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LIVRE BLANC

Les Enjeux
Ressources Humaines
de la RSE

Sylvie Payoux et Constant Calvo

AVANT
- PROPOS

Le Cabinet Adhere-RH publie son Livre Blanc Les Enjeux Ressources


Humaines de la RSE . Ce document destin principalement aux
Directions des Ressources Humaines (DRH) est le fruit de plusieurs annes
dexprience sur le terrain et de travaux de recherche.
Presque 30 annes aprs la naissance des principes fondateurs
du dveloppement durable caractrise par lengagement des
entreprises sur les aspects essentiellement environnementaux
centrs sur les deux objectifs prioritaires de leur stratgie - la
rduction des cots et la gestion des risques - on remarque que les
questions sociales et socitales laisses en jachre commencent
simposer. Les DRH et leurs quipes voient leurs rles et missions
senrichir, et leur fonction soffrir lopportunit de gagner une
lgitimit nouvelle.
Ce Livre Blanc est anim de la conviction que les ressources
humaines sont des parties prenantes incontournables de
limplmention dune dmarche RSE.
Il ne prtend nullement lexhaustivit. Cest un aide-mmoire, un
appui-conseil, il fixe une ligne directrice. Il sagit pour lentreprise
de sengager de faon pragmatique avec des objectifs de progrs
pertinents et ralistes.

INTRODUCTION

La RSE nest pas seulement une affaire


de normes, codes, principes, et certifications,
mais de comportement thique, transparent,
et responsable.
La RSE est lintgration des systmes
conomique, social et environnemental
afin de crer des organisations
rsilientes.
Les entreprises durables sont des
entreprises rsilientes, qui crent de la
valeur conomique, des cosystmes
en bonne sant et des communauts
solides. Elles survivent aux crises
externes car elles sont intimement lies
des systmes conomique, social, et
environnemental sains (Rseau Entreprise
Dveloppement Durable).
La RSE suppose que les entreprises
rvaluent leur modle conomique,

leur modle managrial, et leur stratgie


en
intgrant
des
problmatiques
environnementales,
comme
le
changement climatique ou la rarfaction
des ressources, mais galement des
problmatiques sociales comme la lutte
contre les discriminations, le respect des
droits humains, la sant et la scurit
des collaborateurs, ou les conditions de
travail, tout en respectant les rgles de
bonne gouvernance.
Il sagit dancrer la RSE dans la culture
organisationnelle. La RSE concerne autant
les multinationales que les TPE-PME.

DEMARCHE

tre mise en uvre


dans un cadre
clair, de manire
pragmatique avec
des objectifs ralistes

Faire en sorte que


toutes les Parties
Prenantes la
comprennent et y
adhrent

La RSE
doit
ncessairement :
tre ancre
dans la Culture
Organisationnelle

Sinscrire dans une


dmarche globale,
dans la dure, et par
tapes successives

tre porte
par la Direction
Sintgrer
la Stratgie

MANAGEMENT
DES RESSOURCES
HUMAINES

Les thmatiques RSE qui relvent du Management des Ressources Humaines


sont nombreuses. Quil sagisse des processus cls tels que le recrutement,
lintgration des nouveaux arrivants, la formation, ou les questions relatives
lemployabilit, la diversit, la lutte contre les discriminations, la gestion
des talents, la sant et le bien-tre, les risques professionnels, le stress
et les risques psychosociaux, la rmunration quitable, la transmission
des savoirs, la communication intergnrationnelle, lquilibre vie
professionnelle vie familiale, ou la reconnaissance et la motivation des
salaris.

Il revient aux Ressources Humaines


de mettre en place une stratgie
de communication RSE et de
concevoir des politiques visant
favoriser les changements culturels et
comportementaux, lancrage de la RSE
dans la culture organisationnelle, et
mettre en place un dialogue avec les
parties prenantes internes dont les
salaris.

Il revient surtout aux Ressources Humaines


de donner ou de redonner une dimension
humaine la culture dentreprise et aux
pratiques managriales; et cest aux
Ressources Humaines de prouver sinon
de montrer la voie que performance
sociale et performance conomique sont
indissociables.

