Lean

Manufacturing

La vision "tuyau" de l'Entreprise Industrielle

! VAG = RV - DA !

INFORMATION

CONCEPTION

VENTE

ENTREPRISE
INDUSTRIELLE
PIG = s x q x VAG

/ CGE

PRODUCTION

! DA !

EV

Client

Fournisseur

EA

! RV !

LOGISTIQUE

ACHAT

! CGE !

!
!
!
!
!
!

EA
EV
RV
DA
CGE
VAG

Elments Achets
Elments Vendus
Recettes des Ventes
Dpenses d'Achats
Charges Globales d'Exploitation
Valeur Ajoute Globale

Matires Premires
Energie
Produits
finis
Salaires
Consommables
conditionns
Loyers et
Sous-traitance
livrs
Crdits
Transport
Factures
mises
Assurances
Factures
Rtribution
reues
des
capitaux
Impts et taxes

L'amlioration continue de la PIG

CONCEPTION

INFORMATION
ESV

Client

Fournisseur

EEA
VENTE
PRODUCTION

! DDP !
ACHAT

! RDV !
LOGISTIQUE

EE

ES

Client

Fournisseur

L'amlioration continue de la PIG

L'amlioration continue de la PIG

Matriser les
charges
d'exploitation
(CGE)
Identifier et
amliorer les goulets
"charges"

6!

Minimiser les rebuts (q)

!

Identifier et amliorer les goulets "qualit"

!

Six Sigma

Diminuer les temps de cycle (s)

!

Identifier et amliorer les goulets "vitesse"

!

ES

Lean Management

Augmenter le dbit de sortie (VAG)

!

Identifier et amliorer les goulets "dbit"

Client

ES

EE

Client

EE

TOC

Fournisseur

Fournisseur

Lean
Lean
Lean

Les goulets "vitesse"

Les goulets "vitesse"

Le concept Lean Manufacturing

Ide forte
!

Toute transformation dlments dentre en

lments de sortie dun processus peut (doit !)
tre value par son Lead Time. Ce Lead Time
est compos de temps Valeur Ajoute (VA) et
de temps Non Valeur Ajout (NVA, appel
galement gaspillages).
L'exprience montre que le le ratio VA/NVA est
dans la majorit des cas infrieur 1% !!!

Focus
!

Le Lean Manufacturing se focalise sur la mesure

et l'amlioration permanente du Lead Time et du
ratio VA/NVA

L'importance de la vitesse
! RV !
!

! VAG !

! CGE !

! DA !

Dpt
de!bilan
! BFR

! BFR !

Lead Time

Lead Time

Cycle physique et cycle financier

Livraison et
facturation
fournisseurs

Lancement
fabrication

Livraison et
facturation
clients

Fin
fabrication

Rglement
fournisseurs

Rglement
clients

Crdit
Fournisseurs

Crdit
Clients

CYCLE FINANCIER (BFR)

Stockage
Matires premires

Cycle de
Production
CYCLE PHYSIQUE (Lead Time)

Stockage
Produits finis

Les impacts de la vitesse

!
!
!

Meilleure sant financire par diminution du BFR

Avantage concurrentiel si travail la commande
Augmentation ventuelle du prix de vente donc de
la VA par produit
Matrise de la croissance (augmentation du dbit
de VA BFR constant)
Libration de trsorerie permettant de financer le
dveloppement

Les 5 principes cls du Lean Manufacturing

Identifier la Valeur ressentie par le client

! Reprsenter la chane de valeur actuelle
! Transformer cette chane en un flux continu
! Tirer ce flux au rythme exact de la demande
! Imaginer le systme "parfait" et dployer un
programme d'amlioration (ressources,
objectifs, dlais) pour s'en approcher en
liminant le muda
!

Qu est-ce que la Valeur ?

Tout ce qui est ressenti positivement

dans un produit, qui va justifier son prix
et conforter le client dans son achat

Exemple : La Valeur ressentie par le client d un

voyage

12.

