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Tadeu Cruz
CDD-658.4063
O Autor
Tadeu Cruz, Prof. M.Sc, Administrador de Empresas e Filsofo. Especialista em Engenharia de Sistemas e em Anlise e Melhoria de Processos de
Negcio. Mestre em Engenharia de Produo COPPE-UFRJ. Auditor certificado pelo IRCA (International Register of Certificated Auditors), Inglaterra,
para implantao de sistemas da qualidade baseados nas normas ISO 9000.
Participou de mais de 100 cursos de extenso e especializao na Itlia,
Frana, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Argentina e Mxico. Possui
34 anos de experincia em Tecnologia da Informao e 22 anos em Qualidade e Desenvolvimento Organizacional. Trabalhou em empresas nacionais e
multinacionais e como consultor de Tecnologia de Informao e de Gerncia
de Processos e Projetos no Uruguai, Chile, Argentina, Alemanha e Estados Unidos. Autor de 16 livros. Professor de cursos de ps-graduao de
diversas universidades, entre elas: SOCIESC de Joinville, Santa Catarina;
SENAC So Paulo; PUC-Minas; UNIVEM - Marlia e Academia de Polcia do
Estado de So Paulo - ACADEPOL. consultor de anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de
processos de negcio e ministra os seguintes cursos: Gesto de Processos,
Gesto de Processos Industriais, Mapeamento de Processos, Modelagem
de Processo, Simulao de Processos, Gesto de Negcios, Gesto Estratgica de Processos de Negcio, Desenvolvimento Organizacional, Estatstica para Processos de Negcio, Logstica, Business Process Outsourcing,
Knowledge Process Outsourcing e Gerncia do Conhecimento. membropesquisador do Grupo de Estudo dos Aspectos Culturais, Tecnolgicos e
Estruturais das Organizaes para Implantao da Gesto por Processos FEA-USP e do Laboratrio de Sistemas Avanados de Gesto da Produo
(SAGE) COPPE-UFRJ. coautor do Workflow Handbook 2006, editado por
Layna Fischer - Workflow Management Coalition (WfMC - USA).
Currculo completo em http://lattes.cnpq.br/0266993615909643
Contatos: www.trcr.com.br - trcr@trcr.com.br
Prefcio da 1a edio
Rogerio Valle
Coordenador SAGE (COPPE/UFRJ)
Apresentao 2a edio
Durante esses quase 18 meses em que o livro esgotou sua 1a. edio recebi muitos e-mails. Foram de consultas, tanto de profissionais quanto de
estudantes dos mais diversos cursos e disciplinas, de congratulaes, de
crticas positivas, que me ajudaram a aprimorar minhas ideias e a resolver
minhas dvidas, e nenhum de reclamaes, embora tenham existido algumas num grupo de relacionamento na Internet sobre a abordagem generalista do livro.
Quero agradecer a todas e todos. Tanto aos leitores que me escreveram do
Amazonas, ao Rio Grande do Sul, como s criticas. Foram e sero sempre
bem-vindas!
Eu conclu que o livro cumpriu seu principal objetivo: o de desmistificar BPM
& BPMS.
Quis que ele fosse uma viso geral sobre esses dois ambientes, BPM &
BPMS, sem ser suprfluo. Quis que ele tratasse de mapeamento, anlise,
modelagem e gerenciamento de processos como nica forma de controle da
desorganizao informacional e que enfatizasse que nenhuma tecnologia,
por melhor e mais avanada que seja, tem capacidade de organizar o caos
informacional em que todos ns nos encontramos.
Confesso que esperava de fabricantes e fornecedores que leram o livro (eu
sei que sim), uma postura mais atual e preocupada com a desorganizao
informacional, mas infelizmente todos sem (ou quase) exceo continuam
Tadeu Cruz
Sumrio
Introduo.............................................................................................................. 1
Algumas Palavras sobre Cada Captulo............................................................ 8
1 . As (R)Evolues de TI.................................................................................. 11
As Ondas Chamadas Tecnologias da Informao......................................... 11
Histria Resumida dos Computadores.................................................... 11
O Vai-e-vem das Ondas de TI.................................................................. 15
A Evoluo do Hardware.................................................................................. 22
Como as Ondas de TI se Formam........................................................... 22
A Segunda Fase da Segunda Gerao................................................... 29
A Terceira Gerao.................................................................................. 31
Resumo das Duas Fases da Computao Comercial............................. 32
A Computao Distribuda................................................................................ 33
O Mito Chamado Office Automation................................................................. 37
Os Pacotes Office Automation................................................................. 40
O Papel dos Editores de Textos na DoI................................................... 41
O Papel das Planilhas Eletrnicas na DoI............................................... 44
O Papel de Outras Tecnologias na DoI.................................................... 46
2. A Desorganizao Informacional............................................................... 50
A Doena e seus Sintomas.............................................................................. 51
Exemplos de Desorganizao Informacional........................................... 52
Efeitos da DoI................................................................................................... 54
Evoluo da Desorganizao Informacional.................................................... 60
4. BPMS. ............................................................................................................... 90
BPMS e os Processos de Manufatura............................................................. 92
Processos de Manufatura Contnua......................................................... 93
Processos de Manufatura Discreta.......................................................... 93
Integrando BPMS (Workflow) a um ERP......................................................... 96
Workflow Embutido ou Autnomo?.......................................................... 97
Exemplo 1.............................................................................................. 103
Exemplo 2.............................................................................................. 103
Integrando Workflow Manufatura Discreta.................................................. 103
Preocupaes Essenciais...................................................................... 106
Exemplo Detalhado................................................................................ 107
A Descrio do Processo....................................................................... 109
Explicao Importante............................................................................ 112
Softwares para Processos de Negcio.......................................................... 113
Computer-Supported Cooperative Work................................................ 116
O Surgimento do BPMS................................................................................. 117
Tecnologias Envolvidas com BPMS............................................................... 121
Ferramentas para Modelagem de Organizaes................................... 123
Ferramentas para Modelagem de Processos........................................ 126
Ferramentas para Estatstica................................................................. 126
Ferramentas para Simulao................................................................. 129
Ferramentas para Gerenciamento de Regras de Negcio.................... 131
Aplicaes de BPM........................................................................................ 132
Ferramentas para Monitorao de Processos....................................... 134
Ferramentas para Desenvolvimento de Software.................................. 134
Ferramentas EAI (Enterprise Application Integration)............................ 135
Ferramentas SOA (Service-Oriented Architecture)................................ 140
Background & Foreground Processes........................................................... 147
Foreground Processes........................................................................... 149
Sumrio XV
Introduo
Introduo
Ainda que no soubssemos (voc e eu) ser a DoI uma realidade, apenas
por meio de propagandas como esta seria possvel imaginar o grau de Desorganizao Informacional a que chegamos ao vermos por parte de uma
das maiores fabricantes de Tecnologias da Informao to explcito reconhecimento desta descontrolada situao.
Absurdamente paradoxal, no ? Eu penso que sim.
As (r)evolues das Tecnologias da Informao contriburam para a Desorganizao Informacional porque, como nenhuma outra tecnologia criada pelo
homem at ento, ela consegue operacionalizar uma espiral ascendente e
autorregenerativa cujo propsito, inconfessvel, o de criar mais e mais Desorganizao Informacional; num movimento onde mais tecnologia gera mais
Desorganizao Informacional e mais Desorganizao Informacional gera (a
necessidade de) mais tecnologia (e vendas crescentes), que pretensamente
foram criadas para ajudar a organizar a Desorganizao Informacional.
As (r)evolues de TI so boas ou so ruins? Depende...
Alguns vo dizer que so boas, maravilhosas, porque propiciaram e propiciam cada vez mais a disseminao do conhecimento e popularizam
as Tecnologias da Informao, possibilitando a milhes de pessoas terem
seu prprio computador e acesso instantneo ao conhecimento gerado no
mundo todo.
Outros, entretanto, diro que as (r)evolues de TI so pssimas porque
desorganizaram e desorganizam os meios produtivos tradicionais (descendentes diretos da Revoluo Industrial) criando um novo tipo de trabalhador:
o do conhecimento em detrimento do trabalhador do cho de fbrica, alm
de ter possibilitado o surgimento de crimes antes inimaginveis at mesmo
por grandes romancistas do gnero.
Como em todas as questes colocadas humanidade, h os que vo defender as (r)evolues de TI e h os que vo conden-las; o lado bom e o lado
ruim; e h os que so e sero contra (unabombers) e os que so e sero
. Trabalhador do Conhecimento, termo criado por Peter Drucker para diferenciar os profissionais que atuavam, ou ainda atuam, nas manufaturas tradicionais (produtos tangveis) dos
que trabalham nas novas indstrias da informao (produtos intangveis) da Era do Conhecimento.
Introduo
Esse tipo de decepo s o mais recente exemplo de como a tecnologia, muitas vezes alardeada por filantropos e lderes polticos
como meio de solucionar problemas de forma instantnea, deixa os
professores perplexos quanto ao que fazer para integrar os novos
aparelhos aos seus currculos.
No ms passado, o Departamento da Educao norte-americano
publicou um estudo que demonstrava no haver diferena em termos de realizaes acadmicas entre alunos que usam software
educacional para aprender matemtica e desenvolver a capacidade de leitura e alunos que no utilizam esse recurso.
Por outro lado, muitos dirigentes escolares e professores dizem
que o uso de laptops motivou at os mais relutantes dos alunos a
aprender, resultando em frequncia mais elevada, ndices menores
de punies e abandono de estudos.
Em um dos maiores estudos em curso, o Centro de Pesquisa
Educacional do Texas at agora no constatou diferena nos resultados de testes estaduais entre 21 escolas de quinta a oitava
srie, nas quais os alunos receberam laptops, e 21 que no receberam. Mas alguns dados sugerem que os estudantes mais
aptos podem se sair melhor em matemtica quando equipados
com laptops.
traduo de PAULO MIGLIACCI
Vinda da maior e mais poderosa economia do planeta a notcia , no mnimo, sintomtica de uma situao que em muitos casos j est fora de controle! Mas repito, no sou nem contra, de forma irracional, nem a favor, cego
de paixo pelas Tecnologias da Informao. Estou aqui apenas colocando
os dois lados da situao.
Intil esperar consenso, pois no cerne da discusso estar cada nova tecnologia criada; seus benefcios, malefcios, vantagens e desvantagens. Haver
organizaes que iro defender as novas Tecnologias da Informao, mais
por quererem acreditar nelas do que por terem efetivamente se beneficiado
delas. Outras organizaes, contudo, iro atac-las sem, muitas vezes, terem a mnima base para faz-lo.
Introduo
Introduo
Tadeu Cruz
1
As (R)Evolues de TI
. Segundo o Houaiss eletrnico, substantivo masculino para designar o que computa; calculador, calculista. Em informtica, dispositivo capaz de obedecer a instrues que visam
produzir certas transformaes nos dados, com o objetivo de alcanar um fim determinado.
.O baco , seguramente, a primeira Tecnologia da Informao de que se tem notcia e
existe at os nossos dias com o mesmo hardware e software, que somos ns.
A Renascena trouxe novos desdobramentos para a histria dos computadores, pois a Idade Mdia, perodo anterior, havia mergulhado a humanidade em preocupaes e necessidades extremamente (e exclusivamente)
religiosas; por isso no h registros sobre invenes tecnolgicas entre os
sculos V e X, chamada de alta Idade Mdia, e entre os sculos XI e XV, denominada de baixa Idade Mdia. Entretanto, houve outras Idades Mdias
alm da que experimentou nossa civilizao ocidental. A Idade Mdia rabe
e a Idade Mdia asitica desenvolveram-se com caractersticas prprias e
de forma independente da Idade Mdia europeia; o que, em tese, ainda pode
vir a surpreender-nos com algum artefato tecnolgico, bastando, para isto,
que algum arquelogo descubra alguma inveno criada neste perodo no
Oriente Mdio ou na sia.
A partir da Renascena, a chamada poca das luzes, tambm conhecida
como a Idade Moderna, temos os seguintes inventores ligados ao mundo
dos computadores:
John Napier (1550-1617), inventor dos logaritmos e da mquina
conhecida como Varas de Napier, criada para simplificar o trabalho de multiplicao;
Wilhelm Schickard (1592-1635), que criou uma mquina mecnica para realizar as quatro operaes: adio, subtrao, multiplicao e diviso;
Blaise Pascal (1623-1662), criador de uma mquina para adio
aritmtica;
Gottfried Wilhelm Leibniz (1646-1716), que inventou uma mquina capaz de realizar as quatro operaes aritmticas.
Todos os inventos at aqui necessitavam da presena de um operador, o
que significa dizer: as mquinas ainda no eram automatizadas, no podiam fazer o trabalho sozinhas.
No sculo IX, Joseph-Marie Jacquard (1752-1834) inventou o tear programado com cartes perfurados. Praticamente foi esta inveno que marcou o
incio da automatizao da indstria txtil e o aparecimento das tecnologias
automticas; pois o equipamento dispensava o trabalho manual do tecelo, uma vez que as padronagens eram programadas nos cartes perfurados
que depois, inseridos nos teares, os faziam funcionar sozinhos. Cremos
que a partir daqui estava criado o desemprego gerado pela tecnologia.
As (R)Evolues de TI 13
As (R)Evolues de TI 15
A figura 1.1 mostra que entre os anos 60 e 70 a ligao dos usurios com as
Tecnologias da Informao dava-se apenas por meio de suporte de papel.
Os usurios levavam pilhas de formulrios preenchidos at um local chamado de CPD, que eram digitados por um setor chamado digitao, e tempos
depois voltavam para pegar os resultados, que invariavelmente eram pilhas
de listagens impressas em formulrio contnuo. A partir dos anos 70 comearam a surgir os primeiros terminais de computador. Na aparncia eram semelhantes aos microcomputadores de hoje mas no tinham capacidade de
processamento local e por isso eram ligados a um mainframe central (ns
os chamvamos de terminais burros). Na dcada de 80 surgiram os microcomputadores que, embora fossem limitados, transferiram dos mainframes
para o usurio final o poder de processamento dos seus dados, ainda que
As (R)Evolues de TI 17
As (R)Evolues de TI 19
Nestes mais de trinta anos, como assduo frequentador destas praias, por vezes sofrendo os efeitos da arrebentao das ondas de TI, noutras participando
diretamente das suas causas e efeitos, acostumei-me s mars tecnolgicas
assumindo-as como inevitveis. Entretanto, mesmo considerando-as inevitveis, tambm aprendi a defender-me das arrebentaes das suas ondas e
aprendi tambm, sempre que possvel, a defender os que, de alguma forma,
dependiam ou dependem das minhas atitudes frente a (r)evolues de TI.
Embora a metfora das ondas j tenha sido usada por outros autores, uso-a
por adequar-se perfeitamente nossa rea de atuao, pois, como as do
mar, as ondas de Tecnologia da Informao tambm so recorrentes. O efeito deste movimento anlogo ao das ondas do mar, que leva embora o que
encontra pela frente para tempos depois trazer tudo de volta, depositando
na areia tanto coisas novas como refugo que o mar rejeita de outras ondas,
das quais, na maioria das vezes, nem nos lembramos mais.
H um grande nmero de tecnologias que as ondas de TI trouxeram e levaram embora e que, de uma hora para outra, foram ou esto sendo trazidas
de volta at nossas praias. So tecnologias da informao que no deram
certo no passado por diversos motivos, ou porque no cumpriram com o
prometido ou porque prometeram, por elas, mais do que elas poderiam fazer. Aqui esto algumas:
EIS, Executive Information System. Este software, que nos primrdios dos microcomputadores, por volta dos anos 80 e 90,
prometia aos executivos possibilitar a criao de relatrios gerenciais que lhes permitissem tomar rpidas decises, no deu
certo. Como a organizao informacional (bancos de dados, integrao de sistemas etc.) no era ainda suficientemente madura
para permitir a gerao das bases de dados necessrias ao seu
perfeito funcionamento, o EIS no vingou. Hoje o EIS ressurgiu das cinzas e transformou-se. Agora ele atende pelo nome de
BIS, Business Intelligence System, mais popularmente conhecido como BI.
DW, Data Warehouse. outra tecnologia que veio, foi e voltou.
Foi e voltou inmeras vezes. Hoje ainda mantm o mesmo nome
de Data Warehouse e trabalha em conjunto com o Business Intelligence System. Enquanto os mdulos de DW organizam e
executam a estratificao e a extrao dos dados existentes nos
bancos de dados corporativos, o BI trabalha sobre os dados extrados resultantes destas rotinas, isto , sobre os bancos de dados estratificados, para gerar os relatrios gerenciais.
MRP, Material Requirement Plan, j foi e voltou inmeras vezes
at os dias atuais, transformado no fantstico ERP, Enterprise Resource Planning, que, agora travestido de repositrio das
melhores prticas organizacionais e administrativas do universo,
impinge s organizaes sofrimentos at ento inimaginveis
por ns.
CRM, Customer Relationship Management, cuja onda foi, literalmente, devastadora para algumas organizaes, com projetos que devoraram milhes de Dlares e Reais por terem sido
implantados sem anlise, desenho, redesenho, modelagem e
melhoria dos processos de negcio que capturam informaes
de clientes e que volta agora com cuidados redobrados por parte
das organizaes que pretendem utiliz-la.
A Armageddon da virada do sculo XX. Todas as solues
prometidas para enfrentar a Armageddon que ameaava as organizaes na data de 1 de janeiro de 2000 e que atendia pelo
nome de BUG do milnio. Este fatdico dia prometia as trevas
para todas as organizaes que no se preparassem correta-
As (R)Evolues de TI 21
A Evoluo do Hardware
Como as Ondas de TI se Formam
Existem diversos fatores que contribuem para criar as ondas de TI, mas indubitavelmente um dos mais importantes a prpria indstria de TI, embora
deva reconhecer que pesquisadores ligados ou no Academia tambm
tm sua parcela de responsabilidade pela formao de alguns tsunamis.
Em 1996, Nicholas Negroponte, do MIT, numa entrevista revista Isto ,
nos mostrou um destes fatores e de como as ondas de TI so formadas por
sua prpria indstria10.
. Grafado assim mesmo, como o nome do seu criador, Lord Sandwich, para reforar a ideia
de tempo de existncia.
10. Reproduo de parte do meu livro Manual de Sobrevivncia Empresarial, de 1996, esgotado.
As (R)Evolues de TI 23
Isto preciso microcomputadores cada vez mais rpidos como o Pentium Pro?
NN No. Mas a coisa funciona assim. Andy Grove ( poca), o dono da Intel, lana um processador mais rpido. Em
seguida Bill Gates, o da Microsoft, faz programas que precisam
de mais capacidade. Ento, Grove faz um chip mais potente,
a Bill Gates usa toda a velocidade disponvel e pede mais. E
assim por diante. O que se ganha com esses PCs e softwares
cada vez mais poderosos? Quase nada! Cada atualizao de
um programa traz dezenas de aplicativos que ningum usa,
nem precisa.
Isto Por que as empresas continuam lanando estes
produtos e no micros mais baratos?
NN Os micros, mesmos os de ltima gerao, poderiam
custar US$ 20011. Mas seus preos so mantidos artificialmente
em US$ 1,500, que um preo acessvel ao consumidor americano. Assim os fabricantes vendem dez milhes de micros por
ano nos Estados Unidos com enorme lucro. Com o aumento
da produo do 386, seu preo caiu abaixo de US$ 1,500 e a
indstria lanou o 486. Quando a produo deste explodiu veio
o Pentium. E agora a vez do Pentium Pro, como daqui a trs
anos acontecer o mesmo com o Pentium 4, 5, 6, 7...
necessrio entendermos a evoluo do hardware e de como esta
(r)evoluo influenciou e continua influenciando a formao das ondas de
TI. Por ordem cronolgica o hardware o primeiro a ser criado para s ento
o software ser desenvolvido.
Resumidamente podemos dividir a histria da vida dos computadores dentro
das organizaes, que chamo de Computao Comercial, em duas fases distintas, representadas pela capacidade de processamento dos computadores:
mquinas monoprocessamento, cuja capacidade de tratamento da informao era compartilhada de forma cronolgica e se-
11. Recentemente (2005) Negroponte, que continua no Media Lab do MIT, veio ao Brasil
apresentar ao governo seu projeto de computador de US$ 100.
As (R)Evolues de TI 25
As (R)Evolues de TI 27
No incio da vida dos computadores dentro das organizaes eles eram chamados pelos usurios de crebros eletrnicos. O local onde os tais crebros ficavam era construdo com especificaes rigorosas de temperatura
e umidade. A temperatura s podia variar entre 18C e 22C e a umidade
relativa do ar devia ser de no mximo 60%. Este tipo de mquina fazia muito
pouco em comparao com os equipamentos atuais, mas foi responsvel
por uma das primeiras (r)evolues que as organizaes viriam a sofrer na
forma de operacionalizar alguns processos administrativos.
Por exemplo, antes destes crebros eletrnicos a folha de pagamento de
qualquer organizao era feita mo! Assim como esta, algumas outras tarefas foram paulatinamente sendo assumidas por tais mquinas. A entrada
de dados nestes computadores dava-se por meio de um dispositivo chamado leitora de cartes perfurados, que eram de dois tipos: os de 96 colunas
(usados pela IBM) e os de 80 colunas usados pelos outros fabricantes de
mainframes.
Lembro-me que no incio os cartes perfurados no tinham traduo literal
dos furos contidos neles e que uma das incrveis novidades daqueles tempos foi o aparecimento de uma mquina, apelidada por ns de sorveteira,
pela caracterstica do seu tamanho e formato, que tinha a funo de ler
a massa de cartes e imprimir na borda superior de cada um a traduo
literal dos furos contidos neles. Ah! Voc no imagine que avano, e que
alvio, para ns analistas e programadores daquela poca o que significou
ter todos os cartes traduzidos, pois quando uma massa de cartes (que
podia chegar a centenas) caa no cho e embaralhava-se era um suplcio
colocar tudo na ordem novamente sem a impresso do significado dos furos
em cada carto. Se bem que existia um dispositivo, chamado de intercaladora-classificadora, que fazia este trabalho, mas tais mquinas eram caras
e s se justificavam economicamente em clientes com grandes volumes de
cartes e de processamento.
Computadores desta poca tambm monoprocessavam os sistemas de
informaes (que a rigor eram colees de programas que apenas encadeavam clculos simples e operaes lgicas; alm de classificao e intercalao dos dados neles contidos) que neles eram introduzidos por meio
das massas de cartes. Alm disso, todo o processamento era centralizado
no CPD, que, tambm, era o responsvel pelo correto sequenciamento dos
programas que faziam parte dos sistemas. A figura 1.4 mostra a computao
centralizada (monoprocessamento).
