Rapport PIFE Lean

Projet Industriel de Fin dEtudes
Prsent
pour lobtention du titre :
Ingnieur dEtat Arts et Mtiers

Par :
Hajar DRIOUCH
Youness NASSIR
Titre :
Projet damlioration Lean Manufacturing

de la zone Combins
Jury :
M. Youssef BENGHABRIT
Prsident du jury
Mme. Latifa OUZIZI
Rapporteur
M. Zakaria KAF
Encadrant Industriel
M. Mohammed DOUIMI
Encadrant Acadmique
M. Brahim OUHBI
Encadrant Acadmique
Anne universitaire 2012/2013

PIFE N : .
Ddicaces
A mes parents qui m'ont donn la vie, et ont continu
la nourrir et lui donner un sens...
A mon frre, qui je dois beaucoup...
A ma sur et ses enfants, ma famille et ma joie...
A mes ami(e)s et aux gens chers mon cur...
Hajar
A mes parents
A ma famille
A mes amies et amis
Youness
Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes
Remerciements
Au terme de ce travail, cest un devoir agrable dexprimer en quelques lignes en guise
de reconnaissance, la gratitude que nous devons tous ceux dont nous avons sollicit laide et
la collaboration durant ce projet.
Notre gratitude sadresse spcialement M. Zakaria KAF qui tait plus qu'un
encadrant industriel, un frre et un ami qui a investi son savoir et son temps pour la
contribution la russite de ce projet. Nous remercions M. Ahmed ARROUG le Directeur
usine pour avoir accord ce Projet Industriel de Fin d'Etudes et pour son implication ainsi que
tout le personnel de l'usine.
Nous remercions nos encadrants acadmiques M. Mohammed DOUIMI et M. Brahim
OUHBI pour leurs temps consacr, leurs aide et conseils. Nous remercions M. le Directeur de
l'ENSAM et M. le Directeur Adjoint et tout le corps professoral de nous avoir assur une
formation solide et de nous avoir appris tre toujours la hauteur.
A toute personne ayant particip de prs ou de loin la ralisation de ce projet par ses
encouragements ou ses ides, nous vous remercions de votre amabilit et de votre grand
soutien.
ii
Resume
Dans un environnement incertain et trs exigent, il est ncessaire que lentreprise soit
apte pour affronter tout obstacle, et cest le cas de GPC Knitra, fabricant des emballages en
carton ondul, dont les clients sont dans tous les domaines dactivits et dont les commandes
ne sont ni connues ni prvisibles. Face de telles conditions, une adhsion au programme
damlioration INMAA (INitiative MArocaine dAmlioration) sest avre ncessaire pour
remettre en tat les machines et amliorer leurs performances et celles des oprateurs ; do ce
prsent Projet Industriel de Fin dEtudes qui a pour sujet : projet damlioration Lean
Manufacturing de la zone Combins.
Dans cette optique, un diagnostic de la performance a t fait afin de dtecter et
analyser les points de faiblesse dans le systme de production et dgager les pistes
damlioration. Suite cela, une liste de chantiers damlioration sur lesquels il faut agir a t
dresse, durant latelier vision, avec un plan dactions pour chaque chantier.
Les principales amliorations qui ont t proposes sont : la mise en place dun
systme dindicateurs de suivi, un plan de maintenance pour chaque machine rsultant dune
tude AMDEC, un plan dchantillonnage et des standards de remdes en cas de nonconformits constates, ladquation de la charge la capacit des machines dans un but
dlaboration dun Plan Directeur de Production court terme, loptimisation de la procdure
de rglage via une analyse SMED et la fin la mise en uvre de la dmarche 5S en arrivant
jusquau quatrime S o il y a proposition dune check-list et dun standard.
Mots-cls :
Lean Manufacturing Lean Management Management Visuel TRS AMDEC SMED
5S Adquation charge/capacit Plan dchantillonnage.
iii
Abstract
In a rough and uncertain environment, every company has to be able to follow the
industrial stream, and it is the case in the factory of GPC Knitra producing cardboard
packaging, whose customers have random and unpredictable commands. Hence, an
engagement in the program INMAA becomes a necessity to improve machines and their
performances. Here comes the industrial project entitled Lean Manufacturing improvement
project of printing area.
For this purpose, a performance diagnostic was realized to identify and analyze
weaknesses in the existing production system, and then a list of improvement worksite was
established with an action plan for every worksite.
The main improvements were: the implementation of a performances indicators
system, a maintenance plan for every machine resulting from an FMECA study, a sampling
plan and standards in case of detecting a non-conformity, a weekly capacity planning, a
reducing of changeover time by using SMED and the implementation of the 5S achieving the
4th S where a check-list and a standard were made.
Keywords:
Lean Manufacturing Lean Management Visual Management Overall Equipment
Effectiveness FMECA Single Minute Exchange of Die Capacity planning Sampling
plan.
iv

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" : ".

