TPM para Alumnos

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERA MECNICA

PROYECTO TPM
Curso:
Docente:
INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO
Ing. Ricardo Carlos Aguirre Parra
Grupo:
Semestre:
04
VIII
HUANCAYO 2016
Universidad Nacional Del Centro Del Per
INDICE
TAREA 1. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
1.1 VISIN
1.2 MISIN
1.3 POSICIONAMIENTO
1.4 VALORES DE LA EMPRESA
1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
1.6 ANLISIS FODA
- ANLISIS INTERNOS
- ANLISIS EXTERNOS
1.7 IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
- MATRIZ DE FUNDACIN
- OBJETIVOS ESTRATGICOS
- ESTRATEGIAS Y TCTICAS
1.8 OBJETIVOS Y METAS DE 1 ORDEN
TAREA 2. FASES DE PREPARACIN DEL PROGRAMA TPM
PASO 1.- ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCIN
PASO 2.- PROGRAMA DE CAMPAAS INTRODUCTORIAS
PASO 3.- ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM
PASO 4.- POLTICAS BSICAS Y METAS
PASO 5.- ETAPA PLAN PILOTO
5.1 MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
5.2 MANTENIMIENTO AUTNOMO
- PASOS DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO
AUTNOMO
5.3 PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
5.4 PREVENCIN DEL MANTENIMIENTO
5.5 CAPACITACIN Y ENTRENIMEINTO
TAREA 3. FASE DE IMPLEMENTACIN PRELIMINAR PICK OFF DEL
TPM
PROGRAMA
PROYECTO DE DESARROLLO DEL TPM EN LA

EMPRESA VULCANO
TAREA 1.- ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
1.1 VISION:
o Crecer con nuestros clientes. Brindar al mercado nacional e internacional equipos
eficientes de la ms alta calidad para que nuestros clientes optimicen recursos y
entreguen sus pedidos a tiempo.
1.2 MISIN
o Somos una empresa peruana dedicada a la fabricacin de maquinaria para la
industria alimentaria, con ms de 25 aos de reconocida trayectoria.
o Nuestra consigna es la satisfaccin de los clientes, permanente comunicacin y
calidad de servicio.
o Nuestra vasta experiencia en el sector y la innovacin constante nos ha colocado
como referente nacional y Latinoamericano.
1.3 POSICIONAMIENTO:
o Ser una empresa que se busca como liderarse a su rubro en el mediano y largo
plazo.
o Liderazgo en el desarrollo tecnolgico regional y nacional.
o Abarcar novedades externas, logrando la preferencia del pblico consumidor
comprometidos en la mejora continua de sus procesos.
1.4 VALORES DE LA EMPRESA

Eficiencia: Hacer un buen trabajo que respalde y garantice nuestro servicio,
trabajando en equipo en busca de la eficiencia.
Responsabilidad: Comprometerse, asumir y mantener nuestros compromisos, estar
dispuestos a cambiar nuestros paradigmas y mejorar nuestras interrelaciones con los
dems.
Confiabilidad: Ofrecer un servicio confiable en bsqueda de la fidelidad de cliente.
Innovacin: Desarrollar una cultura de mejora y capacitacin continua. Renovarnos
como persona y organizacin. Generar soluciones novedosas, inteligentes, creativas
y pioneras a situaciones problemticas de la regin respetando los derechos de la
comunidad y el medio ambiente.
Liderazgo: Tener visin de futuro, determinar pensamientos creativo, crtico y
empoderamiento, tener ganancias de valores. Mejorar su autoestima y ser confiable.
Identidad: Realizar acciones que muestren la personalidad en concordancia al

prestigio de la empresa. Realizar capacitaciones y prcticas comunes, dirigido a
desarrollar una cultura de calidad.
1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
GERENTE GENERAL
LOGISTICA
INGENIERO DE PLANTA
ASISTENTE
SECRETARIA
ALMACEN
JEFE DE PLANTA Y
MANTENIMIENTO
SOLDADURA
MAESTRANZA
CORTE Y TRAZO
MONTAJE
PINTURA Y
ACABADOS
ELECTRICIDAD
Y ELECTRONICA
PRACTICANTES
PERSONAL DE LA EMPRESA
Gerente General
Gerente de Logstica
Supervisor
Secretaria
Almacenero
Jefe de Mantenimiento
2 Cortes y Trazados
1 Ensamblaje
1 Pintura y Acabado
4 Ayudantes
1 Tornero
1 Electricista
2 Soldadores
Personal de Vigilancia
1.6 Anlisis FODA

Anlisis Internos
Variables
PERSONAL
PROCESO
SELECCIN
TECNOLOGA
Fortalezas
F1 Cumplimiento eficiente de sus labores.
DE F2 Conocimiento y experiencia en su rea de trabajo
F3 Tener mquinas y equipos aptos para la fabricacin de

mquinas agroindustriales.
INFRAESTRUCTURA F4 Modernas instalaciones.
GESTIN
F5 Tener personal egresados de instituciones de prestigio y
estudios tcnicos en maestranza, calderera, electricidad y
electrnica.
Variables
PROCESO DE
SELECCIN
TECNOLOGA
GESTIN
PERSONAL
SUPERVISION
Anlisis Externos
Debilidades
D1 Constante cambio de personal.
D2
D3
D4
D5
Obsolescencia de mquinas.
Ineficiente desarrollo de gestin del gerente.
Incumplimiento de tareas encomendadas.
Personal no indicado para hacerla supervisin.
Variables
CLIENTE
COMPETIDORES
MERCADO
ECONMICO
SOCIAL
TECNOLOGIA
Oportunidades
O1 Gran demanda de maquinaria agroindustrial.
O2 Reducido cantidad de competidores del mercado.
O3 Alta participacin en el mercado.
O4 Cuenta con la garanta de sus equipos.
Variables
CLIENTE
Amenazas
A1 Requerimiento de servicio a bajos costos.
O5 Competitiva y computorizadas.

PROVEEDORES
TECNOLGICO
GLOBALIZACIN
A2 Incumplimiento del abastecimiento de materiales.

A3 Falta de competitividad de la tecnologa actual.
A4Competencia con las empresas transnacionales a nivel
internacional.
A5 Competencia desleal.
COMPETENCIA
1.7 IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Matriz de Puntuacin
DEBILIDADES
FORTALEZA
OPRTUNIDADES
AMENAZAS
14
13
12
14
13
12
12
13
12
12
13
13
12
10
15
14
11
12
12
15
15
13
12
13
11
12
15
11
12
12
14
12
12
13
14
12
11
13
12
13
FORTALEZAS CLAVES
F1 cumplimiento eficiente de sus labores.
OBJETIVO ESTRATEGICO
OPORTUNIDADES CLAVES
O5 Competitiva y computorizadas.
Realizar produccin y servicios en funcin delas capacidades del personal para lograr
un servicio de calidad y eficiencia.
F2
FORTALEZAS CLAVES
AMENAZAS CLAVES
Conocimiento y experiencia en su A5 Competencia desleal.
8

rea de trabajo
Generar capacitaciones para mejorar el conocimiento y experiencia en el rea de
trabajo para lograr productos con alta calidad.
DEBILIDADES CLAVES
D1 Constante cambio de personal.
D4
Incumplimiento
de
encomendadas.
OPRTUNIDADES CLAVES
O1 Gran demanda de maquinaria
agroindustrial.
tareas O5 Competitiva y computorizadas.
Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador mejorando la tecnologa utilizada

buscando como capital demanda actual.
DEBILIDADES CLAVES
D1 Constante cambio de personal
D2 Obsolescencia de mquinas.
AMENAZAS CLAVES
A3 Falta de competitividad
tecnologa actual.
A5 Competencia desleal.
de
la
Elevar la calidad para ser una empresa competitiva a nivel nacional.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Realizar produccin y servicios en funcin delas capacidades del personal para

lograr un servicio de calidad y eficiencia.
Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador mejorando la tecnologa
utilizada buscando como capital demanda actual.
ESTRATEGIAS Y TACTICAS
OBJETIVO ESTRATEGICO:
Realizar produccin y servicios en funcin de las capacidades del personal para lograr
un servicio de calidad y eficiencia.
Estrategias
Implantar un sistema de capacitacion
competitiva, en funcin de las aptitudes en
carencia.
Tcticas
Realizar estudio de necesidades y
expectativas de los posibles clientes.
Evaluar permanentemente al personal de
dedicado al diseo y construccin de
maquinaria agroindustrial.
Disear programa de mantenimiento por
integrales con especializacin en
generacin de tecnologas para el
aprovechamiento de los recursos
regionales.
Modernizar equipamiento e infraestructura
para un servicio de calidad.
Capacitar al personal para aplicar
programas de mantenimiento.
Optimizar la gestin del mantenimiento
mediante la reingeniera de procesos,
capacitacin e implementacin de un
Cuadro de Mando Integral (CMI/BSC)
Estrategias
Implantar sistema de incentivos, y asensos
basados en las mejoras y el buen
Tcticas
Realizar estudios de necesidades y
expectativas de los trabajadores
10

desarrollo de las capacidades.
Definir requisitos de la innovacin

tecnolgica en la mejora de las
capacidades, habilidades y actitudes.
Disear modelo de proceso de
investigacin tecnolgica.
Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador mejorando la tecnologa utilizada
buscando como capital demanda actual
Estrategias
Tcticas
Implantar un modelo de control de calidad Definir requisitos de los laboratorios de
de procesos agroindustriales, tecnologas
control de calidad.
y recursos regionales.
Definir reas de control de calidad.
Disear modelo de proceso de control de
calidad.
Implementar equipamiento e
infraestructura para gestin de la calidad.
Capacitar especialistas en control y
certificacin de calidad.
Realizar control de certificacin de
calidad de procesos agroindustriales,
tecnologas y recursos regionales.
Estrategias
Investigar la demanda de produccin y
servicios.
Implantar un modelo de gestin de las
unidades productivas y/o servicios.
Tcticas
Realizar estudio de necesidades
expectativas de los clientes.
Definir requisitos de los productos y
servicios.
Definir productos o servicios a ofertar.
Disear modelo gestin de las unidades
productivas y/o servicios.
11
Ejecutar produccin y servicios.
Implementar equipamiento e
infraestructura para produccin y
servicios.
Implementar y capacitar equipo directivo
para produccin y servicios.
Evaluar peridicamente el modelo.
Definir los requisitos de calidad de
productos y servicios.
Realizar produccin o servicio.
Documentar y planificar la produccin y
servicios.
Evaluar la produccin y servicios.
Innovar la produccin y servicios.