As (R)Evolues de TI 29
14. CPU, Central Processor Unit, ou Unidade de Processamento Central. Embora o termo
CPU seja usado para designar genericamente o mvel central de qualquer computador, agora popularizado com o advento dos micros, esta unidade a responsvel por executar as
instrues de software que devem processar os dados de qualquer programa.
15. CMU, Central Memory Unit, ou Unidade Central de Memria.
computador. O firmware, ainda hoje utilizado, um tipo de memria prgravada com instrues que se encarregam de ordenar o ambiente geral
do computador. Por exemplo, controlar as entradas e sadas de dados e
instrues de programas de/e para os perifricos de entrada e sada, para
a memria central e a unidade central de processamento. A figura 1.5 mostra a computao centralizada (multiprocessamento).
Estes computadores introduziram sistemas operacionais recorrentes (processamento repetitivo de instrues) que permitiam o multiprocessamento
de sistemas de informaes de forma paralela, possibilitando que vrios
usurios usassem ao mesmo tempo a capacidade de processamento da
mquina.
A partir da introduo destes computadores a Desorganizao Informacional
acentuou-se progressivamente, pois foram eles que possibilitaram a criao
das networks, as redes de terminais burros16 que, como tentculos, estendiam-se por toda a organizao. Ento, o universo informacional existente nas empresas, que era naturalmente organizado, uma vez que os
dados eram preparados pelos funcionrios para serem digitados e processados pelo CPD (Centro de Processamento de Dados), foi gradativamente
se desorganizando na mesma velocidade e proporo com que os dados
passaram a ser introduzidos (isto : preparados, digitados) e processados
sob a superviso direta dos prprios usurios, isto , sem qualquer controle
da organizao, a no ser as programadas nos sistemas de informaes.
Entretanto, por serem centralizadores, isto , porque os dados ficavam em
discos compartilhados por todos os sistemas, tais computadores ainda possibilitavam alguma coerncia informacional entre todos os usurios de um
mesmo sistema, e at mesmo entre usurios e sistemas diferentes, mas
mutuamente complementares.
As (R)Evolues de TI 31
A Terceira Gerao
Esta gerao de computadores introduziu dois novos tipos de mquinas: os
computadores superminis e os microcomputadores.
Os computadores chamados superminis introduziram duas variveis at ento inexistentes no mundo de TI: a possibilidade concreta de mais e mais
empresas possurem um computador general purpose17 e o processamento
distribudo, possibilitado pela arquitetura de software que ficou conhecida
como cliente-servidor (client-server). O surgimento deste tipo de arquitetura
aliado popularizao dos microcomputadores expandiu as fronteiras da
17. Assim chamados porque podiam ser usados para qualquer propsito.
indstria de software, que antes era restrita aos produtos dos fabricantes
de mainframes e/ou aos produtos desenvolvidos sob estrito controle destes
para serem executados nos mainframes, uma vez que os sistemas operacionais (SO) das grandes mquinas eram proprietrios, ou seja, eram exclusivamente feitos por cada fabricante, para cada tipo de mquina, diferentemente do que o Windows hoje, que pode ser executado em mquinas de
qualquer fabricante, at porque a arquitetura bsica destas mquinas, os
microcomputadores, a mesma (salvo rarssimas excees) para todos os
fabricantes de micros.
As (R)Evolues de TI 33
A Computao Distribuda
Esta foi uma das causas que mais contriburam para o agravamento da Desorganizao Informacional (DoI) tanto nas organizaes como na nossa vida
particular. Sem outras anlises possvel atribuir computao distribuda a
exacerbada proliferao de dados e informaes que nos aflige nos dias de
hoje (sem falarmos na Internet, que criou novos paradigmas para a DoI).
fcil entender o porqu desta minha afirmao. Pense, de forma anloga, no que acontece com qualquer um de ns, dentro de nossas casas,
quando no somos organizados o bastante ou como deveramos ser para
colocarmos tudo em ordem. O que que acontece? Nunca sabemos onde
est a chave do carro simplesmente porque h muitos lugares onde podemos coloc-la. E as gavetas ento? Quantas temos e quantas usamos para
espalhar tudo que queremos, ou necessitamos guardar? E todos aqueles
documentos importantes, como as certides, os diplomas, as cpias reprogrficas do CPF, do RG, o ttulo de eleitor etc? Onde esto eles quando os
necessitamos? Pois .
No mundo das organizaes acontece a mesma coisa, mas com um agravante: no conseguimos procurar a olho nu tudo que queremos ou necessitamos encontrar nos computadores, e isto torna a nossa busca extremamente difcil, muitas vezes complexa, demorada e por isso cara.
A computao distribuda, figura 1.6, foi desenvolvida por fabricantes como
a Hewlett Packard, HP, a Digital Equipment Corporation, DEC (que foi comprada pela Compaq; que depois foi comprada pela HP) para fazer frente,
entre outros objetivos, hegemonia da IBM, praticamente a ltima dos grandes fabricantes de mainframes que existiram no passado18.
Foi a computao distribuda que proporcionou aos usurios finais de TI o
completo domnio (?) sobre seus dados, informaes e conhecimentos funcionais (e pessoais), mas, em contrapartida, acelerou a Desorganizao Informacional, provocando o maior caos documental de que a raa humana tem
notcia at hoje. Entretanto, alm de possibilitar aos usurios o domnio sobre
18. Sem nos esquecermos dos fabricantes japoneses que continuaram a construir mquinas
deste porte, mas que no tinham presena significativa junto ao mercado de computao
comercial.
As (R)Evolues de TI 35
Claro, os grandes fabricantes de Tecnologias da Informao no somente fomentaram e incrementaram como pressionaram as organizaes para que
elas adotassem o modelo computacional computao distribuda arquitetura
cliente-servidor, pois isto possibilitou indstria de TI a venda de milhes de
computadores em todo o mundo. Para tanto, os grandes fabricantes de tecnologias criaram, desenvolveram e encorajaram o surgimento de formadores
de opinio que pregavam que a computao distribuda era A revoluo, A
soluo que possibilitaria s organizaes quebrarem paradigmas, estarem
frente dos seus concorrentes, serem inovadoras. E todos ns sabemos que
no nada disso; que nenhuma tecnologia servir para alguma coisa se no
tivermos, alm de uma ideia na cabea e um computador na mo19, planejamento e soubermos nos organizar para implantar e utilizar a tecnologia.
Tambm no foi por acaso que empresas como a HP investiram em especialistas que escreveram livros nos quais pregavam as maravilhas deste novo
( poca) tipo de computao e chamavam a ateno das organizaes
para a quebra de paradigma que a computao distribuda arquitetura
cliente-servidor iria proporcionar.
Lembro-me, pois ainda trabalhava na HP, quando a computao distribuda
foi lanada em escala comercial, na dcada de 80, e comearam a surgir
tambm diversos softwares que exploravam o conceito de cliente-servidor,
ou computao em trs camadas (three tier computing). Esta diviso na
utilizao dos computadores por tipos diferentes de processamento exigia
novos e constantes investimentos em hardware e em software, o que por
algum tempo salvou muitos resultados financeiros e operacionais dos fabricantes de tecnologias da informao, alm de ter alavancado a carreira de
muito executivo da rea.
Ns no Brasil, na dcada de 80, ainda soframos os efeitos de uma poltica
de informtica que premiava uns poucos em detrimento da maioria e principalmente do desenvolvimento do pas. Por isso entramos muito lentamente
na era da computao distribuda; o que de certa forma deixou vrios e
importantes segmentos industriais defasados em relao aos concorrentes
estrangeiros. Este tipo de proteo que o Brasil deu indstria nacional
de computadores foi determinante para a falncia de muitas empresas, em
19. Parafraseando o cineasta Glauber Rocha, expoente do cinema novo, que dizia que fazer
cinema era fcil, bastava ter uma ideia na cabea e uma cmera na mo!
As (R)Evolues de TI 37
vrios segmentos industriais, e perdurou at no incio de 1990, quando Fernando Collor de Melo decidiu abrir os portos s importaes.
Voltando aos efeitos que a computao distribuda provocou nas organizaes, chegamos era da automao de escritrios (Office Automation) e do
surgimento dos pacotes genericamente chamados de Office.
20. A automao de escritrio (office automation) o uso de computadores nos escritrios para
dar suporte aos trabalhadores do conhecimento, que no so especialistas em computao.
21. Tambm interessante atentarmos para o detalhe do ano, 1985, em que os dois especialistas de Office Automation falam em trabalhadores do conhecimento; pois s recentemente
(outra moda?), por volta do final dos anos 90, apareceram os tericos da gerncia do conhecimento.
As (R)Evolues de TI 39
A soluo chama-se organizao; ou mais precisamente, anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento
e melhoria de processos de negcio; para s ento as Tecnologias da
Informao serem usadas com sucesso. Pode ser, ou parecer, simplria
tal afirmao; mas espero que ao chegar ao final do livro voc possa me
dar razo.
As (R)Evolues de TI 41
E a mais recente:
BPMS o software que vai integrar, lgica e cronologicamente,
clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados,
acionistas e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir.
Na verdade a falha no das Tecnologias da Informao. Tecnologias no
so levianas!
A falha de quem as vende, por prometer o que elas no podem cumprir;
e de quem as compra, por acreditar em poderes que esto alm da atual
capacidade funcional de qualquer Tecnologia da Informao. Uns e outros
esperando resolver por meio das tecnologias problemas culturais, organizacionais, estratgicos e operacionais dentro do crculo vicioso de comprartecnologias-para-resolver-problemas-e-resolver-problemas-por-ter-comprado-tecnologias.
23. Pessoa que simpatizante ou militante do Luddismo, movimento coletivo que se estendeu pela Inglaterra no incio do sculo XIX. O Luddismo era contrrio mecanizao do
trabalho, visava a destruio das mquinas, responsabilizando-as pelo desemprego e pela
misria social nos meios de produo. O operrio Ned Ludd apontado como criador deste
movimento, embora existam historiadores que afirmem que ele nunca existiu; mas o movimento existiu sim.
As (R)Evolues de TI 43
salvado o arquivo do livro em outra mdia toda vez que eu encerrava o trabalho, quem sabe, eu no teria gasto tempo e dinheiro para recuper-lo.
Bem mais recentemente comprei um notebook e, com apenas seis meses
de uso, o disco rgido morreu. Desta vez, por estar bem mais esperto e ter
aprendido com as experincias passadas, perdi apenas 20% do contedo
do HD. Coisa sem importncia, mas perdi, pois no d para fazer backup de
80 GB toda hora!
Contudo, tenho ainda muitos trabalhos de faculdade guardados em pastas;
alguns manuscritos, com os quais nunca enfrentei problema de verso do
software quando quero reler algum deles.
No nosso dia a dia, trabalhando como analistas de processos, nos deparamos com as mais variadas manifestaes de Desorganizao Informacional
e algumas beiram o absurdo.
Por exemplo, as pessoas geram grandes quantidades de documentos em
editores de textos (popularizados pela marca Word da Microsoft, embora,
como sempre, no tenha sido o primeiro editor de texto do mercado) sem
qualquer controle ou organizao para sua gravao e recuperao. No
raro h muito documento que a rigor nem deveria existir. Existe porque fcil e rpido cri-lo e a organizao (empresa, instituio etc.) nem sabe que
ele existe; o que nos deixa impunes como principais agentes causadores da
Desorganizao Informacional.
Os editores de texto existentes hoje esto, em tecnologias e funcionalidades, muito alm das nossas necessidades mais comuns, o que significa
dizer que eles embutem funcionalidades que na maioria das vezes no sero usadas pela maioria dos usurios. Esta caracterstica no exclusiva
de softwares, programas e ferramentas, mas de tudo que a indstria de TI
produz. H deliberadamente a inteno de fazer com que tudo que esta
indstria produz seja maior, no necessariamente melhor, para forar nas
pessoas o desejo do ter pelo ter e, obviamente, possa custar mais para ser
vendido por um preo maior.
Por exemplo, quem que usa as funcionalidades do Word para gerar e
trabalhar documentos em grupo, controlando as diversas verses de um
mesmo documento dentro do prprio editor de textos? Quem que usa as
funcionalidades de indexao de documentos? E a funcionalidade de ge-
As (R)Evolues de TI 45
As (R)Evolues de TI 47
26. Especialistas em tecnologia cobram para elogiar produtos, diz jornal. (Folha Online de
20/04/2005 - 11h10). O editor de tecnologia e apresentador do programa Today, da rede
NBC, confirmou ter recebido dinheiro da Apple, Sony, Hewlett-Packard, Seiko Epson, Creative Technology e Energizer Holdings para falar bem de produtos dessas empresas. De
acordo com o apresentador Corey Greenberg, ele cobrava US$ 15 mil para fazer comentrios
positivos relacionados a esses eletrnicos. Em julho do ano passado, por exemplo, ele falou
durante o Today que o iPod um timo produto e tem o visual mais moderno entre todos os
tocadores. A denncia, feita em primeira mo pelo The Wall Street Journal, ganhou destaque na edio de hoje do The Washington Post. Funcionrios da NBC afirmaram desconhecer a realizao desse tipo de pagamento e afirmam que tornaram sua poltica em relao ao
assunto mais rgida. Greenberg nega que isso seja verdade. Desde que passei a contribuir
com o Today, em 2000, comuniquei a NBC sobre esse meu trabalho extraoficial. Fui muito
sincero com eles, disse ao The Washington Post.
As (R)Evolues de TI 49
melhor que a penltima, que era muito melhor que a antepenltima, que era muito melhor que27...;
identificar e eliminar as causas endgenas da DoI, por meio de
projetos que visem conscientizar e alertar a todos os funcionrios
e parceiros sobre a severidade dos malefcios decorrentes desta
doena;
escrever suas polticas, normas e outros documentos que tm
por objetivo orientar a conduta de todos na organizao antes
que qualquer tecnologia seja comprada e implantada e
fazer anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao,
implantao, gerenciamento e melhoria dos processos de negcio antes de virem a pensar em adotar qualquer Tecnologia da
Informao.
Evidentemente so providncias, salvo a ltima, relativamente simples, embora requeiram determinao para serem tomadas e implantadas. Entretanto, muito mais graves e crticas so as decises que temos que tomar quando acontecem situaes como a da migrao de dados descrita antes.
A Desorganizao Informacional atinge a todas as organizaes de qualquer
tipo e tamanho. Nenhuma empresa, instituio, organismo, nem mesmo os
organismos militares, esto a salvo.
27. O presidente de uma empresa desenvolvedora de software me confessou certa vez que
havia pago dez mil dlares para que seu produto fosse muito bem avaliado e muito bem
classificado frente aos concorrentes e que tal classificao no havia sido melhor porque
sua empresa ainda tinha um faturamento muito pequeno.
2
A Desorganizao
Informacional
A Desorganizao Informacional 51
Doena causada pelo uso incorreto e/ou inadequado ou, ainda, ocasionada pelo mau funcionamento das Tecnologias da Informao.
Tambm precisava criar uma figura que me permitisse contextualizar e explicar o software BPMS, e o conceito e metodologias BPM, expresso em
moda neste incio de sculo; e que, segundo a indstria de TI, alm de novas formas de administrar, introduziu, tambm, novas Tecnologias da Informao com o que no concordo, pois Business Process Management no
um novo conceito e nem BPMS uma nova tecnologia, como a indstria
de TI quer nos fazer acreditar.
Discutir a Desorganizao Informacional pode nos ajudar a entender a situao em que todos ns nos encontramos hoje em face da quantidade e principalmente da forma e da utilizao de dados, informaes e conhecimentos
disponveis em todos os cantos do planeta. Esta situao alimentada por
uma sucesso de acontecimentos, entre estes as (r)evolues de TI, que
vm aumentando a confuso na qual nos afundamos ao utilizarmos erroneamente e tautologicamente a mesma TI. A DoI afeta-nos como pessoas e,
muito mais, s organizaes onde ns trabalhamos, por serem aglomerados
de pessoas que necessitam interagir com outras pessoas (atores de todos
os tipos) para realizar suas obrigaes.
Finalmente, precisava explicar por que processos de negcio esto diretamente relacionados com este tipo de doena. No que eles sejam causa
ou parte dela, pelo contrrio, so parte do receiturio que, se bem administrado, pode minorar o sofrimento causado pela DoI. Entretanto, como terei
oportunidade de discutir, processos no tm sido adequadamente tratados,
o que agrava a Desorganizao Informacional, colocando-nos num crculo
vicioso sem fim.
A Desorganizao Informacional 53
Efeitos da DoI
Que efeitos a Desorganizao Informacional ocasiona em nosso cotidiano
profissional e particular? possvel reverter este estado de coisas? Como
ser nossa vida profissional dentro desta situao catica?
Michael Dertouzos, que foi um dos criadores da Internet e Diretor do Laboratrio de Cincia da Computao do MIT, escreveu, pouco antes de falecer
em 2001, um livro chamado A Revoluo Inacabada, no qual faz uma crtica
contundente ao atual estado de servilismo e de confuso do Homem frente
s tecnologias e apregoa uma nova postura.
...uma direo radicalmente nova para a tecnologia da informao e como ser possvel us-la para fazer os sistemas de
computao servirem s pessoas...em vez do contrrio.
E nos alerta que:
medida que pessoas e organizaes, em todos os lugares, lutam para tirar vantagens da Web, da Internet e de mirades de novos dispositivos eletrnicos, elas querem saber o
que devem fazer. A mdia, os fornecedores e as autoridades no
assunto respondem com milhares de conselhos, tendncias,
possibilidades e opinies.
E, deixando transparecer um sentimento de frustrao, conclui o pargrafo
da seguinte forma:
Ainda assim, o resultado opressivo desse frenesi um sentimento de profunda confuso no s para os usurios comuns,
mas tambm para os especialistas.
A Desorganizao Informacional 55
Os estragos que a DoI nos causa so de dois tipos: o profissional e o particular. Enganam-se os que pensam que a Desorganizao Informacional s
nos afeta profissionalmente. Na vida pessoal, aqui esto alguns exemplos:
Fotografia digital. Antes do advento das cmeras digitais ns
tirvamos fotografias que eram feitas e processadas por meio
de processos qumicos. Todas as fotos tiradas e reveladas eram
guardadas em lbuns de fotografias que sempre estiveram nas
estantes e armrios de onde elas podiam ser recuperadas e
acessadas quando quisssemos. Com o advento da fotografia
digital a prtica de escrever com luz popularizou-se, tornou-se
muito mais barata e permitiu que milhes de fotos fossem tiradas
a todo o momento, mas criou a necessidade de procedimentos
antes inimaginveis para que possamos ver as fotografias que
tiramos e guardamos. Se quisermos nos assegurar de que teremos as fotos para sempre ser necessrio criar dispositivos
de guarda que as dupliquem e at mesmo as tripliquem, a fim
de garantirmos sua acessibilidade no presente e no futuro. Assim
sendo, se guardarmos nossas fotos apenas em um dispositivo
corremos o risco de perd-las para sempre. No mnimo teremos
que fazer cpias em um CD, ou melhor, pela capacidade, em um
DVD. Logo teremos dezenas e dezenas de CDs ou DVDs sem
qualquer controle sobre seus contedos. E quando precisarmos
acessar, ou rever uma foto, teremos que perder um tempo precioso para descobrir onde ela est guardada. Mesmo os mais organizados precisaro criar um sistema de indexao que permita a
guarda e o acesso s fotos, coisa que ainda est longe do alcance
do usurio dito normal, desorganizado ou no especializado.
Msica (gravada em formato) digital. Todas as observaes e
preocupaes listadas com a fotografia digital se aplicam a este
tipo de informao.
Documentos digitais. Textos diversos, e-mails, apresentaes,
planilhas eletrnicas etc. tambm correm os mesmos perigos listados com as fotos e as msicas digitais.
Para corroborar com tudo que escrevi neste livro, recentemente aconteceume algo sintomtico do mal que chamo de Desorganizao Informacional.
Para comear roubaram o meu notebook e como estou vacinado perdi pouqussima informao. Tudo de mais importante que havia dentro dele estava
guardado em cpias de segurana. Muito bem, decidi comprar outro computador. S que desta vez decidi voltar a comprar um desktop (me cansei
de notebooks). Escolhi uma mquina top de linha, daquelas que a gente
compra para usar por uns bons quatro ou cinco anos. Como costumamos
chamar tais equipamentos: maquino! Reproduzo aqui as especificaes da
mquina para voc comprovar o que digo.
Descrio
Computador com processador Intel Core 2 Duo (alta performance),
1GB de memria RAM e gravador de DVD. Conta ainda com o Windows
Vista Home Premium!
Principais caractersticas:
Processador: Intel Core 2 Duo E4300 1,8
Cache: 1024KB
Velocidade de barramento: 800MHz
Memria RAM: 1GB DDR 400MHz (expansvel at 2GB)
HD de 250GB SATA II
Drive ptico: DVD-RW (leitor e gravador de CD e DVD)
Leitor de cartes de memria (vrios tipos)
Placa de vdeo: on board
Placa de som: on board
Placa de rede: 10/100/1000Mbps
Placa me: Gigabyte - Chipset Intel 865
Gabinete: Super Slim (prata)
Sistema Operacional: Windows Vista Home Premium Original
Monitor 15 SAMSUNG LCD 540N Prata c/Preto
Conexes:
Entradas USB (2 frontais e 4 traseiras)
Acessrios inclusos:
Manual
Teclado PS2 Preto
Mouse ptico
Caixas de Som USB Preto
Maravilha, no mesmo?
Pois bem, com uma semana de uso eu precisei salvar um arquivo pequeno,
em Power Point, para dar uma aula num curso de ps-graduao e por isso
peguei um disquete de trs polegadas e meia e...
A Desorganizao Informacional 57
Pois , procurei por alguns minutos onde estava o leitor de disquete naquele
maquino e... nada!
Voc precisava ver a minha cara de decepo. Eu pensava: e agora, o que
que eu vou fazer com os quase mil disquetes que tenho guardados? Simplesmente no havia leitor de disquete na mquina.
Esta situao poderia at mesmo ser engraada, no fossem as consequncias:
1. Tive que usar um CD com capacidade de 700 MB para gravar
um arquivo de 1.2 MB. Tudo bem que um CD hoje custe R$ 0,80
e um DVD R$ 1,00, mas j pensaram na proliferao de CDs e
DVDs que ns vamos ter, em pouqussimo tempo, praticamente
vazios?