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:

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Table des matieres

Liste des abrviations ................................................................................................................ ix
Glossaire ..................................................................................................................................... x
Liste des figures ....................................................................................................................... xii
Liste des tableaux .................................................................................................................... xiv
Introduction gnrale ............................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Contexte gnral ................................................................................................. 3
1.
2.
Prsentation gnrale.......................................................................................................... 4
1.1.
Gnralits sur le march du carton au Maroc ............................................................ 4
1.2.
Prsentation de GPC Knitra ....................................................................................... 5
1.3.
Types de carton et emballages ..................................................................................... 6
1.4.
Procds de fabrication .............................................................................................. 10
1.5.
Parc machines ............................................................................................................ 13
Contexte du projet ............................................................................................................ 13

2.1.
Projet Lean ................................................................................................................. 13
2.2.
Cahier de charges ....................................................................................................... 14
2.3.
Dmarche du projet ................................................................................................... 15
2.4.
Equipe du projet......................................................................................................... 15
2.5.
Planification ............................................................................................................... 16
Conclusion ................................................................................................................................ 17
Chapitre 2 : Diagnostic et chantiers damlioration ........................................................... 18
1.
2.
Systme oprationnel ....................................................................................................... 19

1.1.
Collecte et traitement des donnes ............................................................................ 20
1.2.
Suivi des machines .................................................................................................... 24
Infrastructure managriale, tat desprit et comportement ............................................... 30

Questionnaire sur ltat desprit et comportement ............................................................... 31
vi
3.
4.
5.
Synthse de diagnostic ..................................................................................................... 34

3.1.
Systme oprationnel ................................................................................................. 34
3.2.
Infrastructure managriale ......................................................................................... 34
3.3.
Etat desprit et comportement.................................................................................... 35
Analyse des rsultats ........................................................................................................ 35

4.1.
Systme oprationnel ................................................................................................. 35
4.2.
Infrastructure managriale ......................................................................................... 41
4.3.
Etat desprit et comportement.................................................................................... 41
Vision et chantiers damlioration ................................................................................... 41

5.1.
Atelier Vision ............................................................................................................ 42
5.2.
Chantiers damlioration ........................................................................................... 43
5.3.
Chantiers suivis dans le projet ................................................................................... 44
5.4.
Gantt du projet ........................................................................................................... 45
Conclusion ................................................................................................................................ 45
Chapitre 3 : Mise en uvre ................................................................................................... 46
1.
2.
3.
Chantier Maintenance ...................................................................................................... 47

1.1.
Plan daction .............................................................................................................. 47
1.2.
AMDEC ..................................................................................................................... 49
1.3.
Machine Martin 1224 I .............................................................................................. 52
1.4.
Machine Miniline 616 ............................................................................................... 55
Chantier Qualit ............................................................................................................... 56

2.1.
Plan dchantillonnage par attributs .......................................................................... 57
2.2.
Risque fournisseur, risque client ............................................................................... 58
2.3.
Rgles de contrle ..................................................................................................... 59
Chantier SMED ................................................................................................................ 64

3.1.
La mthode SMED .................................................................................................... 64
3.2.
La dmarche .............................................................................................................. 65
vii
4.
5.
3.3.
Plan dactions ............................................................................................................ 65
3.4.
Mise en uvre ........................................................................................................... 66
3.5.
Amliorations proposes ........................................................................................... 68
Chantier 5S ....................................................................................................................... 68
4.1.
Prsentation ............................................................................................................... 69
4.2.
Mise en uvre du chantier 5S ................................................................................... 70
Chantier Planification ....................................................................................................... 76

5.1.
Plan daction .............................................................................................................. 76
5.2.
Indicateur de suivi ..................................................................................................... 77
5.3.
Adquation charge/capacit ....................................................................................... 77
Conclusion ................................................................................................................................ 80
Chapitre 4 : Amlioration managriale et financire ......................................................... 81
1.
2.
Amlioration managriale ................................................................................................ 82

