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I.S.C.A .

Thème du mémoire

Mise en place d’un Système de Tableau de


Bord au sein d’une Agence Bancaire
« C a s A t t i ja r i w a f a B a n k »

Réalisé par : Wafaa BADI

Encadré par : Mr Azeddine ANDALOUS

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Plan
Dédicaces…………………………………………………………………………………………………………………4

Remerciements……………………………………………………………………………………………………….5

Introduction……………………………………………………………………………………………………………6

Chapitre préliminaire : Présentation d’Attijariwafa Bank ……………………………………9

Section 1 : Historique………………………………………………………….9
Section 2 : Organisation interne………………………………………………10
Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres……………………………………..16

Chapitre I : Contrôle de Gestion Bancaire :……………………………………………………….……18

Section 1 : Mutations et évolution de l’environnement bancaire…………….18


1-1 Décloisonnement des structures……………………………..18
1-2 Désencadrement du crédit……………………………….…..20
1-3 Désintermédiation des financements………………………..21
1-4 Déréglementation des procédures …………………………..21
1-5 Libéralisation des taux d’intérêt……………………………..23
1-6 Le nouveau cadre juridique…………………………………24

Section 2 : Apport du contrôle de gestion……………………………………27


2-1 Objectifs du contrôle de gestion…………………………….27
2-2 Fonctions et responsabilités du contrôle de gestion…………28
2-3 Rattachement hiérarchique………………………………….30

Chapitre II : Approche théorique du tableau de bord………………………………………….31

Section 1 : Définition du tableau de bord……………………………………..31


Section 2 : Contenu du tableau de bord……………………………………….32
2-1 Les écarts clé…………………………………………….…..33
2-2 Les ratios…………………………………………………….33
2-3 Les graphiques ………………………………………….…..34
2-4 Les clignotants………………………………………………34

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Section 3 : Processus d’élaboration d’un tableau de bord……………………34
3-1 Principes de base…………………………………………34
3-2 Processus de mise en place…………………………….…36

Chapitre III : Etat des lieux : Diagnostic et Analyse Critique………………………….42

Section 1 : Présentation des différents outils de suivi et de pilotage au niveau


d’Attijariwafa Bank …………………………………………………………..42

1-1 ATLAS ……………………………………………….......43


1-2 MARHABA……………………………………………....44
1-3 IMOPA………………………………………………........45
1-4 DALIA……………………………………………………45
1-5 INAF………………………………………………...……45

Section 2 : Analyse critique……………………………………………….….46

chapitre IV : Recommandations : Mise en place d’un Système de Tableau de


Bord………………………………………………………………………………………………………………………………….48

section 1 : Contenu du tableau de bord Agence………………………………48

section 2 : Suivi de l’activité …………………………………………………49


2-1 Les ressources……………………………………………….49
2-2 Les emplois…………….……………………………………54
2-3 Le nombre des comptes …………………………………….58
2-4 L’activité à l’international…………………………………..59
2-5 Les opérations de cross selling………………………….…..59

Section 3 : Suivi de la performance par les ratios…………………………….61

Conclusion………………………………………………………………………………………………………………66

Bibliographie…………………………………………………………………………………………………………69

Abréviations…………………………………………………………………………………………………………70

Annexes…………………………………………………………………………………………………………………71

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DEDICACES

¾ A ma mère pour tous ses sacrifices.

¾ A la mémoire de mon père

¾ A ma famille et mes amis pour leur soutien et encouragement.

¾ A tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de


ce travail.

¾ Je vous dis merci du fonds du cœur.

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REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier Mr Azeddine ANDALOUS , enseignant à


l’ ISCAE pour son soutien tout au long de l’élaboration de ce mémoire, sa
disponibilité et ses conseils.

Je remercie tout le corps professoral et administratif de l’ISCAE


sous la direction de Mr Mohammed MOUAFFAK .

Enfin, Je remercie tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à


la réalisation de ce travail.

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INTRODUCTION

Depuis les années 90, l’économie mondiale a connu de profondes mutations :


mondialisation, libéralisation de l’économie, déréglementation, révolution dans les
techniques de gestion et d’ information…

L’économie marocaine n’a pas été épargnée et encore mois le secteur bancaire.
Les principales mutations visant la libéralisation de ce dernier concernent : le
désencadrement du crédit, la désintermédiation des financements, la libéralisation des
taux d’intérêts, la révision du cadre juridique da la profession et le décloisonnement
des secteurs.

Dans ce contexte mouvant, l’institution bancaire est entrée dans une nouvelle ère de
compétitivité, caractérisée par un resserrement des marges, une montée des risques
sans précédent, une concurrence sans cesse grandissante et une clientèle de plus en
plus exigeante.

Depuis, le souci majeur de toutes les banques est «comment concilier compétitivité et
rentabilité » parce que la rentabilité est, plus que dans tout autre secteur, la condition
du développement.

Pour relever ce défit et répondre aux nouvelle données du marché, l’institution


bancaire s’est vu contrainte de se transformer en véritable entreprise et d’élargir
sensiblement sa conception traditionnelle de gestion.
C’est ainsi que le contrôle de gestion a fait son entrée dans le milieu bancaire.

Le 1ier problème auquel s’est confronté le contrôle de gestion dans ce milieu est la
définition du concept et de la fonction.

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Il recouvre d’un établissement à un autre des notions différentes du fait que l’on
l’assimile selon le cas à la comptabilité analytique, à la gestion prévisionnelle ou
encore au contrôle budgétaire.

Historiquement, le contrôle de gestion a fait son apparition dans les grandes


entreprise pour répondre à une double exigence :

* Maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus prés


des opérations , en d’autres termes auprès des premiers niveaux de responsabilité
hiérarchique.

* Assurer la cohérence et la coordination des structures devenant de plus en plus


complexes à la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est
opéré dans les grandes entreprises.

Quant au contrôle de gestion bancaire, il peut être défini comme étant «l’ensemble
des systèmes d’information, les techniques d’analyse et les processus mis en œuvre
en vue d’optimiser les ressources de la banque et de mesurer les performances et la
réalisation des objectifs assignés à chaque responsable ou entité ».

N’étant introduit que récemment dans la profession bancaire, le contrôle de gestion


n’acquiert que très progressivement son importance.
Ce pendant, l’environnement dans le quel évolue la Banque l’oblige à lui reconnaître
son rôle déterminant dans l’exercice de métier.
Plus qu’une méthode, dite moderne, de gestion il est devenu un avantage
concurrentiel , un levier de maintien et d’accroissement de la compétitivité , un
instrument privilégié de l’information .

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En effet , dans un environnement en pleine mutation et un marché très concurrentiel ,
le besoin d’une information claire, précise et pertinente s’est accentué .

Un des éléments fondamentaux de la prestation contrôle de gestion , qui permet


justement d’avoir une information pertinente et significative , est le tableau de bord .
En tant qu’outil de suivi et de pilotage , ce dernier est destiné à aider ses utilisateurs à
la prise de décision et à l’orientation de l’action .

Un tel outil est indispensable à un exploitant d’une agence bancaire qui a la


responsabilité d’entretenir et de développer le fonds de commerce de la banque .
Or force est de constater que les agences Attijariwafa Bank ne disposent pas d’un
véritable système de suivi et de pilotage de la performance .
Ce qui a motivé le choix du thème de mon mémoire, à savoir la conception et la mise
en place d’un tableau de bord au sien d’une agence bancaire selon le plan ci après :

La présentation d’Attijariwafa Bank fera l’objet d’un chapitre préliminaire . Le


premier chapitre sera consacré au contrôle de gestion dans le milieu bancaire en
abordant les mutations du secteur, les enjeux et la nécessité de l’introduction du
contrôle de gestion .
Le 2ème chapitre apporte un éclairage sur l’aspect théorique du tableau de bord.
Quant au 3ème il portera sur la présentation et l’analyse critique du système actuel de
pilotage.
Dans le quatrième chapitre, sera abordée la mise en place et la conception d’un
système de tableau de bord.

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Chapitre préliminaire : Présentation d’Attijariwafa Bank

Section 1 : Historique

Le projet Attijariwafa Bank a vu le jour en Novembre 2003 avec la prise de contrôle


de Wafabank par la Banque Commerciale du Maroc .
Courant Mai 2004 , la BCM a acquis la totalité du capital de Wafabank à travers le
lancement d’une offre publique d ‘achat et d’une offre publique d’échange .
La fusion juridique des deux Banques est intervenue le 31 Décembre 2004 .

Attijariwafa Bank est le premier groupe banquier et financier du Maghreb et la


huitième Banque africaine .
Avec un capital de 1 929 959 600.00 DH , Attijariwafa Bank compte parmi ses
actionnaires de référence des entreprises d’envergure internationale avec lesquelles
elle développe des synergies multiples notamment en terme d’expertise et de création
de valeur :

- groupe ONA ( 33% ) : actionnaire de référence et premier groupe privé


marocain , il opère dans plusieurs secteurs d’activité , notamment
l’agroalimentaire , les mines et matériaux de construction , l’agroalimentaire ,
la distribution et les activités financières et bénéficie d’alliances avec des
multinationales comme Danone , Auchan ou Lafarge .
- groupe SANTANDER ( 14.5% ) : second actionnaire de référence et 1ière
capitalisation boursière au niveau européen , il jouit d’une forte présence en
Amérique Latine et détient des participations dans plusieurs groupes industriels
internationaux .

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- Crédit Agricole ( 1.4% ) : groupe bancaire de dimension mondiale , il
développe avec Attijariwafa Bank une stratégie de partenariat multi-métiers
notamment dans le crédit à la consommation à travers SOFINCO et dans la
gestion d’actifs via Crédit Agricole Asset Management .
Ce partenariat se traduit par ailleurs par les multiples synergies développées
autour du Crédit du Maroc , filiale marocaine du crédit agricole SA dans
laquelle Attijariwafa Bank détient 35% .