2. Tive que comprar um dispositivo removvel, um gabinete externo, com um leitor de disquetes para poder ler todos os meus mil
disquetes.
3. Perdi um tempo muito grande para descobrir quais disquetes deveriam ser copiados num DVD e quais deveriam ser descartados.
4. Tive que investir quase R$ 300,00 num dispositivo para depois,
literalmente, jog-lo no lixo. A rigor eu no precisaria ter investido nada neste dispositivo, bastava que eu jogasse fora todos
os mil disquetes sem nem sequer saber o que cada um deles
continha.
Agora eu pergunto: d para fazer algo assim to radical?
Pois bem, podemos imputar s tecnologias a culpa pela Desorganizao Informacional? A resposta, como sempre, depende do ponto de vista de cada
pesquisador.
Todos que me conhecem pessoalmente ou por meio dos meus livros sabem
que sou muito crtico quanto ao papel que as Tecnologias da Informao
desempenham nas nossas vidas, at porque meus mais de trinta anos de
convivncia com elas me permitem s-lo. Contudo, e por isso mesmo, as
eximo de culpas que elas no poderiam jamais assumir. Para mim, e para
muitos que as estudam com seriedade, elas no so nem as culpadas nem
as responsveis pelos fracassos e pelos sucessos dos nossos empreendi-
A Desorganizao Informacional 59
A Desorganizao Informacional 61
29. n 1 pea, brincadeira. 2 embuste, engano, logro. // vt 1 pregar uma pea. 2 enganar, fraudar. Segundo o Dicionrio Multimdia Michaelis
3
O Contexto Histrico
CSCW
Preocupados com o contexto que descrevi anteriormente, o da Desorganizao Informacional, ainda que no tenham empregado o termo, alguns
estudiosos passaram a discutir formas de ordenar o caos que comeava a
se formar nas organizaes j no incio da dcada de 80.
Muitas teorias foram discutidas. Vrias evoluram e outras tantas foram
abandonadas. Entretanto, algumas ganharam fora e sobreviveram at os
dias atuais. Uma das sobreviventes mais importantes a que trata do trabalho cooperativo suportado por tecnologias da informao.
Segundo Jonathan Grudin, University of California at Irvine:
CSCW e Groupware emergiram nos anos 80 oriundos de
interesses compartilhados entre desenvolvedores de produtos
de TI e pesquisadores em diversos campos
Em 1984 Iran Greif, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e Paul
Cashman, da Digital Equipment Corporation (DEC), organizaram um seminrio do qual participaram vrios estudiosos de diferentes reas do conhecimento interessados no tema como as pessoas trabalham (how people
work). O objetivo principal do seminrio era o de estudar o papel das tecnologias como suporte ao ambiente de trabalho. Deste interesse surgiu o
conceito CSCW. O grupo criou o termo Computer-Supported Cooperative
Work, que rapidamente despertou interesse na Europa e na sia (no Brasil
tais discusses chegaram com atraso de pelo menos dez anos devido lei
de informtica).
Em decorrncia do desenvolvimento do conceito CSCW por vrios pesquisadores, foram criadas diversas ferramentas e componentes de software
cuja finalidade era dar suporte tecnolgico ao trabalho cooperativo (Computer-Supported Cooperative Work). Assim surgiram as tecnologias que fazem
parte do grande guarda-chuva chamado groupware.
CSCW ou BPM?
So tantos os conceitos, ideias, siglas e abreviaturas existentes na nossa
rea de atuao (Information Technology) que muitas pessoas podem achar
que vrias so iguais e/ou incluem-se umas nas outras e/ou excluem-se
mutuamente.
Glossrios dos termos de TI so sempre calhamaos que no param de
crescer, o que dificulta sua absoro e compreenso por parte de quem no
esteja familiarizado com os ciclos evolutivos de TI.
Por outro lado, muitos profissionais e empresas sem escrpulos aproveitam-se deste imenso conjunto de conceitos, ideias, siglas e abreviaturas
para continuar a sobreviver num mundo onde as organizaes se mostram
vidas por adotar novas tecnologias que possam diferenci-las de outras organizaes do mesmo ramo de atuao por mais que profissionais srios
digam que Tecnologias da Informao j no garantem nem a diferenciao
e nem (quando a diferenciao existe) a durabilidade.
Por conta deste conjunto de interesses, convergentes s vezes, divergentes
outras tantas, alguns especialistas mundiais continuam afirmando que Tecnologias da Informao impulsionam organizaes na direo de constantes movimentos inovadores, com o que tenho certas ressalvas.
Em outras palavras, seria o mesmo que perguntar: Steve Jobs criativo por
causa das tecnologias da informao ou as tecnologias da informao so
criativas por causa de Steve Jobs? Eu fico com a segunda opo!
O Que BPM30?
Business Process Management, BPM, no uma coisa s, mas um conjunto de mltiplos elementos, conceitos e metodologias que existem h algum tempo com a finalidade de tratar de forma holstica processos de negcio. Alis, nunca demais ressaltar que processo de negcio um termo
traduzido diretamente do Ingls Business Process. Entre ns este termo
evita que faamos confuso com processos judiciais.
BPM tem duas linhas de pesquisa e concepo distintas, mas complementares entre si: a ORGANIZACIONAL e a FERRAMENTAL.
Eu defino BPM como:
Business Process Management conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo possibilitar que processos de negcio integrem, lgica e cronologicamente, clientes,
fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionrios e todo e
qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham
que interagir, dando organizao viso completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas
operaes e das atuaes de cada participante em todos os
processos de negcio.
Outras definies de Business Process Management:
Gartner Group:
BPM define, torna possvel e gerencia a troca de informaes nas organizaes atravs da viso semntica de um processo de negcio, envolvendo empregados, clientes, parceiros,
aplicaes e bancos de dados.
Computerworld:
BPM permite que clientes mapeiem graficamente processos
de negcio, como o de emisso e retirada de faturas, transformem este mapa visual numa aplicao ou conjunto de aplicaes e gerenciem as mudanas no fluxo de trabalho (Workflow)
at que suas solicitaes estejam concludas.
The American Productivity & Quality Center (APQC):
Business Process Management a abordagem gerencial
que governa o fluxo de trabalho (Workflow) numa organizao.
CRMguru.com:
BPM o gerenciamento de itens de trabalho num processo
multietapas. Os itens so identificados e acompanhados medida que eles passam de atividade em atividade e so processados quer por pessoas, quer por Tecnologias da Informao.
Business Process Trends:
BPM o alinhamento de processos com os objetivos estratgicos da organizao. Projeto e implantao de arquiteturas
31. BPM tambm a sigla para Business Performance Management, que trata do suporte
proporcionado por Tecnologias da Informao s operaes, especialmente as que so dotadas de grande mobilidade e em ambientes distribudos.
Um modelo de referncia tem por objetivo permitir que o princpio estabelecido para determinado objeto seja entendido da mesma forma por todos
aqueles que algum interesse tenham pelo objeto.
Infelizmente ainda no h um modelo referncia para BPMS, a despeito de
diversas tentativas, surgidas muito mais com propsitos comerciais do que
com o objetivo de criar o princpio da coisa.
Todos os fabricantes de softwares tm seu prprio modelo conceitual de
Business Process Management System, como veremos adiante pelas figuras colocadas aqui, o que torna o trabalho de comparao extremamente
perigoso e de resultados com alta carga de incerteza.
A despeito da seriedade do WfMC, muitos de seus membros embarcaram
na onda do Business Process Management System, preocupados talvez em
demonstrar comunidade da qual todos ns fazemos parte que a instituio
est antenada (plugada, para usar um termo to do nosso meio) com o mercado e que o WfMC evolui constantemente.
Em 2006, quando estive participando da conferncia anual do WfMC na Filadlfia, na qual foi lanado o Workflow handbook de 2006 (do qual participo
com um artigo), tive a oportunidade de conversar reservadamente com alguns membros dos comits permanentes do WfMC. Vrios deles concordaram com as minhas colocaes, mas, evidentemente, no iro assumir tais
posies publicamente uma vez que (sempre o pragmatismo americano)
existem outros interesses a serem preservados.
Todos os pesquisadores com quem tive contato naquela conferncia entenderam minhas colocaes: qualquer coisa no pode passar a ser nova
apenas porque lhes foram agregadas funcionalidades que antes s existiam
se fossem integradas intencionalmente, como acontecido com Workflow e
EAI, entre tantos outros exemplos.
No que eu esteja contra o BPMS, pelo contrrio, acho-o imprescindvel
(at porque o acredito como sendo uma evoluo do Workflow), mas no
gosto de ser iludido!
BizFlow Version: 10
HandySoft Global Corporation
1952 Gallows Road, Suite 100, Vienna, VA 22182
Tel: (703) 442-5600 Fax: (703) 442-5650
Web: www.handysoft.com Email: information@handysoft.com
Ainda no existe um modelo conceitual de BPMS aceito por toda a comunidade porque muitas das funcionalidades do software j existiam no modelo
Workflow e suas diferenas no seriam essenciais e estariam mais na nfase dada atuao de cada uma delas do que na forma de represent-las
dentro da sute.
Alguns estudiosos, e mais ainda os fabricantes de Workflow, insistem em
caracterizar o BPMS como A tecnologia com poderes para automatizar a
organizao como um todo, diferentemente, dizem alguns, do Workflow, que
se preocuparia somente com a estrutura organizacional, papis e regras de
negcio, fazendo aluso direta aos trs elementos que deram origem ao
modelo Workflow: Roles, Rules e Routes.
Softwares
A metodologia empregada por mim para analisar os diversos softwares de
BPMS:
1. Anlise:
a.
Do marketing do fabricante do software, pois sem divulgao no haveria como descobri-los sendo BPMS.
c.
Livros
Fiz tambm uma exaustiva pesquisa bibliogrfica sobre o tema, tanto concernente ao conceito BPM propriamente dito quanto ao software BPMS, e
dividi os livros que li em dois grupos:
Ligados ao conceito BPM.
Ligados ao software BPMS.
Encontrei um nmero significativo de livros sobre o conceito Business Process Management, que foram listados na bibliografia. Invariavelmente estes
livros se ativeram anlise e modelagem de processos de negcio de
forma genrica, sem trazerem contribuies concretas sobre como fazer
ou com o que fazer, uma metodologia para realizar AMOP. Claro, todos os
livros sobre BPM esto em ingls e foram majoritariamente editados nos Estados Unidos, salvo o escrito pelos meus colegas do SAGE-COPPE-UFRJ,
Laboratrio de Sistemas Avanados de Gesto da Produo.
Aproveito para relembrar leitora e ao leitor que meu livro Sistemas, Mtodos e Processos tem a descrio da minha metodologia (DOMP35) para a
realizao de projetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio.
Lembre-se, voc que est lendo este livro, de que anlise, mapeamento e
modelagem de processos de negcio no se fazem de forma desorganizada, sem metodologia, sem embasamento terico o que alis tem sido
causa de fracassos e consequentes prejuzos de vrios projetos com esta
finalidade.
Os livros sobre Business Process Management Systems so raros e o nico
que encontrei, tambm em ingls, foi escrito pelo presidente de uma empresa desenvolvedora de software de Workflow, agora autointitulado software
BPMS, e que justamente por isso se parece muito mais com o Reference
Guide Manual do produto do que com um livro sobre BPMS.
Resumindo, o tema BPM e seu componente tecnolgico BPMS ainda sofrem de certa confuso de conceitos e definies, mas para quem gosta do
tema e quer se aprofundar nele h muito a ser explorado, mesmo porque
tanto BPM quanto a tecnologia BPMS fazem parte do vastssimo universo
chamado Processo de Negcio.
4
BPMS
36
do modus operandi Business Process Management, integrando em tempo real clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, empregados e todo e qualquer elemento que com eles
possam, queiram ou tenham que interagir por meio da automatizao dos processos de negcio.
Outras definies de BPMS.
Ten3 Business e-Coach:
BPMS uma nova categoria de software de gerenciamento
que abre uma nova era para a infraestrutura de negcios suportados por tecnologias da informao. BPMS permite que as
organizaes modelem, implantem e gerenciem processos de
negcio considerados crticos por integrarem mltiplas aplicaes, departamentos e parceiros de negcio, atrs do firewall
e sobre a Internet.
Business Process Management Initiative:
Business Process Management Systems so softwares que
contm trs partes principais: um motor que executa modelos
de processos de negcio, um conjunto de ferramentas que suportam totalmente o ciclo de vida do processo de negcio na
sua totalidade e conectores que permitem que o BPMS interaja
com outros softwares e programas necessrios execuo do
processo pelo motor do BPMS.
Todas estas definies so unnimes em afirmar que softwares BPMS so
conjuntos de ferramentas que servem para executar (automatizar) processos de negcio. A palavra automatizar est entre parnteses porque entendo que todo software que executa processos de negcio o faz assumindo o
controle operacional das regras de negcio definidas, implcita ou explicitamente, nas tarefas existentes nos procedimentos que orientam a execuo
das atividades que compem o processo. E isto para mim automatizao
de processos.
Uma pergunta me tem sido feita com frequncia:
BPMS serve para automatizar qualquer tipo de processo?
procura dar aos processos, principalmente aos secundrios (administrativos), a mesma automaticidade existente nos processos primrios de ambos
os tipos de manufatura. Afinal, possvel dar s aes inerentes aos processos administrativos o mesmo carter de produo dos processos de manufatura discreta e at mesmo, em certas circunstncias, o mesmo carter dos
da manufatura contnua. Por conseguinte, nada mais lgico do que esperarse que tais ferramentas possam ser usadas para aumentar a produtividade
dos processos primrios da manufatura discreta.
A rigor, uma ocorrncia dentro de um processo de manufatura discreta em
nada difere de uma ocorrncia dentro de um processo administrativo em
ambas as manufaturas. Todas elas devem percorrer rotas, segundo regras
preestabelecidas, dentro de um determinado tempo de ciclo para serem feitas dentro de um tempo de processamento preestabelecido e sob condies
especficas em funo do conjunto de dados que particulariza cada ocorrncia, fazendo com que cada uma seja igual ou diferente das demais ocorrncias de um mesmo processo.
Alguns dos fatores que fazem com que ocorrncias se paream em ambos
os processos (primrios e secundrios) so:
A presso que as modernas organizaes enfrentam por melhores tempos de respostas para clientes internos e externos.
Reduo do tempo de ciclo de cada atividade e consequentemente de cada processo existente na organizao.
Reduo dos custos de produo.
Eliminao dos gargalos e das restries que aumentam os custos de produo.
Aumento de produtividade para que os resultados sejam consistentemente melhores e maiores utilizando-se os mesmos recursos.
A complexidade e, paradoxalmente, a imperiosa necessidade
de adaptabilidade dos processos de manufatura, que procuram
atender a cada cliente de forma diferenciada e singular. A exemplo do que j acontece com a indstria automobilstica e de computadores, para citar apenas duas.
A adoo das polticas de qualidade e em particular das normas
ISO, que fizeram com que as empresas trabalhassem segundo
BPMS 95
BPMS 97
O que na verdade os fabricantes fizeram foi incluir em seus produtos determinadas caractersticas do modelo WfMC39 o que no os torna completamente Workflow, embora paream Workflow. Essa soluo pode at mesmo
ser considerada uma evoluo dos sistemas de gesto empresarial, mas da
a dizer que o ERP tem Workflow embutido vai uma diferena muito grande.
BPMS, assim como seu mdulo Workflow, nasceu para ser uma ferramenta
independente e com isso poder ser integrada, sem excees, a todas as
outras ferramentas, softwares e sistemas quer sejam emergentes ou no.
Esse tipo de atuao, entre outras vantagens, nos permite atualizar o processo que estiver sob o BPMS sem a necessidade de faz-lo na outra ferramenta que estiver sendo usada de forma integrada e vice-versa. Alguns
ERPs so muito complexos, e a utilizao de funcionalidades de Workflow
existentes neles torna-se cara e demorada pelo volume de programao
necessria para definir cada um dos elementos de cada processo que se
queira automatizar por meio destes produtos. Esse outro importante ponto
a se considerar.
Existem alguns parmetros pelos quais se pode analisar melhor a questo
da independncia versus integrao a fim de decidir qual dos dois modelos
devemos adotar, se o embutido ou o autnomo. Esses parmetros, entre
outras funes, definem o grau de interao do software com outras Tecnologias da Informao.
Por exemplo: disparar rotinas no caracteriza um ERP como Workflow, mesmo que este ERP possa ser programado com outras funcionalidades inerentes a softwares de Workflow.
As classes por meio das quais podemos analisar ferramentas (funes) de
Workflow embutidas em outros softwares so:
Solues proprietrias. So ferramentas com tamanho grau de
integrao que impossvel fazer-se uso independente e genrico das suas funcionalidades, sendo obrigatria a sua utilizao
atravs do sistema que as hospeda.
Solues semiabertas. So ferramentas que possibilitam integrao com outros sistemas que no aquele que as hospeda.
BPMS 99
Workflow Autnomo
Workflow Embutido
Integrao completa.
Modelagem
Diferente de ferramenta
para ferramenta.
Diferente de ferramenta
para ferramenta.
Aderncia ao modelo
WfMC
Ferramentas de difcil
aderncia.
Integrao manual.
Integrao automtica.
Parmetro
Workflow Autnomo
Workflow Embutido
Instalao e
manuteno
Adicional.
Adicional.
Escalabilidade
Quase impossvel.
Aplicabilidade
Completa e ilimitada.
Limitada.
Aprendizagem
Mesma ferramenta j
aprendida.
BPMS 101
BPMS 103
Exemplo 1
O primeiro exemplo de integrao entre um Workflow e um ERP diz respeito
colocao e ao tratamento de pedidos de clientes. Essa uma ocorrncia
extremamente crtica, pois cada vez mais o que conta nessa relao so
caractersticas como acessibilidade, tempo e confiabilidade. Alm, claro,
do tratamento de cada pedido com qualidade 100% na primeira vez.
Em qualquer sistema, as ordens de clientes s comeam a ser processadas quando o funcionrio encarregado de faz-lo entra no sistema ERP e
aceita a ordem conferindo-a e, se for o caso, corrigindo-a para em seguida
pass-la prxima atividade. Ocorre que se o tal funcionrio no entrar no
sistema e/ou no tratar a ordem, ela permanecer ali, espera de que algum o faa. Isso causa inmeros problemas para a organizao. Quando,
entretanto, colocamos uma camada de Workflow sobre o ERP, o pedido do
cliente passa a se beneficiar da automatizao da ferramenta. Se o pedido
do cliente no for tratado dentro das regras de negcio e do tempo estipulado para seu processamento, o Workflow tomar as providncias de acordo
com as regras de negcio que tenham sido parametrizadas no software.
Exemplo 2
Quando o setor de compras tem que fazer cotaes utilizando um ERP,
geralmente o faz via papel ou, no mximo, via e-mails. A utilizao de uma
ferramenta Workflow pode automatizar o processo de compras a ponto de
enviar ocorrncias de Workflow para cada fornecedor cadastrado no sistema. Isso faz com que todos trabalhem sob as mesmas regras de negcio e
com o tratamento do tempo para a resposta controlado pela ferramenta.
Manufatura. O termo herana da revoluo industrial, sculo XVIII, quando quase tudo que se produzia era feito mo, ou tinha uma parcela considervel de interveno manual humana para tanto. Hoje, embora o grau
de utilizao de tecnologias seja altssimo, o termo manufatura40 continua a
ser usado para designar produo de coisas tangveis. Dentro desse tipo de
produo h basicamente duas formas de se produzirem coisas tangveis e
isso deu origem aos dois tipos de processos a seguir:
Manufatura discreta. Este tipo de manufatura tem diversos subtipos e esto classificados por ordem crescente de volume e decrescente de variedade; basicamente, dizemos que os processos
de manufatura discreta so aqueles que produzem coisas que
possvel contar. Essa classificao41 usada pela maioria dos
especialistas em processos. So eles:
40. Trabalho executado mo. Obra feita mo. Estabelecimento industrial que fabrica seus
produtos em grande quantidade.
41. Nigel Slack et al (1997).
BPMS 105
Processos de produo em massa. Fabricao de grandes volumes e baixa variedade de produtos caracteriza o tipo
de operao desse processo. A diferena bsica entre ele e
os outros listados anteriormente que os volumes processados pelos recursos alocados para tal finalidade no sofrem
qualquer tipo de variao, nem de quantidade nem de especificidade. Por exemplo, automveis comuns so montados
dentro de processos de produo em massa, diferentemente
dos processos que montam automveis de alto luxo, como
Ferraris e Rolls-Royces. Produtos fabricados por processos
de fabricao em massa so: televisores, geladeiras, (processamento de) carne de frango, de boi, entre outros.
Para os dois tipos de produo o primeiro evento chama-se Ordem de Produo, que disparado por um Plano de Produo, que por sua vez teve
origem no que chamamos de Pedido de Cliente.
Uma vez iniciado o ciclo de produo, segue um fluxo de trabalho que levar a ordem de produo para ser executada em cada atividade dentro de
uma sequncia lgica e cronolgica (processo). De atividade em atividade a
ordem de produo segue sendo trabalhada at o final quando o produto
inspecionado e liberado para embarque.
Em cada atividade onde uma ocorrncia tiver que ser executada o formulrio eletrnico poder trazer informaes tais como:
Especificaes de manufatura.
Caractersticas do produto.
Nmeros das peas que sero produzidas.
Lista de tarefas.
Nmero do cliente.
Nmero do inventrio.
Instrues especiais de fabricao (se for o caso).
Alm destas, h a possibilidade de anexarmos documentos ao formulrio
eletrnico que complementariam as orientaes da Ordem de Fabricao.
Estes documentos podem ser plantas, esquemas grficos, mapas e serviriam para orientar os operrios na linha de produo. Esta funcionalidade
pode ser facilmente utilizada numa ferramenta de BPMS (Workflow), possibilitando maior automaticidade e agilidade tanto em processos executados
inteiramente dentro da mesma planta, via Intranet, como em processos
executados em vrios e distintos locais, por meio de uma Extranet e at
mesmo, pura e simplesmente, utilizando a Internet.
Preocupaes Essenciais
Existem vrios elementos que precisam ser cuidadosamente conhecidos e
analisados para que um processo de manufatura discreta possa ser automatizado por meio de um software BPMS (Workflow). Entre os mais importantes esto:
BPMS 107
Exemplo Detalhado
Esse hipottico exemplo de integrao entre um processo de manufatura discreta e uma ferramenta de BPMS (Workflow) se baseia na produo de trs
produtos, que passaremos a chamar de produto A, produto B e produto
BPMS 109
A Descrio do Processo
1o Evento: Pedido do Cliente.