OBJETIVOS
Incrementar ventas de los servicios.

Incrementar la fabricacin de maquinaria agroindustrial.
Generar rentabilidad o utilidad.
Posicionamiento y participacin en el mercado.
Asegurar ventas de pre y post venta.
Tener una mayor posicin en el mercado.
METAS
Incremento del 10% de rentabilidad anual.

Incrementar la venta de servicios en 10%.
Incrementar las actividades del mantenimiento entre un 40% al 70%.
Incrementar rentabilidad en un 15%.
Generar ganancias por las actividades del mantenimiento en un margen del 30%
hasta el 80%.
Tener un SHARE MARKET por lo menos de un 30%.
12
Tener un flujo de caja ascendente del 20%.

Posesionarse en un 10% ms del mercado.

OBJETIVOS
o
o
o
o
o
o
Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias.

Aumentar la capacidad de produccin del rea de maestranza.
Bajar el consumo de energa a horas punta.
Disminuir la cantidad de accidentes.
Incremento de la capacidad de las actividades de diseo y construccin.
Disminuir el rechazo de servicios defectuosos.
METAS
o
o
o
o
o
o
o
Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias entre 80% - 85%.

Aumentar la capacidad de produccin del rea de mantenimiento entre 7% a 10%.
Bajar la facturacin de energa elctrica entre un 14% a 15%.
Bajar el porcentaje de accidentes a 0%.
Bajar en un 10% el nmero de horas extras.
Disminuir las no conformidades hasta en un 10%.
Disminuir los materiales consumibles en un 10%.
13

ORGANIZACIN DEL TPM
COMIT DE DIRECCIN
-
Gerente General
Gerente de Logstica
COMIT DE CONTROL
-
Supervisor
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Planta
EQUIPO DE TRABAJO
Taller de Maestranza
Supervisor.
o rea de Calderera
o rea de Pintura y Acabado
o rea de Soldadura
o Operarios
OBJETIVOS Y METAS TPM

Objetivos
-
Disminuir el nmero de averas y paradas de mquinas, generando menor gasto en

mantenimiento del taller de maestranza.
Disminuir la facturacin por consumo de energa.
Disminuir la produccin defectuosa de productos terminados del taller de maestranza.
Lograr el compromiso del personal involucrado y el desarrollo de tareas de diseo y
construccin.
Identificacin de tareas y responsabilidades para cada uno de los integrantes.
Disminuir gastos administrativos.
14
Metas
-
Disminuir el nmero de averas y paradas de mquinas en un 15%.

Disminuir la facturacin de energa elctrica entre 14 y 15%.
Lograr que el 100% de trabajadores se comprometan con el sistema TPM.
Disminuir gastos administrativos en 5%,
Disminuir gastos de mantenimiento en 10%.
Tener controlados todos los recursos de la Empresa de Servicios M/T en un 100%.
DISEO DE LA ESTRATEGIA DE DIFUSIN

DESCRIPCIN
Sem. 1 Sem. 2
Diseos estrategias de difusin
3 das
Realizacin del trptico
2 das
Implementacin del peridico mural
2 das
Creacin de video y presentacin en RPT
3 das
Realizar charlas introductorias
15
Sem. 3
2 das
TAREA 2.- FASES DE LA PREPARACIN DEL PROGRAMA TPM

Paso1.- ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCIN
1.10
DISCURSO
Estimados amigos colaboradores:

Agradezco la puntualidad y asistencia de todos ustedes. En esta oportunidad han sido
convocados para manifestarles que, por decisin dirigencial y en base a los sustentos
slidos por parte del Gerente de Operaciones y en coordinacin con el Gerente General, y
con la participacin directa del Jefe de Mantenimiento de la Planta, hemos decidido
realizar la implantacin de un Sistema TPM, realizando un piloto en la lnea de
produccin y mantenimiento en la EMPRESA DE SERVICIOS GENERALES POSEICG
S.R.Ltda.
Tal sustento ha sido rigurosamente evaluado y luego de un consenso y haber visto las
grandes ventajas y mejoras que esperamos alcanzar en temas como:
- Mejoras sustanciales dentro de la empresa utilizando la optimizacin de los esfuerzos
fsicos y humanos de cada uno de ustedes.
- Trataremos de eliminar las prdidas que tanto dao propicia en la productividad de la
empresa, para esto trataremos de cambiar nuestras actividades, incrementar nuestros
capacidades, acumular nuestra motivacin, y competencia.
- Mejoraremos la efectividad del mantenimiento y operacin de los equipos, reduccin
de las averas, accidentes y defectos de calidad, para ello nos basaremos en los cinco
pilares del TPM, teniendo como especial consideracin la aplicacin de las 5 Ss.
Todas estas mejoras van a verse plasmadas en una mejora econmica y cambio de
pensamiento a favor de nuestra empresa y que creemos que dichas mejoras incrementarn
las utilidades, las cuales se vern reflejadas en la distribucin de las mismas.
As mismo auguro que al trmino de la implantacin total del TPM, nuestra empresa habr
logrado alcanzar los objetivos y metas planteadas.
16

Es por ello que, les pido su total y completo compromiso para lograr tales fines, en tal
sentido les digo a los responsables de este proyecto que cuentan con un apoyo total o
incondicional para el desarrollo e implementacin del mismo.
Esperando su comprensin y apoyo.
Muchas Gracias
PASO 2.- PROGRAMA DE CAMPAAS INTRODUCTORIAS
Dentro del marco de este paso la meta de TPM es la reestructuracin de la cultura
empresarial lo cual se conseguir a travs del perfeccionamiento, tanto de los recursos
humanos como de los equipos y de las instalaciones. Para ello se produce a:
Elaboracin de un programa de educacin introductoria a todos los gerentes,
supervisores y facilitadores en cursos y/o conferencia especificas.
Los empleados debern ser capacitados a travs de las explicaciones de los
supervisores, tras haber recibido la capacitacin.
Asimismo sern capacitados el personal de las reas de: desarrollo, compras,
financiera, relaciones humanas, asuntos auxiliares, etc. Para poder cooperar en las
actividades pertinentes.
Organizar programas de entrenamiento para los operadores especialmente dentro
del mantenimiento autnomo.
Se recomienda una campaa con carteles y otros medios de divulgacin en el
interior de la empresa.
PASO 3.- ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Se deben formar estructuras promocinales del TPM, basada en una matriz
organizacional conformada por:
Grupos horizontales como comits y grupos de proyecto en cada nivel de la
organizacin.
Formar crculos de participacin en los niveles tcticos y estratgicos.
Establecer una oficina central y asignar el personal necesario.
Se establecer el comit de coordinacin de implantacin (jefe de departamento).
Se formaran grupos de trabajo lderes para el jefe de departamento.
17

El xito de TPM depender enormemente de la seleccin, tanto del jefe del comit,
como de los encargados de la implementacin.
PASO 4.- POLTICAS BSICAS Y METAS

Promocin del TPM con una administracin objetiva.
Se debe tener una integracin a mediano y largo plazo.
Traducir de la meta de la empresa en un objetivo comercial.
Se deber proveer el tiempo necesario para la obtencin de la excelencia
empresarial.
Se deber definir metas cualitativas y cuantitativas como:
* Porcentajes de reduccin de fallas.
* Porcentajes de incremento de disponibilidad.
* Porcentajes de aumento de productividad.
* Porcentajes de disminucin de costos.
Se establecer un criterio de comparacin entre las referencias actuales y cuando

se establezca el concepto Excelencia Empresarial los que sern obtenidos la
relacin costo - beneficio.
Como meta que beber tener presente alcanzar el perfeccionamiento operacional
deseado.
Se tendr en cuenta que se realice el clculo y seguimiento de los ndices de clase
mundial, como:
a) Reduccin de las fallas de equipo de 30 aos a 5 aos.
b) Reduccin de horas de reparacin de equipos de 20h/falla a 5h/falla.
c) Reducir tiempo de improductividad del personal de mantenimiento de 80%
al 10%.
d) Incrementar la confiabilidad de los equipos del 80% a 95%.
e) Incrementar la disponibilidad de equipos del 80% a 95%.
18

f)
Incrementar la eficiencia global del 80% al 90%.
PASO 5.-ETAPA PLAN PILOTO
Establecimiento del plan piloto para el acompaamiento desde la

preparacin para la introduccin del TPM hasta su implementacin definitiva.
Perfeccionamiento de los recursos humanos de los equipos e
instalaciones.
El manual de implementacin del TPM, debe ser preparado antes del

inicio de cada etapa. De manera que los trabajadores que participan en las
actividades puedan comprender las maneras de ejecutar las actividades concretas.
Se deben efectuar reuniones mensuales de los coordinadores, para la

verificaciones tanto del progreso como la adecuacin al desarrollo.
5.1 MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