SOCIAL
& SOCIETAL

Selon les rsultats de la radioscopie


croise des DRH et des salaris mene
par lObservatoire Cegos, publie
en juin 2012 et ralise en avril/mai
2012 auprs de 300 DRH et 1000
salaris dentreprises franaises de
plus de 150 salaris, les DRH auraient
choisi ce mtier dabord pour le facteur
humain ; plus spcifiquement, afin
daider les salaris se dvelopper et
monter en comptences, de conseiller
les managers sur la dimension RH de
leurs activits, et daccompagner le
volet humain des projets relevant de la
conduite du changement.
Si lon vient admettre, tudes lappui,
que la performance sociale nest pas un
vain mot ni un concept marketing, mais
quelle participe de la performance
globale de lentreprise, force est de
constater que les comptences des DRH
et leurs quipes sont non seulement

ncessaires mais indispensables tant


la russite qu la crdibilit de la
dmarche RSE.
Les problmatiques sociales et socitales
sont naturellement - serions-nous
tents de dire, au cur de leurs activits
et de leur champ dintervention.
De fait, les DRH et leurs quipes sont
lgitimes pour dvelopper et promouvoir
une thique RSE et instaurer une culture
RSE. Elles occupent une position
privilgie sinon enviable. La fonction
RH nest-elle pas la seule qui bnficie
dune influence lchelle de lentreprise
pendant la totalit du cycle de vie des
salaris ? Elle a de surcrot, la matrise et
lexprience des projets transversaux.

CITOYENNETE

Une entreprise citoyenne est une entreprise qui accepte de mettre lintrt
de la Socit et de lHumanit au mme niveau que son intrt propre.
Ce qui implique quelle reconnait devoir supporter les consquences de
ses actes et dautre part avoir le souci de lintrt gnral. (Wikipdia).
Sagissant des questions demploi dont celui des jeunes - lentreprise
citoyenne doit prendre en compte les dimensions sociales de ses activits.
Le rle social de lentreprise citoyenne, autrement dit le Dveloppement des Ressources
Humaines Durable, est de 5 ordres :
Crer des emplois : Elle contribue la prosprit de la Socit
Organiser la vie au travail : Elle veille ce que les conditions de travail soient
acceptables et le salaire quitable
Former, qualifier, insrer : Elle dveloppe lemployabilit de ses salaris
Transmettre : Elle facilite lintgration des jeunes au monde de lentreprise
Sengager : Elle participe la lutte contre la pauvret et lexclusion sociale

DRH

Six raisons pour lesquelles les Directions


des Ressources Humaines doivent sengager
dans une dmarche RSE.
1
Les entreprises doivent
tenir et rendre compte de
limpact de leurs activits
sur la socit
et lenvironnement

4
Les DRH et leurs quipes
ont les connaissances
et comptences afin de
favoriser et daccompagner
lappropriation des concepts,
principes, et valeurs
de la RSE

2
La crdibilit de la RSE
ne dpend pas de la
stratgie de communication,
mais de la ralit
des actions mises
en place

5
Linstauration de lquit, de
la confiance et des risques
soulve des questions
fondamentales sur la faon
dont lentreprise gre les
ressources
humaines

3
Les DRH et leurs quipes
ont la charge dun grand
nombre de systmes et
processus cls (recrutement,
formation )
qui renforcent lancrage
de la RSE

6
Les salaris sont des
partenaires cls de toute
dmarche RSE

PARTIES
PRENANTES

Quels impacts lentreprise a-t-elle sur son Environnement ? Quels sont les risques
de pollution et les risques sanitaires ?
Lentreprise participet-elle la protection de lenvironnement ? Lutte-t-elle contre
le changement climatique ?

Lentreprise sest- elle engage sur de grandes actions mondiales ou sectorielles ?


Lentreprise est-elle en conformit avec les dispositifs juridiques locaux ?
Les Droits de lHomme et les principes de lOrganisation International du Travail
(OIT) sont-ils respects?

?
?

Parmi les questions quun Groupe Projet travaillant sur la thmatique des
parties prenantes est amen se poser, il y a notamment celles-ci :

Quel est le climat social de lentreprise ? A-t-on valu les risques de crises sociales
potentielles ?
Quelle est la qualit du dialogue social ?
Le management a-t-il les capacits et les moyens de valoriser le capital humain,
et ce, long terme ?
Existe-t-il une thique du management ?
lentreprise ?