O pedido do cliente dispara a ordem de fabricao. Aqui temos j uma grande diferena com relao a processos no automatizados por BPMS (Workflow). Esse pedido de cliente pode ser colocado no sistema de processamento de ordens de duas formas:
diretamente via BPMS (Workflow), integrado com o mdulo de
processamento de ordens ou
indiretamente por meio de um funcionrio da administrao de
vendas, para a qual chegam todos os pedidos de clientes e que,
posteriormente, se encarrega de coloc-los dentro do fluxo de
trabalho usando uma ferramenta BPMS (Workflow).
Deve estar claro que a primeira forma seria mais produtiva e muito mais
aderente ao modelo B2C42, mas muitas empresas ainda relutam em abrir
suas operaes para clientes via WEB e muitas das que o fazem apenas
simulam essa ligao direta.
Em resumo, essa atividade ter um formulrio eletrnico que ser usado
para introduzir no sistema informaes como:
tipo de produto,
quantidade,
datas,
recomendaes especiais e
especificaes de manufatura.
2o Evento: 1a atividade Programao da Produo.
A ordem de fabricao vai para um programador de produo que tem por
funo assegurar que todas as partes e matrias-primas envolvidas na fabricao do produto sejam selecionadas conforme a lista de materiais do
produto (bill of material) e nas quantidades corretas, e de que elas existam
BPMS 111
Explicao Importante
Voc provavelmente estar pensando: No vi nenhuma diferena entre esse
exemplo e qualquer processo de manufatura gerenciado por um software de
ERP. Se eu o estou subestimando, peo desculpas.
O fato que primeira vista pode mesmo parecer que no existem diferenas significativas entre um e outro. Entretanto, a principal delas est na
palavra que define a ao de cada um desses softwares. Enquanto um ERP
gerencia recursos, o BPMS (Workflow) automatiza o gerenciamento tanto
dos recursos quanto dos processos que os utilizam!
O exemplo anterior se limitou a mostrar o bsico.
Em um processo real vrias outras atividades estariam presentes.
Por exemplo, a figura 4.5 mostra que, aps o programador de produo
ter feito seu trabalho e por meio dele ter detectado que certos materiais
no constam do estoque, uma ocorrncia seria automaticamente encaminhada ao comprador daquele tipo de material para que este pudesse ser
adquirido.
BPMS 113
BPMS 115
44. So sistemas computadorizados que permitem a grupos de usurios trabalharem de forma cooperativa em algum propsito ou objetivo comum.
BPMS 117
O Surgimento do BPMS
Do ponto de vista dos interessados no tema BPMS e principalmente dos
fabricantes, o precursor deste software, o Workflow, ainda no vendeu o
quanto poderia ou deveria ter vendido no mercado estimado em nvel mundial para este tipo de Tecnologia da Informao, ou seja, Workflow ainda no
foi comprado pelas organizaes (no mundo todo) com a mesma intensidade e nas mesmas quantidades que outros softwares o foram, como os ERPs
por exemplo. Por que ser?
Por que as empresas no compram Workflow como compram outros soft
wares, j que este tem uma proposta tentadora? Automatizar processos de
negcio, garantir a execuo das regras de negcio, controlar o tempo programado para que as tarefas sejam executadas, so necessidades que toda
organizao tem. Ento por que to pouco Workflow vendido at hoje?
45. Para saber mais sobre este tema leia Uso e Desuso de Sistemas de Workflow, Tadeu
Cruz, Editora E-Papers.
BPMS 119
Workflow. Muitas das organizaes que tentaram usar algumas funcionalidades do modelo Workflow embutidas em ERPs desistiram de faz-lo aps
constatarem o seu elevado custo de programao, implantao e atualizao46. Outra afirmao sem qualquer fundamento tcnico (a no ser para
justificar o injustificvel: o software BPMS) a de que gerenciar vrios motores de Workflow transformou-se em algo extremamente complexo (that
the management of multiple workflow engines was too complex) uma vez
que no h tecnologia ainda para fazer um nico motor de BPM processar
um nmero infinito de transaes.
O principal documento do Workflow Management Coalition traz o seguinte
texto sobre este assunto:
Workflow encarrega-se de automatizar procedimentos onde
documentos, informaes e tarefas so passadas entre participantes de acordo com um conjunto de regras definidas a fim
de contribuir com, ou atingir, os objetivos do negcio. Fonte:
WfMC. TC00-1003 Issue 1.1 Workflow Reference Model Printed 19/11/98, acessado em 27/01/2006.
A verso final do documento citado de 1998, mas tanto ele como as definies nele contidas continuam atualssimas.
Vrios produtos Workflow que conheo j tinham, em 1999, capacidade para
gerenciar vrios motores de Workflow, fazendo-os trabalhar de forma integrada e harmnica. Mesmo porque todos os softwares de BPMS que conheo
no diferem em nada neste particular dos softwares de Workflow j existentes. Tambm em termos de capacidade de processamento de transaes j
existiam antes do surgimento dos BPMS softwares de Workflow com grande
capacidade diria para process-las. Alguns softwares j processavam num
nico motor algo em torno de cem mil transaes/dia, e a capacidade do
sistema operacional Microsoft XP atendia a um milho de transaes/dia. A
capacidade total de processamento de alguns excelentes softwares de Workflow podia ser multiplicada pela adoo de vrios motores trabalhando de
forma concatenada pelos bancos de dados que os suportavam.
46. No vou nomear as organizaes que tentaram implantar Workflow utilizando os mdulos
existentes nos ERPs, mas posso assegurar que duas delas so usurias da SAP.
BPMS 121
As tecnologias apontadas por todos como sendo as novas tecnologias integradas ao BPMS so:
Ferramentas para Modelagem de Organizaes.
Ferramentas para Modelagem de Processos.
Ferramentas para Estatstica.
Ferramentas para Simulao.
Ferramentas para Gerenciamento de Regras de Negcio.
Aplicaes de BPM.
Ferramentas para Monitorao de Processos.
Ferramentas para Desenvolvimento de Software.
Ferramentas EAI (Enterprise Application Integration).
Ferramentas SOA (Service-Oriented Architecture)
Ferramentas para gerenciamento do ambiente Workflow.
BPMS 123
Servidores de Aplicaes.
Linguagens BPMS.
ERP, CRM e outros softwares e aplicaes.
Data Warehouse e BI.
Outros especialistas preferem classificar as tecnologias envolvidas com o
Business Process Management System da seguinte forma:
ECMS, Enterprise Content Management Systems47.
EDMS, Electronic Document Management Systems48,49.
Workflow50.
EAI, Enterprise Application Integration.
RM, Records Management.
API, Application Program Interface.
SOA, Service-Oriented Architecture.
Basicamente qualquer uma das classificaes serve para explicar o software BPMS. Vou usar a classificao mais extensa por consider-la de melhor
aderncia ao conceito Business Process Management System.
BPMS 125
Assim, processos de negcio ainda nos dias atuais seguem sendo criados
imagem e semelhana da Desorganizao Informacional (DoI) existente
em maior ou menor grau em todas as organizaes. Na maioria das vezes
os processos so completamente dissociados da estratgia organizacional,
seja esta formal ou informal, justamente por causa da Desorganizao Informacional.
Existem muitas metodologias para a criao do plano estratgico e, embora
este livro no seja sobre este tipo de planejamento, por causa da citao
no BPMS, convm ressaltar que h uma metodologia que consegue alinhar
com perfeio o planejamento estratgico ao planejamento operacional e,
consequentemente, garantir a correta criao dos processos de negcio.
Este mtodo chama-se Hoshin Kanri.
BPMS 127
Tempo de Processamento. Depois que uma ocorrncia d entrada numa atividade, e no processo, ela precisa ser processada, trabalhada. Este o que chamamos de tempo de processamento. Voc vai ouvir falar em Process Time, mas no confunda
com o elemento processo de negcio (pense da seguinte forma:
processos processam algo). O tempo de processamento o efetivamente gasto por uma pessoa trabalhando, processando, a
ocorrncia que entrou na atividade dela.
Tempo de Atraso ou, como tambm conhecido, Tempo de
Retardamento. Eu prefiro cham-lo de Tempo de Espera. A diferena entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo de
uma ocorrncia dentro de uma atividade e do processo chamase tempo de espera. Em ingls: Lag Time. Alm de no ser um
tempo produtivo, ele um dos grandes viles que comprometem
a eficincia de um processo.
Esses trs tipos de tempos esto sempre presentes em qualquer processo
e quanto menor for a diferena entre o tempo de processamento e o tempo
de ciclo melhor ser o processo em termos de eficincia, eficcia e adaptabilidade.
Alm dos trs tipos de tempos, que eu chamo de primrios, existem os tempos derivados de cada um deles, relacionados a cada ocorrncia que tenha
entrado e sado do processo de negcio. Esses tempos, que vo nos ajudar
a analisar de forma mais precisa o comportamento do processo, so:
O Tempo Mximo. Este tipo de tempo permite medir o comportamento de cada uma das ocorrncias desde que ela introduzida
na atividade e no processo at que ela concluda. Perguntas
como:
Qual o tempo mximo que uma ocorrncia qualquer levou desde que entrou na atividade e no processo at a sua sada?
Qual o tempo mdio que uma ocorrncia qualquer levou desde que entrou na atividade e no processo at a sua sada?
Qual o menor tempo que uma ocorrncia qualquer levou desde que entrou na atividade e no processo at a sua sada?
BPMS 129
Simulao uma parte extremamente importante no ciclo de vida do Business Process Managemen System e todo software de processos deveria t-la
como funcionalidade bsica. Entretanto, no basta o software ter a funcionalidade que permite a simulao de cenrios, pois para realiz-la necessrio
que uma srie de elementos tenham sido cuidadosamente construdos com
base, claro, no desenho, redesenho ou modelagem do processo que queremos simular. Ao conjunto destes elementos damos o nome de cenrios.
Anlogos aos do teatro essencial, os cenrios do teatro organizacional51 so
modelos que representam as possveis realidades que o processo vai encontrar (ou no) na vida real, quando passar a ser executado. Assim, no mnimo, o Business Process Management System deve permitir a construo
dos seguintes elementos para que possamos criar e usar cenrios durante
as simulaes.
Definio das Propriedades da Atividade:
Nome do recurso.
Quantidade de recursos.
BPMS 131
Unidade de tempo:
Dias.
Horas.
Minutos.
Prioridade de processamento:
FIFO.
Por prioridade.
Uma das maiores contribuies do modelo Workflow, seno a mais importante, foi a criao do elemento regras de negcio e a de t-lo definido como
direcionador de fluxo no software Workflow, possibilitando-nos criar processos nos quais as pessoas trabalham, e o resultado deste trabalho flui baseado no que tenha sido definido no elemento regras de negcio.
Embora outros softwares possibilitem criarmos definies que se assemelham a regras de negcio, nenhum tem o mesmo poder de um software de
Workflow ou BPMS. este elemento que d ao processo automatizado a
caracterstica nica de ser controlado por uma Tecnologia da Informao.
Regras de negcio possibilitam a execuo correta das tarefas que, por
qualquer motivo, sejam crticas num procedimento. necessrio analisar
cada tarefa e descobrir os detalhes que possam fazer a criao de regras de
negcio imprescindvel para a correta execuo da tarefa. So as regras de
negcio que dizem quando fazer e como fazer uma tarefa. Existem regras
de negcio extremamente simples, mas de grande importncia, enquanto
outras so, alm de complexas, condies sine qua non para a execuo de
determinadas tarefas.
Por exemplo, uma regra de negcio simples, mas importante: no desligar o
projetor multimdia antes que o ventilador tenha parado de funcionar. Isto diminui a vida til da lmpada do projetor, sempre muito cara. Uma regra de negcio como condio sine qua non para a execuo de uma determinada tarefa
no procedimento do Contas a Receber: ttulos vencidos em D+1, cobrar multa de R$ 2,99 por atraso, mais juros de mora de R$ 0,04 por dia de atraso.
Em ambas as tarefas a inexistncia da regra de negcio colocaria em risco
no somente a execuo da tarefa como o resultado de tal operao e, s
vezes, a prpria organizao em si.
Aplicaes de BPM
Este enunciado tambm vago. O que seriam aplicaes BPM? A julgar pelo
que alguns especialistas j escreveram sobre isso, aplicaes BPM seriam
sistemas de informaes construdos inteiramente com caractersticas BPMS,
ou melhor, com caractersticas j existentes, no passado, no modelo Workflow.
Caractersticas que tm em comum a dinamicidade e a automaticidade no tratamento das ocorrncias processadas por qualquer processo de negcio.
BPMS 133
BPMS 135
verdade entregando, para aqueles que compram seus produtos, o conhecimento com o qual os softwares foram desenvolvidos.
Geralmente o Software Development Kit, conjunto para desenvolvimento de
software, vendido pelos fabricantes de Workflow ou BPMS, compostos
de dois componente: o mdulo, ou programa objeto, que com capacidade
ilimitada de processamento pode ser usado dentro de tantos quantos forem
os programas construdos pela organizao que o comprou e um conjunto
de comandos que corretamente parametrizados levam e trazem dados de
e para o motor do software embutido no programa. Tambm costumam
conter especificaes sobre todos os dataset records dos bancos de dados
usados pelo motor do BPMS (Workflow), imprescindveis para a gerao de
relatrios e para o acesso correto a todo e qualquer tipo de dado existente
do corao do software BPMS (Workflow).
usual que o Software Development Kit custe muito caro e no seja de
interesse dos fabricantes dos softwares vend-lo separadamente, a no ser
com muitas garantias e por um preo muito alto. Quando o fazem, exigem
em contrato que o Software Development Kit seja usado somente em sistemas internos, isto : da prpria organizao que o est adquirindo, pois
para serem usados em sistemas que sero vendidos no mercado podem vir
a concorrer com o prprio fabricante do Software Development Kit e por isso
tais produtos custaro muito mais se forem vendidos.
52. Middleware, personalizao de software; software de sistema que foi personalizado por
um vendedor para um usurio particular. Dicionrio Multimidia Michaelis.
BPMS 137
BPMS 139
De uma vez por todas ns precisamos entender que quanto maior for o
esforo de programao que um software BPMS (ou Workflow) necessitar
maiores sero os custos e o tempo para implant-lo. Tambm verdade que
quanto maior tiver sido o esforo de programao, maior ser o esforo de
atualizao do software BPMS (ou Workflow).
No passado o Enterprise Application Integration (EAI) era usado para integrar
o software de Workflow a todos os softwares existentes na organizao, fossem eles emergentes ou no. Vendido como o principal componente de um
portal corporativo, o EAI era uma soluo externa ao Workflow. Se a organizao que estava implantando o software no queria (ou no podia comprar)
um software de EAI, a integrao do Workflow era feita por meio de Agentes (Agents) e APIs, Application Program Interface, do prprio fabricante do
software de Workflow ou por meio de Agentes e APIs como os encontrados
nas linguagens SQL (Structured Query Language) dos bancos de dados ou,
ainda, por meio dos Agentes e APIs do fabricante do software ao qual queramos integrar o Workflow, como, por exemplo, os do ERP R/3 da SAP53.
Definies de EAI:
EAI (Enterprise Application Integration) o compartilhamento de informaes de negcio atravs da rede de aplicativos
em uma ou mais aplicaes de forma organizada. Antigamente
os softwares eram especificados (ou desenhados) a trabalharem de uma forma independente, no havia integrao entre
os sistemas. Fonte: www.datasul.com.br acessada em 27 de
setembro de 2005.
EAI o compartilhamento irrestrito de dados e processos de
negcio atravs de aplicaes em rede ou fontes de dados em
uma organizao. Fonte: www.webopedia.com, acessada em
28 de fevereiro de 2006.
EAI um termo usado pela computao comercial para planos, mtodos e ferramentas dedicadas a modernizar, consolidar
gls: Systems, Applications and Products in Data Processing, em portugus: Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.
BPMS 141
Para contornar as dificuldades oriundas da inexistncia de plataformas poliglotas fabricantes de todos os segmentos de tecnologias da informao
desenvolveram as famosas interfaces. As interfaces foram durante muito
tempo as nicas possibilidades existentes para permitir o dilogo entre sistemas de diferentes plataformas, mas como eram solues proprietrias,
alm de caras na programao e na operao no eram flexveis na
programao e na operao como as necessidades das organizaes
passaram a ser a cada dia.
No ano 2000 o World Wide Web Consortium, W3C, padronizou web services
emergentes e o resultado foi o estabelecimento de um conjunto de especificaes para serem usadas pelo XML, eXtended Markup Language, e
por protocolos de comunicao visando a interoperabilidade universal entre
computadores de diferentes plataformas. A prpria XML foi adaptada pelo
W3C a partir da linguagem Standard Generalized Markup Language, padronizada pelo ISO.
BPMS 143
Uma mensagem SOAP formatada exatamente como se fosse um envelope com cdigo XML, definindo o incio e o fim da mensagem. O header da
mensagem define de onde ela est vindo (origem) e para onde ela est se
dirigindo (destino) e especifica, tambm, como ela alcanar seu destino
(path). O corpo de uma mensagem SOAP contm os dados ou as instrues
para a execuo da solicitao do envelope SOAP. Desta forma, o SOA,
utilizando o Simple Object Access Protocol, pode ser executado em qualquer sistema ou para qualquer sistema, em qualquer plataforma existente
hoje, com total transparncia e entendimento tanto por parte do emissor
como por parte do receptor da mensagem.
<body>
destino
caminho
o contedo da mensagem
o que faz o contedo da mensagem
o que solicita o contedo da mensagem
BPMS 145
Modelagem, da soluo, que prov um layout conceitual, descrevendo como os componentes de aplicaes e dados interagem
com os negcios.
As Fundaes do SOA
Web Service (WS). Agente programado para interagir com, e integrar, sistemas construdos em uma mesma linguagem, ou no,
executados num mesmo ambiente ou em ambientes diferentes.
Simple Object Access Protocol (SOAP). Conjunto de instrues para construo dos documentos texto (mensagens).
Universal Description Discovery and Integration (UDDI). Documento que descreve, com exatido, o QU um servio Web
faz e COMO ele dever ser chamado (ativado) por um documento texto (mensagem).
Web Services Description Language (WSDL). Diretrio de todos
os servios Web disponveis para uso dentro de uma organizao.
BPMS 147
54. J escrevi sobre Background & Foreground Processes no meu livro O Teatro Organizacional, mas considero o tema extremante importante, alm de necessrio neste livro para
contextualizar Enterprise Application Integration.
55. Estas rotinas eram chamadas por ns de bacalhaus (no me pergunte por qu). Penso
que seja porque elas no tinham nem p nem cabea, assim como o bacalhau que a gente
compra no mercado.
BPMS 149
Foreground Processes
Em portugus, processos em primeiro plano. O termo foreground refere-se
a processos que so executados na camada externa do ambiente operacional ao qual esto ligados, ou seja, so processos executados na parte mais
visvel das estruturas que do forma s organizaes. Embora no sejam
processos que interajam exclusivamente com pessoas, eles so, na maioria das vezes, processos com interao mquina-homem intensiva, o que
requer dos analistas de processos cuidados especiais quanto ao que chamamos de ergonomia, a fim de que as pessoas sintam-se confortveis ao
trabalharem e no venham a sofrer de doenas genericamente chamadas
do trabalho como a sndrome LER (Leso por Esforo Repetitivo).
Todo processo que requeira, por exemplo, que o ser humano abra um formulrio eletrnico, se relacione com tecnologias da informao, com mquinas,
equipamentos, dispositivos e instrumentos de forma direta um processo
que est sendo, ou ser, executado em primeiro plano. So tecnologias
nesta categoria: programas de computador, softwares diversos, microcomputadores, mquinas industriais etc.
Para processos cuja operacionalidade est diretamente ligada ao do
ser humano existem dois tipos de tecnologias: elas podem desde suportar superficialmente os processos ou, no extremo oposto, automatiz-los
completamente. Para fazer isso dispem de funcionalidades que nos permitem realizar as tarefas sob nossa responsabilidade. Estas tecnologias so o
BPMS e o seu mdulo Workflow.
Tecnologia da informao. So sistemas especialistas ou de
propsitos gerais que realizam operaes bsicas nas organizaes. Exemplos: os sistemas de gerenciamento de recursos
empresariais (Enterprise Resource Planning), uma parte dos sistemas de gerenciamento do relacionamento com clientes (Customer Relationship Management), Workflow, gerenciamento de
conhecimento (KM) entre outros. Todos estes sistemas so direta e intensivamente usados pelos seres humanos, mas bom
ressaltar que os mesmos sistemas podem ter mdulos com funcionalidades que no so acessadas pelas pessoas e desta forma parte deles rodariam em background (em segundo plano).
Tecnologia de processo. So hoje, tambm, tecnologias da informao, pois mquinas, equipamentos, dispositivos e instrumentos que processam e transformam entradas em sadas nos
processos de indstrias de manufatura, e at mesmo em alguns
processos de servios, so, em grande nmero, tecnologias com
processadores embutidos56. com este tipo de tecnologia de processo que as pessoas interagem, de forma direta ou indireta,
ao representarem papis funcionais. Algumas destas tecnologias
podem ter camadas que rodam em foreground processes e outras camadas que rodam em background processes.
A diferena fundamental entre os dois tipos de tecnologias citados e suas
homnimas existentes nos processos em segundo plano o grau de interao delas com os seres humanos, pois, via de regra, enquanto nos processos em primeiro plano tanto as tecnologias da informao quanto as de
processos so diretamente usadas pelos funcionrios, as dos processos em
segundo plano so indiretamente usadas pelos seres humanos atravs de
tecnologias ligadas a processos em primeiro plano e na maioria das vezes
estas tecnologias nem sequer so visveis a ns.
A figura 4.18 mostra as camadas dentro da organizao onde so executados processos em primeiro e em segundo plano suportados por tecnologias
da informao. Entre a camada que tem interao direta com os funcionrios (primeiro plano) e a camada que corre sem contato com os funcionrios
(segundo plano) existem duas novas classes de tecnologia, a EAI, Enterprise Application Integration, e a SOA, Service-Oriented Architecture, que
56. Tecnologia da informao est, literalmente, presente em tudo. Cientistas do Fraunhofer Institute, na Alemanha, desenvolveram um sistema de localizao que promete facilitar
imensamente a tarefa dos rbitros de futebol. Com um chip implantado na caneleira de cada
jogador, alm de outro dentro da bola de futebol, ser possvel saber a posio exata de cada
elemento em uma partida, alm acabar com as dvidas de impedimento e gols discutveis.