1.1.
Suivi horaire de production ....................................................................................... 82
1.2.
Runion Quotidienne de Performance ....................................................................... 83
1.3.
Runion Hebdomadaire de Performance ................................................................... 84
1.4.
Interface de calcul Excel............................................................................................ 84
Amlioration financire.................................................................................................... 86
2.1.
Amlioration des performances ................................................................................. 87
2.2.
Gain montaire .......................................................................................................... 89
Conclusion ................................................................................................................................ 89
Conclusion et perspectives ..................................................................................................... 90
Bibliographie ............................................................................................................................ 92
Documentation interne : ........................................................................................................... 92
Webographie ............................................................................................................................ 93
viii
Liste des abreviations

AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, leurs Effets et leurs Criticits
ANPME : Agence Nationale pour la Promotion de la Petite et Moyenne Entreprise
DA : Demande dAchat
FRM : Fiche de Relev Machine
GPC : Gharb Papier et Carton
INMAA : INitiative MArocaine dAmlioration
MICNT : Ministre de l'Industrie, du Commerce et des Nouvelles Technologies
NQA : Niveau de Qualit Acceptable
NQL : Niveau de Qualit Limite
OF : Ordre de Fabrication
PIFE : Projet Industriel de Fin d'Etudes
PME : Petites et Moyennes Entreprises
RHP : Runion Hebdomadaire de Performance
RQP : Runion Quotidienne de Performance
SMED : Single Minute Exchange of Die
TMR : Temps Minimal Rptable
TRS : Taux de Rendement Synthtique
ix
Glossaire
5 S : Les 5S sont les 5 verbes japonais qui dcrivent une mthode dorganisation de latelier et
des bureaux, par le tri, le rangement, le nettoyage, la standardisation et le maintien des rgles
et des rituels de management (Seiri, Seiso, Seiton, Seiketsu, Shitsuke).
AMDEC : LAMDEC est lacronyme de lAnalyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets
et de leurs Criticits. Cest une mthode qui vise rpertorier pour un processus donn
lensemble des modes de dfaillance quon peut lui associer et dvaluer la criticit de ces
dfaillances afin de dterminer et de hirarchiser ses points faibles.
Chantier Lean : Un chantier Lean est une activit damlioration mene sous la forme dun
projet utilisant toutes les comptences de lentreprise pour remettre plat les conditions de
ralisation et de planification dune partie des fabrications. Le chantier se dfinit par un
primtre physique, un primtre produits/process et une quipe projet. La prparation
mthodique et dtaille du chantier permet de garantir latteinte des objectifs de rduction
drastique des pertes.
Clich : Forme imprimante en relief destine transfrer sur le support d'impression un
volume d'encre constant.
INMAA : Programme structurel combinant thorie et pratique destin amliorer
durablement la comptitivit des entreprises du tissu industriel marocain.
Lean Management : une mthode de management qui vise lamlioration des performances
de lentreprise par le dveloppement de tous les employs. La mthode permet de rechercher
les conditions idales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel,
quipements et sites de manire ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible.
Lean Manufacturing : Mthode doptimisation de la performance industrielle qui permet,
grce une analyse dtaille des diffrentes tapes dun processus de production, doptimiser
chaque tape et chaque fonction de lentreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux
gaspillages tout au long du processus, et permet donc de rduire les dchets et les cots
associs chaque tape.
Management Visuel : Le Management Visuel contribue la communication au sein de la
socit. Son objectif est de dfinir, laide doutils visuels, un environnement de travail qui
est le plus possible prs de loprateur. Il permet ainsi de faciliter la ractivit et aide la prise
de dcision et la dfinition des objectifs.
Plan d'chantillonnage : Un plan dchantillonnage est un ensemble dinstructions
dchantillonnage qui indique la taille de lchantillon pour une taille de lot dtermine et qui
dfinit les conditions et les modalits dune acceptation ou dun refus dun lot.
SMED : Le SMED est la mthode qui permet danalyser et de rduire les temps de
changements de rfrence en fabrication. Elle a t dveloppe lorigine sur des presses
emboutir, par Shigeo Shingo. Elle se dcline dans tous les types de fabrication. SMED est
labrviation de Single Minute Exchange of Die.
Temps Minimal Rptable (TMR) : Le TMR est une mthode utilise pour la dtermination
du temps de cycle de fabrication dun produit. Elle est base sur les outils de lobservation
active (relever les tches lmentaires, chronomtrer plusieurs fois la dure de chaque tche,
reprer les tches valeur ajoute de celles classes comme gaspillage ou accessoire, calculer
le TMR de chaque tche puis en dduire le temps de cycle de fabrication).
Taux de Rendement Synthtique (TRS) : Le taux de rendement synthtique mesure la
performance des quipements, ou des ensembles dquipements. Il se calcule comme le
rapport entre le temps utile (quil aurait fallu dpenser dans des conditions nominales pour
raliser la mme production) et le temps douverture.
xi
Liste des figures

