarlo. El analista
deber obrar con cautela al estar recabando la informacin ya que debe hacer
que el entrevistado se sienta en confianza, para que no se exagere o desvirte
tal informacin. Este mtodo es el ms recomendable por sus mltiples ventajas
tales como: contar con personal especializado para el anlisis, y por el contacto
ms directo entre el analista y el entrevistado; sus nicos inconvenientes son el
tiempo y el costo, considerablemente muy por encima de las otras fuentes, pero
se compensa esto por la calidad de los resultados del programa.

El cuestionario. Para recopilar la informacin por ste mtodo se hace uso de
formas impresas, las cuales contienen una serie de preguntas referentes al
contenido y requisitos del puesto. Dichas formas son entregadas a los
ocupantes del puesto por analizar para que las contesten y posteriormente sean
recogidas por el analista. Esta fuente de informacin, el cuestionario, es
utilizada por muy pocas empresas debido a la dificultad que reviste para el
personal no administrativo la contestacin de ste, por lo cual preferente mente
es utilizado para el personal de "cuello almidonado".

La observacin.- Esta fuente de recopilar datos acerca del puesto, requiere que
el analista observe a los trabajadores mientras ejecutan sus labores, haciendo
hincapi en anotar las Funciones realizadas, en el tiempo invertido, la Calidad,
la Precisin y la Rapidez requeridas, las Condiciones de Trabajo, etc., debiendo
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UNIDAD II
efectuar sus anotaciones discretamente con el propsito de que el trabajador no

desvirte las caractersticas del puesto. El analista debe observar el puesto y no
el trabajador.
1.3.2 PROCESO
El proceso del anlisis de puesto se basa en tres eslabones, los cuales son la obtencin
de la obtencin / recoleccin de la informacin, descripcin del puesto y por ltimo la
especificacin del puesto. Algunos autores manejan tres conceptos diferentes los
cuales son tres etapas, la etapa de planeacin, preparacin y ejecucin.
1.3.3 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL PUESTO

Descripcin del puesto.
Habiendo ya tomado toda la informacin necesaria acerca del puesto, elaboramos un
reporte o composicin del contenido del mismo y obtenemos la descripcin del puesto,
que consiste en redactar en forma gramaticalmente clara; lgica y correcta, aquellos
datos que interesa conocer sobre las funciones del puesto y que permite formarnos un
juicio exacto sobre el mismo. El formato de una descripcin de puestos est integrado
por las siguientes partes:
La identificacin del puesto. Nos sirve para localizarlo en la forma ms precisa

posible dentro de la estructura de la organizacin, incluye datos como: Ttulo del
Puesto, Clave para archivo, Departamento, Seccin, Jerarqua, Fecha, Nombre
del Analista, Nombre de la Persona que lo autoriza, etc.

Definicin, descripcin genrica u objetivo del puesto. Es una definicin o
resumen descriptivo del puesto, de tal manera que con breves palabras
proporcione una explicacin del conjunto de las actividades del puesto
considerado como un todo.

Contenido o descripcin especifica del puesto. Es el elemento ms importante
de la descripcin, y consiste en una exposicin detallada de las funciones
realizadas en un puesto, definiendo claramente el campo del trabajo, mostrando
el que, como y porque, se hace el trabajo. La descripcin se divide,
dependiendo de la periodicidad de las tareas en tres acciones:

Continuas
Peridicas
Espordicas u ocasionales
Accesorios del puesto. Para completar la descripcin del puesto, conviene
aadir informacin referente a los productos o materiales que se manejan y el
equipo que debe utilizar el ocupante del puesto.
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UNIDAD II
Especificacin del puesto

La segunda parte del anlisis de puestos es la especificacin del mismo, la cual
consiste en un reporte escrito sobre las cualidades y requisitos mnimos que los
trabajadores deben llenar para desempear eficientemente el puesto. Dichas cualidad
y requisitos son cuatro factores de la especificacin:
Preparacin y Habilidad. Comprende el grado de entrenamiento mental e

instruccin y educacin, as como la experiencia particular o habilidades
requeridas para la ejecucin del trabajo.

Esfuerzo. Representa la aplicacin efectiva que el ocupante del puesto debe
hacer de los recursos fsicos y mentales que ha adquirido a travs de su
educacin anterior y experiencia previa.

Responsabilidad. Es la confianza depositada en las caractersticas individuales
que no pueden reemplazarse destinada a un puesto. Las caractersticas de
responsabilidad, como se presentan en el individuo, son el resultado de la
consideracin, cuidado, prontitud, precaucin y deseo propio de hacer lo mejor.

Condiciones de trabajo. Son aquello facto4res fuera del control del individuo y
peculiares al trabajo, que representan una exigencia en una persona, lo sujetan
a riesgos posibles, o bien, retardan o promueven el xito de las operaciones.
1.3.4 UTILIDAD Y APLICACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

En la seleccin y colocacin. La parte del anlisis de puestos que se utiliza en este caso
es la especificacin, ya que la seleccin nos dice, de entre varios candidatos que se
presentan para ocupar un puesto vacante, quien es el mejor. El seleccionador debe
tomar en cuenta dos elementos, que son las caractersticas de l o los candidatos y los
requisitos del puesto. El individuo debe adaptarse al puesto y no el puesto al individuo.
En el adiestramiento de personal. En esta funcin el anlisis de puestos se utiliza
completamente, ya que permite al adiestrador darse cuenta de las funciones y
requisitos que encierra el puesto y as poder dar un entrenamiento adecuado al nuevo
trabajador que va a ocupar dicho puesto.
En la valuacin de puestos. Prcticamente aqu es donde tiene su mayor uso el anlisis
de puestos, ya que la determinacin de cada puesto depende de un estudio
comparativo de los requisitos de la especificacin para valorar cada puesto fijando as
una estructura equitativa de salarios.
En la seguridad industrial. En esta funcin se utilizan las especificaciones de las
condiciones de trabajo y la seccin de accesorios (maquinaria, materiales, equipo, etc.)
del puesto, para sealar la posible ocurrencia de un accidente de trabajo. Mediante
esto se comprometen la empresa y el sindicato a elaborar un buen programa de
seguridad basndose en el anlisis de puestos.
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1.4 Herramientas para estimar la demanda y oferta de

recursos humanos.
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse
para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de manera
formal o informal, en ocasiones considerando las posibles caractersticas de la oferta
de trabajo. Los desafos que caracterizan a la demanda de recursos humanos y los
mtodos que existen para evaluarla y estimarla requieren una brece explicacin.
La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La mayor parte, de
las compaas evala sus necesidades futuras en este campo. A pesar de que la
demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general estn
presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organizacin y en la fuerza de
trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazo. Causas
de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la
organizacin y en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influye en las
estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo.
Tcnicas para pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos.

En el campo de los recursos humanos consisten en diversas prcticas que orientan a
determinar cules sern las futuras necesidades de personal.
Basadas en la experiencia
Decisiones formales a cargo de expertos en el rea. Se basan en las opiniones que
emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de
recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. Ya que los gerentes de lnea
toman la mayor parte de las decisiones de contratacin, los planificadores de recursos
humanos deben emplear mtodos que les permitan informarse de las necesidades de
personal de esos gerentes. En organizaciones de menores dimensiones es posible que
el director de operaciones o el gerente de recursos humanos posean toda la
informacin necesaria.
Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el mtodo ms sencillo consiste
en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad respecto a las
necesidades de recursos humanos en los departamentos. Este muestreo puede
consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusin sobre el tema, que
utilice la tcnica de grupo nominal.
Tcnica de grupo nominal. En esta dinmica se presenta a un grupo de gerentes un
tema bsico, por ejemplo: Cules sern los factores que ms incidirn en nuestra
demanda de los recursos humanos para el ao entrante?, Cada uno de los
participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime
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pertinentes. Despus de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se

permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las
tres o cuatro ms importantes.
Tcnica de Delfos o Delphi. Es una tcnica de sondeo de opiniones, en esta dinmica se
solicitan estimados especficos de un grupo de expertos, por lo general a nivel
gerencial. Los planificadores de recursos humanos actan como intermediarios,
resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los resultados. El
proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores.
Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes para llegar a resultados
concretos.
Basadas en tendencias.
Es probable que es la tcnica ms expedita se la proyeccin de las tendencias de la
organizacin durante el pasado. A continuacin se presentan:
Extrapolacin. Por medio de la extrapolacin se requiere prolongar las tendencias del
pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratacin de obreros de la
planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significara
en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un ao.
Indexacin. Es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras, mediante el
cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con
un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los
departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa.
Anlisis estadsticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora que
incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto. Los
procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura.
Los procesos de modelos pueden ofrecer una representacin simplificada de la
demanda de los recursos humanos de toda la organizacin.
Alterando los datos de
entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes

escenarios de demanda.
Entre las tcnicas estadsticas de modelizar utilizadas para la previsin de las
necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes:
Anlisis de series temporales. Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar

de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de
recursos humanos. Se estudian los niveles histricos de personal para aislar las
variaciones estacinales y cclicas, las tendencias a largo plazo y los
movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan las tendencias a largo
plazo utilizando una media mvil, un suavizado exponencial o la tcnica de
regresin.
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UNIDAD II
Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar

las relaciones histricas entre el nmero de empleados en diversos puestos o
categoras de puestos. A continuacin se utiliza el anlisis de regresin o ratios
de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de
recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades
totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos
no claves.
Ratios de productividad. Se utilizan datos histricos para examinar los niveles
histricos de un ndice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo /
Nmero de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas,
pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas
previstas de trabajo entre p.