Appeler l'agence de voyage pour faire les

rservations
Recevoir les billets par courrier
Appeler pour rserver une taxi
Attendre le taxi
Charger les bagages (il est 8:00)
Se rendre l'aroport (1h40) en arrivant 2h avant le
dcollage (instructions de la compagnie)
Dcharger les bagages
Faire la queue au bureau de change
Faire la queue au comptoir d'enregistrement
Faire la queue au contrle de scurit
Faire la queue la douane
Attendre le dpart dans la salle d'embarquement

13.

Faire la queue pour embarquer

1.

2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.

14.
15.
16.
17.
18.
19.

20.
21.
22.
23.
24.
25.

Attendre dans l'avion (2h de retard)

Rouler jusqu' la piste d'envol
Voler jusqu'en Tunisie (2h)
Attendre dans l'avion
Faire la queue pour rcuprer ses bagages
Faire la queue pour les contrles d'entre dans le
pays
Faire la queue la douane
Charger les bagages dans l'autobus
Attendre dans l'autobus
Se rendre l'htel ( 1h)
Dcharger les bagages et les transporter l'htel
Faire la queue pour l'enregistrement la rception
de l'htel (il est 21:00)

Bilan :
Dure totale du voyage : 13h

Nombre de files d'attente : 10

Dure de dplacement effectif : 4h40

Nombre de manutentions de bagages : 7

Dure d'attente : 8h20

Nombre de contrles : 8
Nombre d'tapes : 25

Exemple : La Valeur ressentie par le client d un

voyage

12.

Appeler l'agence de voyage pour faire les

rservations
Recevoir les billets par courrier
Appeler pour rserver une taxi
Attendre le taxi
Charger les bagages (il est 8:00)
Se rendre l'aroport (1h40) en arrivant 2h avant le
r
dcollage (instructions de la compagnie)
Dcharger les bagages
Faire la queue au bureau de change
Faire la queue au comptoir d'enregistrement
Faire la queue au contrle de scurit
Faire la queue la douane
Attendre le dpart dans la salle d'embarquement

13.

Faire la queue pour embarquer

1.

2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
10.
11.

14.
15.
16.
17.
18.
19.

Attendre dans l'avion (2h de retard)

Rouler jusqu' la piste d'envol
Voler jusqu'en Tunisie (2h)
Attendre dans l'avion
Faire la queue pour rcuprer ses bagages
Faire la queue pour les contrles d'entre dans le
pays
Faire la queue la douane
Charger les bagages dans l'autobus
Attendre dans l'autobus

Notre 1 ennemi :
L absence de vision globale et
de concertation Secouple
rendre l'htel ( 1h)
Dcharger
les bagages et les transporter l'htel
la conviction du
travail
Faire la queue pour l'enregistrement la rception
bien fait chacun son
niveau
de l'htel
(il est 21:00) !
20.
21.
22.
23.
24.
25.

Bilan :
Dure totale du voyage : 13h

Nombre de files d'attente : 10

Dure de dplacement effectif : 4h40

Nombre de manutentions de bagages : 7

Dure d'attente : 8h20

Nombre de contrles : 8
Nombre d'tapes : 25

Les 5 principes cls du Lean Manufacturing

Identifier la Valeur ressentie par le client

! Reprsenter la chane de valeur actuelle
! Transformer cette chane en un flux continu
! Tirer ce flux au rythme exact de la demande
! Imaginer le systme "parfait" et dployer un
programme d'amlioration (ressources,
objectifs, dlais) pour s'en approcher en
liminant le muda
!

Qu est-ce que la Chane de Valeur ?

Ensemble des tats et oprations, valeur

ajoute ou non, depuis la rception de la
matire premire jusqu la livraison du
produit fini