Segundo o Instituto, a tecnologia permite a leitura da posio da bola at duas mil vezes por
segundo. Os dados so coletados por antenas posicionadas em volta do gramado e enviados
para um computador central, que processa toda a informao estatstica. O primeiro teste
com a bola de futebol equipada com chips foi realizado pela alem Adidas, no dia 26 de fevereiro de 2006. Outros esportes, de acordo com os cientistas do Fraunhofer, tambm sero
beneficiados pelos chips. H uso da tecnologia para o vlei, basquete, beisebol, handebol
e at mesmo skysurf. Fora dos esportes, a polcia demonstrou interesse na tecnologia, que
pode ajudar muito na busca de desaparecidos, vigilncia em prises e tambm na segurana
de edifcios.
BPMS 151
Background Processes
Em portugus, processos em segundo plano. O termo background refere-se
aos processos que so executados na camada interna do ambiente organizacional ou, mais precisamente, na camada cujo contato com o ser humano
ou indireto ou inexistente. Nesta camada, tambm conhecida como infraestrutura, as tecnologias podem desde suportar superficialmente os processos at automatiz-los completamente.
Toda e qualquer infraestrutura tecnolgica necessita ter processos que as
faam existir dentro de padres, muitas vezes, extremamente rgidos. Consequentemente, para automatiz-los e mant-los operacionais existem dois
tipos de tecnologias:
da informao. So sistemas especialistas ou de propsitos gerais que realizam operaes de base nas organizaes. Exemplos: os sistemas de gerenciamento de recursos empresariais
(Enterprise Resource Planning), uma parte dos sistemas de
gerenciamento do relacionamento com clientes (Customer Relationship Management), assim como os sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply-Chain Management),
resposta eficiente ao consumo (Efficient Consumer Response) e
Data Warehouse (DW).
de processo. So mquinas, equipamentos, dispositivos e instrumentos que processam e transformam entradas em sadas
nos processos de indstrias de manufatura e de servios. Por
exemplo, nas fbricas de papel, a mquina que transforma pasta
57. PDVs a sigla com a qual ficaram conhecidos os terminais Ponto De Vendas hoje existentes at nas menores mercearias de bairro de qualquer cidade.
BPMS 153
58. Sobre eventos, base da metodologia DOMP, leia o captulo especfico nO Teatro Organizacional.
Servidores de Aplicaes
Os servidores de aplicaes BPMS so repositrios dos sistemas constru
dos com observncia dos princpios que embasam o software Workflow, tenham sido estes comprados de terceiros ou construdos em casa.
Um servidor de aplicaes pode ser integrado ao ambiente BPMS tanto
por meio dos motores existentes no mdulo Workflow do Business Process
Management System quanto por meio do uso que fizermos de integradores como o EAI e o SOA. Entretanto, a utilizao destas novas tecnologias
no invalida a adoo, sempre que necessria, de Agentes e APIs, prprios ou genricos.
Linguagens BPMS
Linguagens BPMS so conjuntos de instrues que possibilitam a programao de funcionalidades Workflow, tais como regras de negcio, papis funcionais, fluxos e seus direcionamentos, dentro de uma estrutura (framework)
de software BPMS. Para melhor explic-las eu divido as linguagens BPMS
em dois grupos, usando fatores inerentes a cada uma delas para poder categoriz-las como tal.
BPMS 155
Data Warehouse e BI
Data Warehouse, DW, e Business Intelligence, BI, so dois softwares que
tambm no fazem nem deveriam fazer parte de uma Sute BPMS, mas corretamente integrados ao BPMS beneficiam-se desta integrao por terem
automatizadas suas rotinas de estratificao e extrao de dados, DW, e
suas rotinas de gerao de relatrios gerenciais, BI.
Concluso
Pelo exposto, por tudo que eu escrevi neste captulo, possvel perceber
que sutes Business Process Management System so complexas, caras e
de implantao demorada e com alto grau de incertezas, talvez muito maiores que as que ns conhecamos do bom e velho Workflow.
Mas h uma sada, e no estou falando de no usarmos o BPMS, mas sim
de implant-lo por partes, tanto quanto utilizao dos seus mdulos e funcionalidades quanto ao nmero de processos implantados.
5
AMOP uma Sada?
59
Para podermos considerar a anlise, o desenho, o redesenho e a modelagem de processos de negcio (AMOP) como uma das terapias possveis
para tratamento da Desorganizao Informacional (DoI) necessrio que
antes saibamos exatamente de onde a organizao pretende sair, uma vez
que a confuso na qual afundamos, junto com as organizaes onde trabalhamos, tem diversas representaes, e aonde a organizao quer chegar.
necessrio sabermos antes qual o problema que queremos resolver
para podermos escolher a soluo mais adequada para trat-lo. Caso contrrio qualquer sada poder levar a organizao a entrar numa situao
pior do que aquela da qual ela queria sair, na qual ela se encontrava antes e
tentava resolver. Se considerarmos a quase total falta de organizao existente hoje na grande maioria das instituies de todos os tipos e segmentos
econmicos, esta uma tarefa das mais difceis. Talvez no seja tanto desesperadora nas manufaturas, discreta e de transformao, mas na rea de
servios no h sequer o que chamamos de projeto do produto a ser produzido, salvo as excees compostas pelas empresas dos ramos financeiros
e de seguros. Em outras palavras, na sua grande maioria, as empresas de
servios produzem seus produtos sem antes projet-los. Isto algo que no
poderia jamais acontecer.
59. AMOP uma sigla criada por mim entre 2000 e 2001 para divulgar os cursos de anlise
& modelagem de processos de negcio desenvolvidos e ministrados por meio da minha
empresa.
60. AMOP, anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio.
trabalhados e corrigidos. Entretanto, o que de mais importante ficou da auditoria foi o que os auditores disseram a viva voz:
A empresa no pode ser certificada, embora siga todas as normas tcnicas
e todas as polticas de todos os organismos que de alguma forma regulam
esta indstria. Embora, tambm, a empresa seja reconhecidamente prestadora de servios de engenharia de manuteno aeronutica com excelente
padro de qualidade.
O scio ento perguntou: por que no podemos ser certificados?
Porque vocs no tm os processos formalmente documentados, como
exige a NBR 15100. O que vocs tm uma coleo de normas e polticas,
mas sem que elas estejam dentro de uma ordem lgica e cronolgica, ou
seja, elas no fazem parte de processos de negcio. E os processos no
esto formalmente definidos, documentados, organizados, racionalizados
e convenientemente gerenciados. Como alis descreve a NBR 15100 nos
itens 0.01 e 0.02.
Foi deste ponto em diante que a empresa me chamou e decidiu fazer a anlise, o desenho, o redesenho e a modelagem de todos os seus processos.
A partir da ela pode novamente solicitar uma pr-auditoria visando certificao na NBR 15100.
Lies? Vrias!
A comear pela mais bvia delas: nenhuma norma diz como fazer alguma
coisa. Todas dizem o que precisa ser feito. A partir da cada um deve se
virar como puder para fazer o que a norma pede que seja feito. Ou seja, a
norma, qualquer que seja ela, define cuidadosamente pontos que devem ser
atingidos, mas no se preocupa em dizer como percorrer o longo caminho
at atingir os objetivos preconizados por ela. Ento, querer usar uma norma,
seja ela qual for, para obter uma certificao uma ideia ao mesmo tempo
irresponsvel e tola.
Infelizmente, exemplos como o desta empresa que relatei so raros! Os scios esto realmente interessados em organizar os processos de negcio da
empresa para melhor gerenci-la e somente depois obterem a certificao
na NBR 15100.
Nvel Intermedirio. Quando a anlise, o desenho, o redesenho, a modelagem e a organizao dos processos de negcio,
AMOP, desce a este nvel de detalhamento podemos obter dados e informaes para atender a diversas normas da qualidade;
como as normas ISO, a CMM-I, a COBIT e a ITIL entre outras. A
certificao em CMM-I um excelente exemplo de como o nvel
intermedirio de documentao de processos leva-nos ao detalhamento destes de forma particularmente precisa a fim de atendermos s especificaes da norma. CMM-I tem cinco nveis de
certificao, como mostra a tabela 5.1, o que obriga a empresa
certificada a mant-la e evoluir na melhoria dos processos a fim
de conseguir certificar-se nos outros nveis.
Nveis
Caractersticas
Foco na melhoria
Planejamento do projeto.
Rastreamento do projeto.
Gerenciamento dos subcontratados.
Garantia da qualidade.
Gerenciamento da configurao.
Gerenciamento das solicitaes.
Repetvel
O processo ainda
dependente dos indivduos (intuitivo).
Definido
Processo definido e
institucionalizado (me
lhoria do processo por
meio de avaliaes
qualitativas).
Medio do processo.
Anlise do processo.
Planos da qualidade quantitativa.
Gerenciado
Preveno de defeitos.
Inovao tecnolgica.
Gerenciamento das mudanas sofridas pelo processo.
Melhoria contnua
Inicial
Otimizao
Nvel Avanado. Se tivermos que implantar determinadas tecnologias da informao como as emergentes, teremos que descer a
detalhes que so particulares a cada uma delas. Por exemplo, se
vamos implantar GED, ser imperioso detalharmos as tabelas de
temporalidade, a estrutura de ndices com os quais os documentos sero arquivados e recuperados e os direitos de acesso aos
61. Para uma descrio completa e detalhada sobre tipos de processos e suas naturezas
leia O Teatro Organizacional Construindo e Implantando Processos de Negcio. Editora
E-papers.
62. Rubrica: filosofia. Processo de raciocnio atravs do qual possvel, partindo de uma ou
mais premissas aceitas como verdadeiras (p.ex., A igual a B e B igual a C), a obteno de
uma concluso necessria e evidente (no ex. anterior, A igual a C) Dicionrio Houaiss.
O que Immelt disse que preciso fazer as pessoas fazerem melhor sabendo por que fazem e por que devem fazer o que esto fazendo.
A falta desta percepo por parte dos gestores de programas da qualidade
leva estes mesmos programas a serem apenas conjuntos de manuais, em
papel ou eletrnicos, que raramente servem para fazer as pessoas aprenderem alguma coisa, mas servem para faz-las decorar o que devem fazer
no dia a dia.
Definitivamente, a Desorganizao Informacional no ser solucionada a
se confirmarem as tendncias atuais. Contudo, se a anlise, o desenho, o
redesenho e a modelagem de processos de negcio forem corretamente
realizados h chances de podermos controlar a DoI em diferentes graus.
O difcil fazer as pessoas desistirem dos modismos, das pirotecnias to
ao gosto dos gurus, dos vendedores e das empresas que vendem TI e de
alguns usurios, e se concentrarem no trabalho rduo, e muitas vezes sem
qualquer glamour, da documentao e da anlise dos dados e informaes
que formam e informam qualquer processo de negcio.
H tambm os profissionais que so muitas vezes obrigados a economizar
tempo e consequentemente recursos financeiros quando da realizao da
anlise, mapeamento e modelagem de processos de negcio, levando os
projetos ao fracasso por queimarem etapas importantes. No devemos esquecer que projetos de AMOP, alm da complexidade natural que possuem,
ainda exigem pacincia e tato porque tratam o tempo todo com pessoas.
S para podermos recordar, pois este assunto est exaustivamente abordado em outros livros meus63, um processo de negcio s estar correta e devidamente documentado se, no mnimo, os elementos da figura 5.1 tiverem
sido adequadamente documentados.
O Modelo DOMP
No modelo DOMP64, desenvolvido por mim, busquei sintetizar a complexidade que todo e qualquer processo de negcio tem, por mais simples que ele
64. DOMP o modelo referencial e a metodologia criados por mim ao longo de mais de vinte
anos de prtica em projetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, organizao, documentao, otimizao e gerenciamento de processos de negcio.
possa parecer. A figura 5.2 mostra todos os elementos que SEMPRE esto
presentes em qualquer processo de negcio que seja executado em primeiro plano (foreground process).
65. Para conhecer mais sobre eventos e microeventos leia o meu livro O Teatro Organizacional, editora E-Papers.
66. eventOgrama, infOgrama e funcionOgrama esto descritos no livro Sistemas, Mtodos &
Processos. Editora Atlas.
O modelo conceitual do The MIT Process handbook o apresentado na figura 5.3 e, embora o livro de onde eu o tenha extrado, Organizing Business
Knowledge: The MIT Process handbook, tenha mais de 600 pginas, esta
a nica representao grfica de tal modelo.
67. Embora este seja um termo jurdico, decidi us-lo aqui por ser a expresso mais exata da
ideia que quero transmitir.
Lembro-me de vrias situaes de estresse quando eu trabalhava na Scania do Brasil na dcada de 80, entre a rea de O&M, o cho-de-fbrica e a
engenharia de produo. Por ser metalrgico e ter tido contato com inmeras outras empresas de manufatura na poca, sabia que tais situaes
no eram nem privilgio nem deficincia da nossa empresa. Eram situaes
generalizadas.
Alm de uma viso extremamente limitada, O&M era composta de profissionais, via de regra, despreparados para exercer as funes que a organizao esperava que exercessem. Eram frequentemente profissionais escolhidos dentro das prprias empresas com a ideia de que quanto mais antigos
de casa eles fossem mais as conheceriam e portanto poderiam identificar,
entender e documentar o modus operandi de cada rea objeto dos trabalhos
de rotinizao muito melhor que qualquer profissional contratado fora.
O trabalho de O&M deveria servir de base para o desenvolvimento dos sistemas de informaes, mas isto era tambm frequentemente motivo de controvrsias e tenses. O princpio da coisa (a ideia de processos at podia
existir de forma latente) era que O&M fornecesse para a rea de sistemas
o fluxo e as rotinas de trabalho e com base nestas informaes os analistas
de sistemas conceberiam, desenvolveriam e orientariam os programadores
sob sua responsabilidade na programao dos sistemas de informaes.
todos. preciso tomar cuidado com a ideia de que podemos usar um modelo de processo em vez de criarmos um processo particular para a nossa
organizao. A exemplo do que ocorre com os famosos ERPs68, que so
oferecidos como tendo sido criados com base em modelos de excelncia
de prticas de gerenciamento empresariais e vendidos pelos fabricantes
como paradigmas que devem ser obrigatoriamente seguidos por todas as
empresas. O resultado todos ns conhecemos sobejamente. Implantaes
caras, demoradas e em muitos casos frustrantes por partirem de falsas premissas, como a de que a organizao deve se enquadrar ao (excelente)
ERP e no (como seria o correto) que o ERP ajuste-se aos processos de
negcio da organizao.
Uma das falcias apregoadas pelos que defendem o BPMS como novo,
s oftwares a de que estes geralmente tm grande quantidade de processos
modelados tanto em outras organizaes, o que daria a eles o status de paradigmas, quanto como modelos tericos (one size fits all) para serem implantados em qualquer organizao em qualquer parte do mundo, obrigando-as
a se amoldarem aos modelos. Ao que parece, os que defendem este tipo de
utilizao tm pouca ou nenhuma experincia com projetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e
melhoria de processos de negcio, pois justamente este tipo de abordagem
que ns, analistas de processos, tanto combatemos nas implantaes dos
ERPs. Seria incongruncia da nossa parte defender uma prtica como esta e
fazer a organizao se ajustar aos processos existentes nos BPMS. Se no
aceitamos isto com implantaes de ERPs, jamais deveramos aceitar para
anlise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, organizao, documentao, otimizao e gerenciamento de processos de negcio.
Assim, por favor, no caia em mais este canto de sereias. No aceite como
verdadeira a afirmao de que os processos de negcio existentes nos
BPMS so paradigmas de excelncia que qualquer organizao deveria seguir, implantar e operar! Assim como os seres humanos, processos de negcio so iguais nas suas essncias e diferentes nas suas individualidades.
Alis, antes de continuar, chamo a sua ateno para trs verbos: desenhar,
redesenhar e modelar, usados indiscriminadamente em projetos envolvendo
processos de negcio como se os trs significassem a mesma coisa, embora requeiram de ns aes que resultaro em produtos diferentes, ainda
que parecidos.
Desenhar processos significa capturar, documentar e organizar
processos que j existem e que nunca tinham sido formalmente
documentados.
Redesenhar processos significa recriar, redesenhar, reengenheirar, reinventar processos que j existem e que j foram desenhados, documentados.
Modelar processos significa criar um processo inteiramente novo,
que nunca tenha existido antes na organizao.
Embora parea uma discusso apenas semntica (e ainda que o fosse),
vale a pena sabermos exatamente o que queremos e o que estamos comprando para garantirmos no sermos enganados ao final de qualquer projeto
envolvendo processos de negcio. Por exemplo, se a organizao compra
um projeto de desenho de processos ela deve esperar como produto final
o mapeamento documental dos processos j existentes na operao dela.
Os processos documentados, desenhados, sero todos os que tenham sido
objeto da proposta aceita e comprada. Se a organizao compra um projeto de redesenho de processos ela deve esperar como produto final o mapeamento documental atualizado dos processos j existentes na operao
e consequentemente a melhoria, incremental ou disruptiva, de todos eles.
Mas se a organizao compra um projeto de modelagem de processos ela
deve esperar como produto final a criao dos processos de negcio que
tenham sido objetos da compra.
Metodologias tambm podem ser modelos de referncia para processos de
negcio, uma vez que possibilitam trabalhar processos com base em bench
marks realizados em organizaes que se tornaram paradigmas por serem
excelentes. Note que paradigmas de excelncia podem ser modelos, mas no
podem ser usados sem adaptaes e ajustes pela organizao. So muitas
as metodologias que objetivam documentar, organizar, analisar & modelar
processos de negcio, a ponto de confundirem at mesmo quem se dedica
ao tema com assiduidade. A seguir esto algumas destas metodologias.
CIM-OSA Computer-Integrated Manufacturing Open System
Architecture.
69. UML uma notao, uma linguagem grfica, e no exatamente uma metodologia, mas justamente pela utilizao que muitos fazem desta linguagem para documentar processos que
eu a classifico como metodologia. Entretanto, podemos exprimir qualquer metodologia com os
elementos da UML e representar processos com seus diagramas de Estado e Atividades.
70. DOMP a metodologia criada por mim ao longo de mais de vinte anos de prtica em projetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, organizao, documentao,
otimizao e gerenciamento de processos de negcio.
DOMP
A metodologia DOMP (Documentao, Organizao e Melhoria de Processos) vem sendo criada por mim, beneficiando-me e a ela da experincia adquirida com cada projeto AMOP71. Hoje esta metodologia tem perto de cento
e cinquenta formulrios que atendem s necessidades de anlise, desenho,
redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de qualquer processo de negcio existente, quer sejam eles processos
executados em primeiro plano (foreground processes) quer sejam eles processos executados em segundo plano (background processes).
A metodologia DOMP72 tem como mnima estrutura a mostrada a seguir e cobre todos os elementos mostrados no modelo de referncia da figura 5.2.
1. FINALIDADE
2. REA DE APLICAO
3. PROCESSO
3.1. NOME DO PROCESSO
3.2. funcionOgrama
3.3. FLUXO DO PROCESSO.
3.4. eventOgrama
3.5. ATIVIDADES DO PROCESSO.
3.5.1. NOME DA ATIVIDADE DO PROCESSO
3.5.1.1. eventOgrama
3.5.1.2. PROCEDIMENTO E TAREFAS
3.5.1.3. infOgrama
3.5.2. NOME DA ATIVIDADE DO PROCESSO
3.5.2.1. eventOgrama
3.5.2.2. PROCEDIMENTO
3.5.2.3. infOgrama
3.5.3. ...
71. AMOP, outra sigla criada por mim em 1997 para divulgar os cursos de anlise & modelagem de processos de negcio ministrados pela minha empresa, a TRCR KNOWLEDGE.
72. A descrio completa da metodologia DOMP est no livro Sistemas, Mtodos & Processos. Editora Atlas, 2 edio, 3 reimpresso em 2008.
4. SUBPROCESSOS
4.1. NOME DO SUBPROCESSO
4.2. funcionOgrama
4.3. FLUXO DO SUBPROCESSO
4.4. eventOgrama
4.5. ATIVIDADES DO SUBPROCESSO
4.5.1. NOME DA ATIVIDADE DO SUBPROCESSO
4.5.1.1. eventOgrama
4.5.1.2. PROCEDIMENTO E TAREFAS
4.5.1.3. infOgrama
4.5.2. NOME DA ATIVIDADE DO SUBPROCESSO
4.5.2.1. eventOgrama
3.5.2.2. PROCEDIMENTO E TAREFAS
3.5.2.3. infOgrama
4.5.3. ...
5. ROTINAS
5.1. NOME DA ROTINA
5.2. funcionOgrama
5.3. FLUXO DA ROTINA
5.4. eventOgrama
5.5. ATIVIDADES DA ROTINA
5.5.1. NOME DA ATIVIDADE DA ROTINA
5.5.1.1. eventOgrama
5.5.1.2. PROCEDIMENTO E TAREFAS
5.5.1.3. infOgrama
5.5.2. NOME DA ATIVIDADE DA ROTINA
5.5.2.1. eventOgrama
5.5.2.2. PROCEDIMENTO E TAREFAS
5.5.2.3. infOgrama
5.5.3. ...
Em geral os autores que tratam de processos de negcio ou, mais recentemente, de Business Process Management e Business Process Management
Systems contentam-se em apresentar uma profuso de teorias, modelos e
ideias, mas abstm-se de apresentar solues prprias, talvez porque, a
exemplo do The MIT handbook project, creiam ser mais lucrativo vend-las
em projetos de AMOP.
73. Leia meu livro Uso e Desuso de Sistemas de Workflow. Editora E-papers.
74. Leia meu livro Uso e Desuso de Sistemas de Workflow. Editora E-papers.
75. O acordo de nvel de servio (SLA) o documento que deve preceder a assinatura do
contrato de outsourcing. Nele esto compromissos de ambas as partes, contratante e contratada, especificados de forma detalhada para permitir sua execuo. Todos os deveres,
obrigaes, responsabilidades e benefcios que de alguma forma ficarem subentendidos, que
no forem correta e convenientemente explicados, converter-se-o em pontos de tenso e
atrito durante a execuo do contrato de terceirizao. Para que tais situaes no venham
a ocorrer necessrio que o processo de negcio que vai ser terceirizado seja corretamente
documentado. Em outras palavras, s podemos saber exatamente como o processo se
especificarmos todos os elementos que estiverem contidos nele. Por isso, entregar somente
um fluxograma para a empresa contratada o mesmo que entregar nada!
