IV.

TEMPI E RISORSE: STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E

CONTROLLO
Dopo aver affrontato la prima stesura del POP, si deve passare piano al vaglio del committente
per avere il via definitivo.

Se OK

Si procede nel minor tempo possibile alla stesura dello scheduling definitivo

Ci genera

project baseline

A questo punto, occorre crearsi una check-list da eseguire, che la seguente:

1. Sviluppare una WBS con la lista definitiva delle attivit e dei compiti.
2. Generare la Matrice di Responsabilit legata alla WBS e quindi sviluppare la OBS.
3. Stimare le attivit in termini di tempi, costi e risorse richieste.
4. Determinare le sequenze tra le attivit e rappresentare il Pert di progetto.
5. Definire il calendario del progetto.
6. Applicare lalgoritmo CPM (Critical Path Metod) per definire:
a.
b.
c.
d.

date minime di inizio e fine;

date massime di inizio e fine;
scorrimento delle attivit;
percorsi critici.

7. Costruire il diagramma di Gantt.

8. Analizzare il carico delle risorse rispetto alle richieste e alle risorse disponibili.
9. Sviluppare budget per tutte le attivit della WBS.
10. Integrare i costi, le risorse e i tempi per produrre la curva cumulata dei costi
(curva a S) oppure lanalisi BCWS (Budget Cost of Work Scheduled).

28

1.1 La pianificazione dei tempi

E molto importante specificare che gli strumenti indicati nella checklist:
a. WBS
b. PERT e CPM
c. GANTT
Possono essere utilizzati tutti oppure pu essere utilizzato anche solo uno dei tre, ci sulla
base della complessit del progetto in questione.
Analizzando nel dettaglio la diffusione e lutilizzo di questi strumenti si pu affermare che:
Quasi tutta la letteratura sul Project Management evidenzia che la WBS uno degli strumenti
pi importanti --> potremmo dire che condizione NECESSARIA ma NON SUFFICIENTE per
lo sviluppo di un progetto.
Il GANTT uno strumento altrettanto utile e diffuso che di norma viaggia in parallelo con la
WBS.
Il PERT, forse, il meno utilizzato anche perch il pi complesso da creare, importante
sapere che uno strumento del project management e come funziona. Per questo verr
trattato nel seguito.

1.2 Dalla WBS alla pianificazione dei tempi delle attivit

La definizione della WBS si sviluppa attraverso la scomposizione del progetto in sottosistemi
sempre pi piccoli fino allindividuazione di pacchetti di attivit sufficientemente significativi.

chiaramente identificabili e
quantificabili

questi pacchetti minimi

sono quindi
programmabili e
controllabili
Si veda ora nel dettaglio come si definisce una WBS:

1.
2.
3.
4.
5.

Struttura
Criteri di scomposizione
Descrizione dei blocchi e delle attivit
Numero di livelli e livello di dettaglio
Modalit di aggregazione

1. La struttura
E una struttura gerarchica
 Si rappresenta con un grafico ad albero

29

La struttura spinta fino ad un livello di disaggregazione tale da rendere semplice

lanalisi dello stesso.

2. I criteri di scomposizione




I criteri di scomposizione di un progetto sono i pi vari, nel seguito cercheremo di

indicare per lo meno il pi comune
Per essere efficace una WBS dovrebbe contenere almeno tutte le:

VOCI CONSEGNABILI

Sono i prodotti finali del

progetto e spesso fanno parte
anche del contratto stipulato
con il committente

DELIVERABLES




Esistono scomposizioni per processi di lavoro.

Esistono scomposizioni per localizzazione spaziale.

In generale, si pu affermare che, se la WBS presenta sullultimo livello i deliverables,

indipendentemente da come si giunti a definirla, la WBS va bene.

3. La descrizione dei blocchi e delle attivit

Ogni elemento della WBS deve:

- Essere identificato da una descrizione concisa, ma priva di ambiguit;
- Deve avere un codice gerarchico univoco (sar usato poi da PERT e GANTT
come riferimento).

4. Il numero di livelli e il livello di dettaglio

La suddivisione per livello procede riducendo ampiezza e complessit fino ad

ottenere un livello di dettaglio sul quale si possa effettivamente lavorare:

WORK PACKAGE

caratteristiche

1.
2.
3.
4.
5.

distinto da ogni altro pacchetto di lavoro.

programmabile in termini di tempi.
programmabile in termini di costi e risorse.
assegnabile a un solo responsabile.
la sua durata limitata a periodi brevi.