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola

Socit
Des eaux

Eau

Embouteilleur

1 pack
6 cola

Entrept de
Bouteilles

Entrept
Distributeur

Magasin
Distributeur

Consommateur

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola

Entrept
De sucre

Raffinerie
De sucre

Stockage des
Betteraves

Champs de
Betteraves

Betterave

Embouteilleur

1 pack
6 cola

Entrept de
bouteilles

Entrept
Distributeur

Magasin
Distributeur

Consommateur

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola

Mas

Entrept
D essences

Unit
D essences

Champ
De mas

Stockage
Du mas

Stockage de
Concentrs

Unit de
Concentrs

Embouteilleur

1 pack
6 cola

Entrept de
bouteilles

Entrept
Distributeur

Magasin
Distributeur

Consommateur

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola

Entrept
De carton

Usine
De carton

Usine
De papier

Fort
De sapins

Sapin

Embouteilleur

1 pack
6 cola

Entrept de
Bouteilles

Entrept
Distributeur

Magasin
Distributeur

Consommateur

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola

Mine
Bauxite

Entrept
De botes
Angleterre
4 sem

Australie
20 mn
2 sem

Fabricant
De botes
Angleterre
2 sem
1 mn

Moulin de
Rduction

Haut
Fourneau

Australie
2 sem 30 mn 2 sem

Norvge
3 mois 2h
2 sem

Laminage
froid

Laminage
chaud

Allemagne
2 sem <1 mn 4 sem

Sude
2 sem 1 mn 4 sem

BILAN

Embouteilleur
5 mois

3h

6 mois

Angleterre
4j
1 mn
1 pack
6 cola

Entrept de
Bouteilles

Entrept
Distributeur

Magasin
Distributeur

Angleterre
4 sem

Angleterre
3j

Angleterre
2j

Consommateur

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola

Bauxite

Installation
Entrept
Ultra-performante
De botes
Pour
les trs
Angleterre
Gros4 volumes
sem

Installation
Embouteilleur
Ultra-performante
Pour
les trs
Angleterre
Gros
4 j volumes
1 mn

Installation
Entrept
de
Ultra-performante
Bouteilles
Pour
les trs
Angleterre
sem
Gros4 volumes

Installation
Mine
Ultra-performante
Pour
les trs
Australie
20 mn
2 sem
Gros volumes

Installation
Moulin
de
Ultra-performante
Rduction
Pour
les trs
Australie
2 sem
mn 2 sem
Gros30volumes

Installation
Haut
Ultra-performante
Fourneau
Pour
les trs
Norvge
Gros volumes
3 mois
2h
2 sem

Installation
Fabricant
Ultra-performante
De botes
Pour
les trs
Angleterre
Gros
2 semvolumes
1 mn

Installation
Laminage
Ultra-performante
froid
Pour
les trs
Allemagne
2 sem
mn 4 sem
Gros<1volumes

Installation
Laminage
Ultra-performante
chaud
Pour
les trs
Sude
2 sem
mn 4 sem
Gros1volumes

BILAN
5 mois

Installation
Entrept
Ultra-performante
Distributeur
Pour
les trs
Angleterre
3j
Gros volumes

3h

Installation
Magasin
Ultra-performante
Distributeur
Pour
les trs
Angleterre
j
Gros 2volumes

6 mois

1 pack
6 cola

Consommateur

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola

Bauxite

Installation
Entrept
Ultra-performante
De botes
Pour
les trs
Angleterre
Gros4 volumes
sem

Installation
Embouteilleur
Ultra-performante
Pour
les trs
Angleterre
Gros
4 j volumes
1 mn

Installation
Entrept
de
Ultra-performante
Bouteilles
Pour
les trs
Angleterre
sem
Gros4 volumes

Installation
Mine
Ultra-performante
Pour
les trs
Australie
20 mn
2 sem
Gros volumes

Installation
Moulin
de
Ultra-performante
Rduction
Pour
les trs
Australie
2 sem
mn 2 sem
Gros30volumes

Installation
Haut
Ultra-performante
Fourneau
Pour
les trs
Norvge
Gros volumes
3 mois
2h
2 sem

Installation
Fabricant
me
Ultra-performante
De botes
Pour
les trs
Angleterre
Gros
2 semvolumes
1 mn

Installation
Laminage
Ultra-performante
froid
Pour
les trs
Allemagne
2 sem
mn 4 sem
Gros<1volumes

Installation
Laminage
Ultra-performante
chaud
Pour
les trs
Sude
2 sem
mn 4 sem
Gros1volumes

Notre 2
ennemi :
La production de masse
et
BILAN
Les conomies d chelle
!
5 mois

Installation
Entrept
Ultra-performante
Distributeur
Pour
les trs
Angleterre
3j
Gros volumes

3h

Installation
Magasin
Ultra-performante
Distributeur
Pour
les trs
Angleterre
j
Gros 2volumes

6 mois

1 pack
6 cola

Consommateur

Les 5 principes cls du Lean Manufacturing

Identifier la Valeur ressentie par le client

! Reprsenter la chane de valeur actuelle
! Transformer cette chane en un flux continu
! Tirer ce flux au rythme exact de la demande
! Imaginer le systme "parfait" et dployer un
programme d'amlioration (ressources,
objectifs, dlais) pour s'en approcher en
liminant le muda
!