76. Todo acordo de servio contratado de terceiros, Service Level Agreement (SLA), tem que
ser gerenciado por um conjunto de atividades que fazem parte de um processo especfico
para este tipo de servio. Chamamos esses processos de Service Level Management (SLM).
Os processos SLM tm, entre outras, as seguintes responsabilidades: gerenciar os acordos
dos nveis de servios; medir o desempenho do Service Level Agreement por meio de mtricas e indicadores que foram definidos quando da contratao dos servios.
mentao dos processos de negcio de empresas que tenham aes negociadas em Bolsa, como forma de garantir que os investidores no sejam
surpreendidos com falcatruas cometidas pelos executivos que dirigem tais
empresas. Embora muitas das determinaes da SOx digam respeito a empresas de capital aberto, as de capital fechado tambm passam a ser obrigadas a respeit-las se tiverem negcios com as negociadas em Bolsa.
Por exemplo: empresas de capital fechado que negociem com empresas de
capital aberto se acham igualmente obrigadas s regras de governana corporativa, como forma de garantir a transparncia nos negcios realizados
entre elas. Da os fabricantes de Workflow terem se apressado em vender
o conceito de BPMS como A soluo para integrar os processos, as tecnologias e os atores existentes nestes relacionamentos, mantendo registros
que serviro para a rastreabilidade e consequente auditoria dos negcios
realizados por elas e entre eles. A rigor, nada que o bom e velho Workflow
j no conseguisse fazer.
Governana Corporativa
O que Governana Corporativa? Por que BPM e BPMS esto ligadas a
Governana Corporativa? Strictu sensu, governana corporativa significa:
Procedimentos e regras que estabelecem papis e responsabilidades para orientar a quem governa as modernas organizaes por meio dos objetivos da governana.
Assim sendo, e a exemplo do que ocorre hoje em todas as organizaes
que no tm seus processos documentados e formalmente conhecidos, torna-se quase impossvel a prtica da Governana Corporativa, que exige que
processos sejam do conhecimento explcito de todos que convivem sob uma
mesma governana, sem anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio e
um software, BPMS ou simplesmente Workflow, para automatizar tudo que
puder dar Governana Corporativa segurana operacional.
A figura 5.7 mostra como so complexas as relaes das modernas organizaes. H uma profuso de atores e jogadores envolvidos num jogo de
negcio cujos interesses so por vezes antagnicos, por vezes complementares, mas que sempre obrigam a organizao a buscar conciliar os interesses de todos em prol dos seus prprios interesses.
Business Process Management Systems tm a capacidade de transformar
uma Governana Corporativa reativa em prticas geis, proativas e seguras,
com as quais todos os players (interessados) concordaro por se sentirem
confortveis e com seus interesses protegidos.
6
Ciclos de Vida
BPM e BPMS
Fases da Metodologia
Tempo varivel.
Anlise inicial das necessidades (ou do problema). Quando
tomamos contato com a realidade do projeto, sua extenso, durao, custo e objetivo. nesta fase do projeto, ou mais precisamente pr-projeto, que todas as dvidas e expectativas do
cliente devem ser entendidas e equacionadas. Fazer esta fase
sem os cuidados necessrios pode significar o fracasso do projeto, com diferentes graus de prejuzo. Entre outras questes, ser
necessrio saber com certeza: o que o cliente espera receber ao
final dos trabalhos; expectativas e desejos da organizao; quantas pessoas esto (e estaro durante o desenrolar dos trabalhos)
envolvidas com o processo que ser desenhado, redesenhado
ou modelado; por quantas reas funcionais esto distribudas as
pessoas; localizao geogrfica destas reas e quantas informaes forem teis para que faamos uma proposta com o menor
grau possvel de incerteza.
Figura 6.3 Ciclo de vida anlise inicial das necessidades (ou do(s) problema(s)).
Documentao, desenho e anlise do processo atual. Quando documentamos o processo que j existe a fim de melhorarmos suas condies de execuo e operao. Processos sem
controle so todos os que existem, produzem bens ou servios,
mas no so formalmente conhecidos porque no so documentados. Todas as pessoas que executam operaes nestes
processos no sabem muito alm do que fazem. O trabalho de
documentar e desenhar o processo existente serve para que o
mesmo seja formalmente conhecido, analisado e entendido por
todos que tm responsabilidades com o produto produzido por
ele. Esta fase s feita se o processo existe, se no existe passamos da anlise inicial das necessidades (ou do problema) para
a fase seguinte.
Anlise, redesenho ou modelagem do novo processo. Quando desenhamos o novo processo, quer com melhorias sobre os
j existentes na organizao, quer o processo seja totalmente
novo.
Tempo cclico.
Gerenciamento do processo - PDCA. Quando todos os funcionrios buscaro melhorar continuamente o que fazem por meio
da implantao da melhoria contnua da qualidade do processo
de negcio.
O Business Activity Management (BAM) foi criado por David McCoy e Jim
Sinur, do Gartner Group, os quais descreveram as responsabilidades do
BAM atravs de um amplo espectro que vai da superviso em tempo real
das operaes do dia a dia da organizao ao monitoramento do desempenho da cada atividade de cada processo, a fim de alertar de forma proativa
os responsveis sobre as falhas que possam ocorrer na execuo das atividades existentes. BAM foi criado como metodologia para permitir um controle mais preciso de tudo que todos fazem dentro da organizao e em tempo
real, de forma imediata ao acontecimento, o que significaria transformar o
gerenciamento existente hoje na maioria das organizaes, passando-o de
reativo para uma administrao com ao em tempo real.
Precisamos controlar o todo por meio das suas partes. No caso da metodologia DOMP, por meio dos eventos e microeventos.
subprocessos (partes) e por suas caractersticas podem ser implantados com a descontinuidade parcial do processo que estiver sendo executado. Geralmente, mas no uma regra, os
processos so subdivididos em subprocessos para poderem ser
implantados desta forma.
Com sobreposio ao processo em operao. Geralmente,
mas tambm sem assumir como regra, a sobreposio praticada para a implantao de pequenas melhorias resultantes dos
programas da qualidade. Este tipo de implantao mais utilizada para melhoria incremental do processo existente.
Em paralelo com o processo em operao. Esse o tipo mais
trabalhoso de implantao do ponto de vista dos atores do processo, pois eles tero que atuar em dois processos ao mesmo
tempo e isto certamente vai gerar uma dupla carga de trabalho.
Muito comum na rea de TI, onde programas, sistemas e at
mesmo certos dispositivos necessitam ser certificados antes
que os antigos sejam desativados.
Estas quatro formas de implantao de um processo no so mutuamente
exclusivas e dependem do tipo de processo que temos que implantar para
que cada uma seja a escolhida ou vrias delas em conjunto.
Ao encerrar este captulo quero chamar a ateno para uma ltima observao no menos importante. O ciclo de vida do Business Process Management System tem complexidade maior do que a maioria dos softwares
emergentes conhecidos, incluindo-se aqui o Workflow. A razo para isto
tanto simples como prosaica e est diretamente ligada a uma caracterstica
bsica do BMPS: o grande nmero de componentes que tais softwares possuem integrados numa nica sute.
Por isso, o ciclo completo de vida de um BPMS no somente pode ter uma
durao extremamente varivel em funo do tamanho e da complexidade
do processo de negcio que ser automatizado como pode ser simples ou
extremamente complexo por envolver componentes que, embora integrados, mantm suas caractersticas originais e individuais, independentemente da integrao que venham a sofrer no BPMS, o que, por vezes, dificulta a
prpria integrao e o funcionamento harmnico de todos os componentes
envolvidos no Business Process Management System.
7
Mudana Tudo
que Existe
Embora tenha j escrito vrios captulos sobre mudanas e gerncia de mudanas nas organizaes78 acho conveniente voltar ao tema, mesmo que
brevemente, para reforar alguns pontos que considero importantes por
conta das experincias vividas em projetos de anlise, desenho, redesenho, modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de
processos de negcio nos quais atuei. No que haja algo de especialssimo no gerenciamento das mudanas que sero causadas pelo BPM e pelo
software BPMS, pois, afinal, cuidados com mudanas deveriam ser objetos
de preocupao at mesmo nas mais simples implantaes de ERPs. Entretanto, o que mais tem chamado a minha ateno durante todos estes anos
trabalhando processos de negcio a carga de estresse de tais projetos
qual as pessoas so submetidas sem qualquer necessidade.
No vou aqui embasar minhas consideraes nas inmeras teorias existentes nas cincias sociais, psicolgicas ou nas teses filosficas de nomes
como Nicolau Maquiavel, Karl Popper, Karl Marx, Adam Smith, Freud e Jung
entre centenas de outros estudiosos. Quero apenas passar minha vivncia,
algumas experincias, que me fizeram refletir sobre como envolver as pessoas para que as mudanas se deem da forma mais suave possvel. Se
que se pode esperar alguma suavidade em mudanas organizacionais.
trutura funcional, o que significa dizer que ningum ficar de fora de todos
os processos que vierem a ser trabalhados, ou, em outras palavras, todos
os funcionrios estaro presentes em pelo menos um processo existente
na organizao. Por fim, muitas solues para problemas insolveis vm
de pessoas acima de qualquer suspeita, justamente por estarem fora do
problema, mas dentro da organizao como um todo.
Depois de envolver o RH, envolva formalmente no projeto o big boss, o
presidente, o gerente geral, o dono enfim. Envolva aquele que poder dirimir dvidas sobre estratgias e operaes, resolver conflitos, abrir todas
as portas da organizao, alm de dar respaldo ao projeto. Pea que parta
dele um comunicado sobre o que vai acontecer, pois isto convencer a
todos da importncia do projeto e os incentivar a colaborar com a equipe
do mesmo.
Muitas vezes a equipe do projeto precisa ter acesso a dados e informaes
confidenciais e nestes casos haver a necessidade de algum com poder
de mando suficiente para autorizar o acesso da equipe aos dados.
Gerenciando a Mudana
Lembre-se de que a parcela dos que gostam de mudanas nfima se comparada a dos que no gostam de mudanas. Por isso bom reconhecer os
diversos tipos de pessoas com as quais iremos interagir sempre que uma
mudana vier a ocorrer em projetos envolvendo processos de negcio para
sabermos como transform-las em aliadas do projeto.
Os tipos de pessoas mais comumente encontrados so:
A indiferente.
A que rejeita passivamente.
A que rejeita ativamente.
O sabotador.
O colaborador.
O entusiasta no comprometido.
O entusiasta comprometido.
Todas elas passam pelas diversas etapas de uma curva de transio, assumindo todos esses papis nas diversas etapas do projeto, mas raro. A
figura 7.1 mostra os papis que uma pessoa pode assumir dentro do ciclo
de mudanas que ocorrem nas organizaes.
Pontos de Ateno
A figura 7.1 deve ser lida no sentido dos ponteiros dos relgios, comeando
no quadrante rejeio at chegarmos ao ltimo quadrante, cooperao. A
figura mostra, tambm, a interao existente entre as fases de aprendizado e os estgios que ocorrem em qualquer mudana. Desde os primeiros
contatos no incio da mudana at o domnio pleno do novo estado derivado
da mudana, quando ento chega-se fase de cooperao, h uma natural
interao do modelo com a gerncia de mudanas.
Ao longo desta leitura existem inmeras manifestaes (benignas e malignas) que devem ser tratadas com muita ateno. Estas manifestaes
podem ocorrer tanto com as pessoas que executam o projeto quanto com
aquelas que sero atingidas, direta ou indiretamente. A culpa pelo fracasso
ou a responsabilidade pelo sucesso do projeto tanto pode ser do analista de
processos, do analista de BPMS, do SOA Architect quanto do usurio final.
Se alguma coisa der errado, todos devero repartir a culpa pelo fracasso.
Se tudo der certo, todos devero ser parabenizados. Vamos analisar cada
estgio e suas implicaes em projetos de anlise, desenho, redesenho,
modelagem, organizao, implantao, gerenciamento e melhoria de processos de negcio.
Rejeio
Toda mudana , por princpio, indesejada porque toda mudana , por menor
que seja, uma ruptura com o status quo. Rupturas causam muito desconforto.
As pessoas no gostam de ter nenhum componente do seu ambiente de
trabalho modificado. Embora digam que anseiam pelas mudanas e at colaborem no desenvolvimento delas, elas usam de uma srie de artifcios
para retardar esses acontecimentos.
Boicote
Quando as pessoas assumem uma postura de boicote s mudanas elas
passam de uma atitude passiva (estgio de rejeio) para uma atitude ativa
contra toda e qualquer modificao do status quo. Essa a meu ver a mais
perigosa de todas as fases, pois boicotar significa ir alm de uma resistncia
muito maior do que simplesmente rejeitar, significa trabalhar contra.
Ao boicotar as mudanas, as pessoas agem com o propsito de fazer com
que tudo venha a dar errado. Elas transformam cada ponto que precisa ser
trabalhado e melhorado em deficincias exacerbadamente intransponveis.
A figura 7.2 mostra graficamente como ocorrem as oportunidades, os boicotes
e os pontos de ruptura a cada mudana dentro de qualquer organizao, como
parte da dinmica do Ciclo Pessoas, do Modelo de Relacionamento Cclico.
Qualquer ao a ser tomada contra qualquer tipo de boicote deve explicitar
o ponto de inflexo, do qual no h como voltar atrs. Em outras palavras,
preciso que o passado seja explicitamente enterrado.
Aceitao
Depois do ponto de inflexo, ou de ruptura com o passado, o usurio comea a aceitar a mudana. Essa aceitao pode se dar tanto atravs da
poltica de fato consumado como pela constatao da necessidade e da
oportunidade da mudana. Entretanto, a aceitao das mudanas, por parte
do usurio, no significa que esteja tudo bem. A rigor, o simples fato das
pessoas aceitarem as mudanas no proporciona a alavancagem necessria para que o que fizermos tenha sucesso. Aceitar no significa outra coisa
a no ser aceitar, e isso ainda muito pouco para fazer dar certo qualquer
mudana. Aceitar significa simplesmente que o estgio de boicote foi ultrapassado, s isso.
Quando tivermos os usurios no estgio de aceitao precisamos comear
a trabalhar para que essa aceitao seja ativa e no passiva, como ocorre
muitas vezes. A aceitao passiva to prejudicial quanto o boicote, pois
no trabalha a favor das mudanas, j que as pessoas deixam de, explicitamente, ser do contra.
muito fcil descobrir quem est realmente a favor das mudanas e quem
as est aceitando passivamente. Os usurios ativos procuram demonstrar
que esto aceitando no s as mudanas das suas prprias atividades como
ainda ajudam os outros a aceitarem as deles, criando com isso uma sinergia
extremamente benfica ao ambiente. So, tambm, estes usurios que primeiro passam ao ltimo estgio do processo de mudana, a cooperao.
Tambm precisamos controlar a aceitao das pessoas canalizando as
energias despendidas por todos em prol das mudanas. Se assim no o
fizermos podemos estar gastando tempo e recursos desnecessariamente.
Cooperao
Este o estgio final e o mais desejado por quem empreende mudanas
em qualquer organizao. O ideal seria que todos os usurios fossem direto
para esse estgio toda vez que alguma mudana se fizesse necessria.
Infelizmente sabemos isso ser impossvel!
O estgio de cooperao coloca toda e qualquer mudana num patamar de
novas descobertas, pois se beneficia da fora criativa de cada usurio no
processo de melhoria do que fora implantado. Isto significa dizer que atra-
8
Analistas
processo sobre o qual se est trabalhando em termos de levantamento, documentao, anlise, melhoria e gerenciamento.
1 Nvel
O primeiro nvel de detalhamento da documentao de um processo serve
especificamente para que possamos conhec-lo por meio do mapeamento
das suas atividades (eventos e microeventos), papis funcionais e padres
de medio e controle de desempenho. Neste nvel, o trabalho de documentao no necessita descer a detalhes exigidos pelos outros dois nveis.
Analistas 217
Por exemplo: se no formos implantar alguma tecnologia de controle de processos, ou mesmo uma norma da famlia ISO, podemos obter como benefcio deste nvel de documentao a adequao dos sistemas de informaes
tradicionais (legacy systems) aos processos de negcio da organizao.
Desta forma, os antigos sistemas e os novos a serem desenvolvidos estariam refletindo melhor a realidade dos processos primrios e secundrios da
organizao.
2 Nvel
O segundo nvel de detalhamento da documentao de um processo est
intimamente ligado adoo de alguma norma, como as da famlia ISO.
Para implantar essas normas e, consequentemente, obter o certificado da
qualidade, uma organizao necessita descer a um nvel maior de detalhamento no mapeamento e consequente documentao de qualquer processo
a fim de que o Manual da Qualidade possa refletir exatamente a maneira como um bem ou servio deve ser produzido. Tanto a norma ISO 9000
quanto a 15100, para citar apenas duas, so rigorosas nas suas especificaes, exigindo que o modus operandi, os termos usados nos manuais da
qualidade, os padres de aferio de desempenho do processo e as rotinas
de auditoria sigam o roteiro estabelecido por estas normas.
3 Nvel
O terceiro nvel de detalhamento da documentao de um processo o nvel exigido para a implantao de softwares como Workflow, BPMS, SCM80,
ECR81, GED82 etc. Aqui comea o trabalho do analista de Workflow, de BPMS
e de todas as outras tecnologias emergentes. Para implantar tecnologias
como estas imprescindvel conhecermos certos aspectos que os outros
dois nveis de detalhamento da documentao no exigem, simplesmente
porque para eles no h nenhuma necessidade de tamanha mincia.
Analistas 219
O Analista de Processos
O analista de processos o profissional que, de certa forma, substituiu com
vantagens o antigo analista de O&M. O analista de processos tem uma viso
holstica da organizao, conhece tanto as reas que sustentam os processos
primrios quanto as que sustentam os processos secundrios. No passado o
analista de O&M deveria ter tido esta competncia, mas devido a uma srie
de percalos e deficincias ele jamais chegou a ser o profissional de que as
organizaes necessitavam para organizar os processos existentes nelas.
Para ter sucesso, o analista de processos pode e deve conhecer as diversas
fontes das especialidades que possam auxili-lo no tratamento dos diversos
temas envolvidos com o trabalho que hoje uma das principais preocupaes de organizaes de todos os tipos: conhecer e gerenciar adequadamente seus processos.
por meio dos instrumentos metodolgicos de pesquisa que o analista de
processos constri o resultado do seu trabalho, e a partir da pesquisa
que adquirimos e geramos conhecimento sobre cada um dos elementos
que compem os processos de negcio. Todo analista de processos deve
sempre se lembrar de que pesquisar no a mesma coisa que juntar dados
ou adivinhar e construir suposies que no correspondem realidade do
objeto da pesquisa. Tambm no juntar desordenadamente um monte de
papis com anotaes imprecisas ou inteis e cuja coleta desgasta as relaes entre os usurios e os analistas de processos. Por isto, precisamos escolher uma metodologia com a qual a pesquisa ser executada. Os mtodos
de pesquisa nos ajudaro a ordenar a coleta e a anlise dos dados obtidos
para posterior processamento.
A falta de uma metodologia para suportar nosso trabalho de analistas de
processos outro ponto falho nas normas da qualidade. Nenhuma delas
nos orienta sobre como abordar os usurios, como coletar os dados, que
tratamento devemos ou podemos dar a estes, deixando prpria sorte alguns profissionais bem intencionados em realizar um trabalho de qualidade,
embora existam aqueles que, at por ignorncia, esto sempre juntando
papel sem saber por que nem para qu o fazem.
O analista de processos deve estar atento s ferramentas que ele precisa
ter em mos para coletar o conhecimento sobre processos existentes, quer
estejam documentados formal ou sejam informalmente conhecidos. Entre
estas ferramentas esto:
Analistas 221
12. Deixar claro que, assim como todos decoraram os procedimentos executados antes, assim tambm eles iro decorar os novos
procedimentos com a prtica do dia a dia.
13. Esclarecer que a documentao do processo, quer seja fsica
ou eletrnica, estar disposio de todos para dirimir qualquer
dvida.
14. Deixar claro que os padres de operao so os que esto na
documentao do processo e no os que forem eventualmente
passados pela rdio peo.
15. Acompanhar cada ator nos primeiros dias da estreia do processo, pois isso vai lhes transmitir segurana para representar os
novos papis.
16. No permitir que as discusses sobre o que funcionar e o que
no funcionar, ou sobre o que necessita ser modificado ou no,
se deem de forma particular.
17. Pedir que as questes sejam discutidas nas reunies pblicas
para a leitura do processo.
A principal preocupao com a abordagem listada antes a de envolver corretamente os atores organizacionais, a fim de que eles participem o tempo
todo comprometidos com seus papis, evitando-se que se sintam sem saber
como e por que esto participando do projeto.
O Analista de Workflow
O perfil do analista de Workflow a rigor no envolve a formao detalhada
nem especializada em processos, levantamento, documentao, melhoria e
reengenharia de processos de negcio, mas uma formao voltada parametrizao e programao dessa classe de ferramenta.
Em outras palavras, o analista de Workflow precisa ser especializado numa
ferramenta de Workflow. Ele dever, tambm, conhecer os princpios do
modelo WfMC, que serviro de subsdios ao seu trabalho de automatizar
processos por meio desta classe de software.
Entretanto, o analista de Workflow dever ter uma slida formao matemtica e em lgicas, uma vez que tanto parametrizar quanto programar sof-
Analistas 223
O Analista de BPMS
Este papel funcional composto de conhecimentos, competncias e habilidades encontrados nos seguintes papis funcionais: analista de processos
de negcio e analista de Workflow.
Enquanto o papel funcional de analista de processos de negcio est mais
voltado organizao, ao desenho, ao redesenho, anlise e modelagem dos processos, o papel de analista de Workflow est diretamente ligado ao conhecimento sobre tecnologias da informao, principalmente as
emergentes, seus componentes e de como program-las, parametriz-las e
implant-las corretamente.
PADRES
Segurana.
SSL,
WS-Security,
XML Encryption,
XML Signature.
Roteamento de mensagens.
WS-Addressing.
Confiabilidade.
WS-ReliableMessaging.
WS-Transaction.
Monitoramento e gerenciamento do
ambiente SOA.
SNMP,
WS-DistributedManagement.
Balanceamento de carga.
WS-Addressing,
SPML.
Provisionamento.
WS-Provisioning.
Tabela 8.1 Itens e padres SOA.