Affirmant sa vocation de champion national dans tous les métiers de la banque et de


la finance , Attijariwafa Bank ambitionne de devenir un acteur clé de développement
économique du pays et se fixe dans ce sens un double objectif : situer ses
performances aux meilleurs standards internationaux et s’inscrire dans une
perspective de rayonnement régional et de compétition internationale .

Section 2 : Organisation interne

Attijariwafa Bank est organisée en six « Business Units » autonomes et dotées de


moyens propres , assistées par des fonctions supports au nombre de huit dont
le contour et la mission ont été définis en tenant compte des exigences de la taille du
groupe et de son expansion .
Quatre autres fonctions , rattachées directement à la présidence du groupe viennent
consolider cette organisation .

Le groupe s’est structurée autour d’une organisation pareille afin d’assurer une plus
grande proximité de la clientèle et de renforcer le management et la culture de la
performance opérationnelle et économique .

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Les structures mises en place disposent d’un niveau de délégation élevé avec une
responsabilisation accrue , notamment au niveau des business units par le suivi de
leurs comptes analytiques propres .

2-1 Business Units


Ils correspondent à six domaines d’activités : Banque de l’entreprise , Banque des
Particuliers et Professionnels , Banque des Marocains sans Frontières , Banque
d’Investissement , Banque Privée Gestion d’Actifs et Assurance et Services
Financiers Spécialisés :

Banque de l’Entreprise
Elle regroupe la clientèle des grandes entreprises et celles des PME , auxquelles elle
propose un service adapté à leurs besoins spécifiques .
la Banque de l’Entreprise est organisée autour d’un réseau de 30 centres d’affaires
dédiés aux entreprises , d’une unité commerciale spécialisée dans la clientèle grandes
entreprises et d’une unité commerciale dédiée aux PME .

Afin de satisfaire l’ensemble des exigences de ses clients , la BE dispose également


de pôles de compétence dans les métiers de l’international , du financement de
l’investissement , du marketing produits , de la gestion des flux et du e-banking .

Banque des Particulières et Professionnels


Elle gère un portefeuille composé d’une clientèle de particuliers et de professionnels
à travers un réseau commercial de 491 agences répartis à travers 34 groupes , eux
même dépendant de huit réseaux .
Cette Business Unit a pour mission de développer son fonds de commerce à travers la
conquête , la satisfaction et la fidélisation de la clientèle .
Elle veille notamment à adapter son offre de produits aux besoins du marché et à ce
que la meilleure qualité de service soit rendue aux clients .

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Son réseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques , mais
aussi parabancaires développés par d’autres entités du groupe comme les produits
d’assurance , la monétique …
Banque des Marocains sans Frontières
Il s’agit d’une Business Unit récemment créée , exclusivement dédiée aux activités
relatives à la clientèle des Marocains résidents à l’étranger domiciliée aussi bien dans
leur pays d’accueil que dans les agences des réseaux au Maroc .
Elle supervise l’activité des MRE des deux côtés de la Méditerranée et assure toutes
les fonctions de marketing , d’animation commerciale et de dispositifs de distribution
dédiés à cette clientèle .
Elle veille également à ce que le cadre juridique et social dans le pays d’accueil soit
en conformité avec la réglementation .

Banque d’Investissement
regroupe les activité de marché , de financement de conseil et d’intermédiation
boursière dans le cadre de quatre lignes métiers .

Banque Privée , Gestion d’Actifs et Assurance


Cette Business Unit englobe les activités de gestion de l’épargne hors bilan ,
proposées par Attijariwafa Bank .
Son périmètre comprend l’assurance via Wafa Assurance , la Banque Privée visant à
développer une activité de gestion de patrimoine , la Gestion d’Actifs , le Cusody et
l’Immobilier qui recouvre les activité de promotion immobilière et de gestion d’actifs
immobiliers hors exploitation .

Services Financiers Spécialisés


Il s’agit de l’ensemble des activités para-bancaires gérées par les filiales spécialisées
d’Attijariwafa Bank dans les domaines de crédit à la consommation ( Wafasalaf ) ,
du crédit immobilier ( Wafa Immobilier ) , du crédit bail (Wafabail ) , du

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factoring ( Attijari Factoring ) , de la location longue durée ( Wafa LLD ) et du
transfert d’argent ( Wafa Cash ) .

2-2Les fonctions supports


Elles sont au nombre de huit et se présentent comme suit :
Gestion Globale des Risques
Assure la gestion opérationnelle des risques et notamment des risques de contrepartie
et des risques de marché de l’ensemble du groupe Attijariwafa Bank .
La fonction gestion des risques est organisée en cohérence avec les cinq domaines
d’activités de la Banque et les différentes filiales .
Dans chacune des Business Unit de la Banque et dans chaque filiale , une Direction
des risques a été mise en place .
Cette organisation permet une proximité forte avec les unités commerciales et une
réactivité optimale tout en garantissant une indépendance complète , ces entités
dépendant hiérarchiquement de la GGR .

les Ressources Humaines Groupe


Définissent notamment la politique salariale , les systèmes de rémunération et
d’intéressement , la politique de formation , de recrutement et de gestion de carrière

Cette entité développe également la politique sociale et médicale du groupe et veille à
la bonne application de la réglementation du travail .

Finances Groupes
Ce pôle a pour mission d’apporter une meilleure visibilité en termes d’activité , de
rentabilité et de risques financiers tant à la Direction Générale qu’aux Business Unit .
Pour ce faire , il est structuré autour de sept entités :
- Bureau de consolidation
- Comptabilité groupe

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- Planification et contrôle de gestion
- Contrôle
- Fonction gestion actif-passif
- Fonction conseil juridique
- Fonction système d’information de gestion
- Fonction règles et méthodes comptables et fiscales

Recouvrement Groupe
Cette entité intervient dans le recouvrement des créances en souffrance , elle est
organisée autour de cinq ensembles :
- grand contentieux flux
- grand contentieux stock
- contentieux de masse
- assistance au recouvrement
- redressement liquidation judiciaire

Systèmes d’Information Groupe


sont composés de cinq domaines d’activité :
- études et développements
- ingénierie et gestion des infrastructures centralisées
- service et gestion des infrastructures distribuées
- supports SI
- sécurité .

Organisation et Reengineering
la mission de ce pôle consiste en :
- reengineering : cette unité a pour charge de repenser en profondeur les
processus métiers de la Banque et de veiller à leur cohérence .

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- assistance , maîtrise d’ouvrage et procédures : son rôle est d’accompagner
la Banque et ses filiales dans le cadre de leurs projets métiers ( lancement de
nouveaux produits , optimisation des processus de gestion …)
- gestion du fonds documentaire de la banque : cette unité assure la mise à
jour du référentiel documentaire de la banque par de l’information de nature
opérationnelle ou réglementaire .
- assistance et support : cette unité répond à deux fonctions :
• gestion des projets : gestion des demandes , suivi des projets menés par
l’entité …
• normes et méthodes : définition des processus de conduite des projets de
gestion de la demande , élaboration des supports de travail standards ,
identification des besoins en formation et outils de travail …

Services et traitements clientèle


Cette entité assure le volet traitement des opérations bancaires , elle regroupe :
- CTN Dirhams , qui gère la compensation de Casablanca , la caisse centrale , le
portefeuille …
- CTN engagements , assure le traitement administratif des crédits et des
garanties
- Services Clientèle , qui assure le traitement des réclamations des clients

logistique et achats groupe
Cette entité a pour mission principale de développer , de gérer et de sauvegarder la
parc mobilier et immobilier de la banque et au veiller au cadre de travail et à la
sécurité des collaborateurs .

1-3 les fonctions rattachées à la présidence


Stratégie et Développement , Secrétariat Général et Audit Général
Stratégie et développement

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Cette entité a pour mission de définir la stratégie à long terme de la banque et des ses
filiales dans certains domaines ciblés .

Secrétariat général
Assure le secrétariat du conseil d’administration et du comité stratégique et trace la
politique de communication interne et externe .

Audit Général
Vérifie périodiquement le bon fonctionnement de toutes les entités du groupe et la
qualité de ses modes opératoires .
Il propose également les changements nécessaires , s’assure que les règlements
internes et externes sont bien respectés et enfin instruit toutes les anomalies
apparaissant dans le fonctionnement du groupe .

Section 3 : Attijariwafa Bank en chiffres

Indicateurs en Milliards de DHS 2004 2005

Activités
Dépôts clientèle 85.16 110.82
Créances sur la clientèle 50.18 70.03

Assise financière
Total bilan 108.26 138.68
Capital social 1.93 1.93
Fonds propres avant répartition 9.46 10.9

Résultats

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PNB 5.11 5.64
Résultat net part du groupe 0.2 1.64

Ratios
Rendement des capitaux propres 2.23% 16.7%
( ROE )
Rendement des actifs ( ROA ) 0.2% 1.24%
Coefficient d’exploitation 56.00% 51.6%
Dépôts/effectif ( en Millions DH ) 20.04 24.01
Créances sur la clientèle / effectif 11.81 15.17
( en Millions DH )

Indicateurs boursiers
Cours de l’action au 31 Décembre 950 1 239

Moyens
Effectif 4 249 4 615
Réseau Maroc 474 522
Réseau extérieur 33 33

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Chapitre II: Contrôle de gestion dans le milieu bancaire

Section 1 : Mutations et évolution du secteur bancaire

La mondialisation et la libération de l’économie mondiale , les différentes évolutions


dans les techniques de gestion et les technologies , la montée des risques sous
différentes formes n’ont pas épargné l’économie marocaine et encore moins le
secteur financier et bancaire et ont constitué autant de facteurs qui ont contribué à sa
réforme et au processus de sa mutation .
Les plus grandes lignes de ce processus peuvent être résumées comme suit :

1-1 : Décloisonnement des structures


Avant l’indépendance , plusieurs banques étrangères s’installèrent au Maroc
notamment à Tanger et à Casablanca .