Le Flux continu de valeur

!
!
!
!
!

Organiser les tches vers un flux continu

de valeur
Ne plus raisonner fonctions (ou services )
et lots
Se concentrer sur la sortie du systme
plutt que sur ses rouages
Miniaturiser, "d-spcialiser" et multiplier
les installations (cellules)
Formaliser, matrialiser le flux de valeur et
la contribution que chacun y apporte

Exemple

P1

R1

R2

P2

R3

P3

R2

R2

R2

R1

R3
R1

R1

P1

R3

R3

P2

P3

Les 5 principes cls du Lean Manufacturing

Identifier la Valeur ressentie par le client

! Reprsenter la chane de valeur actuelle
! Transformer cette chane en un flux continu
! Tirer ce flux au rythme exact de la demande
! Imaginer le systme "parfait" et dployer un
programme d'amlioration (ressources,
objectifs, dlais) pour s'en approcher en
liminant le muda
!

Le systme tir

On va produire ce dont a besoin le client lorsqu'il en

a besoin et selon ses personnalisations

De la mme faon que tous les produits sont

consomms chaque jour, on va s'efforcer de
produire de tout quotidiennement au rythme de la
demande

Les prvisions ne sont plus utiles en production

mais ne vont servir qu' dimensionner les
ressources et tablir les partenariats avec
fournisseurs et prestataires logistiques

Principe du Kanban

!
!
!

!
!

Chaque process est client du process amont et

fournisseur du process aval
Le process aval prlve les pices dont il a besoin dans
un "supermarch"
Le process amont produit les pices ncessaires la
reconstitution du stock supermarch et uniquement cellesci
Flux tirs par l'aval, idalement depuis le client jusqu'aux
fournisseurs
Les kanbans (carte en japonais) reprsentent le systme
d'information permettant d'orchestrer ce mode de
fonctionnement
!
!

kanbans de prlvements
kanbans de productions

Les boucles kanban

Boucle de production

Boucle de prlvement

PROCESS
AVAL

PROCESS
AMONT

Supermarket

Principe du Takt time

Rythme auquel les produits doivent sortir du

systme pour satisfaire exactement la demande
!

!
!

Takt time = Temps d'ouverture / Demande

Tous les process vont se synchroniser sur ce

tempo
Combin la mise en cellule, le takt time va
permettre de dfinir et d'adapter en permanence
le nombre d'oprtateurs affects celle-ci
!

Nb. Oprateurs = Quantit de travail / Takt time

Takt time 1'

Takt time 2'

Exemple

P1

R1

R2

P2

R3

P3

2' R2

2'

R2

R2
R1

R3
R1

2'

R1

R3

2'

2'

2'

2'

Takt time 3'

P1

Takt time 3'

P2

R3
2'

Takt time 3'

2'

P3

Exemple

P1

R1

R2

P2

R3

P3

2' R2

2'

R2

R2
R1

R3
R1

2'

R1

R3

2'

2'

2'

2'

Takt time 6'

P1

Takt time 3'

P2

R3
2'

Takt time 2'

2'

P3

Exemple

P1

R1

R2

P2

R3

P3

2' R2

2'

R2

R2
R1

R3
R1

2'

R1

R3

2'

2'

2'

2'

Takt time "

P1

Takt time 2'

P2

R3
2'

Takt time 2'

2'

P3

Les 5 principes cls du Lean Manufacturing

Identifier la Valeur ressentie par le client

! Reprsenter la chane de valeur actuelle
! Transformer cette chane en un flux continu
! Tirer ce flux au rythme exact de la demande
! Imaginer le systme "parfait" et dployer un
programme d'amlioration (ressources,
objectifs, dlais) pour s'en approcher en
liminant le muda
!