Son etapas que se desarrollaran en la intervencin de las diferentes reas comprometidas
en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la efectividad global de equipos,
procesos y planta; todo a travs de un trabajo organizado en equipos funcionales o nterfuncionales que emplearan una metodologa especifica y centran su atencin en la
eliminacin de cualquiera de las seis grandes perdidas existentes.
19
El personal que conforma ser de ingeniera y mantenimiento as supervisores de la cadena

de produccin, propondrn estrategias para su mejoramiento.
Se elegirn equipos con perdida de eficacia permanentes susceptibles de ser
mejorados en un periodo de anlisis.
Al lograrse resultados positivos el proyecto ya puede extenderse a equipos

similares.
La eficacia se medir mediante la determinacin de la OEE(efectividad global del

equipo), para lo cual se busca mejorar a la empresa:
o Mnima disponibilidad del equipo: 95%.
o Eficiencia del desempeo: 95 %
o Porcentaje de productos de calidad: 95%
Luego la eficiencia mnima lograda ser de 85%
La disponibilidad operativa se mejorara con la eliminacin de averas, perdidas en
la preparacin, ajuste y otros.
El rendimiento puede ser mejorado con la eliminacin de las prdidas de velocidad,
paradas menores y tiempos muertos.
La calidad se mejora con la eliminacin de defectos de calidad en el proceso y
durante la puesta en marcha.
5.2 MANTENIMIENTO AUTNOMO

Todos los empleados deben de estar de acuerdo que son ellos los responsables del
mantenimiento de su propio equipo y deben de ser formados para cumplir de forma
eficaz este cometido.
Una de las actividades del sistema de TPM es la participacin del personal de
produccin en las actividades de mantenimiento.
Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad.
20

Su propsito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a travs de
un alto grado de formacin y preparacin profesional, respecto a las condiciones de
operacin conservacin de las reas de trabajo libres de contaminacin, suciedad y
desorden.
El operador tiene que dominar las condiciones del equipamiento esto es,
mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservacin, manejo, averas, etc.
Los operadores podrn comprender la importancia de la conservacin de las
condiciones de trabajo.
Debern de realizar inspecciones preventivas, participar en el anlisis del problema
y la realizacin de trabajos de mantenimiento liviano en una primera etapa, para
luego asimilar acciones de mantenimiento mas complejos.
Los objetivos de un mantenimiento autnomo son:
Evitar el deterioro de un equipo a travs de una operacin correcta y verificaciones

diarias.
Llevar al equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una gestin
apropiada.
Establecer las condiciones bsicas necesarias para tener el equipo bien mantenido
permanentemente.
Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para ensear nuevos
medios de pensar y trabajar.
PASOS EN EL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO

Los siete pasos para la implantacin del mantenimiento autnomo son:
Paso 1.-Realizar la limpieza inicial (aplicacin de las 5 Ss).
Paso 2.-Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles.
Paso 3.-Creacin de estndares de limpieza y lubricacin.
Paso 4.-Inspeccion general del equipo.
Paso 5.-Realizar inspecciones generales de los procesos.
Paso 6.-Organizacin y orden de lugar de trabajo (gestin y control del
lugar de trabajo).
Paso 7.-Programa de mantenimiento autnomo totalmente implantado.
Los operadores que estn acostumbrados a pensar YO OPERO TU ARREGLAS
tendrn dificultad para aprender YO SOY RESPONSABLE DE MI PROPIO EQUIPO.
21
5.3 PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del
equipamiento a travs de acciones de mejora, prevencin y prediccin.
Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento es necesario contar
con bases de informacin, obtencin de conocimientos a partir de los datos,
capacidad de programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y
un poder de motivacin y coordinacin del equipo humano encargado de estas
actividades.
Finalmente se tendr que confeccionar un programa de mantenimiento planificado
(mantenimiento productivo). Teniendo como base para su confeccin se utilizaran
las actividades e informaciones que se hace mencin en el prrafo anterior.
5.4 PREVENCIN DE MANTENIMIENTO
Son actividades que se realizan durante la fase de diseo, construccin y puesta a

punto de los equipos, con el objetivo de reducir los costos de mantenimiento
durante su explotacin.
Si la empresa pretende adquirir nuevos equipos pueden hacer uso del historial del
comportamiento de las maquinas que posee, con el objetivo de identificar posibles
mejoras en el diseo y reducir drsticamente las causas de las averas desde el
mismo momento en que se negocia un nuevo equipo.
22
Los tcnicos de prevencin de mantenimiento se fundamentan en la teora de la

fiabilidad, esto exige contar en buenas bases de datos sobre frecuencia de averas y
reparaciones.
5.5 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de
acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos.
Es el conocimiento adquirido a travs de la reflexin y experiencia acumulada en el
trabajo diario durante un tiempo.
El TPM requiere de un personal que haya desarrollado el desempe de las
siguientes actividades:
-
Habilidad para identificar y detectar problemas de los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las
caractersticas de calidad del producto.
Poder analizar y comprender problemas de funcionamiento y operaciones
de procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y enseanza a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos
industriales.
En este paso se busca la capacitacin de los operadores, mantenedores e ingenieros

de produccin. (operacin y mantenimiento) de forma que se puedan alcanzar las
siguientes caractersticas.
o Operadores: Profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento,
de forma espontnea(limpieza, lubricacin, inspeccin, pequeos ajustes y
medicin)
o Mantenedores: Profesionales capaces de realizar actividades mltiples
(mecnico, elctrico y electrnico).
o Ingenieros de produccin: Profesionales capaces de evaluar, revisar y
proyectar equipos con reducida necesidad de intervencin y alta
mantenibilidad.
Para llevar a cabo este proceso se deber contratar los servicios de

una empresa consultora de TPM.
23

Se realizara charlas sobre el beneficio de la implantacin del TPM.
Confeccin de carteles alusivos a la implantacin del TPM dentro de
la empresa.
Seminarios, talleres, charlas a la direccin de la empresa para que

por intermedio de los responsables hagan efecto multiplicador a todo el personal de
acuerdo al estatuto laboral.
Se harn programas para estas capacitaciones y entrenamiento de
acuerdo a la necesidad, cuya programacin ser presentada formar oportunidades a la
direccin para su cumplimiento.
La educacin tcnica y el entrenamiento para la formacin de
habilidades de operacin y mantenimiento, deben ajustarse a los requerimientos
particulares de la empresa. La capacitacin es una inversin en el personal que rinde
mltiples beneficios.
TAREA 3.- FASE IMPLANTACIN PRELIMINAR CKICK OFF DEL TPM
24
Debe ocurrir despus de la comunicacin del desafi de reducir las grandes

perdidas.
Se debe planificar en la participacin de todos los empleados y obreros y el
pronunciamiento de los directores, con palabras de estimulo para el xito del
programa.
Se debe tener con anticipacin la cooperacin del sindicato de los empleadores y
obreros.
Se debe programar una visita a todas las reas con preguntas directas a los
empleados y obreros para verificarse si entendieron plenamente los objetivos a ser
alcanzados a travs del TPM.
PROGRAMA
FECHA
17-10-09
HORA
8:00a.m.
AGENDA
MISA
EXPOSITOR
TODO EL PERSONAL DE LA
EMPRESA.
9:00a.m.
HIMNO NACIONAL
TODO EL PERSONAL DE
LA EMPRESA
9:20 a.m.
PALABRAS BIENVENIDA
GERENTE DE OPERACIONES
9:40 a.m.
INFORMACIN DEL PASOS Y

PLANES EN LA FASE DE
PREPARACIN DEL TPM
COORDINADOR TPM
10:00 a.m.
POLTICAS Y METAS DEL TPM
JEFES DE REA
10:30 a.m.
PALABRAS DE COMPROMISO
PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
TPM
GERENTE GENERAL
11:00 a.m.
COMPROMISO DE APOYAR LA
IMPLANTACIN DEL TPM
JEFE DE MANTENIMEINTO
11:30 a.m.
VISITA A LOS DIFERENTES