Anlisis de regresin. Se examinan los niveles histricos de varios indicadores
de carga de trabajo, como ventas, niveles de produccin y valor aadido, para
encontrar relaciones estadsticas con los niveles de personal.
Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de

regresin (o de regresin mltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos
se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las
necesidades de recursos humanos.
Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la
orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar
personal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buen os
resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.
Basadas en otros mtodos:

Anlisis y planeacin de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus
recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio
de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las
asignaciones financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, ms las
extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias,
terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo
sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo
pueden estimarse a partir de los planes futuros de cada departamento o
divisin.
Anlisis de nuevas operaciones. Cuando la aparicin de nuevas actividades o
giros de la compaa complica el proceso de planeacin de los recursos
humanos, los planificadores pueden utilizar el anlisis de nuevas operaciones,
que requiere efectuar comparaciones con compaas que llevan a cabo
actividades similares.
Modelos de computadora. Las tcnicas ms avanzadas y complejas de
determinacin
de
necesidades
incluyen
la
preparacin
de
modelos
de
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UNIDAD II
computadora, que mediante frmulas matemticas combinan de manera

simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de diversos sondeos
de opinin y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar
las necesidades de personal.
A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de
recursos humanos se utilizan para refinar y corregir las frmulas que las computadoras
emplean. Las tcnicas ms complejas se usan en organizaciones grandes que han
acumulado aos de experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de
personal.
1.5 Relacin entre planeacin estratgica y planeacin de

recursos humanos
La administracin estratgica es esencial para que las empresas que aprenden eviten
el estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen continuos. El personal
de todos los niveles, no slo la administracin de alto nivel, participa en la
administracin estratgica, pues ayuda a supervisar de cerca el ambiente en busca de
informacin crtica, sugiere cambios a las estrategias y programas para aprovechar los
cambios ambientales y trabaja con otros para mejorar continuamente los mtodos de
trabajo, los procedimientos y las tcnicas de evaluacin. La investigacin indica que
involucrar a ms personas en el proceso estratgico da como resultado que stas no
slo vean el proceso en una forma ms positiva, sino que tambin acten de manera
que el proceso sea ms eficiente. El plan de recursos humanos es la fijacin de una
estrategia que mediante el establecimiento de objetivos asegure los recursos humanos
ms adecuados, con el fin de obtener la rentabilidad mxima, con criterios de
eficiencia, eficacia y competitividad.
2. RECLUTAMIENTO
2.1 Definicin de reclutamiento
El reclutamiento consiste en encontrar el nmero de candidatos suficientes para que
las vacantes se cubran en condiciones ptimas, manteniendo un equilibrio entre las
necesidades humanas y las posibilidades econmicas. Un buen reclutamiento se apoya
en la previsin con tiempo de las vacantes a cubrir, lo cual es bastante difcil de
conseguir por la diversidad de factores que influyen en l, como son: ndice de
Rotacin, Organigramas, Cuadros de Promocin y Adiestramiento, Planes de Expansin,
etc. Las principales fuentes de reclutamiento son:
Internas
Externas
Para preparar el reclutamiento deben tenerse en cuenta, previamente, cules son los
datos necesarios a poner en conocimiento de los aspirantes en potencia (condiciones
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UNIDAD II
econmicas y sociales del puesto, tipo de trabajo, posibilidades de promocin, nombre

de la empresa, ventajas de seguridad, etc.), recalcando aquellas que por su
importancia especfica, puedan atraer la atencin de esos aspirantes y considerando
igualmente los requisitos a cumplir por los candidatos (edad, aspiraciones, cualidades
fsicas, culturales o profesionales, etc.).
2.2 Planeacin de los recursos humanos

La fabricacin de nuevos productos, la necesidad de integrar nuestros artculos a
nuevos mercados por medio de cambios en sus diseos, los cambios .en los procesos y
en la lnea de produccin, y en general, la necesidad de adaptar el funcionamiento de
una organizacin a las mltiples variables que la afectan, obligan al ejecutivo de
Relaciones Industriales a planear las necesidades futuras de personal.
Si bien es cierto que no siempre se lograr una alta eficiencia en la Planeacin de los
Recursos Humanos, si se tratar que se acerque lo mximo a la realidad. El ejecutivo
de Relaciones Industriales
solicitar al personal de Ventas, que elaboren los
pronsticos y presupuestos de los estados de ventas y de las rdenes recibidas y que

planeen el mercado y sus campaas de ventas, tanto a corto como a largo plazo; ya
con sta informacin recopilada, el ejecutivo de Relaciones Industriales se reunir con
el personal de Produccin e Ingeniera y les proporcionar dicha informacin para que
determinen sus requerimientos de personal.
Las tcnicas o herramientas que se utilizan para determinar los requerimientos futuros
de una organizacin son las siguientes:
Los estudios de tiempos y movimientos, los anlisis de la carga de trabajo, as

como los estndares de ejecucin para la produccin, se utilizan para
determinar la cantidad de trabajadores requeridos.

Los anlisis de puestos, se utilizan para determinar las caractersticas o
cualidades del personal requerido para efectuar el trabajo planeado.

Los programas de reemplazos, que se utilizan para identificar a los actuales
ocupantes de cada puesto por nombre y edad, mencionando en seguida a la
persona considerada como inmediato disponible para reemplazo de la anterior,
especificando tambin la fecha en que estar lista para ocupar el puesto a
reemplazar; todo esto para efectos de mantener una buena poltica de
promociones de personal.
Las tablas o programas de formacin de personal, las' cuales resumen el
nmero de trabajadores en cada puesto de la organizacin, incluyendo tambin
el tiempo de entrenamiento requerido para ocupar dicho puesto, el sexo, la
edad, el estado civil, etc.
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UNIDAD II
El inventario de habilidades, el cual es una compilacin de datos que sirven

para identificar a cada trabajador por sus caractersticas y habilidades primarias
y secundarias.
El registro de trabajador, su aplicacin consiste en llevar un registro de los
puestos que ha desempeado el mismo, ya sea antes o despus de haberse
unido a nuestra organizacin.
Hasta aqu hemos explicado las mejores tcnicas para la Planeacin de los Recursos
Humanos, la secuencia lgica nos indica que el siguiente paso en el proceso de
integracin de personal a la organizacin es el referente al desarrollo del personal de la
misma, o sea el cambio en la asignacin de los trabajadores. Sin embargo, muchas
organizaciones olvidan este punto dedicndose exclusivamente al reclutamiento
externo, lo cual hace que caiga la moral de los trabajadores al verse imposibilitados de
ascender dentro de la organizacin.
2.3 Reclutamiento Interno

La posesin de una adecuada planeacin de los Recursos Humanos, no sugiere una
inmediata accin de reclutamiento externo; es ms importante la utilizacin efectiva
del personal actual, y por tanto, debe de realizarse primero. Si se emprende una accin
de reclutamiento externo sin una planeacin manifiesta respecto a los deseos y
necesidades del personal actual, la moral general puede decaer rpidamente. Para
evitar que esto suceda y lograr un eficiente desarrollo del personal en nuestra
organizacin, se debe incluir tanto la identificacin de los individuos clave -cuya
contribucin es muy importante para el departamento al que pertenece, como a la de
los que aportan muy poco valor relativo a las actividades de su rea. Tal identificacin
se puede lograr por medio de entrevistas con el jefe superior, y algunas veces con el
candidato
ser
promovido,
deducindose
de
tal
informacin
recopilada,
la
programacin de las fechas para llevar a cabo los cambios requeridos

Tales cambios o promociones se pueden lograr por medio de ascensos, descensos,
traslados, suspensiones y despidos. Las tres primeras las consideraremos como
cuentes de "Reclutamiento Interno" o bien como un desarrollo de los trabajadores
dependiendo del grado de responsabilidad del puesto al que van a ser promovidos.
2.3.1 TRASLADOS O TRANSFERENCIAS

Se entiende por traslado o transferencia el movimiento de un trabajador a otro puesto
de nivel de organizacin
y de remuneracin similares. La transferencia la podemos
considerar una promocin horizontal dentro de la estructura de la organizacin.