Existe-t-il une charte thique dans

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SALARIES

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Pyramide sur la mobilisation des salaris (Melcrum)

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PRATIQUES 1
& INDICATEURS

Mettre en place une politique de motivation


des salaris.
Objectif 1 :
Informer sur le projet, les enjeux,
les rsultats de lentreprise
Thmatiques :
Evaluer la satisfaction des salaris
sur lemploi et les relations sociales
Mesures & Outils :
Entretiens individuels
Runions dinformation et dchanges
Questionnaires

Objectif 2 :
Dfinir la stratgie et le plan daction
Thmatiques :
Formaliser les rsultats dvaluation Dfinition des priorits - Elaborer un plan
dactions concret et raliste - Ralit des
proccupations sociales (bonnes pratiques et
exemplarit)
Mesures & Outils :
Recrutement / gestion des carrires : Livret daccueil,
procdures dintgration du nouveau salari, plan de
carrire
Environnement et conditions de travail
Cohsion dquipe, ambiance, flexibilit du temps de
travail
Sant et scurit au travail (lutte contre le bruit et autres
nuisances, formations au secourisme, actions daffichage
et de sensibilisation aux risques)
Avantages sociaux : Mutuelle, tickets restaurant, PC
portable, tlphone

PRATIQUES 2
& INDICATEURS

Adapter et dvelopper les comptences des


salaris aux besoins de lEntreprise.
Objectif 1 :
Initier une Gestion Prvisionnelle
des Emplois et des Comptences
(GPEC)

Objectif 2 :
Mettre en place une politique de
recrutement et de gestion des comptences

Thmatiques :
Etat des lieux - Perspectives
dvolution, dveloppement
envisag - Besoins de lentreprise
court/moyen/long termes - Analyse
des carts et Mesures dadaptation

Thmatiques :
Adaptation et dveloppement des
comptences
Elargissement des ressources
Amlioration de lefficacit et de la capacit
dinnovation de lentreprise
Dveloppement de la politique salariale

Mesures & Outils :

Mesures & Outils :

Fiches de postes, qualification,

Procdures de recrutement et de gestion des carrires


Actions de formation, de promotion interne par la
formation

Entretiens professionnels
Bilans de comptences
Plan dactions : recrutement, formation,
mobilit,

Parcours de professionnalisation, mobilit, transfert de


comptences
Approche diversit, attraction et fidlisation des
talents
Primes ou intressement aux rsultats, renforcement du
rgime de prvoyance, mutuelle sant, dispositif retraite
au-del des obligations

CHANGER
DE CULTURE
ORGANISATIONNELLE

Systmes
de primes

Processus

Le modle de ltoile, labor par le


Professeur Jay Galbraith, met en lumire
les 5 lments - Stratgie, Structure,
Personnes, Processus, Systmes de primes luvre dans tout changement de la culture
dune organisation (Source: rseau entreprise
et dveloppement durable)

Personnes

Stratgie

Structure

AGIR SUR
LES RESSOURCES
HUMAINES

Une stratgie RSE intgre en matire de Ressources Humaines :

A pour objectif de
crer, prserver
et dvelopper
durablement les
emplois et le
capital humain de
lEntreprise.

Sarticule autour du principe


gagnant-gagnant : des salaris
satisfaits de leurs conditions
de travail et pour qui les
perspectives dvolution au sein
de lentreprise sont visibles, sont
des salaris plus performants,
plus rceptifs et plus adaptables
aux changements.
Associe des objectifs de bien-tre et
de qualit de vie des outils de :
Motivation, mobilisation, sensibilisation
et formation des salaris
Renforcement des capacits,
adaptation et dveloppement des
comptences aux besoins de lentreprise

Contribuer
lmergence de
nouveaux modles
productifs et de nouvelles
normes de gestion
comme le Management
de la RSE

ANCRER LA RSE
DANS LA CULTURE
ORGANISATIONNELLE
Jouer un rle cl
dans la ralisation
des objectifs de
lentreprise qui dsire
intgrer la RSE
toutes ses activits

Sassurer de la
cohrence entre
limage publique
de lentreprise et le
traitement interne des
collaborateurs

Encourager une
thique de RSE et
instaurer une culture
RSE efficace

Diriger llaboration et
la mise en uvre de
programmes dans le
domaine des RH qui
soutiennent directement
les valeurs relatives la
RSE

QUELS
AVANTAGES ?

