Plan Fica Empres As Ambien Tales

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Planificacin de Negocios
para Empresas Ambientales
Un Manual para Personal Tcnico
Edward Millard
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Conservation Internacional
1919 M Street, NW, Suite 600
Washington, DC 20036
Tel: 202-912-1000
Fax: 202-912-1030
Conservation Internacional es una organizacin privada,
sin nimo de lucro, exenta de impuestos federales bajo la
Seccin 503 c(3) Cdigo Interno de Ingresos.
Traductores: Rafelio Robinson e Ivia Martnez
Fotos portada (izquierda a derecha):
Parque Nacional Gunung Gede, Indonesia (Haroldo Castro)
Chiapas, Mxico (Sterling Zumbrunn)
Delta de Okavango, Botswana (Haroldo Castro)
Foto de fondo: Pantanal, Brazil (Flavio Castro)
Todas las fotos en esta publicacin son Conservation Internacional
a menos que se indique lo contrario.
2004 Conservation Internacional
Todos los derechos reservados
ISBN: 1-888753-35-8
Nmero de Control de la Biblioteca del Congreso: 2004104288
Impreso y distribuido por:
Pact Publications
1200 18th Street, NW
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Washington, DC 20036
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http://www.pactpublications.com
Pact Publications es un editorial integrado que facilita la produccin,
mercadeo y distribucin de materiales de formacin innovadores y de
desarrollo progresivo. Nuestra coleccin de ttulos comprende una
variedad de campos, incluyendo desarrollo de microempresas, formacin
participativa, salud pblica, asuntos de gnero, construccin de la paz, y
fortalecimiento de la capacidad organizativa.
Citacin sugerida:
Millard, Edward. 2004. Planificacin de Negocios para Empresas Ambientales.
Washington, DC: Conservacin Internacional.
Este manual fue publicado en ingles en 2003. Su produccion en espaol

se debe a varias solicitudes para hacerlo utilizable por instituciones trabajando en America Latina
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco las contribuciones de varios de mis colegas de Conservation International,
quienes han participado en la preparacin de este manual, especialmente Eileen
Gutierrez e Ivia Martnez, co-formadoras en nuestros cursos pilotos, quienes ayudaron
a desarrollar los materiales presentados en la Parte III. Eileen proporcion
discernimiento durante la preparacin de este manual, escribi algunos de los ejemplos
financieros en la Parte II y contribuy enormemente al desarrollo de esta seccin.
Jennifer Morris escribi algunos de los textos sobre la capitalizacin de negocios. Keith
Alger, Charlotte Boyd, Christopher Holtz, Elizabeth Kennedy, y Linda Klare-Repnik
revisaron el borrador e hicieron sugerencias para mejorarlo. Christian Heltne dirigi la
produccin final. Muchos de los miembros del personal regional de CI han
implementado las actividades que suministraron todos los materiales para este manual.
Mi papel ha sido el de elegir lo que parecen ser las experiencias ms pertinentes, reunir
el aprendizaje y organizarlo en lo que espero sea un recurso til y usado.
Mis agradecimientos finales son para mi esposa Jenny, quien siempre me ha apoyado
para ejercer mi trabajo en el desarrollo de empresas, aunque signifique estar mucho
tiempo separados.
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La experiencia ha demostrado que las posibilidades de xito de las medidas de

conservacin (de la biodiversidad) en s son limitadas si no estn vinculadas a la
atencin de las necesidades del ambiente social y humano (Banco Interamericano
de Desarrollo, Proyecto de Estrategia Ambiental, Octubre 2002).
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CONTENIDO
INTRODUCCIN El Propsito y Formato del Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .v
PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO DE

EMPRESAS AMBIENTALES
Captulo 1. Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservacin. . . . . . . . .1
Captulo 2. Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo Empresarial . . . . .7
Captulo 3. Propuestas de Desarrollo Empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Captulo 4. ACVE: Anlisis Corto de Viabilidad de Empresas . . . . . . . . . . . . .23
PARTE II. LOGRANDO QUE UNA EMPRESA AMBIENTAL FUNCIONE
Captulo 1. Planificacin de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Captulo 2. Propsito y Contenido de un Plan de Negocios . . . . . . . . . . . . . .31
Captulo 3. Proceso de Planificacin del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
3.1 Analizando la Situacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
3.2 Entendiendo Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
3.3 Metas y Estrategias de Mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
3.4 Planificacin Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
3.5 Capitalizando un Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
3.6 Gestionando para la Conservacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
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PARTE III. FORMANDO EMPRESARIOS AMBIENTALES

Captulo 1. Enfoque Modular a la Planificacin Empresarial . . . . . . . . . . . . . .75
Captulo 2. El Curso de Formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
PART IV. FORTALECIENDO LAS EMPRESAS AMBIENTALES

Captulo 1. Enfoque Sostenible a la Provisin de Servicios . . . . . . . . . . . . . .109
Captulo 2. Alianzas de Mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Captulo 3. Trabajando Juntos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
CONCLUSIN El Estndar de Calidad de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
RECURSOS ADICIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
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INTRODUCCIN
El Propsito y Formato del Manual
El propsito de este manual es fortalecer el uso de buenas prcticas de negocios en el campo del
desarrollo de empresas ambientales. Proporciona orientacin en la planificacin de empresas para
que logren viabilidad financiera, desarrollo socioeconmico para las poblaciones locales y
conservacin de los recursos naturales de la reginel triple objetivo final. Conservation
International (CI) llama a este tipo de empresas, empresas de conservacin. La funcin del
manual es que se use como un recurso para fortalecer la capacidad del personal y socios regionales
quienes usan la empresa como una estrategia para la conservacin de la diversidad biolgica, y para
otras organizaciones que promueven el desarrollo de empresas rurales con metas sociales y
ambientales.
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Usando muchos ejemplos actuales de la experiencia de CI, el manual presenta el proceso de

planificacin de negocios para empresas nuevas y existentes a pequea escala que tienen como
fin beneficiar tanto la poblacin local como su medioambiente natural. Est dividido en cuatro
secciones principales:
La parte I delinea cmo el personal tcnico puede analizar las oportunidades de desarrollo de una
empresa. Describe las conexiones entre el desarrollo empresarial y la conservacin de los recursos
naturales; explica las diferentes maneras que una empresa puede promover la conservacin y los
diferentes enfoques hacia el desarrollo empresarial; e introduce el anlisis ACVE-un Anlisis
Corto de Viabilidad de Empresas.
La parte II presenta el proceso de planificacin de negocios con el fin de fortalecer el
entendimiento de las herramientas del desarrollo empresarial. Describe para el personal tcnico
quienes pueden no ser especialistas en el campo pero que pueden ser llamados a participar
en l el propsito de un plan de negocios y como prepararlo. Cubre la viabilidad de una
empresa, su organizacin, gestin, planificacin de mercadeo y financiera, y la salvaguardia de
su capacidad de produccin.
La parte III es un curso de formacin en planificacin de negocios que CI ha desarrollado para
empresas a pequea escala. Puede ser adaptado y usado por el personal tcnico que tiene
experiencia en el desarrollo empresarial. Incluye todo el material para un curso de formacin
presentado en un Enfoque Modular innovador, para que las empresas recopilen sus planes de
negocios conforme avancen por el curso.
Introduccin
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La Parte IV describe las mejores prcticas en la provisin de apoyo tcnico. Incluye una
seccin sobre alianzas de mercadeo y tambin sobre modos en que el personal en el campo
puede coordinar efectivamente con equipos tcnicos, con el fin de fortalecer las empresas
y conseguir fondos para apoyarlos.
La Conclusin presenta un resumen de 10 puntos sobre el proceso de planificacin del
desarrollo empresarial que comprende el Estndar de Calidad de la Empresa. Finalmente,
el manual contiene una lista de Recursos Adicionales de publicaciones sobre el desarrollo
empresarial ambiental y sitios web.
A lo largo del manual, se incluyen recuadros de dos tipos:
Ejemplos Empresariales, para ilustrar ideas explicadas en el texto con ejemplos reales de
la experiencia de CI y otras organizaciones, incluyendo iniciativas de socios del sector
privado.
Tema Empresarial, para resumir puntos de discusin y mejores prcticas del
pensamiento actual en el desarrollo de negocios y servicios financieros.
Para beneficiar el personal regional de CI, al principio de cada Parte el manual se refiere a
secciones relevantes en el Manual de Estrategias de CI; los temas discutidos en el Manual
se desarrollan mucho ms extensivamente aqu. El manual usa tambin algunos trminos
que CI ha adoptado en su planificacin. CI usa resultados de conservacin para
proporcionar una medida cuantitativa de progreso hacia sus tres resultados claves
deseados: extinciones de especies evitadas, cantidad de reas protegidas, y planificacin de
corredores de biodiversidad implementados. Un corredor de biodiversidad es un concepto
de planificacin de conservacin, a travs del cual CI tiene la intencin de cumplir su
misin de demostrar como las sociedades humanas pueden vivir en armona con la
naturaleza.
Por otro lado, el manual se esfuerza por evitar palabras que no estuvieren ampliamente
comprendidas. Est escrito de acuerdo a la estructura organizativa de CI, en la que el
personal regional emprende proyectos de desarrollo empresarial junto con socios locales y
recibe apoyo de un equipo tcnico empresarial, con sede en la oficina principal en
Washington o una oficina regional.
Las palabras empresa y negocio se usan intercambiablemente en el texto. El idioma
ingls usa entrepreneur (empresario) para describir a alguien que comienza un negocio
y plan de negocio para describir lo que suceder en el negocio. La palabra proyecto se
usa para describir una propuesta o actividad de desarrollo empresarial especfica, que
incluye el negocio y su apoyo tcnico para un objetivo definido.
Mientras que los principios de negocios son comunes a todo tipo de empresas, industrias
especficas tienen caractersticas particulares. La mayor parte del desarrollo empresarial de
CI se enfoca en las plantaciones agroforestales y el ecoturismo. El manual contiene algunas
secciones de especficos de industria sobre estos.
Edward Millard
Senior Enterprise Advisor, Conservation International
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Introuccin
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PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO

DE EMPRESAS AMBIENTALES
Captulo 1
Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservacin
La Parte I de este manual complementa el Paso 3 del Manual de Estrategias de CI: Qu Hacer.
Sera usado como un recurso en el Mdulo de Planificacin de Resultados de la conservacin. El
captulo 1 explica las diferentes maneras como las empresas de conservacin crean incentivos para
la conservacin. Los captulos subsiguientes a la Parte I describen las dos condiciones claves para
incorporar el desarrollo empresarial en una estrategia de conservacin en una regin particular:
Que sea considerada una de las mejores opciones para lograr un resultado de conservacin.
Que exista una oportunidad empresarial viable, con uno o ms empresarios interesados y la
capacidad de apoyo tcnico en el desarrollo empresarial.
El Papel del Desarrollo Empresarial en una Estrategia de Conservacin

Las empresas de conservacin proporcionan incentivos econmicos a las personas para usar la
tierra y los recursos naturales de manera que no se destruya la biodiversidad. Una empresa de
conservacin puede estar en cualquier sector de la industria; lo que la define es que permite a la
gente ganarse el sustento sin destruir la biodiversidad local. Busca o cambiar la conducta
econmica existente que est destruyendo la biodiversidad, o impedir que la gente se vuelva hacia
tales conductas. En cualquiera de los dos casos, lograr esto solamente si est acompaada por
limitaciones coaccionables al uso destructivo de los recursos; de lo contrario estara
proporcionando un ingreso adicional a la gente que sigue destruyendo la biodiversidad.
Una empresa puede crear incentivos para la conservacin de cinco diferentes maneras:
1.
2.
3.
4.
5.
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Creando una actividad econmica alterna que dependa de la biodiversidad

Generando apoyo poltico para la conservacin
Diseando un corredor para el uso sostenible de la tierra
Proporcionando recursos que apoyen la proteccin
Creando actividades econmicas alternas fuera de las reas de alta biodiversidad
Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales
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1. Creando una actividad econmica alterna que dependa de la biodiversidad

Una empresa que dependa de la biodiversidad de la regin para comercializar sus productos o
servicios probablemente motive a sus miembros a conservarla. Empresas basadas en los
productos del bosque cosecha sus frutas, nueces, resinas, etc. para conseguir un ingreso anual, al
contrario de una ganancia nica vendiendo la madera. Tales empresas pueden proporcionar una
respuesta directa a las amenazas de la tala y la caza, creando incentivos para ganar dinero sin
molestar el paisaje. Este impacto se puede lograr solamente si se cumplen dos condiciones: los
miembros tienen la facultad de proteger los recursos; y la empresa genera una contribucin
importante a los ingresos de las personas. La gente puede ser influenciada no solamente por los
ingresos de la empresa, sino tambin por la percepcin de que las especies amenazadas y las reas
que las protegen pueden ser un activo en vez de impedimentos para el desarrollo de sus propios
intereses.
La mayor parte de los primeros trabajos empresariales de CI estaban relacionados con

productos no maderables del bosque, por ejemplo:
Aceites para la industria del cuidado personal: pimienta, corozo y jaboncillo cosechados por
empresas comunitarias en la Reserva de Biosfera Maya en Guatemala; de recolectores de
ngali, una nuez de palma de las islas Solomon; y de los cosechadores de la nuez de castaa
en el amazonas peruano
Tagua, una nuez de palma de la Reserva Ecolgica Cotacachi-Cayapas en el Ecuador, para
la industria de los botones y artesanas
Las nueces de castaa para la industria alimenticia.
Todas estas empresas fueron apoyadas con asistencia
tcnica que buscaba fortalecer su gestin y abrir nuevas
oportunidades de mercado a travs de sociedades con
compaas lderes en la industria.
Seleccionando nueces ngali en las Islas Salomn

(Ted London)
En 1993 CI comenz a diversificar su estrategia

empresarial en el ecoturismo. Segn la definicin por la
Sociedad Internacional de Ecoturismo: El ecoturismo es
definido como viajes responsables a reas naturales que
conservan el medio ambiente y sostienen el bienestar de la
poblacin local. El ecoturismo genera ingresos de la
naturaleza, y de la flora y la fauna para las poblaciones
locales y apoya las culturas tradicionales.
2. Generando apoyo poltico para la conservacin

Los corredores de conservacin que proveen la conectividad entre reas protegidas a menudo
tienen grandes poblaciones humanas con ingresos reducidos. Respondiendo a sus necesidades de
desarrollo a travs de una empresa que no agota los recursos naturales puede atraer gente de otras
actividades que si lo hace. El desarrollo empresarial genera un apoyo poltico para la
conservacin demostrando a los gobiernos y comunidades locales que CI se preocupa por sus
intereses. Esto genera apoyo para otros trabajos de conservacin y pone el ejemplo para el
desarrollo econmico de la regin. Uno de los principios formadores de CI fue que los intereses
econmicos de la gente que vive en ecosistemas con alta biodiversidad deben tenerse en cuenta
para lograr una conservacin duradera.
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Ejemplo Empresarial: Reduciendo la Conversin de Tierras y la Caza a travs del Ecoturismo
Posada Amazonas es un eco-albergue de 24 habitaciones en el Per que comenz operaciones en 1998
como una iniciativa conjunta entre la compaa privada Rainforest Expeditions y la comunidad
indgena de los Eseeja. El contrato entre ellos define la particin de las ganancias (60% para la
comunidad) y la toma de decisiones (50% cada socio); las responsabilidades financieras y de gestin de
cada uno; trminos de uso de la tierra, que incluye la creacin de una reserva de 2000 ha de las tierras
comunales; obligaciones y derechos de cada parte, y el procedimiento de solucin de conflictos. El
procedimiento de trabajo, poltica, estrategias de mercadeo, infraestructura, y el desarrollo de itinerario
se disean y se aprueban conjuntamente por Rainforest Expeditions y la comunidad, representada por
su comit de ecoturismo de 10 miembros. El mercadeo es manejado por Rainforest Expeditions.
Un estudio emprendido como parte de una disertacin doctoral en 2001 concluy que los impactos
econmicos y ambientales son positivos. Los salarios en la posada estaban 38% por encima de los
ingresos familiares promedios generados por actividades tradicionales, como la siembra y la caza. El
turismo proporciona mayor seguridad ofreciendo medios adicionales de diversificacin de ingresos; no
reemplaza otras actividades econmicas completamente. Otras familias han obtenido un aumento del
36% en los ingresos familiares vendiendo frondas de palmas, leas y artesanas al albergue Amazonas.
Beneficios adicionales incluyen aprender nuevas destrezas mercadeables en otras partes, mejor nutricin
al comer en la posada, y atencin mdica ya que la compaa proporciona cuidados de emergencia.
El estudio concluy, a travs de varios indicadores, que el aumento de ingresos est relacionado con la
disminucin de la caza y al rea de tierra cultivada. Adems, los miembros de la comunidad tomaron
medidas para preservar sus intereses de negocios conservando la flora y la fauna. Por ejemplo, ocho
nidos grandes de guila localizados en terreno comunitario fueron asignados guardianes, quienes reciben
dinero por cada turista que visita los nidos. Por aos, aunque los Eseeja respetaban las guilas, las
cazaban por sus plumas.
Debido a su propuesta de conservacin respondiendo a asuntos locales de desarrollo econmico,

CI-Guatemala obtuvo aceptacin social y poltica de su agenda de conservacin en la Reserva de
Biosfera Maya. El xito de negocios de la Ecoescuela de Espaol de CI abri las puertas de
discusin en San Andrs, que es el responsable de la poltica de implementacin en la reserva, y
de la introduccin de un programa ambiental en las escuelas. La Ecoescuela de Espaol fue el
primer proyecto empresarial de CI en lograr total independencia en 1996 y ha logrado ganancias
consistentemente para sus 56 dueos comunitarios.
Cuando los gobiernos locales y centrales perciben los beneficios de las iniciativas econmicas
basadas en la conservacin, a menudo se motivan para crear marcos reglamentarios para
apoyarlos, como controlar el acceso a recursos naturales o asegurando los fondos necesarios para
los guardias del parque. En efecto, las iniciativas de CI para aumentar los ingresos locales se
deben apoyar en acuerdos con la gente local y con los gobiernos que comprometen a ambos con
un programa de conservacin. La concienciacin de que la conservacin tiene algo que ofrecer
directamente a las personas tambin abre la receptividad a normas ambientales ms fuertes. Estas
son maneras adicionales en que una empresa puede apalancar beneficios de conservacin.
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Una importante preocupacin es que invertir en el desarrollo social y econmico de un rea

puede fomentar la inmigracin y aumentar la presin sobre los recursos naturales. Estrategias para
combatir ese riesgo probablemente incluyan acuerdos con los socios comunitarios relacionados
con el uso de los recursos naturales y educacin ambiental. Una evaluacin de la Ecoescuela de
Espaol emprendida en 1999 encontr que las familias que participaban en el negocio redujeron
su uso de tierra para la agricultura en un 39% entre 1994 y 1998. Tambin se discute que, a largo
plazo, el desarrollo econmico debera conducir a un incremento en la planificacin familiar, que
reducira la presin de la poblacin sobre los recursos.
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3. Diseando un corredor para el uso sostenible de la tierra
La importancia de los corredores de biodiversidad (o conservacin) es su papel estratgico como
una unidad en la planificacin a gran escala de la conservacin, en que las necesidades de la
conservacin se reconcilien con los intereses del desarrollo econmico. Dentro de los corredores
de biodiversidad, reas crticas de biodiversidad se pueden colocar bajo una estricta proteccin
junto a reas con potencial econmico que deberan designarse para desarrollo intensivo y otras
reas que podan sostener tanto la conservacin como el uso econmico como las plantaciones
agroforestales que permite el movimiento de especies por el paisaje.
Un corredor de biodiversidad comprende una red de parques, reservas, y reas de uso econmico,
cuyo manejo es integrado para asegurar la supervivencia del espectro ms grande de especies
posible. Este marco les permite a las comunidades acumular beneficios adicionales de servicios
hidrolgicos y otros servicios ambientales. Para los propsitos de planificacin, lo importante
para la conservacin es la contribucin de los corredores a la supervivencia de especies endmicas
amenazadas. Por ejemplo, la pertinencia del caf amigo de las aves a la conservacin de la
biodiversidad depende de la especie que habita los rboles de sombra conservado por el sistema
de plantaciones agroforestal.
La prctica de las plantaciones agroforestales requiere la eliminacin de la vegetacin subyacente

y por lo tanto no es tan beneficiosa para la biodiversidad como el bosque intacto. Sin embargo,
dado que los paisajes en ecosistemas tropicales contienen un gran nmero de personas con bajos
ingresos, la promocin de un sistema de agricultura que usa rboles de sombra del bosque
representa una propuesta que puede proporcionar alguna conectividad biolgica entre reas
protegidas y fragmentos de bosques y reducir los efectos de borde, as como proveer un ingreso
diversificado para los agricultores. Manteniendo un toldo de bosque modificado fortalece la
fertilidad del suelo, proporciona fuentes de alimento y hbitat para muchas especies, realza la
poblacin de insectos beneficiosos para reducir pestes y enfermedades y proporciona a los
agricultores productos adicionales para satisfacer sus necesidades de subsistencia e ingresos.
Conexiones directas con la conservacin tambin se pueden lograr a travs de acuerdos con
agricultores adyacentes a los parques y reservas para restringir actividades destructivas, como
invasiones a reas protegidas o mtodos de produccin intensiva, o para planificar programas de
jubilacin agrcola y concesiones comunitarias.
A los sembradores de caf de sombra en Chiapas, Mjico, se les requiere adherirse a los Principios
de Conservacin para la Produccin del Caf, un conjunto de directrices elaboradas por CI,
junto con otras organizaciones cientficas lderes, con el fin de accesar un programa de crdito y
ofrecer su caf a socios de CI en el mercado en los Estados Unidos. Este incentivo directo para
superar sus dos problemas ms grandes precios bajos en los mercados actuales y la falta de
crdito motiva fuertemente a los agricultores a adoptar los principios. Ilustra la comprensin
que CI tiene de la realidad de las personas que tratan de ganarse la vida y en el diseo de
respuestas completas que reconoce como funcionan los negocios y el comercio.
El apoyo de compaas privadas lderes es crtico para apalancar incentivos de mercado para la
conservacin. Como socios de mercado, proporcionan una salida para los productos o servicios. Como
portadores del estndar para la industria, ellos a su vez influencian inversiones adicionales. Starbucks
Coffe Company ha introducido Directrices Verdes para la Adquisicin del Caf que incorporan
criterios ambientales, sociales y econmicos al igual que de calidad. El Albergue Chalaln en el Parque
Nacional de Madidi, Bolivia, un eco-albergue que ha logrado su xito en el mercado con el apoyo de
America Tours, un operador boliviano lder, ha influenciado inversiones adicionales por
otras compaas de giras para apoyar el turismo ambientalmente responsable. La expansin gradual de
fincas de caf de a la sombra y eco-albergues es un trampoln en la creacin de un corredor sostenible,
ya que la gente se da cuenta que la conservacin de la biodiversidad es buena para los negocios.
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4. Proporcionando recursos que apoyen la proteccin
Las empresas de ecoturismo exitosas pueden apalancar no solamente inversin sino tambin
nuevos recursos financieros para apoyar la conservacin. CI-Ghana cre un proyecto de
ecoturismo premiado en el Parque Nacional Kakum, en el que aparece un centro para visitantes
y el primer puente colgante sobre los rboles construido en frica. Atrae miles de turistas
anualmente. Pagan una entrada, de la cual parte va al Departamento de Vida Silvestre para
mantener el sistema de reas protegidas de Ghana. El departamento haba sufrido previamente
de financiacin inadecuada y manejo ineficiente, limitando su efectividad en la conservacin de
biodiversidad, especialmente las especies de animales silvestres amenazadas por la caza.
Si bien el nmero de personas que gana un incentivo directo del puente colgante se limita a los
guardias del parque, otros empleados y proveedores, el impacto directo de la empresa es el
demostrar el xito de un enfoque ambiental al crecimiento econmico. Debido a que estaba
conectado a un programa de desarrollo turstico ms grande, ha generado millones de dlares en
inversin en otros productos y servicios de turismo. CI-Ghana demostr la conexin entre la
conservacin y el desarrollo turstico y cre un incentivo para la gente local, negocios regionales
y el gobierno para invertir en el rea y volverse defensores de la conservacin. El centro para
visitantes tiene una exhibicin interactiva de gran valor educacional, especialmente para la gran
cantidad de estudiantes que visita Kakum.
5. Creando actividades econmicas alternas fuera de las reas de alta biodiversidad
Una manera diferente de pensar en las empresas como una forma de contribuir a la conservacin es
el apoyar su desarrollo en reas de baja importancia biolgica a cambio del compromiso de no
extraer recursos ni cultivar en un rea de mayor importancia biolgica. Esta propuesta puede permitir
a CI negociar apoyo financiero, o de otra clase para la conservacin, de socios del sector privado y
puede, adicionalmente, movilizar personas para reducir la presin en el rea de conservacin fijada.
Por ejemplo, la intensificacin agrcola, que tiende a ser un mtodo eficiente de produccin, se
puede apoyar en un rea de baja biodiversidad a cambio del compromiso de no molestar un rea
de importancia. El proyecto Amisconde de CI adopt este enfoque con seis cuencas en las zonas
de amortiguacin en la Reserva de Biosfera La Amistad, en la frontera entre Costa Rica y Panam.
Cientos de hectreas fueron reforestadas y miles de hectreas fueron apartadas para su
regeneracin en las zonas de amortiguacin. Las comunidades fueron apoyadas para establecer
empresas pequeas, a travs de crditos y asistencia tcnica, lo que las motiv a no seguir
invadiendo el bosque. Tres corporaciones internacionales de envergadura apoyaron el proyecto.
Su xito apalanc la participacin del gobierno en las actividades de la comunidad, que hasta
ahora no se vea venir. Una segunda fase, en la que las comunidades manejaron todas las
actividades, fue financiada. Estas comprenden no solamente desarrollo empresarial y crdito sino
tambin educacin ambiental, control de incendios forestales y salud humana.
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Este enfoque a las empresas puede llegar a ser cada vez ms importante para la planificacin de de la
conservacin a escala regional. Es probable que involucre negociaciones con el departamento de
planificacin de los gobiernos, as como compaas, con el fin de coincidir con los planes de
desarrollo locales.
Caractersticas del Desarrollo Empresarial de la Conservacin

Una empresa contribuye a la conservacin solamente si el desarrollo socioeconmico que
promueve lleva a la gente a adoptar conductas econmicas concordantes con los resultados de
una conservacin. Aunque la razn para emprenderla y el tipo de empresa ser diferente en
cada situacin, el desarrollo empresarial de conservacin debe normalmente incorporar todo
lo siguiente:
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1. Estrategias basadas en los resultados de conservacin, a travs de una clara conexin a los
otros componentes de las estrategias del programa, demostrado en un marco
2. Responder a las prioridades econmicas de los interesados, a travs de acuerdos escritos que
fijen los objetivos y procedimientos para satisfacer sus necesidades econmicas y sociales
3. Acuerdos respecto al manejo de los recursos naturales, expresado en un plan que impide el
uso de cualquier recurso natural por la empresa ms all de su regeneracin y que permitan
operaciones viables de negocios
4. Midiendo el impacto, a travs de un procedimiento para monitorear y evaluar la empresa, no
solo por sus xitos en los negocios sino tambin por su impacto en la biodiversidad
5. Sostenibilidad financiera, a travs de un plan de negocios que describe el propsito, los
objetivos y la estrategia de la empresa y demuestra su capacidad para operaciones rentables a
largo plazo
6. Disposicin para la gestin local por empresarios, a travs de acceso al desarrollo de destrezas
en la administracin de empresas y el apoyo tcnico apropiado por un perodo limitado
Tema Empresarial: La Conexin Entre El Desarrollo Econmico y la Conservacin
La Red de Conservacin de la Biodiversidad (BCN en ingls) fue un proyecto financiado por la Agencia
para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) entre 1992 y 1999 para examinar la
premisa bsica del desarrollo empresarial de conservacin: que si la gente local se beneficia de un negocio
que depende de la biodiversidad en un sitio dado, entonces deberan tener el incentivo para actuar en su
proteccin contra amenazas a su destruccin, tanto internas como externas.
BCN financi 20 subvenciones de implementacin de 3 aos en siete pases de la regin pacfica de Asia para
apoyar el desarrollo empresarial y para monitorear los impactos sociales, econmicos y biolgicos de los
proyectos. Desarroll tres hiptesis esenciales para que el desarrollo empresarial conduzca a la conservacin:
La empresa debe ser financieramente viable.
Debe haber una conexin directa entre las actividades de la empresa y la biodiversidad de la regin.
La empresa debe involucrar interesados de la comunidad que tienen la capacidad de emprender

acciones para contrarrestar las amenazas a la biodiversidad.
Las principales conclusiones de BCN fueron las siguientes:
Para que una empresa llegue a ser viable, debe tener un plan de negocios bien pensado.
La conexin directa a la biodiversidad no es siempre un factor crtico; el factor ms importante para
estimular acciones positivas de conservacin por los participantes parece ser las relaciones positivas
generadas por el proyecto entre el personal tcnico y los empresarios, quienes entendieron que sus
beneficios se derivaron de una inversin en la conservacin.
Beneficios distintos al dinero generalmente fueron los ms importantes; el dinero es raramente
suficiente para satisfacer las necesidades de toda la familia.
Las comunidades necesitan tener el poder de defender los derechos de los recursos.
Normalmente es ms fcil combatir las amenazas causadas por forasteros que las causadas por los
locales, que se derivan de tradiciones sociales.
La educacin y la concienciaci_n son importantes porque animan a los pblicos interesados a tomar
acciones para contrarrestar las amenazas.
Una empresa por su cuenta no crear conservacin; el plan general para la conservacin, de la cual es
un componente la empresa, en parte importante determinar su xito.
Grandes consorcios de instituciones causan complicaciones; los arreglos institucionales menos
complejos son las ms efectivas, y la clara definicin de papeles es esencial.
El desarrollo empresarial en las comunidades no homogneas es particularmente difcil por las
tensiones sociales entre los diferentes grupos.
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Captulo 2
Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo Empresarial
Los tres captulos restantes de la Parte I describen como evaluar las dos condiciones, identificadas
al comienzo del Captulo 1, para usar el desarrollo empresarial como una estrategia de
conservacin. Esta evaluacin sera usada en el Mdulo de Planificacin de Conservacin, que es
descrito en el Paso 3 del Manual de Estrategias de CI. Las condiciones son evaluadas en un anlisis
de dos etapas:
Anlisis de contexto. Considera si la empresa sera una de las mejores opciones para lograr
los resultados de la conservacin definidos en el plan regional.
Anlisis de pre viabilidad. Emprende un estudio ACVE: Anlisis Corto de Viabilidad de
Empresas, que identifica cmo y con cules socios una empresa sera desarrollada.
Estos dos anlisis abarcan las amplias posibilidades para una actividad empresarial hasta la
consideracin de un proyecto especfico. Si una vez completados parecen confirmar una
oportunidad empresarial importante, entonces un estudio de viabilidad completo de esa empresa
debera emprenderse junto con los socios elegidos. El estudio de viabilidad es el tema de la Parte
II del manual.
Este captulo cubre el Anlisis de Contexto. Muestra como las evaluaciones econmicas, sociales
y polticas que se emprenden a escala regional, como se describe en el Paso 3 del Manual de
Estrategias, proporcionan la informacin necesaria para hacer una evaluacin preliminar que
determine si la empresa es una estrategia apropiada. Si parece que es as, el anlisis de pre
viabilidad tendr lugar.
Anlisis Econmico
El propsito de un anlisis econmico es entender las amenazas que son creadas por el uso de los
recursos de los diferentes pblicos interesados en una regin y las oportunidades para promover
su uso para apoyar la conservacin. Economistas de recursos proporcionan herramientas e
informacin para emprender el anlisis econmico. Un anlisis del uso de los recursos incluye
cuatro componentes:
1. Determinando las reas y poblaciones objetivos. En la planificacin de conservacin, esto se

basar en el anlisis biolgico que ha identificado previamente las reas de prioridad para la
conservacin.
2. Evaluando las actividades econmicas existentes en el rea objetivo y analizando oportunidades
potenciales del proyecto, basadas en la disponibilidad de destrezas y recursos, que sera de inters
suficiente para influenciar el comportamiento econmico de los grupos objetivos para apoyar la
conservacin. Proyectos que no manejen efectivamente los patrones de incentivo de los
diferentes grupos interesados, probablemente no sern efectivos a largo plazo.
3. Identificando otros incentivos que puedan determinar el uso actual de los recursos por las
poblaciones objetivos. Ntese que los incentivos pueden ser distintos a los financieros, por
ejemplo: institucionales (leyes, normas, tenencia) o basados en poltica (subsidios, impuestos).
4. Calculando los beneficios financieros asociados al uso de los recursos con cada gran actividad
econmica con el fin de comprender los costos de la oportunidad, por ejemplo: las prdidas
por las que tendr que compensar un proyecto de conservacin con el fin de que las personas
permanezcan tan bien como estaban antes.
Planificando el desarrollo de empresas ambientales
Evaluando las Oportunidades para el Desarrollo
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CI ha desarrollado la Evaluacin Rpida de los Aspectos Econmicos de la Conservacin (RACE
en ingls) como un enfoque participativo para emprender este anlisis. La informacin econmica
que genera ayudar a evaluar si la empresa proporcionara un fuerte incentivo para la conservacin
identificando lo siguiente:
Cantidad y tipos de actividades econmicas en el rea-sectores claves, grandes compaas,

nivel de inters para la conservacin
Impacto potencial en la conservacin, apoyo potencial de los interesados, y costos de las
diferentes actividades
Recursos e infraestructura que podran usarse en una empresa, como la atraccin natural para
turistas, materiales, caminos y transporte que necesitara una empresa
Nivel probable de expectativa entre la gente sobre los ingresos que generara la empresa
Ejemplo Empresarial: Comprendiendo los Incentivos para los Sembradores de Cacao en Ghana
CI-Ghana colabor con los equipos tcnicos de CI en lo empresarial y lo econmico en la primera

parte del 2001, para identificar los factores econmicos que impulsaban la toma de decisiones de los
agricultores de Kuapa Kokoo, socio de CI en Ghana para el desarrollo sostenible del cacao. Un taller
trajo a expertos en agricultura, plantaciones agroforestales de cacao, evaluacin participativa rural,
aspectos econmicos de los recursos, y dinmica de gneros junto con representantes de
departamentos e instituciones gubernamentales claves y el personal y miembros de Kuapa kokoo.
Utilizando un enfoque participativo en el taller permiti a los participantes tener acceso a los
conocimientos y perspectivas de un grupo amplio de pblicos interesados y expertos, as como a los
datos de investigaciones disponibles. El taller analiz dos temas:
1. El impacto de las decisiones a nivel de finca sobre el uso de las tierras alrededor de bosques naturales
protegidos. Los participantes emprendieron una evaluacin preliminar de los costos y beneficios
financieros de replantar una granja de cacao con rboles viejos comparado con dos opciones
disponible a los granjeros:
Abrir una nueva granja de cacao en el bosque virgen

Convertir la granja a una cosecha alternativa
Como resultado del taller, el enfoque de CI en Ghana ha puesto mayor nfasis en la formacin sobre
la diversificacin de cosechas para estabilizar los ingresos de los agricultores y en tcnicas de
agricultura que mantendrn productivas las fincas por ms tiempo, como el control biolgico de
plagas y enfermedades.
2. La propuesta de una encuesta socioeconmica bsica de agricultores que viven cerca de reas
protegidas y la definicin de los indicadores de monitoreo socioeconmicos y de evaluacin. El taller
desarroll:
Un protocolo para recoger datos bsicos: investigaciones secundarias adicionales, entrevistas a

grupos participativos especficos y encuestas en hogares individuales para recoger informacin ms
detallada.
Consenso sobre los componentes claves de un sistema participativo y sostenible para estudiar los
efectos de las actividades de CI-Ghana sobre el sustento de los agricultores de cacao.
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Anlisis social
Un anlisis social tambin se enfoca en las actitudes y preocupaciones de los pblicos interesados
locales. Sus objetivos son el ayudar a identificar qu estrategias de conservacin son las ms
probables de ganar apoyo y qu inquietudes sociales determinarn el logro de los resultados de la
conservacin.
Comprendiendo los factores sociales que afectan la conducta en una regin requiere de un
proceso fuertemente participativo y transparente que
Identifica a los lderes de opinin y decisin en las comunidades

Averigua lo que las personas locales piensan de la conservacin
Aprende sobre las creencias religiosas y msticas que determinan conductas, como el
concepto del bosque sagrado, que puede ayudar proteger la fauna y la flora dentro de l
Comprende qu tradiciones culturales producen las conductas econmicas, como el
consumo de carne de animales silvestres
Ayuda a la gente a comprender los beneficios de la conservacin
Los siguientes ejemplos ilustran como el aprendizaje derivado del anlisis social se puede
incorporar a la planificacin de la conservacin
Las comunidades cerca del rea de Reserva Apurimac en el Per apoyaron la proteccin de
la misma cuando se dieron cuenta que la calidad de su agua poda mejorarse protegiendo la
cuenca, ya que sufran de enfermedades transportadas por el agua
Las comunidades en Costa de Marfil relacionaron el Parque Nacional Marahou con el
colonialismo francs y por lo tanto trataron de extraer todo lo posible de l
Estudios participativos tambin ayudarn a evaluar si una empresa podra proporcionar un fuerte
incentivo para la conservacin identificando
El inters de la gente en diferentes actividades

Tradiciones de actividades empresariales de la regin: qu tipos de empresas existen y si hay
evidencias de inters en formar nuevas
Aspectos culturales y de gnero que puedan afectar la aceptacin de la empresa, como el
impacto de la llegada de turistas al rea
Estructuras sociales que podran influenciar la participacin y la toma de decisiones en una
empresa
Impactos potenciales de una empresa, tanto las positivas (desarrollo social y econmico)
como las negativas (p.e. creacin de divisiones en una comunidad)
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Anlisis de polticas
El anlisis de polticas contribuye a la identificacin de las mejores estrategias de conservacin en
una regin
Identificando a los que toman las decisiones e instituciones que afectarn los trabajos de
conservacin y las normas que guan sus decisiones
Proporcionando un diagnstico de los factores legislativos, institucionales y de poltica que
determinan como se lleva a cabo la conservacin
Priorizando los obstculos legales y polticos para lograr los resultados del programa regional
Creando un mapa de la regin que clarifica los lmites y el estatus legal de reas protegidas,
zonas donde diferentes grados de uso son permitidos y el desarrollo de infraestructuras
Evaluando si el desarrollo de la organizacin poltica y las alternativas polticas pueden ser
aspectos ms crticos que trabajando directamente en el rea de prioridad.
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El anlisis de polticas ayudar a evaluar si la empresa podra proporcionar un fuerte incentivo para
la conservacin, identificando
Normas con respecto al uso de los recursos que podran afectar una empresa
Intereses de las personas claves que toman las decisiones y los procesos que siguen para
tomarlas
Fuerza e intereses de las instituciones locales
Marco legislativo respecto al turismo manejado en la regin
Resumen de Anlisis de Contexto
Anlisis Econmico
Anlisis de Contexto
Anlisis Social
Anlisis Polticas
Actividades econmicas en el rea

Apoyo potencial e inters en actividades
Recursos e infraestructura disponibles
Tradiciones culturales
Estructuras sociales
Experiencia empresarial
Limitaciones al uso de recursos

Intereses de los que toman decisiones
Fuerza de las instituciones
Comparando la Empresa con Otros Incentivos de Programas de Conservacin

Una empresa es muchas veces atractiva a los pblicos interesados de la regin porque promete
generar ingresos. Si una empresa crea conservacin y es tambin rentable, lograr los resultados de
la conservacin sin ningn costo adicional para CI una vez CI retire su apoyo tcnico. La
Ecoescuela de Espaol y el Albergue Chalaln son dos ejemplos. Sin embargo, tambin hay varias
dificultades con el desarrollo empresarial como propuesta para crear incentivos para la
conservacin:
Puede ser demasiado compleja para que los empresarios la manejen efectivamente,
especialmente si los mercados son internacionales y la experiencia empresarial es limitada.
Puede causar divisiones en la comunidad, ya que los beneficios no se distribuyen

equitativamente o los poderes estructurales son desafiados.
Los beneficios pueden no ser lo suficientemente importantes para mantener el inters de los
empresarios.
Los costos para mantenerla pueden ser excesivamente altos, aunque la empresa sea exitosa, y
puede no representar la mejor inversin por dlar, o sea la mejor opcin en que CI puede
invertir sus recursos limitados para lograr los resultados de la conservacin.
Los empresarios pueden utilizar las ganancias financieras para aumentar las tierras para la
agricultura.
Por estas razones, se debera proseguir con el desarrollo empresarial solamente despus de estar
seguro de que hay inters demostrable de parte de los empresarios locales, la capacidad de
proporcionar el apoyo tcnico necesario, y el potencial de que la empresa sea viable.
En los 90s, varias organizaciones de conservacin siguieron a CI en la promocin de empresas
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como una estrategia de conservacin. Ha habido varios fracasos, la mayora causados por la falta
de anlisis inicial. En particular productos no maderables del bosque, que muchas veces carecan
del potencial de mercado esperado y no podan competir con la venta de madera en los bosques
cercanos como fuente ingresos para las personas.
Las personas evalan su bienestar y seguridad de su subsistencia no solamente sobre sus entradas
en efectivo sino tambin sobre la disponibilidad de recursos para su subsistencia, la calidad de su
alimento y agua, su acceso a servicios de salud y educacin, ser propietarios de la tierra y muchos
otros factores. CI ha sido pionero con incentivos para que las comunidades practiquen la
conservacin, como Trust Funds (depsito fiduciario). En el momento est desarrollando los
conceptos para otros tipos de incentivos, como determinando el acceso a crditos y ajustando el
tipo de inters sobre prstamos de acuerdo al comportamiento hacia la biodiversidad. Es esencial
tratar la poblacin local con mentalidad abierta y no con una predisposicin hacia el desarrollo
empresarial, que puede no ser la mejor solucin para sus intereses.
Ejemplo Empresarial: Maya Norte la Fbrica de Popurr en Guatemala