La transferencia o traslado puede requerir que el trabajador cambie de grupo de
trabajo, de lugar, de tumo, de departamento o zona geogrfica. La transferencia hace
posible la asignacin de un trabajador en el puesto donde ms se requieren sus
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UNIDAD II
servicios; o ser colocado en el puesto qu puede desempear ms eficientemente; o

bien, se rena a un grupo de trabajo en el cual labore ms cooperativamente; tambin
proporciona a los trabajadores entrenamiento y experiencia de desarrollo. La
transferencia puede servir para cambiar a los trabajadores de puesto donde no haya
posibilidad de progresar, a otros donde se les brinde la oportunidad de alcanzar
adiestramiento y ascensos adicionales. A veces la gerencia debe transferir algunos
trabajadores para corregir errores en la seleccin y colocacin o bien para evitar
acciones de despidos de los mismos.
Los traslados pueden ser por solicitud de otros departamentos cuando se aumentan las
cargas de trabajo o por ausencia, renuncia o despidos de los trabajadores de dicho
departamento. Tambin pueden ser por solicitud del trabajador, por considerar este
ms agradable el puesto por ocupar. Es muy comn que al llevar a cabo una
transferencia; disminuya la eficiencia, por lo cual debe ejercerse un cierto grado de
control sobre las mismas para evitar problemas emocionales, disgustos entre el nuevo
trabajador y el supervisor y evitar que ciertos trabajadores cambien continuamente de
puesto con la esperanza de encontrar una utopa ocupacional.
2.3.2 ASCENSOS
Es un cambio de asignacin de un puesto de un nivel jerrquico inferior a uno de nivel
superior en la organizacin. El nuevo puesto requiere mayores demandas (voluntad de
trabajar y de seguir adelante) al trabajador, resultando por consecuencia un aumento
en las responsabilidades y en el salario.
El ascenso es una promocin vertical en sentido positivo dentro de la estructura de la
organizacin. El ascenso permite que una organizacin utilice ms efectivamente la
capacidad o habilidad de los trabajadores. Los ascensos pueden servir como incentivos
para que los trabajadores efecten al mximo sus capacidades en las actividades a
desarrollar, adems pueden servir para mejorar la eficiencia y la moral de los
trabajadores, as como para crear una buena imagen en el exterior y atraer nuevos
trabajadores para la organizacin. Las condiciones para que se produzca un ascenso
son que exista un puesto-vacante y un aspirante con las cualidades requeridas para
cubrirlo. Es conveniente que existan en nuestra organizacin polticas bien definidas de
ascensos, ya que puede suceder que tengamos varios candidatos con las cualidades
necesarias requeridas para cubrir el puesto-vacante, presentndose entonces el
problema de escoger a slo uno de ellos. Los principales factores que pueden
determinar una poltica de ascensos son:
Los
requerimientos de cada puesto-vacante mediante exmenes tericos-prcticos.

Las condiciones fsicas requeridas para el puesto. Son aquellas especificadas en el
conocimientos
de
cada
aspirante.
Se
determinan de
acuerdo
a los
Anlisis de Puestos. Las condiciones psquicas deben estimarse tambin cuando

influyen mucho en el puesto a cubrir.
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UNIDAD II
La iniciativa en el trabajo y las condiciones de mando que presentan los

aspirantes. Se representa por la facilidad de desarrollo y por la capacidad de
supervisin.
Diligencia y aptitud mostrada en los trabajos anteriores. Es la historia profesional
del individuo basada en la competencia demostrada en las tareas que ha
desarrollado hasta entonces.

Conducta dentro de la empresa. Es el comportamiento anterior del trabajador
dentro de la organizacin.
Desempeos anteriores en el puesto a cubrir por los trabajadores aspirantes. El
que un trabajador haya actuado en el puesto a cubrir, por enfermedad o
vacaciones del titular del mismo antes que la vacante se produjera, tendr una
ventaja sobre los dems aspirantes, ya que conocer las actividades que se
desarrollan en dicho puesto.

La participacin y aprovechamiento en cursos de formacin. Se refiere no solo a la
formacin especfica para el puesto que se va a cubrir, sino igualmente a la
formacin de carcter general en otras materias.

La antigedad en la empresa. La antigedad significa experiencia y es normal que
la historia profesional del trabajador siga una trayectoria ascendente; por eso, aun
cuando la relacin con la empresa se premie de otras formas (aumento de salarios,
vacaciones, jubilacin, etc.), tambin se ha mantenido la antigedad como factor a
considerar para el ascenso en algunos contratos colectivos celebrados entre un
sindicato y una organizacin.
Un resumen de estos factores nos permite agruparlos en tres direcciones, el mrito,

las aptitudes y la antigedad. En un programa de ascensos, el problema consiste en
decidir a cul de las tres direcciones se le debe de dar mayor importancia. En las
pequeas industrias que prcticamente no tienen un plan definido de organizacin,
para evitarse problemas, los ascensos se basan en la antigedad del trabajador,
mientras que en las grandes corporaciones, con sistemas, polticas y procedimientos
bien delineados, los ascensos se basan en planes mixtos, o sea, tomando en cuenta la
antigedad, el mrito, y aptitud, pero ponderando mayormente el mrito del
trabajador, o sea, la habilidad y las calificaciones ms altas.
La alta gerencia debe evitar que surjan fricciones en los candidatos rechazados para
ocupar el puesto vacante, explicndoles que no fueron rechazados por ser inferiores,
sino que el trabajador que obtuvo el puesto, posea la antigedad o el mrito
requeridos.
2.3.2 DESCENSO
Consiste en el cambio de asignacin a un puesto de nivel ms bajo en la organizacin,
llevando implcito, por consiguiente, una disminucin en las responsabilidades ms no
una disminucin en el salario; por consiguiente es una promocin vertical en sentido
negativo.
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UNIDAD II
Los descensos pueden hacerse necesarios como resultado de errores en los ascensos,
o debido a una reduccin de personal requerida en cierto nivel jerrquico de la
organizacin. Los descensos tambin pueden ser consecuencia de; una accin
disciplinaria contra algn trabajador por mal comportamiento.
Este tipo de promociones causan muchos problemas en una organizacin debido a los
efectos psicolgicos que causa al trabajador. Una accin remediadora para evitar un
descenso cuando un trabajador debido a su edad va perdiendo facultades, podra ser la
transferencia de ciertos deberes de su puesto a otros puestos, pudiendo llegar al caso
extremo de separarlo definitivamente de la organizacin mediante la jubilacin.
Estos tres tipos de promociones mencionados anteriormente son los que constituyen
las fuentes de Reclutamiento Interno, pero cabe aclarar que aun siendo cambios
internos dentro de la organizacin, no son los nicos, sino que tambin se consideran
dentro de stos, las suspensiones, las renuncias y los despidos.
2.3.4 SUSPENSIONES
Consiste en una separacin temporal o permanente (despidos), llevada a cabo por la
gerencia para resolver ciertas situaciones especiales. Estas situaciones pueden ser:
Una reduccin en la carga de trabajo, la eliminacin de ciertos puestos a travs de una
reorganizacin, mejoramientos en la eficiencia de la produccin, o por castigos al
personal que no guarde el comportamiento debido en sus actividades.
Cuando se lleva a cabo una suspensin temporal, se corre el riesgo de que la
competencia contrate al trabajador suspendido. Realmente constituye un gran riesgo
para cualquier organizacin llevar a cabo una suspensin definitiva o despido, debido a
los altos costos que puede llevar implcitos, tanto por la indemnizacin pagada al
trabajador cesado, como por los altos costos que involucran el reclutamiento, la
seleccin y el adiestramiento de la persona que va a cubrir el puesto vacante.
2.3.5 RENUNCIAS
Consiste en la separacin definitiva de la organizacin llevada a cabo en forma
voluntaria por un trabajador. Constituye, como todos los dems cambios, un arma de
dos filos; ya que si dicho trabajador efecta sus actividades de forma poco
satisfactorias, representar una "Ganancia" para la organizacin, la cual se evitar el
costo de la nmina y de la indemnizacin; en cambio, si el trabajador presentaba un
alto rendimiento en sus funciones, realmente cera una pena perderlo, y la gerencia
optar por aceptar su renuncia y sustituirlo, o bien, acceder a sus peticiones.
En casi todos los casos en que se presenta una renuncia, es conveniente que el
supervisor tenga una entrevista con el trabajador, - para conocer los motivos que lo
impulsaron a tal determinacin, pues; podra suceder que ciertas polticas de la
organizacin estuvieran mal formuladas, y por lo tanto, fuera conveniente corregirlas.
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UNIDAD II
2.4 Reclutamiento Externo

Despus de haber realizado los cambios internos que la organizacin requiere, y de
haber procurado la superacin del personal actual; el ejecutivo de Relaciones
Industriales puede continuar con el siguiente paso del proceso de la integracin de
personal, o sea, el Reclutamiento Externo, el cual consiste en conseguir de entre
personan extraas a la organizacin, los candidatos necesarios para ocupar un puesto
en ella, despertando en dichas personas el inters para lograr su integracin a la
organizacin, o bien, su identificacin a la misma.
Las personas que se van a reclutar se localizan en un mercado de mano de obra
determinado el cual se encuentra equilibrado por las fuerzas respectivas de la oferta y
la demanda.
Las variaciones de la oferta de mano de obra pueden deberse a:
Variaciones en los salarios generales del mercado.