AMBIENTES DE LA EMPRESA.
TODO EL PERSONAL DE
LA EMPRESA
12:00 a.m.
BRINDIS Y ALMUERZO DE
CONFRATERNIDAD.
TODO EL PERSONAL DE
LA EMPRESA
25
PRIMER PILAR
MEJORA DE EFICACIA DE EQUIPO
AREA DE APLICACIN: Taller de Mantenimiento de la Empresa de Servicios Generales
POSEICG S.R.Ltda.
MAQUINARIA: Camioneta Toyota 4x4 Ao 1998.
PRIMER PILOTO:
REDUCCION DE PERDIDAS CRONICAS:
Anteriormente identificado las averas crnicas, en diferentes sistemas de la maquina, se
ha visto que en el sistema de Frenado, Elctrico y Transmisin, las fallas crnicas son de
mayor magnitud durante la operacin de la maquina.
1.-En el Sistema de Frenado, encontramos que los frenos no actan o lo hacen dbilmente
debido a la prdida o evaporizacin del lquido de frenos, aire en las canalizaciones y
elementos frenantes engrasados ambos casos no tomados en consideracin, dando como
consecuencia perdidas econmicas en liquido de frenos, tambin ocasiona una perdida de
tiempo de 30 min en aadir el liquido de frenos de parte del operador durante la operacin
de la maquina.
2.-En el Sistema Elctrico, el motor no coge las revoluciones suficientes para arrancar y a
veces el motor no arranca, dando como consecuencia prdidas econmicas en el reemplazo
de batera, cableado, buja, etc., esto genera una prdida de tiempo de 40 min en la
reparacin, ocasionando prdidas econmicas considerable ya que esto ocurre
constantemente.
3.-En el Sistema de Transmisin, el embrague patina y las velocidades no entran o rascan,
dando como consecuencia prdidas econmicas en el reemplazo de horquillas, pin y
forro de disco de embrague, esto genera una prdida de tiempo de 50 min en la reparacin,
ocasionando prdidas econmicas considerables ya que esto ocurre constantemente.
26
ACCIONES A TOMAR:
1.-En el Sistema de Frenado en el caso de la prdida o evaporizacin del lquido de frenos
y aire en las canalizaciones se rellena de lquido de frenos y se hace un purgado
respectivamente, en el caso de los elementos frenantes engrasados se limpia estos
elementos frenantes, solucionando prdidas de tiempo y economa en este sistema.
2.-En el Sistema Elctrico se planteara una limpieza o reemplazo de cableado, buja y
batera (cargado), solucionando prdidas de tiempo y econmicas en este sistema.
3.- En el Sistema de Transmisin, en el caso embrague patina sustituir el disco, en el caso
de las velocidades no entran o rascan cambiar horquilla y pin, solucionando prdidas de
tiempo y economa en este sistema.
RESULTADOS ESPERADOS:
Sistema de Frenado:
Lograr una correcta operacin de la maquina,

Disminucin del costo en lquido de frenos.
Evitar el fastidio al operador.
Sistema Elctrico:
Eliminacin de prdidas de tiempo de 40 min por la falla que se ocasionaba.

Evitar la fatiga del operador por la falla ocasionada.
Sistema de Transmisin:
Eliminar las prdidas de tiempo en la reparacin y ajuste.

Incremento en la fiabilidad de la carga y operacin.
Disminucin del costo de reparacin constante.
27
PLAN PILOTO DE AVERIAS O PERDIDAS CRONICAS
MAQUINARIA: CAMIONETA TOYOTA 4X4 AO 1998

I.-AVERIAS ESPORADICAS:
SISTEMA DE SUSPENSION:
Suspensin muy blanda.
Fractura de suspensin trasera.
El vehculo se inclina hacia adelante.
Ruidos y golpes en la parte delantera.
SISTEMA DE DIRECCION:
La direccin es dura.
La direccin tiende a irse a un lado.
Holgura excesiva en el volante de la direccin.
Ruidos al girar el volante de la direccin.
SISTEMA DE ALIMENTACION:
En filtro de combustible.
En filtro de aire.
28
SISTEMA DE REFRIGERACION:
Humo blanco por el escape con el motor caliente.
Radiador con agujero o pinchado.
Silbidos procedentes del motor.
Mangueras pinchadas.
SISTEMA DE FRENOS:
Frenos no actan o lo hacen dbilmente.
Elementos frenantes engrasados.
Aire en las canalizaciones.
SISTEMA DE TRANSMISION:
El embrague patina.
Las velocidades no entran o rascan.
SISTEMA ELECTRICO:
El motor no coge las revoluciones suficientes para arrancar.
A veces el motor no arranca.
SISTEMA DE LUBRICACION:
29

Manmetro marca presin excesiva.
Motor consume aceite.
Humos azulados.
Filtro de aceite.
NEUMATICOS:
Cortes mltiples.
Roces y desgaste circular.
Cmara deteriorada por el taln de la cubierta.
Deterioro de la vlvula.
II.-AVERIAS MENORES CRONICAS:

SISTEMA MOTOR:
Holgura excesiva en vlvulas.
Faja de sincronizacin
La direccin se endurece al girar el volante rpidamente.
Bomba ruidosa.
Direccin inestable.
Oscilaciones en el puente delantero.
En la bomba de inyeccin.
En los inyectores de combustible.
30

Agujero en ducto de admisin de aire.
SISTEMA DE FRENOS:
Pastillas y zapatas rotas o gastadas.
Ruptura de caeras.
Goteo de liquido hidrulico en la bomba de freno.
Aumento de temperatura en el disco y tambor de freno.
Bomba de freno decado.
El motor no se calienta lo suficiente.
En la bomba de agua.
Termostato y tapa de radiador ineficientes.
SISTEMA DE TRANSMICION:
Disco de embrague roto o gastado.
Plato de embrague rendido.
Ruptura de crucetas de cardan.
En la caja de cambios.
En la corona y diferenciales.
SISTEMA DE LUBRICACION:
Polucin rpida del aceite.
Aumento leve de presin del fluido lubricante.
31

Aumento de temperatura del fluido de lubricacin.
Disminucin leve del fluido de lubricacin.
SISTEMA DE CARGA Y ARRANQUE:

Motor de arranque.
Alternador.
Batera.
Releas.
En el motor de arranque.
En el alternador.
TIEMPO DE PREPARACION O AJUSTE

AVERIAS
SISTEMA DE SUSPENSION:
PREPARACION O AJUSTE
TIEMPO
-Suspensin muy blanda.
-Reemplazar.
40min.
-Fractura de suspensin trasera.
-Soldar o reemplazar.
60min.
-Reemplazar muelle averiado.
50min.
-El vehculo se inclina hacia adelante.
32
-Ruidos y golpes en la parte delantera.
-Cambiar amortiguador
40min.
deformado.
- La direccin es dura.
-La direccin tiende a irse a un lado.
-Holgura excesiva en el volante de la

direccin.
-Ruidos al girar el volante de la direccin.
-Reparar.
70min.
-Verificar y corregir el inflado
30min.
de neumticos delanteros.
-Reparar desgaste de las
60min.
articulaciones.
-Verificar falta de engrase.
30min.
-Reparacin o reemplazo.
15min.
-Reemplazar.
15min.
-Humo blanco por el escape con el motor
-Paso de agua a la cmara de
60min.
caliente.
combustin.
-En filtro de combustible.
-En filtro de aire.
-Soldadura.
-Radiador con agujero o pinchado.
33
100min.

-Silbidos procedentes del motor.
-Comprobar y ajustar la correa
40min.
del ventilador mal ajustada.
-Mangueras pinchadas.
-Reemplazar.
30min.
-Purgar y rellenar lquido de
30min.
SISTEMA DE FRENOS:
-Frenos no actan o lo hacen dbilmente.
frenos.
-Elementos frenantes engrasados.
-Aire en las canalizaciones.
SISTEMA DE TRANSMISION:
-El embrague patina.
-Limpiar.
30min.
-Purgar.
30min.
-Sustituir forros del disco
60min.
gastados o quemados.
-Las velocidades no entran o rascan.
-Cambiar horquilla y pin.
SISTEMA ELECTRICO:
-El motor no coge las revoluciones -Comprobar, limpiar y cambiar
suficientes para arrancar.
cables y batera.
-A veces el motor no arranca.
-Reemplazar bujas hmedas o

en mal estado.
34
70min.
50min.
50min.
SITEMA DE LUBRICACION
-Manmetro marca presin excesiva.
-Reemplazar.
10min.
-Motor consume aceite.
-cambiar aceite sucio y poca
15min.
viscosidad.
-Reglaje de cilindros o cambio
50min.
-Humos azulados.
de segmentos.
-Filtro de aceite.
-Reemplazar.
30min.
-Adaptar presin a condiciones
10min.
NEUMATICOS:
-Cortes mltiples.
de rodaje.
-Roces y desgaste circular.
-Evitar roces contra aceras.
10min.
-Cmara deteriorada por el taln de la
-Respetar las normas de
10min.
cubierta.
montaje e inflado.
35

-Vigilar la colocacin de la
-Deterioro de la vlvula.
vlvula durante el montaje y

atender la presin de inflado.
EFICIENCIA GLOBAL CON VALORES ACTUALES

OPERACIN DE LA CAMIONETA TOYOTA 4x4 POR DIA
DATOS:
1) Horas trabajadas por da=60min.X 8horas=480min.
2) Tiempo de labor/da=480min.
3) Tiempo total de perdida por parada/da=90min.
4) Tiempo de operacin/da=480-90=390min.
5) Output por da=300items.
6) Tasa de calidad de maquinaria: 90%.
36
20min.