Accrotre la comptitivit de lentreprise


Rduire labsentisme
Fidliser les salaris
Anticiper les volution du march du travail
Dvelopper la capacit dadaptation pendant les priodes de changement
et/ou de difficults
Crer une meilleure cohsion sociale

La RSE induit un espace de dialogue et dchanges au sein des entreprises : Le


Management et la Gestion des Ressources Humaines peuvent faire merger un modle
social de type conciliateur : elle est condamne linvention et linnovation.
Si les entreprises ont dans un premier temps t tentes dinvestir davantage dans la
communication sociale que dans la gestion sociale, elles ont pris aujourdhui la mesure
du dfi social : les comportements socialement responsables saffichent plus clairement,
les bonnes pratiques sont cites et rcompenses et lexemplarit semble payer.

GUERRE
DES TALENTS

Recruter les talents, les grer, les manager,


dtecter les hauts potientiels, la guerre des
talents est une fonction RH stratgique qui se
joue sur lchiquier europen et international,
selon deux types de contexte.
Contexte 1 :
March du travail en priode de crise
Critres de recherche :
Scurit de lemploi
Sentiment dappartenance
Diffrenciation des Entreprises :
Intgration des engagements en
matire de RSE :
Dmontrer que lentreprise est stable et
rentable
Intgrer la proposition de valeur en
matire RSE

Contexte 2 :
March du travail en priode de
croissance
Critres de recherche :
Valeurs organisationnelles
Conscience sociale et confiance
Diffrenciation des Entreprises :
Dfinir les valeurs organisationnelles
en cohrence avec les objectifs et les
rsultats organisationnels

CAPITAL
HUMAIN

Apparu dans les annes 1960, le concept du Capital Humain est lensemble
des connaissances, qualifications, comptences, et caractristiques
individuelles qui facilitent la cration du bien-tre personnel, social et
conomique. Le Capital Humain est considr comme lun des principaux
facteurs de croissance pour les entreprises.
Quant la stratgie dentreprise,
en termes de ressources humaines,
elle ncessite de comprendre et de
dfinir les interfaces existantes entre le
management du Capital Humain et la
RSE.
La RSE est troitement lie au concept
de Capital immatriel, outil du
dveloppement durable de lentreprise
centr sur la cration de valeur dans une
conomie intgre.
Le climat social en France semble se
dgrader, et ce dans tous les secteurs.

Lindice Best qui mesure le bien-tre et


la satisfaction des salaris au travail
enregistre une chute notable. Les liens et le
sentiment dappartenance lentreprise
essentiels dans la gestion et loptimisation
du Capital Humain se dlitent toutes
catgories confondues.
Des salaris plus souvent absents
pour cause de maladie, et fortement
dsengags, deux enjeux majeurs et
autant de dfis auxquels les DRH et leurs
quipes sont confrontes.

GESTION
DES RISQUES

Les Ressources Humaines sont une source de cration de valeur dans la


mesure o lentreprise intgre le postulat selon lequel sa politique sociale
fait partie de ses priorits absolues ; dans la mesure galement o la
valorisation de son Capital Humain est considr comme un principe
inalinable.
Cest de lui, en dfinitive, que dpend
la capacit de lentreprise crer de
la valeur et la prenniser. Dans le
contexte de la RSE, la Gestion et le
Management des Ressources Humaines
consistent aussi prendre en compte la
Gestion des Risques.
Les risques lis aux Ressources
Humaines jouent un rle dterminant
dans les processus de fusions,
acquisitions,
restructurations.
Une
mauvaise prise en compte des
enjeux sociaux peut conduire des
risques ayant des impacts financiers
considrables.

La non attention porte au climat social,


au respect des Normes Internationales
relatives au travail,
notamment des
quatre Principes fondamentaux dfinis
par lOrganisation Internationale du
Travail (OIT), rgissant la relation de ltre
humain au Travail Libert syndicale et
de reprsentation, interdiction du travail
forc, non-discrimination et limination
du travail des enfants peuvent avoir un
impact ngatif sur limage de lentreprise.