Variaciones en el ingreso familiar.
Variaciones en la capacidad de los trabajadores.
Cambios en las condiciones de trabajo.
Los factores a los que son debidas estas variaciones son: El nmero de trabajadores, el
total de horas que pueden trabajar los mismos y la eficiencia en sus actuaciones. Por
otra parte, la variacin terica que se utiliza con ms consistencia para explicar la
demanda de mano de obra, es la productividad marginal; o sea, que el comprador de
los servicios, en nuestro caso el gerente general de una organizacin, utilizara
trabajadores slo cuando el beneficio que aporten a la misma cada uno de ellos sea, al
menos, ligeramente superior al costo que representan.
Uno de los problemas que se tienen en el proceso de reclutamiento exterior, lo
constituye la determinacin de la cantidad de personal a reclutar. Para comenzar, nos
basaremos en un cierto nmero de indicios requeridos para generar un nmero dado
de contrataciones en un tiempo dado; estas cifras se derivan de las proporciones de
rendimiento y de los datos del tiempo transcurrido para contratar un candidato, las
cuales se han recogido en los intentos anteriores. Dichas proporciones de rendimiento
son las proporciones entre indicios y entrevistas, entrevistas y ofertas y ofertas y
contrataciones que se han obtenido a lo largo de un perodo especificado; en tanto que
los datos del tiempo transcurrido para contratar un candidato, proporcionan los
intervalos promedio entre cada evento, como lo es el intervalo entre la identificacin
de un candidato y su adiccin a la nmina. En caso de no contar con datos obtenidos
de la experiencia, l desarrollo de una hiptesis provechosa acerca de las proporciones
de rendimiento, es un poco ms complejo pero no imposible de efectuar. La utilidad de
los datos de la experiencia no puede exagerarse jams, as como tampoco debe
desconfiarse de la misma. Una vez ya determinada la cantidad de personas a reclutar,
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UNIDAD II
pasamos a estudiar las diferentes frentes de abastecimiento de mano de
obra o
mercados de trabajo.
2.4.1 SOLICITUD PERSONA

Los candidatos se presentan por si mismos en la oficina de Reclutamiento y Seleccin
de la organizacin, o bien envan su solicitud por correo. Esta fuente de reclutamiento
es, p rae ti caliente, la ms utilizada debido a dos principales razones; una de ellas es
el hecho de que si una organizacin cuenta con un gran prestigio en la localidad,
muchos candidatos se mostraran interesados en ingresar a esta; y la otra, la gran
cantidad de solicitudes que se reciben en la organizacin cuando hay un perodo de
depresin o de pocas oportunidades de obtener trabajo.
2.4.2 RECOMENDACIONES DE LOS TRABAJADORES ACTUALES DE LA

ORGANIZACIN
A los trabajadores les gusta recomendar a sus amigos para que trabajen en la misma
organizacin, la cual espera que el personal que ingresa sea tan eficiente como el que
lo recomend, sin embargo, se puede caer en el vici de que se formen crculos
internos y camarillas familiares, trayendo como consecuencia una baja en la
produccin.
2.4.3 AGENCIAS DE COLOCACIONES

Tienden a especializarse, en ocupaciones y capacidades del personal que reclutan (de
oficina, manuales, tcnico,
etc.). Algunas veces el candidato paga el servicio a la
agencia cuando es contratado por este medio por una organizacin; otras veces, la
organizacin que solicita y contrata al personal por medio de la Agencia de Colocacin,
paga el servicio. Actualmente muchas Instituciones de Consultora, se ocupan de
reclutar personal para las organizaciones a las que les proporcionan asesora o servicio.
2.4.4 PUBLICIDAD
Los anuncios en la prensa, el radio, la televisin, revistas especializadas, etc., pueden
atraer un gran nmero de solicitantes de caractersticas muy variables, por lo cual el
proceso de seleccin se hace muy pesado y costoso. Esta fuente de reclutamiento se
utiliza con efectividad cuando hay una escasez en el mercado de mano de obra. La
Publicidad como medio de reclutamiento deja mucho que desear, ya que por una parte,
si el anuncio que publica una organizacin solicitando personal aparece signado por la
misma, causar resentimiento entre los trabajadores actuales que piensan que
deberan ser promovidos al puesto vacante. Por otra parte, si la organizacin sin darse
a conocer publica un anuncio solicitando personal, no es raro que contesten sus
propios trabajadores, sobre todo, los que estn descontentos o los que desean un
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UNIDAD II
mejor trabajo, o bien, los que piensan que debido a la cantidad de anuncios publicados,
la demanda de mano de obra es mayor de la que es en realidad.
2.4.5 ESCUELAS DE ENSEANZA MEDIA. TCNICAS Y COMERCIALES

Estas escuelas
constituyen una excelente fuente de trabajadores jvenes con una
instruccin por encima de lo elemental. Los graduados de Enseanza Media resultan

especialmente aptos para comercios al por menor, oficinas y trabajos tcnicos no muy
calificados.
2.4.6 INSTITUCIONES SUPERIORES

Muchas organizaciones invitan a los estudiantes de ltimos grados de estas
Instituciones a llenar solicitudes, a efectuar visitas para entrevistarlos y para
mostrarles las lneas de produccin, a efectuar trabajos como prcticas profesionales,
etc.; mostrndose dichas organizaciones generosas en los ofrecimientos que les hacen
a tales estudiantes, para igualar o superar las ofertas de la competencia.
2.4.7 ANTIGUOS TRABAJADORES

Los Antiguos Trabajadores bien considerados en la organizacin, pero que tuvieron que
dejarla
temporalmente
por
ciertos
motivos
(causas
familiares,
renuncias,
enfermedades, etc.), constituyen una excelente fuente de reclutamiento cuando ha

desaparecido la causa que motiv su separacin. En este caso, el departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Personal de una organizacin se encuentra en
condiciones excelentes para efectuar una juiciosa seleccin, ya que cuenta con el
registro del trabajador y conoce los intereses y capacidades del mismo.
2.4.8 ASOCIACIONES PROFESIONALES, MERCANTILES E INDUSTRIALES

Algunos Grupos Profesionales y Asociaciones Mercantiles e Industriales toman parte en
la colocacin de sus miembros, y los reclutadores pueden acudir a esta fuente de
personal para atraer al personal disponible). Muchas organizaciones desisten de enviar
a sus trabajadores a este tipo de asociaciones por temor que sean tentados por ofertas
de la competencia.
2.4.9 SINDICATOS
Para cierto tipo de ocupaciones y oficios, los Sindicatos y Asociaciones Laborales
ejercen las funciones de bolsa de trabajo. Es caracterstico este suceso en las industrias
en las que impera cierta inestabilidad de empleo, incluso lo que podamos llamar
empleo temporal. Es muy comn que el personal contratado con esta fuente de
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UNIDAD II
reclutamiento sea miembro del sindicato al que pertenece la organizacin donde

trabajara.
2.4.10 CONTACTOS CON OTRAS ORGANIZACIONES DE LA REGIN

Muchas veces los jefes de Relaciones Industriales de una organizacin tienen contacto
con otras dentro de la regin, y cuando una de ellas cuenta con un trabajador con los
suficientes mritos para ser ascendido pero no tiene puesto vacante para l, pueden
notificarlo entre ellas, para que si gustan, puedan disponer de l y contratarlo. Las
organizaciones que proceden de esta manera se ganan la buena reputacin de
preocuparse de sus buenos trabajadores y se liberan de la carga que representa el
mantener en nmina a un trabajador con ms sueldo que el que amerita el trabajo,
mereciendo la confianza y la buena voluntad general de los empresarios vecinos y de
sus trabajadores actuales.
Otro aspecto importante de este tema de reclutamiento, es lo referente al Anlisis de
los Costos que estn implcitos en el Mercado de la Mano de Obra. El costo total de la
operacin de reclutamiento dividido entre el nmero de personas contratadas,
proporciona un costo aproximado por contrato.
Para llevar a cabo un buen Anlisis de los Costos de Reclutamiento de Personal, es
conveniente tratarlo en los siguientes puntos:
Costos
compensaciones hechas al reclutador.