El Cruce de Dos Aguadas en Guatemala es una comunidad de 250 familias, ubicada en la entrada de la
Reserva de la Biosfera Maya. En 1993 CI estableci un proyecto para producir popurr. El objetivo
principal de CI era limitar la expansin de la frontera agrcola creando beneficios financieros para las
familias. El producto fue seleccionado como resultado de reuniones para discutir qu tipo de actividades
econmicas seran de inters a la comunidad y potencialmente viables. CI emprendi un estudio de
mercado para determinar el potencial de ventas para popurr y encontr resultados prometedores.
Los aldeanos recogieron los elementos botnicos del bosque y los trajeron a un centro construido con
materiales locales, donde fueron limpiados, secados, teidos y empacados. Lmites de cosecha fueron
establecidos para tres rboles de tinte y 20 plantas consideradas viables para la recoleccin sostenible. Datos
bsicos fueron recogidos en una encuesta que incluy la seleccin de las plantas ms apropiadas basada en
la densidad, distribucin y tcnicas de recoleccin. Se cambi un tinte de corteza cuando se descubri que
la extraccin exceda la tasa de regeneracin.
Despus de que el proyecto entrara en operaciones, CI comenz un proceso para formar un negocio
cooperativo en la comunidad para manejar las actividades. Este fue registrado en 1997 como Maya Norte.
Los miembros se encargaron del centro de manufactura. CI reclut personal especializado en el desarrollo
empresarial y asegur apoyo pro bono de expertos internacionales en fragancia y diseo para asistir en el
desarrollo del producto empaquetado y para identificar y contactar clientes en Guatemala y el exterior en
el mercado de la decoracin interior y regalos. Envos de exportacin comenzaron en 1994 y crecieron. Dos
distribuidores firmaron acuerdos de mercadeo; CI licenci el uso de su nombre y logotipo a uno. Maya
Norte recibi pedidos de Body Shop, que visit Petn para identificar nuevas plantas en el bosque
cercano que estaban en las mismas lneas con la tendencia del mercado para popurr.
Sin embargo, Maya Norte no logr suficientes ventas para consolidar el negocio. Muchos de sus clientes
americanos no volvieron a hacer pedidos; los pedidos locales eran pequeos, y pocos clientes grandes en
las ciudades estaban dispuestos a probar el producto. La mayor dificultad fue la competitividad de los
precios. Las plantas se exportan en grandes volmenes de la India y otros pases a precios bajos. Guatemala
tiene un flete de exportacin relativamente alto. Body Shop repiti sus pedidos pero Maya Norte tuvo
ms y ms dificultades para cumplir con ellos. Las plantas estn disponibles solamente ciertas pocas del
ao y no se pueden almacenar por largos perodos. La directiva de la cooperativa no era lo suficientemente
fuerte para asumir las funciones claves de manejar el negocio.
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Maya Norte ces produccin efectiva en el 2000. No fue posible consolidar el negocio independiente por
varias razones:
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Estudio de viabilidad inadecuado: Ninguna de las debilidades crticas en capacidad y logstica, que surgieron
durante las operaciones, haban sido identificadas en un anlisis ACVE o estudio de viabilidad. Los
estudios previos al establecimiento de la empresa se centraron principalmente en las oportunidades de
mercado.
Falta de seguridad de las tierras: La preocupacin principal de la comunidad fue asegurar su solicitud de tierras
al Consejo Nacional de reas Protegidas. Los miembros percibieron las actividades de popurr como una
opcin econmica temporal, en vez de verlas desde una perspectiva a largo plazo. Esa percepcin fue el
principal obstculo para que sintieran tenencia y desarrollaran la oportunidad de mercado.
Falta de capacidad de gestin: Pocos miembros tenan experiencia en negocios. El nivel educacional en
El Cruce es muy bajo, con un promedio de tercer grado de primaria. Los miembros dependan de CI
para tomar las decisiones. Era difcil encontrar un lder con iniciativas empresariales. CI transfiri la
propiedad del negocio a la gente local varios aos despus de su fundacin pero no poda involucrar
suficientemente a los empresarios para que ellos aprendieran las destrezas necesarias. Era inapropiado,
por tensiones sociales, crear una cooperativa modelo con u nmero grande de miembros iguales.
Tensiones sociales: La comunidad estaba llena de divisiones y rivalidades entre dos grupos tnicos de
ladinos (mezcla de europeo-indgena) y qeqchies. La larga guerra civil que termin en los acuerdos de
paz en 1996 haba creado una cultura de individualismo en Guatemala. No haba mucha fe en la
supervivencia a largo plazo de proyectos de conservacin y produccin sostenible del bosque, ni
mucha concienciacin ecolgica en la mayora de las comunidades en la reserva.
Percepcin de fondos donados: La comunidad tena la idea que el apoyo de CI era una donacin. Esta
percepcin destruye el enfoque serio que una comunidad debe tomar hacia estos tipos de iniciativas.
Fue reforzado por interacciones con evaluadores del donador internacional, USAID, que visitaba el
centro frecuentemente. El grupo haba concluido que si el dinero era una donacin, por qu
preocuparse por l?
Complejidad de las operaciones de negocios: La manufactura de popurr empacado es un procedimiento
complicado, y se necesita una formacin considerable. A excepcin de la materia prima, todos los
componentes llegaban de afuera empaques, cartones, etiquetas, etc. Previamente el producto era
desconocido en la comunidad. Adems, el mercado era susceptible a cambios en su gusto, requiriendo
asistencia para el diseo del exterior. Cuando el negocio no pudo generar los ingresos esperados, la
gente perdi inters.
Dependencia de la exportacin: Pocos negocios pueden sobrevivir nicamente de la exportacin,
especialmente si se localiza en un pas con altos costos de transporte internacional. Los
procedimientos de exportacin fueron demasiado difciles para la gente. Maya Norte necesitaba
pedidos domsticos regulares en que basar el crecimiento de su negocio, pero no pudo lograrlos.
Limitaciones del mensaje verde: Pocos productos forestales pueden conseguir precios de primera en el
mercado. Maya Norte logr el inters y muchos pedidos iniciales en base de su valor comunitario y
para la conservacin. Sin embargo, las duras cuentas se imponen como el factor determinante para el
negocio de repeticin. Los costos de recoleccin y produccin fueron demasiados altos, comparados
con los de la competencia. En cierto momento una compaa grande de los Estados Unidos se
interes en invertir, pero desisti cuando analiz los costos.
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Captulo 3
Propuestas de Desarrollo Empresarial
Anlisis de los contextos econmicos, sociales, y de poltica pueden ayudar a identificar
actividades empresariales potenciales que, de ser exitosas, proporcionaran fuertes incentivos para
la conservacin. Un anlisis adicional, llamado pre viabilidad, se hara para determinar qu tipo
de empresas se podra desarrollar, los empresarios que podran emprenderla, las instituciones que
las apoyaran, el potencial de convertirse en oportunidades de negocios rentables y el apoyo
tcnico necesario para que la empresa cree conservacin.
Este captulo describe diferentes enfoques al desarrollo empresarial de conservacin que se
considerarn durante el anlisis de pre viabilidad. Considera las ventajas y desventajas de las
distintas opciones disponibles. Sigue una descripcin de los principales sectores para las empresas
de conservacin y las ventajas y desventajas de cada una. Finalmente, este captulo considera el
papel de la poblacin local. El propsito de estas discusiones es asistir en la determinacin de
socios potenciales para el desarrollo empresarial y lo que se involucrara en la adopcin de
diferentes propuestas.
Opciones para el Desarrollo Empresarial

Cuatro propuestas principales estn disponibles para usar el desarrollo empresarial como una
estrategia de conservacin:
Comenzar una nueva empresa
Hacer una alianza con una empresa existente que produce un producto o servicio
Hacer una alianza con una compaa de mercadeo que opera en la regin
Invertir en una empresa

Cada propuesta tiene distintos niveles de riesgo y
requiere de diferentes recursos. Para cualquier propuesta
adoptada, debe haber evidencia de capacidad e inters
entre los socios potenciales. CI no dirige empresas; en
vez de ello, facilita su desarrollo con socios, quienes las
operan. Si no hay socios interesados, es una indicacin
que la a la empresa le falta viabilidad.
1. Comenzando una nueva empresa
Clases de lenguaje en Ecoescuela de Espaol,

Guatemala (Conservation International)
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CI ha hecho esto en varias ocasiones, en sociedad directa con una comunidad objetivo, a quienes
la propiedad y direccin se transfieren subsecuentemente. Ejemplos de negocios que ahora son
independientes, pero que comenzaron como proyectos de desarrollo empresarial de CI, son el
Albergue Chalaln de Bolivia, Ecoescuela de Espaol en Guate-mala y PROFORES en el Per. La
experiencia de CI ensea que las desventajas pesan ms que las ventajas y que se justifica tomar
esta direccin solamente donde no hay otras disponibles, donde la gente local est realmente
interesada, donde el financiamiento es disponible y donde la creacin de una empresa generara
un fuerte incentivo para la conservacin.
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Ventajas de la propuesta:
Permite a CI tener mucha influencia sobre la empresa y establecer las conexiones de

conservacin desde el principio.
Puede haber una autntica oportunidad para desarrollar una empresa que no tiene un costo
inicial o costo fijo alto y que est basado en las destrezas de la gente local o atracciones locales
que ningn empresario ha desarrollado todava por falta de financiamiento o de visin.
Demuestra a la comunidad el alto nivel de compromiso de CI.
Dificultades:
Consume muchos recursos, involucrando a CI en asuntos operacionales y teniendo la

responsabilidad de formar y proporcionar asistencia tcnica a la comunidad.
El riesgo es generalmente alto porque implica establecer una actividad sin probar con
empresarios sin experiencia, probablemente reacios a tomar decisiones y riesgos.
Es probable que una empresa nueva no alcance logros significativos en un tiempo corto.
Rara vez las comunidades son homogneas y es posible que haya conflictos.
El capital requerido para maquinaria, materiales, y equipos para comenzar la empresa puede
ser demasiado alto para que la comunidad participe como accionista, dejando a CI como
propietario mayoritario y relegando el papel de la comunidad al de empleados.
La transferencia de activos es un asunto delicado al que hay que tratar cuando el negocio sea
independiente.
2. Alianza con una empresa de produccin o de servicio existente
Si una empresa en la regin seleccionada est

funcionando ya, oportunidades para la
cooperacin deberan explorarse. As fue
como se desarroll el programa de las
plantaciones agroforestales: todos los socios
son cooperativas o asociaciones establecidas
con las que CI ha hecho acuerdos para
apoyar cultivos a la sombra de caf y cacao y
mercadeo de los productos.
Ventajas de la propuesta:
El producto o servicio puede llegar al Prueba de campo en el Instituto de Investigacin de Cocoa en Ghana
mercado ms rpido porque la empresa (Todd Hammer)
ya est establecida.
La gerencia ha alcanzado por lo menos algn nivel de capacidad.
Los miembros ya estn comprometidos con la empresa para hacerla exitosa.
Dificultades:
Una sociedad nueva con CI puede representar un desafo para la capacidad de una empresa
existente. Por ejemplo, el socio de CI en Ghana, Kuapa Kokoo, fue fundado con una misin
social en vez de una ambiental. Con una membresa que creca rpidamente y la necesidad
de afrontar los problemas organizacionales que resultan, no les es fcil integrar a sus
operaciones al mismo tiempo un nuevo programa centrado en la conservacin.
En los casos en que la empresa todava no tiene experiencia, CI ha encontrado que

proporcionar apoyo tcnico extenso a empresas sin experiencia es a veces tan exigente con
recursos como casos donde CI ha apoyado comunidades para empezar una nueva empresa.
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Ejemplo Empresarial: Cooperativas de Caf en Chiapas
El programa de conservacin de caf de CI se basa en sociedades con cooperativas existentes en y cerca de
la Reserva de la Biosfera El Triunfo en Chiapas. Solamente los productores en su cercana, cuya prctica
agrcola influencia el uso de la tierra y el agua en la regin, pueden estar incluidos en el programa. Las
cooperativas acordaron cultivar de acuerdo con los Principios de Conservacin para la Produccin de Caf
y se han comprometido a no expandir el rea cultivada o firmar contratos para la extraccin de madera. Su
incentivo es tener acceso a los mercados rentables de exportacin a las cuales CI ha facilitado su acceso.
CI apoya las cooperativas, a travs de su oficina local en Chiapas y el equipo tcnico agroforestal, en cinco
reas:
Organizacin y planificacin empresarial. Apoyo personalizado en la planificacin empresarial estratgica,
anlisis de mercado y proyeccin de mercado. CI ha escrito un manual de formacin en el desarrollo
empresarial agrcola que permitir al personal tcnico local pasar el conocimiento. Se requiere que los
agricultores mejicanos atiendan a un curso de de formacin en la planificacin de negocios y crdito, con
el fin de ser elegibles para prstamos.
Financiacin. A travs del Fondo para Empresas Conservacionistas, CI financia el Fondo Eterno Verde, un
esquema local de crdito que ofrece financiamiento asequible a las cooperativas en sociedad con una
compaa ambiental de inversin de los Estados Unidos, Ecologic. Starbucks ha proporcionado una
garanta parcial que permite a los granjeros recibir prstamos pre y pos cosecha. Desde que los prstamos
fueron introducidos en 1999, ha habido cero faltas de pago y 100% de devoluciones a tiempo.
Mercadeo. Starbucks compra la mayor parte del caf tipo exportacin. CI tambin tiene una alianza con un
exportador local para proporcionar canales de comercializacin para caf de menor calidad.
Tcnicas agrcolas. CI apoya a los agricultores para que entiendan los impactos beneficiosos del cultivo a
sombra, diversificacin de cosechas y el uso de procesos ecolgicos para combatir plagas y enfermedades.
Monitoreo. CI monitorea cumplimiento con los acuerdos respecto a la produccin y tambin los impactos
al nivel econmico, social y ambiental.
El caf mejicano es orgnico certificado, lo que le da mayor valor en el mercado, aunque los principios
aplicados al cultivo van ms all de los requisitos tcnicos de la certificacin orgnica. Starbucks negocia
los precios anualmente con las cooperativas, con la participacin de CI. CI proporciona supervisin estricta
al muestreo de la calidad y la eficiencia de la exportacin antes de embarcarlo. Est desarrollando
indicadores para medir el progreso de las cooperativas hacia la adquisicin de la capacidad suficiente para
comercializar sin el apoyo de CI.
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Aunque CI tiene que invertir recursos importantes en las cooperativas con el fin de fortalecer su capacidad
de gestin, el programa ha podido desarrollar la oportunidad comercial con gran xito, porque los grupos
son estables y el cultivo del caf es la principal actividad econmica de la regin. Starbucks ha invertido en
la asistencia tcnica tambin, una indicacin de que los socios del sector privado trabajarn con programas
regionales para obtener productos y servicios de alta calidad.
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3. Alianza con una compaa local de mercadeo
A veces se puede desarrollar sociedades con compaas de mercadeo del sector privado que ya est
operando en el ecosistema prioritario. Distinto del ejemplo de Starbucks, en que CI desarroll una
relacin con los productores y despus conectarlos con el socio de mercadeo, una alianza con una
compaa de mercadeo local implica que la compaa ya est emprendiendo, o est
comprometido a desarrollar, una relacin con los productores locales. Esta propuesta es muy
eficiente, porque el papel principal de CI sera negociar y definir con el socio y los productores las
actividades de apoyo tcnico que suma la dimensin de conservacin a la empresa.
Los socios en las compaas de mercadeo locales traen a una relacin importantes valores para una
empresa local:
Conocimiento del producto o servicio
Inversin de sus propios fondos
Responsabilidad para manejar la distribucin y las ventas
Destrezas de gestin y mercadeo que pueden aprovechar para apoyar la empresa

Tales compaas del sector privado podran estar interesadas en negociar una sociedad con CI, por
el valor adicional que CI podra aportar:
Capacidad para manejar relaciones comunitarias y formar a la gente en destrezas

empresariales
La habilidad cientfica y el compromiso para evaluar problemas de sostenibilidad y
monitorear el impacto de las operaciones de la empresa.
Contactos en el mercado internacional
Credibilidad al socio
Para que tales sociedades sean efectivas, se deben negociar reglas de procedimiento que garanticen
los resultados de la conservacin en un ecosistema prioritario. Estas seran escritas en un acuerdo,
cubriendo papeles y responsabilidades de cada parte, el estndar aplicado a los productos o
servicios, procesos para tomar decisiones y procedimientos de comunicacin.
Ejemplo Empresarial: Una Sociedad del Sector Privado en Namibia

La Conservacin Integrada de Recursos y Naturaleza, una ONG en Namibia, apoyado por la organizacin
internacional Management Systems International, negoci un acuerdo entre una comunidad local y un
operador de giras para desarrollar el potencial turstico en Namibia. La comunidad proporcion la tierra,
sobre la que el operador construy un eco campamento. El operador acord adicionalmente formar la
comunidad en la gestin y entregar el campamento a la comunidad despus de 10 aos. No habra costos
para esto porque el operador calcul que en 10 aos recobrara su inversin y despus de eso ganara su
dinero operando la gira en vez de poseer la infraestructura. La comunidad estableci un depsito fiduciario
en la que invertira un porcentaje de sus ingresos de las ventas.
Este acuerdo fue exitoso porque comenz por el lado de la comunidad. Habiendo evaluado el potencial
del mercado, entonces la ONG form una estructura empresarial legal en la comunidad y buscaron
inversionistas por medio de anuncios. De esta forma, no solo cre competencia en el sector privado sino
que tambin gan la confianza de la comunidad hacindoles ver que cuidaba de sus intereses. Su mayor
desafo negociando los acuerdos fue la tendencia de la comunidad de resistir tomar decisiones y desconfiar
de las compaas forasteras.
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4. Inversin en una empresa
Invertir en un negocio existente que opera en un ecosistema prioritario puede ser una manera muy
eficiente de promover la conservacin all. CI maneja el Fondo para Empresas Conservacionistas,
que fue lanzado en 1998 con capital del programa SME de la International Finance
Corporation/Global Environment Facility. Ha invertido US$ 1 milln en prstamos a negocios
independientes y viables localizados en ecosistemas prioritarios. Estos son evaluados tanto por
actuacin empresarial como por su contribucin a la conservacin. Mientras que el programa
regional es consultado sobre inversiones, ni l ni el equipo tcnico de la empresa normalmente
juega un papel en la empresa mas all de monitorear su progreso, y desde luego, el rendimiento
de la inversin. Esta es una forma efectiva para que CI apoye un negocio privado que contribuye
a la conservacin cumpliendo los criterios del fondo. El fondo ha sido ahora completamente
desembolsado, pero CI est planeando capitalizar un nuevo fondo para continuar con esta
propuesta de apoyar una conexin establecida entre empresa y conservacin.
Ejemplo Empresarial: Inversin Empresarial de Conservacin en ForesTrade

ForesTrade es una compaa especializada en especias orgnicas certificadas sosteniblemente cosechadas,
aceites esenciales y caf, operando principalmente en Indonesia y Guatemala. En Sumatra, tiene directrices
estrictas para la membresa en su programa de caf. stas incluyen la prohibicin de la caza y el desmonte
de nuevas tierras y la adopcin de la produccin a la sombra y orgnica, al igual que la restauracin de la
tierra propia degradada que se aparta para la conservacin. El cumplimiento se monitorea estrictamente y
algunas personas han sido expulsadas del programa por violar algunas de las normas.
ForesTrade trabaja con ms de 3.000 agricultores en la isla. Su incentivo para unirse al programa y cumplir
con estas normas es tener acceso al mercado que ForesTrade proporciona. Si la conservacin en Sumatra
no trata los problemas econmicos, habr poco apoyo del gobierno o la comunidad local la
circunscripcin para la conservacin en Sumatra.
En 1999, el Fondo para Empresas Conservacionistas hizo un prstamo de US$ 200.000 por cinco aos, ms
una opcin para comprar un porcentaje de las acciones en ForesTrade. El prstamo se usa para comprar
productos de inventario y productos desarrollados en Guatemala e Indonesia. Esta inversin apoya los
esfuerzos de ForesTrade para promover la produccin sostenible de especias y caf. La compaa trabaja
nicamente con personas que ya tienen sus fincas y no promueve la inmigracin de nuevos agricultores a
ninguna de las dos regiones.
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La importancia de Acuerdos
El creciente nfasis de CI sobre alianzas significa que programas regionales no tienen
necesariamente que incorporar a sus equipos especialistas en desarrollo empresarial con el fin de
desarrollar y apoyar una empresa como estrategia de conservacin. Sin embargo, tendran que
cubrir esta destreza a travs de un acuerdo con otra organizacin competente si no tienen acceso
a ella en su propio programa. Las empresas requieren de las destrezas tcnicas de especialistas y,
como cualquier otra actividad, vigilancia adecuada.
Donde se emprenda el desarrollo empresarial a travs de tales alianzas, es importante tener un
claro acuerdo escrito que cubre los papeles y las responsabilidades, comunicaciones e informes
entre las partes. Sin tales acuerdos, existe la posibilidad de que hasta desarrollos empresariales
exitosos no cumplan con su misin ambiental. An con acuerdos slidos, las relaciones confiables
son generalmente la clave para que funcionen las sociedades.
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Ejemplo Empresarial: La Iniciativa Tagua
La Iniciativa Tagua (TI) fue el primer proyecto empresarial de conservacin de CI. Comenz en 1990, en
sociedad con la ONG ecuatoriana Fundacin de Capacitacin e Investigacin para el Desarrollo
Socioambiental (CIDESA). Su propsito fue apoyar la conservacin de la Reserva Ecolgica CotacachiCayapas, de 63.000 hectreas, en el sector noroccidental del Ecuador, creando ingresos para la comunidad
local, derivados de prcticas sostenibles de manejo. La Iniciativa se expandi en 1995 para incluir las
comunidades en el Parque Nacional Machalilla en la costa pacfico central. Ambas reas forman parte del
corredor de conservacin Choc-Manab.
La TI fue la primera, y hasta la fecha la ms exitosa en trminos de volumen, un ejemplo de colaboracin
entre una iniciativa de conservacin en un ecosistema tropical y el sector privado en el mercado.
Distribuidores autorizados por la TI en los Estados Unidos vendieron aproximadamente 150 millones de
botones fabricados y 80.000 hechos a mano. Se crearon mercados para ms de 50.000 libras de la nuez de
tagua, as como decoraciones artesanales y joyas. Estas ventas han generado ms de US$800.000 por
derechos de distribuidores autorizados por CI. La entrada por los derechos financia trabajo en las
comunidades y desarrollo de mercados.
Como una gran iniciativa conectando la empresa con la conservacin, la TI gener una importante
cobertura en los medios de comunicacin, con varios artculos en la prensa y libros. Una notable
innovacin fue el concepto de las alianzas entre las comunidades, ONGs, y la industria privada como una
fuerza para la conservacin. CI y otras organizaciones han construido sobre el concepto de facilitar entre
las comunidades y los clientes para apalancar nuevas inversiones en la conservacin y un incremento en el
papel del sector privado. En este respecto, la TI ha desarrollado un importante papel como un modelo que
ha inspirado otros proyectos locales, nacionales e internacionales; ha generado importante discusin e
inters para cerrar la brecha entre el desarrollo y la conservacin; ha incrementado la concienciacin
corporativa y de donantes; ha incrementado la credibilidad de CI con las corporaciones y ha ayudado a CI
a financiar su crecimiento empresarial.
La misin de la TI era demostrar que las empresas basadas en la cosecha sostenible de los recursos naturales
de tierras forestales pueden proporcionar ingresos estables a largo plazo para alejar a la poblacin local de
actividades econmicas que destruyen el bosque, como la caza, la tala y la expansin agrcola. La palma de
tagua (Phytelephas aequatorialis) es nativa del Ecuador. Se encuentra principalmente como una especie
manejada en las plantaciones agroforestales que alberga niveles ms altos de biodiversidad que las
plantaciones mono-especie. Histricamente se cosecha comercialmente hace ms de un siglo y era una
importante materia prima para la industria de botones antes que los plsticos monopolizaran casi todo el
mercado en la primera parte del siglo veinte. La tagua puede proporcionar un ingreso ms seguro para la
gente local que otros cultivos recientemente introducidos, como banana, que son perecederos, se daan
fcilmente, necesitan mucho aporte y son susceptibles a las enfermedades.
La TI fue implementada con una clara separacin de papeles. CI tom la responsabilidad principal de
desarrollar los productos y los mercados y procurar fondos, y CIDESA la de la organizacin de la
comunidad, desarrollo empresarial, y el monitoreo y la evaluacin. El desarrollo de los negocios tena dos
aspectos: la formacin de microempresas para recoger, secar y pelar la tagua; y el manejo de relaciones con
los manufactureros de los botones en blanco situados en Manta, quienes compraron las nueces peladas.
CI tuvo un destacado xito promocionando los botones de la TI a distribuidores y fabricantes de prendas
de vestir. El concepto era innovativo y las tendencias del mercado de la industria de las prendas de vestir
se inclinaron a favor de las fibras naturales. CI asegur el apoyo de grandes compaas de venta al por
menor, quienes requirieron a sus proveedores usar botones de tagua de la TI solamente.
Mientras que el sistema de incentivos era fuerte y efectivo en la cadena de distribucin, haba una debilidad
el diseo por el lado del suministro. Los fabricantes afiliados no estaban obligados a cumplir metas de
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volmenes anuales o precios para la compra de tagua de las microempresas de la comunidad o invertir en
el desarrollo de relaciones con ellos. As, faltaba un mecanismo efectivo para asegurar que la creciente
demanda condujera al fortalecimiento de las microempresas. La materia prima suministrada por las
microempresas constituyeron durante toda la vida de la TI solamente una pequea proporcin de los
botones que pas por el sistema de distribucin bajo la licencia de la TI.
El impacto local fue todava ms limitado por el creciente papel que CIDESA jug como un intermediario
en la compra de la tagua de las microempresas y transportndola a Manta para su venta. El concepto
original fue que las microempresas creceran, apoyadas por una ONG facilitadota y un sistema de
incentivos para que los compradores negociaran con ellos. Al introducirse en el mercado, ms recolectores
de tagua se uniran a ellos y ms tagua sera cosechada de acuerdo a los principios de manejo que fueron
establecidos sobre conceptos cientficos. CIDESA deba haber reducido su papel, necesario al principio, en
la cadena de comercio, con el fin de permitir ms contacto entre las microempresas y los compradores. En
vez de eso, consolid su participacin.
CI comenz a preocuparse porque la gente local an no haba recibido un incentivo adecuado para
cambiar su conducta econmica. Adems, algunos oportunistas que tenan autorizacin de la TI, abusaban
de ella porque no declaraban sus ventas y a veces no pagaban las comisiones mientras se aprovechaban de
los beneficios promocionales. Un de esas compaas estaba en el negocio de la madera en el Ecuador. En
1997 CI, junto con CIDESA, hizo un intento concertado de formar una compaa comercial dirigida por
la comunidad para captar ms materia prima e incrementar la cantidad de tratamiento emprendida en la
fuente. Sin embargo, despus de hacer un importante esfuerzo para fundar esta empresa, no fue posible
definir un plan de negocios viable y mutuamente acordado despus de un perodo adicional en que CI
examin la posibilidad de establecer un esquema ms formal de certificacin, se tom la decisin de cerrar
la TI en 1999 por las siguientes razones:
No haba suficiente evidencias de que estaba contribuyendo positivamente a la conservacin.
Sin su presencia en el Ecuador, CI no poda ejercer mucha influencia sobre la implementacin del
programa en el campo o recibir informacin sobre su progreso.
Los que tenan autorizacin encaraban situaciones crecientes de dificultad de mercado y una intensa
competencia de precios, y se estaban volviendo reacios a continuar con los acuerdos.
Otros Tipos de Apoyo Empresarial

El desarrollo empresarial efectivo puede que no signifique desarrollar un negocio o proporcionar
apoyo tcnico o inversin. Por ejemplo, CI-Per apoya asociaciones de recolectores de nueces de
castaa para negociar y manejar concesiones y fortalecer sus instituciones. Los Principios de
Conservacin para la Produccin del Caf, por definir prcticas agrcolas que conducen a la
conservacin, tienen un fuerte apoyo de la direccin de la reserva. CI-Ghana aboga por su
propuesta sobre la extensin del cacao ante el Ministerio de Agricultura. Cambiando la
perspectivas de los que toman decisiones sobre los mtodos de produccin puede ser un
componente clave de las estrategias del desarrollo empresarial.
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Iniciativas de poltica tambin puede tener un impacto grande en el ecoturismo, por ejemplo,
abogando por legislaciones que protejan atracciones sobre explotadas, diseando un plan para el
turismo en un rea protegida o convenciendo a los donantes para que aumenten sus inversiones
en el sector. CI-Madagascar apoya la Asociacin de Guas Andasibe con equipos y formacin, con
el fin de fortalecer su capacidad para el mantenimiento efectivo de la Reserva AndasibeAnalamazaotra. Los miembros de la Asociacin ganan proporcionalmente al nmero de turistas
que visiten la reserva. Como el ver y fotografiar animales es la mayor atraccin turstica, este
mecanismo proporciona un claro incentivo para que los guas los protejan.
CI est produciendo dos guas separadas y especficas por industria para el anlisis de enfoques a
la empresa: un Manual de Evaluacin de las Plantaciones Agroforestales y un Manual de
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Evaluacin Rpida de Turismo. Estos proporcionan un nivel ms alto de detalles sobre los criterios
para evaluar la conveniencia de un proyecto en esos sectores. Esas guas deberan leerse
acompaando este captulo y el anlisis de pre viabilidad que sigue. Ayudan a los programas
regionales durante la Planificacin del Mdulo de Conservacin del Manual de Estrategias de CI,
que conduce a elegir la estrategia ms apropiada.
Ventajas y desventajas de los Diferentes Tipos de Empresas de Conservacin

Al evaluar el potencial para el desarrollo empresarial, vale la pena tener en mente que tres de los
tipos ms comunes de empresas de conservacin tienen ventajas y desventajas. La consideracin
de estas, segn se relacione con una situacin en particular y aprendiendo de la evaluacin
econmica, social y poltica, ayudar a determinar su conveniencia.
Productos forestales
Ventajas:
Existen conocimientos tradicionales de cosecha en las comunidades locales.
Existe algn inters en el mercado internacional para los productos del bosque.
El recurso es renovable.
Desventajas:
A menudo dejan de producir suficientes ingresos
para cambiar las prcticas que destruyen la
biodiversidad.
Los mercados pueden estar controlados localmente

por intermediarios, que reducen los beneficios
econmicos y la motivacin para la conservacin
entre la poblacin deseada.
Son pocos populares con la gente local, porque la

recoleccin puede ser exigente fsicamente,
presentar riegos, como subir a rboles, y no
producir muchos beneficios econmicos.
Muchos mercados tradicionales para cosechas de

productos silvestres han disminuido por la
competencia de productos sintticos y la
produccin agrcola.
La competencia puede ser fuerte de otros lugares

ms accesibles del mismo o de otros pases y puede
Cosechando pimienta en Indonesia
llegar al mercado a precios ms bajos.
(tim Marshall) ForestTrade, Inc
Puede haber restricciones sobre la recoleccin en

reas protegidas.
Su disponibilidad es frecuentemente estacional, dificultando la oferta regular por una

empresa.
La cosecha de los recursos puede no practicarse sosteniblemente por los costos, presin del
mercado, acceso abierto o prdida de los conocimientos de las tcnicas tradicionales, como
por ejemplo subir a los rboles para recolectar pimienta en Guatemala, en vez de talarlos.
Es costoso desarrollar mercados porque los productos del bosque cubren diversos sectores de
la industria.
Plantaciones Agroforestales
Ventajas:
Puede alcanzar una escala grande, afectando el uso de la tierra por muchas personas en un
rea grande.
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La agricultura es la actividad ms importante en la mayora de los ecosistemas prioritarios.

Los mercados pagan un precio de primera por productos alimenticios a la sombra u orgnicos
y el precio puede ser particularmente altos para el caf y el cacao.
Es rentable desarrollar mercados para importantes bienes de consumo, porque son grandes.
Desventajas
Usualmente requerir de inversiones significativas para fortalecer las organizaciones de
agricultores para aprovechar las oportunidades del mercado.
Severas fluctuaciones en los precios internacionales de los bienes de consumo pueden causar
una disminucin en la productividad e inseguridad en cuanto a inversiones en tcnicas de
conservacin.
Ecoturismo
Ventajas:
Tiene grandes potenciales para apalancar inversiones para aumentar la proteccin de los
parques nacionales.
La mayora de las comunidades en los pases tropicales quieren a los visitantes y los atienden
bien; por lo tanto los conceptos se captan fcilmente.
Como el mercado viaja al producto, el trabajo de la comunidad lo entiende mejor.
Promueve la identidad cultural.
Es fcil integrar la educacin ambiental y la concienciacin al desarrollo del ecoturismo.
El mercado internacional del ecoturismo est creciendo rpidamente.

Desventajas:
Las comunidades pueden no entender las expectativas de los turistas respecto a ciertos
servicios, como la traduccin, la puntualidad, la higiene, etc.
Los turistas pueden introducir un a nueva dinmica cultural que tenga impactos negativos.
Hay un alto riesgo si la calidad del servicio cae por debajo de los requisitos del cliente, porque
los comentarios negativos tienen una gran influencia en el xito del mercado turstico.
Los costos de la infraestructura muchas veces estn por encima del alcance de las
comunidades y requiere de la inversin del sector privado no es fcil de encontrar
necesariamente u otra fuente externa de financiamiento.
Algunos lugares no son necesariamente destinos tursticos, porque no tienen atracciones.
La competencia por los clientes ecoturistas es fuerte, pero desafortunadamente muchos

proveedores no se adhieren a la definicin de ecoturismo.
La atraccin de visitantes depende del ambiente poltico, social y econmico y eso puede
cambiar ms all del control del operador.
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El Papel de la Poblacin Local

Una vez tomada la decisin de proceder con un anlisis de pre viabilidad, entonces la comunidad
donde est la empresa o estara se debe integrar al proceso, por dos razones: La primera, parte del
anlisis depender de su conocimiento local. La segunda, los socios potenciales necesitan estar
identificados, quienes despus participaran en el estudio de viabilidad completo. Desde luego,
otras personas pueden mostrar inters en unirse una vez hecho el estudio de viabilidad, pero los
lderes tienden a presentarse temprano en el proceso.
Es importante no levantar falsas expectativas entre la gente mientras se hace el anlisis y aclarar
desde el principio que el compromiso de CI en esta etapa es evaluar con los interesados la
posibilidad de desarrollar una nueva empresa o una ya existente, para conservar los recursos locales
y crear beneficios sociales y econmicos.
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Tema Empresarial: Las Opciones de Participacin por la Gente Local
Una caracterstica clave de una empresa de conservacin es que genera beneficios para la poblacin local
para motivar su buena administracin de los recursos naturales. La gente se puede beneficiar de una
empresa viable de varias maneras, por ejemplo como
Dueos, que compran acciones; esta idea se debera ejercer nicamente donde la gente demuestra
entendimiento e inters reales y tienen la capacidad de financiar su compra.
Empleados, de tiempo completo o parcial, que estn empleados por los dueos. Esta opcin no tiene
riesgos, pero no conlleva la autoridad de tomar decisiones. Puede no generar muchos ingresos si el
empleo de accionistas es prioritario, pero puede proporcionar importantes beneficios de salud y otros
de acuerdo con las leyes nacionales de empleo.
Proveedores independientes de bienes y servicios, para quienes la empresa sera uno pero no el nico
cliente. El Albergue Chalaln en Bolivia compra toda su carne, verduras y frutas del pueblo de San
Jos de Uchupiamonas.
Recipientes directos de contribuciones hechas por una empresa a la comunidad, a travs de un fondo
o beneficios en especie. Los miembros de las sociedades de Kuapa Kokoo se benefician de un bono
anual. En el 2001 este fue distribuido entregando nuevas botas Wellington a los granjeros. Kuapa
Kokoo tambin financia proyectos sociales ms grandes a travs de los precios premiados que gana
vendiendo cacao a mercados internacionales de ferias comerciales.
Recipientes indirectos de los beneficios de una empresa que estimula la economa local. Por ejemplo,
las empresas de turismo pueden estimular la produccin local de artesanas y comestibles. Este efecto
multiplicador ha sido un factor importante en el apoyo de la conservacin entre los residentes de San
Andrs en Guatemala, quienes se han beneficiado del dinero invertido por los estudiantes de idiomas
visitantes que compran bienes y servicios del pueblo.
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Captulo 4
ACVE: Anlisis Corto de Viabilidad de Empresas
Este captulo describe la segunda etapa del anlisis del desarrollo empresarial como estrategia
potencial de conservacin el anlisis de pre viabilidad o ACVE. El propsito es definir un
concepto especfico de desarrollo empresarial. Antes de emprender este anlisis, un programa
regional ya habra identificado no solamente el desarrollo empresarial como estrategia potencial
para lograr los resultados de la conservacin sino tambin socios potenciales para colaborar. El
estudio pre viabilidad ahora determina el tipo de empresa, si alguno, sera el adecuado y quienes
participaran en l.
Desde el principio del anlisis de pre viabilidad, puede haber o no la idea de una empresa
especfica. Frecuentemente, el propsito de este anlisis es definir junto con el grupo deseado una
empresa apropiada, de acuerdo a sus intereses y las probabilidades de xito. La naturaleza exacta
del anlisis y el tiempo que toma depende del nivel de informacin ya disponible; los recursos
tecnolgicos, humanos y financieros; y el tipo de producto o servicio siendo considerado.
El Proceso Participativo
El anlisis ACVE debe ser participativo con el fin de confirmar los socios que participaran en la
direccin o de una empresa propuesta o una existente con potencial para la colaboracin. Los
socios institucionales locales tambin participaran en este anlisis. El equipo tcnico de la
empresa tendra una participacin limitada, ya que la mayor parte del anlisis se basa en el
contexto local.
La forma usual de conducir un anlisis de pre viabilidad es a travs de talleres que juntan los
interesados. Adicionalmente, algunas investigaciones de la situacin local y el potencial del
mercado sern incluidos. La metodologa exacta sera determinada por la propuesta empresarial
que se considere. Discusiones con una comunidad sobre una sociedad para crear una nueva
empresa o desarrollar una existente tendrn lazos y procesos diferentes a las discusiones con
empresarios. Sin embargo, talleres participativos son normalmente los medios ms indicados para
asegurar que todos los interesados evalen qu tipos de propuestas empresariales seran los ms
indicados para llenar las expectativas de las partes. Esta propuesta tambin se asegura que sus
intereses e inquietudes se oigan, que sus ideas y conocimientos entren al proceso, y el resultado
es aquel en que hayan ayudado a tomar la decisin.
Para evitar dificultades y disputas posteriormente, tambin es importante, en esta etapa, discutir y
acordar provisionalmente los tipos de arreglos previstos con las personas locales. Las empresas que
comiencen sin pasar por este proceso probablemente encuentren problemas durante la
implementacin que surjan de la falta comprensin y respuesta a los intereses reales de la
comunidad.
Estando ACVE: Anlisis Corto de Viabilidad de Empresas
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Algunos de los temas requerirn ms anlisis en el estudio de viabilidad completo que sigue. Sin
embargo, es necesario establecer un equilibrio entre la recoleccin de informacin y la toma de
decisiones. Una vez los interesados estn comprometidos, CI debera buscar la facilitacin de la
toma de decisiones, de lo contrario la poblacin local o empresarios pueden perder inters y las
reuniones sern poco productivas.
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Ejemplo Empresarial: Anlisis de Pre-viabilidad de una Posada de Ecoturismo
1. Definicin del Desarrollo Empresarial
Definir la ubicacin potencial y el local, incluyendo tantos detalles como sea posible sobre
Nmero de habitaciones
Configuracin del edificio
Locales de comidas y bebidas
Locales para reuniones
Atractivos
Costos de construccin
2. Anlisis del Sitio