Mais le développement du secteur bancaire ne s ‘amorça qu’en 1907 avec la création


de la Banque d’Etat du Maroc et la signature en 1912 du traité du protectorat .

En 1943 une première législation s’inspirant des lois françaises fut établie .
Après l’indépendance , le système bancaire et financier fut transformé et organisé
principalement en :

- Banques commerciales habilitées à collecter les dépôts auprès du public et à


financer tout type de crédit au profit des secteurs de l’économie autres que
ceux financés par les organismes financiers spécialisés
- Organismes financiers spécialisés ( OFS ) : spécialisés dans le financement de
certains secteurs d’activité tels que le CIH pour le secteur de l’immobilier et de
l’hôtellerie et la CNCA pour le secteur de l’agriculture .

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A la différence des banques ces organismes ne pouvaient pas collecter les fonds du
public .

Les principes d’université et de banalisation qui se sont imposés au cours des


dernières années ont amené les banques commerciales à étendre leur activité à tous
les segments du marché et à ne plus se limiter à leur métier de base à savoir , les
opérations de crédit à court terme.

Diverses mesures incitatives , tels que le désencadrement du crédit et le


refinancement préférentiel pour certaines lignes de crédit ont marqué cette
évolution .

Parmi les crédits à moyen et long terme parus , il y a lieu de citer ceux favorisant
l’équipement des entreprises et l’investissement , les crédits immobiliers et les
crédits destinés au tourisme .

Pour leur part , les OFS tendent à rapprocher leur activité de celle des banques
commerciales d’autant plus que celles-ci commençaient à les concurrencer dans des
domaines où ils avaient le monopole .

Dans ce cadre , la BNDE et le CIH ont été autorisés en 1986 à ouvrir des agences et
à recueillir des fonds du public .
Dans le même contexte , la BNDE a commencé à intervenir dans des secteurs tels que
l’agriculture moderne et le tourisme .

Quant à la CNCA , elle a été habilitée en janvier 1987 à élargir son intervention au
financement de l’accession à la propriété , de la pêche côtière , de l ‘activité forestière
, de l’artisanat , du tourisme ainsi que de l’ensemble des activités de commerces et de
service en milieu rural .

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Enfin , la BNDE et la CNCA ont toutes des deux été autorisées à effectuer des
opérations avec l’étranger .

1-2 Désencadrement du crédit


L’encadrement du crédit a été instauré au Maroc entre 1969 et 1972 , période
pendant laquelle les autorités monétaires limitaient l’extension des concours
bancaires en fixant aux banques des taux maximums d’expansion .

Ce procédé fut repris en 1976 pour être abandonné en Janvier 1991 dans le cadre de
la libéralisation du marché bancaire , en vue de relancer l’ensemble des branches
d’activité .

En effet , l’encadrement du crédit a constitué une entrave au développement des


branches d’activité les plus dynamiques tout en faussant le jeu de la concurrence des
banques (en figeant les situations déjà acquises ou leur part de marché ) .

De même , ce système s’est révélé inefficace avec le développement de la


désintermédiation ( marché des billets de trésorerie ) et l’accroissement des concours
bancaires qui étaient désencadrés comme les crédits d’investissement et les crédits à
l’export .

Toutefois , la levée de l’encadrement du crédit s’est accompagnée d’un renforcement


du contrôle des autorités monétaires en vue d’éviter tout dérapage inflationniste et ce
par le biais de diverses mesures telles que :

- l’augmentation des taux des emplois obligataires ( le taux de la réserve


monétaire a atteint 25% )

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- la possibilité d’inclure dans la réserve monétaire les dépôts à terme (
jusqu’alors non compris ) dans une proportion allant de 0% à 10% .
- l’augmentation des taux des avances de BAM sur le marché monétaire en vue
de limiter le recours à l’Institut d’Emission

1-3 Désintermédiation des financements


En vue d’élargir le marché des capitaux à court terme et de donner plus de souplesses
au financement des entreprises , les autorités monétaires ont mis en place en
décembre 1986 un marché de billets de trésorerie auquel les sociétés importantes
ayant des besoins de financement de courte durée peuvent faire appel et mobiliser des
ressources autres que bancaires .
Ce nouveau mode de financement s’inscrit dans le cadre de la recherche de moyens
adéquats devant permettre d’une part d’atténuer la pression qui s’exerce sur les
crédits bancaires et de mobiliser une partie de l’épargne liquide et d’autre part de
créer les conditions nécessaires à l’établissement et au développement de relations
financières directes entre les divers agents économiques .

1-4 Déréglementation des procédures


La volonté d’orienter les flux financiers aux conditions du marché ainsi que le désir
d’alléger les contraintes imposées par les pouvoirs publics , ont entraîné diverses
mesures de déréglementation . Parmi lesquelles , on peut citer :

Suppression du réescompte
Le réescompte est une technique permettant aux banques de mobiliser certaines de
leurs créances auprès de BAM . Ce procédé a été progressivement supprimé .
En effet , en 1988 , la fiche réescompte a été supprimée pour l’ensemble des crédits
éligibles à l’exception de certains crédits à l’exportation . Ensuite , le réescompte fut
complètement aboli en 1996 .

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Cette mesure a eu pour effet de dynamiser le marché monétaire auquel une impulsion
nouvelle a été donnée par le lancement des adjudications de bons de trésor auprès du
système bancaire et financier .

Assouplissement du contrôle des changes et institution du marché des


changes
Au cours des dernières années , la réglementation des changes s’est considérablement
assouplie par la mise en place de certaines mesures visant la promotion de
l’investissement , du commerce extérieur et du tourisme , telles que :
- une délégation a été donnée aux banques pour transférer au profit des
personnes physiques ou morales de nationalité étrangère non résidente les plus
value ainsi que les revenus produits par leurs investissements au Maroc sans
limitation ni dans le montant ni dans le temps .

- la possibilité pour les exportateurs de régler leurs importations par le produit de


leurs exportations

Ensuite une déréglementation partielle des opérations de change a été amorcée par
l’institution d’un marché des changes en Juin 1996.
Dans le cadre de ce nouveau marché , les intermédiaires agréés sont autorisés à
effectuer pour leur propre compte ou pour le compte de leur clientèle des opérations
d’achat ou de vente de devises au comptant , à terme ou de trésorerie .

Dorénavant , les personnes résidentes sont tenues de céder les produits de bien ou de
service aux intermédiaires agréés ( et plus à BAM ) qui peuvent vendre les devises
ainsi rapatriées sur le marché des changes .
De même , ces intermédiaires sont habilités à effectuer pour le compte de la clientèle
des achats de devises pour la réalisation de transactions commerciales conformes à la
réglementation des changes .

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1-5 Libéralisation des taux d’intérêt
Le système bancaire marocain a vécu jusqu’à fin décembre 1990 sous le régime des
taux administrés.
Ce système protégeait les établissements bancaires en leur assurant des marges
bénéficiaires tout en leur évitant de gérer le risque de taux.
Pour renforcer leur rôle dans la conduite de la politique monétaire, les autorités
monétaires ont amorcé la libéralisation des taux à partir de juillet 1990 concernant
les taux d’intérêt créditeurs pour entamer celle des taux débiteurs en octobre 1990
pour les crédit à moyen et long terme, et en janvier 1991 pour les crédit à court terme.
Toutefois , les taux débiteurs ont été plafonnés avant leur libéralisation totale en1996
, afin d’éviter qu’une augmentation trop importante de leur niveau ne freine le
développement des entreprises.

Système de plafonnement et de variabilité des taux


L’évolution du système de plafonnement et de variabilité des taux d’intérêt sur les
crédits a été caractérisée par quatre étapes :

Janvier 1991-juin 1991


Le taux débiteur maximum est fixé sur la base du taux de référence mensuel (TRM)
correspondant au taux moyen des intérêts applicables aux B.T à un an émis par voie
d’adjudication , augmenté d’une marge de négociation représentant le 1/3 du TRM.

Juillet 1991- Décembre 1991


Le mode de calcule du taux maximum est le même. Toutefois , le taux de référence
mensuel est défini comme étant le coût moyen pondéré des dépôts à 6 mois et à 1 an.

Janvier 1992- Mars 1994


Au cours de cette période, deux taux étaient calculés :

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- Le TRM égal au coût moyen pondéré à 6 mois et à un an.
- Le taux de référence annuel ( T R A) égal à la moyenne des 12 derniers T R M
applicable aux crédits à moyen terme à taux variable.
La marge de négociation a été relevée à 2,5 points en décembre 1992.

Avril 1994-Janvier 1996


Le taux de référence a été remplacé par le taux de base bancaire ( T.B.B ), calculé
semestriellement par BAM à partir du prix de revient des ressources bancaires.
La marge de négociation a été ramenée à 3pts pour le court et le moyen terme, et à
4pts pour le long terme.
Il importe de préciser que cette période de déplafonnement des taux a été caractérisée
également par la variabilité des taux, obligatoire pour le court terme et facultative
pour le moyen et le long terme.

Libéralisation des taux


A partir du 01 février 1996, les banques ont été autorisées à négocier librement les
intérêts applicables aux opérations de crédit de leur clientèle.
Les taux d’intérêt doivent, toutefois, être fixes pour les crédits dont la durée est
inférieure à une année, et peuvent être variables ou fixes pour les crédits dont la durée
est supérieure à un an.

1-6 Le nouveau cadre juridique


La nouvelle loi bancaire du 6 juillet 1993 a mis en place un nouveau cadre juridique
pour les activités des établissements de crédit.