Costos de operacin. Incluyen los gastos ocasionados por la utilizacin del
de
personal.
Incluyen
los
salarios,
prestaciones,
dems
telfono y telgrafo, gastos y viticos de los aspirantes, honorarios der

agencias de contrataciones y oficinas de consultora, gastos de publicidad en
la prensa, radio, televisin y revistas especializadas, etc.

Costos adicionales. Incluyen la depreciacin y compras de materiales de
oficina, los gastos para la renta de local, etc.
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UNIDAD II
3. SELECCIN DE PERSONAL
3.1 Definicin de seleccin de personal
La seleccin tiene por objeto encontrar al hombre adecuado o puesto determinado, o
sea, encontrar al hombre adecuado para que pueda efectuar las funciones concretas
del puesto para el que va a ser contratado. La seleccin se basa en las diferencias
individuales y las diferencias en el trabajo; pudiendo deducir de esto, con toda
exactitud, que debe adaptarse el hombre al trabajo y no el trabajo al hombre.
Este paso, la seleccin, en el proceso de integracin de personal a la organizacin,
comprende los exmenes o juicios sobre las aptitudes fsicas (salud, fuerza, resistencia
a la fatiga, etc.), las caractersticas emocionales (temperamento, vocacin, etc.) y los
conocimientos (escolares y por experiencia).
Naturalmente, existen diversos mtodos o sistemas para la aplicacin de tales
exmenes
para
la
seleccin
(reconocimiento
mdico,
pruebas
psicotcnicas,
entrevistas, exmenes de conocimientos, etc.), pero, en el fondo, la finalidad de ellos

es la misma. Precisamente, los exmenes de seleccin, se imponen ante el
desconocimiento que tenemos de la actuacin del candidato en el trabajo, y cuando
esta
actuacin
es
conocida,
puede
prcticamente
prescindirse
de
cualquier
procedimiento de seleccin y contratar al candidato enseguida.

Para obtener buenos resultados de la seleccin, a un costo razonable y en un tiempo
breve, debemos tomar en cuenta que cada situacin es clave y para ponderar
armnicamente los factores, tenemos que efectuar un programa especfico de
seleccin que se adapte a cada momento o situacin, lo cual adems tiende a agilizar
nuestro proceso de seleccin.
3.2 Proceso de seleccin

En el proceso de la seleccin de personal los candidatos a un trabajo se dividen en dos
clases:
Aquellos a quienes se las va a ofrecer un trabajo

Aquellos de que no.
El proceso podra llamarse "Rechazo", puesto que van a rechazarse ms candidatos

que los que van a aceptarse. Por esta razn, la seleccin frecuentemente se describe
como un proceso negativo en contraste con el reclutamiento que es uno positivo. Para
llevar a cabo un buen proceso de seleccin es conveniente que el departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Personal cuente con las descripciones y especificaciones
de los Puestos que los candidatos o solicitantes van a cubrir. Esto se hace con el fin de
que el seleccionador, constate si el solicitante rene los requisitos especificados para
llevar a cabo el trabajo, as como para que dicho solicitante no forme una imagen
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UNIDAD II
precisa de las actividades del puesto y no se sorprenda, cuando ha sido contratado,

con el trabajo que tiene que cumplir. El nmero de pasos, y la secuencia de los mismos
en el Proceso de Seleccin, vara no solamente con el tamao de la organizacin, sino
tambin con el tipo de nivel del puesto que debe llenarse, el costo implcito de la
seleccin y la efectividad de un paso para eliminar a los candidatos no calificados para
efectuar las actividades del puesto vacante.
El primer paso del Proceso de Seleccin se marca cuando el departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Personal de una organizacin, recibe una requisicin
formal de otro departamento solicitando personal adicional o de reemplazo. En
seguida, se comprueban los expedientes de solicitantes anteriores que se encontraron
calificados pero que no fueron contratados y se establece contacto con estos
solicitantes para saber si an estn disponibles e interesados en ingresar a la
organizacin.
Si por alguna razn, no se dispone de individuos calificados, entonces ser necesario
reclutar candidatos, Aqu es, donde segn nuestro parecer, comienza realmente el
Proceso de Seleccin de Personal, el cual se tratar a continuacin basndonos en la
grfica.
Cuando el solicitante llega a la oficina de Reclutamiento y Seleccin de la organizacin
recibe informacin muy general sobre la misma y sobre los puestos vacantes actuales.
Si acaso este solicitante pide una entrevista con el seleccionador, ah mismo puede ser
emplazado para tal, y si desea una solicitud, esta le puede ser entregada para que la
conteste ah mismo o bien donde mejor le parezca. Si se le concede la entrevista, por
medio de sta el seleccionador puede eliminar a dicho candidato, bien sea porque no
este calificado para ocupar el puesto vacante, o bien porque la primera impresin que
cause el solicitante al seleccionador sea muy desfavorable. En caso que el aspirante
haya recogido una solicitud, la haya llenado y devuelto al departamento de
Reclutamiento y Seleccin de Personal, tal aspirante puede ser eliminado debido a
datos desfavorables o negativos que fueron encontrados al investigar la solicitud. Estos
datos pueden ser de identificacin, familiares, de educacin y cultura, de experiencias
de trabajo y de referencias.
El solicitante puede tener derecho a sustentar una batera de pruebas psicolgicas, si
la investigacin de la solicitud que present resulta favorable. Estas pruebas
psicolgicas pueden servir para medir la inteligencia, la aptitud, la pericia, el inters, la
personalidad, etc., as como tambin pueden servir para detectar que tan eficaz ser el
aspirante en el puesto que va a ocupar. Si el aspirante resulta acreditado en estas
pruebas, su expediente se guarda en el archivo del departamento de Reclutamiento y
Seleccin de Personal, y se mantiene en el hasta que se reciba una requisicin de
personal, en la que solicitan trabajadores con las caractersticas que posee dicho
aspirante.
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UNIDAD II
3.3 La solicitud
Anteriormente mencionamos que el Proceso de Seleccin de una organizacin variaba
de una a otra dependiendo de las caractersticas y condiciones de las mismas, sin
embargo, por lo menos un formulario de solicitud y alguna clase de entrevista es
utilizada por ellas con base parcial para escoger al personal nuevo. El uso generalizado
de entrevistas y solicitudes estaba basado en la idea de que el xito de un empleo
depende de ciertos antecedentes esenciales tales como la experiencia y educacin
anteriores, as como ciertos factores de sociabilidad como es la facultad de crear y
mantener una impresin favorable y conversar con soltura.
El formulario de solicitud es un instrumento tradicional y generalmente aceptado para
registrar en l informacin respecto a datos biogrficos del solicitante, tales como:
Edad, sexo, estado civil y nmero de personas que dependen del mismo, as como
educacin y capacitacin previas; experiencia de trabajos anteriores, incluyendo la
naturaleza de los mismos, salario, tiempo de permanencia y motivos de la separacin
en cada uno de ellos; asociaciones a que pertenece; tenencia de propiedades y de
crditos; referencias; etc. Es conveniente que el departamento de Reclutamiento y
seleccin revise y actualice peridicamente los formularios de solicitud, que muchos
aspirantes los encuentran tediosos y ofensivos, por el hecho de ser muy largos y
cansados e inmiscuirse demasiado en sus vidas privadas. Estas revisiones se deben de
efectuar con el fin de modificar las secciones obsoletas que estn en la solicitud. Todas
las solicitudes que se reciben ya contestadas en el departamento de Reclutamiento y
Seleccin, estn sujetas a una investigacin con el fin de verificar la informacin
contenida en las mismas. Dicha investigacin se lleva a cabo por telfono, por correo, y
en ocasiones personalmente estableciendo contacto con los jefes anteriores del
solicitante, ex-maestros del mismo, casas comerciales donde tiene crdito y con las
personas citadas como referencias por este. Si durante la investigacin mencionada se
encuentran datos desfavorables para el solicitante, este ser rechazado. Las causas
ms comunes por las que son rechazados los aspirantes a ingresar a una organizacin
son:
Informacin falsa.- El aspirante se ve forzado a mentir al contestar el formulario de

solicitud, ya que su inters por ingresar a la organizacin es demasiado o bien
porque su historial sea un poco dudoso o nada favorable.