Investigar y describir
Topografa (montaoso, valle, picos, etc.)
Accesibilidad por ej: caminos, aeropuertos, otros medios de transporte
Disponibilidad y tenencia de la tierra
Idoneidad del contorno, por ej: calidad del medioambiente fsico local en cuanto a factores como
esttica, sanidad, evidencia de la contaminacin de aire, ruido o material
Disponibilidad de servicios pblicos, por ej: electricidad, agua, alcantarillado
Restricciones de zonificacin, cdigos de edificios y construccin, por ej: residencia, comercial o

industrial
Posibles efectos sobre el medio ambiente natural (aire, agua, flora, fauna y tierra)
Posibles molestias al hbitat de las especies, ecosistemas, cuencas, etc.
Normas ambientales locales
Impacto social, por ej: el posible efecto sobre las poblaciones cercanas y las actividades
3. Anlisis del Suministro y de la Competencia
Identifica los competidores y las caractersticas de su suministro, incluyendo
Localizacin, locales y atracciones
Piezas y configuraciones de los locales
Tarifas que cobran
Porcentajes de ocupacin
Segmentos del mercado servido
La estacionalidad de las operaciones
Potencial para la competencia futura y su impacto sobre la idea de la empresa

4. Anlisis del Mercado
Discutir y definir
Los mercados a servir, por ej: grupos de gira, turistas individuales de tiempo libre
Caractersticas del mercado seleccionado, como estacionalidad de viajes y modo de transporte

5. Anlisis de Pblicos Interesados
Identificar el inters de las personas y las instituciones que participaran o se afectaran por la empresa:
Beneficios para las personas locales
Posicin del gobierno local frente a la idea del desarrollo empresarial (concesiones potenciales,
incentivos de impuestos?)
Papeles de los participantes
Capacidad para invertir
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Papel del Concepto de Desarrollo Empresarial
Hay tres resultados posibles de un anlisis de pre viabilidad:
1. La idea del desarrollo empresarial se considera no viable.
2. Ciertos factores o recursos son crticos para el xito de la idea y debe ser investigado ms.
3. Hay suficiente inters y aparente potencial en la idea para moverla hacia adelante haciendo
un estudio completo de viabilidad.
En este ltimo caso, el resultado del ACVE debe ser un Papel de Concepto de Desarrollo
Empresarial. Este documento describe lo que ahora se convierte en una propuesta especfica para
un proyecto de desarrollo empresarial, y sirve para compartir el concepto con todos los
interesados. El Papel del Concepto, que normalmente seran cuatro o cinco pginas, debe tener
cuatro secciones principales:
1. Propsito del Proyecto de Desarrollo Empresarial
Como contribuira el proyecto a los resultados del programa regional
Como satisfara el proyecto los intereses de los pblicos interesados locales

2. Propuesta del Desarrollo Empresarial
Qu propuesta se propone, con que socios potenciales
Qu investigaciones se han hecho para apoyar la propuesta
Qu problemas especficos tratar el proyecto
Quines son los empresarios
Cul es el papel de los participantes

3. Contexto Local
Informacin sobre el contexto econmico, social y poltico
Factores que apoyan el concepto

4. Requisitos de Financiamiento
Costo aproximado del proyecto
Sugerencias para fuentes de financiamiento

Un Papel de Concepto de Desarrollo Empresarial tiene dos audiencias meta:
El equipo tcnico del proyecto, que debe participar desde ahora en el desarrollo del
proyecto
Fuentes potenciales de financiamiento; estos normalmente requerirn que una propuesta
de financiamiento se presente en un formato especfico, que puede incluir un marco
lgico u otro tipo similar de matriz de planificacin
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El equipo tcnico de CI tiene la responsabilidad de ayudar en la implementacin del estudio de

viabilidad y en la bsqueda de fondos para emprender el estudio y para implementar el proyecto.
El equipo ha desarrollado un Marco de Manejo de Proyectos para los proyectos de plantaciones
agroforestales de CI. Consiste en un conjunto de herramientas que delinea los objetivos del
proyecto, los indicadores para medir su realizacin, las actividades necesarias y la sincronizacin
de esas actividades.
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Resumen del Proceso del Desarrollo Empresarial
Proceso
1. Anlisis de Contexto
2. Estudio de Pre viabilidad
Participantes
Especialistas Tcnicos
Todos los Interesados
Productos
Oportunidad de
Desarrollo Empresarial
Definicin del
Papel Concepto
Concepto
Empresarial
Interesados
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Identificacin de
Participantes
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PARTE II. LOGRANDO QUE UNA EMPRESA

AMBIENTAL FUNCIONE
Captulo 1
La Parte II de este manual describe como emprender un estudio de viabilidad o el plan de
negocios de una empresa de conservacin, una vez completado el estudio ACVE las fuentes de
financiacin determinados. Segn la experiencia de CI, se llevan a cabo muchos proyectos de
desarrollo empresarial y muchos negocios a pequea escala estn operando sin haber desarrollado
planes de negocios adecuados. Esto restringe mucho su capacidad para lograr sus objetivos. El
Captulo 1 proporciona una previsin del proceso de planificacin empresarial y discute el papel
de la poblacin local al emprenderla.
El trmino estudio de viabilidad ms que plan de negocios, frecuentemente se usa para
referirse a un estudio emprendido antes que una nueva empresa sea establecida; su propsito es
determinar, antes de comenzar operaciones, que la empresa puede lograr sus objetivos. Una vez
establecida la empresa, actualiza su plan de negocios anualmente.
La Parte II complementa el Paso 3 y la primera parte del Paso 4 del Manual de Estrategias de CI,
que describe las mejores para implementar las estrategias de conservacin.
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El Ciclo de la Planificacin de Negocios

Un plan de negocios para una empresa incluye tanto un plan como un presupuesto. Describe lo
que los dueos planean hacer en el perodo cubierto por el plan (objetivos), cmo van a lograr
los objetivos (estrategias de mercadeo y operaciones) y cules sern los resultados (estados
financieros).Un programa regional que apoye una empresa tambin tendr un plan y un
presupuesto que describe los costos y los programas de formacin y tcnicos que ayudan a la
empresa a lograr sus metas. Estos forman parte del proyecto de desarrollo empresarial y se tratan
en las Partes III y IV.
Una empresa de conservacin, en su debido momento, debera llegar a ser totalmente
independiente del apoyo externo subsidiado. Eventualmente, debera interiorizar los costos de
formacin de destrezas, desarrollo de gestin, investigacin de mercado, diseo y otros servicios
que CI o un socio pueda proporcionar en una fase temprana.
Logrando que una Empresa Ambiental Funcione
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Un buen plan de negocios demostrar la capacidad financiera y la buena disposicin de la
direccin de la empresa a absorber los costos, para evitar el problema comn del fracaso del
negocio por el retiro del apoyo tcnico cuando los fondos del proyecto se agoten antes de que la
empresa pueda operar independientemente. Mientras ms se involucren los dueos y directores
tempranamente en la planificacin y mientras ms asuman las responsabilidades por los costos,
mejor es la oportunidad de dirijan con el apoyo progresivamente decreciente de agencias externas.
Los pasos de planificacin descritos en la Parte I, que contina con el estudio de viabilidad y los
planes anuales de negocios, puede parecer como mucha planificacin, pero en realidad cualquier
empresario, por pequeo que sea, emprende etapas similares, aunque sea en el dorso de un sobre:
Empresario informal
Empresa de conservacin
1.
Tiene un idea
Evaluaciones que sugieren empresa

como estrategia apropiada
2.
Considera destrezas y recursos

necesarios para llevarla adelante
Evaluacin de capacidades
3.
Consulta personas de confianza para ver sus reacciones,

recoge informaciones relevantes, y tal vez consigue un socio
Anlisis ACVE
4.
Estima costos e ingresos, mercados potenciales, la cantidad

necesaria para comenzar y dnde conseguirla
Estudio de viabilidad
5.
Actualiza su plan cada ao de acuerdo a lo que pase
Plan de negocios
La planificacin empresarial para una empresa de conservacin comprende seis actividades

principales, que se analizan en detalle en el Captulo 3:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Analizando la situacin: investigando productos o servicios, mercados, competidores, fuentes

de financiamiento y legislacin
Comprendiendo costos: determinando los costos de proporcionar los productos y servicios,
los precios de los suministros y como manejar estos costos.
Estableciendo metas y estrategias: decidiendo las estrategias de qu productos o servicios se
ofrecern, a qu precios y a qu mercado
Planificacin financiera: asegurando el financiamiento y estableciendo la propiedad de la
estructura
Capitalizando el negocio: asegurando financiamiento y estableciendo la estructura de la
tenencia
Gestionando para la conservacin: determinando objetivos ambientales y sociales
Planificando un Nuevo Negocio

Un nuevo negocio no tiene evidencias concretas acerca de sus fortalezas y debilidades, su
capacidad de suministrar sus productos servicios, sus ventajas competitivas, la disposicin de la
gente a pagar los precios pedidos, las destrezas de sus dirigentes o el compromiso de su personal.
Tampoco puede suministrar estados financieros histricos -una promesa de ganancias es mucho
menos convincente que las evidencias de lograrlas ao tras ao. Por todas estas razones, un nuevo
negocio es mucho ms riesgoso que uno existente y, a nivel mundial, la mayora de los negocios
nuevos fracasan.
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Para superar estas dificultades hasta cierto punto, un plan para un negocio nuevo debe hacer
nfasis particularmente sobre la capacidad de sus recursos humanos, su investigacin del
mercado, sus fuentes de capital y, porque es una empresa de conservacin, su conexin con la
biodiversidad. El plan debe demostrar su capacidad para responder a todas las amenazas
potenciales y aprovechar todas las oportunidades del mercado.
Empresarios Locales
Tres grupos deberan emprender el estudio de viabilidad:
Los dueos actuales o potenciales (empresarios locales)
El programa regional de CI y/o socios en el desarrollo empresarial
El equipo tcnico de la empresa

La situacin ptima es que los empresarios emprendan ellos mismos las investigaciones y anlisis
necesarios. La realidad de muchas de las regiones en que CI trabaja, sin embargo, es que pueden
tener conocimientos, experiencias y acceso a la informacin limitados. Entonces, requerirn del
apoyo de asesores especialistas o de personal tcnico de CI o de socios. Adems, el programa
regional de CI se debe asegurar que los valores para la conservacin de la empresa no se pasen
por alto. Esto no quiere decir que CI debe hacer todo el trabajo; para que los dueos se decidan
a proseguir con este negocio, deben participar tiempo completo en el diseo del estudio,
emprendiendo aquellas partes que estn dentro de sus capacidades y participando en el anlisis
que conduce a la decisin de proseguir o no.
En muchos casos, las amenazas que una empresa de conservacin intenta tratar estn enraizadas
en problemas socioeconmicos y ambientales que afectan la comunidad. El alcance de los
beneficios directos de una empresa a una comunidad influenciar su xito en lograr los resultados
de la conservacin. CI y sus socios apoyan distintos tipos de empresarios: individuos, grupos
comunitarios, asociaciones, cooperativas, compaas privadas y ONGs locales con poca
experiencia en los negocios. CI tambin anima iniciativas conjuntas de la comunidad y el sector
privado u otras formas de sociedades mutuamente beneficiosas.
Los empresarios locales pueden emprender o compartir varios tipos de investigaciones:
Anlisis de los competidores en el pas

Legislaciones que afectan las actividades propuestas del negocio
Potencial del mercado domstico
Suministro de materia prima, para empresas basadas en productos
El papel del equipo tcnico empresarial en un

estudio de viabilidad es normalmente pequeo y
disminuir segn aumenten su capacidad los
programas regionales a travs de alianzas y el
reclutamiento de especialistas empresariales. Sin
embargo, la experiencia del equipo tcnico es til
para disear el estudio y la formacin de la gente
para emprenderlo. Tambin es invaluable en
ciertos aspectos de la implementacin, como en el
anlisis de un mercado internacional. Los
programas regionales y los socios frecuentemente
carecen de la experiencia para preparar un informe
financiero usado en un negocio y justamente
requerida por los donantes potenciales otra rea
en que el equipo tcnico de la empresa puede
proporcionar apoyo.
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Contruyendo el Albergue Chalaln con materiales

naturales locales (Conservation International)
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La participacin de CI tanto la del programa regional como la del equipo tcnico- en el estudio
de viabilidad necesita ser financiada. Pero, justificar una actividad a un donante es muchas veces
una dificultad porque, hasta que el estudio se emprenda, hay poca informacin concreta. Sin
embargo, es ms fcil acceder al financiamiento si la empresa es presentada y justificada como
parte de una estrategia de conservacin en general apoyada por las evaluaciones apropiadas,
como Mdulos de Planificacin para la Conservacin, RACE, SAFE, Evaluacin Agroforestal y
Evaluacin Rpida del Turismo.
Ejemplo Empresarial: La Participacin de la Comunidad en los Estudios de Mercadeo

La Organizacin para los Alimentos y la Agricultura de las Naciones Unidas (FAO) desarroll la propuesta
Anlisis y Desarrollo de Mercados para el desarrollo empresarial para ayudar a las personas a lograr un
sistema sostenible de ganarse la vida en que los activos de sus hogares y su comunidad aumenten y la
gestin forestal local mejore. A travs de un anlisis participativo facilitado, las personas locales en
comunidades elegidas crean una lista corta de productos potenciales para investigaciones adicionales de
acuerdo a conocimientos existentes o fcilmente disponibles debajo de cuatro encabezamientos: mercado,
gestin de recursos (incluyendo consideraciones legales), factores sociales y tecnologa.
En Quang Binh, Vietnam, 12 agricultores que demostraron destrezas sociales y de comunicacin fueron
formados para emprender entrevistas con hogares en los pueblos locales, funcionarios gubernamentales y
comerciantes locales. Las informaciones recogidas permitieron a la comunidad decidir que la miel forestal
fue la opcin ms viable de los productos. Recibieron apoyo tcnico para emprender una encuesta de
mercado a nivel provincial y nacional, despus de la cual recomendaron la produccin de miel embotellada
y cera de abeja para vender a los mayoristas vietnamitas. Durante el proceso de investigacin, surgieron
lderes en el grupo y tambin en los pueblos para formar una empresa que comprara de los apicultores
locales y procesar y vender la miel. Esta gente recibi apoyo tcnico para disear un plan financiero para
el negocio.
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La propuesta del Anlisis y Desarrollo de Mercado es lenta, pero proporciona una base estable para
comenzar nuevas empresas comunitarias, porque las decisiones no se toman fuera del grupo de los
empresarios. CI est en discusiones con la FAO para pilotar la metodologa en Amrica Latina.
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Captulo 2
Propsito y Contenido de un Plan de Negocios
El plan de negocios de una empresa de conservacin logra varios propsitos para audiencias
distintas.
Lo que hace:
Comunica lo que los gerentes piensan que de la empresa pueda lograr, describe las estrategias
que seguirn para lograrlo y proyecta las consecuencias financieras de sus planes
Demuestra a los dueos y otros pblicos interesados que los dirigentes estn concientes de
las oportunidades y amenazas para el futuro de la empresa y estn haciendo los planes
correspondientes
Identifica las necesidades financieras, con el fin de atraer financiamiento de inversionistas,

bancos, etc.
Describe como la empresa crear beneficios de conservacin

Quienes necesitan verlo:
Gerentes, para que puedan entender las metas para el negocio y su propio trabajo
Inversionistas, para determinar si es interesante invertir en ella
Donantes, si el negocio o la asistencia tcnica a l, ha sido financiado por concesiones.
Socios comunitarios, para proporcionar informacin y ganar su apoyo; el plan debera
proporcionarles una comprensin de los objetivos y actividades del negocio
Empleados, para motivarlos y decirles lo que se espera de ellos
Pblicos interesados externos, para informarles del propsito del negocio
Quienes no deberan verlo:

Competidores
Otras organizaciones o individuos que no tienen participacin en el negocio
Un plan de negocios se debera marcar Confidencial. Un negocio no debera entregar a los

competidores informacin sobre planes para nuevos productos o cambio de precios, ni revelar su
estado financiero a cualquiera que no tiene el derecho de saber.
Componentes de un Plan de Negocios
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El formato y longitud exactos puede variar; los tres conceptos orientadores para un plan de
negocios son la claridad, justificacin y totalidad. El plan de negocios de una empresa de
conservacin debera ser de 12 a 15 pginas y contener lo siguiente (se indica el nmero de
pginas por seccin):
Visin General (tres pginas)
Portada, con nombre del negocio y el perodo cubierto por el plan (no debera ser menos de
un ao y preferiblemente dos o tres)
Pgina de contenido, con el nmero de las pginas
Resumen ejecutivo: un resumen de los puntos claves del plan

Historia (una pgina)
Descripcin de productos, servicios, localizacin (mapa recomendado) y pblicos interesados
Declaracin de la misin: una declaracin de dos o tres oraciones describiendo la meta

general del negocio
Valor de conservacin, incluyendo beneficios sociales, econmicos y culturales del negocio
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Mercadeo y Ventas (cuatro pginas)
Descripcin especfica del tipo de negocio, producto(s) o servicio(s), por qu se estn

eligiendo y cmo apoyarn la conservacin
Anlisis de los mercados para esos productos o servicios y seleccin de los mercados meta
Capacidad del negocio de cumplir con la oportunidad de mercado
Anlisis de la competencia y como se diferenciar el negocio
Metas especficas de ventas que el negocio fijar
Estrategias para alcanzar estas metas

Estructura Organizativa y Operaciones (tres pginas)
Descripcin de cmo es/ser estructurado y dirigido el negocio
Personal clave: dueos, gerentes, asesores, miembros del consejo directivo
Recursos humanos requeridos
Apoyo financiero y tcnico que obtendr (si se aplica)

Plan Financiero (cuatro pginas: los informes financieros detallados se colocan en un apndice)
Revisar comportamiento financiero pasado (no aplicable a negocios nuevos)
Resumen de las proyecciones financieras basadas en las metas
Fuentes de financiamiento
Anlisis de riesgos y respuestas a cosas que podran fallar
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Sin embargo, ms importante que el formato o longitud exactos, es la lgica del plan de negocios.
Debera indicar la oportunidad del mercado y, teniendo en cuenta todas las posibilidades y
restricciones, determinar metas realistas y rentables, describir como se lograrn y calcular las
consecuencias financieras. La prueba de fuego para un plan de negocios es si los inversionistas
potenciales se convencen con esa lgica o no.
La actualizacin anual de los planes de negocios no tiene que contener toda la informacin de
un plan para un negocio nuevo, a menos que est buscando una nueva inversin. Planes anuales
se centran particularmente en anlisis actualizado de mercado, metas de ventas y proyecciones
financieras.
Ejemplo Empresarial: Informe de la Misin de una Empresa de Conservacin

1. Productos Forestales Sostenibles S.A.C. (PROFORES) es un negocio dedicado al procesamiento y
mercadeo de productos de alta calidad cosechados sosteniblemente en la selva Tambopata del Per.
PROFORES contribuye al establecimiento de incentivos econmicos para la conservacin del
medioambiente y el progreso de las comunidades, mientras asegura su sostenibilidad econmica.
2. Campesinos Ecolgicos de la Sierra Madre de Chiapas, S.C. (CESMACH) organiza la gente de la Sierra
Madre de Chiapas, Mjico, a unir fuerzas en la bsqueda de mejores condiciones de vida para sus
familias, respetando la naturaleza.
3. Albergue Chalaln S.A. (Chalaln) tiene como intencin mejorar las condiciones socioeconmicas de
San Jos de Uchupiamonas, Bolivia, conservando el medioambiente para futuras generaciones y
fortaleciendo la cultura de la comunidad. La misin se realiza a travs de la creacin de un albergue
que genera fuentes de ingresos basadas en el suministro de servicios y la conservacin de las atracciones
de la flora y la fauna de Parque Nacional Madidi. El xito del Albergue Chalaln en el mercado
nacional e internacional demuestra la capacidad de las comunidades para lograr su propio desarrollo
social y establece un modelo replicable de crecimiento econmico en armona con la naturaleza.
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Captulo 3
Proceso de Planificacin del Negocio
Este captulo describe, en detalle, las seis partes del proceso de planificacin empresarial: (1)
analizando la situacin; (2) comprendiendo costos; (3) estableciendo metas y estrategias; (4)
planificacin financiera; (5) capitalizando el negocio; y (6) gestionando para la conservacin.
Proporciona el material para el curso de formacin de planificacin empresarial que se presenta
en la Parte III. Como tal, le sirve a formadores potenciales que ya estn familiarizados con la
planificacin empresarial pero que, talvez, no a estos tipos de empresas de conservacin a
pequea escala, al igual que a los no especialistas en el desarrollo empresarial que necesitan una
idea general de la disciplina.
La planificacin empresarial debera ser tan participativa como sea posible, con los empresarios
locales conduciendo el proceso. El personal regional y el equipo tcnico de CI deberan apoyarla
y asegurarse que tantos de los interesados claves como sea posible participen en ella desde lo ms
temprano posible. Proporcionando el fortalecimiento de la capacidad y la formacin a los
empresarios locales puede mejorar la calidad de su participacin. Es mejor proceder lentamente
con la participacin de todos los empresarios que rpidamente sin ella. Un plan de negocio
producido sin la aceptacin total de la empresa no tiene valor, porque no lograr su propsito
principal de guiar la toma de decisiones por los dirigentes.
3.1. Analizando la Situacin
El proceso de planificacin empresarial comienza con un anlisis para comprender el mercado
en que opera el negocio y las oportunidades y restricciones que determinarn su
comportamiento. El anlisis se centra tanto en lo externo lo que el mercado puede comprar- y
lo interno lo que el negocio realmente puede vender. Es una falta comn de los planes de
negocios subestimar los recursos humanos y financieros necesarios para aprovechar las
oportunidades potenciales en el mercado y por lo tanto fijar metas que no se pueden alcanzar.
Esta seccin describe los pasos para emprender el anlisis para que se puedan definir objetivos
realistas y estrategias efectivas.
Mientras que el tipo de anlisis vara de acuerdo
a la naturaleza de la industria particular, los pasos
son los mismos. Son descritos con referencia a
tres empresas socias de CI: PROFORES, Per
(que produce nctares de frutas), CESMACH,
Mjico (caf) y Albergue Chalaln, Bolivia
(servicios tursticos). No tienen que emprenderse
en el orden presentado. Una buena propuesta es
tener a la gente trabajando simultneamente en
diferentes aspectos, despus reunirse para acordar
conclusiones y fijar los objetivos y estrategias.
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Produciendo nctares en PROFORES, Per

(Conservation International)
El anlisis y la estrategia que se derivan de ella son el fundamento de un plan empresarial.

Trabajando a travs del proceso le permite a una empresa identificar su mayor dficit de
informacin, que sera el tema de futuras investigaciones, segn los recursos sean disponibles.
Paso 1: Centrando sobre los Requisitos para la Investigacin
Los empresarios, obviamente, no pueden analizar cada mercado posible en el mundo para sus
productos y servicios potenciales; sera difcil y caro y consumira demasiado tiempo. Adems,
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mientras ms amplio sea el anlisis, ms probable es que sea superficial y poco til para guiar las
estrategias.
Las opciones para el anlisis de mercado relevante se pueden enfocar rpidamente pensando en
el producto o servicio que el negocio hace o vendera, particularmente sus caractersticas
especiales, sobre factores logsticos y la capacidad de la gestin actual o potencial.
PROFORES hace jugos de frutas naturales de la selva cosechadas sosteniblemente, embotellados
y etiquetados para la venta al consumidor final. Sera demasiado costoso transportar las botellas
lejos. Aunque PROFORES est interesado en investigar el potencial para la produccin de
concentrados de frutas que se podra repartir baratamente, para fabricarlo por otro lado, en este
momento no hay recursos disponibles para invertir en la tecnologa que eso requerira.
CESMACH produce granos verdes de caf, apropiados para ser procesados en Mjico o el
exterior. Los clientes son tanto compaas procesadoras mejicanas como importadores
internacionales de caf.
El Albergue Chalaln est situado en la remota localidad del Parque Nacional de Madidi,
accesible por transporte fluvial caro. El personal tambin tiene que transportarse all desde sus
pueblos, resultando en altos costos. La comunicacin y gestin internacional directa de un
sistema de reservaciones internacionales sera difcil. El mercado principal es entonces turistas
que usan operadores de tours para arreglar sus viajes.
Paso 2: Desarrollando un Perfil de Consumidor
El propsito de este anlisis es comprender tanto como sea posible de los mercados posibles de
la industria en que operara el negocio, centrndose en cinco preguntas:
Pregunta 1. Quin compra este producto o servicio? El negocio debera considerar primero los
consumidores. Por ejemplo, PROFORES determin que los visitantes a la regin, as como
residentes con ingresos disponibles, seran los consumidores ms probables de las bebidas de
frutas tropicales locales. Albergue Chalaln consider a todos los grupos que quieren visitar su
principal atractivo la selva boliviana. Estos grupos no son solamente turistas de la naturaleza
sino tambin observadores de aves, investigadores e instituciones para conferencias.
Pregunta 2. Qu productos o servicios especficos compran? Este anlisis intenta comprender los
requisitos ms detallados de los consumidores. Por ejemplo, PROFORES quisiera saber qu
frutas le gusta ms a la gente, si eso vara entre las distintas nacionalidades, cuando tomaran los
nctares de las frutas y el tamao adecuado de las botellas. Albergue Chalaln querra saber que
tipo de alojamientos y actividades les gustara a los visitantes, por ejemplo, una conferencia
pequea puede necesitar un rea para reunirse y un nmero mnimo de piezas, y los vacacionistas
pueden valorar la privacidad.
Pregunta 3. Cunto estaran dispuestos a pagar los consumidores? Los precios no deberan
basarse nicamente en los costos de un producto o servicio sino tambin su valor segn la
percepcin del consumidor. Si el mercado no valora un producto o servicio por encima de los
costos de produccin, entonces el concepto empresarial no es viable. El Albergue Chalaln est
muy interesado en saber no solo lo que pagara la gente para llegar sino tambin cuanto gastaran
diariamente una vez all. Los precios en los mercados de bienes de consumo son menos flexibles
que en el ecoturismo, pero aun as los consumidores internacionales pagan precios diferentes
segn el tipo de caf que compra y donde lo compran. Los nichos de mercado pueden ser
importantes en este respecto. El caf orgnico se percibe como con beneficios para la salud as
como para el medioambiente y los consumidores estn dispuestos a pagar ms por l.
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Pregunta 4. Dnde compran los consumidores el producto o servicio? La mayora de las
empresas conservacionistas venden a compaas no a los consumidores y por eso quieren saber
cules suministrar a los consumidores objetivo. Por ejemplo, PROFORES decidi investigar la
venta a hoteles y albergues cercanos, as como a los distribuidores de bebidas embotelladas. Los
turistas internacionales que visitan el Albergue Chalaln, Bolivia tienden a hacer sus reservas o a
travs de operadores internacionales de tours en sus pases o con operadores de tours y agentes
de viajes en La Paz.
Obviamente, el anlisis del consumidor es menos difcil en el pas de las operaciones. Es
generalmente un buen consejo para cualquier negocio nuevo maximizar sus oportunidades para
vender en su propio pas porque es posible visitar el mercado, hablar con los clientes y entender
mejor las perspectivas de los consumidores.
Pregunta 5. Cules son las tendencias del mercado? Porque un plan mira hacia delante, es
importante buscar por adelantado las tendencias cambiantes de los consumidores. Los ms
exitosos empresarios no miran solamente lo que se ha vendido bien hasta la fecha sino tambin
qu tipos de productos o servicios atrae a la gente cuando los gustos cambian. La clave es
entender las motivaciones y necesidades de la gente para distintos tipos de productos y servicios.
Por ejemplo, el turismo de la naturaleza es la parte del mercado turstico que ms rpidamente
crece porque la vida en las ciudades es demasiada ajetreada. Con pocos espacios verdes para
disfrutar, la gente est buscando verdaderos escapes. Mayor conciencia de los procesos
manufactureros y la tendencia hacia el consumo tico han conducido a un creciente inters en
todas partes en productos naturales que beneficia la gente local. Los Estados Unidos
recientemente lanzaron un proyecto para certificar el caf. Todas esas tendencias se podran
utilizar positivamente.
Tema Empresarial: Comercio Justo

El movimiento de comercio justo creci en Europa y Amrica del Norte en respuesta a las inquietudes de
los consumidores e instituciones de desarrollo por los precios bajos y malas condiciones de trabajo para
muchos productos vendidos por pases tropicales. Su objetivo es mejorar las condiciones socioeconmicas
entre los trabajadores agrcolas e industriales de bajos ingresos pagando precios para los productos
importados que reflejen los verdaderos costos de produccin, incluyendo el respeto a las leyes de trabajo.
Al principio, varias organizaciones de comercio justo importaron sin referencia a un estndar comn y
vendieron bajo su propia marca. A finales de los 80s, Max Havelaar en los Pases Bajos, comenz el proceso
de definir los estndares del comercio justo y autorizar a los importadores que los cumplan a llevar un sello
en sus productos. Sellos de comercio justo ahora estn disponibles en Europa y Norteamrica para una
variedad de productos, incluyendo caf, cacao y chocolate de varias organizaciones usando los mismos
estndares. Debido a que los estndares incluyen precios mnimos, los importadores de comercio justo son
clientes muy valiosos para los exportadores, especialmente cuando los precios de los bienes de consumo
son muy bajos. Por ejemplo, en el 2001, los precios para el caf verde en granos era la mitad del precio de
comercio justo de US$1.26 por libra FOB (free on board: sin cargos por entrega; ver Captulo 3.3). Kuapa
Kokoo en Ghana vende alrededor del 10% de cacao a precios de comercio justo.
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Los estndares de comercio justo no incorporan los criterios relacionados con la conservacin de las reas
de produccin. Entonces, CI desarroll los Principios de Conservacin para la Produccin del Caf y
planea hacer lo mismo para el cacao. CI apoya el fortalecimiento del movimiento de comercio justo,
porque los agricultores no pueden invertir en las prcticas de conservacin si no ganan un rendimiento
justo para sus cosechas; espera que las organizaciones de comercio justo que autorizan sus marcas
comprendan que los agricultores no pueden aumentar sus ganancias si el ambiente para sembrar sus
cosechas est agotado, y as incorporar las gestin ambiental a sus estndares.
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Paso 3: Anlisis de la Industria
El anlisis de la industria trata las mismas cinco preguntas que el anlisis del consumidor, con el
objetivo de conocer quines son los clientes en la industria, que productos o servicios compran
y cmo llegar a ellos. En la mayora de los casos esta informacin crear opciones estratgicas de
las cuales escoger cuando se est fijando los objetivos y estrategias. Por ejemplo, CESMACH
podra vender su caf ms fcilmente en Mjico pero probablemente a mejor precio
internacionalmente. En el mercado internacional puede elegir a los Estados Unidos o Europa.
Mientras ms informacin tenga, ms fcil ser la decisin. Muchas empresas pequeas quieren
exportar pero fracasan porque no saben donde conseguir los clientes o no entienden sus
requisitos en trminos de calidad, muestras y comunicaciones. Por ejemplo, el Albergue Chalaln
ha centrado sus estrategias en establecer fuertes relaciones con los operadores de tours en La Paz
quienes tienen la infraestructura de comunicaciones y la capacidad de vender el destino
directamente a los turistas u operadores de tours internacionales. Un anlisis de la industria
identificar a los mayores compradores, cmo y cundo hacen sus pedidos, grandes eventos
promocionales como ferias comerciales y el margen de ventas o comisiones tomadas por las
compaas que operan entre productores y consumidores.
La mayora de las empresas pequeas tienen dificultad para obtener informacin sobre
consumidores y estructuras industriales internacionales. Mientras que el equipo tcnico
empresarial de CI tiene un mandato de ayudar en estas reas, el negocio debe participar, al
menos, en determinar lo que se requiere y en la evaluacin de la informacin obtenida, de lo
contrario el proceso esencial de transferir las destrezas de mercadeo no est ocurriendo y la
dependencia est creciendo. El papel del equipo tcnico es menos gestin del desarrollo de
mercados y ms el guiarlo, proporcionando fuentes de informacin y contactos. El inters de
desarrollar una empresa puede ser fuerte si contribuye a resultados de conservacin y si hay
fondos de donantes disponibles para empezar o el crecimiento; pero la experiencia demuestra
que si la poblacin local no est activamente interesada en desarrollar la oportunidad, es
probable que no sea efectiva dirigindola ms tarde.
Los negocios en pases tropicales tienen acceso creciente a la informacin a travs del Internet,
comunidades internacionales viviendo en el pas y un nmero creciente de organizaciones que
apoyan el desarrollo comercial, incluyendo oficinas gubernamentales. Por ejemplo, el Ministerio
de Turismo debera tener las estadsticas sobre visitantes que podran ayudar a determinar clientes
para un nuevo negocio turstico. Vale la pena hablar con turistas en el pas para comprender sus
motivaciones, intereses y reacciones. Una visita a los hoteles, cafs o bares populares con los
turistas puede proporcionar una oportunidad productiva para conversar y aprender.
Similarmente, PROFORES podra, con relativa facilidad, organizar grupos escogidos de turistas
para proporcionar reacciones a sus nctares.
De hecho, la mayora de las investigaciones de
mercado incluyen hablar con la gente, no
solamente leyendo informes industriales o de
tendencias econmicas, que tienden a
proporcionar informacin general. Las mejores
personas con quienes hablar son las compaas
en la industria, porque son clientes potenciales y
conocen los requisitos mayores. Si estn
localizadas en la capital, una visita para conocer
a tantos como sea posible lo ms pronto posible
es esencial para comprender el potencial del
producto.
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Campesino de caf en Chiapas, Mjico

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Internacionalmente, una utilizacin muy productiva del tiempo puede ser una visita a una feria
comercial. All, todas las grandes compaas estarn presentes con sus productos,
proporcionando una oportunidad no solo de conocerlos sino tambin para saber ms acerca de
los competidores mayores que los suministra. La mayora de las industrias tienen al menos una
feria importante anualmente, incluyendo la Asociacin de la Especialidad del Cafs de Amrica.
Paso 4: Anlisis de la Competencia
La competencia puede ser directa, otro eco-albergue en Bolivia o nctar de frutas en Per, o
indirecta, turismo de la naturaleza en Cosa Rica -que muchos de los consumidores del Albergue
Chalaln veran como una alternativa de destino vacacional- u otro refresco. Mientras ms
aprende un negocio sobre la competencia para sus productos o servicios, mejor puede definir
cualquier ventaja que pueda tener sobre ella. stas se vuelven importantes en la determinacin
de la forma en que presentar el producto o servicio al mercado.
La localizacin puede ser un factor importante. Por definicin, las empresas conservacionistas
tienden a estar en lugares remotos, donde los costos para que los productos lleguen al mercado,
o, en el caso del turismo, para que el mercado llegue al servicio, pueden ser altos. La experiencia
del Albergue Chalaln es que esto no es una desventaja crtica. Por contraste, muchas empresas
conservacionistas basadas en productos se encuentran en competencia con negocios ofreciendo
un producto similar desde un lugar mejor conectado a los mercados. Donde los costos se reducen
ms por mtodos no sostenibles de extraccin, la competencia es todava ms difcil de resistir.
Las empresas conservacionistas pueden tender a sobre enfatizar los beneficios ambientales de sus
productos o servicios como una ventaja competitiva. Es mucho ms importante centrar el anlisis
de la competencia en la calidad y el precio. Aunque creciente, la cantidad de precio primo que
el mercado est dispuesto a pagar por los beneficios ambientales o sociales es limitada, y
generalmente la percepcin de valor, en trminos de calidad y precios, es el factor ms poderoso
en ganar la aceptacin de los consumidores. Por ejemplo, en recientes encuestas de mercados de
turismo en el RU, el 26% le dio importancia a consideraciones ambientales y ticas al comprar
unas vacaciones, pero los turistas estaban dispuestos a pagar solamente 5% ms para estas
consideraciones (WTO, 2001). Los consumidores valoran primeramente los beneficios para ellos,
en vez del lugar de origen.
Paso 5: Factores Econmicos, Sociales y Polticos
La parte final del anlisis externo mira ms all del producto o servicio para considerar que otros
factores pueden influenciar el mercado. Por ejemplo, el turismo est afectado por la disminucin
en la economa global porque afecta los gastos en actividades de ocio, como vacaciones. Los
disturbios civiles o la inestabilidad poltica en un pas pueden parar el turismo virtualmente,
como en los Estados Unidos despus del 11 de septiembre de 2001. Las polticas de un gobierno
sobre el manejo de recursos, uso de las tierras, zonificacin y el desarrollo de proyectos pueden
tener un impacto grande en una empresa conservacionista, por ejemplo, el otorgamiento de una
concesin de minera o maderera cerca de un albergue en la selva o el uso de pesticidas cerca de
fincas orgnicas. La ley puede controlar la importacin de ciertos productos, por ejemplo,
restringiendo el uso de ciertos materiales por razones de seguridad. El consumo de caf est sujeto
a tendencias sociales; el consumo general est disminuyendo por percepciones sobre la salud,
mientras que el consumo fuera del hogar est creciendo. La falta de una embotelladora local es
un factor que afecta los costos y el suministro confiable de materiales por PROFORES.
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El anlisis externo se debera resumir en la seccin de mercadeo y ventas del plan negocios.
Debera convencer al lector que el negocio entiende el mercado en que operar y de que tiene
las estrategias para responder a los riesgos envueltos. Algunos planes de negocios incorporan un
anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas). Esta es una forma
conveniente, pero no esencial, de resumir informaciones. El anlisis externo representa las
Oportunidades y las Amenazas qu esta sucediendo en el mercado que ser favorable o
adverso para el producto o servicio? Comprendiendo esto, el negocio puede formular sus
estrategias para maximizar sus oportunidades y hacerse cargo de las amenazas.
Paso 6: Comportamiento del Negocio
La mejor informacin de mercado disponible de un negocio es normalmente un anlisis de su
propio comportamiento pasado. Este paso no se puede emprender, desde luego, en un estudio
de viabilidad de una empresa nueva. Mientras ms experiencia adquiera un negocio, ms fcil se
hace la planificacin. Comparando datos claves y cifras de ventas durante los aos permite ver
las tendencias que pueden guiar las estrategias. Los registros histricos ms importantes,
relacionados con el mercado, que un negocio necesita son
Desglose de los ingresos de ventas: por ejemplo, el Albergue Chalaln analizar, entre otras
cosas, el promedio de la estada, promedio de gastos por da, ventas por operador de tour;
el total de ventas por mes mostrar las tendencias estacionales del negocio.
Anlisis de los clientes : qu clientes estn comprando qu porcentajes de las ventas
Perfil del consumidor: edad, gnero, lugar de origen
Motivaciones y satisfacciones de los clientes: Evidencias de compras repetidas o

recomendaciones, por qu los clientes compran el producto o servicio, reacciones dadas.
Como todas las partes del proceso de planificacin empresarial, este es un ejercicio que se debe
hacer regularmente, preferiblemente cada trimestre. Analizando el comportamiento de las ventas
y organizando encuestas ocasionales entre los clientes son mtodos para mantenerse en contacto
con las tendencias del mercado. Aunque el plan de negocios se actualiza normalmente una vez
por ao, un empresario exitoso siempre est planificando y emplea las informaciones de lo est
sucediendo en el negocio para guiar sus planes.
Paso 7: Fortalezas y Debilidades
Evaluando la capacidad de un negocio no solo le permite hacer planes realistas, sino que tambin
identifica reas para fortalecer. La capacidad se debera analizar en referencia a cuatro aspectos:
1. Recursos Humanos. El nivel de las destrezas y la experiencia de los dueos o dirigentes. Por
ejemplo, ninguna de las tres empresas conservacionistas mencionadas en esta seccin tiene
personal que habla ingls; entonces sera muy difcil para ellos tratar de llegar a mercados
internacionales directamente sin el compromiso de adquirir esa destreza a travs de la
formacin o el reclutamiento. La falta general de experiencia en los negocios hace que sea
imperativo que los dirigentes tengan acceso a la formacin y al fortalecimiento de la
capacidad apropiados, proporcionado por CI a travs de su asistencia tcnica.
2. Tecnologa: tomada en el sentido ms amplio para significar infraestructura de comunicaciones,
equipos y destrezas tcnicas. Muchos negocios creen que su mejor estrategia es emprender
ms procesos localmente. Puede ser, pero puede que no. Los exportadores de granos verdes
de caf estaran mejor concentrndose en mejorar la calidad del grano y llegar a los mejores
mercados, por lo tanto deberan limitar sus ambiciones de procesamiento a esa etapa en la
cadena de distribucin.
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3. Financiamiento: el dinero que est o puede estar disponible al negocio para ampliar sus
actividades. Aunque una empresa conservacionista sea rentable, conseguir un prstamo puede
ser difcil o caro por la falta de garantas y la disponibilidad limitada de proyectos que apoyan
empresas a pequea escala. Esto puede restringir sus operaciones, por ejemplo, la capacidad
de CESMACH de comprar de sus miembros o del Albergue Chalaln para agregar camas
extras para enfrentar demandas potenciales de alta temporada. CI le da mucha importancia al
mejoramiento del acceso al financiamiento disponible para las empresas conservacionistas
viables.
Ejemplo Empresarial: Plan de Negocios para el Campamento de Gudigwa, Botswana