Avec toutes les évolutions mises en exergue , ci - dessus, l’ancienne loi bancaire était
devenue inadaptée, désuète et incomplète. Cette loi est, en effet, le fruit d’une
évolution qui distinguait, d’une part, les banques commerciales et les organismes
financiers spécialisés soumis à des textes spécifiques, et d’autre part, les diverses

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sociétés de crédit n’obéissant à aucun cadre légal approprié (Société de leasing,
Crédits à la consommation, etc. ).
Ainsi, la réforme de cette loi s’est imposée. Ce fut l’œuvre du dahir portant loi n° 1-
93-147 du 6 juillet 1993 relatif à l’exercice de l’activité des établissements de crédit
et de leur contrôle.
Les principaux objectifs de cette nouvelle loi ont trait à :
-L’unification du cadre juridique ;
-L’élargissement de la concertation ;
-La protection des déposants et des emprunteurs.

Unification du cadre juridique


La nouvelle loi bancaire tend à l’institution d’un cadre juridique commun à tous les
établissements de crédit qui sont définis comme des personnes morales effectuant à
titre de profession habituelle, l’une des opérations de banque qui sont la réception des
fonds du public, la distribution des crédits ou la mise à la disposition de la clientèle
des moyens de paiement ou leur gestion.
L’établissement de crédit, notion plus large que celle de banque utilisée dans la loi de
1967, est ainsi défini à travers les opérations qu’il est habilité à effectuer.

Elargissement de la concertation
Les mutations monétaires, financières et technologiques ayant bouleversé le système
bancaire et financier implique une capacité d’adaptation normative et réglementaire
rapide et efficace aussi bien de la part des autorités monétaires que des établissements
de crédit et des opérateurs économiques.
Dans ce cadre, une plus large concertation s’impose entre ces différents intervenants
en vue de mieux maîtriser ces mutations.
A cette fin, la nouvelle loi bancaire a institué le conseil national de la monnaie et de
l’épargne et le comité des établissements de crédit qui regroupent des représentants

25
des pouvoirs publics , des établissements de crédit et des opérateurs économiques et
dont la consultation est obligatoire pour les autorités monétaires.
Elle a aussi instauré une commission de discipline des établissements de crédit dans
la quelle ceux–ci peuvent être représentés et qui instruit les dossiers disciplinaires et
propose des sanctions à l’encontre de ces établissements.
La concertation se trouve, on outre, élargie par la généralisation de l’obligation pour
les établissements de crédit d’adhérer à une association professionnelle.

La protection des déposants et des emprunteurs


Cette protection est recherchée, d’une part, à travers la réglementation des activités
des établissements de crédit, avec une nouvelle approche de l’agrément, le
renforcement du contrôle exercé par BAM, de nouvelles obligations comptables et
d’information ainsi que la consécration des règles prudentielles , l’institution de
mesures de sécurité tendant à prévenir les déséquilibres financiers des établissements
de crédit et l’institution de sanctions disciplinaires et pénales graduelles et
diversifiées.
La protection de la clientèle est assurée, d’autre part, par des mesures spécifiques
comme le droit au compte, la prévention de la rupture abusive des crédits à durée
indéterminée, l’obligation de publication des conditions appliquées par les
établissements de crédit et la création d’un fonds collectif de garantie des dépôts ainsi
que d’une mécanique de solidarité de place.
Ainsi, les objectifs décrits , ci-dessus , traduisent la volonté de doter le système
bancaire et financier marocain d’un cadre juridique moderne, ouvert, évolutif et
adapté aux différentes mutations que connaît notre pays.

26
Section 2 : Apport du contrôle de gestion

Les mutations , ci-dessus, résumées ont transformé en profondeur les donnés du


métier :
- la concurrence est devenue de plus en plus rude
- la marges se sont contractées
- la rentabilité de opération s’est fragilisée
- les techniques bancaires ont évolué
- enfin, le comportement et les motivations du personnel ont évolué.

Dans cet environnement mouvant, les institution bancaires devaient mettre en place
un système capable de produire des informations et de les analyser non seulement de
manière rétrospective ( indicateurs de coût, de productivité, tableaux de bord…) mais
également de façon prospective ( planification et objectifs à court, moyen et long
terme) afin de pouvoir agir à temps.
C’est ainsi que le contrôle de gestion a fait son apparition dans le milieu bancaire.

2-1 les objectifs du contrôle de gestion dans la banque


Ils dépendent de la structure, de la taille, de la situation de la banque et des objectifs
fixées par les dirigeants.
Nous rappelons , ci-après , les principaux objectifs qui peuvent être assignés au
contrôle de gestion :
• La mise en place d’un système et d’une stratégie de planification à long,
moyen et court terme. Cette planification doit s’insérer dans les objectifs
généraux que la banque s’est fixés, ce qui suppose de proposer et de réaliser un
processus de planification cohérent et efficace couvrant l’ensemble de
l’activité de la banque : fonctionnement et investissement .

27
• Le suivi de l’environnement de la banque pour pouvoir influencer directement
ou indirectement l’activité de l’établissement ( concurrence, contraintes,
situation économique, etc.).
• L’analyse des structures internes afin d’identifier les principaux facteurs de
blocage et de proposer une organisation susceptible d’opérer une distribution
efficace des fonctions et des pouvoirs au sein de la banque. L’objectif du
contrôle de gestion n’est pas d’organiser mais d’aider à identifier les relations
et les responsabilités de chacun dans la banque afin qu’il contribue à la
réalisation des objectifs généraux de celle-ci.
• La mise en place et le management d’un système d’information permettant aux
différents responsables de la banque de :
- suivre l’évolution de leur activité et d’apprécier les performances
réalisées ;
- minimiser le risque dans les prises de décision, en particulier celles
affectant l’avenir de la banque.
Ce système doit intégrer la connaissance et l’analyse des coûts engendrés
par chaque fonction, opération , produit ou service bancaire et des revenus
générés par chacun des secteurs d’activité pour :
- déterminer les rentabilités et mesurer les performances de chacun
- dégager et analyser les écarts par rapport aux objectifs ;
- prendre des actions correctives.

• La mise en place d’un système de motivation pour inciter les différents


responsables de la banque à contribuer efficacement à la réalisation de leurs
objectifs respectifs.

2-2 Les responsabilités du contrôle de gestion


Les responsabilités et les fonctions du contrôle de gestion découlent des objectifs qui
lui sont assignés. Elles couvriront les domaines suivants :

28
La gestion budgétaire à long, moyen et court terme :
• Budgets opérationnels (capitaux, intérêts, charges d’exploitation, etc.)
• Budgets d’investissement.

Cette responsabilité de planification implique donc :


• L’établissement des scénaris possibles pour le futur permettant à la Direction
Générale de la banque de faire ses choix ;
• La coordination et l’animation des différentes phases conduisant à la
formulation des objectifs ;
• La recherche de toutes actions permettant d’optimiser les ressources de la
banque ;
• L’animation de la gestion budgétaire : établissement et contrôle ;
• L’établissement de la rentabilité des projets d’investissement et la proposition
d’une sélection parmi les projets.

La mesure des performances qui consiste à :


• S’assurer que les ressources disponibles dans la banque sont utilisées d’une
façon optimale et efficace en vue da la réalisation des objectifs ;
• Comparer les réalisations aux objectifs ;
• Amener les responsables à prendre les mesures correctives adéquates et dans
les délais rapides, en cas d’écarts significatifs.

Ceci implique l’animation et la gestion d’informations fiables et suffisamment


détaillées pour faciliter l’appréciation des résultats et l’analyse des écarts.

L’assistance de la Direction Générale et des différents centres de


responsabilité :

29
Le contrôleur de gestion est essentiellement un conseiller disponible pour tous les
responsables, quel que soit leur niveau, non pour prendre des décisions à leur place
mais pour les éclairer sur leur situation par rapport à leurs objectifs.

2-3 Rattachement hiérarchique


Pour assurer pleinement ces responsabilités, le contrôleur de gestion doit saisir la
totalité de l’environnement de la banque et avoir la possibilité d’exprimer son point
de vue sur l’ensemble des domaines entrant dans sa fonction. Il doit enfin avoir une
vue d’ensemble de la banque. C’est pourquoi, il doit se trouver en dehors de la
structure opérationnelle et à un niveau très élevé de l’organigramme. Grâce à cette
position, il peut jouer pleinement son rôle sans pour autant disposer d’une autorité
hiérarchique. Il a, dés lors, la liberté d’esprit et l’objectivité nécessaires à la
réalisation des objectifs qui lui sont assignés.
Toutefois, ce rattachement hiérarchique doit être appuyé par la volonté politique
d’instauration du contrôle de gestion qui constitue l’une des conditions pour le bon
fonctionnement de cette fonction au sein de la banque.

30
Chapitre II : Approche théorique du tableau de bord

La mise en place d’un système efficace de tableaux de bord constitue un élément


fondamental de la prestation contrôle de gestion .
Qu’entend-on exactement par tableau de bord , quels sont ses éléments et comment
peut-on l’élaborer ?

Section 1 : Définition du tableau de bord

Le système comptable propose des moyens d’analyse et des moyens de contrôle


utiles à la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion . Toutefois, les
informations produites par le système comptable ne sont pas toujours adaptées aux
préoccupations du contrôle de gestion.
En effet :

• la comptabilité générale fournit de multiples informations sans discerner celles


qui sont essentielles de celles qui ne le sont pas.
• le décalage entre l’engagement de l’opération et sa transcription comptable
peut nuire à la mise en œuvre de l’action corrective.
• si l’informatique offre la possibilité de produire les documents de synthèse à la
demande, dans les faits, ceux –ci ne peuvent être établis que lorsque tous les
éléments qui les composent sont mesurés.
Autrement dit, leur date de parution dépend du délai d’obtention des données les plus
tardives et quelquefois ce laps de temps restreint les opportunités d’action.
• la comptabilité générale ignore l’organisation de la firme, les responsabilités
et les performances de chacun.