Antecedentes.- Si durante la investigacin, al informarse con el jefe anterior del
aspirante a ingresar a la organizacin, se encuentra que este es un trabajador
poco eficiente y cooperador, esto podr ser la causa de la eliminacin de dicho
aspirante.
Malas referencias.- El solicitante por lo general cita como referencias a personas
allegadas a l o bien, casas comerciales donde el mismo tiene crdito. Si durante
la verificacin d la informacin. Resulta que las personas citadas como referencias
son de reputacin sospechosa, o bien, cuando los negocios a casas comerciales
que le han otorgado crdito a dicho solicitante, revelan que ste es poco digno de
fiar, estas sern causas para la eliminacin del mismo, ya que las organizaciones,
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UNIDAD II
por lo general tratan de evitarse todo tipo de problemas y no contratar al personal

que se los puedan ocasionar. Los trabajadores d una organizacin son el reflejo de
la misma.
Incapacidad. Si la especificacin registrada en el anlisis de .puestos manifiesta
que se requieren ciertas caractersticas, su solicitud ser rechazada. Por ejemplo:
El
aspirante, un ingeniero que revele en su solicitud experiencia en control de
calidad y se requiere un ejecutivo en produccin, ser rechazado por no reunir los

requisitos del puesto.
3.4 La entrevista
La entrevista es un paso en el proceso de seleccin de personal que permite que la
persona que tiene a su cargo la contratacin de nuevos trabajadores, pueda tener una
visin total del individuo, apreciando as directamente la persona y su comportamiento.
El objetivo es establecer una comparacin entre el solicitante y los requisitos
especficos del puesto y decidir si habr un buen desempeo en este a su vez permite
que el solicitante formule preguntas acerca de la organizacin y del trabajo. La
entrevista es un instrumento flexible, se puede utilizar para muchos tipos diferentes de
empleo y con muchas clases diferentes de personalidad. Las entrevistas difieren entre
s en cuento a su estructuracin interior.
Las entrevistas no son una tcnica precisa, y las entrevistas hbiles son difciles de
llevar a cabo ya que el solicitante trata de presentar siempre su mejor imagen y el
entrevistador debe mostrar la suficiente capacidad para obtener ms datos del
solicitante, tales como sus actitudes respecto a s mismo y a las situaciones que
encuentra molestas o satisfactorias. Como la entrevista es subjetiva, puede perder su
validez debido a ciertos factores que afectan la relacin entre el entrevistador y el
solicitante, los ms conocidos de efectos factores son:
Falta de concordancia. Un solicitante muestra cierto nerviosismo durante la

entrevista, por lo cual es probable que no muestre su temperamento v sus
emociones propias y normales. El entrevistador debe considerar esta situacin
y comprender que el comportamiento del solicitante dista mucho de ser como
es en realidad, por lo cual debe ponderar justamente esta situacin.

Prejuicios personales. Hay ciertas caractersticas del solicitante que afectan al
entrevistador de una manera incontrolable, estas caractersticas pueden ser:
La complexin, la estatura, el color del cabello y de la piel, defectos fsicos,
hbitos o tics personales, etc. El entrevistador algunas veces tiene ideas
estereotipadas y generaliza a los solicitantes por idealidades que no se basan
en ningn hecho.
El efecto de HALO. Es la tendencia a generalizar partiendo de alguna
caracterstica o rasgos especficos para llegar a una evaluacin global de la
adecuacin de un solicitante. El efecto de halo puede ser positivo o negativo,
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UNIDAD II
ya que el entrevistador, basndose en la impresin inicial favorable o

desfavorable del solicitante, pondera los efectos de la entrevista basndose
inconscientemente en esta impresin,

La predisposicin contagiosa. Esta clase de predisposicin es el resultado de
que ambos participantes en la entrevista reaccionen el uno hacia el otro, en
contra del conjunto de sus propias actitudes, valores, sentimientos etc. La
predisposicin contagiosa, en la cual el entrevistador induce al solicitante a
contestar en determinada forma, tiene consecuencias significativas en la
entrevista, ya que es posible que el entrevistador interprete mal lo que el
solicitante ha dicho en realidad.
3.4.1 TIPOS DE ENTREVISTAS.

La realizacin de una entrevista es un arte, ya que para lograrla eficazmente, se
requiere establecer un ambiente de comprensin que induzca al candidato a revelar
sus cualidades favorables y desfavorables. Existen diversos mtodos para llevar a cabo
una entrevista, los principales son:
Entrevista Emprica. En este tipo de entrevista se deja al interpretador o

seleccionador que formule las preguntas segn experiencia y buen criterio. El
entrevistador debe evitar todo tipo de factores antes mencionados que afectan
la validez y confiabilidad de la entrevista, as como tambin debe mantener el
control sobre la misma impidiendo cualquier desvo, retardo o apresuramiento,
para obtener el mximo provecho de la misma, mantenindose alerta para
obtener datos adicionales de la observacin incidental del solicitante.

Entrevista no dirigida. En esta, el solicitante recibe la libertad para expresarse
por s mismo para definir el curso del interrogatorio. El entrevistador hace
preguntas amplias y se concreta a escuchar, interrumpiendo solamente, de
una manera breve, el desarrollo del solicitante para mantener hablando al
mismo acerca del asunto, sin cambiar abruptamente a otro tema.

Entrevista Modelada. Se elabora con objeto de evitar deficiencias en las
entrevistas empricas. La entrevista modelada se sirve de guas o listas de
preguntas que utiliza el entrevistador en busca de informacin pertinente
referente al solicitante y a su historia laboral anterior, tratando de enfocar la
atencin sobre rasgos de carcter tales como: Estabilidad, laboriosidad,
perseverancia y dotes de lder, sin intentar proporcionar datos acerca del nivel
de aptitud del solicitante. Este tipo de entrevistas le proporciona al
seleccionador una serie de preguntas cuidadosamente formuladas y el orden
en que dichas preguntas deben hacerse, eliminando de esta manera la
variabilidad de procedimientos de la entrevista emprica.

Entrevista en Consejo. Este tipo de entrevista implica un grupo de
entrevistadores u observadores que hacen preguntas y observan al candidato
a ingresar a la organizacin. Se utiliza para seleccionar personal, que va a
ocupar puestos altamente administrativos.
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UNIDAD II
Entrevista de Grupos. Consiste en que los candidatos, que al igual que en el

caso anterior ocuparn puestos altamente administrativos, se renan para una
discusin en grupos formando una mesa redonda con los ejecutivos de la
organizacin. Por este mtodo de entrevista se facilita la observacin de
factores tales como iniciativa, agresividad, calma, adaptabilidad a las nuevas
situaciones, tacto y habilidad para sobrellevarse con otras personas y
situaciones similares, etc.
3.5 Pruebas psicolgicas

Para muchas organizaciones las pruebas psicolgicas son sinnimos de sistemas de
seleccin, a pesar de que muchas de dichas organizaciones no empleen tales
procedimientos en sus programas de coleccin. Las pruebas psicolgicas se han creado
haciendo un esfuerzo por hallar medios ms objetivos para medir las aptitudes de los
solicitantes y de los trabajadores candidatos a traslados o ascensos. Una de las
principales ventajas que se aprecian en las pruebas psicolgicas es que pueden poner
al descubierto caractersticas del solicitante no detectadas en la solicitud o en la
entrevista, eliminando, por lo tanto, los prejuicios del entrevistador o las restricciones
del formulario de Solicitud.
Dichas pruebas psicolgicas se conocen tambin como "test" psicolgicos. El uso de
pruebas psicolgicas tal como lo explicamos anteriormente, por ser una parte del
Proceso de Seleccin, puede dar lugar a la eliminacin del solicitante si este no cumple
con los requisitos del puesto a ocupar. Estos requisitos pueden ser pericia, exactitud,
rapidez, conocimientos, facilidad para tomar decisiones, inteligencia, etc., medidos por
dichas pruebas. Las pruebas psicolgicas o test difieren unas de otras por la prima en
que se elaboran, administran y se califican, teniendo cada una de ellas sus propias
ventajas y desventajas particulares. De acuerdo a la manera de calificar:
Puede ser subjetivas u objetivas, segn si durante la calificacin de las mismas

se utiliza el criterio del seleccionador o un manual con factores ponderados.
Las pruebas subjetivas son ms deficientes debido a que el seleccionador
puede calificar a los solicitantes con prejuicios negativos. Las pruebas
objetivas pueden ser revisadas y calificadas fcil y rpidamente sin influir el
humor y las opiniones personales del calificador.

De acuerdo a la manera de administrarse Pueden ser individuales o colectivas
segn se utilice un solo seleccionador para cada solicitante o un solo
seleccionador para varios de ellos. Son ms efectivas las pruebas individuales
por el hecho de que es ms fcil establecer una atmsfera de bienestar y
comunicacin entre el sustentante y el administrador de las pruebas.