Gudigwa es un de las pocas comunidades que quedan de personas dedicadas a la caza de vida silvestre
de las culturas indgenas de las regiones de Namibia, Botswana y Angola. Sus ancestros han habitado
estas tierras por ms de 30.000 aos. Las personas dedicadas a la caza de vida silvestre tradicionalmente
han vivido una vida semi nmada, quedndose en un lugar solo el tiempo que duren los recursos
naturales. Cuando los recursos comienzan a declinar, el clan se mueve a otro lugar, dndole a la regin
previa una oportunidad para recuperarse. Hoy, esta vida nmada est virtualmente extinta. Debido a
la creacin de reas protegidas y las estrategias de desarrollo, los grupos de personas dedicadas a la caza
de vida silvestre se han asentado en pueblos, donde los medios tradicionales de supervivencia ya no
son viables. Gudigwa es una de estas comunidades y est encarando los desafos de la falta de acceso
a mercados locales, recursos escasos y pobreza. Las personas estn buscando formas de aliviar los
niveles crecientes de pobreza en su comunidad y controlar el estado de deterioro de medio ambiente
natural, que tambin est conectado a la calidad de su vida.
Gudigwa es parte de Fondo Comunitario de Okavango, que maneja las operaciones de turismo en el
rea a travs de una sociedad conjunta con un prestante operador de giras del sector privado en
Sudfrica, el Wilderness Safaris. Fortaleciendo sus conocimientos existentes y aprovechndose del
turismo en marcha en el rea, Gudigwa, a travs de su propia organizacin comunitaria, el Fondo de
Conservacin Cultural Bukakhwe, solicit la asistencia de CI-Botswana para desarrollar el concepto
de una Aldea Tradicional que les dara la oportunidad de retener y restaurar sus ricos conocimientos
ancestrales mientras generan ingresos para sus familias. La Aldea Tradicional es la reproduccin de un
asentamiento semi permanente tradicional, que simultneamente funcionar como un campamento
de lujo para turistas internacionales.
CI-Botswana tom los primeros pasos para preparar un estudio de pre viabilidad en 1999, que fue
discutido con la comunidad en un taller. Comenz el levantamiento de fondos para proporcionar la
formacin en las destrezas prcticas y de turismo, para la comunidad, as como para desarrollar el plan
de negocios. Estas medidas se tomaron para asegurarse que el negocio fuera sostenible y al nivel
profesional y organizativo requerido por los clientes de paga alta.
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CI-Botswana, el equipo tcnico empresarial de CI y el Fondo de Conservacin Cultural Bukakhwe

han coordinado de cerca para preparar el plan de negocios y los informes financieros. El negocio ha
conseguido fondos de una concesin para cubrir los gastos iniciales y planea comenzar operaciones
en el 2003.
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3.2. Entendiendo Costos
Hay cuatro tipos de costos:
1. Costos de inicio: la inversin inicial necesaria para establecer el negocio, como materiales,
equipos, honorarios legales, etc.
2. Costos variables: los costos en que se incurren para hacer el producto o proporcionar el servicio
a la venta, por ejemplo, pago a guas, costos de alimentos para turistas. Se refieren a ellos
frecuentemente como costos directos.
3. Costos fijos: los costos de manejo y operacin que tiene una empresa que tienen que pagarse,
habiendo actividad o no, por ejemplo, honorarios de auditora, salarios administrativos, luz.
Se refieren a ellos frecuentemente como gastos generales.
4. Costos indirectos: frecuentemente lo mismo que costos fijos, que siempre son indirectos, pero
puede haber otros costos indirectos variables, porque el monto vara segn el nivel de
operaciones, por ejemplo, intereses sobre un prstamo o sobregiro; materiales de mercadeo.
Un negocio necesita saber el costo del producto o servicio individual que vende para estar seguro
que sus precios los cubre. El proceso para hacer esto es calcular todos los costos, pero de modos
distintos:
Los costos variables o directos se incluyen por completo y se calculan por unidad.
Los costos fijos e indirectos se suman a los costos variables por unidad para determinar el
costo completo por unidad. Hay diferentes mtodos para calcular la adicin de los costos
fijos, que pueden ser complejos. Uno comn y sencillo, que probablemente sea lo
suficientemente preciso para la mayora de los negocios, es tomar el costo total por un
perodo y dividirlos por el nmero de unidades vendidas en un perodo promedio. Por
ejemplo, si PROFORES vende un promedio de 1.000 nctares por mes y tiene costos fijos
de $300 por mes, sumara $0.33 por nctar para recobrar estos costos por medio de las
entradas sus ventas. El peligro de este mtodo es que si el nmero de unidades vendidas cae
por debajo de la meta, entonces los costos fijos no se recobrarn totalmente y el negocio
puede sufrir una prdida.
Los costos de inicio en su mayora se convertirn en activos para el negocio, porque agregan
valor al negocio. Sin embargo, esos activos pierden valor con el tiempo y por lo tanto
tendrn depreciacin, que es un costo indirecto.
En esta seccin se dan ejemplos de informes financieros que un negocio necesitara preparar. Las
cifras proporcionadas corresponden a un negocio hipottico, Tree Fern Lodge, con el fin de
respetar la confidencialidad de socios reales. Tree Fern Lodge se basa en un negocio de
ecoturismo tpico propiedad de una comunidad. Adems, los principios de anlisis financiero
son comunes a todos los negocios, as que se puede relacionar los conceptos dados en el ejemplo
a los tipos de negocios que CI apoya por lo general. El otro ejemplo en esta seccin, Ecomaya,
es un socio en Guatemala; el ejemplo se usa cuando no se requiere informaciones financieras.
Unas palabras de aliento son necesarias antes enfrentar estos informes financieros detallados. En
el papel parecen complicados pero no lo son, una vez un negocio comience a usarlos. El equipo
tcnico empresarial de CI ha facilitado la planificacin empresarial con personas de poca
educacin formal. Cuando ven como los informes financieros los provee con informaciones
importantes de y con control sobre sus negocios, aprecian rpidamente su valor.
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Ejemplo Empresarial: Hoja de Costos para Tree Fern Lodge
Hoja de Costos 2001 (US$)
Costos variables (directos) por noche de un husped
Costos de la habitacin
Limpieza
Servicios para el husped
Suministros habitacin (ropa blanca, jabn, etc.)
Costos de alimentos y bebidas
Suministro de alimentos y bebidas
Cocineros y personal de cocina
Suministros de cocina (gas)
Excursiones actividades
Transporte al/del aeropuerto
Honorarios gua turstico
Honorarios intrprete
Alimentos y transporte para guas
-----Total costo noche de husped
-----Costos fijos (anuales)
Administracin general
Salarios director y administrativos
Suministros de oficina, comunicaciones
Honorarios de contabilidad
Uniformes y comidas de personal
Faltantes (prdidas)
Formacin personal
Honorarios consejo fideicomiso
-----Total administracin
Ventas y mercadeo
Mantenimiento sitio web
Folletos y materiales de promocin
CD-ROM
Viajes
-----Total ventas y marketing
Propiedad y operaciones
Fletes
Combustible y energa
Mantenimiento
Trabajo
-----Total propiedad y operaciones
Otros costos
Seguros
Intereses por pagar
Depreciacin
-----Total costos fijos anuales
Noches huspedes por ao
Costo fijo por noche de husped
Total costo por noche de husped
1.48
2.01
1.08
7.94
4.47
3.97
1.12
7.79
11.54
13.16
-----54.56
------
26.827,00
1.133,00
839,00
9.346,00
2.015,00
500,00
2.308,00
-----42.968,00
800,00
2.689,00
255,00
900,00
-----4.644,00
14.017,00
4.947,65
14.842,00
2.284,00
-----36.090,65
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4.000,00
4.227,00
37.101,00
-----129.030,65
1.400
129.030,65/1.400 = 92,16
92,16 + 54,56 = 146,72
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En el ejemplo anterior se ve la importancia de llegar a las metas de ventas si se quiere cubrir los
costos fijos. Si el Tree Fern Lodge vendiera nicamente la mitad de sus noches huspedes,
entonces tendra que sumar $184,32 y no $92,16 a la unidad de costo. Esta es la primera razn
de una de las ms importantes reglas para un negocio nuevo que es mantener los costos fijos al
mnimo. Mientras ms altos son, ms difcil ser fijar los costos de los productos con confianza.
La segunda razn es simplemente una cuestin de flujo de dinero. Si las ventas caen por debajo
de las metas, el negocio puede sobrevivir ms fcilmente si tiene los costos fijos bajos, porque sus
costos directos se reducen proporcionalmente al volumen de sus operaciones.
Anlisis de Punto de Equilibrio

Una vez diferenciados los costos fijos de los variables, un negocio puede calcular cuanto necesita
vender para cubrir los gastos. Se llega al punto de equilibrio cuando los costos fijos son iguales
a las ganancias brutas (ingresos de ventas menos costos variables). Este concepto es muy til de
varias maneras:
Proporciona una idea aproximada del comportamiento del negocio, porque sin hacer
cuentas se puede saber si el volumen de ventas es suficiente para cubrir los costos
Un negocio puede calcular el volumen de ventas necesario para cubrir los gastos a diferentes
precios de venta con el fin de fijar los precios ms competitivos
Tambin puede calcular el precio de ventas necesario para cubrir los gastos a diferentes
volmenes de venta.
Tema Empresarial: Volmenes de Punto de Equilibrio de Fern Tree Lodge
Costos fijos anuales $129.031

Precio promedio de noche por husped $165
Margen bruto por husped = $165 $54.56 = $110.44
No. Huspedes por ao para cubrir costos fijos = 129,031 / 110.44 = 1,163,33
Si el negocio estima que puede atraer 800 visitantes,
entonces su precio promedio de punto de equilibrio de venta sera:
Margen bruto requerido de cada visitante = $129,031 / 800 = $161.29
Precio promedio de venta requerido para lograr margen bruto = $54.56 + $161.29 = $215.85
La dificultad con el anlisis de punto de equilibrio es que son pocos los negocios que venden un
solo producto a un precio nico. El verdadero volumen de ventas de punto de equilibrio para
Tree Fern Lodge depende de diferentes factores sobre sus visitantes: la poca del ao en que
vienen, porque los precios pueden variar entre las temporadas altas y bajas; el tamao del grupo
en que estn, porque los costos bajan cuando el tamao del grupo aumenta; y el tiempo de
permanencia, que afecta ingresos por noche del husped. As, en el mejor de los casos, el anlisis
de punto de equilibrio proporciona una gua aproximada de los volmenes de ventas requeridos
para cubrir los costos. Esto es muy til, siempre y cuando que sus inexactitudes se tengan
presentes.
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Manejo de Costos
La mayora de los negocios tienen espacios para bajar los costos con gestin cuidadosa. Entre los
factores a considerar estn los siguientes:
Trminos bajo los cuales los trabajadores estn contratados; el empleo permanente ser ms
costoso
Nivel de destreza de los productores: su tasa de produccin y desperdicio de materiales
Manejo de dinero: un manejo efectivo de deudores y acreedores puede reducir los intereses
a pagar minimizando la cantidad prestada de los bancos
Manejo de inventarios: mantnganlo tan bajo como sea posible para evitar cargos
financieros y tambin prdida de valor si se deteriora
La diversificacin de lneas de productos dan ms oportunidades para cubrir los costos de

operaciones fijos.
3.3. Metas y Estrategias de Mercadeo
Una vez completado el anlisis de situacin, queda un ingrediente clave con que este manual no
puede ayudar: el discernimiento. La planificacin empresarial siempre estar fortalecida por una
informacin slida y los donantes insistirn en ello. Sin embargo, los empresarios ms exitosos
son aquellos que convierten las informaciones en estrategias usando discernimiento y juicio para
decidir entre opciones o quienes a veces sencillamente siguen una corazonada para la cual hay
pocas evidencias.
Las metas son los objetivos especficos cuantificados que el negocio espera alcanzar y las
estrategias son las actividades que llevar a cabo para lograrlas. Este es el plan de mercadeo del
negocio. Una vez ms, no importa la terminologa usada lo importante es proporcionar nmeros
no nicamente palabras! La manera convencional de presentar esta informacin es debajo de
cuatro encabezamientos Producto, Precio, Lugar y Promocin.
Producto
Metas
Estrategia -
- Cuntos de cada producto o servicios vender el negocio, dividido entre un marco

de tiempo til al negocio, p.e., por mes, por trimestre
Qu productos o servicios existentes se vendern
Qu productos o servicios nuevos se introducirn
Qu medidas se tomarn para asegurar alta calidad
Cmo se empacarn los productos, cul ser su tamao, cmo se clasificar, etc.
(segn lo apropiado)
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Los clientes deberan guiar el desarrollo de productos. Por ejemplo, el Albergue Chalaln ha
aadido otro producto exitosamente una noche adicional de estada porque encontr que los
visitantes queran irse lentamente, no llenar todo su tiempo con actividades e irse, ya que tom
tanto tiempo llegar all. Con la cooperacin de Aveda, socio de mercadeo de CI, PROFORES
est experimentando con la produccin de aceite de la palma ungurahui, que puede tener
aplicacin en la industria del cuidado personal. Se puede producir bsicamente con la misma
maquinaria utilizada para los nctares y permitira una produccin ms regular, as como apoyo
a otro proveedor de la comunidad.
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En turismo, las personas son parte grande del producto ofrecido. Ya que los productos del
turismo no son normalmente bienes tangibles, sino ms bien servicios que proporcionan una
experiencia, gran parte de la calidad del producto percibida depende de los recursos humanos,
como el gua de gira que proporciona interpretaciones del entorno natural. Como tal, los
negocios del turismo deben tener en cuenta los recursos humanos cuando estn fijando las
estrategias del desarrollo del producto.
Precio
Metas
- Los precios a los cuales los productos o servicios se vendern

- Descuentos o comisiones que se aplicarn para los distribuidores
Estrategias - Planes para variaciones estacionales para estimular la demanda en la temporada baja
- Variaciones de precios para clientes particulares, ofertas de introduccin, etc.
Fijar precios es un arte, mientras que calcular costos es una ciencia. Si se adopta un enfoque
flexible a los precios puede aumentar las ventas y las ganancias. Por ejemplo, el Albergue
Chalaln reduce sus precios en la temporada baja (enero-marzo) hasta poco ms que el costo
directo de las operaciones. Esto quiere decir que gana una pequea contribucin a los costos fijos
por cliente durante este perodo. Sin esta reduccin de precios es probable que no lleguen
visitantes, ya que la mayora de los turistas durante este perodo es del tipo mochilero que
compran productos de turismo de precios reducidos.
La exportacin tiene costos adicionales empacar, trasportar al puerto, documentacin y

manejos de aduana. Si stos se incluyen en el precio, entonces el precio se declara como FOB
(free-on-board, gratis abordo). Esto se recomienda para la exportacin. Si estos costos no estn
incluidos, entonces el precio es un ex-almacen. A los importadores no les gustan los precios exalmacen, porque no tienen control sobre los costos en el pas exportador pero tienen que
pagarlos. Tambin es aconsejable cotizar precios en divisas fuertes ($US) para proteger la empresa
contra la devaluacin de la divisa local.
Promocin
Metas
- El objetivo principal de la promocin es lograr las metas de ventas, pero para una
empresa de conservacin puede haber un objetivo de comunicacin, p.e.,
concienciar a los consumidores de la importancia biolgica de un destino.
Estrategias -
Mensajes que enviar el negocio

Medios que emplear, p.e., folletos, sitio web
Como intentar obtener promocin gratis, p.e., contactar periodistas
Eventos promocionales en que participar, p.e., ferias comerciales
Apoyo promocional que dar a sus clientes
Un clebre industrial britnico, Lord Leverhulme, dijo una vez, La mitad del presupuesto que
mi compaa gasta en publicidad se pierde; el problema es, que no se que mitad. Claramente es
un desafo para los negocios nuevos gastar sus escasos recursos efectivamente en promociones.
Sin embargo, es vital que inviertan en el fortalecimiento del conocimiento de sus productos o
servicios y los beneficios para la conservacin de sus negocios entre los clientes objetivo. La mejor
gua general para asignar recursos es pensar cuidadosamente lo que quiere a quin y qu medios
de comunicacin los clientes elegidos usen probablemente.
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Lugar
Metas
- A cul de los mercados potenciales el negocio elegir, descrito con tantos detalles
como sea posible, pas, tipo de clientes, etc.
Estrategias - cmo distribuir los productos o servicios, a qu mercados, a travs de qu canales:

p.e., por medio de distribuidores, agentes de ventas u operadores de tours
Seleccionar ms de un mercado es normalmente aconsejable para esparcir el riesgo y maximizar
las oportunidades nacionalmente es tambin aconsejable. Depender de las exportaciones es
menos seguro y con frecuencia ms costoso. La seleccin de mercado tiene tres elementos:
1. Pas o regin
2. Punto en la cadena de distribucin en que el producto entrar al mercado (mayorista,
importador, minorista, etc.)
3. Posicionamiento en el lado alto del mercado que valora calidad y puede estar ms
interesado en la conservacin, o el lado bajo del mercado ms conciente de los precios
Los criterios para seleccionar dnde vender y dnde posicionar incluiran lo siguiente:
Tamao del mercado

Disposicin a pagar (un precio alto puede ser ms posible en un mercado que en otro)
Facilidad de llegar a l fsicamente (o para que el cliente llegue, si es ecoturismo)
Afinidad cultural y del idioma
Capacidad de los productores o proveedores de servicios para cumplir con los requisitos del
mercado
Las alianzas frecuentemente son parte importante de cmo un producto o servicio se desarrolla,
se posiciona, se promociona y se le coloca precio en la industria turstica, porque hay gran valor
en establecer relaciones mutuamente beneficiosas con otros negocios con el fin de elegir un
mercado. Por ejemplo, un eco albergue puede asociarse con un operador local de giras para crear
ciertos paquetes que son vendidos a intermediarios como agentes de viajes o mayoristas de giras.
Se necesitar poner nfasis extra en alianzas cuando se estn desarrollando las estrategias de
Lugar para las empresas tursticas.
Metas de Ventas
Una vez determinadas las estrategias de marketing, un negocio calcula las ventas que piensa que
puede lograr. Esto sirve para dos propsitos: proporcionar una meta contra la cual medir el
desempeo y calcular los ingresos presupuestados en las proyecciones financieras. Tree Fern
Lodge cambia sus precios de venta de acuerdo a la temporada y dependiendo tambin de si las
ventas son directas (a travs del Internet o una oficina de ventas) o por medio de un operador
de giras.
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Ejemplo Empresarial: Fijando Metas de Ventas para Tree Fern Lodge
Metas de Ventas 2002-2004
2002
Operador
2003
FIT
2004
Operador
FIT
Operador
FIT
2 noches, 3 das
Paquete Luna de Miel
No. Visitantes 1er trimestre
30
15
32
15
32
15
$250
$300
$255
$305
$265
$320
$7500
$4500
$8160
$4575
$8480
$4800
70
35
74
35
76
36
$350
$400
$360
$420
$370
$440
$24500
$14000
$26640
$14700
$28120
$15840
70
35
74
35
76
36
$350
$400
$360
$420
$370
$440
$24500
$14000
$26640
$14700
$28120
$15840
30
15
32
15
32
15
$250
$300
$255
$305
$265
$320
$7500
$4500
$8160
$4575
$8480
$4800
$64000
$37000
$69600
$38550
$73200
$41280
30
15
32
15
32
15
$350
$400
$360
$420
$370
$440
$10500
$6000
$11520
$6200
$11840
$6600
70
35
74
35
76
36
$450
$500
$470
$530
$490
$550
$31500
$17500
$34780
$18550
$37240
$19800
70
35
74
35
76
36
$450
$500
$470
$530
$490
$550
$31500
$17500
$34780
$18550
$37240
$19800
30
15
32
15
32
15
$350
$400
$360
$420
$370
$440
Ingresos
$10500
$6000
$11520
$6300
$11840
$6600
TOTAL INGRESOS
$84000
$47000
$92600
$49700
$98160
$52800
Precio de venta
Ingresos
No. Visitantes 2do trimestre
Precio de venta
Ingresos
Precio de venta
Ingresos
No. Visitantes 4to trimestre
Precio de venta
Ingresos
Total Ingresos
3 noches, 4 das
Paquete de Viajero
Precio de venta
Ingresos
No. Visitantes 2do trimestre
Precio de venta
Ingresos
Precio de venta
Ingresos
No. Visitantes 4to trimestre
Precio de venta
Nota: FIT = Free Independent Traveler (Viajero Independiente Libre)
Ahora el negocio tiene un plan de mercadeo. Si es un negocio nuevo, el plan debera ser por lo
menos de dos aos, normalmente es ms largo. Es probable que un negocio no sea rentable
inmediatamente y el plan debera mirar lo suficientemente hacia adelante para ver cuando se
lograr la rentabilidad. No es necesario elaborar estrategias detalladas por ms de un ao, porque
las estrategias deberan ser flexibles de acuerdo a la experiencia y al comportamiento financiero.
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Los objetivos deberan cambiar menos porque estn estrechamente relacionados con la misin.
Sin embargo, ellos tambin deben estar bajo revisin constante. Si un producto no se est
vendiendo bien, puede que sea posible desviar recursos promocionales hacia otro y tener la
misma cantidad de ingresos.
Ejemplo Empresarial: Llegando al Mercado
Ecomaya S.A. es una compaa especialista en mercadeo en Petn, establecida por CI-Guatemala junto con
empresas comunitarias especializadas en servicios de ecoturismo. Se estableci porque sus miembros,
localizados en reas rurales, no fueron capaces por su cuenta de emprender el mercadeo. No tienen acceso a
telfonos o Internet, no hablan ingls y no tienen una base en Flores, la capital de Petn, donde la mayora de
los turistas deciden que actividades comprar. Ecomaya tiene una oficina y centro de reservaciones en Flores.
La Ecoescuela de Espaol es el proveedor ms importante de Ecomaya. Necesita llegar a clientes potenciales
en varios pases diferentes. Estn, en su mayora, entre 22 y 34 aos de edad y compran los servicios de la
escuela de idiomas directamente, no por medio de intermediarios. La ms efectiva inversin promocional es
el Internet. La pgina web de Ecomaya tiene incorporado un sistema de registro para que los clientes puedan
ordenar directamente y hacer pagos a travs de un servidor seguro. El manejo del sistema es externalizado.
Ecomaya tambin tiene un folleto general sobre la escuela de idiomas para enviar a clientes actuales y
potenciales y hace propuestas telefnicas a instituciones y compaas que puedan comprar clases de idiomas.
En su sitio web y materiales promocionales tambin aparecen las otras empresas comunitarias.
En el 2001, varias compaas de turismo del sector privado, incluyendo operadores de giras, hoteleros,
compaas de transporte y restaurantes, reconocieron la necesidad de competir ms efectivamente contra
operadores de giras fuera de la regin que controlaban el acceso a mercados internacionales. Comenzaron
negociaciones con Ecomaya con la intencin de invertir en ella. Se formul un plan para aumentar el
capital de la compaa a travs de la emisin de nuevas acciones. Cuando las negociaciones terminaron en
el 2002, los nuevos inversores tenan el 41% de las acciones. ProPetn, la ONG local a la cual CI-Guatemala
trasfiri su trabajo en la regin, tiene el 32% y las comunidades y algunos individuos, el 27% restante.
La sociedad crea una gran oportunidad para el desarrollo del ecoturismo en Petn. Los miembros de
negocios de Ecomaya estn en el proceso de obtener certificacin bajo un proyecto local, para demostrar
su compromiso de generar beneficios sociales y ambientales del turismo. La nueva capitalizacin y los
conocimientos y experiencia combinados de los nuevos dueos de Ecomaya le permitirn a la compaa
competir efectivamente con los operadores de tours de Ciudad Guatemala y Belice, aumentando el
mercado para los miembros existentes y estimulando el desarrollo de nuevos productos tursticos basados
en la comunidad.
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Estructura Organizacional
El plan de negocios debe incluir una seccin corta sobre la estructura del negocio, quienes son
los dueos y gerentes, y cual es su experiencia en la industria y administracin. El propsito es
demostrar que el negocio tiene la capacidad organizacional y los recursos humanos para
implementar el plan que ha descrito. Porque nadie puede estar seguro que se va lograr un plan,
los inversores potenciales dan mucha importancia a la integridad, las destrezas y la experiencia de
las personas que lo dirigen.
Informaciones adicionales que fortaleceran un plan de negocios incluyen como el negocio
manejar la estacionalidad o tiempos mximos o situaciones de demasiado personal; reas de la
organizacin que se pueden contratar externamente; y un resumen de la poltica de recursos
humanos. En el ambiente de competitividad creciente de hoy, un personal motivado es esencial
para un negocio exitoso. Para los propsitos del plan de negocios, el resumen debe describir
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brevemente las prcticas que se utilizarn para
reclutar personal; formacin e incentivos para
asegurar los requisitos de servicios al cliente y
como se monitorearn stos; y cuan competitivo
ser el negocio en los beneficios y sueldos
ofrecidos al personal.
Los directores necesitan hacer un plan detallado
de implementacin que cubre todas las
actividades necesarias para lograr el plan y asigna
responsabilidades especficas a personas para
llevarlas a cabo. Este es el plan de trabajo y, para
no hacer confuso la visin global con demasiados
detalles, no se le incluira normalmente en el plan
de negocios.
Ecomaya ofrece mercado para negocios comunitarios de

ecoturismo en Petn, Guatemala, incluyendo Paso Caballos,
el cual opera la ruta Guacamaya
Un problema que tienen muchas cooperativas es el cambio regular de oficiales elegidos. Esto crea
una prdida de conocimientos y continuidad en la direccin. Proporciona un desincentivo para
formar la gente, si van a dejar el trabajo pronto. Las funciones claves de negocios necesitan
directores a largo plazo.
3.4. Planificacin Financiera
Los negocios utilizan tres estados financieros principales: Estado de Prdidas y Ganancias
(tambin llamado Estado de Ingresos), Flujo de Caja y Balance General. En el plan para un
negocio establecido, es necesario incluir un estado de ingresos y un balance general para cada uno
de los ltimos dos o tres aos y proyecciones de los mismos estados, ms flujo de caja, para el
perodo del plan. Negocios nuevos, obviamente, no pueden incluir los estados histricos.
Cada estado tiene un propsito diferente. Juntos proporcionan a los dueos, gerentes, empleados
e inversionistas con una visin financiera completa del negocio. Se pueden producir en
aplicaciones de contabilidad porque se derivan de cifras guardadas en las cuentas. Pueden estar
diseados de maneras ligeramente diferentes, particularmente en cuanto a la cantidad de detalles
que incluyen y tambin de acuerdo a la naturaleza del negocio.
Estado de Ingresos
Este es el estado que calcula si el negocio tuvo prdidas o ganancias. Se debe producir una vez
al ao y, sujeto a las leyes del pas, puede necesitar una auditora independiente. Resume tres
conjuntos principales de cifras:
1. Ingresos de ventas e inversiones
2. Costos variables (directos) para alcanzar esas ventas, mostrados convencionalmente como
Costos de Ventas
3. Costos fijos de operar el negocio
Las Ganancias Brutas se calculan como Ingresos menos Costos Variables. Las Ganancias Netas (o
prdidas) se calcula como Ganancias Brutas menos Costos Indirectos e Impuestos. Estos son
indicadores financieros claves del comportamiento del negocio.
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Ejemplo Empresarial: Estado de Ingresos de Tree Fern Lodge
Estado de Ingresos, 1 enero-31 diciembre del 2001 (US$)
Ingresos de ventas
Paquetes de turismo
Otras ventas
TOTAL INGRESOS
Costo de ventas
Habitaciones
Alimentos y bebidas
Excursiones
TOTAL COSTOS DE VENTAS
245800
3335
249135
9655
25259
52029
86943
Ganancia bruta (ingresos costo de ventas)

Costos indirectos
Administracin
Ventas y marketing
Propiedad y operaciones
Depreciacin
TOTAL COSTOS INDIRECTOS
162192
56195
4644
36091
37100
129031
Ganancia neta (ganancia bruta costos indirectos)

Impuestos
Impuesto cama noche (1% de ventas)
Impuesto rentas (25% ganancias netas)
TOTAL IMPUESTOS
33161
2458
8290
10718
INGRESOS NETOS (ganancias despus de imp.)
22443
Este ejemplo muestra los resultados financieros de las operaciones de negocios durante 2001.
Despus de pagar impuestos, Tree Fern Lodge tuvo una ganancia de $22,443. Es decisin de
los dueos qu hacer con esta ganancia. Un negocio prudente reinvertira todo o casi todo, con
el fin de lograr crecimiento y evitar hacer prstamos. Los dueos pueden decidir repartir una
cantidad como pago de dividendos, especialmente si es un negocio comunitario.
El informe de ingresos comunica otros tipos de informaciones importantes:
Margen de ganancia bruta (ganancia bruta/ingresos de ventas) en este ejemplo, 65.1% - el

margen ganancias netas (ganancias netas antes de impuestos/ingresos de ventas) 13.3%,
ambas cifras muy saludables
Gastos de diferentes operaciones; por ejemplo, la inversin en mercadeo de este albergue es
muy baja; esto puede causar problemas en el futuro, ya que el albergue tiene costos fijos
relativamente altos y no podra sobrevivir una prolongada disminucin de visitantes, pero
puede ser que tenga lazos fuertes con operadores de giras para lograr las ventas
Costos indirectos como una proporcin de costos totales: costos indirectos bajos le permite
a un negocio sobrevivir disminuciones de ingresos ms fcilmente, porque los costos totales
se reducen ms en lnea con los ingresos
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Proyectando Ingresos y Costos

Para estimar su comportamiento financiero futuro, un negocio determina lo que cree que sern
sus ingresos y costos por un perodo de su plan. Lo hace en base de sus metas de ventas,
determinacin de precios y clculo de costos. A stos se les llama frecuentemente los supuestos
del plan de negocios. Estas proyecciones financieras son la pieza central de un plan de negocios.
Los inversionistas potenciales los examinarn detenidamente para evaluar si los supuestos son
razonables y si los clculos basados en ellos son precisos.
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Ejemplo Empresarial: Proyectando Comportamiento Financiero
Proyeccin del Estado de Ingresos de Tree Fern Lodge 2002-2004 ($US)
2002
2003
2004
8
16
4320
8
16
4320
8
16
4320
101100
130000
1800
233900
107535
141470
1985
250990
114224
150298
2100
267222
No. promedio noches-cama

Promedio tasa de ocupacin
Precio diario promedio
1500
35%
155
1550
36%
161
1590
37%
167
Costos directos noche-cama

TOTAL COSTOS DIRECTOS
5500
82500
5775
89513
6064
96108
28980
908
225
839
6923
2769
2015
500
2308
45467
30139
908
225
839
6923
2769
2015
500
2308
46626
30345
908
225
839
6923
2769
2015
500
2308
47832
600
600
100
100
255
1244
200
900
3299
600
1400
100
100
255
2862
200
900
6417
100
100
255
1430
200
900
3686
Propiedades y operaciones
Fletes
Combustible/ energa
Mantenimiento
Mano de obra
TOTAL PROPIEDADES Y OPERACIONES
14858
5244
15732
2376
38210
15250
5659
16676
2474
40456
16695
5892
17677
2570
42834
Otros costos
Seguros
Intereses a Bancos
Depreciacin
4000
1656
39753
4250
4500
39753
39753
214985
227015
234923
18815
23975
32299
2220
4703
6923
2490
5994
8484
2651
8075
10726
11792
15491
21573
No. de habitaciones
No. de camas
Total noches-camas disponibles
Total ingresos habitaciones
2 noches/3 das Paquete Luna de Miel
3 noches/4 das Paquete Viajero
Otros ingresos
TOTAL INGRESOS
Costos indirectos
Administracin
Sueldos director y administrativos
Suministro de oficinas
Comunicaciones
Honorarios contabilidad
Comida personal
Uniformes personal
Faltantes (prdidas)
Formacin personal
Honorarios directiva fiduciaria
TOTAL ADMINISTRACIN
Ventas y mercadeo
Mantenimiento website
Fotografa
Paquete promocional para medios de comunicacin
Paquete promocional para operadores de tours
CD-ROM (50 copias)
Folletos
Comunicaciones
Viajes y entretenimiento
TOTAL VENTAS Y MERCADEO
TOTAL COSTOS
Ganancias netas antes de impuestos
Impuestos
Impuesto noche cama (1%)
Impuesto sobre las rentas (25%)
TOTAL IMPUESTOS
INGRESOS NETOS
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En este ejemplo, Tree Fern Lodge est proporcionando alguna informacin adicional sobre sus
supuestos, tales como su porcentaje de ocupacin con sus metas de ventas y tasa de impuestos.
Esto es muy til para un inversionista potencial.
Flujo de Caja
Muchos negocios fracasan no porque no son rentables, sino porque se quedan sin dinero. Por
ejemplo, si un negocio paga a una comunidad $100 por un producto de ecoturismo y lo vende
a un operador de tour por $125, ha ganado $25. Sin embargo, si el negocio paga de contado y el
operador paga despus de 30 das, entonces el negocio no tendr dinero para hacer otra compra
o pagar sus costos indirectos durante el mes.
El flujo de caja muestra el movimiento del dinero entrante y saliente cuando sucede. Es el
informe ms importante que un negocio puede producir, especialmente negocios nuevos, que
frecuentemente no tienen ganancias por dos o tres aos. El asunto crtico en ese caso es si el
negocio tiene suficiente dinero para sobrevivir hasta que tenga ganancias.
Porque mira hacia delante, el informe de flujo de caja se basa, como la proyeccin del estado de
ingresos, sobre los ingresos y costos estimados del plan de negocios. Pero contrario al estado de
ingresos, las proyecciones del flujo de caja se deben producir mensualmente y ajustado cada mes,
cuando informaciones reales se hacen disponibles.
El flujo de caja siempre indica desde el principio los supuestos sobre los cuales fue elaborado. La
mayora de stos estn incluidos anteriormente en el plan de negocios, por ejemplo, metas de
ventas, pero sas no tienen necesariamente que presentarse mensualmente. Un supuesto clave a
mencionar son los trminos de pago. En el ejemplo anterior, las ventas se pagan por espacio de
tres meses. El negocio ha incluido cada mes, comenzando en abril, la cantidad de dinero
relacionado con las ventas de cada mes. Junio, por ejemplo, tiene el 20% de las ventas de junio,
porque eso es lo que se paga en el mismo mes, el 60% de las ventas de mayo, pagadas despus
de 30 das, y el 20% de las ventas de abril, pagadas despus de 60 das.
Es una buena prctica en un plan de negocios presentar un flujo de caja para todo el perodo del
plan. De hecho, lo que hacen muchos negocios es presentar solamente la proyeccin del flujo de
caja en vez del estado de ingresos. Esto es de valor porque la posicin del dinero es tan crtica y
el estado de ingresos no muestra ni el movimiento del dinero ni el dinero necesario para comprar
inversiones.
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Ejemplo Empresarial: Informe del Flujo de Caja de un Negocio de Productos Forestales Nuevos
Tree Fern Lodge decide diversificar sus operaciones de negocios estableciendo una pequea planta
procesadora para hacer papel de las hojas del banano. Esto le dar unos ingresos adicionales, otra atraccin
para mostrar a los visitantes y tambin proporcionar beneficios a las comunidades vecinas, de las cuales
comprar las hojas. La unidad funcionar como un negocio completamente separado y vender a turistas
y tiendas. Proyecta el flujo de caja del nuevo negocio como sigue:
Flujo de Caja, enero-diciembre 2002 (US$)
Supuestos
1. Inversin inicial para comprar equipos y maquinarias $10,000

2. Se estiman que las ventas comenzarn en abril y sern de $3,000 en el primer mes, aumentando $150
por mes
3. Compra de materiales comenzar en febrero y ser de $1,000 el primer mes, aumentando $50 por mes
4. Se contratar un director desde enero, con un sueldo de $750/mes, ms 20% de beneficios; otros costos
de trabajo sern segn se necesiten, costo aproximado de $400/mes desde abril
5. Otros costos indirectos oficina, electricidad, agua, telfono, contabilidad sern de $500/mes
6. El negocio invertir $200/mes en mercadeo desde marzo
7. 20% de las metas de ventas se pagarn en efectivo; 60%, despus de 30 das; 20% despus de 60 das
8. A las comunidades se les pagar en el momento de la compra de materias primas
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
sept
octubre
nov.
dic.
Balance inicial
Ingresos de ventas
600
Total ingresos
Inversiones
1800
600
630
660
690
720
750
780
630
1890
1980
2070
2160
2250
2340
2430
660
690
720
750
780
810
840
600
2430
3150
3300
3450
3600
3750
3900
4050
10000
Materiales
Personal
900
1000
1050
1100
1150
1200
1250
1300
1350
1400
1450
1500
900
900
1300
1300
1300
1300
1300
1300
1300
1300
1300
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
Mercadeo
Costos indirectos
Total salientes
Flujo neto de dinero
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
11400
2400
2650
3100
3150
3200
3250
3300
3350
3400
3450
3500
(11400)
(2400)
(2650)
(2500)
(720)
(50)
50
150
250
350
450
550
Nota: En informes de contabilidad los nmeros negativos se colocan entre parntesis.
Depreciacin
Una diferencia notable entre el informe del flujo de caja y el estado de ingresos es el tratamiento
de las inversiones. Esta nueva empresa compra equipos y maquinarias por $10,000. Se espera que
dure 10 aos y se le llama activo, porque es algo que se usar en el negocio por un largo perodo.
En un estado de ingresos, el negoci depreciar ese activo toda su vida estimada y cargar como
gasto cada ao solamente el 10% de su costo. Esto es lgico, porque el clculo de las ganancias
debe incluir solamente aquellos gastos en que se incurri para producir los ingresos. Si el activo
tiene 10 aos de vida, entonces solamente la dcima parte de su costo se debe tratar como gastos
cada ao.
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En el estado de ingresos anterior, el albergue de turismo tena un gasto por depreciacin de
$37,101. El tiempo durante el cual un negocio deprecia sus activos depende de factores diferentes:
tipo de activo, condiciones del clima, uso del activo, cambio en la tecnologa, y la ley. Los
computadores se deprecian en poco tiempo, no porque se desgastan, sino porque se vuelven
obsoletas. La mayora de los pases tienen leyes que controlan la tasa de depreciacin para
edificios y equipos. Si no hay leyes, un negocio debe escoger el tiempo que espera que sus activos
duren, teniendo en cuenta los factores antes mencionados.
Sin embargo, para adquirir el activo el negocio tiene que pagarlo. Por eso, el informe del flujo de
caja tiene el valor total del activo. El informe del flujo de dinero no muestra rentabilidad,
solamente el movimiento del dinero. Los estados de ingresos muestran ganancias o prdidas, no
el impacto de operaciones sobre el dinero. El nuevo negocio propuesto por Tree Fern Lodge es
potencialmente rentable, si logra sus metas y controla sus costos. En diciembre de 2002 est
proyectado a tener ingresos de ventas por $4,050 y costos totales de $3,500, una ganancia neta
antes de depreciacin de $550, que, adems, est planeado aumentar $100 por mes, ya que las
ventas aumentan $150 por mes y los costos solamente $50.
Calculando los Requisitos para Conseguir Prstamos

Para sobrevivir lo suficiente para tener ganancias, una compaa necesita dinero. El informe del
flujo de caja le permite a los dueos calcular exactamente cunto. Del flujo de caja de cada mes,
un flujo de dinero acumulativo, o balance mensual de dinero, se puede calcular fcilmente:
Ejemplo Empresarial: Calculando Requisitos Financieros