31
• les informations en volume n’appariassent généralement pas en comptabilité,
alors qu’elle constituent des données de base pour conduire l’action.
Aussi, lorsqu’on s’engage dans la voie du contrôle de gestion, il est souvent
nécessaire de complèter le système comptable par un outil qui fournit, plus
rapidement et plus fréquemment, uniquement les informations essentielles. Cet outil
a pour nom le tableau de bord.

« Le tableau de bord est un instrument d’action à court terme , d’établissement rapide


, lié à la définition des points clé de gestion et des responsabilités dans l’entreprise »
( Principes et mise en place de tableau de bord de gestion de Jacques de
GUERNEY ) .

Conçu pour une action rapide , le tableau de bord est , donc , bâti sur une claire
définition des responsabilités et sur une sélection raisonnée des indicateurs utiles pour
cette action à court terme .
Par rapport aux autres outils de gestion le tableau de bord se caractérise par :
- la nature des données retenues privilégiant les informations relatives aux
secteurs opérationnels par rapport aux données financières globales , ces
dernières , en nombre limité n’apparaissent que comme résultantes des autres
fonctions .
- la rapidité de remontée de l’information conduisant le plus souvent à utiliser
d’autres méthodes et d’autres circuits que la comptabilité .
- la sélection d’indicateurs en nombre limité intéressant les points clé de gestion

Section 2 : les éléments du tableau de bord

Le tableau de bord se compose d’indicateurs de pilotage, c’est à dire de concentrés


d’informations particulièrement significatifs qui ont un sens immédiat pour celui qui
les regarde .

32
Un indicateur financier demande du temps pour être calculé. Aussi, il risque de
parvenir au responsable lorsque l’action est achevée . Au niveau le plus bas de la
hiérarchie, il ne peut donc constituer qu’un indicateur de résultat.
Toutefois, pour le supérieur hiérarchique de ce responsable, l’indicateur financier est
plus synthétique, plus parlant et l’obtenir un mois après peut être suffisant si sa
préoccupation n’est pas de traiter l’anomalie dans l’immédiat mais de réfléchir à des
procédures qui ultérieurement l’interdiraient.
De manière habituelle, ces divers indicateurs se présentent sous forme de données
brutes (Volume des ressources, des crédits, taux d’intérêt,…) ou sous forme d’écarts
budgétaires, de ratios, de graphiques et de clignotants.

Les écarts clés


De la gestion budgétaire, il est possible de tirer un certain nombre d’écarts.
Cependant, la conduite de l’action suppose de ne pas être submergés d’indications :
seuls les écarts se rapportant aux points clés de l’activité devront être retenus.
A chaque échelon hiérarchique, le tableau de bord ne comprendra donc que les écarts
budgétaires dont la surveillance est indispensable à la bonne marche du département.
Cependant, même si l’on ne dispose pas de contrôle budgétaire, rien n’interdit, pour
les points essentiels, d’établir des normes et d’utiliser un système d’information
permettant de savoir en permanence si elles sont respectées.

Les ratios
Les ratios sont des rapports entre grandeurs significatives. Ces rapports sont
intéressants dans la mesure où ils permettent d’effectuer des comparaisons dans le
temps et de présenter la réalité en chiffres simples. On rappellera, toutefois, leurs
règles de bonne utilisation :
- Un ratio n’a pas de valeur en soi, il n’a de valeur que par rapport à une norme
interne ou externe (norme du secteur d’activité.)

33
- Il peut difficilement s’interpréter en faisant abstraction des autres ratios. Un
ratio ne peut donc s’interpréter que dans le cadre d’une batterie de ratios.

Les graphiques
Ils peuvent ne représenter que les données présidentes ou être des graphiques
indépendants. Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions
et de mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance.

Les clignotants
Ce sont des seuils limite destinés à attirer l’attention des responsables sur une
anomalie, une dégradation ou écart par rapport à l’objectif. Tant qu’ils ne se
déclenchent pas, le fonctionnement est supposé correct et la performance bonne.
Les clignotants permettent de concentrer l’action sur l’urgence et l’essentiel : ils
autorisent une gestion par exception.

Section 3 : Processus d’élaboration d’un tableau de bord

3-1 principes de base


En tant qu’outil de pilotage, le tableau de bord répond aux principes suivants :
1 - La nature des informations doit correspondre aux domaines d’action de chaque
niveau hiérarchique. Tout responsable doit trouver dans cet outil les éléments dont il
a besoin pour guider son action en cours. Dans cette optique les indicateurs n’ont pas
forcément vocation à remonter la ligne hiérarchique : les seules données qu’il est
vraiment opportun de faire remonter sont celles qui donnent lieu à agrégation pour
fournir un autre indicateur à l’échelon supérieur. De cette façon, chaque acteur
apprend peu à peu à surveiller son micro environnement et le contrôle de l’action est
pris en charge par ceux qui sont les témoins directs des dysfonctionnements.

34
2 – Le tableau de bord doit assumer une fonction de contrôle des responsabilités
déléguées. La délégation des responsabilités implique, en effet, de mettre à la
disposition du déléguant des moyens de contrôle. Le tableau de bord peut remplir ce
rôle en permettant aux dirigeants de chaque niveau :
D’apprécier les résultats obtenus par leurs subordonnés.
De rendre compte à leur déléguant de leurs propres résultats.

3- Le tableau de bord doit être synthétique. Seules les informations indispensables à


la conduite de l’action y figureront.

4 – A chaque échelon, le tableau de bord doit également comprendre quelques


informations << latérales >> (des informations de mise en contexte) afin de mieux
situer la mission du centre de responsabilité et de ne pas oublier la nécessaire
solidarité inter centre.

5 - Dans la mesure où tous les centres de responsabilité participent, à leur niveau, à la


lutte concurrentielle que mène l’entreprise, le tableau de bord doit être ouvert sur la
concurrence. La solution consiste à repérer le meilleur compétiteur dans le métier (ou
la fonction concernée) et à prendre ses performances comme références pour guider
les actions du centre (technique de Benchmarking).

6 – Les indicateurs du tableau de bord doivent être choisis par la voie de la


concertation et de la négociation. En effet, il faut que les responsables de centres
s’approprient les indicateurs, si l’on veut qu’ils en fassent leurs outils de gestion.
Dans sa présentation, le document doit aussi être adapté à la personnalité de celui qui
l’utilise. Etant un outil d’aide à la décision, il doit se calquer sur le processus de
raisonnement du décideur, sur son mode de perception
Une visualisation agréable pour l’utilisateurs accroît également la rapidité de
compréhension et d’interprétation des indicateurs.

35
7- Un tableau de bord performant fournit des indicateurs instantanés de la situation
mais aussi un historique de ceux-ci :

- << cet historique permet souvent de tirer des enseignements anticipatifs ;


- et donc d’alerter le gestionnaire avant que l’indicateur n’ait atteint sa zone
critique ;
- il permettra aussi de prendre conscience des interactions entre les indicateurs
retenus et donc :
- d’éliminer progressivement les redondances éventuelles,
- d’identifier les indicateurs prémonitoires , ceux dont l’état en t se répercute sur
d’autres en t+1>>.

8- l’information doit être obtenue rapidement : c’est la condition d’un bon pilotage.
Quelques jours après une action donnée et au risque d’une approximation assez
large, les principaux résultas doivent pouvoir être connus.
Une certaine imprécision quantitative autorisant une transmission rapide des données
est donc toujours préférable à des données précises mais fournies trop tardivement,
à condition que l’imprécision ne soit pas telle qu’il devienne impossible
d’interpréter les résultats .
Le tableau de bord apparaît donc comme un instrument de maîtrise de l’action ( et
des responsabilités) en première approximation. Sous cet aspect, il ne fait pas double
emploie avec le système budgétaire. Son principal mérite est de produire de
l’information quasi instantanément et de faire agir les principaux en temps utile.

3-2 Processus de mise en place


Compte tenu des principes de base sus-mentionnés , on peut résumer le processus de
mise en place d’un tableau de bord en cinq étapes :
Etablissement d’un organigramme de gestion

36
Détermination des points clé de gestion
Choix des indicateurs caractéristiques
Collecte des informations
Construction et règles d’utilisation .

Etablissement d’un organigramme de gestion


But
- Déterminer la part de responsabilité effectivement exercée par chacun
- Identifier les moyens d’action dont disposent ces responsables et les liaisons,
existant entre eux.
MOYENS
Investigations au niveau du chef d’entreprise et aux niveaux décentralisés
- Interview du chef d’entreprise et de ses principaux collaborateurs ;
- analyse des documents utilisés et produits par chaque responsable ;
- Analyse des liaisons fonctionnelles, hiérarchiques et latérales (convergence).
ETAPES
- Déterminer les secteurs dont chacun est responsable et les liaisons
hiérarchiques fonctionnelles et latérales.
- Déterminer, pour chaque responsable, la nature des résultats dont il a la charge.
- Déterminer concrètement les moyens sur lesquels chaque responsable va agir
et son degré de liberté pour en disposer.
RESULTAT
Un schéma calqué sur la structure pyramidale des responsabilités.

Détermination des points clé de gestion


BUT

- Sélectionner les missions et objectifs principaux constituant les points clés à


contrôler en priorité.

37
MOYENS
- Interview du chef d’entreprise et des principaux dirigeants ;
- Analyse des documents de synthèse dont le compte d’exploitation, la
comptabilité analytique , le budget ...
ETAPES
- Déterminer de manière qualitative les points clés à contrôler en priorité ( à
partir de l’interview des dirigeants).
- Mesurer la sensibilité des résultats de l’entreprise aux variations de ces points
clés exprimées en valeur (recettes, dépenses).
- Vérifier qu’une action est possible à court terme sur ces points clés.
RESULTAT
Tableaux par centres de responsabilité des missions et objectifs principaux,
constituant les points clés.