30

Normalmente il numero di livelli non supera i 5, anche se, come si affermato nelle
lezioni precedenti, molto dipende dalla tipologia di progetto.

Bisogna ricordare che la WBS deve al colpo docchio rappresentare il progetto e

semplificare la vita e non complicarla.

5. Il pacchetto di lavoro

Lobiettivo della WBS dunque individuare i pacchetti di lavoro.

Per ogni Work Package dovranno essere esplicitati i seguenti elementi:

-

Descrizione del lavoro da svolgere

Tempi, costi e risorse
Gli input richiesti da altri work-package
I riferimenti a specifiche condizioni contrattuali stipulate con il committente
Gli output da raggiungere

Per ogni work package si dovranno definire i responsabili: in questo momento si

popola la Matrice delle Responsabilit.

6. Le modalit di aggregazione

Nella scorsa lezione abbiamo gi visto che la WBS pu contenere, al livello dei workpackage, informazioni inerenti a:
-

Testi
Costi
Risorse

La struttura ad albero serve ad aggregare dal basso verso lalto i vari livelli.

Le informazioni ad un livello superiore rappresentano laggregazione logica (rool-up)

dei livelli inferiori: i livelli di aggregazione ( con laiuto di un SI) possono essere
scelti su vari parametri:
-

Obiettivi
Processi di lavoro
Responsabili
codici

31

1.3 La rappresentazione reticolare: il Pert

La WBS elenca tutte le attivit di progetto, ma non fornisce dipendenze funzionali o temporali
tra di esse.
Il reticolo di progetto definito PERT (Program Evaluation and Review Technique) e, in
lettura, reticolo CPM (Critical Path Method).
Per la definizione del reticolo si parte da un elenco tabellare delle attivit:

CODICE

DESCRIZIONE ATTIVITA
Riunione Team
Visita Committente
Stesura Documento

1.
2.
3.

ATTIVITA PRECEDENTI
1,2

Il reticolo derivante :

Riunione Team
3

Stesura documento
2

Visita Committente

I vincoli tra le nuove attivit del reticolo (o task) possono essere :

FS - Finish to Start

SS - Start to Start

SF - Start to Finish

FF - Finish to Finish

FS

>>> il pi comune

Codice

Descrizione

Precedenza

Vincolo di precedenza

FS

32

FS
A

B pu partire solo se A finito.

SF

>>> impone che lattivit seguente non possa terminare se la precedente non
iniziata.

SF
A

(Esempio della gara ministeriale)

SF
Approvazione
Ministero

Iscrizioni Gara

SS

>>> lattivit successiva non pu iniziare se anche la precedente non inizia.

B
SS

33

Acquisto scaffali per

magazzino

Ordine materiale
SS

Esempio:
Ho bisogno di acquistare del materiale, ma nel magazzino non ho degli scaffali adatti per lo
stoccaggio.
Non posso ordinare del materiale che non so dove mettere, ma non aspetto neanche che gli
scaffali siano arrivati e montati.

FF

>>> Lattivit successiva non finita fino a che non finisce la precedente:

B
FF

Fabbricazione

Intonacatura
FF

1.4 Il controllo dei tempi: il GANTT

Definizione del diagramma di GANTT
Il diagramma di Gantt una rappresentazione grafica, che permette di visualizzare dal punto
di vista temporale le fasi e le attivit di un progetto, definendo la durata di ciascuna di esse. La
visualizzazione si effettua attraverso l'uso di linee di lunghezza differente, che rappresentano i
periodi di tempo occorrenti per lo svolgimento delle diverse attivit.

I diagrammi di GANTT possono essere un ottimo sistema di controllo, soprattutto quando un

progetto legato a scadenze improrogabili e concatenate, che richiedono il coordinamento fra
attivit diverse

34

ESEMPIO: COSTRUZIONE CUCCIA CANE

CCC

Progettazione

Approvigionamento

1.1

Realizzazione

1.2

Scelta
Materiale
1.1.1

1.1.2

Architteturale
1.1.2.1

1.2.1

Strutturale
1.1.2.2

1.4

1.3

Verifica
Strumenti
Disponibili

Disegno
Struttura

Scelta
Fornitore
1.2.2

Acq
Materiali
1.2.2.1

Collaudo Esercizio

Preparazione
Cantiere
1.3.1

Acq
Strumenti
1.2.2.2

Costruzione
1.3.1.1

35