Requisitos Financieros para Comenzar el Negocio Nuevo de Productos de Tree Fern Lodge
enero febrero
marzo
abril
(11400) (13800)
(16450)
(18950)
junio
julio agosto
sept octubre
nov.
dic.
(19670) (19720)
mayo
(19670) (19520)
(19270) (18920)
18470)
(17920)
Para lanzar este negocio se necesita una inversin de $20,000
Manejo de Riesgos
Un manejo estricto del dinero es un importante componente del manejo de riesgos en un
negocio. Lo que el negocio quiere evitar son sorpresas desagradables, encontrando que no hay
dinero disponible para pagar sus cuentas, afectando as su eficiencia o amenazando su capacidad
de operar. Adicionalmente, un negocio necesita tener acceso fcil a dinero, en caso de que los
ingresos de las ventas estn por debajo de las metas, o los clientes toman ms tiempo para pagar
que lo previsto.
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En algunos pases, un negocio puede estar obligado a ahorrar parte de sus ganancias, en vez de
repartirlas como ingresos entre sus accionistas. Para financiar el crecimiento, los dueos deciden
cuanto dinero retirar del negocio cada ao y cuanto dejar como Ganancias Retenidas. Un
importante aspecto del manejo de riesgos es aumentar el capital del negocio de esta manera. De
manera similar, los negocios que solicitan prstamos, frecuentemente son exigidos por los
prestadores a guardar parte de sus ganancias, para asegurar que estn adquiriendo capital para
reducir riesgos.
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Aparte de producir informaciones completas y oportunas, y teniendo respaldo financiero para
cubrir los comportamientos por debajo de las metas, un negocio puede manejar los riesgos de
diversas maneras. Diversificando sus productos y mercados, por ejemplo, puede mantener las
ventas mejor si un producto o mercado fracasa. Por ejemplo, PROFORES tambin vende paneles
de construccin de fibra y cemento, hecho de rboles de rpido crecimiento en tierras
degradadas. Esto le permite balancear las ventas ms estacionales de nctares. El negocio del
turismo depende del ambiente nacional para turismo. Por ejemplo, el Albergue Chalaln tuvo
una baja en las ventas cuando hubo disturbios en Bolivia en el 2000. En tales circunstancias,
mantener bajos los costos es un importante aspecto del manejo de riesgos, porque el negocio no
est comprometido con salientes altos cada mes.
Los seguros y el cumplimiento con requisitos legales son otros instrumentos del manejo de
riesgos que un negocio debe tener en cuenta. Por ejemplo, un albergue de ecoturismo en el
Caribe que solicit un prstamo al Fondo para Empresas Conservacionistas demostr que tena
seguros contra daos por huracanes, comunes en el rea. Los negocios de ecoturismo tambin
necesitan seguros contra riesgos, para protegerlos contra reclamos de turistas que tienen
accidentes durante su estada. PROFORES necesita la documentacin para demostrar que
cumple todas las normas de la produccin de alimentos. El negocio de la Ghana Heritage
Conservation para vender agua embotellada del Parque Nacional Kakum tuvo que someterse a
varios procedimientos para obtener permiso para la venta comercial de un recurso de tierras
cuyos dueos son jefes tribales. La falta de cumplimiento en cualquiera de estos aspectos puede
resultar en el cierre del negocio, aunque est operando rentablemente.
Balance General
Donde el estado de ingresos muestra lo que sucedi en el curso del ao, el balance general
muestra lo que vale el negocio como resultado de esas operaciones. Es un requisito legal hacer
un balance general al final de cada ao fiscal. Muestra el estado financiero en esa fecha en
particular, con los siguientes especficos:
Lo que vale el negocio en ese momento
Quin es el dueo del negocio
Cunto es el capital de trabajo: dinero, inventario, deudores
Cunto debe (pasivos): acreedores, impuestos, salarios
Valor de sus activos fijos: tierras, edificios, equipos
Cmo se financia el negocio

El balance usa varios trminos contables especializados, de los cuales los principales son:
Activo: algo de valor que tiene el negocio
Activo fijo: algo que permanecer en el negocio por mucho tiempo, p.e., edificio
Activo corriente: lo que se quedar en el negocio por menos de un ao, p.e., inventario
Pasivo: algo de valor que se debe, p.e., prstamo
Pasivo corriente: lo que hay que pagar pronto, p.e., cuentas pagables
Capital de trabajo: activos corrientes menos pasivos corrientes
Cuentas por cobrar: dinero que se debe al negocio
Cuentas por pagar: dinero que el negocio debe
Capital: financiamiento del negocio a largo plazo
Depreciacin: reduccin del valor de un activo
Ganancias retenidas (o Reservas): ganancias pasadas que se dejaron en el negocio
Del balance general se puede ver que Tree Fern Lodge se estableci con una donacin y un
prstamo blando, porque pagos de intereses no estn en sus proyecciones financieras hasta 2004,
su quinto ao de operaciones. Ha completado dos aos de operaciones. La comunidad don la
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Ejemplo Empresarial: Balance General
Balance General de Tree Fern Lodge al 31 de diciembre del 2001 US$
Activos
Pasivos
Activos fijos
Edificios al costo
Menos depreciacin (33.3%)
Equipos al costo
Menos depreciacin (40%)
Pasivos corrientes
180.601
60.194
22.797
120.407
56.992
34.195
Total activos fijos

20.000
Cuentas por pagar

Impuestos debidos
Pasivos a largo plazo
154.602
Activos corrientes
Prstamo
Capital
Efectivo
Cuentas por cobrar
Alimentos y bebidas
Total Activos
4.156
5.726
29.560
22.450
3.560
210.172
Ganancias Retenidas
Donacin siembra capital
30.290
150.000
Total Pasivos
210.172
55.670
mano de obra para completar la construccin y esto se incluy en el valor de los edificios. Del
informe de ingresos de 2001, sabemos que la ganancia neta fue de $22,243, as que podemos
deducir de las ganancias retenidas que en el primer ao, suponiendo que no reparti ganancias,
gan despus de impuestos un total de $7,847.
Los dos lados del balance general cuadran, porque los activos muestran lo que vale el negocio y
los pasivos y el capital muestran quien es el dueo del mismo valor. Este negoci comenz bien,
logrando altas cifras de visitantes y aprovechndose de la generosidad de su donante y acreedor.
Manejando la Informacin
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Los directores necesitan ms informacin que la proporcionada por el estado de ingresos y la

necesitan ms que una vez al ao. Por ejemplo, el informe no proporciona la siguiente
informacin, necesaria para una gestin efectiva:
Cul es el patrn estacional de ventas?
Cmo se comparan las ventas y ganancias con las metas?
Cmo se comparan las ventas y ganancias con el ao pasado?
Cules productos se estn vendiendo bien y cules no?
Estn los costos dentro del presupuesto?
Qu dicen los clientes sobre su experiencia aqu?
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Para solucionar esta necesidad, los negocios establecen sistemas de manejo de informacin. Un
negocio eficiente proporcionara informes de manejo trimestral y an mensual, comparando
comportamiento con las metas y la historia previa.
Estos informes les permiten a los directores tomar decisiones oportunas sobre estrategias de
mercado, adaptndolas de acuerdo a lo que sucede. Cada negocio debe disear su propio sistema
de manejo de informacin, dependiendo de lo que necesite saber regularmente. La mayora de
las oficinas regionales de CI no envan informaciones regulares sobre sus socios al equipo tcnico
de la empresa. Pero, si stos estn produciendo informaciones de manejo bsicos, como deben,
es fcil enviar una copia y, como resultado, recibir reacciones y sugerencias.
Si un negocio no incorpora manejo de informacin en sus operaciones, entonces los directores
o no toman decisiones durante el ao o las toman sin saber lo que sucede en el negocio; en
ningn caso se tomarn las mejores decisiones. La provisin de informacin oportuna sobre
aspectos claves que afectan el comportamiento de un negocio, es el primer principio en el manejo
de riesgos.
El ejemplo siguiente muestra como Ecomaya recoge y presenta informaciones trimestralmente,
para presentarlas al consejo directivo. La caracterstica principal del anlisis de ventas es que
muestra el comportamiento actual comparado con las metas del plan de negocios. El manejo de
informaciones siempre relaciona comportamiento con metas. En el espacio debajo del punto 4,
el director proporcionara una explicacin de los puntos claves que afectaron el comportamiento
en el perodo.
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El informe anual de ingresos es, entonces, un resumen del comportamiento del negocio durante
el ao fiscal, producido despus de que haya terminado. El informe de manejo mensual o
trimestral es un examen detallado de aspectos claves del negocio, producido durante el ao, para
que los directores puedan tomar decisiones oportunas e informadas que mantendrn el negocio
en curso.
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Ejemplo Empresarial: Sistema de Manejo de Informacin de Ecomaya
Ecomaya S.A. Informe de Manejo. 1er trimestre, 2002
1. Ventas y Rentabilidad por Producto ($US)
Producto
No. de ventas
Actual
Valor de ventas
Meta
Actual
Costos
directos
Ganancias
brutas
Meta
Escuelas
Ecoescuela
Bio-Iz
Tours
Zols-Tikal
Mirador
El-Per
Tikal
Otro
Total ventas
2. Ganancias para el Perodo ($US)

Ganancias brutas (total de productos arriba)
Costos indirectos
3. Beneficios a la Comunidad
Producto
Comunidad
$ Pagados
a la comunidad
No. de personas
que trabajaron
Total horas trabajadas
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4. Informe del Director
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3.5. Capitalizando un Negocio
Un negocio se puede capitalizar con acciones directas el dinero de sus dueos o deuda
dinero de sus dueos en prstamo. Muchos negocios tienen una combinacin de los dos.
Muchos negocios no reciben una donacin para comenzar; sin embargo, esto s sucede con
frecuencia en empresas de la comunidad, donde donantes internacionales estn buscando
patrocinar una actividad econmica.
Cuando se establece una compaa, los dueos invierten cierta cantidad de dinero que constituye
las acciones del capital. Reciben a cambio un papel conocido como certificado de acciones,
indicando cuantas acciones tienen y cual es su valor. Los pases establecen por ley la cantidad
mnima de capital por acciones que un negocio puede tener; casi siempre es pequea, con el fin
de animar a la gente a establecer negocios. Los dueos frecuentemente toman prestado el resto
del dinero que necesitan para comenzar operaciones, de acuerdo a su flujo de caja.
En el ejemplo de Tree Fern Lodge, los dueos tambin proporcionaron capital, contribuyendo
con su trabajo, sin compensacin, para construir el albergue. Esta es una manera efectiva de
capitalizar un negocio nuevo. El activo creado se puede valorar por el costo de los salarios, as
como de los materiales usados, e incluirlos en el capital como si fueran dinero. De la misma
manera, las donaciones aparecen como parte del capital del negocio. Los edificios construidos
con la donacin a Tree Fern Lodge tienen valor en los activos y automticamente aumentan el
valor del negocio por el lado del capital en la hoja de balance.
El albergue de turismo consigui un prstamo bajo trminos generosos, dndole al menos cinco
aos para establecerse antes de pagar intereses y comenzar a repagar el capital. Indudablemente
es un acuerdo beneficioso, siempre y cuando los dueos tengan la responsabilidad de dirigir su
negocio rentablemente y no consideren la donacin y prstamo blando como dinero fcil que se
puede remplazar si lo pierden.
Generalmente, las ventajas y desventajas de las diferentes opciones para capitalizar un negocio se
pueden resumir as:
Aporte de los dueos
Ventajas:
Reduce el riego en el negocio, por el compromiso de los dueos de hacerlo rentable
Libre de intereses, distinto de los prstamos

Desventajas
Los dueos generalmente no tienen suficiente dinero; especialmente verdico en
comunidades pobres
El control se comparte entre los dueos, que pueden causar situaciones de manejo difciles
Las ganancias se reparten entre los dueos, mientras que los prestadores no tienen derecho
a las ganancias
Por ejemplo, si un propietario nico puede prestar dinero y devengar una tasa ms alta en el
negocio que la tasa de inters del prstamo, es probablemente ms rentable hacer eso que invitar
un socio a invertir la misma cantidad. La razn para incluir otros accionistas tiene que ver, no
solamente con el capital que aportan sino tambin con los conocimientos y contactos que tienen
para mejorar el comportamiento del negocio.
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Prstamos
Ventajas
Le permite ms independencia a los dueos
Puede estar disponible a intereses favorables para negocios pequeos
Le permite a los negocios comenzar y crecer si los aportes de los dueos no son suficientes
Desventajas
Tienen intereses y honorarios de arreglo, que reducen ganancias
Tienen un alto riesgo si son la fuente primaria de financiamiento
La mayora de los negocios pequeos tienen dificultades para obtener prstamos porque les faltan
las garantas que requieren los prestadores. La situacin es especialmente difcil en las
comunidades rurales de pases tropicales, donde los ttulos de las tierras pueden no estar seguros.
Los negocios deben estar alertas para aprovechar las oportunidades de proyectos especiales de
prstamos que tienen intereses bajos o requisitos mnimos de garanta.
Un prestador querr ver un plan de negocios, y un conjunto de informes financieros bien
preparados le dar al solicitante fortaleza en las negociaciones, que se describen despus de la
siguiente seccin.
Donaciones
Ventajas
Proporciona un gran apoyo para que un negocio nuevo y arriesgado pueda sobrevivir su
perodo de inicio.
Desventajas
Disminuye el pensamiento empresarial, como ocurri con Maya Norte
Protege a un negocio de las realidades del mercado en vez de prepararlo para competir en
l; cuando las donaciones se acaban muchas veces no puede hacer los ajustes
Fuentes de Prstamos
Si un negocio ha decidido capitalizarse con un crdito, el primer paso ser evaluar los
proveedores de prstamos operando en a regin.
Hay cinco fuentes potenciales para capitalizarse con un prstamo:
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1. Numerosos fuentes de crdito informal, como amigos, familiares, prestamistas y tarjetas de

crdito
2. Bancos comerciales: el ms comn
3. ONGs y gobiernos locales que pueden tener programas de crdito
4. Instituciones Micro financieras: la mayora son organizaciones sin nimo de lucro, pero
algunos que han estado funcionando por varios aos pueden estar gradundose a por
ganancias con el fin de hacer sus servicios independientes del subsidio
5. Socios dentro de la industria en que est operando la industria; por ejemplo, en el sector
turstico, un socio del sector privado comercializando y vendiendo un negocio comunitario
de ecoturismo puede ofrecer crdito a la comunidad para el desarrollo de infraestructura y/o
capital de trabajo
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La tabla siguiente delinea las ventajas y desventajas de cada una de estas fuentes:
Fuente
Bancos comerciales
Desventajas
Ventajas
Se procesa relativamente rpido

Intereses puede ser menor que
MFI/ONG
ONGs
Puede proporcionar crdito ms

servicios adicionales, que pueden
sumar valor a un negocio
Puede tener trminos colaterales
ms blandos que bancos
Gobiernos locales
MFIs
Proveedores de
la industria
Intereses a menudo ms favorable

que otras fuentes
Financiacin puede tener asistencia
tcnica limitada
Trminos de colaterales a menudo

menos pesado que los de bancos
Proceso aprobacin puede ser ms
rpido que ONGs o gobiernos
Colaterales cubiertos por producto

planta/equipo o colateral personal,
que puede ser ventajoso
Proceso de aprobacin
probablemente ms eficiente
que ONG
Muchos eco negocios comunitarios no

calificarn por riesgos percibidos o
falta de colaterales
Mayora de bancos no proporcionarn
valores adicionales con prstamos
(consejos de negocios, ayuda de
mercadeo)
A menudo ms lentos que bancos y
tamao mximo de prstamo puede
ser muy pequeo
Intereses probablemente ms altos
que bancos, ya que costos de
transaccin por prstamo ms altos
que banco
Financiacin puede estar disponible
nicamente aos electorales
Muchos de estos programas tienen
altas tasas por negligencia y por tanto
probable pobre fuente de capital a
largo plazo
Intereses casi siempre ms altos que
otras fuentes
Cantidad mxima de prstamo a
menudo menor que bancos
Colaterales pueden ser productos o
servicios e implicar venta exclusiva al
proveedor. Esto puede disminuir el
poder de negociacin
Costos actuales de prestar pueden ser
ms altos si el proveedor tambin
controla los precios
La seccin de referencias al final del manual lista los sitios web que pueden proporcionar
informacin sobre la disponibilidad de crditos de los MFIs. Para otras fuentes, los dueos del
negocio o programa regional tendrn que promover la propuesta de crdito y el plan de negocios
a los bancos, oficinas gubernamentales e industria.
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Negociando con un Proveedor de Prstamos
Una vez que una empresa ha encontrado la institucin financiera adecuada, debera negociar los
seis componentes claves de los trminos del prstamo:
1. La cantidad a prestar. Es esencial saber cunto y a qu tasa el negocio puede permitirse.
Examinando las proyecciones prudentes de flujo de dinero antes de ponerse en contacto con
un proveedor de crditos asegurar que la cantidad prestada no exceda el lmite de lo que el
negocio pueda pagar.
2. Tasa de inters. Conociendo la tasa oficial del inters que cobran los bancos antes de las
negociaciones le ayudar al prestatario a evaluar lo que el proveedor potencial ofrece.
3. Clculo de los intereses. La mayora de los bancos cobrarn intereses sobre el saldo descendiente
del principal. Esto quiere decir que mientras el prestatario va pagando el prstamo, la cantidad
sobre la cual se calculan los intereses se reduce. Sin embargo, algunos MFIs y ONGs pueden
cobrar los intereses con el mtodo lnea recta, o sea, que el prestatario paga lo mismo cada
perodo sin importar el saldo pendiente. Si no hay diferencia en la tasa de inters, el arreglo
del saldo descendiente se debera negociar, si es posible.
4. Periodo de pago. Trata de negociar el pago de intereses y principal durante los meses/trimestres
cuando el negocio tiene ms dinero. Piensa cuidadosamente sobre el flujo de dinero cuando
est negociando los perodos de pago. Considera pagos trimestrales/mensuales, amortizados
por un plazo ms largo. Aunque el negocio, a la larga, pagar ms intereses, pagos ms
pequeos son ventajosos si el flujo de dinero es un problema. Trata de negociar la no
penalizacin por pagos anticipados tambin. Si el negocio tiene un ao en que tiene dinero
adicional, invertir en el pago de deudas tiene sentido, especialmente si los intereses parecen
muy altos. Ten cuidado con los pagos globos, que requieren un pago grande del capital al
final de cada perodo de prstamo, a excepcin, desde luego, que el prestatario est seguro que
la empresa tendr el flujo de dinero para cubrir este pago. La mayora de los proveedores de
crdito deben estar en la capacidad de proporcionar flexibilidad en estos asuntos, ya que los
acreedores tienen inters en proporcionar crditos acesibles. Un negocio en bancarrota no
paga su prstamo.
5. Colaterales/Garantas. Trata de negociar artculos especficos como colaterales del prstamo, y
no todos los activos de la compaa. Muchos prestadores comerciales querrn, como mnimo,
el doble en colaterales que el valor del prstamo, para asegurar su reembolso, dada la alta tasa
de depreciacin de activos, especialmente en ambientes tropicales. S muy cauteloso al
proporcionar colaterales personales. Para negocios que comienzan, los bancos, en particular,
requerirn que los directores proporcionen propiedades como colaterales. Esto se debera
utilizar nicamente como ltimo recuso, no importa cun seguro est el empresario del xito
del negocio.
6. Cuotas. Ten cuidado con cuotas ocultas. El prestatario debe asegurarse de entender el costo
completo del prstamo, ya que la tasa de inters es a menudo solo parte del costo.
Project19
Inversin por la Gente Local

Donde la gente local desea participar en el negocio pero carecen de recursos financieros, la
propuesta recomendada para reducir la dificultad es acciones por trabajo. Esto quiere decir que
parte o todo el dinero del trabajo no se paga, sino que se queda en la empresa como capital, a
nombre del trabajador. Este sistema fue utilizado exitosamente en el establecimiento del
Albergue Chalaln en Bolivia.
Algunos programas de CI han utilizado la tcnica de prstamos libre de impuestos tambin, en
que parte del capital necesario para comenzar o mantener la empresa en su fase tempranera, es
prestado por CI a los accionistas y recobrados de ellos en efectivo o trabajo con el tiempo. Esta
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propuesta no es recomendable porque si la empresa no puede pagar, causa problemas para el
presupuesto del programa regional. En todo caso, la nica circunstancia en que se puede
considerar como un expediente a corto plazo es cuando los fondos son de una donacin
restringida y el donante aprueba su uso.
Formacin para el Negocio

Muchas ONGs, incluyendo CI, iniciaron negocios como proyectos y comenzaron operaciones
sin una clara estructura de propietarios o registro legal. Esto tiende a suceder porque los donantes
quieren resultados rpidos. En realidad, si es un negocio nuevo, se necesita mucho tiempo para
efectuar los estudios ACVE y de viabilidad, identificar los dueos y hacer los arreglos legales.
Iniciar un negocio sin esta preparacin crea varios problemas:
Los participantes tendern a identificar a la ONG como el dueo, asumir el papel de

empleados y buscar beneficios mximos por compromiso mnimo.
Los dueos futuros no se pueden identificar porque no est invirtiendo en el negocio.
El traspaso de propiedad se har de acuerdo al programa, en vez de los intereses de los

participantes.
Encontrar una base equitativa para transferir los activos comprados por el proyecto es difcil.
Por estas razones, es siempre preferible solucionar esos asuntos desde el principio, e involucrar
en las empresas de conservacin solamente aquellas personas que quieran involucrarse. Entonces
se necesitan encontrar mecanismos para compensar las otras personas que tienen una
participacin, como miembros de la comunidad afectados por el arribo de visitantes o que son
co dueos de la tierra.
Ejemplo Empresarial: Transferencia de Propiedad a las Comunidades Locales
Los proyectos de ecoturismo en el Parque Nacional Madidi, Bolivia, y Sierra Lacandona, Mjico,
comenzaron sin determinar los propietarios de los activos. Maquinaria, materiales y equipos fueron
pagados con fondos donados, y los participantes de la comunidad fueron pagados por su trabajo.
Entonces, ambos negocios fueron legalmente registrados como negocios, Albergue Chalaln S.A. y
Sociedad Cooperativa Sac Bahln.
CI-Bolivia y CI-Mjico, con la aprobacin de los donantes, determinaron que los dueos de los nuevos
negocios deberan ser las comunidades en que se localizan los albergues. San Jos de Uchupiamonas es
la comunidad beneficiaria en Madidi (Chalaln en s est deshabitada) y Ejido Ixcn en Mjico. Ambas
comunidades proporcionaron la tierra en que se construyeron los albergues y parte de la mano de obra
para completar la construccin, un mecanismo que se introdujo tarde en ambos casos en la vida de los
proyectos. La decisin se facilit por el hecho de que ambas comunidades son pequeas menos de
100 familias y bastante homogneas. En ambos casos, una propuesta a la comunidad de asumir los
riesgos financieros al principio hubiera resultado en parlisis de los proyectos.
Esta propuesta hubiera sido imposible en comunidades heterogneas ms grandes, en que la
propiedad ampliamente compartida sera un serio impedimento a la capacidad de gestin. Todava
tiene riesgo importante que poda resultar en conflictos sociales en las comunidades:
Muchos miembros sern propietarios de nombre pero no contribuirn al xito de los negocios;
los que los hacen realmente exitosos, si continan hacindolo, tal vez quieran tomar el control.
Las estructuras de poder tradicionales son desafiados por el concepto igualitario.

Una vez creada la empresa independiente, es muy aconsejable establecer un Memorando de Acuerdos
con los dueos, que trata relaciones en progreso. CI-Bolivia tom parte en el consejo directivo de
Albergue Chalaln.
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Registrando un Negocio
La ley define los tipos de negocios se pueden registrar legalmente, como el de propietario nico,
responsabilidad limitada, cooperativa, etc. Si se est iniciando un nuevo negocio, es importante
obtener consejo legal sobre el tipo ms adecuado para los participantes y sobre el capital inicial.
PROFORES, Albergue Chalaln y Ecomaya son todos Sociedades Annimas, compaas en que
cualquiera puede comprar acciones hasta el lmite del capital autorizado, y los accionistas ms
grandes tienen los votos ms grandes, y la responsabilidad de los accionistas est limitada por el
valor de sus acciones. Una cooperativa no tiene acciones y sus miembros tienen igual
participacin.
3.6. Gestionando para la Conservacin
En su informe de gestin, Ecomaya incluye una seccin sobre beneficios para la comunidad. Esto
es porque el propsito del negocio es proporcionar alternativas econmicas para las poblaciones
locales. Si no tiene xito en generar empleo e ingresos, entonces no lograr su propsito, aunque
sea rentable. El plan de negocios de una empresa de conservacin se referir a su propsito de
conservacin en el informe de su misin. El cuerpo del plan debera incluir una seccin que
describe brevemente la forma en que ste se har operacional. Hay tres aspectos:
1. Manejo de Recursos Naturales
La pertinencia especfica del manejo de recursos depende del tipo de negocios y su localizacin.
Por ejemplo, el Albergue Chalaln tiene un inters de negocios estratgico en la conservacin de
la fauna y flora en su rea del Parque Nacional Madidi. Algunas amenazas potenciales dentro de
sus operaciones de negocios al logro de esto, seran turistas caminando por fuera de las reas
delineadas, turistas o guas asustando a los animales, dueos y empleados cazando, o dueos y
empleados en el negocio de la madera. Por eso, el Albergue Chalaln tiene un cdigo de
conducta que es obligatorio para sus miembros y comunicado a sus visitantes a su arribo.
PROFORES tiene un acuerdo con CI-Per consistente en que comprar materia prima
nicamente de las comunidades en que CI-Per trabaja, para que el mtodo y cantidad de la
cosecha se pueda monitorear. Esto es importante para algunas de sus materias primas, como el
ungurahui, para el cual CI-Per ha desarrollado un plan de manejo. Un arreglo as es valioso para
el negocio, porque puede garantizar a sus clientes, sin ningn costo para s, que la cosecha no
daa la naturaleza. En el Per, varios productos han ganado popularidad pero han sido
cosechados a niveles insostenibles, afectando el bienestar econmico de las comunidades a largo
plazo; ua de gato, una planta medicinal, es uno de ellos.
Estableciendo directrices para el manejo
sostenible y niveles de extraccin puede ser
posible sin orientacin experta o estudios
costosos. En Guatemala, uno de los factores
afectando la disponibilidad de pimienta, un
importante producto de exportacin, es la tala
de los rboles para recoger sus frutas. Los
residentes tradicionales saben como cosechar
sin daar el rbol; el problema es,
principalmente, entre nuevos colonos. De la
misma manera, cosechadores de balata en
Guyana pueden daar el rbol si no hacen las
incisiones para extraer la resina correctamente.
Project19
Cosechadores de balata en Guyana recivieron entrenamiento de

ancianos sobre extraccin del recurso sin daar el rbol
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CI-Guyana, que ha apoyado el desarrollo del producto y la expansin del mercado en la artesana
de balata, ha preparado un curso de formacin por miembros mayores para ensear a los ms
jvenes el recurso para asegurar su sustento a largo plazo. No es necesario emprender un estudio
costo de los rboles de balata, adems, porque est completamente claro que ni el recurso ni el
nivel previsible de extraccin est en peligro por el momento.
En otras ocasiones, ser necesario el apoyo de cientficos. CI-Per emprendi un estudio para
poder recomendar tasas sostenibles de extraccin de ungurahui. El Ghana Heritage
Conservation Trust comision un estudio de las reservas de agua antes de solicitar el permiso
para vender agua embotellada. En esta rea, CI normalmente puede brindar consejos. Un plan
de negocios se fortalece por referencias de colaboracin con reconocidas instituciones
internacionales con el propsito de proteger el recurso base. En trminos comerciales, esta es otra
forma de manejo de riesgos y muestra compromiso de invertir por un no-accionista con el fin de
apoyar el propsito del negocio.
En Mjico, en 2001, los socios cooperativos de CI acordaron adoptar los Principios de
Conservacin para la Produccin del Caf para guiar sus prcticas en las fincas. Su motivacin para
firmar fue tener acceso al mercado que el programa de caf de CI ha abierto, de la misma manera
que el Albergue Chalaln quiere proteger su mercado. Entonces, otra vez la adopcin de prcticas
de manejo que promuevan la conservacin es parte de los intereses comerciales estratgicos.
Una empresa de conservacin no necesariamente usa recursos naturales de ecosistemas

amenazados. Los negocios que alejan a las personas de conductas perjudiciales son tambin
empresas conservacionistas. La Ecoescuela de Espaol ha creado un efecto multiplicador en la
economa local de Petn, porque turistas extranjeros compran alimentos y necesitan que se les
lave su ropa. CI-Guatemala fortaleci esta idea estableciendo un fondo de crdito, que inclua en
su portafolios de prstamos, negocios urbanos a pequea escala. Al fortalecer este sector, se
esperaba reducir la presin para empleos basados en la extraccin. Proyectos de crdito como ste
deberan incorporar criterios ambientales para los prestatarios, como la disposicin de
desperdicios, para asegurar que el beneficio no se erosione con malas prcticas. Los impactos
ambientales son particularmente visibles en el negocio del ecoturismo, que necesita planes
detallados para manejar agua, servicios sanitarios, y desperdicios slidos y lquidos. El plan de
negocios debera delinear los procedimientos de control ambiental durante las etapas de
planificacin, construccin e implementacin.
2. Vigilancia en la Comunidad ms Amplia
Ms all de las operaciones del negocio, los dueos tienen inters en asegurar que otras personas
no estn acabando con los recursos de los cuales ellos dependen. En sistemas de acceso libre, esto
no es solamente difcil de controlar, pero tambin la motivacin para manejo responsable se
reduce. La poltica puede ser un instrumento para apoyar la empresa local. En Guatemala, el
gobierno asign concesiones a las comunidades para que controlen el acceso a los recursos
naturales de su rea. Sin embargo, a menudo hay diferencias entre expedir una ley y tener la
capacidad de hacerla cumplir. El Albergue Chalaln conform su propio grupo para patrullar el
bosque con el fin de desalentar la caza y la tala y proteger el comercio turstico. Distinto de un
estudio cientfico para un plan de manejo, sin embargo, la proteccin de los recursos naturales
de los cuales depende un negocio es un inters en progreso. Entonces, es altamente aconsejable
incorporarla a las operaciones de negocios.
3. Beneficios socioeconmicos
El precio premio sobre el precio del mercado pagado por Starbucks a las cooperativas de caf les
permite a los agricultores recobrar ciertos costos que resultan de producir en concordancia con
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los principios de conservacin. Particularmente importante es el compromiso a largo plazo de
comprar, para que los agricultores puedan invertir con confianza en sus fincas. Los precios del
caf en el mercado internacional han sido muy bajos por aos. Muchos agricultores que
dependen de comerciantes tradicionales para vender sus cosechas estn tentados a abandonar el
caf y sembrar cosechas de subsistencia, especialmente el maz. Esto es destructivo para el
medioambiente, ya que la frontera agrcola comienza a invadir el bosque, y tambin mina la
cultura y la diversidad econmica de la regin, amenazando su sostenibilidad a largo plazo.
Cuando CI-Ghana hizo una encuesta entre los sembradores de cacao, encontr que pesticidas
apropiados para el cacao se utilizaban inapropiadamente en cosechas de subsistencia e incluso
para combatir piojos del cabello, causando problemas de salud entre los agricultores.
Aprendiendo las tcnicas de control natural de plagas les permitieron a los agricultores, no solo
ahorrar los costos de los agroqumicos, sino tambin, mejorar su salud.
Mayor seguridad puede ser un impacto de la empresa de conservacin. CI-Filipinas est
investigando un proyecto de desarrollo empresarial en la provincia nortea de Palawan, donde el
70% de la poblacin vive por debajo de la lnea de pobreza. Por la falta de oportunidades de
empleo, muchas personas pescan con dinamita y cianuro. Esta prctica est destruyendo los
valiosos arrecifes de importancia biolgica y econmica y disminuyendo la provisin futura de
alimento. Adems, es peligroso, pero se practica principalmente porque la gente no tiene
alternativas para asegurar el sustento. El objetivo del proyecto es proporcionar formacin
empresarial que cubran los costos y crdito para promocionar empresas que conserven los frgiles
ecosistemas costeros y marinos, como ecoturismo y acuacultura.
Los beneficios sociales para las personas que se dedican a las actividades comerciales afectan
directamente su capacidad para ser empresarios no en el sentido de adquirir destrezas de
gestin, pero a travs del aumento de la motivacin, la energa y la disponibilidad de tiempo.
Tema empresarial: Agricultura Orgnica
En el 2000, el gobierno ghans dictamin que no permitira que la produccin de cacao se certificara como
orgnica. Este fue un revs para un programa piloto en agricultura orgnica que CI estaba desarrollando
con Kuapa KoKoo. Sin embargo, los principios de la agricultura orgnica no son exactamente iguales a los
de la agricultura de conservacin. Para obtener certificacin orgnica, un granjero tiene que evitar el uso de
agroqumicos por tres aos. La conservacin de la biodiversidad se promueve, no solamente evitando
agroqumicos, sino tambin, por prcticas de gestin dinmicas que fomenta el control natural de plagas y
enfermedades, agrega nutrientes al suelo, preserva la calidad del agua y diversifica las cosechas. La razn
por la que CI anima a los agricultores a obtener la certificacin orgnica, cuando sea posible, como en
Mjico, es porque tiene precios de primera en el mercado. La mayora de los consumidores valoran el
alimento orgnico por los beneficios de salud que perciben para s, no por el ambiente productor.
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A menudo no es fcil o rentable para los agricultores obtener la certificacin orgnica. La preocupacin del
gobierno de Ghana era que su produccin de cacao, que es tan importante para la economa nacional y el
sustento de las personas, poda peligrar, si ciertos qumicos efectivos contra las plagas y enfermedades ms
comunes del cacao, no se utilizaran. Ya que el gobierno controla el acceso a los mercados, los agricultores
tuvieron que cumplir. Aunque existe un mercado libre, los agricultores se enfrentan a muchos obstculos.
Muchos pases productores no tienen agencias nacionales de certificacin; dependen de agencias
extranjeras, que son ms caras y cuyos criterios no estn necesariamente en las mismas lneas con las
realidades de la situacin local. Aunque existen varias agencias nacionales, la Unin Europea no reconoce
la mayora de ellos, lo que quiere decir que tienen que asociarse con agencias europeas acreditadas de
certificacin. Adems, los procedimientos en la finca pueden ser muy complejos y confusos para los
agricultores y tomar mucho tiempo.
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Mostrando como los beneficios sociales y econmicos positivos realzan el comportamiento
empresarial, combate una tendencia entre la gente, no bien informada sobre las condiciones de
vida en los pases tropicales, que piensa que cualquier inversin en la gente o el medioambiente
es solamente un costo adicional que su negocio no necesita.
Empresa de Conservacin Viable

En resumen, una empresa de conservacin viable tiene cinco componentes claves:
1. Una estructura legal que es apropiada para su misin
2. Productos o servicios de calidad con precios competitivos
3. Mercados que estn dispuestos a comprar los productos o servicios y que pueden ser
mantenidos rentablemente
4. Gerentes diestros que pueden preparar planes de negocios, obtener la informacin que
necesitan y tomar decisiones
5. Los recursos financieros para proporcionar capital para la operaciones e inversiones
El plan de negocios necesita demostrar la capacidad de la empresa para lograr todo esto.
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Captulo 4
Monitoreando Desempeo e Impacto
El monitoreo se trata en el paso 4 del Manual de Estrategias de CI. El objetivo de monitorear un
proyecto de desarrollo empresarial de conservacin es asegurar que est cumpliendo con su
contribucin a los resultados del programa regional. Para hacer esto, es necesario monitorear
tanto su desempeo como su impacto.
Monitoreando el Desempeo
Las empresas de conservacin tienen caractersticas particulares que se relacionan con su papel en
la estrategia regional. Un negocio agroforestal incorpora prcticas particulares que resultan en el
mejoramiento del suelo y manejo del agua. Una empresa de ecoturismo puede tener sistemas de
suministro de energa y disposicin de desperdicios especialmente diseados. Ambos tendran el
propsito de generar beneficios para las poblaciones locales, cuyo comportamiento afecta
directamente los recursos naturales. Monitorear el desempeo de tales empresas tiene dos aspectos,
entonces. El primero es su progreso como negocio. El segundo es su manejo de los recursos.
Para mejorar las oportunidades de xito de la empresa, la empresa normalmente incorpora apoyo
tcnico en reas tales como el desarrollo de productos, gestin y mercadeo. La entrega de este
apoyo necesita monitorearse tambin, para asegurarse que las necesidades se estn satisfaciendo
y los compromisos se cumplen.
1. Desempeo del Negocio

Un sistema de monitoreo del desempeo del negocio es lo mismo que su sistema de manejo de
informacin. Dirigir un negocio comprende cinco funciones:
1.
2.
3.
4.
Planificando las actividades y recursos requeridos

Implementacin del plan de trabajo
Monitoreando lo que sucede recolectando informaciones pertinentes
Evaluacin, o anlisis, de la informacin por su presentacin en una forma significativa y
aprendiendo lecciones para el futuro del negocio
5. Control, o gestin adaptable, aplicando aquellas lecciones con el fin de mantener el negocio
en curso para lograr su misin
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La informacin que Ecomaya produce trimestralmente no es igual a la que produce para sus
cuentas financieras. Es menos detallado en algunos aspectos y ms en otros. Diseando el sistema
de monitoreo del comportamiento del negocio, o informacin de gestin, es asunto de cada
negocio individualmente. Lo que se debe incluir es determinado respondiendo dos preguntas:
Qu quieren saber regularmente de l los participantes en este negocio?
Qu necesitan saber regularmente los gerentes para lograr el plan de trabajo y la misin?
Ciertos indicadores de comportamiento empresarial habituales normalmente formaran parte del
sistema de informacin de gestin, y los siguientes son los requisitos mnimos:
Ventas para el perodo, presentadas por productos y tipo de puntos de venta
Ventas adelantadas (reservas o pedidos) para el perodo siguiente
Ganancias brutas y netas, en cantidad y como porcentajes de ventas
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El propsito de agregar un informe de gestin es proporcionar las explicaciones e informaciones
relevantes adicionales detrs de las cifras. Por ejemplo, ni siquiera las informaciones ms
detalladas revelan siempre tendencias que se puedan notar en las ventas. Adems, es importante
en la gestin distinguir entre factores externos e internos. Si el turismo est disminuyendo en el
pas por razones de inseguridad, entonces se necesitan otro tipo de respuestas que si la
disminucin resultara de servicios insatisfactorios. La reduccin de las ganancias por el aumento
de los costos de las materias primas, es muy distinto de una reduccin por las ineficiencias en la
produccin.
Los indicadores de fondos de crditos normalmente incluiran lo siguiente:
El total del portafolios del prstamo, en cantidad y como un porcentaje de los fondos del
capital
El nmero de prstamos hechos, por la categora de los prestatarios
Programa de pagos fecha de vencimiento y reembolsos actuales
Ganancias brutas y netas para el perodo

El informe de manejo de informacin es una valiosa herramienta en una empresa de la
comunidad. La experiencia de CI es que cuando las personas tienen una participacin en un
negocio, su capacidad para comprender informaciones financieras es mucho mayor de lo que se
podra suponer por su nivel de educacin.
Como el plan de negocios y las cuentas financieras, el informe de gestin es confidencial y se
debera mostrar solo a aquellas personas e instituciones que tienen el derecho de saber. Si el
Fondo para Empresas Conservacionistas hace una inversin en un negocio, tiene un gran inters
en monitorear su comportamiento con el fin de evaluar la seguridad de su inversin. Por esa
razn, requiere que los prestatarios manden regularmente informes de gestin.
2. Manejo de Recursos
Cmo se debe monitorear el manejo actual
de recursos depende de las caractersticas
especiales de la empresa. Se deben
determinar indicadores que midan el logro
del plan particular. Por ejemplo, el nmero
de agricultores que estn siendo formados
en las tcnicas agrcolas de conservacin, el
nmero de hectreas que cultivan, y un
registro de otras cosechas que se estn
introduciendo indicara el progreso del
aspecto de conservacin de una empresa
agroforestal. Indicadores como el nmero
de personas cosechando o recibiendo
empleo o la cantidad que se les paga por
sus productos o servicios medira los
beneficios para la poblacin local.
Monitoreando las actividades de granjas en Chiapas, Mjico

Un programa regional proporcionando o facilitando el suministro de apoyo tcnico a una

empresa, necesitara monitorear su entrega. Esas actividades se deben acordar con los dueos
desde el principio e incluirse en el marco del desarrollo empresarial del proyecto, que fija los
objetivos del proyecto del cual la empresa de conservacin es un componente clave.
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Responsabilidad del Monitoreo de Comportamiento
Si una empresa de conservacin ha de ser sostenible, entonces debe asumir la responsabilidad de
monitorear el comportamiento del negocio tan pronto como sea posible recogiendo y
presentando los datos y evalundolos y ajustar sus planes como consecuencia. El equipo
tcnico de la empresa puede disear un sistema y proporcionar reacciones a l.
El apoyo tcnico al proyecto de desarrollo de una empresa sera monitoreado por el programa
regional de CI. Esto puede incluir monitoreo del comportamiento de los aspectos de
conservacin de una empresa, pero, como parte integral de las operaciones de negocios, esta
responsabilidad se debe asumir por los miembros de la empresa tan pronto como sea posible. Si
no reconocen que el monitoreo del uso de los recursos como parte integral del cumplimiento de
su misin, entonces su compromiso con la conservacin no es evidente. Son generalmente las
personas ms conocedoras de los recursos locales y es posible disear formas sencillas para que
recojan y anoten datos.
Los procedimientos y responsabilidades del monitoreo se debera decidir conjuntamente por CI
y el negocio, con el fin de decidir quin debe hacer y pagar para qu por qu perodo de tiempo,
e incorporarlo en el memorando de acuerdo con los participantes. Los factores que se necesitan
acordar y luego implementar son como sigue:
Qu informacin se recoger? Se debera emprender el monitoreo mnimo necesario para

obtener la informacin necesaria. Se debe recoger y analizar cada indicador de los costos de
los recursos.
Cmo se recoger? La frecuencia de recoleccin se debe determinar por las necesidades de

los interesados, incluyendo donantes.
Quin la recoger? Necesita ser parte del trabajo de alguien el recoger, analizar y usar la
informacin.
Si alguno, Qu equipos, apoyo logstico, recursos humanos o financieros se necesitarn

para recogerla? Los presupuestos del proyecto y de la empresa deben disponer de fondos
para cubrir los costos, si los hay.
Cmo se har disponible y se analizar la informacin? Teniendo un enfoque participativo

hacia la evaluacin es una forma poderosa de lograr la comprensin del negocio. Un requisito
mnimo es una reunin trimestral de los gerentes para revisar el comportamiento del negocio
y decidir si se necesitan nuevas estrategias o inversiones. Una empresa de conservacin bien
planificada responde a todos los intereses de los participantes; como consecuencia todos
deberan tener un inters real en saber si est progresando de acuerdo al plan.
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Puede ser de utilidad escribir un plan de monitoreo y evaluacin, para ayudar a los directores y
personal de apoyo tcnico en la recoleccin y registro de la informacin requerida. Esto
enumerara los indicadores del marco del proyecto y describir como se monitoreara cada uno.
Por ejemplo:
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Indicadores
Datos Requeridos
Frecuencia
Responsabilidad
Anlisis
Cuentas de gestin
producidas
Estados financieros
actuales
Mensualmente
Contador
Estado de sendas
y caminos
Informe de inspeccin
Trimestralmente
Guas de giras
1.Reunin mensual
de gestin
2.Reunin trimestral
de consejo directivo
Reunin trimestral
consejo
La decisin de los dueos del Albergue Chalaln de monitorear las actividades de los cazadores
furtivos y taladores en el bosque confirma que los participantes asumirn el costo de las
actividades que perciben como pertinentes al xito de su negocio.
Ejemplo Empresarial: Recoleccin de Datos en el Cacao Agroforestal en Ghana