INNOVATION
SOCIALE

On distingue deux visions de linnovation


sociale, lesquelles sinscrivent dans les
nouvelles formes dorganisation du travail.
Linnovation sociale instrumentale ,
laquelle prne quune nouvelle forme
dorganisation sociale est ncessaire
afin de crer les conditions de
linnovation technologique. Linnovation
sociale non instrumentale , qui
renverse la proposition, et pour laquelle
la finalit de lentreprise est linvention
dune nouvelle rpartition du travail
et la prise en compte des intrts des
salaris.
La premire occulte le bien-tre et
le mieux-tre des salaris, ils sont
considrs comme un moyen et
non pas une fin. La seconde non
instrumentale met au contraire laccent

sur la ncessit de rinventer le


travail en lui insufflant du sens et de la
valeur.
La satisfaction des besoins des salaris
est considre comme un levier
damlioration de la performance
conomique et financire. La vision
non instrumentale de linnovation
sociale ncessite que la Direction des
Ressources Humaines et les quipes RH
continuent damliorer leurs pratiques et
de simpliquer au plus haut niveau.

SOCIALEMENT
RESPONSABLE

Le management socialement
responsable
rpond

une aptitude manager


dmocratiquement afin
de tenir compte la fois des critres
de motivation des personnes et
des enjeux de performance.
Le
manager responsable est un guide
pour ses quipes, il doit leur montrer
le chemin pour que chacun puisse,
responsablement, sengager sur une
voie damlioration permanente.
Dans mon premier ouvrage construire
lentreprise de demain jvoquais
le concept du manager socital ,
garant de la dynamique groupale,
porteur dun pouvoir didentification par
lequel il se diffrencie dans sa capacit
voluer lui-mme et faire voluer ses
collaborateurs.
Le manager responsable doit tre
capable de donner du sens, de mobiliser

lattention, de gnrer la confiance et de


se grer lui-mme. Il doit pour cela tre
capable de se remettre en question afin
de donner lexemple, celui dun capitaine
capable de communiquer de manire
empathique, de grer le temps et de
prendre des dcisions durables en toute
quit et transparence.
Porteur du projet dentreprise son rle est
de favoriser un mode de management
participatif et de laccompagner afin
de rpondre aux enjeux de la RSE et du
Dveloppement Durable.
Monique GOUIRAN, auteure de
Responsabilit Socitale & Ressources
Humaines Edition Afnor 2011, et
de Les indicateurs cls de la RSE et du
Dveloppement Durable dition Afnor
2012. Interview accorde au Cabinet
Adhere-RH 7 Mai 2012.

IMAGE
& NOTORIETE

Les salaris prfrent travailler dans des organisations dont les valeurs
correspondent aux leurs et qui ont mis en place des dmarches et pratiques
durables et responsables. Lintgration de la RSE limage de marque
permet damliorer le recrutement et la fidlisation des collaborateurs.
Les entreprises qui dominent le march en
matire de RSE ont dvelopp une forte
image de marque demployeur. Elles
ont intgr les concepts et dmarches
de la RSE leurs offres de recrutement,
de fidlisation, ou de maintien dans
lemploi, en termes de valeur ajoute.

Les salaris tant parmi les personnes cls


de llaboration dune stratgie RSE, il
sagit dinstaurer avec eux un dialogue,
de les consulter, de les faire participer
la recherche et au dveloppement
de nouveaux projets ou de nouvelles
approches.

Ces entreprises affichent un engagement


RSE, entretiennent une culture RSE,
intgrent la RSE lensemble de leurs
activits, rcompensent les dcisions
prises dans le champ de la RSE,
valorisent les initiatives relatives la
RSE.

Certaines entreprises nhsitent pas


consulter leurs salaris afin de les impliquer
dans llaboration et la mise en uvre de
leur engagement communautaire ou de
leur projet de mcnat de comptences
ou de philanthropie.

REPUTATION

Si la RSE est compatible avec la stratgie


de maximisation du profit long terme,
elle est aussi un mcanisme de couverture
contre le risque de rputation.
Trois raisons pour lesquelles les pratiques durables et socialement
responsables sont attractives et valorisantes pour les salaris et les
nouveaux entrants :

Parce quelles
sont une source
de fiert pour les
collaborateurs
Parce quelles
impliquent que
lentreprise se
soucie de ses
collaborateurs

Parce que les


collaborateurs
reconnaissent leurs
propres valeurs
dans celles de
lentreprise

STRATEGIE
NUMERIQUE

Transparence, comportement thique, changes de bonnes pratiques,


partages, communication interactive, intelligence collective, les points
communs entre rseaux sociaux et dveloppement durable sont trop
nombreux pour quon ne puisse pas y voir une finalit commune.
Sur les rseaux sociaux comme dans
la
communication
dveloppement
durable, ceux qui ne jouent pas le jeu
et ne respectent pas les codes de
conduite, ou se contentent de recevoir
sans donner sont vite reprs et remis
leur place.
Lentreprise du XXI sicle responsable
et durable nest pas un systme ferm,
repli sur lui-mme, mais un systme
ouvert connect de manire continue et
continuelle en interne et externe.