Analistas 225
Conhecimentos e Competncias
Muito temos lido e ouvido sobre conhecimento, especialmente sobre gerncia do conhecimento, sobre competncias, suas duas escolas, a americana
e a europeia, e sobre habilidades. Embora no seja um livro sobre esta
trade, achei interessante colocar aqui esta contribuio sobre a formao
destes novos papis.
O que so competncias? Rogrio Valle et al (2003) define competncias
como:
A capacidade do trabalhador de ativar a cultura tcnica de
sua comunidade de trabalho para interpretar as inmeras informaes provenientes do contexto fsico, social e subjetivo,
sob a forma de sinais e signos, verbais (p.ex., frases, durante
dilogos sobre questes tcnicas ou gerenciais) ou no (p.ex.,
sinais provenientes de uma mquina).
Para Zarifian, um dos maiores estudiosos do tema:
Por competncia, compreendemos a inteligncia individual
e coletiva das situaes trazidas pelos eventos, consideradas
no conjunto de sua complexidade.
Sendo Analista de Processos, Analista de Workflow, Analista de BPMS, Arquiteto de SOA novos papis funcionais, nascidos das novas metodologias
e tecnologias da informao ligadas a processos de negcio, imperioso
encontrarmos ou formarmos corretamente profissionais para exercerem estes novos papis.
O quadro sinptico apresentado logo a seguir apenas uma ideia, passvel
e necessariamente aberto a mudanas. Est aqui para ensejar uma discusso e no para ser dado como definitivo.
Papis Funcionais
Analista / Arquiteto
PROC
WKFL
BPMS
SOA
Planilhas eletrnicas
Editores de textos
Tcnicas de oramentao
Gerncia de processos
Gerncia de projetos
Lgica formal
Lgica booleana
Lgicas multivaloradas
Lngua ptria
Ingls
Espanhol
Bancos de Dados
Telecomunicaes
Riscos laborais
LER
Qualidade
5S
Gesto econmica
Gesto financeira
Linguagens de programao
CONHECIMENTOS
Analistas 227
Papis Funcionais
Analista / Arquiteto
PROC
WKFL
BPMS
SOA
Linguagens BPMS
Tecnologia WEB
Viso Sistmica
Viso Multifuncional
Raciocnio Lgico
Relaes interpessoais
Trabalho em grupo
Capacidade analtica
Capacidade de sntese
Capacidade de planejar
Capacidade de organizar
Gesto de crise
Gesto de tempo
Capacidade de abstrair
Promover mudanas
Gerenciar mudanas
Comunicao oral
Comunicao escrita
CONHECIMENTOS
COMPETNCIAS
Papis Funcionais
Analista / Arquiteto
PROC
WKFL
BPMS
SOA
Proatividade
Controle emocional
Controle de crises
Controle de tempo
Adequao tcnica
Aprendizagem
Melhoria contnua
Orientado a resultados
Assumir compromissos
Assumir responsabilidades
Autocontrole
HABILIDADES
Palavras Finais
Seja qual for a necessidade que tivermos por qualquer tecnologia, tanto na
vida profissional como na vida pessoal, devemos nos lembrar antes, e sempre, de que nenhuma poder fazer por ns algo que, competncia bsica,
ns mesmos teremos que desenvolver: organizao.
No algo fcil!
Requer de ns um esforo muito grande, pois teremos que conviver sempre com a Desorganizao Informacional (DoI) sem qualquer possibilidade
desta enfermidade ser curada. No mximo ela poder ser controlada, assim como tantas outras enfermidades organizacionais. Portanto, novas ou
velhas Tecnologias da Informao apenas podem ser boas ou ms coadjuvantes dependendo do uso que viermos a fazer delas.
Neste livro tratei de vrias das mais novas tecnologias: Business Process
Management System, Workflow, EAI, SOA entre outras, mas nenhuma delas
far milagres, embora a indstria de TI queira nos fazer acreditar que isto
possvel.
Para fundamentar minhas ideias sobre tecnologias escrevi uma breve histria de TI, como forma de contextualizar as novas tecnologias apresentadas neste livro. Volto a afirmar que tecnologias no so nem boas nem
ms. No h e nem deve haver maniquesmo quando discutimos algo que
nasce para ser bom ou ruim, dependendo do uso que ns viermos dar a
isto. Assim com TI.
83. James Lovelock: cientista independente, ambientalista, autor e pesquisador, Doutor Honoris Causa de vrias universidades no mundo inteiro, ele considerado h dcadas como
um dos principais idelogos e lderes, se no o principal, na histria do desenvolvimento
da conscincia ambiental. James Lovelock o autor da Teoria da Gaia, que considera o
planeta Terra como um ser vivo capaz de se automanter, assim como As Idades de Gaia e
sua Homenagem a Gaia, uma autobiografia publicada em setembro de 2001. Mais recentemente, o professor Lovelock publicou seu novo livro, A Vingana de Gaia. James Lovelock
a favor do uso da energia nuclear limpa que respeita o meio ambiente: leia a introduo por
James Lovelock ao livro Ambientalistas a favor da Energia Nuclear. Ele apoia a Associao
de Ambientalistas A Favor da Energia Nuclear (EFN).
Anexo I
Principais
Fabricantes de BPMS
Anexo II
BPMS
Acronym
Topical
area /
domain
Version
Document #
Past
versions
Business
Motivation Model
BMM
business
process
design
1.0 Beta 3
dtc/2007-08-03
n/a
Business Process
Definition Metamodel
BPDM
business
process
design
1.0 Beta 1
dtc/2007-07-01
n/a
Business Process
Maturity Model
BPMM
business
process
design
1.0 Beta 1
dtc/2007-07-02
n/a
Business Process
Modeling Notation
BPMN
business
process
design
1.1 Beta 3
dtc/2007-06-03
1.0
Production Rule
Representation
PRR
business
process
design
submission
adopted
TBA
n/a
Semantics of
Business
Vocabulary and
Business Rules
SBVR
business
process
semantics
1.0 Beta 3
dtc/2007-09-10
n/a
Workflow
Management
Facility
WfMF
crossdomain
1.2
formal/
2000-05-02
n/a
Middleware Specifications
CORBA/IIOP Specifications
SPECIFICATION
Acronym
Topical
area /
domain
Version
Document #
Past
versions
Common Object
Request Broker
Architecture
(CORBA/IIOP)
CORBA
middleware
3.1
formal/
2008-01-04
3.0.3
CORBA/e
CORBAe
Specialized
CORBA
SPECIFICATION
Acronym
Topical
area /
domain
Version
Document #
Past
versions
Common Secure
Interoperability
CSIv2
security,
middleware
3.0.3
Chapter 24 of
CORBA/IIOP
3.0.3
Chapter 26
of CORBA/
IIOP 2.6
CORBA Component
Model
CCM
middleware,
components
4.0
formal/
2006-04-01
3.0
CORBA Reflection
RFLEC
middleware
1.0
formal/
2006-05-03
n/a
CORBA-FTAM/FTP
Interworking
FTAM
middleware
1.0
formal/
2002-03-13
n/a
SCCP
middleware
1.0
formal/
2001-01-01
n/a
CORBA-WSDL/
SOAP Interworking
C2WSDL
middleware
1.2
formal/
2006-04-01
1.1
Deployment and
Configuration of
Component-based
Distributed
Applications
DEPL
middleware
4.0
formal/
2006-04-02
n/a
Fault Tolerance
FT
middleware
3.0.3
Chapter 23 of
CORBA/IIOP
3.0.3
Chapter 25
of CORBA/
IIOP 2.5
Interworking between
CORBA and TMN
Systems
TMN
middleware,
telecommunications
1.0
formal/
2000-08-01
n/a
Online Upgrades
ONUP
middleware
1.0 Beta 2
ptc/2003-08-07
n/a
Quality of Service
for CCM
QOSCCM
middleware,
components
1.0 Beta 2
ptc/2007-08-14
n/a
Streams for
CORBA
Components
STRM
middleware,
components
1.0 Beta 2
ptc/2005-07-01
n/a
CORP
UML Profiles
CCMP
UML Profiles
CCCMP
UML Profiles
SPECIFICATION
Acronym
Topical
area /
domain
Version
Document #
Past
versions
WATM
middleware,
telecommunications
1.2
formal/
2005-05-02
1.1
WSDL/SOAPCORBA
Interworking
WSDL2C
middleware
1.0
formal/200404-01
n/a
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Data Distribution
Services
DDS
real-time,
middleware
1.2
formal/
2007-01-01
1.1
DDS Interoperability
Protocol
DDSI
real-time,
middleware
2.0 Beta 2
ptc/2007-06-04
n/a
Acronym
Topical area /
domain
Version
Document #
Past
versions
CORBA/e
(aka Minimum
CORBA)
CORBAe
real-time,
middleware
1.0 Beta 1
ptc/2006-08-03
n/a
Data Parallel
Processing
DPP
real-time,
middleware
1.0
formal/
2006-01-03
n/a
Lightweight CCM
(CORBA Component
Model)
LtCCM
(incorporated in
CCM
Specification)
Lightweight Load
Balancing
LtLOAD
real-time,
middleware
1.0 Beta 1
ptc/2007-08-11
n/a
Lightweight
Logging Service
LtLOG
real-time,
middleware
1.1
formal/
2005-05-02
1.0
Lightweight
Services
LtSVCS
CORBA
services
Online Upgrades
ONUP
CORBA/IIOP
SPECIFICATION
Acronym
Topical area /
domain
Version
Document #
Past
versions
Real-time CORBA
RT
real-time,
middleware
1.2
formal/
2005-01-04
1.1
MARTE
UML
Profiles
QFTP
UML
Profiles
SPTP
UML
Profiles
SoCP
UML
Profiles
Unreliable
Multicast
UMUL
real-time,
middleware
1.0 Beta 1
ptc/
2003-01-11
n/a
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Ada
ADA
software
development
1.2
formal/
2001-10-42
1.1
software
development
1.0
formal/
99-07-35
n/a
C++
CPP
software
development
1.1
formal/
2003-06-03
1.0
COBOL
COBOL
software
development
1.0
formal/
99-07-47
n/a
CORBA Scripting
Language
SCRPT
software
development
1.1
formal/
2003-02-01
1.0
IDL to Java
I2JAV
software
development
1.2
formal/
2002-08-05
1.1
Java to IDL
JAV2I
software
development
1.3
formal/
2003-09-04
1.2
SPECIFICATION
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Lisp
LISP
software
development
1.0
formal/
2000-06-02
n/a
MOF 2 to IDL
MOF2I
software
development
2.0
formal/
2006-01-02
1.4
PL/1
PL1
software
development
1.0
formal/
2002-09-05
n/a
Python
PYTH
software
development
1.2
formal/
2002-11-05
1.0
Smalltalk
ST
software
development
1.0
formal/
99-07-65
n/a
XML
XML
software
development
1.1
formal/
2003-04-01
1.0
acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
WSDL to C++
WS2CPP
software development
ptc/200706-01and
ptc/2006-08-01
n/a
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Common Warehouse
Metamodel
CWM
data
warehousing,
modeling
1.1
formal/
2003-03-02
1.0
MIPS
data
warehousing,
modeling
1.0
formal/
2004-03-25
n/a
Meta-Object Facility
Core
MOF
modeling
2.0
formal/
2006-01-01
1.4
SPECIFICATION
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Model-level Testing
and Debugging
MLTD
modeling
1.0 Beta 1
ptc/2007-05-14
n/a
MOFM2T
modeling
1.0
formal/
2008-01-16
n/a
QVT
modeling
1.0 Beta 2
ptc/2007-07-07
n/a
MOFFOL
modeling
submission
adopted
TBA
n/a
MOF 2 Versioning
and Development
Lifecycle
MOFVD
modeling
ptc/2006-06-05
n/a
Object Constraint
Language
OCL
modeling
2.0
formal/
2006-05-01
n/a
OMG Systems Mo
deling Language
SysML
domain,
modeling
Ontology Definition
Metamodel
ODM
modeling
1.0 Beta 2
ptc/2007-09-09
n/a
Reusable Asset
Specification
RAS
modeling
2.2
formal/
2005-11-02
n/a
SPEM
modeling
1.1
formal/
2005-01-06
1.0
- Infrastructure
UML
modeling
2.1.1
formal/
2007-02-06
2.0
- Superstructure
UML
modeling
2.1.1
formal/
2007-02-05
2.0
UMLDI
modeling
1.0
formal/
2006-04-04
n/a
UML Human-Usable
Textual Notation
HUTN
modeling
1.0
formal/
2004-08-01
n/a
XMI
modeling
2.1.1
formal/
2007-12-01
2.1
Unified Modeling
Language
acronym
topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
SysML
domain,
modeling
CCMP
middleware,
components,
modeling
1.0
formal/
2005-07-06
n/a
CCCMP
middleware,
components,
modeling
1.0 Beta 3
ptc/2007-05-03
n/a
UPDM
domain,
modeling
1.0 Beta 1
dtc/2007-08-02
n/a
EAI
domain,
modeling
1.0
formal/
2004-03-26
n/a
EDOC
domain,
modeling
1.0
formal/
2004-02-01
n/a
MARTE
real-time,
middleware
1.0 Beta 1
ptc/2007-08-04
n/a
QFTP
real-time,
middleware,
modeling
1.0
formal/
2006-05-02
n/a
SPTP
real-time,
middleware,
modeling
1.1
formal/
2005-01-02
1.0
SoCP
real-time,
middleware,
modeling
1.0.1
formal/
2006-08-01
1.0
SDRP
softwarebased communications
1.0
formal/
2007-03-01
n/a
VOICP
telecommunications
1.0 Beta 2
ptc/2007-07-03
n/a
TESTP
modeling
1.0
formal/
2005-05-07
n/a
Modernization Specifications
SPECIFICATION
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
KDM
modeling
1.0
formal/
2008-01-01
n/a
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Additional Structuring
Mechanisms for the
OTS
OTS
transaction mgmnt,
middleware
1.1
formal/
2005-01-01
1.0
Collection Service
COLL
collection
mgmnt, middleware
1.0.1
formal/
2002-08-03
1.0
Concurrency Service
CONC
formal/
2000-06-14
n/a
Enhanced View of
Time
EVoT
time mgmnt,
middleware
1.2
formal/
2004-10-04
1.1
Event Service
EVNT
event mgmnt,
middleware
1.2
formal/
2004-10-02
1.1
Externalization
Service
EXT
object state
mgmnt, middleware
1.0
formal/
2000-06-16
n/a
Licensing Service
LIC
software
licensing,
middleware
1.0
formal/
2000-06-17
n/a
LFCYC
object life
cycle mgmnt,
middleware
1.2
formal/
2002-09-01
1.1
Lightweight Services
LtSVC
resources
constraints
1.0
formal/
2004-10-01
n/a
Management of
Event Domains
MED
event mgmnt,
middleware
1.0
formal/
2001-06-03
n/a
SPECIFICATION
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Naming Service
NAM
1.3
formal/
2004-10-03
1.1
Notification Service
NOT
event mgmnt,
middleware
1.1
formal/
2004-10-11
1.0.1
Notification / JMS
Interworking
NOTJMS
event mgmnt,
middleware
1.0
formal/
2004-10-09
n/a
Persistent State
Service
PSS
object persistence,
middleware
2.0
formal/
2002-09-06
replaces
Persistent
Object
Service
Property Service
PROP
formal/
2000-06-22
n/a
Query Service
QUER
collection
mgmnt, middleware
1.0
formal/
2000-06-23
n/a
Relationship Service
REL
object relationships,
middleware
1.0
formal/
2000-06-24
n/a
Security Service
SEC
security,
middleware
1.8
formal/
2002-03-11
1.7
Telecoms Log
Service
TLOG
event mgmnt,
middleware
1.1.2
formal/
2003-07-01
n/a
Time Service
TIME
time mgmnt,
middleware
1.1
formal/
2002-05-06
1.0
Trading Object
Service
TRADE
1.0
formal/
2000-06-27
n/a
Transaction Service
TRANS
transaction mgmnt,
middleware
1.4
formal/
2003-09-02
1.2.1
CORBAfacilities Specifications
SPECIFICATION
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Internationalization
and Time
ITFAC
software
development
1.0
formal/
2000-01-01
n/a
MOBFAC
software
development
1.0
formal/
2000-01-02
n/a
acronym
topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
ATC
transportation
1.0
formal/
2000-05-01
n/a
AMSM
C4I
1.0 Beta 2
dtc/2007-05-02
n/a
Audio / Visual
Streams
AVSTR
telecommunications
1.0
formal/
2000-01-03
n/a
Bibliographic Query
Service
BQS
life sciences
research
1.0
formal/
2002-05-03
n/a
Biomolecular
Sequence Analysis
BSA
life sciences
research
1.0
formal/
2001-06-08
n/a
Business Motivation
Model
BMM
Business
Process
Modeling
Business Process
Definition Metamodel
BPDM
Business
Process
Modeling
Business Process
Maturity Model
BPMM
Business
Process
Modeling
Business Process
Modeling Notation
BPMN
Business
Process
Modeling
Chemical Structure
and Access
Representation
CSAR
life sciences
research
1.0
formal/200701-02
n/a
Clinical Observations
Access Service
COAS
healthcare
1.0
formal/
2001-04-06
n/a
Computer Aided
Design Services
CAD
manufacturing
1.2
formal/
2005-01-07
1.0
Conversion Models
for Payment
Message Standards
CM4PM
finance
submission
adopted
TBA
n/a
Currency
CURR
finance
1.0
formal/
2000-06-29
n/a
DAIS
manufacturing
1.1
formal/
2005-06-01
1.0
SPECIFICATION
acronym
topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
DSIM
simulation
2.0
formal/
2002-11-11
1.1
Gene Expression
GENE
life sciences
research
1.1
formal/
2003-10-01
1.0
General Ledger
LEDG
finance
1.0
formal/
2001-02-67
n/a
Genomic Maps
GMAPS
life sciences
research
1.0
formal/
2002-02-01
n/a
HDAIS
manufacturing
1.0
formal/
2005-06-02
n/a
ITPMF
cross-domain
1.0 Beta 2
dtc/2004-11-03
n/a
LECIS
life sciences
research
1.0
formal/
2003-03-19
n/a
LQS
healthcare
1.0
formal/
2000-06-31
n/a
LSAE
life sciences
research
1.0
formal/
2005-12-02
n/a
LSI
life sciences
research
1.0
formal/
2004-12-01
n/a
Macromolecular
Structure
MACSTR
life sciences
research
1.0
formal/
2002-05-01
n/a
Management of
Event Domains
MED
CORBAservices
FTF
government
submission
adopted
TBA
n/a
Negotiation Facility
NEG
electronic
commerce
1.0
formal/
2002-03-14
n/a
SysML
domain,
modeling
1.0
formal/
2007-09-01
n/a
Party Management
Facility
PARTY
finance
1.0
formal/
2001-02-68
n/a
Person Identification
Service
PIDS
healthcare
1.1
formal/
2001-04-04
1.0
SPECIFICATION
acronym
topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Platform Independent
Model and Platform
Specific Model for
Super Distributed
Object
SDO
Embedded
Intelligence
PDME
manufacturing
1.3
formal/
2000-11-11
1.2
Product Lifecycle
Management Services
PLM
manufacturing
1.0.1
formal/
2006-04-03
n/a
PKI
electronic
commerce,
security
1.0
formal/
2002-09-04
n/a
Resource Access
Decision
RAD
healthcare,
security
1.0
formal/
2001-04-01
n/a
Robotic Technology
Component
RTC
1.0 Beta 2
ptc/2007-08-18
n/a
SBVR
Business
Process
Modeling
Single Nucleotide
Polymorphisms
SNP
life sciences
research
1.0
formal/
2005-11-01
n/a
Surveillance User
Interface
SURV
transportation
1.0
formal/
2003-03-62
n/a
Systems Modeling
Language
TSKSES
cross-domain
1.0
formal/
2000-05-03
n/a
TLOG
CORBA
services
TSAS
telecommunications
1.0
formal/
2002-12-01
n/a
UPDM
UML Profiles
EAI
UML Profiles
EDOC
UML Profiles
SPECIFICATION
acronym
topical area
/ domain
Version
SDRP
UML Profiles
VOICP
UML Profiles
Utility Management
Systems Data Access Facility
UMS
utility
management
2.0.1
WfMF
Business
Process
Modeling
XTCE
space
1.0
Document #
Past
versions
formal/
2005-06-03
1.0
formal/
2005-08-01
n/a
Acronym
Topical area
/ domain
Version
Document #
Past
versions
Platform Independent
Model and Platform
Specific Model for
Super Distributed
Object
SDO
real-time,
embedded
systems
1.0
formal/200411-01
n/a
Smart Transducers
SMART
real-time,
embedded
systems
1.0
formal/200301-01
n/a
Acronym
Topical area /
Version
domain
Document #
Past
versions
ATLAS
security,
middleware
1.0
formal/200210-01
n/a
CSIv2
CORBA/IIOP
SEC
CORBAservices
PKI
Domain
RAD
Domain
Anexo III
Relao dos
Vendedores de BPMS
Abstracted, Inc.
Ackinas
ActivePoint
Adaptive - OMG Member (C)
Adeptia, Inc.
Advanced Concepts Center
(ACC) - OMG Member (I)
Advent Global Solutions
Agilium SA
ALTAIR Appropriate Technology
Transfer I
Appian - OMG Member (I)
Armstrong Process Group, Inc.OMG Member (I)
Ascentn
Ashan System
AuraPortal
Avolution
Axway - OMG Member (D)
BEA Systems - OMG Member (P)
BISIL NA Inc.
BizAgi Ltd
Bluespring Software - OMG
Member (D)
Blueprint Software Systems Inc.
Borland Software Corporation
- OMG Member (C)
FEAC Institute
FileNet Corporation
Fillmore Technology Group, Inc.
Fisher Electronics Pvt Ltd
Fujitsu Computer Systems - OMG
Member (P)
FlowCentric Solutions USA Inc
FrontRange Solutions
Future Tech Systems, Inc.
Graham Technology - OMG
Member (I)
Global 360 - OMG Member (I)
Groiss Informatics GmbH
Handysoft Global Corporation
Harvard Computing Group
Hendryx & Associates Holocentric
- OMG Member (I)
IBM - OMG Member (C)
iCMG
iDatix
IDS Scheer - OMG Member (D)
iGrafx - OMG Member (D)
IKV++ Technologies AG
ImageSource
IMAGE Technology
Solutions
Oriel Incorporated
Patni Computer Systems
PECTRA Technology, Inc.