Entender las necesidades de las entidades que asumirn la responsabilidad para la empresa de conservacin
es clave para establecer un sistema exitoso de monitoreo de comportamiento. El xito del proyecto est
radicado en alinear las metas del proyecto y las necesidades de los socios objetivo. En 1999, CI se ali con
Kuapa Kokoo, una organizacin de agricultores, para implementar un proyecto piloto de conservacin de
cacao en la zona de transicin en el Kakum Conservation Area en Ghana. Los objetivos del proyecto
incluyeron un componente de fortalecimiento de las capacidades de Kuapa Kokoo y la introduccin de los
miembros de Kuapa a las prcticas de produccin de cacao orientadas hacia la conservacin.
Para que el cacao de conservacin sea un instrumento de conservacin viable, primero debe llenar las
necesidades de Kuapa Kokoo como proveedor de servicios a los miembros productores de cacao. Kuapa
buscaba nuevas oportunidades de mercado y sus miembros buscaban prcticas poco costosas para mejorar
la productividad y calidad del cacao. Para establecer un sistema de monitoreo del comportamiento del
proyecto en este caso requiri del trabajo con el personal y los miembros de Kuapa para determinar que
tipo de indicadores seran importantes para que ellos continen operando, aumentar su membresa y
verificar el valor social y de conservacin de su producto en el mercado. Como consecuencia, los
indicadores de comportamiento del proyecto fueron alineados estrechamente con los indicadores que eran
importantes para que Kuapa Kokoo operara como una empresa viable que proporciona un conjunto de
servicios ambientales junto con la produccin de cacao. Los siguientes son algunos ejemplos:
Cambio de porcentajes en las metas anuales de membresa de las sociedades
Porcentaje de la produccin total anual de las metas de los agricultores vendido a Kuapa Kokoo
Proporcin de la cosecha de cacao de la meta anual de los agricultores clasificada en el depsito de la

sociedad como calidad Grado 1
Monitoreo del Impacto

El monitoreo y la evaluacin del impacto del negocio tiene como intencin saber si generar los
beneficios propuestos. En ltimas, es lo que les interesa a los participantes. Muchos donantes,
que apoyan un proyecto empresarial, utilizan el marco lgico para planificar; en tales casos, el
monitoreo del impacto se centra sobre los niveles del propsito y las metas. Los indicadores ya
habrn sido establecidos en la propuesta, junto con la cantidad, calidad y cuando se deben medir.
Como en el monitoreo del comportamiento, es importante asegurarse que las actividades de
monitoreo estn incluidas en el plan de trabajo, que la responsabilidad de recoger datos ha sido
asignada y que los recursos financieros necesarios para recoger y analizarlos han sido
presupuestados.
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El impacto del negocio dentro de los resultados regionales generales es difcil de medir porque es
muy difcil aislar el efecto de cada componente de un proyecto integrado. Sin embargo, es
importante comprenderlo tanto como sea posible; de lo contrario no hay bases para determinarlo
si el apoyo proporcionado es la utilizacin efectiva de los recursos. Hay tres reas en que
enfocarse:
1. Biolgicas
stas se deben relacionar con los resultados de conservacin especficos definidos por la regin,
en trminos de reas protegidas, corredores y especies, por ejemplo:
Integridad de hbitats (rea y grado de fragmentacin de hbitats) que resulta del uso de la tierra
La conservacin de especies claves lograda por actividades del negocio
Procesos ecolgicos apoyados por el negocio, como los ciclos hidrolgicos y la polinizacin
Reduccin de las amenazas a la conservacin de la biodiversidad identificadas en el plan

regional
2. Socioeconmicas
La gente basa sus decisiones del uso de las tierras y recursos naturales sobre las opciones que
tienen y lo que les produce los mayores rendimientos financieros. El papel de una empresa es
aumentar las opciones econmicas de las personas. Su xito se debera medir por si el
comportamiento cambia. Por ejemplo,
Cambios de conciencia y actitud logrados en la poblacin elegida
Beneficios en dinero y distintos del dinero generados
Cambios en las prcticas de trabajo cuando la gente adopta actividades generadoras de

ingresos menos destructivas
Circunscripciones hechas en la comunidad, alianzas creadas con ONGs y el sector privado,

que de otra manera hubieran resistido las intervenciones de conservacin
Preservaciones culturales: las empresas pueden apoyar las tradiciones, como el uso de las
plantas medicinales
Estmulo de las inversiones del sector privado en actividades que apoyan la conservacin
3. Poltica
Influenciar el marco de la poltica es un punto de apalancamiento clave para las empresas de
conservacin, para que sus impactos se extiendan mucho ms all de su localizacin especfica.
Por ejemplo:
Los ingresos generados por las empresas se pueden invertir en el manejo de las reas protegidas.
Los cambios de poltica puede promover el acceso a los recursos naturales por las
poblaciones locales o proporcionar un ambiente favorable para iniciar negocios.
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El monitoreo debe alertar los directores de proyectos sobre cualquier impacto negativo, no
intencionado del negocio a la conservacin. Preocupaciones potenciales se pueden incorporar al
plan de manejo, como, en el ejemplo anterior, hacer que los guas en un negocio de ecoturismo
monitoreen las sendas para asegurar que la visita no conduzca al ensanchamiento de las sendas
y a la erosin al lado de ellas.
Indicadores para Medir Impactos

Los indicadores para medir impactos deben ser apropiados para la regin, aunque se puede
aprender mucho de otros proyectos. Por ejemplo, si en una regin en particular, la prctica
comn para una familia que aumente sus ingresos es comprar una lavadora, entonces el nmero
de lavadoras es un apropiado indicador econmico. La seleccin de indicadores apropiados
debera ser:
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Caractersticas de Indicadores Buenos
Especfico: Cada indicador debe estar clara y directamente relacionado al objetivo que debe medir (y
solamente ese objetivo)
Medible:
Especfico, no ambiguo y fiable en trminos de
Cantidad: medida numrica de cuanto cambio se observa
Calidad: que tipo y que nivel de cambios se espera
Tiempo: cuando (sobre que marco de tiempo)se espera la cantidad y la calidad
Apropiada:
La recoleccin y anlisis de la informacin son necesarios y se puede hacer a costos aceptables.
Realista:
Los indicadores fijan los nivel de cambios que se puede lograr de manera realista
Elegidos:
Indicar a quienes se refieren los cambios (grupo elegido, intermediarios, etc.)
Ejemplo Empresarial: Monitoreo del Impacto del Caf en Mjico
Al medir el impacto de un proyecto se debera centrar sobre el propsito y las metas que el proyecto define.
El actor clave en la definicin de los tipos de monitoreo de impactos a conducir es muy importante y puede
traer como consecuencia manejo a largo plazo del rea. Por ejemplo, cambios en el monitoreo en muchos
procesos ecolgicos (incluyendo los niveles de biodiversidad) requiere de la recoleccin de datos durante
un tiempo para determinar tendencias. Adems, midiendo el impacto socioeconmico y las tendencias de
los mercados son crticos para la sostenibilidad de una empresa de conservacin. Algunos pasos claves para
establecer un sistema til de monitoreo de impactos para un proyecto empresarial de conservacin incluye
lo siguiente.
1. Elegir indicadores local y culturalmente pertinentes. Por ejemplo, para medir el impacto de las
actividades del proyecto sobre el bienestar socioeconmico de una poblacin beneficiaria, lleva a cabo
foros participativos con los beneficiarios para determinar como determinan ellos bienestar para si mismo y
otros miembros de la comunidad. En el proyecto de Conservacin de Caf en Chiapas, Mjico, muchos
pequeos productores no conocen los ingresos exactos de su hogar. Para medir el impacto socioeconmico,
el proyecto est monitoreando indicadores de bienestar descritos localmente, tales como:
Educacin (nmero de hijos que asisten a la escuela)
Condiciones de las casa (materiales del piso y techo)
Salud (puede el hogar pagar servicios mdicos y medicinas)

2. Es similarmente til seleccionar indicadores ecolgicos que son pertinentes e interesantes para los
beneficiarios del proyecto. Esto mejorar la posibilidad de que los indicadores se continuarn
monitoreando ms all del marco de tiempo de la implementacin del proyecto. Es importante conectar
los indicadores ecolgicos con el sustento de los beneficiarios del proyecto cuando sea posible. Por
ejemplo, en el proyecto de Conservacin del Caf en Chiapas, aspectos de la estructura del hbitat de la
finca de caf estn conectados con la cantidad de caf que el proyecto ayuda a vender y el precio que recibe
el agricultor. La estructura del hbitat es factor fundamental para definir ecosistemas de biodiversidad
claves. El programa de Conservacin del Caf busca mejorar la calidad de la estructura del hbitat de las
fincas de caf existentes mejorando la rentabilidad de la diversificacin de sombra, conservacin de suelo
y prcticas de produccin orgnica.
3. Considera todos los tipos posibles de servicios ambientales que una empresa de conservacin pueda
trabajar para proporcionar o proteger, incluyendo secuestro del carbono en ecosistemas forestales, aumento
en la calidad y cantidad de agua y disminucin de la tasa de sedimentacin en las cuencas.
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Se puede animar la participacin en el monitoreo eligiendo aquellos indicadores que las personas
locales perciben como relevantes. Por ejemplo, en Ghana, la incursin de los elefantes en los
cultivos es un gran problema para agricultores. Utilizando a los elefantes como un indicador de
la integridad del hbitat crea inters entre los sembradores de cacao. Si se puede conectar el
monitoreo con el precio que se obtiene por el producto, entonces las personas tienen el mayor
de los incentivos para participar. El programa de caf de CI logra esto haciendo que el acceso al
mercado dependa del monitoreo del cumplimiento con los Principios de Conservacin para la
Produccin del Caf.
Conforme CI adquiera ms datos de experiencias regionales especficas, podr evaluar la
contribucin de la empresa globalmente a la conservacin de la biodiversidad. Aprendiendo qu
estrategias funcionan mejor mejorar la utilizacin de las empresas por CI como una estrategia
de conservacin.
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Resumen de Diez Puntos del Proceso
de Desarrollo Empresarial
1. Emprender la planificacin de conservacin estratgica. Identifica qu objetivo(s) de la
conservacin de la biodiversidad cumplira la empresa y como contribuira a la estrategia.
2. Asignar responsabilidades dentro del equipo para llevar el proyecto adelante.
3. Determinar si hay empresas existentes con las que se puede llegar a un acuerdo para lograr los
objetivos.
4. Negociar y hacer un acuerdo escrito con los socios y la comunidad que participarn.
5. Junto con los participantes y el equipo tcnico de la empresa, investigar y preparar un plan
de negocios que tenga:
Plan de producto y mercadeo, incluyendo la consideracin de si la empresa usar el

nombre y el logotipo de CI en el mercado; esto requerira un acuerdo adicional
Posesin y estructura legal
Proyecciones financieras, incluyendo el capital necesario para empezar la empresa
Plan de manejo de recursos

6. Disear el programa de apoyo tcnico, incluyendo el plan de monitoreo y evaluacin y la
estrategia de salida.
7. Asegurar financiamiento para la empresa (prstamo o acciones) y el programa de desarrollo y
apoyo (donacin).
8. Implementar el programa de la empresa y el del apoyo tcnico; mantener los procedimientos
de comunicacin acordados con el equipo tcnico e informando los procedimientos a los
donantes.
9. Evaluar el progreso hacia los objetivos anualmente; ajustar los planes de acuerdo a los eventos.
10. Junto con el equipo tcnico de la empresa, hacer una evaluacin final despus de que el
programa de apoyo termine, con el fin de contribuir al sistema de aprendizaje empresarial de CI.
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PARTE III. FORMANDO EMPRESARIOS AMBIENTALES

Captulo 1
El Enfoque Modular a la Planificacin de Negocios
Esta parte presenta un verdadero curso para empresarios ambientales. Cubre todos los aspectos
del desarrollo empresarial ambiental descritos en este manual, que es en efecto el libro de
recursos para esa formacin. Se centra particularmente en el mercadeo y la planificacin
financiera, la esencia de todo plan de negocios. La Parte III es una parte clave en el
fortalecimiento de la capacidad, a la que se refiere la segunda parte del Paso 4 del Manual de
Estrategias de CI.
El equipo tcnico empresarial de CI desarroll el curso Planificacin Modular de Negocios como
una propuesta para formar empresarios sin experiencia. Ha sido probado en programas pilotos
en Latinoamrica con productores de caf y lderes de la comunidad en negocios de ecoturismo.
Este captulo presenta una descripcin del curso y el Captulo 2 proporciona un resumen
completo del curso y el material de formacin. Este material es para el uso del personal tcnico
que ya tiene una firme comprensin del desarrollo empresarial.
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Haciendo Accesible la Planificacin Empresarial

Muchas empresas de conservacin, incluyendo algunos que CI ha apoyado por varios aos,
carecen de un plan de negocios adecuado. El propsito de este curso y el material que emplea es
facilitar la terminacin de uno, desmitificando el proceso. El curso tiene tres caractersticas claves:
1. Rene los lderes de negocios para crear un plan de negocios para una empresa de estudio
tpica de aquellas en que ellos mismos trabajan. De esta manera, la confidencialidad de sus
propios negocios es respetado, pero pueden relacionar los conceptos con su propio caso.
2. El curso se ensea en etapas separadas, normalmente tres sesiones, pero el nmero puede
variar, dependiendo del nivel de conocimiento y experiencia de los participantes. Entre
etapas, los participantes aplican lo aprendido a sus negocios, acompaados por un asesor
tcnico.
Formando Empresarios Ambientales
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3. El material ya est impreso, para que los participantes llenen los espacios en blanco de las
hojas de trabajo. El conjunto de las hojas constituye el plan de negocios. De esta manera, cada
participante completa durante el curso un plan de negocios real.
Este enfoque modular facilita la planificacin empresarial, y en las pruebas pilotos se demostr
que los participantes realmente lo entienden. La clave para el xito de este programa, como para
cualquier curso de formacin, es que responde a los intereses de los participantes. Aunque
comienzan el curso poco convencidos del valor de la planificacin empresarial, salen de l
comprendiendo que les da mucho mayor control sobre lo que sucede.
Para negocios establecidos, el enfoque modular se puede usar efectivamente, aunque no tenga
lugar el curso o se omitan partes de l. De hecho, la idea del enfoque es que los negocios
renuevan sus planes anualmente actualizando las hojas de trabajo. Supervisin tcnica del
proceso de planificacin empresarial se recomienda fuertemente. Con tales facilitaciones y con
los directores presentes, un negocio debe poder completar el cuso en tres o cuatro sesiones.
El Proceso de Planificacin Empresarial Introductoria
CI tambin est produciendo un libro detallado del curso en espaol y un manual para
instructores del curso de formacin que se presenta aqu para cooperativas de caf y cacao a
pequea escala. Este tiene una seccin adicional que trata las solicitudes de crdito. Como se
explic en la Parte II, Captulo 3, la determinacin del crdito necesario se deriva del informe
del flujo de dinero. Las cooperativas de caf que quieran solicitar crdito del fondo de crdito
Eterno Verde, establecido en Mjico con inversiones del Fondo para Empresas Conservacionistas
y Ecologic, deben apoyar su solicitud de crdito con un plan de negocios que incluye un
informe del flujo de caja.
Organizando un Curso
El enfoque modular a la planificacin empresarial requiere de una serie de actividades
preparatorias. Los siguientes son los pasos principales:
1. Decide por una de tres opciones: dar todo el curso, una forma corta o la asistencia tcnica
individual y fuera del saln de clases de la planificacin de cada negocio. La decisin se basa
en el nivel de experiencia de los participantes y sobre que reas se necesita centrar por
ejemplo, tal vez se necesita desarrollar todo el plan o solamente parte de l como mercadeo.
El curso se presenta aqu en su totalidad.
2. La longitud del curso determina el tiempo requerido y la programacin de eventos. Entonces
el programa se puede escribir y presupuestar. Se puede fijar el tiempo e invitar a los
participantes. Si se requiere formacin en el saln de clases, se puede hacer solamente cuando
se puede cubrir los costos, cobrndoles a los participantes o recibiendo apoyo externo.
3. Seleccionar los facilitadores del curso. En un mercado maduro de servicios empresariales,
puede haber varias opciones disponibles. CI puede dar el curso, pero debe estar conciente que
el suministro directo de servicios perpeta un modelo de proveedor nico subsidiado, que es
insostenible. El equipo tcnico de la empresa actualmente facilita dos o tres cursos por ao
con el fin de formar personas que pueden facilitar el curso en sus propias regiones. El personal
regional debera identificar las instituciones locales que pueden proporcionar el curso. Se
necesitan dos facilitadores por curso; tres es mejor, porque los participantes pasan mucho
tiempo en tres grupos de trabajo.
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4. Tambin es beneficioso tener presentaciones de profesionales experimentados a los
participantes del curso durante la implementacin. Identifica las personas, recursos externos,
que pueden hacer una presentacin apropiada para los participantes del curso, y ponte en
contacto en ellos.
5. Determina los trminos de participacin. El primer curso puede ser, justificadamente, gratis;
pero los cursos subsiguientes deberan conllevar una pequea tarifa, para promover la idea de
que todos los servicios empresariales de valor cuestan.
6. Invita los participantes. El curso funciona mejor cuando vienen de una misma industria,
porque el material se puede adaptar a las realidades de l. Por ejemplo, los miembros de un
negocio ecoturstico de la comunidad estarn ms interesados en trabajar en el plan de
mercadeo y el informe financiero de un ejemplo turstico que de un ejemplo de caf. El
nmero ideal para este curso de formacin es alrededor de 15, distribuidos en tres grupos de
trabajo de 5 participantes. Ms de tres grupos retrasa el progreso demasiado. Cinco es el
tamao ptimo de un grupo de trabajo, seis es un mximo manejable; si el curso tiene ms
de 18 participantes, es difcil de manejar.
7. Prepara el material. Un curso de formacin requiere de material de presentacin, y las hojas
de trabajo deberan estar adaptadas a cada situacin particular. El equipo tcnico de la
empresa puede apoyar este proceso, utilizando el material existente usado en otros talleres.
8. Programa la gua individual al proceso, que tendr lugar fuera del saln de clases, despus de
cada Mdulo, con el negocio de cada participante. Esto se requiere para asegurarse que las
hojas de trabajo se entiendan y completen correctamente antes de ensear el siguiente
Mdulo. Al principio de cada Mdulo, el facilitador debera comprobar que las hojas de
trabajo del Mdulo anterior han sido completados con los datos verdaderos de los negocios
de los participantes.
9. Asegrate de que el proceso de apoyo tcnico para completar las hojas de trabajo de trabajo
de cada mdulo incluya toda la gente que debe tomar parte en la preparacin del plan de
negocios.
El Programa del Curso

El curso de muestra presentado en el Captulo 2 se divide en tres mdulos. El Mdulo 1 se puede
completar en un solo da completo. Los Mdulos 2 y 3 toman dos das completos cada uno,
aunque un grupo sin experiencia puede necesitar tres das para completarlos. Se debera pasar una
semana entre los mdulos para aplicar lo aprendido a los negocios, utilizando las hojas de trabajo
distribuidos al final de cada mdulo y que son iguales a las utilizadas en el curso. Entonces, el
proceso completo de preparar el plan modular de negocios, utilizando todo el curso, toma
alrededor de cuatro semanas cinco a siete das de facilitacin en el saln y una semana de
trabajo por los negocios despus cada una de las tres sesiones en el saln de clases, aplicando las
hojas de trabajo a sus verdaderos negocios.
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Mdulo 1: Introduccin a la Planificacin de Negocios

Por qu y cmo hacer la planificacin empresarial
La contribucin a la conservacin
Caso de estudio tpico del plan de negocios
Preparacin individual de la hoja de trabajo
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Mdulo 2: El Plan de Mercadeo
Comprendiendo costos
Analizando la situacin
Metas y estrategias de mercadeo
Mdulo 3: El Plan Financiero
Preparando el informe financiero
Haciendo proyecciones financieros
Calculando necesidades de dinero
El Captulo 2 contiene los siguientes materiales de muestra para el curso:
1. Un resumen del propsito y del programa para cada mdulo. La tabla del programa desglosa
los temas de cada mdulo en sesiones y referencia textos explicativos pertinentes en la Parte
II de este manual. Despus del programa, se proporcionan notas sugiriendo como
organizarlo. Las sesiones duran de una hora y media a dos horas, dependiendo del tema, con
descanso entre ellas, as se puede tener tres o a veces cuatro en el da. Cada sesin comienza
con una presentacin de los puntos principales por el facilitador, utilizando elevados de
acetato o presentaciones de PowerPoint. Los acetatos estn disponibles de cursos anteriores.
La presentacin debera basarse en el texto de la Parte II de este manual. El facilitador debe
estar familiarizado con este texto y hacer los ajustes necesarios que se adapten a la situacin
local.
2. Caso de estudio tpico del Plan de Negocios. Este es un ejemplo ficticio cuidadosamente
escrito que describe un negocio tpico en uno de los sectores en que CI trabaja normalmente.
Se usa para completar las hojas de trabajo en cada mdulo. Hay casos de estudio tpicos
disponibles para una cooperativa agroforestal y una empresa comunitaria de ecoturismo.
3. Las hojas de trabajo. Los participantes se dividen en grupos de trabajo y rellenan stas durante
las sesiones, comenzando despus que el facilitador ha hecho su presentacin. Algunas
sesiones son presentaciones nada ms y no tienen hojas de trabajo. Los tres grupos de trabajo
hacen los mismos ejercicios usando el mismo material del caso de estudio tpico. Una parte
importante de la dinmica del taller es que los grupos utilicen la misma informacin pero
hacen diferentes planes con ella. Al final de cada sesin, los grupos presentan los resultados
de sus hojas de trabajo y las lecciones aprendidas. Disfrutan realmente comparando su
enfoque con los de los otros. En el material presentado, algunas de las hojas de trabajo son
hojas nicas, que tienen una lista de preguntas para que las respondan los participantes.
Como estarn escribiendo, en vez de usar una procesadora de palabras, definitivamente
necesitarn ms espacio de lo que se da en esta muestra, p.e., dos o tres pginas reales. Donde
es necesario, se presentan hojas de trabajo especficas para cursos orientados hacia el
ecoturismo o los negocios agroforestales. Algunas hojas de trabajo son comunes a todos los
tipos de negocios.
Al final de cada mdulo, todos los participantes reciben hojas de trabajo en blanco idnticas para
aplicarlas a sus propios negocios la semana siguiente. En algunos casos, las hojas de trabajo en
blanco tienen que ser diferentes de las utilizadas en el saln porque pueden ser necesarias
diferentes descripciones. Por ejemplo, cada negocio tendr categoras de costos ligeramente
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diferentes. Es fcil explicarles a los grupos como cambiar stas por las de sus propios negocios
cuando reciban las hojas de trabajo.
Las hojas de trabajo completadas constituyen su plan de negocio. Cuando el plan est
completado, se debe agregar una portada que contiene el perodo cubierto, una tabla de
contenidos y un resumen ejecutivo. Los participantes necesitarn hojas de trabajo adicionales
para sus propios negocios, dependiendo del tipo y tamao del negocio y del nmero de
productos.
Obviamente, cualquier parte de este material puede y debera adaptarse para la situacin
particular, para que parezca tan real a los participantes como sea posible. Por ejemplo, el negocio
del caso de estudio tpico se debera localizar en el pas o regin donde tiene lugar el curso,
usando una moneda reconocible y dedicado a una industria que pueda entender al menos parte
de los participantes.
El perodo al cual se aplica el plan es un asunto que se debe determinar antes de comenzar el
curso. Mientras ms est un negocio y sus gerentes, ms largo es el perodo para el cual pueden
planificar con confianza. Un negocio nuevo con gerentes sin experiencia tendr dificultades para
pensar ms all del ao siguiente.
Las hojas de trabajo del curso proyectan metas de ventas y resultados financieros por dos aos.
Esto es aceptable para la mayora de las necesidades. De hecho, completando siquiera un ao
detalladamente representara un avance significativo en la planificacin del negocio, comparado
con el estado verdadero de muchas empresas de conservacin.
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Captulo 2
El Curso de Formacin
Mdulo 1: Introduccin a la Planificacin Empresarial
Propsito:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Crear un buen ambiente de aprendizaje y dar confianza a los participantes.

Explicar el proceso del curso y asegurar el compromiso de trabajar entre mdulos.
Ponerse de acuerdo para el horario de las sesiones y reuniones individuales entre mdulos.
Entender por qu es necesario hacer la planificacin de negocios.
Explicar los componentes del plan de negocio.
Discutir como los negocios participantes contribuyen a la conservacin.
Orden del Da Sugerido (* Indica sesiones sin hojas de trabajo)

Sesin
Tema
Referencia Manual
1.*
Presentaciones, Dinmica de Ambientacin, Objetivos del curso,

Descripcin y Acuerdos sobre Proceso.
Parte IV, Cap. 1 y 3
2. *
Experiencia de los participantes en la planificacin empresarial
Descanso
3. *
Propsito y contenido de un plan de negocios

Creando los grupos de trabajo
Parte II, Cap. 1 y 2
Descanso
4. *
Presentacin del caso de estudio tpico
Almuerzo
5.
La empresa y la conservacin
Parte I, Cap. 1, 2, 3 y 4
Estructura Empresarial y la Toma de Decisiones
Parte II, Cap. 3.1 y 3.3
Descanso
6.
Descanso
7. *
Asignacin de la preparacin de hojas de trabajo
Organizacin del Programa

Las hojas de trabajo se usarn en las sesiones 5 y 6. Se encuentran despus de los casos de estudio
tpicos. Su propsito es describir el negocio presentado en el caso de estudio tpico y luego,
despus del mdulo, el negocio particular de cada participante: su misin, productos o servicios,
y estructura organizativa. Cada hoja de trabajo contiene cuatro encabezamientos para guiar a los
participantes a la informacin requerida. El facilitador tiene un importante papel asegurndose
de que todos comprendan el propsito y que informacin se necesita, ya que muchos
participantes estarn haciendo esto por primera vez. Por ejemplo, se debera mostrar un
organigrama en la presentacin, que explique la relacin entre los varios tomadores de decisiones
y las funciones particulares de un negocio.
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Caso de estudio tpico para Empresa Agroforestal:
Cooperativa Cafetalera S. C. (COCAFE)
Introduccin
COCAFE es una cooperativa de 300 miembros que producen 11,200 quintales de caf
pergamino anualmente. Despus del procesamiento, ste produce 7,500 quintales de caf
verde, de los cuales el 90% es de calidad de exportacin y el 10% es de calidad baja, que
solamente se puede vender localmente. El 15% de la produccin de calidad de exportacin es
orgnico certificado. COCAFE nunca ha podido vender todo el caf que sus miembros
producen. Compra regularmente durante los meses de enero, febrero y marzo.
Para el caf que puede comprar, COCAFE paga el 50% del precio local al momento de la
entrega y el otro 50% cuando recibe pago de sus clientes, ajustando el pago final por los costos
de almacenamiento, clasificacin, pesaje, etc. Actualmente el precio local es de $50/quintal y
el precio de exportacin es de $78/quintal. Para el caf certificado orgnicamente, el mercado
paga una prima de $25/quintal, de los cuales $20son para los miembros y $5 para COCAFE
para cubrir los gastos inspeccin, documentacin y otras necesidades de infraestructura.
El Mercado
COCAFE tiene cuatro tipos de clientes:
1. Compradores locales, que comprarn caf pergamino que ha sido limpiado y clasificado.
El precio estimado esta temporada para ventas locales es de $58/quintal. Estos compradores
pagan contra entrega y recibirn el caf tan pronto sea disponible. Sin embargo, el mercado
es muy competitivo y la cantidad mxima que se podra vender se estima en 1,000
quintales.
2. Clientes exportadores, que compran nicamente en contenedores y pagan el precio del
mercado. En un contenedor caben 375 quintales de caf verde. La mayora de los
importadores pagan 30 das despus del envo. Sin embargo, COCAFE tiene un cliente que
siempre paga el 40% de adelanto y puede comprar hasta dos contenedores por ao, uno en
mayo y el otro en julio.
3. Un cliente internacional especial, que apoya a COCAFE porque est promoviendo la
produccin de caf a la sombra. Esto es muy beneficioso para la conservacin de la
biodiversidad, que es importante porque las cooperativas se localizan alrededor del Parque
Nacional El Quetzal. Los sembradores de caf a la sombra conservan los rboles en su finca
y no usan agroqumicos. Esto mejora la calidad del suelo y del agua, as como la salud de
los granjeros, y proporciona un ambiente natural para aves, insectos y la vegetacin. El
cliente compra tanto caf convencional como orgnico y paga un premio adicional de
$15/quintal. Pago en 30 das. el cliente ha dado seales de comprar seis contenedores este
ao, dos por mes comenzando en abril.
4. Comerciantes locales que pueden comprar el caf de baja calidad, cuyo precio es de
$35/quintal. Estos comerciantes reciben el caf en mayo y pagan contra entrega.
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Operaciones
COCAFE externaliza el procesamiento de su caf a una compaa especialista en el
pueblo. Paga $1.80/quintal por pergamino al procesador y $0.60/quintal, cada uno por ida
y por vuelta, para transporte. Estos gastos se pagan en marzo.
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Antes de exportar, tiene que enviar muestras a los representantes de los clientes para su
aprobacin, que cuesta $47.50 por lote de contenedor para empaque y franqueo. Hay un costo
adicional de $40 por muestra orgnica, por el papeleo de ms requisitos. La verdadera
inspeccin orgnica cuesta $2,400 por ao y se lleva a cabo en diciembre. Las ventas de
exportacin se tienen que empaquetar en bolsas de tamao especial que cuesta $1.30 cada una,
pagables despus de 30 das. El transporte al mercado y los honorarios de los agentes cuestan
$750 por contenedor, tambin pagables despus de 30 das.
La preocupacin ms grande de COCAFE es el financiamiento. La falta de capital le impide
comprar y vender tanto caf como quisiera. COCAFE puede conseguir crdito de su banco
en diciembre al 24 % de inters anual. Tendra que reembolsarlo todo para julio y tiene un
lmite $100,000, que el banco no revisar hasta que COCAFE produzca un plan de negocios
adecuado.
Las investigaciones del mercado sugieren que las exportaciones del caf a la sombra tiene un
potencial de crecimiento considerable, porque los consumidores estn muy interesados en los
beneficios ambientales. Los oficiales ejecutivos, elegidos cada dos aos por la Asamblea
General, pueden ser elegidos por tres turnos consecutivos, estn interesados en viajar a los
Estados Unidos para visitar sus clientes y asistir a una feria comercial. Esperan que, adems de
generar nuevos negocios, pueden asegurar ms adelantos para financiar su crecimiento.
Estiman que la visita costar $5,000.
COCAFE tiene una bodega que compr en 1996 por $30,000; un vehculo adquirido en 1998
por $20,000; y equipos de oficina por valor de $16,000 al comienzo del ao fiscal, que va
desde enero hasta diciembre. Es propietaria de la tierra, que fue valorada recientemente en
$25,000. La tasa de depreciacin por ao es del 10% para edificios, 20% para vehculos y
equipos de oficina. Los gastos administrativos son $2,160/ao para el vehculo, $300/mes para
el telfono y fax, y $470/mes para equipos de oficina.
Los cuatro oficiales ejecutivos reciben una asignacin de $200/mes cada uno. Responden a un
consejo de 10 personas, que tienen derecho a gastos de reuniones nicamente, que suman
$125/mes. La cooperativa emplea a un asesor tcnico, que gana $400/mes y dos extensionistas,
que ganan $220/mes cada uno. Cada extensionista tiene una motocicleta, ahora totalmente
depreciadas, pero que juntos incurren en gastos administrativos de $100/mes. En la bodega,
dos empleados de tiempo completo ganan $200/mes cada uno. Todos los empleados de
tiempo competo reciben beneficios del 20%. En la temporada pico, de marzo a mayo, se
emplean dos personas a tiempo parcial, cada uno gana $180/mes.
COCAFE ha estado en operaciones por 12 aos y durante ese tiempo ha acumulado reservas
por $68,500, adicionales a su capital inicial de $2,000. Al principio de este ao fiscal tena
$13,600 en efectivo. No tena ni deudores ni acreedores, habiendo pagado todas sus cuentas
pendientes antes de cerrar sus libros. Tena un inventario de $4,500 que piensa vender el ao
entrante. La tasa de impuestos para cooperativas es del 15% sobre las ganancias netas.
Una ONG internacional ha proporcionado apoyo a COCAFE en los dos ltimos aos en el
manejo de calidad, cultivo de caf a la sombra y contactos en el mercado. Ha ofrecido pagar
la mitad de los costos del viaje a Estados Unidos y a acompaar a los oficiales a la feria
comercial. Cuando COCAFE le inform de sus dificultades para conseguir prstamos, acord
proporcionarle un curso de formacin en la planificacin empresarial para el consejo y los
oficiales ejecutivos.
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Caso de estudio tpico para un Negocio de Ecoturismo: Albergue Amaznica
Introduccin
El Albergue Amaznica es un eco-albergue propiedad de una cooperativa de 15 miembros en
la comunidad de La Esperanza, localizado en una posicin estratgica cerca de la entrada al
Parque Nacional Monte Verde. Fue construido con el apoyo de una ONG internacional para
proporcionar un incentivo a la comunidad para conservar el medioambiente natural. Hay
pocas oportunidades de otros empleos en la regin, as que la mayora de las personas cazan,
talan o se van para la ciudad definitivamente a buscar trabajo. El albergue tiene cabaas de
estilo tradicional, con capacidad para14 personas, incluyendo seis habitaciones dobles, una
matrimonial, una biblioteca/sala, un comedor externo cubierto, y una cocina. Ofrece baos
privados, con agua caliente y electricidad proporcionada por paneles solares. Gracias a su
localizacin favorable y la alta calidad de as aves y vida silvestre del rea, el albergue comenz
exitosamente.
El Mercado
El albergue ha estado abierto por casi tres aos, pero operando comercialmente por dos
nicamente. Los turistas han sido el 30% de los estados Unidos, el 50% de Europa y el 20%
de otros pases tales como Australia y Japn. Menos del 5% son nacionales. La edad de los
visitantes vara de 30 a 60 aos. Muchos de ellos son turistas de aventuras, con un inters
particular en la naturaleza, especialmente los europeos. A travs de una encuesta, la
cooperativa descubri que la mayora de la gente viene a ver la vida silvestre y disfrutar del
escenario del Amazonas. Muchos de ellos viven en la ciudad y quieren redescubrir la
naturaleza.
Los turistas llegan a saber del Albergue Amaznica mayormente a travs de operadores de
giras y adicionalmente a travs del Internet, la prensa, libros de guas, porque la ONG le ayud
a atraer bastante publicidad cuando abri. El albergue tambin tiene sus propios folletos,
afiches y video promocional.
Todas las ventas se hacen a travs de cuatro operadores de tours nacionales. El albergue ofrece
dos productos bsicos: una estada de tres noches y una de cuatro. Dos operadores ofrecen la
estada ms larga como un producto nico; los otros dos combinan el albergue con otro
destino cercano y por lo tanto compran la estada ms corta. Las ventas entre los dos
productos son iguales.
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Los productos
1. La estada de tres noches: incluye el trasporte entre el aeropuerto y el muelle y la
transferencia por lancha al albergue; con la compaa de guas; tres desayunos, tres
almuerzos, tres cenas; y actividades incluyendo una senda forestal guiada, caminata
nocturna, canotaje, y tarde cultural. El precio al turista es de $195 por persona y los
operadores de tours pagan $160 al albergue.
2. La estada de cuatro noches: incluye un desayuno, almuerzo y cena adicionales y una
caminata guiada concentrndose en plantas medicinales. El precio al turista es de $260 por
persona y los operadores de tours paga $205 al albergue.
En su primer ao completo de operaciones, el Albergue Amaznica recibi 300 turistas, de
los cuales 100 vinieron en grupos de dos y 200 en grupos de cuatro. El segundo ao comenz
fuertemente pero disminuy en la segunda mitad del ao. La cifra final fue de 320, igualmente
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divididos en grupos de dos y de cuatro. Las llegadas internacionales estn aumentando de 1 a
2% anualmente, de acuerdo a estadsticas oficiales. A nivel nacional, hay un crecimiento del
10% en el turismo de la naturaleza, por el inters creciente en el Amazonas. El gobierno est
aumentando su inversin en el turismo internacional y ha declarado nuevas reas protegidas.
La temporada alta para el turismo es de mayo a septiembre.
La ONG hizo un estudio de la capacidad de carga y determin que el nmero de visitantes
no debera excederse de 600 por ao sobre la senda actual y que los grupos no deberan
excederse de seis personas, para no molestar a la vida silvestre.
Competencia
Hay dos albergues ms en el rea. El Albergue Descanso recibe la mayora de sus turistas de
los Estados Unidos. Tiene 16 cabaas con baos privados y agua caliente. Tiene un comedor,
saln interpretativo, piscina y torre de observacin. Incluye tours forestales guiados. La
construccin utiliza mucho cemento y los servicios no son de alta calidad generalmente. El
precio al turista es de $250 para tres noches y $315 para cuatro noches. Comenz a funcionar
varios meses despus del Albergue Amaznica.
El Albergue Don Rmulo es pequeo con cuatro estructuras bsicas: (1) un rea de cocina,
una para comer y la recepcin; (2) cuatro habitaciones dobles; (3) un bao con dos duchas;
(4) un bar cerca del ro con una vista hermosa pero con problemas de mosquitos al crepsculo.
La mayora de los turistas son europeos y el albergue est siempre lleno. La estada de tres
noches cuesta $150 y $50 ms por noche adicional. Don Rmulo planea construir otro
albergue, que estara ms cerca del Albergue Amaznica.
Costos
Los operadores de tours pagan a la cooperativa despus de 30 das, pero pagan todas sus
cuentas pendientes al cierre del ltimo ao financiero en diciembre. Presionan
constantemente al albergue a mejorar su calidad con el fin de justificar sus precios, y dos de
ellos han sealado la posibilidad de retirarlo de sus ofertas si no hay mejoras. Una de las
dificultades grandes es que los guas no hablan ingls.
La cooperativa tiene cuatro empleados de tiempo completo. El director general, con
responsabilidad general por el albergue y por contratar servicios externos, recibe $500/mes. El
director de reservas gana $400/mes, el cocinero $250/mes y el supervisor de mantenimiento
$150/mes. Cada seis meses la cooperativa tiene que pagar un salario adicional para cubrir los
beneficios, totalizando 14 salarios anuales. A los otros trabajadores se les paga de acuerdo al
servicio proporcionado. Cuando hay turistas, se necesitan dos personas ms en la cocina, una
para servicios generales, como llevar maletas y servir bebidas, y otra para limpiar. Las cuatro
personas ganan $10/da.
La poltica del Albergue Amaznica es proporcionar un gua por grupo. El gua gana $12/da.
El costo del alimento por persona es de $1.50 para el desayuno, $3.00 el almuerzo y $5.00 la
cena. La cooperativa estima otros $60/mes para alimentos del personal. La mayor parte del
alimento se compra en el pueblo cercano. Otros beneficios locales incluyen la venta de
artesanas y tarjetas de saludo hechas a mano, que la gente trae al albergue durante las tardes
culturales.
El trasporte del turista del aeropuerto al muelle cuesta $1 por persona cada viaje. La
cooperativa contrata los servicios de una lancha para trasportarlos al albergue. Esto cuesta $75
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de ida y $75 de vuelta sin importar el nmero de pasajeros y la capacidad de la lancha es seis,
incluyendo el gua. Sin embargo, el dueo de la lancha no es muy confiable y muchas veces
los turistas se quedaron esperando en el punto de embarque.
El costo de los materiales de construccin y la instalacin de los servicios para construir el
albergue fue de $85,000. La cooperativa recibi una concesin de $50,000 de una fundacin
internacional y, para el resto, recibi un prstamo de un proyecto de incentivos para pequeos
negocios, al que la ONG le introdujo. Tena un perodo de gracia de dos aos pero el ao
pasado la cooperativa tuvo que comenzar a pagar intereses mensuales a una tasa anual del 9%.
Los miembros de la cooperativa hicieron la mayor parte de las construcciones ellos mismos y
esto se capitaliz cuando el negocio fue legalmente registrado por un valor de $12,000. Ya que
no qued dinero como capital operativo, la ONG le prest $5,000, libres de intereses, con la
promesa de que se reembolsaran tan pronto como fuera posible y a ms tardar este ao.
Los edificios se deprecian el 20% anualmente, por la alta humedad y la susceptibilidad a daos
por insectos. La misma depreciacin se aplica a los equipos. La depreciacin se aplic desde el
inicio del primer ao completo de operaciones, hace dos aos. La cooperativa gasta $100/mes
en reparaciones y $150/mes en otros gastos administrativos, incluyendo suministros de oficina
y uniformes. Como no tiene servicio telefnico, tiene que ir al pueblo para muchos de sus
comunicaciones, incluyendo mantenimiento de su sitio web a travs de un proveedor externo.
El costo promedio de las comunicaciones es de $300/mes. Hay que actualizar los materiales
promocionales en el mes de abril cada ao, poco antes del inicio de temporada, por $2,000.
El Albergue Amaznica tiene que pagar dos impuestos: impuesto al Valor Agregado, 13% de
las ganancias netas, que se paga anualmente, y el 3% de las ventas brutas, pagadero
mensualmente. Pag los impuestos del ao pasado antes de cerrar los libros y comenz este
ao con un balance a favor de $7,324. Aunque las operaciones han sido muy rentables, se han
descubierto varias ineficiencias que conducen a costos que exceden la cantidad prevista. Est
preocupado porque no est ganando lo suficiente para invertir en su crecimiento. Puede
conseguir un prstamo a una tasa del 20% anual de un proyecto gubernamental, pero est
reacio a endeudarse ms. No est seguro de como responder a las presiones de los operadores
y de la competencia. As que le solicit a la ONG que organice un curso de formacin en la
planificacin empresarial para ayudarle a enfrentar estos problemas.
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Hoja de Trabajo del Mdulo 1 Sesin 5: Descripcin del Negocio
Utilizando el caso de estudio tpico, rellene la hoja de trabajo: (1) describiendo los productos,
servicios y localizacin del negocio; (2) enumerando los participantes y sus papeles; (3)
describiendo el informe de la misin del negocio; y (4) detallando el impacto en la conservacin
del negocio.
Descripcin del Negocio

