Metodologas Para la Gesti

on de Proyectos
Andrea Carolina Sichaca Ortega
Escuela de Administraci
on de Empresas, Facultad de Ciencias Econ
omicas y Administrativas,
Universidad Pedag
ogica y Tecnol
ogica de ColombiaUPTC

Julio 16, 2016

La Metodologa del Marco L

ogico (MML) tiene sus origines en el desarrollo de tecnicas de administraci
on
por objetivos en la decada de 1960. A principios de los a
nos 70, la U.S. Agency for International Development
- USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) comenzo formalmente a utilizar la
MML en la planificacion de sus proyectos. Donde El marco logico (matriz logica) es una herramienta para
planificar, monitorear y evaluar proyectos en el contexto mas amplio de programas, iniciativas nacionales o
internacionales. Cuya popularidad que ha alcanzado el uso de la MML se debe, en parte, a que permite
presentar en forma resumida y estructurada cualquier iniciativa de inversion. En este sentido, su contribuci
on
a la gestion del ciclo de vida de los proyectos es comunicar informacion basica y esencial, estructurada de forma
tal que permite entender con facilidad la logica de la intervencion a realizar, y su enfasis esta centrado en la
orientacion por objetivos, la orientacion hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participacion y comunicaci
on
entre las partes interesadas. La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las fases
de identificacion y de dise
no del ciclo de vida del proyecto:
Identificacion del problema y alternativas de solucion, en la que se analiza la situacion existente para crear
una vision de la situacion deseada y seleccionar las estrategias que se aplicaran para conseguirla. La idea
central consiste en que los proyectos son dise
nados para resolver los problemas a los que se enfrentan los
grupos meta o beneficiarios y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de an
alisis
para realizar: el analisis de involucrados, el analisis de problemas (imagen de la realidad), el an
alisis
de objetivos (imagen del futuro y de una situacion mejor) y el analisis de estrategias (comparaci
on de
diferentes alternativas en respuesta a una situacion precisa).
La etapa de planificacion, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo practico para la
ejecucion. En esta etapa se elabora la matriz de marco logico. Las actividades y los recursos son definidos
y visualizados en cierto tiempo.
El marco logico de un proyecto consiste en una matriz 4 4, as: Las columnas de la matriz son: Resumen
Narrativo, Indicadores Objetivamente Verificables, Medios de Verificacion, Suposiciones Importantes y Las
filas de la matriz son: Objetivo General, Objetivo del Proyecto, Resultados o Productos, Actividades. En la
cual se tiene que verificar la Logica Vertical que esta basado en CAUSAEFECTO, por cada definici
on cada
proyecto tiene establecidas ciertas relaciones realizadas bajos ciertas actividades y con ciertas condiciones, lo
cual permitira visualizar diferentes vertientes logicas que tomara el proyecto. Para esto se hace a utilizaci
on de

El Arbol
de Problemas que es una tecnica que se emplea para identificar una situacion negativa (o problema
central) a la que se pretende dar solucion mediante la intervencion de un proyecto y utilizando una relaci
on de
tipo causaefecto el cual mencionaba anteriormente.
Cabe resaltar que algunos componentes a tener muy presente y en cuenta son los siguientes:
C
od.

201311146

Electiva IV: Gestion de Proyectos

1. Jerarqua de los objetivos: Donde el primer paso en la redaccion de un proyecto es el de establecer los
objetivos a los que apunta. Por eso, para lograr una redaccion clara y concisa, se hace necesario que
los objetivos cuenten con ciertas caractersticas especficas como por ejemplo ser breves, claros, realistas,
realizables.
2. Actividades: Las actividades o acciones de un proyecto se realizan para garantizar el logro de los resultados
establecidos. Indican como se desarrollara el proyecto, ademas del tipo de recursos humanos y materiales
requeridos.
3. Resultados esperados: Deben ser cuantificables y su medicion se realiza utilizando criterios de cantidad,
calidad y tiempo. Los resultados esperados se deben corresponder con cada nivel (actividades, objetivos
particulares, objetivos generales) para fundamentar y explicar que es lo que se pretende lograr con cada
una de las actividades y objetivos establecidos en el proyecto.
4. Indicadores: Los indicadores son medidas especficas del progreso alcanzado en el cumplimiento de las
metas propuestas para el logro de los objetivos y acciones del marco logico.
5. Fuentes de verificacion: son los medios a traves de los cuales se puede conocer y verificar el cumplimiento
de las metas establecidas en la jerarqua de objetivos (proposito, resultados y acciones). Existen dos tipos
de fuentes: Primarias (hacen referencia a las personas) y Secundarias (se vinculan con los datos, espacios
o documentos).