Figure 1: Processus simplifi de lindustrie du papier et carton (Source [1] modifie) ............. 7
Figure 2: Composition du carton ondul (Source [2] modifie) ................................................ 8
Figure 3: Photo dune caisse amricaine monte ....................................................................... 9
Figure 4: Photo dun plateau agroalimentaire ............................................................................ 9
Figure 5: Vue gnrale dune machine onduleuse [3].............................................................. 10
Figure 6: Schma du poste simple-face [3] .............................................................................. 10
Figure 7: Photo du poste double-face ....................................................................................... 11
Figure 8: Vue gnrale dun Combin (Source [3] modifie) ................................................. 11
Figure 9: Photo du Margeur de la machine Martin 1224 I ....................................................... 12
Figure 10: Photo dun clich en montage sur le cylindre porte-clich..................................... 12
Figure 11: Photo des cylindres dcoupeurs du Slotter ............................................................. 12
Figure 12: Les trois piliers du diagnostic ................................................................................. 19
Figure 13: Diagramme en cascade du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier
2013)......................................................................................................................................... 24
Figure 14: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier
2013)......................................................................................................................................... 25
Figure 15: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Martin 1224 I
(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 25
Figure 16: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Martin 1224 I
(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 26
Figure 17: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Martin 1224 I
(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 26
Figure 18: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Martin 1224 I
(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 27
Figure 19: Diagramme en cascade du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
.................................................................................................................................................. 28
Figure 20: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier
2013)......................................................................................................................................... 28
Figure 21: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Miniline 616
(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 29
xii
Figure 22: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Miniline 616

(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 29
Figure 23: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Miniline 616
(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 30
Figure 24: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Miniline 616
(Janvier/Fvrier 2013) .............................................................................................................. 30
Figure 25: Resultat du questionnaire ........................................................................................ 34
Figure 26: Pareto des arrts de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013) ................... 36
Figure 27: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)................................................ 37
Figure 28: Pareto des arrts de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013) .................... 39
Figure 29: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)................................................ 40
Figure 30: Photo de post-it regroups par familles de problmes ............................................ 43
Figure 31: Rgles empiriques pour le passage entre les modes d'chantillonage .................... 59
Figure 32: Pareto manuel pour enregistrement des non-conformits dtectes ....................... 62
Figure 33: Indicateur de suivi 5S ............................................................................................. 73
Figure 34: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par jour .......................... 79
Figure 35: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par mi-semaine .............. 80
Figure 36: Photo du tableau de suivi horaire de la machine Miniline 616 ............................... 83
Figure 37: Photo d'un chef d'quipe animant la RQP .............................................................. 83
xiii
Liste des tableaux