A lre du numrique et de la globalisation,


la veille et lintelligence concurrentielle
ont remplac lespionnage industriel, les
salaris ne sont plus des petits soldats
mais des parties prenantes, les clients ne
sont plus des cibles commerciales mais
des partenaires, et les consommateurs
des acteurs qui sinforment, critiquent,
comparent, changent des informations,
achtent de plus en plus en fonction de
critres et de valeurs non ngociables,
et confient leur motivation dachat sur les
rseaux sociaux.

CONDUITE
DU CHANGEMENT

Du point de vue de la Conduite du Changement gnr par lmergence


de la RSE, il existe trois catgories de salaris : Ceux qui ont les valeurs
et le comportement thique ; ceux qui ont les valeurs mais nont pas le
comportement; et ceux qui nont ni les valeurs ni le comportement.
Il revient la Direction des Ressources
Humaines de mener sur chacune dentre
elles des actions daccompagnement,
de communication, de sensibilisation,
et de formation, ainsi que des actions
transversales. Dans la dmarche de
Conduite du changement, il sagit de
prendre en compte la dimension humaine
des rsistances au changement.
Dans toute organisation, il existe des
forces motrices et des forces opposes,
de nature interne et externe. Les
premires poussent au changement,
lappellent de leur vu et lalimentent,

et les secondes craignant ou refusant les


nouvelles ides qui veulent maintenir les
choses telles quelles sont et ont toujours
t.
Les rsistances au changement sont de
trois ordres : collectives (systmes de
valeurs propres un groupe, ses normes
et ses rites), individuelles (remise en
cause, anxit, sentiment de perte des
repres) ou conjoncturelles et structurelles
(conditions de travail, climat social, mode
dorganisation).

PHILANTROPIE,
MECENAT,
SPONSORING

La philanthropie est la forme la plus ancienne de la RSE. Lengagement


de lentreprise se fait via un don - don numraire, en nature, ou de
comptences - destination dorganismes ou dactions soutenant lintrt
gnral, et pour lequel elle ne doit pas attendre un retour particulier.
Un don philanthropique - ou le mcnat
- a des retombes positives sur limage
de lentreprise. Il existe des incitations
favorisant la philanthropie ou le
mcnat, soit une dductibilit fiscale
variant de 60% 90%, selon les cas.

On distingue le mcnat du parrainage,


ce dernier plus communment appel
sponsoring . Les dpenses engages
dans le cadre doprations de sponsoring
sont destines promouvoir limage de
marque de lentreprise.

Larrt du 6 janvier 1989 relatif la


terminologie conomique et financire
dfinit le mcnat comme le soutien
matriel apport, sans contrepartie
directe de la part du bnficiaire,
une uvre ou une personne pour
lexercice dactivits prsentant un
intrt gnral.

Selon le Ministre de la Culture et de la


Communication, le sponsoring sinscrit
dans une dmarche commerciale
explicitement calcule et raisonne,
sa retombe doit tre quantifiable et
proportionne linvestissement initial.

DIVERSITE
CULTURELLE
&LINGUISTIQUE

Le concept de diversit culturelle et linguistique appliqu la RSE dfend


la notion de culture comme axe transversal du dveloppement durable.
Les entreprises du CAC 40 pratiquent gnralement deux langues, le franais et langlais
; 11,6% dentre elles en pratiquent trois ou quatre ; six entreprises travailleraient dans ce
quil est convenu dappeler un environnement multilingue. Cela signifie, entre autres, que
ces entreprises publient des contenus stratgiques en plusieurs langues soit minimum
3 et ce, pour quatre volets : actionnaires, mdias, recrutement, gouvernance et
dveloppement durable.
Quelques repres :
Dclaration de Fribourg sur les Droits Culturels
, manation dun groupe de travail compos
dexperts internationaux connu pour une srie de
publications sur Les Droits culturels : une catgorie
sous-dveloppe des Droits de lHomme .
Cration du Label Diversum par lagence de
notation du mme nom, filiale de Diversum,
Association franaise indpendante, fonde en
2006, en vue de contribuer la prise en compte
des langues et des cultures dans les politiques de
dveloppement durable, revt une importance
capitale. Il sagit de garantir un pargnant quune
partie de son portefeuille servira au financement