Siendo as que el MML es el resultado del proceso de preparacion del proyecto, por lo que la calidad de
la informacion contenida en ella depende de lo bien o mal que se han desarrollado los distintos pasos en la
preparacion del proyecto. La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en el proyecto. Sino,
su utilizacion para controlar la ejecucion y como base para la evaluacion de resultado puede ser difcil o imposible.
A su vez la MML es un resumen de la informacion mas importante respecto al proyecto, pero no es por s sola
suficiente para garantizar una acertada toma de decisiones respecto al proyecto o para controlar su ejecuci
on.
Por ello, debe ser utilizada en conjunto con otras herramientas y metodologas. Tampoco debe extenderse la
matriz intentando incorporar en ella toda la informacion necesaria para administrar el proyecto (por ejemplo un
largo listado de actividades), ya que se perdera una de sus principales ventajas: el ser un muy buen resumen.
Ahora, otro tipo de metodologa utilizada es la Metodologa General Ajustada (MGA) la cual tiene
como objeto proveer una herramienta informatica que ayuda de forma esquematica y modular en los procesos de
identificacion, preparacion, evaluacion y programacion de los Proyectos de Inversion P
ublica. La Metodologa
permite al usuario consignar la informacion de identificacion del problema o necesidad a partir de la realizaci
on
del arbol del problema y objetivos que contiene las causas, los efectos y las posibles alternativas de soluci
on,
(se debe tener por lo menos una alternativa de solucion al problema o necesidad). A esta(s) alternativa(s) se le
realizara(n) los estudios institucional-organizacional, localizacion, tecnico, ambiental, economico, comunitario,
de mercado, financiero y legal, siempre que sean necesarios de acuerdo al tipo de proyecto o sean requeridos por
la entidad que emite el concepto de viabilidad. Teniendo en cuenta las evaluaciones financieras y econ
omicas
de acuerdo a los costos de oportunidad (representados en una tasa de descuento), los costos e ingresos y/o
beneficios, el evaluador podra escoger la mejor alternativa. Con la alternativa de solucion seleccionada se realizara la programacion de productos e indicadores del proyecto. La MGA generara la Ficha Estadstica B
asica
de Inversion (EBI) automaticamente con excepcion de los datos de la entidad(es) y persona(s) proponentes y
ejecutoras del proyecto. La MGA se puede obtener en la pagina web del Departamento Nacional de Planeaci
on
DNP, en la seccion Polticas de Estado, Banco de Programas y Proyectos de Inversion Nacional, Bpin, componente metodologico, o solicitando la instalacion en una memoria o CD en la Direccion de Inversiones y
Finanzas P
ublicas del Departamento Nacional de Planeacion. La MGA ha sido elaborada utilizando Excel
2000 y trabaja sobre plataforma Windows 95/98/2000/XP/2007/2010 Professional, para asegurar una mayor
funcionalidad del sistema. La programacion interna de la MGA ha sido realizada en Visual Basic versi
on 6.0
en la cual la MGA esta sobre una base de una metodologa de Marco Logico (explicada anteriormente). El
aplicativo de la Metodologa General Ajustada se basa en una secuencia, que determina la habilitaci
on de los
modulos respectivos en un orden por el cual se rige el sistema, por lo tanto es importante seguir una estructura