Pegasystems - OMG Member (I)
PeopleForce
Perr&Knight
Pinnacle Group Worldwide
PNMsoft
Polymorph Technologies Pte. Ltd
Portellus
ProcessMind
Polymita Technologies
Prolify
pulinco engineering ag
QualiWare
Red Rabbit Software
Relativity Technologies - OMG
Member (I)
Risk Reward Limited
Role Modellers Ltd
RuleSphere International, Inc.
Rummler-Brache Group
Sankhya Technologies Private
Limited - OMG Member (I)
Santon, Inc.
Savvion - OMG Member (I)
Select Business Solutions OMG Member (I)
ShareDynamics, Inc.
SilverRoad Solutions
Singularity
Skelta Software
SoftwareMining
Soyatec
Anexo IV
Linguagens
Generalistas BPMS
Em agosto de 2001 foi criado o Notation Working Group (NWG) para desenvolver a notao que viria a ser conhecida como Business Process Modeling Notation (BPMN). Em novembro de 2002 lanada a BPMN 0.9,
ainda Draft84. Em agosto de 2003 o NWG lanou a primeira verso do BPMN
(BPMN 1.0 Draft). Em maio de 2004 foi lanada verso definitiva 1.0. Atualmente, o Notation Working Group (NWG) composto por mais de 60 membros que repsentam diversas empresas. Business Process Modeling Notation (BPMN), at 2008, j foi implantada em produtos de mais 30 empresas
de software. Em junho de 2005 o Notation Working Group (NWG) e o Object
Management Group (OMG) fundiram-se num unico organismo e a partir de
ento este grupo se encarrega de desenvolver a Business Process Modeling Notation (BPMN). Tambm em 2005 o BPMI, Business Process Management Initiative (BPMI), um organismo sem fins lucrativos que se encarrega de desenvolver padres para Business Process Management e Business
Process Management System, juntou-se ao The Object Management Group
(OMG) e anunciou que a partir de ento trabalhariam juntas com o nome de
Business Modeling & Integration (BMI) Domain Task Force (DTF).
Business Process Modeling Notation (BPMN) o novo padro de indstria
para modelar processos de negcio, fluxos e web services (SOA).
Draft: rascunho, esboo, minuta; draft proposal = minuta de proposta de padronizao = minuta de um projeto de proposta para padronizao internacional em alguma rea da cincia
sugerida por uma organizao nacional de padronizao. Dicionrio Eletrnico Michaelis.
84
85
Outro ponto importante a favor destes novos padres que tanto a BPML
(BPMI.org) quanto a BPEL4WS (Microsoft, IBM, Oracle) foram submetidos
OASIS.org, que criou um comit tcnico para desenvolver a BPML com
base nestas duas linguagens, comuns pela mesma raiz: a XML. Desta iniciativa surgiu o padro WS-BPEL (Web Services Business Process Execution Language).
A OASIS.org (www.oasis-open.org) um consrcio global, sem fins lucrativos, que coordena as iniciativas para o desenvolvimento de padres para
uso no e-Business, produzindo com isso Standards mundiais para segurana eletrnica, web services, XML, transaes eletrnicas e interoperabilidade entre sistemas.
Para que modelos web services possam ser criados com a Business Process Modeling Notation (BPMN) so necessrios quatro estgios:
1. Desenhar o processo de negcio usando a BPMN.
2. Simular o processo desenhado a fim de melhor-lo antes da sua
implantao.
3. Publicar o novo processo por meio da Business Process Execution Language (BPEL).
4. Criar e gerenciar os Web Services dentro dos fluxos automatizados por meio do mdulo Workflow do Business Process Management System (BPMS).
BPMN cria um diagrama do processo modelado, chamado Business Process Diagram (BPD). O BPD tem dois objetivos:
a. Permitir que processos simples e complexos sejam naturalmente
mapeados, para serem depois executados pela BPEL.
b. Fazer o processo ser entendido por todos.
86
BPMN e UML (Unified Modeling Language) podem, ambas, ser usadas para
mapear processos de negcio que sero executados por um software BPMS
(mdulo Workflow). Entretanto, a grande diferena entre as duas linguagens
que a UML no tem base matemtica e, portanto, no define um metamodelo do processo desenhado com o seu uso, como faz a BPMN. Para que
qualquer metamodelo desenhado na UML possa ser testado necessrio
defini-lo no Modelo MDA, Model Driven Architecture. BPMN atende ao
padro BPML metamodelo de execuo direta e, por isso, os processos
definidos nesta linguagem no necessitam de qualquer passo adicional para
serem testados.
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ndice Remissivo
Smbolos
& 173
(r)evoluo 1, 23, 26
(r)evolues 1, 3, 9, 15, 26, 27
(r)evolues de TI 19, 59
3Rs 133, 157
A
baco 11, 14
administrativas 20
Aiken 13
Ambiente 153
ambiente 122
AMOP 88, 126, 156, 157, 160, 164, 172,
174, 178, 179, 180, 220
analisar 127, 180, 181
Anlise 157
anlise 9, 20, 40, 45, 46, 49, 65, 68, 69, 70,
84, 88, 89, 115, 118, 126, 129, 156, 158,
160, 162, 164, 174, 177, 178, 180, 193,
205
Analista 222, 223
analista 218, 219, 220, 221, 222, 223
Analista de BPMS 225
analista de BPMS 9
Analista de Processos 225
analista de processos 9
Babbage 13
Babilnia 11
background 149, 151, 152, 153, 166
Background & Foreground Processes 147
background processes 150
BAM 200
bancos de dados 67
Bardeen 13
BI 20, 123, 155
Blackberry 60
BMPS 204
BPM 7, 9, 35, 50, 52, 64, 66, 67, 68, 70, 71,
73, 81, 83, 85, 88, 89, 90, 119, 120, 121,
122, 124, 126, 132, 134, 188, 190, 192,
193, 205
BPM (Business Process Management) 7
BPMI 85
BPML 154
BPMS 7, 9, 41, 50, 52, 68, 69, 70, 71, 72,
73, 74, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91,
92, 93, 95, 96, 97, 98, 101, 106, 107,
108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115,
117, 118, 120, 121, 122, 123, 124, 125,
126, 128, 131, 132, 133, 134, 135, 136,
137, 138, 139, 145, 149, 153, 154, 155,
175, 182, 188, 189, 190, 191, 192, 199,
200, 202, 203, 205, 206, 209, 215, 217,
223
BPMS (Business Process
Management System) 1
BPMS (Business Process Management
Systems) 7
BPO 22, 183, 184, 185, 186, 187
Brattain 13
BUG 20
Bull 8, 26
Burroughs 13, 25, 26
Business 167
Business Process Management 8
Business Process Management System 8,
9, 21
Business Process Management Systems 15
buzzwords 15
calcular 11
clculo 11
Cashman 63
Champy 34
Ciclo 192, 198
ciclo 192, 208
cincia da computao 14
CII Honeywell Bull 25
CMM 177
Competncias 225
Computao 23
computao 2, 5, 17, 24, 25, 26, 44, 58
computao comercial 15
computao distribuda 24
Computador 56, 60
computador 3, 5, 13, 16, 22, 23, 28, 29, 30,
31, 34, 42, 65
computador eletrnico 13
computador eletrnico digital 13
computador ENIAC 13
Computadores 11
computadores 4, 5, 12, 13, 14, 16, 17, 21,
22, 23, 24, 25, 26, 27, 29, 30, 31, 32, 33,
36, 37, 69
Computer 21
Computer-Supported Cooperative 37
Computerworld 67
Conhecimento 3
conhecimento 3, 8, 46, 59, 66, 114, 115,
180, 225
Conhecimentos 225
conhecimentos 33, 51, 69
consultoria 21
Cooperativo 65
cooperativo 64, 65
Corporativa 190, 191
CPD 16, 24, 27, 28, 30, 34, 35, 37, 38
CPDs 32
CPM 200
CRM 20, 123, 155
CSCW 7, 8, 63, 64, 65, 116
custo 4
custos 5
dado 61
dados 2, 13, 20, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30,
32, 33, 34, 37, 38, 44, 45, 51, 52, 53, 59,
61, 102, 119, 120, 140, 144, 148, 184
Dados (CPD) 24
Davenport 34
deduo 163
Deming 34
Dertouzos 54
desenhado 194
desenhados 129
Desenhar 176
desenhar 175, 180, 181
desenho 9, 20, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84,
113, 114, 115, 118, 126, 129, 130, 156,
157, 158, 160, 162, 164, 174, 177, 178,
180, 193, 205
Desenvolvimento 122
Desorganizao 2
desorganizao 62
Desorganizao Informacional 1, 2, 3, 7, 8,
9, 26, 30, 33, 34, 39, 40, 42, 43, 45, 46,
48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 57, 60, 62,
63, 125, 147, 156, 157, 164, 182, 184,
229
digitao 16
digital 5, 21, 55
disco 43
Dissonncia Cognitiva 214
Documentao 160
documentao 113, 114, 174, 180, 216
documentar 114, 180, 181
documento 42, 43, 120
documentos 17, 41, 42, 43, 44, 119, 120
Doena 51
doena 52
DoI 1, 2, 3, 8, 33, 35, 40, 41, 44, 46, 48, 49,
50, 51, 52, 55, 59, 62, 125, 146, 147,
156, 157, 182
DOMP 88, 165, 166, 177, 178, 200
Drucker 59
DW 20, 151, 155
e-business 2
EAI 73, 85, 119, 122, 123, 135, 136, 139,
140, 141, 147, 150, 151, 154, 229
EAP 223
Eckert 13
ECMS 123
ECR 217
editor 43
Editores 40
editores 41, 42, 43
EDMS 123
EDSAC 13
EDVAC 13, 26
EIA 153
EIS 20
Elementos 165
eletrnica 21
eletrnico 17
empresa 43, 45, 46, 133
empresas 16, 22, 30, 31, 36, 38, 71, 124
equipamento 12, 46
Era do Conhecimento 3
ERP 20, 95, 96, 97, 98, 102, 103, 112, 119,
123, 133, 138, 155, 175
ERPs 98, 102, 117, 120, 138, 175, 205
Estatstica 122, 126
Ethernet 17
evento 167, 200
eventOgrama 166
eventos 200, 201, 216
Extranet 106
F
fbrica 3
Fases 194
ferramenta 160
Ferramentas 122, 126, 129, 131, 134, 135,
153
ferramentas 7, 8, 43, 114, 124, 126, 129,
135
Festinger 214
fluxo 107, 108, 109, 110, 111, 119, 132, 174
fluxos 173
foreground 149, 152, 153, 166
G
Gartner 67
GE 163
GED 162, 217
gerncia 225
Gerenciamento 122, 153
gerenciamento 9, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84,
122, 158, 174, 177, 178, 180, 193, 205
gerenciamento de mudanas 9
gerenciar 180, 181
globalizao 2, 17
Google 60
Governana 188, 190, 191
Greif 63
Grid 21
Grid Computing 15
Groupware 1, 7, 15, 63, 71, 85, 116
groupware 64
Grudin 63
induo 163
indstria 7, 12, 22, 43
indstria de TI 14
infobia 2
infOgrama 166
Informao 1, 2, 3, 6, 7, 8
informao 3, 11, 21, 23, 24, 61
informacional 14, 20
informaes 2, 17, 27, 28, 30, 32, 33, 34,
35, 37, 44, 46, 51, 60, 109, 120, 147
informtica 4, 17, 24, 45
Information Anarchy 2
Information Technology 64
inovaes tecnolgicas 19
Internet 17, 21, 33, 40, 46, 54, 61, 106, 114
Intranet 106
inveno 12, 13
invenes do hardware 14
inventores 12, 13
inventos 12, 13
iProcess 76
Ishikawa 95
J
Jacquard 12
Jevons 13
Jobs 64
Juran 34
habilidades 225
Hammer 34
hardware 14, 18, 21, 23, 26, 36, 69, 70,
107, 141, 180
Histria 11
histria dos computadores 8
Hollerith 13
HP 33, 36, 184
Kanri 125
Kindle 21
KM 149
KPO 22, 183, 184, 185, 186
I
IBM 2, 25, 27, 33, 114
Immelt 163, 164
implantao 9, 40, 49, 65, 68, 70, 84, 158,
177, 178, 193, 203, 204, 205
L
laptop 5
laptops 4, 5, 6
Leibniz 12
lei de informtica 8
Lvy 58
Linguagens 123, 154
lgica 13
logsticos 5
M
M 174, 219
magntico 14
mainframe 16, 69
Mainframes 15
mainframes 13, 25, 27, 32, 33, 35, 37
manuteno 5
mapeamento 45, 46, 89
mquina 11, 12, 13, 17, 27, 30, 44, 58
mquinas 5, 11, 12, 13, 17, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 29, 31, 32, 33, 41, 42, 44, 147,
148
Mark 1 13
Mauchly 13
McCoy 201
melhorar 180, 181
melhoria 9, 20, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84,
158, 174, 177, 178, 180, 193, 205
memria 14, 21
Metodologia 194
metodologia 88, 108, 125, 160, 165, 166,
178
Metodologias 172, 174
metodologias 90, 124, 125, 174
microcomputador 42
microcomputadores 16, 20, 23, 31, 32, 44,
58, 69
microevento 167, 200
microeventos 201, 216
microprocessador 13
micros 23, 32
MIT 4, 167, 168, 179
modelado 194
modelados 129
Modelagem 122, 123, 126
modelagem 9, 20, 40, 45, 46, 49, 65, 68,
69, 70, 84, 88, 89, 113, 114, 115, 118,
123, 124, 126, 129, 130, 156, 157, 158,
160, 162, 164, 174, 176, 177, 178, 180,
193, 205
Modelar 176
modelar 175, 180, 181
Modelo 166, 171
modelo 166
modelos 165
Monitorao 122, 134
MRP 20, 97
MSN 60
Mudana 205, 207
mudana 209, 211, 213, 214
Mudanas 206
mudanas 208, 212, 214
mudanas tecnolgicas 8
N
Napier 12
Negcio 65, 122, 131, 157, 165, 171, 172
negcio 9, 20, 34, 40, 45, 46, 49, 52, 65,
66, 67, 68, 69, 70, 84, 85, 88, 90, 91, 93,
95, 96, 107, 110, 111, 113, 114, 115, 116,
117, 118, 120, 121, 124, 125, 126, 127,
129, 131, 132, 134, 140, 156, 157, 158,
159, 160, 162, 164, 165, 166, 167, 172,
174, 175, 176, 177, 178, 180, 181, 186,
193, 198, 199, 200, 205, 223
Negcios 119
negcios 138, 144
Negroponte 4, 21, 22
networks 30
Neumann 13
notebook 14, 21, 43, 60
NP2TEC 170
O
O&M 34
Office 37, 38, 39, 40, 44, 99, 114
Office Automation 15
onda 15, 20, 21
Ondas 11
ondas 15, 19, 21
Ondas de TI 15
ondas de TI 15, 19, 21, 22, 25
On Demand 2
OOIE 177
operao 22
operacionalizao 69
organiza 62
organizao 9, 27, 28, 30, 34, 38, 39, 40,
P
Papis 119, 157
papis funcionais 9
Pascal 12
PC 21
PCs 17, 23
PDCA 203
PERT 200
Peter Drucker 3
planejamento 124
Planilhas 44
planilhas 44, 45, 46
PLC 93
Process 50, 51, 52, 66, 67, 68, 69, 70, 72,
74, 75, 77, 78, 80, 85, 87, 88, 89, 90, 91,
93, 114, 121, 123, 124, 126, 127, 130,
131, 135, 153, 167, 179, 182, 184, 188,
191, 192, 199, 202, 203, 204, 206, 229,
230
process 166
processados 24
processamento 16, 21, 119
processamento de dados 22
R
Record Management 188
rede 4, 17, 21
redes 17, 30
redesenhado 194
redesenhados 129
Redesenhar 176
redesenhar 175, 180, 181
redesenho 9, 20, 40, 49, 65, 68, 69, 70, 84,
113, 114, 115, 118, 126, 129, 130, 156,
157, 158, 160, 162, 164, 174, 176, 177,
178, 180, 193, 205
reengenharia 34
Regras 119, 122, 131, 157
regras 85, 93, 107, 110, 111, 117, 120, 131,
132
Revoluo da Informao 17
Revoluo Industrial 3
S
Schickard 12
SCM 217
SCOR 168, 169, 177
SDK 134
SDoI 2
selective outsourcing 184
Servidores 123
servidores 154
Shockley 13
Simulao 122, 129
simulao 114, 129, 130, 131
simulaes 129, 131
simular 129
Sintomas 51
Sinur 201
sistema 5, 25, 42, 45, 69, 95, 98, 102, 103,
107, 109
sistema de informaes 45
Sistemas 96
sistemas 13, 25, 27, 30, 32, 37, 38, 68, 98,
102, 118, 119, 121, 133, 134, 148, 149
Sistemas, Organizao & Mtodos 15
sistemas de informaes 25, 34, 45, 132,
173
SLA 185
Slack 104
SLM 185, 200
SOA 9, 85, 122, 123, 140, 141, 143, 144,
145, 146, 147, 151, 153, 154, 209, 215,
223, 224, 225, 229
SOA Architect 224
SOAP 143, 144, 145
Software 122
software 6, 7, 8, 9, 14, 18, 20, 21, 23, 31,
32, 36, 40, 43, 47, 50, 64, 68, 69, 70, 71,
74, 84, 85, 86, 88, 89, 90, 91, 92, 96, 98,
101, 103, 108, 112, 115, 116, 117, 118,
119, 120, 121, 122, 123, 124, 126, 129,
T
tarefas 132
tcnicos 5
Tecnologia 7, 150
tecnologia 1, 3, 5, 6, 11, 12, 18, 20, 36, 48,
53, 59, 85, 86, 141, 157, 218
Tecnologia da Informao 19, 39, 49, 58,
60, 117
tecnologia da informao 54, 90
Tecnologias 1, 2, 3, 6, 8, 41, 46, 121
tecnologias 1, 2, 7, 8, 18, 19, 21, 22, 36, 38,
41, 43, 57, 58, 63, 64, 85, 90, 97, 101,
104, 115, 116, 121, 122, 123, 149, 189
Tecnologias da Informao 11, 15, 16, 17,
18, 21, 36, 40, 41, 46, 48, 51, 57, 59, 64,
66, 67, 68, 69, 70, 85, 98, 121, 147, 148,
223, 229
tecnologias da informao 13, 14, 19, 36,
63, 64, 142, 148, 150, 225
tecnologias Groupware 16
tecnolgicas 12, 19
tecnolgico 12
Tempo 127, 128
tempo 127, 128
tempos 129
Terceirizao 183
terceirizao 184, 185, 186
The MIT 177
TI 1, 2, 3, 7, 8, 9, 15, 16, 17, 18, 22, 24, 31,
U
UDDI 145, 146
UML 177
UNIVAC 13, 25
V
Vida 192, 199
W
W3C 142, 143
WARIA 85
Web 4, 18, 140, 141, 146
web 142
Welch 163
WfMC 72, 83, 84, 85, 87, 98, 99, 120, 121,
126, 133
Wilkes 13
Work 63, 64, 116, 118
Workflow 7, 8, 40, 50, 67, 68, 69, 70, 71,
72, 73, 74, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 92,
93, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102,
103, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112,
113, 114, 117, 118, 119, 120, 121, 122,
123, 126, 131, 132, 133, 134, 135, 136,
137, 138, 139, 145, 149, 153, 154, 155,
157, 162, 184, 187, 188, 189, 190, 199,
200, 204, 215, 217, 218, 222, 223, 225,
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em provas de certificao. Este o livro para todos aqueles que querem aprimorar suas habilidades
na programao em Java.
Este livro visa abordar esse tema de forma simples, clara e objetiva, ensinando como pensar estrategicamente um projeto digital, observando e analisando mercados, consumidores, concorrncia, tendncias e, com isso, elaborando estratgias eficazes, sempre usando como exemplo uma empresa
fictcia criada apenas para este livro, chamada Canetas Legais.
Esta srie indita est dividida em dois volumes: teoria e prtica. Ambos os textos so complementares, voc compreende a teoria por meio do estudo de todos os tpicos do exame e, posteriormente,
realiza exerccios-simulados similares aos da prova. Trata-se de um guia passo a passo em que cada
captulo abrange um assunto especfico.
Dando prosseguimento ao primeiro livro da srie, a proposta deste segundo volume prepar-lo para
o exame SCJP 310-065 Java 6, atravs de questes resolvidas e explicadas de forma detalhada.
Assim, por meio de exerccios, todos os assuntos da prova so abrangidos. As perguntas esto divididas em captulos e os captulos esto segmentados por nvel de dificuldade.
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Este livro tem como objetivo mostrar como os jogos mudaram nos ltimos dez anos e como podemos
projetar jogos com mecanismos modernos reais e virtuais. So abordados tpicos como Prototipao,
Design, Playteste e Ferramentas de desenvolvimento. Os autores esperam que este livro sirva para
ajudar a todos aqueles que querem ter uma viso prtica sobre o assunto.
Material didtico em potencial para alunos de cursos de formao profissional das reas de hardware
e montagem de computadores, nesta sexta edio foi realizada uma atualizao dos conceitos
abordados nas edies anteriores, assim como novos contedos foram includos em decorrncia da
evoluo tecnolgica, tais como processadores com ncleo duplo e qudruplo, dezenas de novas
fotografias tanto na parte de hardware como na montagem.
Obra indita no mercado! Este o primeiro livro a apresentar como utilizar todas as ferramentas da
nova IDE da Borland, o Delphi for PHP. indicado tanto para iniciantes em programao como para
os programadores que j trabalham com desenvolvimento de sites e sistemas para Internet. Contm
exemplo prtico de pequeno sistema feito com essa poderosa ferramenta.
Neste livro temos uma soluo de como reutilizar todos aqueles computadores obsoletos que voc
possui, e ainda com um bom desempenho. Acreditem, isso possvel! Tenha a certeza de que com
este livro voc conseguir realmente executar todas as tarefas descritas e que ele ser o seu manual
por muito tempo. O CD-ROM inclui vdeo-aula com configurao e arquivo para os terminais e servidor.
Este livro ensina como acessar as principais bases de dados utilizadas nos sistemas de informao
de maneira prtica e objetiva, atravs de exemplos em Delphi 7 e Delphi 2007. So acessadas, pela
ordem: dBase, Paradox, Access, Interbase, Firebird, MySQL, Oracle, PostgreSQL e SQL Server, nas suas
verses mais atualizadas e atravs de diferentes provedores. So mostradas tcnicas de conexo e
acessos s bases de dados atravs de aplicaes prticas e bem didticas, abrangendo as tecnologias ADO, ODBC e dbExpress.
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