dentreprises et de collectivits favorisant la diversit


des cultures, par le biais dactions telles que la
formation du personnel ou le mcnat.
conomie mauve : Ce terme renvoie la prise
en compte du culturel en conomie. Elle dsigne
une conomie qui sadapte la diversit humaine
dans la mondialisation et qui prend appui sur la
dimension culturelle pour valoriser les biens et
services. Le terme est apparu publiquement
linitiative de lAssociation Diversum.

LUTTE
CONTRE LES
DISCRIMINATIONS

Le Label Diversit a t cr le 12 septembre 2008 par lAssociation


Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH). Il incite les
entreprises, associations, administrations et entreprises publiques lancer
des politiques en faveur de la diversit.
Le Label Diversit est le tmoignage de
lengagement des organismes en matire
de prvention des discriminations,
dgalit des chances et de promotion
de la diversit dans le cadre de la
gestion des ressources humaines.
Le Management de la Diversit doit
rpondre une triple ncessit : identifier
de nouveaux viviers de recrutement,
faire face au risque juridique au regard
des Lois sur la Lutte contre toutes les
Discriminations, tre en phase avec un
environnement social et socital de plus
en plus changeant. Il existe 19 critres
de discrimination prohibs par la Loi.

Le Management de la Diversit consiste


galement crer un collectif de travail
et de susciter une atmosphre dmulation
dans laquelle tous les salaris peuvent
librer leurs potentialits, afin de
contribuer amliorer les performances
conomiques de lentreprise.
La Charte de la Diversit quant elle
a t cre ds 2004. Cest un texte
dengagement propos la signature de
toute entreprise, quelle que soit sa taille,
qui condamne les discriminations dans le
domaine de lemploi et dcide duvrer
en faveur de la diversit.

ENJEUX
DE LA
DIVERSITE

Les entreprises qui dtectent, reconnaissent


et librent les potentialits de la Diversit sont
plus performantes.
La politique diversit des entreprises rpond des enjeux tant sociaux quconomiques :
Se mettre en conformit avec les contraintes lgales et rglementaires
Prvenir le risque dimage et de rputation
Dmontrer son engagement en tant quentreprise socialement responsable
Optimiser sa gestion et son management des ressources humaines
Accrotre la performance de lentreprise, tant sociale quconomique

FORMATION
PROFESSIONNELLE

La Politique Formation est inscrite au cur de la dmarche RSE dans


son volet social, socital, et citoyen. La politique formation est en
passe dacqurir au travers de la RSE le statut de levier de croissance
organisationnelle et de devenir un facteur de plus-value conomique.
Pour la Norme RSE ISO 26000 la
Politique Formation de lentreprise est
une thmatique privilgier ainsi quun
levier de changement.
Une nouvelle gnration de gestionnaires
en Ressources Humaines dote doutils
danalyse de donnes permet de
procder lvaluation globale des
actions de formation afin de mesurer,
au-del des acquis traditionnels en
termes de savoirs (connaissances) et de
savoir-faire (comptences), les acquis
en termes de savoir-tre (attitudes et
comportements) et de rsultats (impacts
sur les rsultats et alignement sur la
stratgie).

Le Responsable de Formation doit acter sa


propre mutation, acqurir et dvelopper
de nouvelles comptences, apprendre
sauto-valuer et engager sa participation
active et personnelle dans latteinte des
objectifs de son entreprise en matire de
RSE.
La RSE offre au Responsable Formation
lopportunit historique dtre un acteur
du nouveau modle conomique qui
merge, soit lEntreprise Responsable,
une entit conomique complexe et
systmique relie et connecte en interne
et externe des rseaux de partenaires
galement responsables.