Choix des indicateurs caractéristiques

BUT
- Identifier les indicateurs permettant de rendre compte de l’exercice des
responsables et d’orienter l’action à court terme par le contrôle des points clés.
MOYENS
- Concertation avec le Chef d’entreprise et les responsables intéressés,
permettant de déterminer des indicateur chiffrés traduisant les missions et
objectifs de chacun.
ETAPES
- Réflexion, par le maître d’œuvre du tableau de bord, sur les indicateurs
paraissant les mieux adaptés à la mesure des points clés retenus.
- Concertation et accord du chef d’entreprise et des responsables (notion de
contrat) sur les indicateurs proposés.
- Récapitulation des indicateurs pour aboutir à un système représentant
l’ensemble de l’entreprise.

38
RESULTAT
Tableaux par centres de responsabilité et au niveau de l’entreprise des indicateurs
correspondant aux missions et objectifs .

Collecte des informations


BUT
- Disposer d’éléments permettant dans les délais choisis et selon la périodicité
retenue, de chiffrer le indicateurs et de mesurer l’importance des actions à
entreprendre.
MOYENS
- Analyse critique des informations internes et externes à l’entreprise.
ETAPES
- A partir de la liste d’indicateurs retenus, déterminer ceux pour lesquels
préexistent des informations disponibles en l’état dans l’entreprise
- Pour les indicateurs pour lesquels on ne dispose pas d’une source
immédiatement utilisable, rechercher les données élémentaires existantes
(fiches d’atelier, etc.) et mettre au point un système simple de traduction de ces
données sous la forme requise par l’indicateur.
- Au cas où certaines données manqueraient, établir les moyens de se les
procurer sous une forme utilisable.
- Rapprocher les indicateurs chiffrés des points clés retenus et vérifier leur
adéquation.
RESULTAT
Un « cahier des charges » pour la fourniture de l’ensemble des informations.

Construction et règles d’utilisation du tableau de bord


BUT
- Présenter les indicateurs sous une forme et dans les délais propres à permettre
une action rapide et efficace.

39
MOYENS
- Formalisation finale et mise au point des règles d’exploitation du tableau de
bord.
ETAPES
- Choisir les présentations matérielles des indicateurs ( tableaux ou graphiques )
et de l’ensemble (carnet ou classeur, etc.).
- Codifier les règles de sortie du tableau de bord :
maquette de présentation
périodicité des mises à jour
délais de mise à jour à chaque fin de période
responsabilité de la mise à jour
- Elaborer les règles du dialogue entre responsables et chef d’entreprise pour
l’exploitation, en vue de l’action, des informations recueillies (trame de
dialogue).
- Test final par simulation à « blanc » ou période d’essai.
RESULTAT
Tableau de bord opérationnel.

40
Définition des
responsabilités

Détermination des points clés


de décision

Définition des indicateurs


permettant de cerner ces
points clés

Collecte des informations

Construction et règles
d’utilisation du tableau de
bord

41
Chapitre III : Etat des lieux ,diagnostic et analyse critique

L’agence est le centre de bénéfice par excellence où s’effectuent toutes les opérations
de la banque et où se font les contacts avec la clientèle.
Il lui incombe la responsabilité de développer le fonds de commerce de la banque et
de réaliser les objectifs fixés par la direction.
De ce fait, un suivi, régulier des réalisations et un contrôle des écarts par rapport aux
objectifs s’imposent aussi bien à la Direction qu’aux exploitants.
Quels sont, alors, les moyens et les outils de pilotage au niveau des agences
Attijariwafa Bank ?
Dans un premier temps, seront présentés les état sur les quels se basent les
exploitants pour analyser leur portefeuille clients et suivre l’évolution de l’activité.
L’analyse critique du système actuel de suivi et de pilotage fera l’objet de la 2ème
partie.

Section 1 : les différents outils d’analyse et de suivi

Le souci majeur d’une agence bancaire est de maximiser la production tout en


maintenant un bon niveau du risque et une bonne qualité de service .
Aussi , les exploitants sont tenus de suivre régulièrement les réalisations et de les
comparer avec les objectifs fixés afin de mener des actions correctives .
Pour ce faire , ils utilisent diverses applications informatiques pour avoir une
information complète . Celles-ci sont au nombre de quatre : ATLAS , MARHABA ,
IMOPA , DALIA et INAF .
Elles produisent plusieurs états de suivi et d’analyse que l’on va passer en revue ci-
dessous .

42
1-1 ATLAS

Cette application est dédiée à la gestion des engagements .


A travers ses différentes rubriques et sélections, elle renseigne sur le niveau des
engagements des clients, les conditions accordées, l’état des garanties, la marche du
compte , les états financiers…
Etant donné la nature du thème traité , je vais présenter seulement les états utilisés
pour l’analyse du risque et le suivi de l’activité .

CAU : consultation des autorisations – utilisations ( cf annexes )


Cet état retrace les lignes de crédit mis à la disposition du client, le niveau
d’utilisation de ces lignes et les dépassements par rapport aux autorisations .
Il fournit les engagements par client valeur j-1 .
En d ‘autres termes , il ne tient pas compte des opérations de la journée qui sont en
cours de traitement au niveau de l’agence .

HAU : historique des autorisations – utilisations ( cf annexes )


Cet état fournit les mêmes données que le CAU mais pour le mois ( utilisations
mensuelles ) .

Etat des AU
C’est un état reçu à la fin de chaque mois du siège sous forme de listing . Il fait
ressortir les engagements globaux de l’agence .

MAC : Marche du compte ( cf annexes )


Il renseigne sur le mouvement du compte au crédit et au débit , le solde moyen
( débiteur ou créditeur ) ainsi que le nombre de jours créditeurs et débiteurs .

43
Etat des engagements et dépôts
C’est un état reçu quotidiennement du siège. Il fait ressortir les engagements globaux
de l’agence par nature de crédit et les dépôts ( rémunérés et non rémunérés ) ainsi que
les variations mensuelles .

1-2 MARHABA
C’est une application dédiée à la gestion des opérations à l’international.
Elle permet d’avoir toute sorte d’information relative aux opérations de crédits
documentaires, remises documentaires et transfert simples.
Les sélections les plus importantes qui permettent le suivi de l’activité à
l’international se présentent comme suit :

EVC : Evolution de l’activité internationale confiée par client (cf annexes )


Cette rubrique renseigne sur le volume d’activité import et export par trimestre pour
l’exercice en cours et l’exercice d’avant .

ACL : activité import / export client ( cf annexes )


Cette sélection fournit le nombre et le volume , par client , des opérations de crédits
documentaires , remises documentaires , avals en devises et transferts simples à
l’import et l’export par mois .

AGC : activité import / export agence ( cf annexes )


Elle permet d’avoir les mêmes informations que la sélection ACL mais par agence et
non par client .

ODC : liste des opérations de change


Pour avoir les opérations qui sont en cours de traitement ( achats ou cession de
devises ) par client ou par agence .

44
1-3 IMOPA
Application dédiée à la gestion des cautions .
Elle renseigne sur les encours cautions par client en précisant, le montant, la nature,
le bénéficiaire, le taux et la date de délivrance.

1-4 DALIA
Pour la gestion de toutes les opérations de porte feuille.
En dehors des fonctions de saisi des valeurs réservées au back office. L’application
permet aux gestionnaires d’avoir pour chaque client :
- l’encours escompte effets et tous les détails se référant aux tirés ( montant ,
domiciliation bancaire , échéance … )
- l’encours escompte chèques hors place avec tous les détails précisés plus haut
- les effets en cours d’encaissement
- les chèques hors place en cours d’encaissement
- les impayés

L’application fournit également les impayés par agence .

1-5 INAF
Pour la gestion et le suivi des déblocages et remboursements des crédits spots,
crédits à moyen et long terme, CPI, découverts…

45
Section 2 : Analyse critique

Au niveau d’une agence bancaire, il est important de connaître à tout moment le


niveau de dépôts et engagements par client et les variations intervenues afin de
pouvoir agir au moment opportun et apporter les corrections qui s’imposent.

L’examen des états, sus-mentionnés , permet de relever un certain nombre de


remarques que l’on peut résumer comme suit :

• Le système d’information mis à la disposition des gestionnaires est riche en


information utile mais celle-ci est éparpillée au niveau de plusieurs
applications . Le gestionnaire doit les consulter toutes pour avoir une
information complète et faire une analyse pertinente du risque et de l’évolution
de l’activité ce qui nécessite un temps de recherche non négligeable .
Alors qu’au niveau de l’agence , on est constamment confronté à des situations
délicates où il faut prendre des décisions rapidement .

• Le seul état de suivi de l’activité de l’agence fournit un chiffre global sans


aucun détail utile .
L’information , ainsi obtenue n’est pas significative et n’aide en aucun cas
l’exploitant à agir .
Ne lui permettant pas de situer les secteurs ou comptes où la variation a été
particulièrement sensible , cette information ne peut le conduire qu’à la
perplexité .
L’exploitant est obligé le plus souvent de consulter les différents comptes pour
expliquer les variations et orienter les actions aussi bien pour les dépôts que
pour les engagements .

46
• Aucun des états , cités plus haut , ne renseigne sur le nombre de comptes
ouverts et les nouvelles relations alors qu’il s’agit d’une information
importante .

• l’exploitant n’est pas en mesure de suivre l’évolution de l’activité à


l’international dans ses détails ( remises documentaires , crédits documentaires
…)

• De ce qui précède , il en ressort que les agences AWB ne disposent pas d’un
véritable système de suivi et de pilotage à même de produire une information
claire pertinente et significative et d’aider à la prise de décision et à
l’orientation de l’action .