De acuerdo a la elaboracin.- pueden ser de ejecucin, orales o con papel y
lpiz, dependiendo esto de si se utilizan ciertos aparatos o equipos que
simulen la realidad, o bien se utilizan cuestionarios que el solicitante contesta
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UNIDAD II
de una manera oral o escrita. Las pruebas de ejecucin resultan ms caras y
no se prestan fcilmente para aplicarse colectivamente.

De acuerdo a la velocidad o a la capacidad. La primera tiene un lmite
determinado d tiempo, ms all del cual no se les permite a los solicitantes
seguir contestando las preguntas aun cuando no las hayan contestado todas.
Son muy usadas estas pruebas en programas en gran escala. Las segundas, o
sean las pruebas de capacidad, se aplican sin lmite de tiempo. Este tipo de
pruebas tiene ventaja sobre las anteriores debido a que las personas de mayor
edad comparadas con las personas menores, se encuentran en situacin
desfavorable en las pruebas de velocidad, mientras que en las pruebas de
capacidad se puede perfectamente comparar la ejecucin de ambos grupos de
distintas edades.
3.5.1 TIPOS DE PRUEBAS PSICOLGICAS

Pruebas de actuacin. En este tipo de pruebas se pide al solicitante que muestre su
capacidad para hacer el trabajo, sus conocimientos acerca del puesto o su habilidad
para desarrollarlo. Las pruebas de mecanografa, de taquigrafa (en las cuales se
calcula su velocidad y su correcta ejecucin), de interpretacin de planos y dibujos,
etc., son ejemplos tpicos. Este tipo de pruebas se pueden elaborar en forma escrita,
oralmente o por ejecucin directa de las operaciones del puesto a ocupar y se pueden
aplicar individual o colectivamente.
Pruebas de personalidad. Este tipo de pruebas han sido diseadas con el propsito
de
medir
caractersticas
temperamento
bsico,
tales
confianza
como:
en
Ajuste
mismo,
emocional,
estado
dominio,
tendencia
de
nimo,
neurtica,
introversin, autosuficiencia, etc. Este tipo de pruebas consiste en una serie de

preguntas abiertas, o preguntas cerradas de "si" o "no"; pero como el solicitante al
contestarlas puede hacerlo en forma que considere que le ayudar a obtener el puesto,
se utilizan tambin las tcnicas de la entrevista (es muy costosa), o bien, las preguntas
del tipo de seleccin forzada en las que el solicitante tiene que seleccionar entre varias
alternativas, aquella que considere que lo describe mejor.
Prueba de Aptitud. Sirve para evaluar la capacidad en potencia del candidato para
aprender una nueva labor, ya sea de oficina, mecnica o cualquier otra que requiera
destreza manual. Existen bateras de pruebas que miden importantes aptitudes en
muchos
puestos
de
oficina,
estas
aptitudes
son
vocabulario,
aritmtica
comprobaciones de oficina.
Adems hay pruebas que sirven para medir las aptitudes de puestos de fbrica,
algunas de ellas son: Inspeccin, memoria, coordinacin, juicio y comprensin,
expresin, razonamiento e ingenio; en la prctica se aplican combinaciones de dichas
pruebas para administrarlas, al solicitante dependiendo del puesto para el cual est
siendo considerado.
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UNIDAD II
Los principales tipos de bateras de pruebas de aptitud son:
Pruebas para clasificacin de aptitudes

Pruebas de razonamiento mecnico
Tablero de figuras de papel
Prueba de manipulacin
Prueba de destreza digital
Prueba de destreza en el uso de las pinzas
Prueba de clavijas.
Pruebas de inteligencia. Este tipo de pruebas implican la capacidad de aprender:

rpidamente, de resolver problemas nuevos, de recordar informaciones anteriores, de
pensar en trminos abstractos y concretos y de manipular smbolos tales como los
conceptos matemticos y verbales.
Pruebas de inters. Consisten en descubrir modelos de intereses individuales y en
esta forma sugerir qu tipos de trabajo pueden satisfacer a los empleados. Para
propsitos de seleccin, el anlisis de intereses empieza descubriendo los modelos de
intereses que parecen estar asociados con el xito en diferentes tipos de puestos. Los
tipos de pruebas de inters ms utilizados son:
El formulario de inters vocacional.

El registro de preferencias.
Pruebas de aprovechamiento. Son muy parecidas a las pruebas d<- actuacin y

consisten en pruebas formuladas que miden lo que el solicitante puede hacer y qu
tareas puede desarrollar satisfactoriamente en funcin del grado de aprovechamiento
requerido para aprobar una materia en la escuela o la admisin de un estudiante en la
misma.
Pruebas de situacin. Son una combinacin de las pruebas de actuacin y de
personalidad y consiste en observar a los solicitantes, colocados en situaciones propias
de la vida real, y ver como soluciona los problemas que se les presentan. Una de las
herramientas que son utilizadas en este tipo de pruebas es la entrevista estandarizada,
en la cual se evala al solicitante basndose en el patrn de su comportamiento, ya
que el seleccionador ha sido preparado para hablar durante espacio de tiempos
determinados, a no interrumpir al solicitante o entrevistado, a abstenerse de dar
contestaciones y a observar las reacciones y comportamiento de dicho solicitante en la
conversacin.
3.5.2 PROGRAMA DE PRUEBAS PSICOLGICAS.

Hemos ya analizado los diferentes tipos de pruebas y la manera que estas se pueden
llevar a cabo, as como las ventajas y desventajas de las mismas; es por eso que para
completar esta seccin veremos cmo se lleva a cabo un programa de pruebas
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UNIDAD II
psicolgicas, para lo cual se mencionan paso a paso cada una de las partes de dicho
programa los cuales son:
El anlisis del puesto. Mediante esta tcnica se obtendrn los indicios referentes a
las funciones psicolgicas fundamentales que se deben evaluar en la prueba de
seleccin, incluyendo ciertas clases especficas de conocimientos, capacidades y
caractersticas personales dicho de otra manera, no se puede hacer nada concreto con
respecto a la redaccin de las preguntas de una prueba antes de formarse una idea
precisa de las funciones que se deben evaluar.
Redaccin de los detalles preliminares. Es conveniente que la persona que
prepara una prueba psicolgica evite formular preguntas deficientes en virtud de su
ambigedad o por contener algn indicio interno mal redactado; por lo tanto, dicha
persona deber preparar una serie preliminar de puntos o tareas que posteriormente
evaluar mediante un anlisis de dichos puntos.
Confiabilidad. Una prueba psicolgica no difiere de ningn otro instrumento de
medicin, ya que las medidas que proporcione una prueba confiable deben tener un
alto grado de consistencia, o sea que una persona debe obtener ms o menos la
misma puntuacin cada vez que participe en una prueba determinada, registrando
nicamente, fluctuaciones de poca importancia causadas por adquisicin de nuevos
conocimientos u olvido de los mismos durante los intervalos que transcurren entre una
y otra aplicacin de la prueba. Para determinar la confiabilidad de una prueba
psicolgica se pueden utilizar tres mtodos, que son:
Mtodo de la prueba repetida.

Mtodo de las formas equivalentes.
Mtodo de la prueba dividida en dos.
Validez. La validez de una prueba psicolgica implica comparar las puntuaciones de

las pruebas contra un criterio seleccionado, ya que cuanto ms estrecha sea esta
comparacin, mayor ser la ayuda que pueda proporcionar la prueba para pronosticar
el xito o el fracaso de los solicitantes. Existen varias formas de llevar a cabo tal
comparacin, dichas formas son:
Validez previsiva.
Validez concomitante.
Validez nominal.
Una vez que ya hemos visto en que consiste la validez, vemos que en muchos casos,
muchas organizaciones tienen solamente una prueba psicolgica para seleccin de
personal, la cual es relacionada con un elemento de juicio o criterio de la eficiencia de
un trabajador; sin embargo, lo ms comn es que las organizaciones utilicen una
batera o grupo de pruebas psicolgicas cuyos componentes tengan solo validez
relativa entre s y entonces para determinar la validez de la batera considerada como
un todo se utiliza la correlacin mltiple.
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UNIDAD II
Interpretacin y calificacin de las pruebas. Las calificaciones en bruto no son

muy tiles en la prctica porque no se pueden interpretar acertadamente, por lo cual
se requiere que dichas calificaciones sean traducidas en otras clases de calificaciones
que reflejen la ejecucin del solicitante que se tiene en consideracin con relacin a las
de otros solicitantes que hayan participado en la prueba.
Adems de esto, el
examinador tiene que determinar una calificacin crtica absoluta para dicha prueba,
que nos indique la puntuacin suficiente para ser aprobados los solicitantes.
La estandarizacin o normalizacin de las pruebas psicolgicas aplicadas a los
solicitantes, o sea, la comparacin de la calificacin obtenida por un candidato
respecto a la distribucin de las calificaciones obtenidas por el resto de los candidatos,
requiere que la prueba se aplique primero a un grupo considerable de personas que
sean de caractersticas muy sigilares a las de los candidatos (a ocupar un puesto) a
quienes se destina la prueba.
3.6 El examen medico