MANAGEMENT
DE
LINNOVATION

Les entreprises sont confrontes une pression de plus en plus prgnante


concernant leurs responsabilits. Certaines peuvent considrer cette
pression comme un obstacle, voire un carcan, les empchant de se
dvelopper ; dautres peuvent au contraire y voir loccasion de dvelopper
de nouvelles opportunits, en termes de stratgie dinnovation.
Celle-ci se dclinant en deux objectifs :
le premier, visant se crer de nouveaux
avantages concurrentiels, le deuxime
rpondre aux attentes socitales.
Contrairement lide quon peut sen faire,
linnovation ne concerne pas seulement le
secteur industriel ou technologique, mais
aussi les Ressources Humaines. Quest-ce
quune ide ? Quest-ce quune innovation
? Comment une ide devient-elle innovation
? Une ide nouvelle est-elle ncessairement
innovante ?
Ce sont-l quelques unes des questions que
se posent les entreprises, et que se posent
en particulier les Directions des Ressources
Humaines. Car, la demande interne et les
attentes sont fortes.

Selon lenqute LAbHR Opinion Way davril


2013, Les Ressources Humaines vues par
les salaris , les salaris franais ne sont
que 32% considrer la fonction RH comme
innovante.
Le Management de lInnovation se dcline
autour de la dmarche suivante : Structurer
Valoriser Organiser Systmatiser.
En regard de la RSE, les enjeux de linnovation
RH sont considrables. Ils peuvent avoir
de nombreux champs dapplication, parmi
lesquels le Bien-tre et la Sant au travail, la
transformation managriale, la transparence
en matire de systme de rmunration, la
reconfiguration des modles et politiques RH.

METHODOLOGIE

10 tapes de la mise en place dun projet RH/RSE :


(Source : Industrie Canada)

Vision, Mission, Valeurs et Stratgie

Ethique et Dontologie

Recrutement et Gestion des Talents

Management et Dveloppement des Comptences

Rmunration, Primes, Productivit

Conduite du Changement

Engagement et Participation des salaris

laboration de Politiques et dActions en faveur de la RSE

Communication vers les Salaris

10

Pilotage, valuation et Suivi de la dmarche

ISO
26000

Droits
de lhomme
Relations et
conditions
de travail

Gouvernance
de
lorganisation

La Norme Internationale RSE ISO


26000 sarticule autour de 7
Questions Centrales pour tout type
dorganisation cherchant assumer
la responsabilit des impacts de ses
dcisions et activits et en rendre
compte.

DOMAINES
RSE

Communaut
et dveloppement
local

Environnement

Loyaut
des pratiques

Questions
relatives
aux
consommateurs

A PROPOS
DU CABINET
ADHERE-RH

Lintgration de la RSE de manire transversale toute la gestion de


lentreprise, ainsi que la mobilisation autour de ses objectifs des hommes,
des femmes et des ressources, est facteur de performance.
Ple de Comptences et Rseau dExperts
au service des entreprises dont le cur de
mtier est le Management des Ressources
Humaines et la Responsabilit Socitale des
Entreprises (RSE), ADHERE-RH est un Cabinet
de Conseil RH.
Cr par une quipe de Consultants RH
Seniors, ADHERE-RH intervient dans la
conception et la mise en uvre de solutions
globales et sur mesure en Conseil, Ingnierie
et Formation.
ADHERE-RH sest engag ds sa cration
dans le champ de la Responsabilit
Socitale des Entreprises (RSE). Le Cabinet a
sign la Charte de la Diversit, le Manifeste
de lEntreprise Responsable, la Charte des
Rseaux Sociaux, Internet, Recrutement et
Vie Prive, et a publi en 2012 sa Charte
dEngagement Socital.

La mission du Cabinet est daccompagner


les entreprises dans leurs rflexions et la
ralisation dactions permettant la mise en
place dun Management des Ressources
Humaines Socialement Responsable.
ADHERE-RH est un Cabinet Expert en :
Dveloppement Durable - RSE Management
des Ressources Humaines - Recrutement Organisation - Conduite de Projet Conduite
du Changement Diversit - Enqutes, Etudes,
Diagnostics - Accompagnement stratgique
et numrique Coaching de Cadres et
Dirigeants Appui-Conseil des DRH et
quipes RH Dveloppement des Ressources
Humaines Durable Management de la
Communication

adhere-rh.com

contact@adhere-rh.com