7) Tiempo ideal de ciclo: 0.5min./tem
8) Tiempo real de ciclo: 0.8min./tem
RESULTADOS:
9) Disponibilidad=390/480 X100=81.25%
10) Tasa de velocidad operativa=0.5/0.8 X100=62.5%
11) Tasa de operaciones netas=300 X0.8/390 X100=61.54%
12) Rendimiento=0.625 X0.6154 X100=38.46%
Efectividad Global de Maquinaria= 0.8125 X0.3846X0.9 X100=28.12%
Conclusiones:
1.-Esta OEE es demasiado bajo debido a las fallas que se daban en los sistemas de
frenado, elctrico y de transmisin.
2.-Estas fallas pueden haberse originado por falta o mal mantenimiento de la maquina.
3.-Estas fallas tambin pueden haberse originado por un mal uso de operario.
Recomendaciones:
1.-Mejorar la OEE encontrando soluciones optimas para cada tipo de falla en los
diversos sistemas de la maquina.
2.-Dar un mantenimiento peridico y adecuado para evitar las fallas en la maquina.
3.-Brindar una capacitacin constante al operario a fin de evitar estas fallas en la
maquina.
37
PLAN PILOTO DE AVERIAS O PERDIDAS CRONICAS

PILAR: Mejora de la efectividad de equipos y sistemas.
PRIMER PILOTO: Reduccin de perdidas crnicas en un equipo de soldar.
Marca: Fronius
Modelo: WTU455
Fabr. Nro.: R2448
REA DE APLICACIN: Porta electrodos y cables.

En el taller de mantenimiento de la Empresa de Servicios Generales POSEICG
S.R.Ltda. Se detecto una falla dentro de un equipo de soldar que ocurra con mucha
frecuencia por lo que se volvi una falla crnica, esta falla ocurra en el portaelectrodos y
cables.
Durante el funcionamiento de la maquina de soldar se tenia problemas en el
portaelectrodos, el cual no hacia un buen contacto con el electrodo debido a la formacin de
escorias, esta falla se presentaba en forma constante y obligaba al operador a detenerse para
su respectiva limpieza con el cepillo.
Otro problema se daba con mucha frecuencia en el cable del portaelectrodo el cual
tenan perforaciones debido a las chispas que le caan durante el proceso de soldadura,
adems de las rupturas que sufran por mal uso de los operarios.
TIEMPO DE PREPARACIN Y AJUSTE
AVERIAS
PREPARACION O AJUSTE
-Falso contacto en la tierra.
-Ajustar la pinza de tierra al metal 5min.

base.
38
TIEMPO

-El fusible del alimentador esta mal -Revisar
fusible,
conectado o daado.
colocarlo bien.
cambiarlo
o 5min.
-Baja tensin de voltaje.
-Ajustar parmetros de voltaje.
5min.
-Calentamiento del transformador.
-Apagar para enfriamiento del equipo. 10min.
-No hay contacto entre electrodo y -Limpiar el portaelectrodos con el 15min.

portaelectrodo.
cepillo.
-Deterioro del cable secundario.
-Reemplazar.
7min.
EFICIENCIA GLOBAL CON VALORES ACTUALES

DATOS:
1. Horas trabajadas por da = 60min X4hora = 240min.
2. Tiempo total de perdida por parada /da = 20min.
3. Tiempo de operacin por da = 240 -20 = 220min
4. Output por da = 120items.
5. Tasa de calidad de la maquina = 85%
6. Tiempo ideal del ciclo = 0.5 min. /tems.
7. Tiempo real del ciclo = 0.6min. /tems.
RESULTADOS:
8. Disponibilidad = 220/240 X 100 = 91.67%
9. Tasa de velocidad operativa = 0.5 /0.6 X 100 = 83.33%
10. Tasa de operaciones netas = 120 X 0.6 / 220 X 100 = 32.73%
11. Rendimientos = 0.8333 X 0.3273 X 100 = 23.07
Efectividad Global de mquina = 0.9167 X 0.2307 X 0.85 X 100 = 17.98%
Conclusiones:
1.-La OEE obtenida es demasiado bajo ya que en este equipo de soldar se daba un mal
contacto entre el electrodo y el portaelectrodos, adems haba problemas en los cables
que presentaban perforaciones debido a las chispas durante el proceso de soldadura.
39
2.-Tambin esta OEE es muy baja debido a las roturas provocadas por el mal uso del
operario.
Recomendaciones:
1.-Dar soluciones adecuadas en el potaelectrodos y cableado del equipo.
2.-Capacitar al operario constantemente para el buen funcionamiento del equipo.
SEGUNDO PILAR
40

NOMBRE DEL PILOTO: Mantenimiento Autnomo
REA DE APLICACIN: En una de las mquinas del taller de mantenimiento de la
Empresa de Servicios Generales POSEICG S.R.Ltda.
RECURSOS: A continuacin se expone y discuten los resultados obtenidos al implantar
esta metodologa en una de las mquinas del taller. Se trata de un equipo de soldar.
Esta mquina fue escogida por:
Presentaba un elevado porcentaje de prdidas.

Es uno de los equipos con mayor tiempo de ciclo de la lnea
Por esta mquina de soldar pasaba toda la produccin de la lnea.
PRDIDAS:
Las prdidas en este equipo resultaban ser muy impactantes en el conjunto de la lnea
de produccin.
Con una pieza mal soldada (de forma irreparable) se perdan todos los procesos.
(torneado, tallado, afeitado, tratamiento trmico y qumico)
El proceso de piezas mal soldadas y/o las paradas de produccin en el equipo por
averas o microparadas, suponan una merma considerable en la capacidad de
produccin de la lnea.
OUPUTS ESPERADOS:
Mejorar los resultados de este equipo actuando directamente sobre las prdidas y
evitando, en la medida de lo posible, su reparacin.
METODOLOGA:
Los indicadores utilizados para estudiar la evolucin de las prdidas fueron las horas
averas elctricas y mecnicas por semana las horas de microparadas por semana las
horas de averas de preparacin por semana el nmero de piezas defectuosas irreparables
fabricadas por semana.
41

A continuacin se analiz los indicadores estudiados. La unidad de tiempo usada es la
semana. La numeracin que parece en el eje de las abscisas corresponde a las semanas que
posee el ao, siendo la semana 1 la primera del ao y la semana 52 la ltima. El inicio de
las actividades Mantenimiento Autnomo en la maquina de soldar se dio en la semana 20
del 2008, este estudio abarca hasta la semana 24 de 2008.
En los indicadores que se exponen, se puede apreciar una tendencia comn:
Existe un repunte de las prdidas entre las semanas 28 y 32

La causa de ello es la estancia del equipo etapa 1 se prolonga mas semanas de lo
previsto de dicho a la gran cantidad de anomalas que se detectaron (se pas de las
cuatro semanas planificadas inicialmente para su correccin a 8 semanas).
La secuencia de esto es que la ejecucin de las mejoras y la posterior elaboracin de la
gama de inspeccin se retrasan considerablemente, lo cual favoreci la aparicin y no
deteccin de nuevas anomalas que determinaban derivando en prdidas.
En cuanto empiezan a funcionar los mecanismos de contencin (mejoras en los equipos
acabados al final de la etapa 2) y de inspeccin (etapas 4 y 5) cuando las prdidas
experimentan un apreciable retroceso.
CONCLUSIONES E IMPLICACIONES EN LA MEJORA DEL PROCESO DE

IMPLANTACIN.
A raz de los resultados obtenidos en lneas en las que existen equipos iniciados en la
implantacin del Mantenimiento Autnomo, se puede concluir que el resultado de la
misma es favorable:
Los rendimientos operacionales hicieron un promedio de 3.7% en 6 meses.
La lnea con mejor comportamiento llego a aumentar su rendimiento en un 5.2% y la de
peor hizo en un 0.6%
Analizndola de forma ms meticulosa podemos plantear una serie de mejoras que
permitan optimizar an ms dicho proceso, deseando mayor provecho de los medios
disponibles para la implantacin.
Esta mejora se sintetizan con la experiencia adquirida en el taller con las opiniones de
los trabajadores implicados (operaciones, jefes de lnea, responsables tcnicos).
ASPECTOS ENCONTRADOS HA SER MEJORADOS

A. MOTIVACIN DE LOS OPERARIOS.
42

Es una de las piedras angulares para conseguir la implantacin del Mantenimiento
Autnomo. La colaboracin y total implicacin de los operarios en el desarrollo de las
diferentes actividades del mantenimiento es vital para obtener el xito de los resultados.
Formacin.
La formacin no se puede reducir exclusivamente a la impartida antes del comienzo de
la sesin limpieza inspeccin en los equipos.
Comunicacin.
Es cierto la empresa si es consiente de la importancia del papel que tiene la
comunicacin dentro del despliegue del mantenimiento y esto se refleja en la gran cantidad
de paneles que existe a lo largo de todo el taller.
B. DESTINAR TIEMPO AL MANTENIMIENTO AUTNOMO.
Aunque parezca extrao por encontrarnos en el seo del desarrollo del TPM en el taller,
una de las principales causas que frenan la implantacin del mantenimiento en el taller lo
recoge la siguiente expresin: Lo que prima es la produccin. Est es la contestacin de
muchos operarios cuando justifican la no realizacin de la limpieza e inspeccin peridica
del equipo.
C. PUESTA EN MARCHA DEL RESTO DE PILARES TPM.
El mantenimiento es considerado como el pilar TPM de mayor importancia, y es a ste
al que ms esfuerzos se le ha dedicado para conseguir su objetivo de implantacin inicial
llegar a la etapa 5.
D. REDUCCIN DEL EMPLEO TEMPORAL.
Un 30% de la plantilla del taller esta sujeta a temporalidad. En un operario que ha
conseguido llegar hasta la etapa 5, con algunos equipos, se ha invertido cuantiosos recursos
tanto tcnicos como humanos y ha adquirido la formacin necesaria que le permite conocer
perfectamente el funcionamiento y los puntos crticos de su mquina.
E. APLICACIN A LA EMPRESA
43