1. Descripcin general de los productos y servicios y localizacin del negocio
2. Participantes en el negocio, sus papeles e intereses
3. Informe de la misin del negocio
4. Beneficios de conservacin que se lograrn si el negocio es exitoso
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Hoja de Trabajo del Mdulo 1 Sesin 6: Estructura Organizativa
En esta hoja de trabajo, describe quines son los dueos del negocio, cul es su historia, y
como est organizada la direccin. Describe las funciones claves y la experiencia de las
personas que las dirige. Finalmente, describe cualquier fuente externa de financiamiento o
apoyo tcnico que recibe el negocio. Nota: esta hoja de trabajo se insertar despus de la
seccin sobre mercadeo en el pan de negocios.
Estructura Organizativa
1. Propietarios del negocio
2. Organigrama
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3. Personal clave
4. Apoyo recibido de agencias externos
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Mdulo 2: El Plan de Mercadeo
Propsito
1. Comunicar y practicar el proceso de analizar mercados, incluyendo hacer investigacin del
mercado.
2. Entender cmo el negocio en cuestin es organizado y cmo los productos llegan a los
consumidores.
3. Identificar las opciones para vender los productos o servicios y elegir las ms promisorias.
4. Aprender cmo la planificacin financiera y el presupuesto se derivan del plan de mercadeo.
5. Asegurarse de que se conozcan los costos antes de determinar los precios.
6. Aprender dnde hay disponibles apoyo e informacin.
Agenda Sugerida (* Indica sesiones sin hojas de trabajo)
Sesin
Tema
Referencia Manual
1. *
El proceso de hacer el Plan de Mercadeo

Experiencia de los participantes para elegir mercados
Parte II Cap. 3.1 y 3.3
2.
Calculando Costos
Parte II Cap. 3.2
Mercadeo (1) Anlisis de la Situacin y

Tendencias del Mercado
Parte II Cap. 3.1
Da 1
Almuerzo
3.
Descanso
4. *
Presentacin externa: cmo un negocio local desarroll su mercado
Almuerzo
5.
Mercadeo (2) Eligiendo una Estrategia
Parte II Cap. 3.1 y 3.3
Mercadeo (3) Definiendo Metas de Ventas
Parte II Cap. 3.3
7.
Recursos Necesarios para Implementar el Plan de Mercadeo

Descanso
Parte II Cap. 3.3
8.
Costos Totales
Parte II Cap. 3.2
Descanso
6.
Descanso
Descanso
9. *
Reasignar preparacin de hojas de trabajo

En este mdulo, los participantes pasan la mayor parte de su tiempo desarrollando su plan de
mercadeo para el negocio del caso de estudio tpico en grupos. Se debera dedicar mucho tiempo
a las reacciones del grupo y discusiones sobre como aplicarn lo aprendido al plan de marketing
de sus propios negocios.
El tema de costos se trata en dos partes del mdulo. Antes de determinar la estrategia de ventas,
los participantes calculan los costos variables (Directos) de sus productos y los costos fijos de
operar su negocio. Una vez fijadas las metas de ventas, calculan el costo total de sus productos
dividiendo los costos fijos entre la cantidad de productos que piensan vender.
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Hoja de Trabajo del Mdulo 2 Sesin 2: Hoja de Costos de un Negocio Agroforestal
Primero completa los costos variables para un quinal y luego los costos fijos anuales.
Hoja de Costos de Caf (1) Costos Variables ($)
1. Costos directos del caf convencional (por quintal)
1.1.
Precio de compra de los miembros
------------
1.2.
Transporte a la planta procesadora
------------
1.3.
Mano de obra en la planta procesadora
------------
1.4.
Costos de procesamiento para producir caf verde
------------
1.5.
Costo total por quintal
------------
1.6.
% de prdida de peso durante proceso
------------
1.7. Costo de produccin por quintal verde de caf (=1.5 + 1.6)
------------
2. Costos directos del caf orgnico (por quintal)

2.1.
Precio de compra con recargo de los miembros
------------
2.2.
Costo adicional por prdida de peso
------------
2.3.
Inspeccin orgnica
------------
(=costo inspeccin/No. quintales producidos)

2.4. Costo produccin por quintal caf orgnico
------------
3. Costos variables (directos) por contenedor (375 quintales caf verde)

3.1. Muestra representativa a cliente
------------
3.2. Inspeccin de calidad
------------
3.3. Sacos de yute
------------
3.4. Trasporte al puerto
------------
3.5. Impuestos de aduana y honorarios de agentes
------------
3.6. Costo total por contenedor
------------
3.7. Costo adicional por quintal (= 3.6. / 375)
------------
4. Total costos variables por quintal
------------
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Hoja de Costos de Caf (2) Costos Fijos de la Cooperativa ($)
Este ao
1. Costos fijos de operaciones (anuales)
-----------
-----------
1.1. Salarios y beneficios del
-----------
-----------
personal permanente
-----------
-----------
1.2. Salarios personal temporal
-----------
-----------
1.3. Asignacin consejo y ejecutivos
-----------
-----------
1.4. Mantenimiento motocicletas
-----------
-----------
1.5. Telfono y fax
-----------
-----------
1.6. Papelera y suministros
-----------
-----------
1.7. Depreciacin
-----------
-----------
1.8. Total anual costos operativos
-----------
-----------
2.1 Viajes
-----------
-----------
2.2. Materiales promocionales
-----------
-----------
2.3. Total anual costos mercadeo
-----------
-----------
-----------
-----------
2. Costos de mercadeo
3. Total costos fijos excluyendo

intereses e impuestos
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Prximo ao
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Hoja de Trabajo del Mdulo 2 Sesin 2: Hoja de Costos de un Negocio de Ecoturismo
Rellena la siguiente hoja de costos de una empresa de ecoturismo con los costos variables directos
y fijos para un paquete de tres y de cuatro noches. Las dos primeras tablas enumeran los costos
de proporcionar alimento, guas, transporte y mano de obra por el tamao del grupo. La tercera
tabla enumera los costos fijos.
Hoja de Costos de Ecoturismo

Costo directo (variable) del producto: Estada de Tres Noches ($)
Tamao grupo
Alimento
Guas
Trasporte
Trabajadores t.
Total
Costo directo (variable) del producto: Estada de Cuatro Noches ($)
Tamao grupo
Alimento
Guas
Trasporte
Trabajadores t.
Total
Costos Operativos Fijos (Indirectos) ($)
Este ao
Prximo ao
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Salarios y beneficios administrativos

Comunicaciones (correo, telfono, fax)
Suministros oficina
Marketing y ventas
Viajes
Tenencia y operaciones
Depreciacin
Total (excluyendo impuestos e intereses)
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Hoja de Trabajo del Mdulo 2 Sesin 2: Anlisis de la Situacin
Rellena la siguiente hoja de trabajo describiendo los productos y servicios que vende o planea
vender el negocio. Describe el perfil los mercados actuales o seleccionados y como los productos
o servicios proporcionan algo de valor a estos clientes particulares. Finalmente, describe las
fortalezas sobre las cuales el negocio puede construir para vender sus productos o servicios
exitosamente y las debilidades que el negocio necesitar corregir.
Anlisis de Situacin de Mercadeo(1) Analisis de Situacin
1. Productos o servicios que vende
2. Perfil clientes objetivos actuales
3. Fortalezas y debilidades del negocio (incluye reacciones de clientes)
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Hoja de Trabajo (2) del Mdulo 2 Sesin 3 : Tendencias del Mercado
Piensa sobre el ambiente externo en que opera el negocio con el fin de rellenar esta hoja de
trabajo. Esta perspectiva es la que tienen los clientes: qu est sucediendo en el mercado que
afectar el inters en los productos o servicios del negocio. Considera quienes son los
competidores y como competir el negocio con xito.
Mercadeo (2) Tendencias del Mercado
1. Factores en el ambiente externo (polticos, sociales, econmicos)
2. Tendencias del mercado
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3. Anlisis de la competencia y cmo responder el negocio
4. Oportunidades para y amenazas contra el crecimiento del negocio
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Hoja de Trabajo del Mdulo 2 Sesin 5: Eligiendo una Estrategia de Mercadeo
Resume la estrategia de mercadeo en la siguiente hoja de trabajo: (1) describe los productos que
se vendern y cmo satisfarn las demandas del mercado; (2) cul es la estrategia de colocarles
precio y el precio de cada producto que se vende; (3) explica los canales a travs de los cuales los
productos o servicios se vendern; (4) define las estrategias de promocin y las herramientas de
mercadeo y los recursos que se usarn para lograr estas metas, p.e., ventas directas, publicidad,
sitios web.
Mercadeo (3) Eligiendo una Estrategia de Mercadeo
1. Productos que se vendern
2. Estrategias de colocacin de precio
3. Estrategias de distribucin
4. Estrategias de promocin
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Hoja de Trabajo del mdulo 2 Sesin 6: Fijando las Metas de Ventas para una
Empresa Agroforestal
Rellena con las verdaderas ventas que el negocio logr el ao pasado y las metas para los
prximos dos aos.
Mercadeo (4) Metas de Ventas

(1) por Volumen (quintales)
Ao pasado (reales)
Este ao (metas)
Prximo ao (metas)
Ao pasado (reales)
Este ao (metas)
Prximo ao (metas)
Caf pergamino
Comprador local 1
Cobrador local
Caf verde convencional
Importador 1
Importador 2
Importador 3 (especial)
Caf verde orgnico
Importador 1
Calidad baja
Comerciante 1
(2) por Valor ($)

Caf pergamino
Comprador local 1
Cobrador local
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Importador 1
Importador 2
Caf verde orgnico
Importador 1
Calidad baja
Comerciante 1
Total ventas previstas
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(3) Movimiento Mensual de Bienes (quintales)
ene
feb mar
abr may
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
ene
feb
abr
jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
Cantidad comprada convencional

Cantidad comprada orgnica
Cantidad enviada pergamino
Cantidad enviada convencional
Cantidad enviada - orgnica
(4) Compras y Ventas Mensuales ($)
Compras
Convencional
Orgnico
Ventas
Convencional
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Orgnico
Pergamino
mar
may
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Hoja de Trabajo del Mdulo 2 Sesin 6: Fijando Metas de Ventas para un negocio de Ecoturismo
Rellena las metas ventas por volumen y por valor, por mes, para este ao y el prximo.

(1) por Volumen (No. de Visitantes)
Este ao
Mes
Producto 1
Producto 2
Prximo ao
Producto 3
Producto 1
Producto 2
Producto 3
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
Total ventas

(2) por Valor ($)
Este ao
Mes
Producto 1
Producto 2
Prximo ao
Producto 3
Producto 1
Producto 2
Producto 3
enero
febrero
marzo
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abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
Total ventas
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Hoja de Trabajo del Mdulo 2 Sesin 7: Planes de Operaciones
Describe qu recursos adicionales se necesitarn, incluyendo desarrollo de destrezas, para lograr
las estrategias de marketing. Describe tambin cmo los materiales o el ambiente natural de los
cuales depende el negocio sern manejados.
Operaciones
1. Nuevas inversiones necesarias en infraestructura, equipos, etc.
2. Plan de formacin y desarrollo de recursos humanos, incluyendo personal nuevo
3. Plan de manejo de los recursos naturales
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Hoja de Trabajo del Mdulo 2 Sesin 8: Costos Totales
Costos Totales: Cooperativa de Caf ($)

Este ao
Prximo ao
---------
---------
2.1. Caf verde convencional
---------
---------
2.2. Caf verde orgnico
---------
---------
2.3. Caf pergamino
---------
---------
---------
---------
3. Asignacin costos fijos por quintal de caf (= 1 / 2.4)
---------
---------
4. Costos totales (por quintal)
---------
---------
excluyendo intereses e impuestos
---------
---------
4.1. Caf verde convencional (= costos directos + 3)
---------
---------
4.2. Caf verde orgnico (= costo directo + 3)
---------
---------
4.3. Caf pergamino (= costos directos + 3)
---------
---------
1. Total costos fijos (de hoja de trabajo anterior)

2. Volmenes estimados de ventas anuales (quintales)
2.4. Volumen vendido (quintales)

excluyendo calidad baja
Costos Totales: Negocio de Ecoturismo Este Ao ($)

Tamao del grupo
1. Costos fijos
2. Metas de PAX
3. Costo por PAX
4. Costos directos
5. Total costos
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Costos Totales: Negocio de Ecoturismo Prximo Ao ($)

Tamao del grupo
1. Costos fijos
2. Metas de PAX
3. Costo por PAX
4. Costos directos
5. Total costos
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Mdulo 3: El Plan Financiero
Propsito
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Aprender a preparar informes financieros

Interpretar estados financieros y utilizar la informacin que proporcionan
Calcular l cantidad de dinero necesario para implementar el plan de negocios
Dar confianza en el manejo de informaciones financieras
Identificar las opciones para dirigir un negocio
Pensar lo que puede ir mal y como solucionarlo
Agenda Sugerida (* Indica sesiones sin hojas de trabajo)

Sesin
Tema
Referencia Manual
Revisin supuestos. Informe del flujo de caja.

Calculando el flujo de caja del negocio del caso de estudio tpico
Parte II Cap. 3.4
Estado de ingresos (prdidas y ganancias).

Preparando el estado de ingresos del negocio del caso de estudio tpico
Parte II Cap. 3.4
Anlisis de punto de equilibrio y revisando supuestos
Parte II Cap. 3.4
Balance General.
Preparando la hoja de balance del negocio del caso de estudio tpico
Parte II Cap. 3.4
(si es apropiado: Preparacin de solicitudes de crdito)
Parte II Cap. 3.5
Riesgos: Qu puede salir mal y como solucionarlo
Parte II Cap. 3.4
Da 1
1.
Almuerzo
2.
Descanso
3.
Da 2
4.
Descanso
5. *
Almuerzo
6. *
Descanso
7. *
Asignacin de la preparacin de la hoja de trabajo
8. *
Repaso del curso. Resumen de aprendizaje clave. Evaluacin

Este mdulo analiza financieramente el total proyectado de ingresos y costos, basados en las
metas de ventas. Proyecta si el negocio tendr ganancias y si tendr suficiente dinero para
financiar sus operaciones. Si, habiendo completado los informes financieros, el negocio
encuentra que no puede financiar su plan, entonces tiene que reducir sus metas de ventas y
ajustar las hojas de trabajo de acuerdo a eso. sta es una situacin realista de negocios.
Las proyecciones financieras deben indicar las bases sobre las cuales las cifras fueron calculadas.
stas se conocen como los Supuestos del plan de negocios. Toda esta informacin se prepar en
el Mdulo 2 metas de ventas, precios de ventas, costos variables y fijos, pagos entrantes y
salientes. El mdulo 3 comienza completando una hoja de trabajo sobre supuestos, que no repite
toda la informacin pero se prepara para hacer el informe del flujo de dinero indicando la fecha
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de pagos. La informacin de costos se
transfiere al flujo de dinero de las hojas de
costos y por lo tanto no es necesario
incluir las hojas de costos mismas en el
plan de negocios.
La experiencia sugiere que no habr
suficiente tiempo para completar los
supuestos de flujo de dinero para dos aos
y por eso se incluye solamente un ao. El
ejercicio del Balance General se considera
opcional. Es ms importante que
entiendan los estados del flujo de caja e
ingresos. El anlisis de punto de equilibrio
es una herramienta de gestin muy til,
que se puede calcular del anlisis de costos
completado al final del Mdulo 2.
Participantes entusiastas en curso Entrenamiento del Entrenador de

Aptitudes Empresariales de la Making Cents Inc.. Dakar, Senegal
Making Cents Inc.
Este mdulo se debera concluir con una

evaluacin del curso, que, junto con notas
tomadas por el facilitador, proporciona la
base para mejorar el material para el otro
curso.
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Hoja de Trabajo del Mdulo 3 Sesin 1: Supuestos para el Plan de Negocios
Supuestos para las Proyecciones Financieras de la Cooperativa de Caf. Ao 1
1. Precios y Trminos de Pagos ($ por b)
Precio de compra y trminos de pago de miembros convencional

Precio de compra y trminos de pago de miembros orgnico
Precio de venta y trminos de pago - pergamino

Precio de venta y trminos de pago convencional
Precio de venta y trminos de pago orgnico
Precio de venta y trminos de pago - calidad baja
2. Inversiones
Artculo
Costo ($)
Fecha planeada de compra
Supuestos para las Proyecciones Financieras de un Negocio de Ecoturismo. Ao 1

Ventas
Tamao promedio del grupo (utilizado para calcular costos en proyecciones)
Precio de venta estada de tres noches
Precio de venta estada de cuatro noches
Trminos de pago de operadores

Trminos de pago a proveedores
Inversiones
Artculo
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Costo ($)
Fecha planeada de compra
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Hoja de Trabajo del Mdulo 3 Sesin 1: Informe del Flujo de Caja de un Negocio Agroforestal
Estado de Ingresos Aos 1 y 2 ($)
ene
feb
mar abr
may jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
Dinero inicial
Dinero de ventas
Convencional
Orgnico
Pergamino
Baja calidad
Total dinero recibido
Dinero saliente
Compra caf convencion.
Compra caf orgnico
Trasporte y mano de obra
Certificacin orgnica
Muestras e inspeccin
Sacos de yute
Trasporte y documentos
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Salarios y beneficios
Asignaciones
Motocicletas
Comunicaciones
Suministros de oficina
Viajes
Promociones
Total dinero saliente
Movimiento efectivo neto

Caja final
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TRES
Hoja de Trabajo del Mdulo 3 Sesin 1: Informe del Flujo de Caja de un Negocio de Ecoturismo
ene
Dinero inicial
Dinero de ventas
Estada tres noches
Estada cuatro noches
Ingresos de otras ventas
Total dinero recibido
Dinero saliente
Alimento
Guas
Trasporte
Mano de obra eventual
Personal y beneficios
Mantenimiento y reparac.
Comunicaciones
Mercadeo
Mercadeo
Total dinero saliente
Movimiento efectivo neto

Caja final
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feb
mar abr
may jun
jul
ago
sep
oct
nov
dic
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TRES
Hoja de Trabajo del Mdulo 3 Sesin 2: Estado de Ingresos de un Negocio Agroforestal
Ao 1
Ao 2
Ingresos
Caf pergamino
Caf verde orgnico
Caf de baja calidad
Otros ingresos
Total ingresos
Costos de bienes vendidos
Ganancias brutas
Gastos de operaciones
Servicios miembros y compras
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Certificacin orgnica
Costos de exportacin
Desarrollo de mercado
Administracin
Total gastos de operaciones

Intereses

Impuesto sobre las rentas
Ingresos netos
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TRES
Hoja de Trabajo del Mdulo 3 Sesin 2: Estado de Ingresos de un Negocio de Ecoturismo
Ao 1
Ingresos
Paquete de tour 1
Paquete de tour 2
Paquete de tour 3
Otros ingresos
Total ingresos
Costos de servicios
Impuesto de ventas
Total costo de ventas
Gastos de operaciones
Personal y beneficios
Mantenimiento y reparaciones
Comunicaciones
Mercadeo
Total gastos de operaciones

Intereses

Impuesto sobre las rentas
Ingresos netos
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Ao 2
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TRES
Hoja de Trabajo 3 Sesin 3 : Anlisis de Punto de Equilibrio
Volumen de Ventas de Punto de Equilibrio (Quintales) Cooperativa de Caf
Este ao
Prximo ao
1. Ingresos Costos variables convencional

2. Ingresos Costos variables orgnico
3. Ingresos Costos variables pergamino
4. Costos fijos
5. Volumen punto de equilibrio convencional (= 4/1)
6. Volumen punto de equilibrio orgnico (= 4/2)
7. Volumen punto de equilibrio pergamino (= 4/3)
Nmero de Visitantes de Punto de Equilibrio Negocio de Ecoturismo
Este ao
Prximo ao
1. Costo variable promedio por visitante
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2. Ingresos costo variable por visitante

3. Costos fijos
4. Nmero visitantes punto de equilibrio
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TRES
Hoja de Trabajo del Mdulo 3 Sesin 4: Balance General
Hoja de Balance General de la Cooperativa de Caf a

Activos
Costos fijos
------------
Edificios al costo
Menos depreciacin
Total activos fijos
Pasivos
Pasivos actuales
$
-------------
Cuentas por pagar

Impuestos debidos
Prstamo
Activos corrientes
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventario
Equipos y materiales
Total activos corrientes
Capital inicial
Ganancias retenidas
Total Activos
Total Pasivos y Capital
================
================
Hoja de Balance General de un Negocio de Ecoturismo a

Activos
Pasivos
Activos fijos
Pasivos actuales
Edificios al costo
Menos depreciacin
Lanchas
Equipos
Total activos fijos
Cuentas por pagar

Impuestos debidos
Activos actuales
Efectivo
Cuentas por cobrar

Prstamo
Capital inicial
Ganancias retenidas
Total activos actuales

Total Activos
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================
Total Pasivos y Capital
================
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CUATRO
PARTE IV. FORTALECIENDO EMPRESAS AMBIENTALES

Captulo 1
Una Propuesta Sostenible a la Provisin de Servicios
La Parte IV de este manual trata el fortalecimiento de la capacidad, que es el tema del Paso 4 del
manual de CI. El Captulo 1 introduce el enfoque del mercado a los servicios del desarrollo
empresarial, que actualmente esta modelando el pensamiento del donante sobre el apoyo
tcnico. Tambin describe la Evaluacin de la Capacidad de la Empresa, una herramienta para
guiar un socio del desarrollo empresarial a travs de un proceso participativo para determinar qu
tipo de apoyo tcnico es el adecuado. El Captulo 2 explica como el equipo tcnico de la empresa
puede proporcionar orientacin especializada a y comunicar efectivamente con los programas
regionales y los socios de la empresa, un tema tratado en la seccin relacionada al trabajo en
equipo del Manual de Estrategias de CI.
Project19
Definiendo el Papel de CI
En el pasado, CI ha asumido un papel bastante directo en las operaciones de algunas empresas
de conservacin. Normalmente, esto ha sido proporcionar direccin para compensar la falta de
experiencia de los empresarios. A veces, esta participacin ha sido limitada a actividades
especficas en que el equipo tcnico de la empresa tiene una destreza particular, como negociar
un contacto con un comprador.
La participacin directa en las operaciones de una empresa puede estar justificada por un tiempo
limitado. Ni el puente colgante en Ghana ni el Albergue Chalaln en Bolivia, dos empresas
exitosas, habra recibido apoyo de los donantes si CI no hubiera asumido un papel fundamental
para que se establecieran. CI los condujo a un nivel viable de operaciones y entonces los
transfiri a la tenencia y direccin locales. En el caso del Albergue Chalaln, la comunidad local
fue participante activa desde el principio. Sin embargo, propuestas similares en otras partes, como
Maya Norte en Guatemala, han fracasado, porque el socio no est comprometido a tomar la
Fortaleciendo Empresas Ambientales
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CUATRO
responsabilidad sino que prefiere asumir el papel de empleado.
El papel de los programas regionales de CI no debera ser el dirigir los negocios. La experiencia
ha demostrado que normalmente consume demasiado tiempo, es costoso y riesgoso para
justificar esta propuesta contra una estrategia alternativa de conservacin. La tenencia real de
negocios no es compatible con el status de sin nimo de lucro libre de impuestos de CI en los
Estados Unidos, ni con el status legal de muchas de las oficinas regionales de CI.
Ms bien, CI tiene tres papeles principales:
1. Identificar oportunidades de empresas, que estn definidas como (a) negocios viables, (b) una
contribucin importante a los resultados de la conservacin, y (c) un socio empresarial
comprometido
2. Ponerse de acuerdo con el socio sobre lo que har la empresa para la conservacin y lo que
har CI para la empresa
3. Facilitar el acceso de la empresa a recursos, socios y servicios de apoyo esenciales
De Proveedor a Facilitador
El apoyo tcnico que los programas regionales de CI proporcionan a las empresas en
administracin, organizacin, desarrollo de mercados y productos, y formacin han sido
definidos tradicionalmente por CI, financiados por donantes y suplementados por orientacin
subsidiada del equipo tcnico de la empresa. Hay tres debilidades severas en esta propuesta:
La mayora de los programas regionales carecen de la pericia en las empresas, y la posibilidad

del equipo tcnico de la empresa de involucrarse directamente es limitada; en consecuencia,
las empresas talvez no consigan el acceso sistemtico a todo el apoyo que necesitan.
Las empresas no participan suficientemente en la decisin de los servicios que necesitan.
Aunque es verdad que los empresarios sin experiencia talvez no sepan lo que sera
beneficioso para su empresa, aprendern mucho ms de servicios que responden a sus
demandas que de aquellos diseados externamente.
La provisin de cualquier servicio que depende de fondos de donantes duran tanto como el
financiamiento. Una empresa sin experiencia sufre normalmente, porque el retiro del apoyo
sucede antes de que est completamente listo.
Para salir de este dilema hay que ver el apoyo tcnico a las empresas como un servicio de
desarrollo empresarial. Este es el trmino que ha sido adoptado en aos recientes por la
comunidad de los donantes y que refleja la importante realidad de que todos los negocios
necesitan acceso en progreso a servicios, como la formacin en nueva tecnologa, pericia en
diseo para responder a las tendencias del mercado o desarrollo de gestin. Los negocios
convencionales invierten sus propios recursos para adquirir estos servicios, con el fin de
permanecer competitivos, y hacen investigaciones para encontrar los mejores proveedores de
servicios.
Aplicando este enfoque a la provisin de apoyo tcnico a las empresas de conservacin
significara hacer posible que las empresas tengan acceso a otros proveedores de servicios, no
solamente CI, y tambin, estableciendo mecanismos financieros sostenibles para que los servicios
continen por el tiempo que son necesarios. Dos posibilidades financieras bsicas existen: que el
proveedor cobre por sus servicios o recobre los costos incluyndolos en su propio margen. Por
ejemplo, un proveedor de servicios de formacin podra cobrar a los participantes por el curso
los materiales. Un operador de tours proporcionando la formacin de destrezas a un eco-albergue
dirigido por la comunidad puede recobrar los costos en su precio de venta.
La mayora de los donantes estn adoptando este enfoque ahora, llamado el modelo de mercado
para los servicios de desarrollo empresariales. Su propsito es que las empresas los compradores
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CUATRO
deberan tener la libertad de escoger el servicio que quieren, y los proveedores de servicios de
desarrollo empresarial los vendedores competirn para proporcionrselos. El propsito de
este modelo es asegurar que los servicios ofrecidos son los requeridos, que puedan continuar
mientras haya demanda y que las empresas no fracasen cuando los fondos se acaben.
Al mismo tiempo, los donantes reconocen que hay dos limitaciones graves para implementar el
modelo de mercado: primero, la mayora de las empresas de conservacin no tienen fondos para
pagar los servicios; segundo, muchas de las reas donde hay empresas establecidas carecen de
proveedores de servicios. Entonces, los donantes son los que estn proporcionando apoyo
financiero para el establecimiento de los proveedores de servicios.
Modelo Viejo: Provisin de Servicios Subsidiados
DONANTE
PROVEEDOR
NICO DE
SERVICIOS
EMPRESA
Modelo Nuevo: Propuesta de Mercado a los Servicios de Desarrollo Empresarial

PROVEEDOR DE SERVICIOS
DONANTE
FACILITADOR
DE SEVICIOS
EMPRESA
Implementando el Modelo de Mercado para Servicios de Desarrollo Empresarial
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Aunque el modelo de mercado no se puede implementar inmediatamente, CI necesita disear

apoyo tcnico con vistas a desarrollarlo durante la vida del proyecto de desarrollo empresarial.
Esto se puede hacer de tres maneras.
1. Asegurndose de que los servicios que proporciona resulten de un proceso consultivo con los
empresarios, en que definen sus necesidades; una manera efectiva para hacer esto es a travs
de la Evaluacin de la Capacidad Empresarial descrita ms abajo.
2. Incorporando elementos para recobrar los costos desde el principio; por ejemplo, una parte
de los costos de un programa de formacin se podra cobrar y colocarse en un fondo para la
formacin despus que los fondos del proyecto estn agotados.
3. Haciendo conexin con otros proveedores cuyos servicios seran pertinentes a la empresa y
apoyndolas para desarrollar los productos apropiados. Por ejemplo, en vez de hacer un curso
de formacin, CI puede trabajar con instituciones de formacin para desarrollar un currculo
apropiado y dejar que las instituciones de formacin compitan para vender el curso.
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CUATRO
De esta manera, el papel de CI cambia de ser un proveedor exclusivo de servicios, para la cual
frecuentemente carece de la pericia especfica, al de facilitador, conectando otros proveedores a
clientes potenciales y subsidiando el fortalecimiento tanto de la demanda como la oferta durante
la vida del proyecto. Las propuestas futuras de empresas de conservacin deben tratar este asunto
de sostenibilidad para ser exitosos atrayendo fondos de donantes.
CI ha comenzado a adoptar este nuevo enfoque con algunos de sus socios. Alianza Verde, un
socio de certificacin de turismo en Guatemala, cobra honorarios de membresa y certificacin
para recobrar los costos de los servicios a sus miembros. CI es un miembro de la Red de
Educacin y Promocin de Pequeas Empresas (SEEP, en ingls), que lidera el pensamiento en
esta rea a travs de su Grupo de Trabajo de los Servicios de Desarrollo Empresarial.
La Evaluacin de la Capacidad Empresarial

Una manera adecuada de ayudar a los empresarios a identificar los servicios que necesitan es por
medio de una Evaluacin de Capacidad Empresarial. Esta herramienta de desarrollo empresarial
mide el status corriente de la empresa de una manera participativa y sirve para varios propsitos:
Proporciona un registro del progreso de una evaluacin hasta la siguiente y en consecuencia

mide el impacto del proyecto de desarrollo empresarial
Identifica las fuerzas y las debilidades de la empresa y de all su necesidad de servicios
Define los recursos humanos y otros que la organizacin necesita para aumentar su
capacidad
Proporciona la base para monitorear la capacidad de una empresa socia y para planear apoyo
tcnico con el fin de acrecentarlo por medio de acuerdos con los socios
Composicin de la Evaluacin de la Capacidad Empresarial

La evaluacin de la capacidad normalmente tiene cuatro componentes principales evaluando los
siguientes elementos de un negocio:
1. Liderazgo y direccin estratgicos: Liderazgo y direccin de la empresa y los mecanismos para
planificar, coordinar, monitorear y controlar las actividades organizativas. Este componente
involucra planificacin estratgica, solucin de problemas, toma de decisiones y estatus legal.
2. Recursos financieros: Los recursos requeridos para comprar bienes y servicios; registros y cuentas
para transacciones financieras; y monitoreo e informes del status financiero. Este componente
evala la suficiencia y diversidad de los recursos financieros disponibles y los medios
planeados de satisfacer las necesidades de recursos.
3. Mercadeo y operaciones: Qu productos se venden a qu mercado meta, cmo (como informar
compradores potenciales de la oferta y efectuar la transaccin) y cundo. Este componente
evala los recursos fsicos (materiales, mquinas y trabajo), sistemas de informacin, servicios
de membresa, programacin de operaciones, administracin de materiales y control de
calidad, al igual que procedimientos y comunicaciones de exportacin.
4. Recursos humanos y provisin de servicios: La contribucin que la direccin, el personal y los
miembros hacen a la empresa por medio de sus destrezas y motivaciones. Este componente
evala la planificacin de los recursos humanos, la formacin, desarrollo profesional y
compensacin. La provisin de servicios tiene que ver con los servicios comerciales y
organizativos proporcionados por organizaciones socios y evala el valor que la empresa les
pone, con el fin de evaluar si contratara o no tales servicios en ausencia de una relacin socia.
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CUATRO
Metodologa de la evaluacin de Capacidad
Hay varias metodologas de donde elegir:
Autoevaluacin: La cooperativa hace su propia evaluacin por medio de una encuesta

discusiones internas. Esto funciona bien con organizaciones maduras que tienen una cultura
organizativa enfatizando mejoras.
Autoevaluacin semi estructurada facilitada externamente: Un facilitador externo lidera el
proceso. Esta propuesta es la ms apropiada para organizaciones moderadamente maduras
que son jerrquicas y departamentalizadas.
Evaluacin estrictamente estructurada administrada externamente: Un proceso manejado
externamente que solicita aportes de las varias partes de la organizacin realiza el anlisis
independientemente de la direccin de la organizacin: apropiada para empresas nuevas sin
una misin clara.
CI recomienda un facilitador externo y la utilizacin de la auto evaluacin que compromete a

los respondientes en cada etapa del proceso, creando as un sentido acrecentado de tenencia. Se
debera seleccionar una muestra representativa de personas de todas las reas de la empresa (del
consejo al personal y miembros asociados). Un grupo que puede fomentar una perspectiva
dinmica en toda la empresa que no sea difcil de manejar, permitiendo tambin grupos ms
pequeos de inicio, es ideal tal vez de 12 a 15 personas.
El facilitador de evaluacin debera hacer todos los esfuerzos para tranquilizar los participantes
respecto al propsito de la evaluacin, las maneras en que se utilizarn los resultados y la
confidencialidad de las informaciones recogidas. Los participantes deben compartir
honestamente las informaciones con el fin de producir resultados constructivos que se pueden
introducir a la planificacin del proyecto de desarrollo empresarial. La evaluacin se debe
programar en una poca del ao en que los participantes tengan hasta cuatro das para dedicarse
a ella.
Fuentes de Apoyo Tcnico