47
Chapitre IV : La conception d’un tableau de bord

Nous rappelons que dans un environnement changeant, l’accès à une information


pertinente et significative de manière rapide et régulière est très important.
Aussi, il est indispensable de doter les exploitants d’un véritable système de pilotage
leur permettant de suivre l’activité, d’analyser la performance de leur point de vente
et de mener des actions correctives en temps opportun .

Le contenu d’un tableau de bord agence fera l’objet de la première section .


La 2ième sera consacrée au suivi de l’activité et la 3ième au suivi de la performance

Section 1 : Contenu d’un tableau de bord agence

Le tableau de bord agence étant un outil d’aide au pilotage des agences , doit suivre ,
par des indicateurs , un nombre limité de points clé de gestion qui sont sous le
contrôle effectif de l’entité et qui correspondent aux priorités stratégique de la
Banque .
Il doit induire une analyse des termes de la gestion de l’entité par la comparaison
immédiate entre les résultats obtenus et les cibles ou références ( objectifs , résultats
antérieurs … )

Sa principale mission est de fournir aux responsables opérationnels , à intervalles


rapprochées , une information significative sur les points clé de gestion .

Pour bien apprécier les indicateurs contenus dans le tableau de bord , il a lieu :
- d’effectuer un certain nombre de comparaisons avec les réalisations antérieures
d’une part et avec les objectifs fixés d’autre part
- et de mesurer le degré de réalisation des objectifs

48
le cumul des différents indicateurs peut être déterminé en valeur ou en moyenne dans
le cas d’encours .
un calcul d’écart relatif par rapport à l’objectif peut être effectué selon la formule
suivante :

( réalisé M – objectif M ) / objectif M

Et ce afin de disposer d’un pourcentage permettant la comparaison immédiate avec


d’autres entités ou avec un historique .
D’autres écarts peuvent être calculés pour avoir une idée plus précise sur l’évolution
de l’activité .
Les graphiques peuvent être utilisés afin de mieux attirer l’attention des destinataires .
Les informations obtenues doivent être complétées par des ratios

Section 2 : Suivi de l’activité

Pour la conception de notre tableau de bord de suivi de l’activité , nous retiendrons


les éléments , ci-après :
Les ressources clientèle , les emplois clientèle , le nombre de comptes, les opérations
de cross selling et l’activité à l’international .
Notre choix s’est arrêté sur ces éléments parce qu’ils sont les plus représentatifs de
l’activité réseau et les plus significatifs .

2-1 L’activité ressources


Les ressources désignent l’ensemble des dépôts clients auprès de la banque, on
distingue :
Les ressources non rémunérées ( ou les dépôts à vue ) qui sont constituées
par :

49
- les comptes chèques
- les comptes courants
- les autres dépôts composés des provisions pour opérations en cours (
certification de chèques , GOD , blocage pour constitution ou augmentation du
capital…)

Les ressources rémunérées : ce sont les fonds bloqués par la clientèle pour
une certaine durée moyennant la perception d’intérêts. Elle concernent :
- les comptes sur carnet
- les bons de caisse
- les comptes à terme
A la lumière de ce qui précède , le tableau de bord ressources sera présenté comme
suit :
L’évolution des ressources de l’agence
Rubriques déc M N-I M-1 N M N Cumul depuis obj déc Ecart TRO
N-1 début année N
A B C D E F G H
Comptes
chèques
Comptes
courants
Autres dépôts
Total RNR
Comptes sur
carnets
Comptes à
terme

50
Bons de
caisse
Total R R
TOTAL

Colonne A : reprend les chiffres de décembre de l’année dernière


Colonne B : reprend les chiffres du mois , de l’année N-1 , correspondant au mois M
Colonne C : reprend les réalisations du mois M-1 pour l’année en cours.
Colonne D: reprend les chiffres du mois M de l’année en cours
Colonne E :calcule le cumul des réalisations depuis le début d’année .
Colonne F : rappelle l’objectif de fin d’année
Colonne G : fournit l’écart par rapport à l’objectif de fin d’année
Colonne H : indique le taux de réalisation de l’objectif , calculé comme suit :
( l’objectif réel à fin décembre N – réalisé jusqu’à fin M N ) / objectif réel à fin
décembre N
réalisé à fin MN = réalisé à fin décembre N-1 – réalisé en M N
objectif réel à fin décembre = objectif fixé pour fin décembre N – réalisé à fin
décembre N-1 .
L’état , ci-dessus , permettra de comparer les réalisations du mois considéré à celles
du mois précédent ainsi qu’à celles du mois correspondant de l’année dernière ce qui
permet de donner une indication de l’évolution de l’activité en terme de tendance .
Cet état de suivi permet également de comparer le réalisé cumulé depuis le début
d’année à l’objectif cumulé à fin d’année de façon à pouvoir disposer d’une
indication rapide de la performance par rapport aux objectifs annuels .
Ce tableau sera complété par un tableau d’évolution des ressources par secteurs
d’activité .

51
Evolution des ressources par secteur d’activité

Produits Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul
et Mines et Sces Cuirs et TMT
M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1TRO
Comptes chèques
Comptes courants
Autres dépôts
Total Ressources N.
rémunérées

Comptes sur carnet


Comptes à terme
Bons de caisse
Total ressources
rémunérées

Total général

52
Evolution des ressources par segment

Grandes entreprises PME

M M-1 TRO M M-1 TRO


Comptes chèques
Comptes courants
Autres dépôts
Total Ressources N.
rémunérées

Comptes sur carnet


Comptes à terme
Bons de caisse
Total ressources
rémunérées

Total général

53
2-2 Suivi de l’activité emplois

On entend par emplois les crédits mis à la disposition de la clientèle.


Nous distinguons les crédits par décaissements et les crédits par signature.

Les crédits par décaissement :


Se traduisent par une sortie de fonds . Ils sont classés selon leur maturité .
On distingue les crédits à court terme, les crédits à moyen et long terme .
Les premiers recouvrent principalement : la facilité de caisse , l’escompte
commercial , l’escompte chèque , l’ASM , l’ASMN , le préfinancement à
l’export , l’ACNE , la mobilisation on devises …
Les seconds , comme leur nom l’indique , s’étale sur plus de deux ans et son
destinés au financement des projets d’investissement .
Cette catégorie est constituée des CMT , CLT , découverts , CPI , CVT …

Les crédits par signature


Ce sont les crédits où la banque engage sa signature (elle cautionne le client) et
qui peuvent se traduisent par des décaissement ultérieurs en cas de défaillance
du client.
Il concernent notamment les cautions administratives et douanières , les avals
et les crédits documentaires.
Pour la présentation de notre tableau de bord de suivi des emplois , nous
retiendrons deux éléments clé : crédits par décaissement et crédits par signature .
Les crédits par décaissement seront détaillés en crédits à court terme , CMT et
CLT hors immobilier , crédits immobiliers , créances impayées et créances en
souffrance .
Les crédits pas signature seront détaillés en cautions et avals et crédits
documentaires , soit le tableau de bord , ci-après :

54
Rubriques déc M M-1 N M Obj Cumul depuis Obj Écart TRO
N-1 N-1 N déc N début année déc N
Court terme
dont :
Spot
ASM
ACNE
Préf exp
Esc cial
Moyen terme
Long terme
Immobilier
Créances en
souffrance
Créances
impayées
Total crédits
par
décaissement
Cautions et
avals
Crédits
documentaires
Total crédits
par signature
Total général

55
Evolution des emplois par secteur d’activité

Produits Ener. Chimie Inst. Touris. Agro. Alim. Texiles et BTP IMM.Pharma Cumul
et Mines et Sces Cuirs et TMT
M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO M M-1 TRO
Court terme
Dont :
Spots
ASM
ACNE
Préf export
Esc cial
Moyen terme
Long terme
Immobilier
Créances en souffrance
Créances impayées
Total crédits par
décaissement
Cautions et avals
Crédocs
Total Crédits par
signature
Total général

57
Evolution des emplois par segment
Grandes entreprises PME

M M-1 TRO M M-1 TRO


Court terme
Dont :
Spots
ASM
ACNE
Préf export
Esc cial
Moyen terme
Long terme
Immobilier
Créances en souffrance
Créances impayées
Total crédits par
décaissement
Cautions et avals
Crédocs
Total Crédits par signature
Total général

2-3 Nombre de comptes :

Rubriques déc jan fév Mars … Obj déc N Écart TRO


N-1
Comptes
chèques
Comptes
courants
CAT
Nouveaux
comptes
Total

58
Cet état permettra de suivre l’évolution du nombre de comptes et donc les
ouvertures de comptes et les nouvelles relations et donnera une idée sur
l’enrichissement du portefeuille .

2-4 Activité à l’international

Etant donné l’importance des opérations à l’international , nous proposons le


tableau de bord , ci-après , pour le suivi des opérations import export
mensuellement :

Rubriques jan fév mars avril … total Obj déc N écart TRO

Activité
commerciale
Activité import
Crédoc
Remdoc
transferts
Activité export
Crédocs
remdoc
Rapatriements

2-5 Suivi des opérations de cross selling ( Ventes croisées )

Dans le cadre de sa politique de développement de synergies , la banque


encourage ses agences à commercialiser les produits des filiales et ce à travers la

59
signature de conventions de crédits à la consommation , de crédits immobiliers
etc… avec les sociétés clientes des agences .
Le tableau de bord , ci-après , retrace l’évolution des ventes croisées par mois :

Rubriques jan fév mars avril mai juin juill août sept oct nov déc

Wafabail
Nbr e/ses
Encours
Wafasalaf
Nbr conv
Nbr clients
Encours
Wafacash
Nbr e/ses
Nbr cartes
Wafa
immobilier
Nbr conv
Nbr clients
Encours
Wafa
gestion
Fonds gérés
encours
Wafa LLD
Nbr e/ses
Encours

60
Wafa
assurance
Nbr conv
Nbr clients
Encours

Nbr : nombre
E/ses : entreprises
Conv : conventions

Section 3 : Suivi et mesure de la performance par les ratios

Les ratios constituent des éléments de synthèse qui méritent un suivi périodique.
Il peuvent être regroupés en quatre familles :

9 Ratios de Structure
9 Ratios de rendement et de coût
9 Ratios de rentabilité
9 Ratios de Productivité

3-1 Ratios de Structure

Il sont au nombre de trois :

Dépôts rémunérés/ Dépôts globaux

Dépôts globaux / Engagement globaux

Encours CES/ encours global de crédit

61
Dépôt rémunérés/ Dépôts globaux

Il mesure le poids des ressources rémunérées par rapport aux dépôts globaux.
Cet indicateur nous renseigne sur la structure des dépôts de l’agence et permet à
cette dernière d’éviter un déséquilibre de ses ressources à l’origine d’un
gonflement de ses charges bancaires.