Durante el tiempo en que los operarios utilizaban los equipos o maquinas se observo
que ellos no hacan un uso adecuado de estos, por ejemplo durante el proceso de soldadura
el operario pisaba el cordn del portaelectrodos ocasionando un riesgo a su integridad y al
equipo, ya que debido a este uso incorrecto el cable estaba fracturado y en mal estado.
Ya que estos usos no adecuados se daban en forma constante se propuso lo siguiente:
Desarrollar un plan de capacitacin para cada nivel, de acuerdo con las necesidades.
Inspeccin general del equipo o maquina.
Organizacin y orden en el lugar de trabajo.
TERCER PILAR
NOMBRE DEL PILOTO: Mantenimiento Planificado
REA DE APLICACIN: En una de las mquinas del taller de mantenimiento de la
Empresa de Servicios Generales POSEICG S.R.Ltda.
EQUIPO: Maquina de soldar
OBJETIVOS:
o
o
o
o
Reduccin espera de trabajos

Reducir costos de mantenimiento
Incremento del MTBF
Eliminar radicalmente los fallos
PASO 1: CREAR BSICA HISTRICA NECESARIA PARA DIAGNOSTICAR

(EVALUAR LA SITUACIN ACTUAL DEL EQUIPO)
PREGUNTAS:
Se tiene la informacin necesaria del equipo?

Si se tiene informacin necesaria
Marca: Fronius
Modelo: WTU455
44
Fabr. Nro.: R2448
Se han identificado los criterios para codificar a los equipos?

Si se han identificado los criterios para codificar el equipo, por intermedio de los
manuales de mantenimiento, repuestos, operacin, etc., proporcionadas por el fabricante de
la maquinaria.
Se cuenta con un listado priorizado de las partes de cada sistema?

Si se cuenta con un listado priorizado, el cual se obtuvo del manual del programa de
mantenimiento.
Se han definido los tipos de fallos potenciales?

Si lo recomendado por el fabricante, al cual se le debe hacer el respectivo
mantenimiento programado.
Se tiene datos histricos de averas e intervenciones?

Si se tiene por que cada maquinaria tiene un historial pero no muy detallada.
Se cuenta en registros sobre MTBF para equipos, sistemas?

No se cuenta por que nunca se aplico, este ndice de carcter mundial..
Se posee un sistema de costos de mantenimiento?

No se posee un sistema de costos de mantenimiento el cual se debe confeccionar
mensualmente para saber el gasto del costo de un mantenimiento y saber el costo de
produccin.
Qu problemas tiene la funcin de mantenimiento?

El problema principal es que no tiene un programa de Mantenimiento Planificado
(Mantenimiento Preventivo).
La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?

No, porque muchas veces no se da cumplimiento a lo recomendado por el fabricante en
cuanto se refiere al programa de mantenimiento.
PASO 2: ELIMINAR DETERIORO DEL EQUIPAMIENTO Y MEJORARLO.
El paso de buscar eliminar los problemas de los equipos, desarrollar acciones que eviten la
presencia de fallos similares a otros equipos idnticos.
Se est priorizando:
Eliminacin de averas, en forma radical, aplicando mtodos de mantenimiento.

Eliminacin de fallas en el proceso como: formacin de escorias en el portaelectrodos,
uso adecuado de cables, etc.
45
Mejora en el manejo de la informacin estadstica para el diagnstico. De fallos y

averas: se esta planificando que toda la informacin estadstica sea procesado por
intermedio de la computadora, si es posible se sugiera la implantacin de un software
de mantenimiento.
Implantacin de acciones, para evitar la secuencia de fallos, se esta dando charlas al
operador, y se esta promoviendo su capacitacin.
PASO 3: MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA GESTIN.

Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informtico o
mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa se esta creando modelos de informacin de
fallos y averas, para su eliminacin, antes de implantar un sistema de gestin de
mantenimiento de equipos.
El diseo de base de datos de mantenimiento es el adecuado? No es el adecuado

porque se tiene una computadora PENTIUM II y no se alimenta datos para el
mantenimiento planificado (preventivo).
Se tiene informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e intervenciones?
No se tiene por que muchas veces no se registra, solamente queda en la orden de
trabajo
Se cuenta con un sistema de informacin que apoye la gestin de mantenimiento? No
se cuenta con un sistema de informacin que apoye la gestin de mantenimiento, por
que el jefe de mantenimiento no es el personal calificado para esta funcin.
PASO 4: MEJORAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIDICO.

El paso 4 esta relacionado con el establecimiento de estndares de mantenimiento,
realizar un trabajo de preparacin para el mantenimiento peridico, crear flujos de trabajo,
identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de
un sistema de gestin para las acciones de mantenimiento previsto.
Como sus etapas principales se pueden sealar:
Diseo de estrategias de mantenimiento: como criticidad, frecuencia, tipo de

mantenimiento (Preventivo), empleo de las tablas MTBF, etc.
Preparacin de estndares de mantenimiento: como procedimientos actividades,
estndares, registro de informacin, etc.
Gestin de informacin del mantenimiento programado.
46

PASO 5: DESARROLLAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO.
El paso 5, busca introducir tecnologas de mantenimiento basado en la condicin, y de
carcter predictivo. Se disearn los flujos de trabajo, seleccin de tecnologa, formacin y
aplicacin en el taller de mantenimiento, cuyas etapas son:
Se introducir tecnologa para el diagnstico de equipos

Formacin del personal, sobre esta clase de tecnologas
Se prepara diagrama de flujo de procesos
Identificar equipos y elementos inciales para aplicar progresivamente las tecnologas
de mantenimiento predictivo
Mejorar la tecnologa de diagnstico: se automatizar la toma de informacin, y
procesos va internet.
PASO 6: EVALUAR EL SISTEMA DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO.

El paso 6 desarrolla procesos KAISEN para la mejora del sistema de mantenimiento
peridico establecido, desde los puntos de vista tcnico, humano y organizativo.
Evaluar el progreso del MTBF y otros ndices.

Desarrollo de la tecnologa de Ingeniera de Mantenimiento.
Evaluar econmicamente los beneficios del sistema de mantenimiento.
Mejorar la tecnologa estadstica y de diagnstico.
Explorar el empleo de tecnologa emergente.
47
DIAS
TEMAS
ELEMENTOS
48

2
Pernos y tuercas.
Bsico sobre conexiones con pernos y tuercas.

Como evitar aflojamiento.
Manejar herramientas y equipos de
mantenimiento.
Llaves de ajuste.
Tipos y uso apropiado de llaves y clavijas.

Ordenar y encajonar llaves y clavijas.
Tcnicas para retirar llaves y clavijas.
Mantenimiento de ejes y cojinetes.
Encaje de ejes y cubos.

Montaje de rodamientos y operaciones de prueba.
Lubricacin de caja de ejes y problemas
relacionados.
Equipos de transporte.
Bsico sobre sistema de transmisin.

Bsico sobre sistema de frenos.
Mtodo estanqueidad.
Importancia y tcnicas bsicas de estanqueidad.

Montaje de anillos y tubos con filtrado cnico.
Realizacin de test de presin.
PROGRAMA PARA EL CURSO DE ENTRENAMIENTO EN

MANTENIMIENTO TECNICO BASICO DE EQUIPOS
CUARTO PILAR
49
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

Introduccin
Desde el advenimiento de la revolucin industrial, el personal ubicado en todos los
puntos de una empresa necesit capacitarse para el manejo de los nuevos descubrimientos y
las distintas formas de trabajo en serie. Luego debi hacerlo para el trabajo administrativo
mas complejo y hoy nos enfrentamos a una tarea similar pero con caractersticas diferentes.
El desarrollo tecnolgico en maquinas, herramientas e implementos de mayor
complejidad, en todos los mbitos, requiere de personal especializado. En nuestra era los
signos distintivos son la especializacin y el profesionalismo laboral.
Toda organizacin debe especificar que conocimientos y destrezas deben tener los
empleados que ocupan los cargos y que normas deben exigir; una vez especificados los
requerimientos, se selecciona al personal.
Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin del personal dependen en gran
medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos, y la oferta y
calidad del mercado de trabajo.
La capacitacin es tan importante en el entorno laboral que la negativa de la sociedad de
invertir recursos para obtener una fuerza de trabajo altamente capacitada se refleja en la
presencia de amplios grupos de poblacin que no resultan empleables ni pueden encontrar
su ubicacin en el moderno mercado de trabajo.
Que es capacitacin?
Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para el mejor desempeo
del trabajo.
Que es capacitar?
Es la actividad que se realiza dentro de una organizacin, tendiendo a provocar un
cambio ms en la Actitud Mental, los Conocimientos, las Habilidades y la Conducta.
Beneficios de la capacitacin
Las razones para brindar capacitacin a los empleados son numerosas, ya que gracias a
esta se obtienen beneficios, no solo para la organizacin, sino tambin para el desarrollo de
los individuos y el mejoramiento de las interrelaciones laborales.
Beneficios organizacionales
50
conduce a rentabilidad mas alta y actitudes positivas

mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
eleva la moral de la fuerza de trabajo
ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
crea mejor imagen
ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Beneficios para el individuo que favorecen a la organizacin
ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas

sube el nivel de satisfaccin con el puesto
permite el logro de metas individuales
elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual
Beneficios en las relaciones humanas