El ltimo paso antes de llevar acabo la contratacin de un candidato que ha pasado
todos los obstculos anteriores del Proceso de Seleccin, es el Examen Fsico, el cual es
llevado a cabo con el fin primordial de comprobar si dicho candidato goza de buena
salud. Si as fuese, dicho candidato ser contratado para ocupar el puesto vacante. Si
por el contrario, el aspirante no goza de las condiciones fsicas requeridas por el puesto
que solicita, la organizacin puede optar por dos alternativas, la primera, es analizar si
el candidato, por sus conocimientos sobresalientes o sus caractersticas favorables,
puede ocupar otro puesto que requiera caractersticas fsicas ms nobles que el
aspirante s puede llenar, y la segunda, llevar a cabo la eliminacin del solicitante por
no poder acomodarlo en otra rea de trabajo.
El examen fsico puede ser llevado a cabo por un mdico particular o por el mdico de
la organizacin, y en cada uno de los casos, el examinador clnico deber consultar al
ingeniero de Seguridad o al encargado de Reclutamiento y Seleccin de Personal sobre
qu tipo de examen se le deber hacer al candidato.
3.7 Orientacin
Esta fase de integracin de personal a la organizacin es llevada a cabo una vez que el
candidato ha firmado su contrato y se constituye en un nuevo trabajador. La
orientacin tiene por objeto articular y armonizar de la manera ms rpida y adecuada,
al nuevo trabajador en el grupo social del que formar parte. La orientacin suele
comprender dos partes:
Orientacin general en la empresa. Se lleva a cabo en el departamento de
reclutamiento y seleccin de personal, cuando el Solicitante firma el contrato de
respectivo y se le hacen las anotaciones necesarias en los registros para lograr su
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UNIDAD II
afiliacin en todas las partes requeridas, tras de esto, se le da al trabajador la

bienvenida llevndolo a dar un recorrido por las instalaciones de la organizacin y
presentndole personalmente a los principales jefes con los que va a tratar y con el
que va a ser su jefe inmediato.
Orientacin en su rea de trabajo. Cualquier persona, al entrar por primera vez en
un nuevo ambiente de trabajo, siente una mezcla de ansiedad y de temor derivados
por la novedad del ambiente del trabajo, de los compaeros, etc., lo cual dificulta
extraordinariamente su aclimatacin y colaboracin y consecuentemente, dicha
persona acta los primeros das frenado y sin mostrarse realmente como es; por lo
tanto, el perodo de prueba pierde gran parte de su eficacia y se retrasa notablemente
el adiestramiento.
La poltica de orientacin debe de ser sistemtica y uniforme, porque solo as se tiene
la seguridad de que cada jefe siga todos los puntos sin omitir ninguno, y as, de
acuerdo a la programacin lgica, se asegura la eficiencia de la orientacin en un
tiempo determinado. Para optimizar los resultados de la orientacin debe organizarse
tambin el control del programa, lo que puede lograrse por medio de una ficha en la
que el jefe de cada nuevo trabajador conteste a unas preguntas que formula el
departamento de Reclutamiento y Seleccin de Personal de la organizacin, referidas
precisamente al comportamiento del mencionado trabajador al finalizar el perodo de
prueba, y de la contestacin de estas preguntan se podr deducir si el contrato de
trabajo debe rescindirse o continuarse, si debe drsele al nuevo trabajador un
programa especial de adiestramiento o repetir la orientacin, si conviene celebrar una
nueva entrevista con el mismo, etc.
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UNIDAD II
4. REFERENCIAS
Blas, P.(2013), Modelos de planeacin de recursos humanos, Universidad Catlica los
ngeles Chimbote, en: http://www.monografias.com/trabajos95/modelos-recursoshumanos/modelos-recursos-humanos.shtml
Blzquez, M. (2011), Recursos Organizacionales: Concepto, Clasificacin e Indicadores,
Ciencia y Tcnica Administrativa, en: http://www.cyta.com.ar/ta1101/v11n1a3.htm
Cedrola,G. (s.f.), Los enfoques tericos en relaciones industriales, Estudiantes
Universidad de Buenos Aires, en: http://www.estudiantesuba.com/relaciones-detrabajo/relaciones-del-trabajo2/407-enfoques-teoricos-en-relaciones-industriales.html
Flores, V. (2005), Planeacin de recursos humanos, gestiopolis, en:
http://www.gestiopolis.com/planeacion-de-recursos-humanos/
OECD (2007), Human Capital: How what you know shapes your life, OECD Insights, en:
http://www.oecd.org/insights/38435951.pdf
UANL (s.f), Integracin de Personal para la Organizacin, Relaciones Industriales,
Universidad Autnoma de Nuevo Len. Monterrey, Pg. 22-53
Urdaneta, G. (2012), Relaciones Industriales, El Relacionista Industrial, en:
http://elrelacionistaindustrial.blogspot.mx/2012/07/relaciones-industriales.html
Uribe, A. (2010), La gestin de recursos humanos, enfoques y perspectivas, Fundacin
Universitaria Empresarial de la Cmara de Comercio de Bogot, pg. 31,41
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CONTENIDO

1 Planeacin estrategia de recursos humanos.................................................2

Relacin entre planeacin estratgica y planeacin de recursos humanos

2.4.7 Antiguos trabajadores..............................................................................18

1 PLANEACIN ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.

Mejorar la utilizacin de recursos humanos.

objetivos globales de la organizacin.

1.2 Proceso de planeacin de recursos humanos

identificados que se desplazan hacia un objetivo determinado". En cierto sentido el

LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems

organizacional y evaluacin del desempeo. Por tanto, la planeacin de recursos

idea de o que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin,

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN

1.3 Anlisis de puestos

La entrevista.- consiste en recopilar informacin por este mtodo recurriendo al

se compensa esto por la calidad de los resultados del programa.

es utilizado para el personal de "cuello almidonado".

efectuar sus anotaciones discretamente con el propsito de que el trabajador no

1.3.3 DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DEL PUESTO

La identificacin del puesto. Nos sirve para localizarlo en la forma ms precisa

del Analista, Nombre de la Persona que lo autoriza, etc.

considerado como un todo.

dependiendo de la periodicidad de las tareas en tres acciones:

Especificacin del puesto

Preparacin y Habilidad. Comprende el grado de entrenamiento mental e

requeridas para la ejecucin del trabajo.

educacin anterior y experiencia previa.

consideracin, cuidado, prontitud, precaucin y deseo propio de hacer lo mejor.

1.3.4 UTILIDAD Y APLICACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS

1.4 Herramientas para estimar la demanda y oferta de

Tcnicas para pronosticar la demanda y oferta de recursos humanos.

pertinentes. Despus de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se

Alterando los datos de

entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes

Anlisis de series temporales. Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar

Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar

previstas de trabajo entre p.

Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de

Basadas en otros mtodos:

computadora, que mediante frmulas matemticas combinan de manera

1.5 Relacin entre planeacin estratgica y planeacin de

econmicas y sociales del puesto, tipo de trabajo, posibilidades de promocin, nombre

2.2 Planeacin de los recursos humanos

solicitar al personal de Ventas, que elaboren los

pronsticos y presupuestos de los estados de ventas y de las rdenes recibidas y que

Los estudios de tiempos y movimientos, los anlisis de la carga de trabajo, as

determinar la cantidad de trabajadores requeridos.

cualidades del personal requerido para efectuar el trabajo planeado.

El inventario de habilidades, el cual es una compilacin de datos que sirven

2.3 Reclutamiento Interno

programacin de las fechas para llevar a cabo los cambios requeridos

2.3.1 TRASLADOS O TRANSFERENCIAS

y de remuneracin similares. La transferencia la podemos

considerar una promocin horizontal dentro de la estructura de la organizacin.

servicios; o ser colocado en el puesto qu puede desempear ms eficientemente; o

requerimientos de cada puesto-vacante mediante exmenes tericos-prcticos.

Anlisis de Puestos. Las condiciones psquicas deben estimarse tambin cuando

La iniciativa en el trabajo y las condiciones de mando que presentan los

desarrollado hasta entonces.

desarrollan en dicho puesto.

formacin de carcter general en otras materias.

Un resumen de estos factores nos permite agruparlos en tres direcciones, el mrito,