La perfection

La perfection est un absolu par dfinition inatteignable

(comme l'infini)

Il faut s efforcer de "rver", de se reprsenter une image

de la perfection, d'en avoir une vision, une approximation

C'est cette vision qui apportera l'inspiration, gnrera la

motivation et montrera la direction

Le cheminement vers la perfection s'oprera par une

succession infinie d'amliorations radicales (kaikaku) et
progressives (kaizen)

Qu est-ce que le muda ?

Tout ce qui n apporte pas de valeur au

produit (ressentie par le consommateur)
lors de son processus global de mise
disposition

Lean Manufacturing

80% MUDA / 20% VA

Transformation
Lean

80% VA / 20% MUDA

Les 7 + 2 causes de gaspillage

!
!
!
!

Sur-production
Attente
Transport
Stockage

!
!
!
"
"

Processus
Mouvements inutiles
Rebuts
Sur-conception
Sur-administration

Les outils du Lean Manufacturing

!
!
!
!
!
!
!
!
!

Value Stream Mapping

Kaikuka
Kaizen
5S
SMED
Kanban
Takt Time
Heijunka
Cellular Manufacturing

!
!
!
!
!
!
!
!
!

Jidoka
Line Balancing
One Piece Flow
Poka Yoke
TPM
Visual Management
Standard work
Lean accounting
Value Stream Costing

Le TRS,
Taux de Rendement Synthtique

Temps total Tt
Temps d'ouverture To
Temps requis Tr

Tr

Exploitation

Temps brut Tb

Arrts

Temps net Tn

Cadence

Temps utile Tu
TRE =

To

Fermeture

Tu

Rebuts

Tu
Tt

TRG =

Tn

Tu
To

Tn
Tb

Tb
Tr

To

Tt

= Charge

= Disponibilit

= Performance

= Qualit

TRS =

Tu
Tr

Tu
Tn

Tu = Nb. Pices bonnes x Temps cycle unitaire nominal

Tn
Tb

Tb
Tr

= Stratgie

L'EPE,
Every Part Every

Indicateur exprim en unit de temps (jour, semaine!)

Indique le niveau de flexibilit pour rpondre aux besoins

des clients

La valeur de l'EPE est la dure constate ncessaire pour

que toutes les rfrences du catalogue soient produites au
moins une fois
!

Exemple : EPE = 1 jour signifie que tous les produits de l'entreprise

sont fabriqus chaque jour (en quelque quantit que ce soit)

L'amlioration de l'EPE doit tre l'objectif principal des

actions de type SMED

Exemple

Exemple

Exemple

Le Directeur : "Nous ratons des ventes, que pouvons-nous faire?"

Le Responsable de Production : "Nous allons mener des chantiers
SMED afin d'augmenter nos temps productifs donc nos stocks, donc
notre couverture de march !"
Le Directeur : "Excellent Jean-Pierre !"

Exemple

Exemple

Exemple

Le Directeur : "Et bien Jean-Pierre, pas fameux votre! SNED !"

Le Responsable de Production : "Je ne comprends pas, notre
productivit est pourtant excellente, peut-tre devrions-nous faire des
heures supplmentaires pour satisfaire le march!"
Le Directeur : "Mmm!"

Exemple

Exemple

Exemple

Le Directeur : "Et bien voila, c'tait pourtant simple Jean-Pierre !..."

Le Responsable de Production : "En effet, mais a va l'encontre
de tout ce que l'on m'a appris!"

Bibliographie

DREW, J., McCALLUM, B., ROGGENHOFFER, S.

Objectif Lean
Paris : Editions d'Organisation, 2004. 280 p.
ISBN 2-7081-3144-3

WOMACK, J. JONES, D.
Systme Lean
Paris : PEARSON EDUCATION, 2005. 452 p.
ISBN 2-7440-6136-0

GEORGE, M.L.
Lean Six Sigma
New York : McGRAW-HILL, 2002. 322 p.
ISBN 0-0713-8521-5