Dépôts globaux / Engagements globaux

Ce ratio reflète la vocation de l’agence. Il mesure le surplus de dépôts par


rapport aux engagements et partant, le degré d’utilisation de la trésorerie
centrale par l’agence. En effet, ce ratio nous aide à juger la dépendance ou
l’autonomie de l’agence à l’égard de la trésorerie centrale.

Encours CES/ encours global de crédit

C’est un ratio de gestion du risque crédit. Il traduit la part des créances


compromises et en souffrance dans les engagements globaux de l’agence,
sachant que la mesure du risque crédit est cruciale dans l’activité bancaire car
son niveau affecte considérablement la rentabilité des opérations.
Ce ratio peut être complété par un autre ratio à savoir dotations aux provisions /
encours global crédit. Celui-ci permet ainsi d’évaluer la gestion du risque pour
une agence. Plus ce rapport est élevé, plus il dégrade la rentabilité de l’agence.

3-2 Ratios de rendement et de coût


Rendement Moyen des crédit sains
Coût moyen des dépôts globaux
Coût moyen des dépôt rémunérés

62
Rendement Moyen des crédit sains
Il correspond au rapport : intérêts versés sur les crédit / Engagements moyens,
représentant le taux d’intérêt moyen facturé aux clients.

Coût moyen des dépôts globaux


Il correspond au rapport : Intérêt versés par l’agence sur Dépôts moyens
globaux. Il mesure le coût moyen des ressources de l’agence.

Coût moyen des dépôts rémunérés


Il correspond au rapport : Intérêts versés par l’agence sur Dépôts moyens
rémunérés. Il mesure le coût moyen des ressources rémunérés de l’agence.

3-3 Ratios de rentabilité


Frais de gestion ( + Amortissement ) /PNB
Commissions/PNB
Commissions / Frais de personnel

Frais de gestion (+Amortissement / PNB)


Appelé coefficient d’exploitation, ce ratio traduit l’importance des frais de
gestion dans le compte d’exploitation et mesure la ponction opérée sur le PNB.
Cet indicateur revêt un caractère primordial d’autant plus que le montant des
frais généraux est très élevé au sein des banques.
Ainsi, il faut tout particulièrement étudier les rythmes d’évolution du PNB et
des frais généraux.
Le coefficient d’exploitation ne doit pas en principe dépasser 40%.

Commissions /PNB
Il nous permet d’évaluer la part des commissions dans le PNB.

63
En effet, dans un contexte de resserrement continue des marges
d’intermédiation issues de l’activité de banque traditionnelle, les commissions
sont indispensables pour compenser ce manque à gagner.
Ainsi, on estime que ce ratio devrait atteindre 30% pour être conforme aux
normes de rentabilité.

Commissions / Frais de Personnel


Il représente le taux de couverture des frais de personnel par les commissions
perçues. L’objectif étant de couvrir intégralement ces charges par les seules
commissions.

3- 4 Ratios de Productivité
Dépôt moyen / effectif
Engagement moyen / effectif
PNB moyen / effectif

Dépôt moyen / effectif


Mesure les dépôt par employé. Théoriquement, il informe sur la contribution de
chaque employé dans la collecte des dépôts.

Engagement moyen / effectif


Mesure les engagements par employé.

PNB moyen / effectif


Ce ratio informe sur la contribution de chaque employé dans le produit Net
bancaire.

64
Ces différents ratios peuvent être réunis en un seul tableau :

ratios de structure janv fév mars avril mai juin juillet aout sept oct nov déc
Dépôts rémunérés/ Dépôts globaux
Dépôts globaux / Engagements globaux
Encours CES/ encours global de crédit

Ratios de rendement et de coût


Rendement Moyen des crédit sains
Coût moyen des dépôts globaux
Coût moyen des dépôt rémunérés

Ratios de rentabilité
Frais de gestion ( + Amortissement ) /PNB
Commissions/PNB
Commissions / Frais de personnel

Ratios de Productivité
Dépôt moyen / effectif
Engagement moyen / effectif
PNB moyen / effectif

65
CONCLUSION

Nul doute que le contrôle de gestion revêt actuellement une importance capitale
pour les institutions bancaires.
Evoluant dans un environnement marqué par un changement permanent et une
incertitude totale, ces dernières ne sauraient se passer de cette fonction.
Plus qu’un instrument d’analyse et de synthèse , c’est un instrument privilégié
de suivi d’une politique puisqu’il comprend et renseigne en permanence sur tous
les éléments constitutifs de la marche de l’entreprise bancaire et donc de
l’application d’une politique .
C’est aussi un instrument privilégié de dialogue . Par l’appréciation qu’il donne
des produits ,de l’activité des services ,de la qualité des centres de profit ,il
permet d’établir le dialogue avec ceux qui font vivre la banque sur des bases
non subjectives et grâce à un langage commun .
Il facilite les jugements sur les performances des différents responsables de la
Banque aux niveaux les plus étendus ,permettant de mieux déceler dans leur
réussite ou dans leur échec la part de l’accidentel de celle d’une action
personnelle.

C’est enfin un élément de maintien et d’amélioration de la compétitivité .

Instrument d’analyse et de synthèse , instrument de suivi d’une politique ,


instrument de dialogue ou élément d’accroissement de la compétitivité , cela ne
signifie pas pour autant que la fonction contrôle de gestion puisse désormais
être considérée comme définitivement normalisée dans ses dispositifs et ses
attributions.

66
Pour ne citer que l’exemple d’ ATTIJARIWAFA BANK , celle-ci lui reste
beaucoup à faire dans ce domaine .

Le tableau de bord , objet du présent mémoire , est certes l’un des éléments
importants de suivi et de pilotage notamment pour une agence bancaire mais pas
le seul.

Il doit être complété par d’autres systèmes à même de relever le défit immédiat
du contrôle de gestion celui de la compétitivité et la rentabilité.
Les questions de rentabilité sont , à l’heure actuelle , au centre des
préoccupations des dirigeants bancaires .
Les informations concernant la rentabilité des produits et des clients deviennent
stratégiques pour eux .
Il s’agit ,en effet , d’une information vitale et stratégique qui permet de juger de
la profitabilité des clients et d’orienter la stratégie de la banque vers les
segments de clientèle ou de marchés les plus rentables et les plus porteurs.
Aussi , la mise en place d’un système de mesure de rentabilité est plus que
nécessaire pour une Banque , c’est la condition du succès et de réussite dans un
environnement instable .

En évoquant cette question de rentabilité , il est important de souligner que cette


dernière ne s’obtiendra plus par les prix sur lesquels le marché exerce une forte
pression faisant diminuer les marges et les commissions et encore moins par les
stratégies de différentiation produits .
L’une des stratégies majeures permettant de faire progresser la rentabilité
globale des entreprises bancaires sera , sans conteste , la capacité à maîtriser le
frais généraux .

67
De par leur poids , ceux-ci ont une importance considérable dans la structure des
coûts des activités bancaires et financières . Tout effet sensible sur leur niveau
entraîne une croissance des résultats de l’établissement .
Ils constitueront de plus en plus l’un des leviers principaux de maintien et
d’accroissement de la rentabilité des institutions bancaires .
Nos banques l’ont déjà compris et s’engagent dans cette voie .

68
Bibliographie

- Contrôle de gestion bancaire et financier : clé pour la compétitivité.


De Michel ROUACH et Gérard NAULLEU . Revue Banque 1990
- Mutation du contrôle de gestion
De Philippe BARON et Daniel CORFMAT , Ed d’organisation 2000
- Comment construire un tableau de bord : Les objectifs et les méthodes
d’élaboration .
De jean Richard SULZER . Dunod 1983
- Indicateurs et tableaux de bord
De Roger AIM, AFNOR 2004
- Contrôle de gestion dans la Banque
D’Abdelhafid AMAZIRH . Paris clé 1978
- Principes et mise en place du tableau de bord de gestion
De Jacques de GUERNEY , Paris Masson 1984
- Rapports annuels 2004 et 2005 d’ AWB.

69
ABREVIATIONS

AWB : ATTIJARIWAFA BANK


BAM : BANK AL MAGHRIB
CMT : Crédit à Moyen Terme
CLT : Crédit à Long Terme
Crédit : Crédit Documentaire
PME : Petite et Moyenne Entreprise
CA : Centre d’Affaires
PNB : Produit Net Bancaire
ASM : avance sur marchandises
ASMN : avance sur marché nanti
ACNE : avance sur créance née à l’étranger
CES : créances en souffrance
TRO : taux de réalisation des objectifs
TBB : taux de base bancaire
OFS : organismes financiers spécialisés
CPT : crédit de promotion immobilière
CVT : crédit de viabilisation terrain

70
ANNEXES

71

Centres d'intérêt liés