mejora la comunicacin entre grupos e individuos
ayuda a la orientacin de nuevos empleados
convierte a la empresa de un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella
Determinacin de las necesidades (cuando)
La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnostico de los problemas
actuales y de los desafos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo
plazo. Los cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos
desafos; enfrentarlos de manera efectiva, hace posible las necesidades de capacitacin. En
ocasiones un cambio en la estrategia en la organizacin puede crear una necesidad de
capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, generalmente requiere el
aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de globalizacin
de la empresa. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de
alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de
motivacin, etc.
Mtodos de capacitacin y desarrollo (como)
Existen varios mtodos de capacitacin y desarrollo, pero es importante saber que
cualquiera de estos puede utilizarse tanto para capacitacin como para desarrollo. Al
momento de la seleccin de una tcnica se deben considerar varios factores. Ninguna
tcnica es ideal, el mejor mtodo depende de:
la efectividad respecto al costo
contenido deseado del programa
51

preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso
idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
principios de aprendizaje a emplear
Mtodos
a) instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea,
bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual. La
instruccin es impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo
experimentado. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin
general del puesto, su objetivo, y los resultados que se esperan de el. A continuacin el
capacitador proporciona un modelo que se pueda copiar. Las demostraciones y las prcticas
se repiten hasta que la persona domine las tcnicas.
b) rotacin de puestos a fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos,
se alienta la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada movimiento de puesto es
precedido por una sesin de instruccin directa. Esta tcnica ayuda a la organizacin en el
periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc.
c) relacin experto aprendiz en este tipo de tcnicas, se tienen claras ventajas para grupo de
trabajadores calificados ya que se observan niveles muy altos de participacin y
transferencia de trabajo por tanto la retroalimentacin se adquiere prcticamente de
inmediato.
d) conferencia, videos, pelculas, audiovisuales, on-line, va Internet tienden a depender
ms de la comunicacin masiva y menos de la participacin activa, generalmente permite
economa de tiempo y recursos. En muchas empresas se ha popularizado la prctica de
exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo
empleado con la organizacin. Otras se inclinan por pelculas, videos y expositores
profesionales. Tambin se utilizan las simulaciones por computadora, este mtodo asume
con frecuencia la forma de juegos, donde los jugadores efectan una decisin y la
computadora determina el resultado. Se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de
decisiones. Actualmente tambin se utiliza el tipo de capacitacin on line que permite a
travs de un sistema interactivo el desarrollo de tcnicas para especializarse en su puesto.
e) simulacin de condiciones reales se utiliza a fin de evitar que la instruccin interfiera con
las operaciones normales de la organizacin, ejemplos notables son las compaas areas,
bancos y los grandes cadenas de hoteles. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y
participacin, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin.
f) actuacin o socio drama los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de
sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de si mismos y de
las otras personas. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la
repeticin. Una forma comn de capacitacin en laboratorio, propone el desarrollo de la
habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas.
52

g) estudio de casos mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada, la
persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en
circunstancias anlogas, contando con sugerencias propias y de otros. La persona desarrolla
habilidades en la toma de decisiones semejando circunstancias diarias o de rutina. Se
obtiene una ventaja en la participacin en la discusin del caso.
h) lectura, estudios individuales e instruccin programada los materiales de instruccin para
el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin
geogrfica. En este caso se emplea el aprendizaje de forma interactiva. Se pueden incluir
lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y programas de computadora.
Proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin.
i) Capacitacin en laboratorio Constituyen una modalidad de la capacitacin en grupo. Se
emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades personales.
Objetivos de capacitacin y desarrollo (para que)
Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de
objetivos de capacitacin y desarrollo. Los objetivos principales son:
a) productividad: la instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar el
rendimiento en sus puestos actuales.
b) calidad: contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo.
c) plantacin de los Recursos Humanos: puede ayudar a la organizacin y a las necesidades
futuras del personal.
d) prestaciones indirectas: muchos trabajadores, especialmente gerentes consideran que las
oportunidades educativas son parte total de remuneraciones del empleado. Esperan que la
empresa pague los programas que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.
e) salud y seguridad: la salud mental y la seguridad fsica del empleado suelen estar
directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una
organizacin. Ayudan a prevenir accidentes industriales y crear un ambiente estable.
f) prevencin de la obsolescencia: la obsolescencia del empleado puede definirse como la
discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. Esta
puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades por
parte de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los
individuos.
Evaluacin de los Resultados
53

Permite medir el cumplimiento de los objetivos fijados. La evaluacin nos brinda
informacin sobre:
la calidad del diseo de la organizacin y del desarrollo del curso

cumplimiento de las expectativas de los participantes
grado de conocimientos adquiridos, incremento en el nivel de actividades y/o
generacin de cambios de conductas y actitudes.
Estos datos constituyen el sistema de retroalimentacin, o feedback, para realizar los
ajustes necesarios.
Existen cuatro categoras bsicas de resultados o efectos de la capacitacin que se

pueden evaluar:
a) reaccin: primero, se deben evaluar las reacciones de los empleados ante el programa
(les gusto?, piensan que es valioso?)
b) aprendizaje: segundo, es posible evaluar mediante pruebas a los empleados para
determinar si aprendieron los principios, habilidades y hechos que tendran que haber
asimilado
c) conducta: posteriormente, se debe observar si la conducta en el trabajo de las personas en
entrenamiento cambio debido al programa de capacitacin
d) resultados: al final, se debe preguntar que resultados finales se lograron en trminos de
los objetivos de capacitacin previamente fijados?,
Descendi el numero de quejas de los clientes con relacin a los empleados?, mejoro la
tasa de rechazo?, descendi el costo de los desperdicios?, se cumple con las metas de
produccin?.
Trabajar para producir una calidad razonable (incluyendo el mantenimiento predictivo
del equipo de soldadura): Asegurar calidad en arranque fabricacin.
Mantenimiento planificado
Mejora de la mantenibilidad y de los sistemas de prevencin del mantenimiento. Sistema
completo de control del Conmissioning.
ACTIVIDADES:
1. Limpieza Inicial
54

Limpiar para eliminar polvo y suciedad principalmente en el bastidor del equipo:
lubricar y apretar pernos; problemas y corregirlos.
2. Contramedidas en la fuente de los problemas.
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son
difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar.
3. Estndares de limpieza y lubricacin
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando y apretando
(especficamente tareas diarias y peridicos)
4. Inspeccin general
Con la inspeccin manual se genera instruccin, los miembros del crculo descubren y
corrigen defectos menores del equipo.
5. Inspeccin autnoma
Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma.
6. Organizacin y orden
Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales, sistematizar a

fondo el control del mantenimiento.
Estndares de inspeccin para limpieza y lubricacin.
Estndares de limpieza y lubricacin.
Estndares para registrar datos.
Estndares para mantenimiento piezas y herramientas.
7. Mantenimiento autnomo pleno

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa; incrementar regularidad de
actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear concordantemente
contramedidas.
55
Operadores Clase de
Indicadores Entrenamiento
Nivel de
conocimiento y
habilidades
Comparar con
ALGUNOS
Entrenamiento
Conocimiento avanzado
de equipos y habilidades
avanzadas de mant.
Post grado
LA
MAYORA
Entrenamiento
Avanzado
Conocimiento especifico
de equipos y habilidades
especiales de mant.
Universidad
TODOS
Entrenamiento
Bsico
Conocimiento bsico de
equipos y habilidades
bsicas de mant.
Educacin
Secundaria
Sin Entrenamiento
No involucrado con
equipos sin necesidades
de habilidades para
mantenimiento.
ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL TPM-AM
56
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA OPERACIONES
Direccin avanzada
Tcnicas de modificacin del diseo bsico, enseanza de
(Supervisin)
instructores del centro de entrenamiento.
Educacin en Test
Aprendizaje de tcnicas aplicadas.
(Trabajadores
Experimentados)
Educacin en Maestra
Aprendizaje de tcnicas bsicas.
(Trabajadores de Niveles
Altos y Medios)
Enseanza Bsica
Aprendizaje de operaciones bsicas del equipo.
(Trabajadores Nuevos y
de Bajo Nivel)
57
QUINTO PILAR
GESTIN TEMPRANA DE EQUIPOS
Visin general del pilar TPM Gestin Temprana de Equipo - GTE
En esta oportunidad revisar los fundamentos de este pilar con un mayor contenido
tecnolgico TPM. La base fundamental de este pilar est en la utilizacin de los datos de
mantenimiento y TPM, para el diseo de equipos y productos, para lograr altas cotas de
fiabilidad, calidad y flexibilidad. Hoy en da, el incremento del contenido tecnolgico de
los equipos, exige optimizar las fases de diseo y desarrollo de estos, ya que las empresas
compradoras, no solamente invierten grandes sumas de dinero para adquirirlos, sino
tambin, esperan basar sus ventajas competitivas en la alta productividad y eficiencia de
estos recursos. Por los tanto, el objetivo del pilar Gestin Temprana de Equipos, es lograr
alcanzar las anteriores tres metas sugeridas, desde el diseo de la instalacin, fase que
impacta significativamente los costes del equipo, hasta la puesta en marcha y toda la vida
til del equipo.
Los objetivos que la GTE busca son:
1. Mejora tecnolgica y capacidad de desarrollo de la empresa. El incremento tecnolgico
se logra tanto en diseo, como en la construccin, y explotacin de la instalacin.
2. La alta productividad exigida para competir en mercados globales, debe ser lograda con
equipos de excelente fiabilidad, para evitar las prdidas y despilfarros. Nuevos recursos
tcnicos se incorporan a los equipos para aumentar la fiabilidad, pero los hacen ms
complejos de mantener y reparar.
58