Los programas regionales que planean utilizar el desarrollo empresarial como una estrategia de
conservacin normalmente se beneficiaran con un asesor empresarial, a nivel nacional o tal vez
asignado al proyecto grande, si su tamao o importancia justifica los costos. Si un puesto como
ese se estructura a nivel regional, es la experiencia de CI que los esfuerzos se concentrarn en el
pas base, especialmente si la regin contiene pases de diversas lenguas. CI utiliz esta propuesta
exitosamente en la regin pacfica de Asia, donde el asesor estaba destinado en las Filipinas y
haca viajes ocasionales a otros pases. Esto fue ms eficiente que tener el personal tcnico
haciendo visitas cortas desde Washington, dada la larga distancia.
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Tema Empresarial: Utilizando Asesores para Proporcionar Servicios de Desarrollo Empresarial a Empresas
Varias empresas apoyadas por CI se han beneficiado del acompaamiento de un profesional joven del pas
o un extranjero voluntario titulado en administracin de empresas. CI tiene la poltica de nombrar
nacionales del pas en puestos tcnicos donde sea posible. Sin embargo, frecuentemente ha sido difcil
encontrar profesionales calificados y motivados para puestos de desarrollo empresarial. Una de las razones
de importancia es que las oficinas de las empresas y el programa de CI se encuentran en reas rurales,
frecuentemente con ms limitaciones de viviendas y escuelas que en pueblos ms grandes. La mayora de
los especialistas empresariales tienen posibilidades de buenos empleos en reas urbanas. La utilizacin de
nacionales extranjeros ha funcionado bien para algunos programas de CI.
Los cuatro modelos siguientes se han utilizado por CI:
1. Consultores a largo plazo pagados. Es la opcin ms cara. El conocimiento del mercado que los
expatriados tengan, al igual que su capacidad de direccin, algunas veces lo justifica, cuando hay
recursos disponibles. CI-Guyana utiliz los servicios de un especialista empresarial extranjero con
buenos resultados para guiar el negocio de la balata por una operacin independiente rentable.
2. Voluntarios a largo plazo y jvenes profesionales. Un voluntario debera llegar siempre por medio de
una institucin, para que CI no sea responsable de su bienestar. Algunos programas regionales utilizan
voluntarios del Cuerpo de Paz continuamente; el Cuerpo de Paz tiene un programa especial para
empresas pequeas. En el 2001, CI coloc dos voluntarios muy exitosamente por nueve meses en
Guatemala y el Per bajo el Emerging Markets Development Assitance Program (EMDAP),
financiado por USAID y administrado por el Instituto Internacional de la Educacin. Este programa
utiliza a estudiantes que estn haciendo su Maestra en Administracin de Negocios (MBA en ingls).
Un asesor del EMDAP, trabajando en Mjico en 2002/03, est fortaleciendo el mercado para los
servicios de desarrollo empresarial para las cooperativas agrcolas. Otro programa diplomado
especializado en esa rea es el BDS Internship Program, dirigida por la Johns Hopkins Universitiys
School of Advanced International Studies, en Washington, D.C. Este programa ofrece internos para
las vacaciones de verano o para el ao acadmico.
3. Voluntarios a corto plazo. Varias escuelas de negocios tienen programas de colocacin para el verano
de graduados MBA, en que pequeos equipos emprenden tareas de cuatro a seis semanas. CI-Bolivia
ha recibido graduados dos veces de la Kellogs School of Management (Northwestern University) para
emprender planificacin de negocios. A veces se reciben voluntarios a corto plazo en una base directa;
esto es menos riesgoso pero de todas maneras CI debera asegurarse de que los voluntarios firmen una
renuncia de responsabilidades, exonerando a CI de toda responsabilidad en caso de accidentes. La
dificultad con voluntarios a corto plazo es que no tienen tiempo para llegar a conocer la regin, la gente
o la cultura y tienden a tener expectativas que no coinciden con las realidades locales.
4. Practicum. A travs de contactos con universidades locales, es posible, frecuentemente, recibir internos
por un tiempo para emprender un trabajo que contribuye al curso de su trabajo. Un caso particular es
el de la Universidad EARTH de Costa Rica, una universidad internacional privada dedicada a la
educacin en agricultura. Promueve una mentalidad empresarial, con conciencia social y ambiental,
como el camino para mejorar las actividades agrcolas y el manejo de recursos naturales, refirindose a
sus agricultores como agentes del cambio e innovadores. Los estudiantes universitarios pueden financiar
su puesto de interno a travs de programas especiales de becas. Uno de ellos, en el que CI es socio, es
el BP Conservation Programme, que otorga premios anuales para equipos pequeos que trabajan en
asuntos de conservacin de importancia global.
Claramente, nacionales extranjeros deberan adiestrar al personal local; de lo contrario, sus destrezas
abandonan el proyecto de desarrollo empresarial cuando ellos lo hacen.
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CUATRO
Captulo 2
Alianzas de Mercadeo
Desarrollando Alianzas con el Sector Privado
Gran parte del xito que CI ha tenido en el desarrollo de empresas de conservacin se debe a su
capacidad de conectar las empresas con mercados. A veces esta conexin es solamente la
facilitacin de una relacin entre la empresa y el cliente, en que el equipo tcnico de la empresa
identifica y elige una compaa que podra comprar el producto o servicio y hace las
presentaciones entre las dos partes. En esta situacin, CI o se retira de ms participacin o
mantiene una comunicacin mnima, normalmente para resolver dificultades.
Aunque, donde es posible, CI hace una alianza ms amplia con las compaas que operan en
ecosistemas prioritarios y quieren apoyar la conservacin de la biodiversidad en ellos. En tales
situaciones, la relacin comercial entre la compaa y la empresa es fortalecida con ms
cooperacin entre la compaa y CI. El papel principal en el desarrollo y negociacin de estas
alianzas ahora se hace por el Centro para el Liderazgo Ambiental en Negocios (CELB, en ingls).
Los socios de mercadeo pueden proporcionar cuatro servicios principales al desarrollo
empresarial:
1. Proporcionando un mercado para el producto: El papel
de Starbucks en la compra de caf de las
cooperativas mejicanas es decisivo proporcionando
incentivos para que los agricultores adopten los
Principios de Conservacin para la Produccin del
Caf. Los socios de mercadeo de CI, en su
mayora, tienen su sede en los Estados Unidos pero
generalmente venden en varios mercados
internacionales, incrementando su potencial de
compra. Por ejemplo, Starbucks se ha expandido a
Europa, Japn y hasta a algunos pases productores
de caf, como Indonesia.
2. Proporcionando apoyo tcnico experto: Ya que el socio
La asociacin entre CI y Starbucks
crea mercado para agricultores
tiene una participacin comercial en el producto o
de caf, los cuales adoptan
servicio, invertir para asegurarse que su calidad
Prcticas de Conservacin
cumple con el nivel exigido. Por ejemplo,
Starbucks Coffee Company
Starbucks recibe e informa sobre las muestras de
caf verde, un servicio que, si lo hace una
organizacin privada de control de calidad, costara mucho dinero. Uno de los primeros
socios de mercadeo de CI, Croda Inc., una compaa qumica internacional, ha recibido y
analizado, igualmente, muestras de productos forestales distintos a la madera y ha dado su
opinin sobre si es apropiado para el mercado. Esta funcin es un componente clave que se
debe negociar en el acuerdo de la sociedad.
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3. Invirtiendo fondos en el proyecto de desarrollo empresarial: Una inversin adicional en las

actividades del proyecto representa el compromiso del socio a la conservacin. Por ejemplo,
Aveda proporciona financiamiento para el proyecto de desarrollo empresarial de CI-Per en
Tambopata que es canalizado al apoyo para PROFORES, asociaciones de recolectores de
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CUATRO
nueces de castaa y la formacin empresarial. Algunos socios corporativos de CI, que no
estn comprometidos en el mercadeo de productos o servicios, tambin apoyan los proyectos
de desarrollo empresarial de CI. Las compaas de servicios financieros, Citigroup Inc., ha
sido un sostenedor a largo plazo.
4. Comunicando el mensaje de conservacin: Los socios de mercadeo proporcionan informacin
sobre su relacin con CI a travs de su sitio web, informes anuales y otros medios de
comunicacin, difundiendo as conocimiento sobre los temas entre el pblico.
El xito de CI desarrollando alianzas de mercadeo se
ha basado en cinco principios guas, que pueden servir
a un programa regional que busca desarrollar una
alianza de mercadeo en la regin:
1. Investiga cuidadosamente las compaas lderes en
el sector e identifica aquellos que demuestran
preocupacin por el medioambiente
2. Prepara una propuesta basada en el producto o
servicio, porque los intereses comerciales de una
compaa invariablemente influenciarn las
sociedades que adopta
3. Trata de identificar un lder en la compaa, quien
emprender la promocin interna necesaria a los
directores superiores
4. Se paciente y persistente al negociar una sociedad;
muchas relaciones han necesitado mucho tiempo
para cultivarse
5. Comunica informacin regularmente sobre el
progreso del proyecto
Aveda usa en sus productos de cuidado personal

una proteina extrada por Croda de nueces de
Brasil cosechadas en Per
La relacin con CI trae varias ventajas para el socio de mercadeo:
Proporciona acceso a nuevos productos que acrecienta la posicin competitiva de la

compaa y aumentan las ventas
Refuerza la misin ambiental de la compaa y demuestra a sus clientes su capacidad de
implementarla a travs del desarrollo de productos innovadores
Motiva a los empleados y ayuda en el reclutamiento y la retencin
Trae conocimientos e informacin sobre ecosistemas y comunidades a la compaa
El valor que una relacin con CI tiene para sus socios de mercadeo se demuestra claramente
viendo sus materiales promocionales. Vale la pena estar alerta para oportunidades para apalancar
relaciones de compra entre las empresas de conservacin y sus clientes a travs de una alianza de
mercadeo ms amplia con CI.
Conectando empresas locales con socios de mercadeo

Un proyecto de desarrollo empresarial debe incluir un objetivo para desarrollar oportunidades
de mercado a largo plazo que se pueden sostener cuando el proyecto termine. Esto significa que
la empresa debe aprender como prestar servicio a sus clientes eficientemente. Cuando la relacin
es parte de una alianza de mercadeo, CI tambin tiene inters en asegurarse de que el comercio
se haga sin incidentes, ya que los problemas afectan la sociedad ms amplia. Fortaleciendo la
capacidad de una empresa de conservacin en mercadeo y ventas es entonces, un componente
clave de la propuesta de CI.
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El mercado es un lugar inconstante. Cambia de humor y de moda con una regularidad tal que
hace que sea muy difcil que una empresa rural a pequea escala en un pas tropical se mantenga
al tanto. Puede requerir un pedido grande cuando la produccin est en su punto ms bajo,
porque los factores estacionales afectan las materias primas o la disponibilidad de mano de obra.
Puede quedarse en silencio por seis meses a la vez, cuando la empresa est tratando de establecer
una produccin mensual regular. No se puede hacer que el mercado se comporte como quiere
la empresa. La propuesta ms importante en el desarrollo empresarial es fortalecer la capacidad
de gestin de la empresa, para que pueda entenderse y comunicarse con los mercados objetivos.
CI tiene un papel apoyando ese proceso, pero solamente por un tiempo limitado; la empresa
debe manejar la relacin con sus clientes tan pronto como sea posible.
Hay cinco factores principales para prestar un buen servicio al cliente:
Entrega a tiempo del producto o servicio: El cliente mismo tiene compromisos y necesita los
productos a la hora que indica en su pedio. Los turistas que se quedan esperando su
trasporte se ponen descontentos muy rpidamente.
Alta calidad: Si un producto o servicio no llenan los requisitos de calidad, entonces el cliente
puede rehusarse a recibir o pagarlo y la reputacin del proveedor puede sufrir desmedro.
Consistencia: A los clientes no les gustan los cambios constantes de precios o
especificaciones.
Comunicacin: Manteniendo informado al cliente del progreso y especialmente de
dificultades le permite planear adecuadamente; si un demora es inevitable, mientras ms
advertencias tenga, mayor es la oportunidad de hacer arreglos alternativos.
Informacin: La empresa tiene historias interesantes para contar sobre su comunidad y
medioambiente; al cliente le interesar recibir esas historias regularmente.
Aunque el inters de compaas y consumidores por asuntos ambientales est creciendo y ofrece
oportunidades para agregar valor a productos y servicios que benefician el medioambiente, una
compaa no puede mantener su inters si sus requisitos comerciales no se satisfacen.
Tema Empresarial: Mercadeo Verde

Varias compaas con vista al futuro estn aumentando la incorporacin de valores
ambientales en sus decisiones de compra. Starbucks Coffee Company es un lder en esta rea.
De acuerdo al Presidente y Dirigente Ejecutivo Jefe, Orin Smith, CI ha sido nuestro socio
estratgico por varios aos. Muchos lugares del mundo donde obtenemos nuestro caf son
ambientalmente sensibles. CI est centrado en estos puntos calientes ambientalmente y tiene
la capacidad de ayudarnos a proteger estas reas. No tenemos la organizacin ni el peritaje para
llevar a cabo el trabajo nosotros mismos, pero podemos financiar y apoyarlo. CI trata, de una
manera muy prctica, lo que son los temas.
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Starbucks y CI formaron una alianza en 1998 para impulsar la produccin de caf a la sombra
utilizando prcticas ecolgicas slidas para la siembra que protegen la biodiversidad y
proporcionan oportunidades econmicas para agricultores pequeos. El primer proyecto de
Starbucks y CI se ubic en Chipas, Mjico, en los campos de caf adyacentes a la Reserva de
la Biosfera El Triunfo. El proyecto hace una contribucin grande a la proteccin de la reserva,
aumentando los ingresos de los agricultores y produciendo caf a la sombra de alta calidad para
los clientes de Starbucks. Los agricultores han acordado no talar ms bosque para suplementar
sus ingresos, creando una zona de amortiguacin alrededor de la reserva, y sembrar
orgnicamente.
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CUATRO
Como parte de los antiguos compromisos de Starbucks a agricultores en su pas de origen,
compra el caf verde de ms alta calidad en el mundo y est comprometido a pagar un precio
primo, mucho ms alto que el precio del mercado internacional deprimido, para el caf de alta
calidad. Por el trabajo con los agricultores para asegurar la produccin de caf de alta calidad,
que tambin protege el medioambiente, Starbucks y CI estn logrando sus metas respectivas,
un suministro de caf econmicamente viable y sostenible y un modelo ambiental sostenible.
CI entr en una sociedad con Croda, una compaa qumica internacional, para lanzar
Renewable Rainforest Resources (Recursos Renovables de la Selva tropical). Croda se
comprometi a apoyar los socios empresariales de CI para identificar los ingredientes,
cosechados silvestremente del bosque, que podran ser procesados y utilizados en los
productos que proporciona a los fabricantes del cuidado personal. La iniciativa comenz
comprando de empresas de conservacin en Guatemala y Per. Contina hoy, pero el
comercio no ha llegado a los volmenes anticipados porque ni la calidad del servicio ni el
precio de los productos fueron lo suficientemente competitivos con otros ingredientes de
funcin similar que Croda poda comprar de plantaciones agrcolas en otras partes. La historia
de la conservacin de la selva tropical en s no ha sido suficiente para permitir que Croda
mantenga el nivel inicial de promocin de mercado.
Acuerdos de Licenciamiento
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Un aspecto del acuerdo con un socio de mercadeo que necesita negociacin cuidadosa es el uso
del nombre y del logotipo de CI. CI no permite que se usen por los socios con que firma un
acuerdo de licenciamiento. Este acuerdo compromete al socio a pagar por los derechos de las
ventas o una cantidad fija anualmente. El licenciamiento ha sido utilizado muy poco dentro de
los programas regionales, pero podra ser mutuamente ventajoso. Si el tema surge, entonces el
equipo tcnico de la empresa puede proporcionar asesora. En todo caso, todos los acuerdos de
esa naturaleza tienen que pasar por el consejo legal de CI y no puede ser negociado bajo ninguna
circunstancia por un programa regional solo.
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CUATRO
Captulo 3
Trabajando Juntos
El equipo tcnico empresarial en CI tiene la responsabilidad general de fijar y mantener un nivel
de calidad para el desarrollo empresarial de conservacin. Haciendo esto, apoyan los programas
regionales en varias reas.
1. Planificando empresas de conservacin y servicios de desarrollo empresarial:
Anlisis del concepto empresarial
Talleres de evaluacin participativa
Diseo de programas
Manejo de visitantes a reas protegidas

2. Fortaleciendo la capacidad en el desarrollo y apoyo de la empresa
Recursos humanos y de personal: descripciones del trabajo y trminos de referencia,

reclutamiento, formacin de induccin y apoyo en progreso para directores de tiempo
completo, personal del programa con responsabilidades de tiempo parcial para la
empresa y asesores
Formacin: desarrollo del curso y manual para la formacin en empresas de

conservacin
Financiamiento: desarrollo de propuesta; identificacin de y presentacin a donantes
Desarrollando herramientas para su uso en las regiones manuales, metodologas de

talleres
3. Proporcionando servicios especficos y adecuados a las empresas de conservacin:
Mercadeo: anlisis; estrategias (plan de mercadeo); conexiones con socios de mercados;

representacin de ventas; asesora sobre negociacin de acuerdos y licenciamiento,
incluyendo acuerdos de pagos de derechos
Informacin: sistematizando y diseminando el aprendizaje de los programas de CI;

servicio de la lista de operaciones, proporcionando contactos relevantes, publicaciones
4. Dirigiendo programas globales relevantes que apalancan el impacto de las empresas de
conservacin:
World Legacy Awards en sociedad con la revista nacional Geographic Traveller
El Fondo para Empresas Conservacionistas
Investigaciones de las conexiones entre la biodiversidad y las plantaciones

agroforestales/ biodiversidad y turismo
Coordinacin con el Center for Environmental Leadership in Business (CELB)sobre

el desarrollo de actividades de sociedades corporativas, como Directrices de Compra
para el caf
Membresa de cuerpos de especialistas que investigan y establecen buenas prcticas en

la empresa
Comunicando los resultados y aprendiendo por medio de publicaciones, folletos,

participacin en eventos internos y externos
Trabajando Juntos
Project19
La creacin de los Centros para la Conservacin de la Biodiversidad (CCB) por CI se hizo para
permitirles a los programas regionales aumentar su propia capacidad tcnica. El personal tcnico
de CI mantendr un flujo de informaciones de doble va, abierto y continuo, con sus homlogos
en los CCBs, donde la pericia tcnica ser crecientemente disponible directamente en la regin,
como parte de un equipo de CI o por medio de instituciones socias en el pas.
Trabajando directamente con especialistas empresariales regionales, el equipo tcnico de la
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CUATRO
empresa de CI puede centrarse en el desarrollo de herramientas y la generacin de recursos, en
vez de estar involucrado detalladamente en el apoyo de proyectos.
CI tambin est desarrollando una Red Tcnica de Consultora (RTC) para formalizar la
cooperacin entre los programas regionales y los programas de apoyo tcnico con base en
Washington. Histricamente, esta cooperacin ha sido voluntaria, impulsada normalmente por
presupuestos y relaciones personales. Los equipos tcnicos han cooperado de cerca con algunos
programas regionales en la planificacin e implementacin de proyectos de conservacin, pero
menos con otro. La RTC est diseada para asegurar que la colaboracin entre un programa
regional y el departamento de apoyo tcnico relevante sea sistemtica, con el fin de estandarizar
las mejores prcticas en el desarrollo y apoyo del proyecto.
Haciendo Acuerdos
Con un nmero creciente de proyectos de desarrollo empresarial efectundose en CI, el equipo
tcnico de la empresa debe programar su tiempo y recursos para que surtan el mejor efecto.
Aunque no se descarta la flexibilidad y el oportunismo, los miembros del equipo pueden cumplir
mejor sus responsabilidades haciendo acuerdos con antelacin, cuando sea posible, con los
programas regionales. Pueden ser o a nivel anual de esfuerzo o un trabajo especfico. Un acuerdo
debera especificar:
Trabajando Juntos
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Fechas del apoyo tcnico

Lderes de ambos lados
Objetivos del apoyo
Entregables
Responsabilidad por costos
El problema de los costos se debe negociar entre un programa regional y el equipo tcnico, que
debe conseguir financiacin para el
apoyo que proporciona iniciando
propuestas de financiacin y
participando
en
solicitudes
presentadas por los programas
regionales.
Si los programas regionales tienen la
intencin de utilizar el personal
tcnico considerablemente durante el
ao, entonces deberan estar
dispuestos a contribuir a sus costos.
En el Ao Fiscal 02, los programas
Tribu bailando en campo Gudigwa (Michael Poliza)
regionales de CI cubrieron, de su Wilderness Safaris
presupuesto, menos del 5% de los
costos del tiempo y viajes del personal
del equipo de la empresa. Aparte del tiempo que la bsqueda de financiacin toma, el apoyo
tcnico necesita centrarse en las regiones para las cuales se busc el financiamiento, y estas no
incluyen necesariamente todas las reas donde importantes problemas empresariales necesitan
atencin. Financiando una visita tcnica al sitio de un proyecto puede ser una manera efectiva
de apalancar consejo y apoyo en progreso gratis, ya que, distinto de los asesores, el equipo tcnico
de CI proporciona un servicio de consejera todo el ao y adquiere conocimientos de una visita
a la regin y sus actividades.
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CONCLUSIN
El Estndar de Calidad de la Empresa
Siguiendo el proceso delineado en este manual para la planificacin, implementacin y
evaluacin de un proyecto de desarrollo empresarial de conservacin, asegurar conformidad con
el nivel de calidad:
El Nivel de Calidad de la Empresa
Project19
1. La empresa cumple un resultado de la conservacin de la biodiversidad de la estrategia

regional.
2. CI apoya a los empresarios locales para que sean dueos de y dirijan el negocio y no hacerlo
ella misma.
3. La empresa tiene un detallado plan de negocios antes de comenzar operaciones.
4. Las operaciones se financian principalmente a travs de prstamos o aportes de los socios, con
capital de concesiones limitado.
5. Las operaciones de la empresa y la asistencia tcnica de CI llevan sistemas de contabilidad
completamente separados.
6. Los empresarios tienen una mentalidad de ganancias y la confianza de negociar con
instituciones financieras, proveedores de servicios de desarrollo empresarial y el sector
privado.
7. Existe un acuerdo escrito entre la empresa y CI respecto a el financiamiento para qu y por
cuanto tiempo y apoyo tcnico. Hay un claro entendimiento de las responsabilidades del
negocio y de lo debera apoyar el proyecto. El financiamiento no se desembolsa antes de que
se firme el acuerdo.
8. Los empresarios y CI han acordado juntos las medidas de xito para el comportamiento del
negocio y el impacto de la conservacin.
9. CI tiene una estrategia de salida, que est claro para el socio de la empresa y que permite que
una empresa fracase cuando es inevitable sin subsidio a largo plazo.
10. Todos los aspectos de la empresa se monitorean y se evalan contra sus objetivos y esta
informacin se reparte entre los directores de la empresa.
Conclusion
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RECURSOS ADICIONALES
Recursos Adicionales Parte I
El personal tcnico responsable del desarrollo empresarial ambiental podr cumplir mejor sus
funciones si mantienen su aprendizaje, si se mantienen en contacto con las tendencias en la rama
y si son concientes de los recursos disponibles en su propio pas. Necesitan estar lo
suficientemente formados e informados y crear oportunidades de formacin y acceso a
informacin para los lderes de la empresa. Por ejemplo, puede haber cursos preparados por el
gobierno local o central sobre temas e negocios, como la exportacin. En muchos pueblos
grandes se pueden encontrar instituciones educativas privadas que ofrecen cursos de contabilidad
aspectos de desarrollo administrativa, ingls, etc. Un fenmeno nuevo en reas menos pobladas
es el establecimiento de centros de aprendizaje utilizando la tecnologa del Internet. Por ejemplo,
la Universidad Galileo en Guatemala ha establecido una red de ms de 80 centros, equipados con
computadores, en reas rurales y una iniciativa similar se tiene lugar en Uganda. La educacin a
distancia es un campo creciente. Recursos como esos son valiosos y pueden ser poco costosos.
Las referencias ms abajo resaltan una pequea cantidad de recursos que son particularmente
relevantes al tema de este manual y puede complementar el material aqu presentado. Si hay
dificultades para obtener el material o hacer contacto, por favor solicita la ayuda del equipo
tcnico de la empresa.
Parte I. Planificando el Desarrollo Empresarial Ambiental

Publicaciones
Bovarnick, A., y Gupta, A. Local Business for Global Biodiversity Conservation, Improving the Design
of Small Business Development Strategies in Biodiversity Projects. Global Environmental Facility,
United Nations Development Programme. 2003.
El nico otro recurso que trata especficamente el desarrollo empresarial para la conservacin de
la biodiversidad. El manual ayudar a profesionales de la conservacin y diseadores de
proyectos a evaluar el papel de los negocios pequeos en la conservacin de la biodiversidad,
determinar si un negocio pequeo puede ser viable y sostenible e incorporar al diseo del
proyecto y la estrategia elementos y temas que sern importantes para desarrollar un negocio
pequeo.
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Recursos Adicionales
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Conservation International et al. 2001. Principios Ambientales para la Produccin Cafetera

(disponible de CI va e-mail).
Reining, C., Flynn, S., y Schwartz, N. 2001. The Eco-Escuela de Espaol: An Assessment of Economic
and Conservation Impacts in the Maya Biosphere Reserve. Conservation International (disponible de
CI por Correo).
Salafsky, N., Cordes, B., Parks, J. y Hochman, C. 1999. Evaluating Linkages Between Business, the
Environment an Local Communities, World Wildlife Fund.
El informe final de the Biodiversity Conservation Network (BCN), que estableci 20 proyectos
empresariales para estudiar las conexiones entre la conservacin de la biodiversidad y el desarrollo
empresarial. Altamente recomendada. Ver tambin de BCN, Patterns in Conservation (1999).
Wollenberg, E. y Ingles, A. 1998. Incomes from the Forest: Methods for the development and
conservation of forest products for local communities, IUCN/CIFOR.
Una coleccin de ensayos y casos de estudio tpicos por profesionales y expertos en el campo de
los productos forestales, presentando un aprendizaje sobre una gama de temas que van desde la
administracin de recursos hasta la viabilidad de negocios.
Sitios web
http://www.BCNet.org
Se refiri a l en el texto, la experiencia de the Biodiversity Conservation Network en empresas
de conservacin proporciona lecciones valiosas sobre el papel de la empresa en la conservacin.
http://www.starbucks.com
El sitio web de Starbucks tiene informacin detallada sobre su sociedad con CI y el caf a la
sombra que compra de Mjico.
http://www.nri.org/nri/NRET.htm
El programa Natural Resources and Ethical Trade del Natural Resources Institute se especializa en
el mejoramiento de los beneficios sociales y ambientales de los negocios en economas en
desarrollo y emergentes. El sitio proporciona informacin sobre los servicios y acceso a sus
publicaciones.
http://www.unep-wcmc.org
The United Nations Environment Programme y the World Conservation monitoring Centre
estn emprendiendo un proyecto de investigacin para determinar los factores que influencian la
comercializacin exitosa de productos forestales no maderables.
Project19
http://www.fao.org/forestry/FOP/FOPW/NWFP/nwfp-e.stm
El sitio web del programa Food and Agriculture Organizations (FAOs) Non-Wood Forest
Products contiene las ms altamente recomendadas publicaciones productos forestales no
maderables. El sitio tiene todos los temas de Non-Wood News, el folleto anual, que es la mejor
publicacin general sobre este sector.
http://www.fallsbrookcentre.ca(certification)www.net/~fbcja
Falls Brook Center es una ONG que se especializa en productos forestales no maderables como
una propuesta al desarrollo sostenible. Tambin ha publicado An Introduction to the
Certification of Non-Timber Forest Products junto con Estudios Rurales y Asesora Campesina
AC de Oaxaca.
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http://www.ecotourism.org
El sitio web oficial de The International Ecotourism Society (TIES), una organizacin
internacional sin nimo de lucro, ofrece informaciones sobre investigaciones, conservacin y
negocios.
http://www.planeta.com
Planeta ofrece un foro pblico en lnea sobre el desarrollo del ecoturismo y proporciona una
riqueza de informaciones tanto a viajeros como a profesionales del desarrollo turstico.
http://www.world-tourism.org
The World Tourism Organization es una asociacin con membresa gubernamental, del sector
privado y de ONGs, que le sirve a la industria turstica mundial. La WTO produce estadsticas,
desarrolla materiales educativos y sirve de foro para las polticas tursticas. Su sitio web es una
buena fuente de hechos, cifras, noticias y para encargar publicaciones.
http://www.ecotour.org
CI ha establecido este sitio como parte de su trabajo para asegurar que el desarrollo del
ecoturismo beneficie a la gente local mientras conserva la biodiversidad en los puntos calientes.
http://www.uneptie.org/pc/tourism/home.htm
El ecoturismo es de inters especial para the United Nations Environment Programme por su
relacin con la conservacin, sostenibilidad y diversidad biolgica. El sitio web de UNEP
proporciona informaciones sobre eventos importantes, casos de estudio tpicos, publicaciones y
su posicin sobre el desarrollo del ecoturismo.
http://www.cfrt.org.uk
The Centre for Responsible Tourism es una institucin europea de formacin, consultora e
investigacin en turismo global, conservacin y desarrollo sostenible, con base en la Universidad
de Greenwich en Londres. Su sitio proporciona detalles sobre cursos, proyectos, conexiones y
materiales de referencia sobre el desarrollo del ecoturismo.
Parte II. Logrando que una Empresa Ambiental Funcione

Hay una riqueza de materiales sobre la planificacin de negocios e inicio, y casi todo es relevante
a una mayor comprensin del desarrollo empresarial. ltimamente se ha escrito tambin
bastante sobre enfoques ambientales y sociales al negocio. Las bibliotecas pblicas y privadas
deben tener una seleccin.
Las mejores fuentes de informacin, para materiales ms especficos sobre mercados y comercio,
que siempre vale la pena actualizar antes de escribir el plan anual de negocios, son las revistas de
comercio. Siempre vale la pena informarse de las mejores publicaciones de comercio tanto en el
pas de produccin como en el de los mercados objetivos. Los departamentos gubernamentales
pueden proporcionar estadsticas de comercio, al igual que cuerpos especialistas como las
cmaras de comercio y las asociaciones de exportadores. Esta informacin se puede obtener
tambin va Internet. El equipo tcnico empresarial de CI puede ayudar a identificar sitios
relevantes.
Informaciones sobre fuentes de financiamiento para empresas requiere de investigaciones locales.
CI emprendi un estudio de instituciones en varios pases donde hay programas apoyando
empresas y proporcion las informaciones a las oficinas regionales.
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Publicaciones
Croucher, J., et al. 2000. Enterprise Development for Natural Products. New Cork: Enterprise Works
Worldwide/Asia Network for Small-scale Agricultural Bioresources.
Una concisa, fcil de leer visin de conjunto de empresas en desarrollo, basadas en los recursos
naturales, con una seccin particularmente til sobre cosecha sostenible.
Fridgen, Joseph D. 1996. Dimensions of Tourism. Orlando: Educational Institute of the American
Hotel & Lodging Association.
Gartner, William C. 1996. Tourism Development: Principles, Processes, and Policies. Ontario: John
Wiley & Sons, Canad.
Leakey, R.R.B., Temu, A.B., Melnyk, M., y Vantomme, P. (eds.). 1996. Domestication and
Commercialization of non-timber forest products in agroforestry systems. Roma: Organizacin para el
Alimento y la Agricultura.
Los actos de una conferencia internacional llevada a cabo en Kenya en 1996, con casos de estudio
tpicos de muchos pases y un enfoque comercial.
Lecup, I. y Nicholson, K. 2000. Community-Based Tree and Forest Product Enterprises: Market
Analysis and Development. Roma: Organizacin para el Alimento y la Agricultura.
Se refiere a l en el manual, esta metodologa para el desarrollo empresarial est dispuesta en un
paquete de seis manuales que guan al profesional por sus etapas. Definitivamente recomendada
y es uno de los pocos recursos para el desarrollo empresarial que se centra en los beneficios tanto
sociales como ambientales.
Margoluis, R. y Salafsky, N. 1998. Measures of Success: Designing, Managing and Monitoring
Conservation and Development Projects. Washington, D.C.: Island Press.
Una gua detallada que proporciona muchas herramientas para aprender los sistemas en sitios
particulares, incluyendo: aclaracin de misiones; construccin de modelos conceptuales;
monitoreo e implementacin de planes; anlisis y adaptacin.
McNeely, J. y Scherr, S. 2001. Common Ground Common Future: How Ecoagriculture can help feed
the world and save wild biodiversity, IUCN.
Nelson, V. (ed.). In press. Ethical Trade, People and Forests: A Manual. Kent, U.K.: Natural
Resources Institute.
El informe de una investigacin sobre el valor agregado de propuestas de comercio que
incorporan principios ticos, como el comercio lcito y la certificacin orgnica, para la gente del
bosque. CI colabor en la investigacin y revis el texto.
Recursos Adicionales Parte II
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Shanley, P., Pierce, A., Laird, S. y Guillen, A. 2002. Tapping the Green Market: Certification and
Management of Non-Timber Forest Products, People and Plants. Londres: Earthscan.
Una evaluacin detallada de la viabilidad y valor de dedicarse a la certificacin a productos no
maderables del bosque. CI proporcion la informacin para el estudio.
Ward, T.J. y Dillo, M. 1991. Guidelines to Hotel and Leisure Project Financing. Madrid: Affiliate
Members Working Party on Investments in Tourism, World Tourism Organization.
Waters, Somerset R. (anualmente) Travel Industry Yearbook, New York: Rye Printing Co.
Wong, J., Thornber, K. Y Baker N. 2001. Resource Assessment of Non-Wood Forest Products. Roma:
Organizacin para el Alimento y la Agricultura.
Un estudio detallado del uso de lo principios biomtricos para evaluar los recursos forestales que
podran estar disponibles para el desarrollo empresarial.
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Sitios web
http://www.enterweb.org
Enterweb describe sus sitios como el portal de los conocimientos para pequeos negocios. Es
una iniciativa personal, que se propone seleccionar los recursos ms importantes de Internet en
el desarrollo de pequeos negocios. Ya que incluye recursos de pases del norte y tropicales,
contiene mucha informacin que no es relevante para empresas de conservacin, pero tambin
contiene mucho de ello.
http://wbln0018.worldbank.org/essd.nsf/agroenterprise
Este sito web del Banco Mundial sobre desarrollo empresarial es para negocios agrcolas. Incluye
planificacin empresarial, desarrollo de mercados, etc.
http://www.fscoax.org
El sitio web de the Forest Stewardship Council, la organizacin de acreditacin para las agencias
de certificacin forestal.
http://www.efi.fi/cis
The Certification Information Service (CIS) es proporcionada por the European Forest Institute,
financiado por UE. Su propsito es proporcionar a los pases de frica, el Caribe y el Pacfico
(ACP) con informacin sobre el progreso de la certificacin forestal y el desarrollo de proyectos
nacionales e internacionales de certificacin; tambin para proporcionar a los pases europeos
con informacin sobre el progreso de certificacin en pases de ACP. Un punto clave de
informacin para la certificacin forestal.
http://www.ifoam.org
The International Federation of Organic Agricultural Movements es el ms importante cuerpo
internacional en la agricultura orgnica.
Recursos Adicionales Parte II
http://www.ifat.org
The International Federation of Alternative Trade es una asociacin de productores y
organizaciones comerciales que estn comprometidos con los principios del comercio lcito. Este
es un buen lugar para comenzar a informarse sobre este segmento creciente.
http://isealalliance.org
The International Social and Environmental Accreditation and Labeling Alliance ((ISEAL) es una
colaboracin de varias organizaciones de certificacin interesadas en juntar conocimientos,
armonizar tcnicas, mejorar sistemas y fortaleciendo la sinergia entre comercio lcito,
responsabilidad social, proteccin ambiental y los sectores orgnicos.
Sitios web sobre crdito
http://www.gdrc.org/icm/index.html
The Global Development Research Center Virtual Library sobre Micro-Crdito.
http://www.ifad.org/partners/index.htm
International Fund for Agricultural Development (IFAD).
http://www.ecologic.org/projects/eev.htm
Ecologic Enterprise Ventures Fund (Amrica Latina nicamente).
http://www.nature.org/aboutus/projects/ecofund/about/index.html
EcoEnterprise Fund (The Nature Conservancy).
http://www.cgap.org
Consultive Group to Assist the Poorest (Banco Mundial).
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Parte III. Formando Empresarios Ambientales

Cursos de Formacin
Making Cents
1424 L Street, N.W.
Washington, D.C. 20005, U.S.A.
Tel +1 202 783-4090
Fax +1 202 783-4091
http://www.makingcents.com
Making Cents se especializa en el fortalecimiento de organizaciones trabajando en el campo del
desarrollo de pequeo, mediano y micro-empresas proporcionndoles materiales de formacin
innovadores y cursos de formacin de formadores (TOTs en ingls). Proporciona herramientas
de formacin que prepara a los formadores para:
Ensear destrezas en los negocios a empresarios

Evaluar las solicitudes de prstamos de micro-empresas
Los currculos de Making Cents y TOTs utilizan metodologas de aprendizaje experiencial, que
desarrolla destrezas empresariales crticas mientras fortalece la motivacin y la autoestima
tambin. Los currculos de formacin para empresarios van desde cursos a nivel de introduccin
a conceptos bsicos de negocios hasta la planificacin empresarial avanzada. El currculo de
formacin est diseado para ensear a jvenes y adultos, mujeres y hombres, semi-analfabetos
hasta el educados treciarios, en reas urbanas y rurales. Making Cents tiene materiales de
formacin en catorce idiomas y trabaja alrededor del mundo. Contacta a Making Cents para
discutir las fechas y los costos de la formacin.
The Small Enterprise and Promotion (SEEP) Network
1825 Connecticut Avenue, N.W.
Washington, D.C.20009, U.S.A.
Tel: +1 202 884 8581
Fax: +1 202 884 8479
http://www.seepnetwork.org
La SEEP Network es la ms importante organizacin en los servicios de desarrollo empresarial y
tambin activamente conecta instituciones de micro financiamiento. Su grupo de trabajo de
servicios de desarrollo empresarial desarrolla las mejores prcticas en el campo. Es importante
mantenerse en contacto con ste, porque influencia fuertemente los enfoques de los donantes.
SEEP administra un programa de concesiones (the Practitioner Learning Program) en nombre de
USAID. Su sitio web tiene muchas informaciones tiles, propuestas recomendadas, ejemplos y
contactos; es altamente recomendable para personal tcnico. CI es miembro de la SEEP
Network y participa en el grupo de trabajo, proporcionando especialmente una voz y material
de sitio web para los aspectos ambientales del desarrollo empresarial.
Recursos Adicionales Parte III
Project19
SEEP dirige un curso de formacin sobre los servicios de desarrollo empresarial de una semana
de duracin cada ao. Hasta la fecha se ha llevado a cabo en Washington, D.C. en el verano. A
veces es posible solicitar becas que cubren parte de los costos, pr ej., Ecomaya consigui una para
tomar parte en el 2002. El curso cubre la propuesta a los servicios basados en el mercado,
considerada la mejor prctica ahora. Los programas de concesiones del desarrollo empresarial de
agencias bilaterales y multilaterales hoy en da requieren que los programas tcnicos sean
diseados de esta manera.
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El Sitio web de SEEP contiene detalles de sus publicaciones, mayormente sobre microfinanciacin, y papeles de grupos de trabajo. Este es un sitio web que vale la pena referirse.
Artisan Enterprise Network
The Crafts Center at CHF International
8601 Georgia Avenue, Suite 800
Silver Spring, MD 20910-3440 USA
Tel: 301 587 4700
Fax: 301 587 7315
El sitio web y el curso de formacin ofrecidos por the Artisan Enterprise Network, que es un
programa de una ONG basada en Washington, D.C., The Crafts Center, es en gran parte
relevante a los pequeos negocios en muchos sectores, aunque su informacin sobre mercados
es especficamente para artesanas. El sitio web tiene una riqueza de informaciones sobre
mercados, incluyendo Preguntas Frecuentes; Mejores Prcticas para Organizaciones Nacientes;
Tendencia de Productos; mayoristas, importadores y minoristas de Estados Unidos interesados en
productos hechos a mano; una Gua a las ferias comerciales, etc. Hay hiperenlaces a catlogos,
negocios y expertos que pueden proporcionar herramientas de negocios y consejos. Adems de
proporcionar informaciones, la Red organiza orientacin del mercado y programas de
preparacin. Est facilitando el establecimiento de redes en varios pases, invitado por
organizaciones de desarrollo empresarial. Estas organizaciones organizarn cursos de formacin
en sus pases.
The Artisan Entrepreneur Business Training Currculum se basa en currculos punteros excelentes
de direccin y planificacin, como Fast Track. Est escrito por empresarios, con lecciones
basadas en la experiencia empresarial propia de los artesanos, y conectado continuamente a
herramientas prcticas que ayudar a asegurar el xito en la plaza de mercado.
Recursos Adicionales Parte III
Publicaciones para Formacin

International Labor Organization (ILO)
4, route des Morillons
CH-1211 Geneva 22
Switzerland
Tel: +41 22 799 6111
Fax: +41 22 788 8685
http://www.ilo.org
La ILO tiene una serie de manuales para formadores que cubre el proceso del desarrollo
empresarial:
1. Comienza Tu Propio Negocio: Utilizando mtodos participativos, incluye tanto teora como
actividades prcticas y explica como hacer un estudio de viabilidad. La gua del formador es
una publicacin separada.
2. Mejora Tu Negocio: cubre seis temas mercadeo, compra, control de inventario, costos,
contabilidad y planificacin financiera. Tambin tiene una Gua para Formadores para
explicar los pasos para establecer un curso de 40 horas.
3. Juego de Negocios: Un ejercicio simulado para evaluar los efectos de decisiones de negocios.
4. Materiales Promocionales: explica el papel y la preparacin de folletos, videos, etc.
5. Monitoreo y Evaluacin: Cubre la evaluacin del programa de formacin, no de la empresa.
Explica la evaluacin de la necesidad de formacin de los empresarios y requisitos en progreso
de servicio y apoyo.
Tolentino, A. Training and Development of Entrepeneurs-Managers of Small Enterprises: Pointers and
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Lessons Learned. Enterprise and Cooperative Development Working Paper EMD/19E. Geneva:
International Labor Organization.
La publicacin cubre el inicio de negocios y las necesidades de pequeas empresas en la red de
produccin local y global. Disponible en
http://www.ilo.org/public/english/region/ampro/cinterfor/publ/papel/5/
Parte IV. Fortaleciendo las Empresas Ambientales

Publicaciones
Edgecomb, E. y Crawley, J. (eds.). 1993. An Institutional Guide for Development Organizations.
Washington, D.C.: SEEP Network.
Sitios Web
http://www.actionforenterprise.org
Action for Enterprise es una organizacin especialista en el desarrollo empresarial con bases en
Washington, D.C. Su sitio Web es detallado y claro sobre propuestas para establecer empresas y
tambin sobre el desarrollo del mercado para los servicios empresariales.
http://www.itdg.org
Intermediate Technology Development Group tiene una pgina en este sitio web relacionado con
el diseo y entrega de servicios de desarrollo empresarial rentable y de alto impacto.
http://www.ilo.org/public/english/employment/ent/sed/bds/donor/index.htm
El sitio web del Committee of Donor Agencies for Small Enterprise Development, un foro
internacional, tiene documentos sobre buenas prcticas emergentes en la provisin de servicios
para el desarrollo empresarial.
http://www.iadb.org/sds/pubtypeb.efm/507/english?docid=700&refer=recent#top
Esta publicacin de una conferencia que tuvo lugar en marzo de 1999 sobre Building a Modern
and Effective Business Development Service Industry tambin cubre la propuesta basada en
mercados a los servicios.
http://conservation.bp.com
Contiene informacin sobre el BP Conservation Progamme.
Recursos Adicionales Parte IV
Project19
http://www.pactworld.org
Pact es una organizacin especialista en el fortalecimiento de la capacidad que ha desarrollado
varias herramientas, incluyendo una metodologa de evaluacin de organizaciones.
129

Plan Fica Empres As Ambien Tales

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Project19

Un Manual para Personal Tcnico

Este manual fue publicado en ingles en 2003. Su produccion en espaol

La experiencia ha demostrado que las posibilidades de xito de las medidas de

INTRODUCCIN El Propsito y Formato del Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .v

PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO DE

PARTE III. FORMANDO EMPRESARIOS AMBIENTALES

PART IV. FORTALECIENDO LAS EMPRESAS AMBIENTALES

CONCLUSIN El Estndar de Calidad de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

RECURSOS ADICIONALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

El Propsito y Formato del Manual

Usando muchos ejemplos actuales de la experiencia de CI, el manual presenta el proceso de

El Propsito y Formato del Manual

PARTE I. PLANIFICANDO EL DESARROLLO

El Papel del Desarrollo Empresarial en una Estrategia de Conservacin

Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservacin

Creando una actividad econmica alterna que dependa de la biodiversidad

Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

1. Creando una actividad econmica alterna que dependa de la biodiversidad

La mayor parte de los primeros trabajos empresariales de CI estaban relacionados con

Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservacin

Seleccionando nueces ngali en las Islas Salomn

En 1993 CI comenz a diversificar su estrategia

2. Generando apoyo poltico para la conservacin

Planificando el Desarrollo de Empresas Ambientales

Debido a su propuesta de conservacin respondiendo a asuntos locales de desarrollo econmico,

Conectando el Desarrollo Empresarial y la Conservacin

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