Prof. Rhene Alberto Moreno Mojica

de diligenciamiento. Esta secuencia fue estructurada de acuerdo a las bases teoricas de proyectos de inversi
on.
Partiendo de esta base, la MGA cuenta con 5 modulos, tres de ellos contienen la informacion basica de formulacion del proyecto (identificacion, preparacion y evaluacion) y los dos restantes contienen la programaci
on y la
ficha EBI que corresponde al resumen del proyecto. Los proyectos que queden diligenciados en la MGA tienen
comunicacion directa con los bancos de proyectos, ya sea nacional o territorial. A nivel territorial, la MGA
genera una transmision que convierte el proyecto en archivo plano para comunicarse con el SSEPI (Banco de
proyectos territorial). En el orden nacional, la MGA cuenta con una interface que comunica a la MGA con el
SUIFPBpin (Banco de proyecto nacional) para que queden inscritos y puedan concursar por recursos p
ublicos.
Otra metodologa aunque no hace referencia directa a metodologa sino a una gua utilizada es PMBOK.
El PMBOK el cual es como una gua de estandares internacionales para que los profesionales puedan adaptar
a cada caso y contexto particular los procesos, reconocidos como buenas practicas por el Project Management
Institute (PMI) que se pueden aplicar a la mayora de los proyectos en la mayora de los casos. La importancia
del PMBOK es que provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos, guiando y orientando a
los gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos y pasos necesarios para la construcci
on de
resultados y alcanzar los objetivos. Esto, por supuesto, requiere la adaptacion de los contenidos del PMBOK al
dominio tecnico y la especificidad de cada proyecto en particular. En consecuencia, si bien el PMBOK ofrece un
metodo (Es decir seg
un el DREA, como un modo de obrar o proceder... que cada uno tiene) para aproximarse a
un objetivo, no debe entenderse como una metodologa cerrada. Ni como un manual cerrado para el desarrollo
de proyectos. Estableciendo un criterio de buenas practicas relacionadas con la gestion, la administraci
on y
la direccion de proyectos mediante la implementacion de tecnicas y herramientas que permiten identificar un
conjunto de 47 procesos (La cual es una de las 5 versiones donde estos 47 procesos hacen parte de la versi
on
mas reciente de 2012).
Por u
ltimo, seg
un el PMBOK, la direccion de proyectos es la aplicacion de conocimientos, habilidades,
herramientas y tecnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La direcci
on
de proyectos se logra mediante la ejecucion de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y
tecnicas de direccion de proyectos que reciben entradas y generan salidas. Para que un proyecto tenga exito, el
equipo del proyecto debe:
Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Direccion de Proyectos (tambien
conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto.
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se
puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto.
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados.
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir
un producto de calidad.
El PMBOK documenta la informacion necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y
cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la direccion de proyectos que han sido reconocidos
como buenas practicas para la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Estos procesos se aplican
globalmente y en todos los grupos de negocios o industriales. Se debe entender como una recopilaci
on de
buenas practicas lo cual significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicaci
on de
esos procesos de direccion de proyectos aumenta las posibilidades de exito en una amplia variedad de proyectos.
Hace unos a
nos aparece un modelo escrito por Alex Osterwalder en el a
no 2004 el cual se convierte en
una herramienta sencilla de usar que nos ayudara a definir el modelo de negocio de nuestras empresas y ese
modelo a diferencia de las metodologas ya habladas se convierte en comprobar que el modelo del negocio, tiene
expectativas de ser viable con unas primeras estimaciones y cuyo modelo es llamado Modelo Canvas, el cual
permite organizar de manera logica y operativa la creacion de valor de las empresas, con proyeccion muy f
acil en
un solo lienzo para tener una imagen del conjunto, con conceptos facilmente entendibles, flexibles y adaptables
sin perder la sistematizacion y el rigor necesarios; permitiendo al emprendedor y a su equipo plantear hip
otesis
para la ejecucion del plan de negocio con la implementacion de 9 modulos que se interrelacionan y que explican

Electiva IV: Gestion de Proyectos

la operativa de la compa
na para generar ingresos y hacer rentable el negocio, estos modulos son los siguientes:
Segmentacion de clientes, Propuesta de valor, Canales de Comercializacion, Relaciones con los Clientes, Fuentes
de Ingresos, Recursos Clave, Actividades Clave, Agentes Clave y una Estructura de Costes. De esta manera
permite entender al emprendedor de manera grafica las relaciones externas e internas que necesita el negocio
para su exito. Siendo u
til ya que utiliza la Innovacion Estrategica que permite crear productos o servicios
innovadores claves para permanecer en el Mercado siendo as un Modelo sustentable en Valor.
Finalizando as con una serie de metodologas para realizar proyectos de inversion como es la MML, para
inversion p
ublica como la MGA (La cual tiene como base una MML en su sistema para poder realizar unas
variables de analisis satisfactorias y oportunas para los procesos) o el PMBOK que nos permite la creaci
on o
avance de procesos para obtener resultados, o la generacion de Valor con factores internos y externos como lo
hace el Modelo Canvas. De esta manera una serie de herramientas que nos permiten una mejor estructuraci
on
de los proyectos y poder as realizar analisis adecuados para la viabilidad e implementacion de los Proyectos
demostrando resultados que satisfacen necesidades dentro y fuera de la Organizacion.

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