3. Debe lograrse un buen balance entre el rendimiento y la economa, proyectando equipos
menos costosos, pero que satisfagan las exigencias requeridas
4. La disponibilidad se debe mantener alta, ya que su disminucin produce reducciones en
produccin, desequilibrio entre los tiempos de ciclo. Un objetivo de disponibilidad es evitar
que el equipo est parado un largo tiempo debido a la complejidad para el cambio de
producto.
5. Que el equipo no se avere fcilmente y que sea de reparacin fcil (mantenible). gastar
mucho dinero en mantenimiento tiene un efecto adverso en la economa de la empresa y,
por otro lado, el tiempo invertido en mantenimiento interfiere el requerimiento de
disponibilidad.
Actividades de la GTE
Diseo para asegurar la calidad. La GTE pretende evitar el siguiente problema habitual
en las empresas. Cuando se instalan equipos nuevos, se producen deficiencias, debido a la
falta de planificacin y de contar con la experiencia pasada de la compaa cliente. El
equipo nuevo es modificado para evitar fugas, fuentes de contaminacin y facilitar los
cambios de producto. Una vez resueltos estos problemas, aparecen otros problemas de
prdida de precisin y nuevamente aparecen los defectos de calidad. La GTE pretende
evitar estos problemas, investigando en la fase de diseo cmo asegurar que los equipos
estn en un 100 por ciento libres de defectos. La GTE debe garantizar el funcionamiento
del equipo libre de defectos desde la puesta en marcha inicial.
Desarrollo para coste de ciclo de vida (LCC - Life Cost Cycle). Hoy en da en diseo y
desarrollo de instalaciones ha cobrado importancia y disear con el criterio de coste total de
explotacin durante el ciclo de vida es el objetivo en numerosas empresas. Los costes de
operacin en algunas industrias son prohibitivos y estos se pueden mejorar durante la fase
de diseo de los equipos. El objetivo de mejorar el LCC es uno de las metas de un proyecto
al que se aplican los procedimientos del pilar GTE.
Diseo para la agilidad de la fbrica. Proyectar para la flexibilidad y agilidad significa
disear equipos que puedan adaptarse rpidamente a los cambios del mercado. Hoy en da,
el auge de los sistemas de produccin conocidos como mass customization o produccin
personalizada, le imprimen nuevas exigencias a los sistemas productivos. La GTE permite
introducir soluciones durante la fase de diseo y desarrollo de la maquinaria, para facilitar
la flexibilidad y cambios rpidos de producto, con el menor coste posible.
Proyectos de automatizacin de bajo coste. Cada da las empresas buscan construir
instalaciones con poco personal, especialmente en pases avanzados, debido al alto coste
salarial y necesitado de competir con economas emergentes, que poseen mano de obra
59

cualificada y de bajo coste. Por este motivo, la GTE busca desarrollar equipos muy fiables
y de bajo coste, ya que normalmente la alta automatizacin, debido a su complejidad con
facilidad puede llenarse de errores muy costosos, que afectan el rendimiento y la calidad de
los productos finales fabricados. La automatizacin de bajo coste, es un excelente terreno
de la GTE. (En un prximo editorial trataremos este tema)
Pasos sugeridos para el desarrollo del pilar GTE
Igual que cualquier otro pilar TPM, la GTE ha sido desarrollado por el JIPM empleando
pasos. El fundamento de estos pasos es el de establecer un sistema de gestin eficaz de la
informacin que se debe recoger o disponible dentro de la empresa, como utilizarla,
desarrollo de estndares de trabajo, educacin y aplicacin disciplinada de los
procedimientos diseados para el desarrollo del proyecto. En forma general los pasos
sugeridos son:
Paso 1. Examinar y analizar la situacin actual. Esta fase busca preparar informacin sobre
los problemas existentes en el flujo del sistema de produccin
Paso 2. Establecer un sistema de gestin temprana. Se busca crear los mecanismos para
utilizar la informacin de los problemas detectado en el paso uno, con el propsito de evitar
la repeticin de estos en un nuevo proyecto.
Paso 3. Desarrollar un sistema de estndares de trabajo que impidan la repeticin de los
problemas identificados. Estos estndares son tiles para realizar los procesos de formacin
sobre las nuevas formas de trabajar.
Paso 4. Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accin. Se amplia el cubrimiento de
los estudios no solo a la maquinaria directa de produccin, sino tambin, a la perifrica o de
soporte de las operaciones.
Los anteriores cuatro pasos parecen gaseosos en comparacin con los pasos sugeridos
por el JIPM para el mantenimiento Planificado o Autnomo por ejemplo. Es necesario
comprender que esto es debido a que la materia prima con la que se trabaja en la GTE es
informacin para el diseo y esta es ms intangible o es ms difcil obtenerla en nuestras
empresas. Pero el JIPM ofrece una serie de recomendaciones para definir y tratar la
informacin para cada una de estas fases. En un artculo posterior, trataremos estos temas
con mayor profundidad.
Puedo concluir diciendo que lo ms valioso que posee mantenimiento y que en la
mayora de empresas lo perdemos, es el conocimiento de las instalaciones, pero este est en
la cabeza de los tcnicos y no est en bases de datos o documentos formales que permitan
aprovecharla, para el desarrollo de acciones preventivas de problemas, en la fase de
adquisicin de nueva maquinaria.
La Determinacin de la Causa Raz de la Falla
Si llegaramos a operar nuestros equipos sin ningn problema o falla, es probable que
estemos.
60

Cambiando componentes o piezas antes de tiempo o porque tenemos procedimientos
extremadamente efectivos para determinar las fallas antes de que acontezcan.
En la realidad, muchos de los problemas que acontecen son tomados como normales y
no buscamos la causa raz, entonces reparamos y volvemos a operar como siempre hasta
que se repita la falla, asumiendo as que esto es normal. Los lectores regulares de estos
boletines recordarn la identificacin de causa raz de la poca fuerza en motores de buses
por el diseo de la carrocera; la acumulacin de depsitos en motores a gas vehicular,
desgaste de motores, problemas de transmisiones, etc.
Si logramos identificar la causa raz real, recin podemos buscar soluciones para evitar
su repeticin. Este concepto es bsico para aplicarlo en todo tipo de problemas, sea de
equipos, problemas econmicos, problemas mdicos, etc.
61

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FACULTAD DE INGENIERA MECNICA

INGENIERIA DEL MANTENIMIENTO

Ing. Ricardo Carlos Aguirre Parra

Universidad Nacional Del Centro Del Per

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PROYECTO DE DESARROLLO DEL TPM EN LA

Universidad Nacional Del Centro Del Per

1.4 VALORES DE LA EMPRESA

Identidad: Realizar acciones que muestren la personalidad en concordancia al

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1.5 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

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1.6 Anlisis FODA

F3 Tener mquinas y equipos aptos para la fabricacin de

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A2 Incumplimiento del abastecimiento de materiales.

1.7 IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

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Brindar un servicio eficiente, confiable e innovador mejorando la tecnologa utilizada

Elevar la calidad para ser una empresa competitiva a nivel nacional.

Realizar produccin y servicios en funcin delas capacidades del personal para

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Definir requisitos de la innovacin

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Ejecutar produccin y servicios.

1.8 OBJETIVOS Y METAS DE 1 ORDEN

Incrementar ventas de los servicios.

Incremento del 10% de rentabilidad anual.

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Tener un flujo de caja ascendente del 20%.

1.9 OBJETIVOS Y METAS DE 2 ORDEN

Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias.

Aumentar la eficiencia global de los equipos y maquinarias entre 80% - 85%.

Universidad Nacional Del Centro Del Per

OBJETIVOS Y METAS TPM

Disminuir el nmero de averas y paradas de mquinas, generando menor gasto en

Universidad Nacional Del Centro Del Per

Disminuir el nmero de averas y paradas de mquinas en un 15%.

DISEO DE LA ESTRATEGIA DE DIFUSIN

Universidad Nacional Del Centro Del Per

TAREA 2.- FASES DE LA PREPARACIN DEL PROGRAMA TPM

Estimados amigos colaboradores:

Universidad Nacional Del Centro Del Per

PASO 3.- ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM

Universidad Nacional Del Centro Del Per

PASO 4.- POLTICAS BSICAS Y METAS

Se establecer un criterio de comparacin entre las referencias actuales y cuando

Universidad Nacional Del Centro Del Per

Incrementar la eficiencia global del 80% al 90%.

PASO 5.-ETAPA PLAN PILOTO

Establecimiento del plan piloto para el acompaamiento desde la

El manual de implementacin del TPM, debe ser preparado antes del

Se deben efectuar reuniones mensuales de los coordinadores, para la

5.1 MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS

Universidad Nacional Del Centro Del Per

El personal que conforma ser de ingeniera y mantenimiento as supervisores de la cadena

Al lograrse resultados positivos el proyecto ya puede extenderse a equipos

La eficacia se medir mediante la determinacin de la OEE(efectividad global del

5.2 MANTENIMIENTO AUTNOMO

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