Tableau 1: Principaux producteurs de l'industrie papier-carton au Maroc .............................................. 4
Tableau 2: Fiche signaltique de lusine Knitra .................................................................................... 6
Tableau 3: Objectifs du projet ............................................................................................................... 15
Tableau 4: Objectifs des indicateurs...................................................................................................... 24
Tableau 5: Synthse de diagnostic ........................................................................................................ 34
Tableau 6: Critres de slection des chantiers ....................................................................................... 44
Tableau 7: Matrice multicritres des chantiers ...................................................................................... 44
Tableau 8: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Martin 1224 I .............................. 48
Tableau 9: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Miniline 616 ................................ 49
Tableau 10: Plan de maintenance pour machines Martin 1224 I .......................................................... 55
Tableau 11: Plan de maintenance pour machine Miline 616................................................................. 56
Tableau 12: Paramtres d'chantillonnage pour le plan simple ............................................................. 60
Tableau 13: Paramtres d'chantillonnage pour le plan double ............................................................ 60
Tableau 14: Rsultat du contrle sur terrain.......................................................................................... 61
Tableau 15: Actions correctives lors de la dtection d'une non-conformit.......................................... 64
Tableau 16: Plan d'action du chantier SMED........................................................................................ 66
Tableau 17: Oprations et dures du rglage amlior.......................................................................... 68
Tableau 18: Traduction des verbes des 5S ............................................................................................ 69
Tableau 19: Plan d'action du chantier 5S .............................................................................................. 72
Tableau 20: Check-list des 4S de la zone Combins ......................................................................... 73
Tableau 21: Standard 4S de lalimentation ........................................................................................... 74
Tableau 22: Standard 4S de la Ficeleuse ............................................................................................... 75
Tableau 23: Standard 4S de la rception ............................................................................................... 75
Tableau 24: Plan d'action du chantier Planification .............................................................................. 76
Tableau 25: Tableau dintroduction de donnes ................................................................................... 78
Tableau 26: Tableau charge/capacit en quantit .................................................................................. 79
Tableau 28: Tableau du PDP hebdomadaire .......................................................................................... 79
Tableau 28: Gain en TRS pour les machines de la zone Combins .................................................. 87
Tableau 28: Estimation du gain par jour Miniline 616 .......................................................................... 88
Tableau 29: Estimation du gain par jour Martin 1224 I ........................................................................ 88
Tableau 30: Estimation du gain par jour Martin 1224 II ....................................................................... 88
Tableau 31: Gain montaire annuel du projet Lean sur la zone Combins ....................................... 89
xiv
Introduction generale
L'industrie des emballages en carton ondul est l'une des industries les
plus
imprvisibles ; car c'est une industrie qui est lie plusieurs secteurs d'activit:
agroalimentaire, automobile,... Ceci dit, le march du carton est influenc par le succs et
lchec de ses clients, dautant plus que les demandes de ces derniers sont imprvisibles et
parfois urgentes ; do la ncessit davoir une usine qui est performante, un parc machine
disponible et une qualit comptitive. Ce besoin a fait que GPC intgre le programme
INMAA lanc par lEtat pour le soutien des PME. Le programme a pour objectifs
daugmenter la productivit, rduire les cots et les dlais de production pour les entreprises
qui ladhrent ; et ce en suivant un projet tal sur plusieurs tapes et utilisant comme base le
Lean Manufacturing et le Lean Management.
Notre Projet Industriel de Fin dEtudes sinsre dans une politique dimplantation du
Lean Manufacturing dans la zone Combins de lusine GPC Knitra, tout en suivant les
tapes quapporte le programme, savoir : prparation, diagnostic, vision, planification, mise
en uvre et prennisation. Chacune de ces tapes est dtaille dans le prsent rapport qui est
rparti sur quatre chapitres.
Le premier chapitre comprendra une prsentation du contexte gnral du projet. Il
donnera un aperu gnral sur les principales caractristiques du march du carton. Une
prsentation de GPC Knitra en tant quorganisme daccueil, une introduction au sujet, la
prsentation des membres quipe projet et le Gantt des tches effectues tout au long du stage.
Le deuxime chapitre aura pour objet lanalyse de lexistant et le diagnostic. Il
comprendra une tude technique du parc machine et une analyse approfondie des trois piliers
de diagnostic : systme oprationnel, infrastructure managriale et tat desprit et
comportement ; suite auxquels nous prsentons une synthse de diagnostic et une analyse des
rsultats trouvs suivie par un atelier vision.
Dans le troisime chapitre nous dtaillons les chantiers damlioration, qui ont t
dcids la fin de latelier vision, en illustrant les amliorations qui y ont t faites ou
proposes.
Dans le chapitre quatre nous prsentons les solutions relatives au pilier infrastructure
managriale ; puis nous quantifions le gain apport par les amliorations proposes et nous le
chiffrons ensuite pour justifier la rentabilit du projet.
Contexte gnral Chapitre 1
Chapitre 1 : Contexte gnral
Dans ce premier chapitre nous allons exposer le contexte gnral de notre

Projet Industriel de Fin dEtudes (PIFE). Nous commenons dabord par une
introduction du march du carton au Maroc, pour passer ensuite la prsentation de
lorganisme daccueil et sa structure intrieure. Par la suite nous prsentons le
processus de fabrication du carton ondul tel quil se fait au sein de lentreprise
accueillante.
Une deuxime partie concerne essentiellement le contexte de notre projet,
savoir la prsentation de la problmatique, le cahier de charges, les tapes suivies pour
la ralisation du projet et un diagramme Gantt rsumant les grandes tches effectues
avec leur chronologie dans le temps.
1. Prsentation gnrale
1.1. Gnralits sur le march du carton au Maroc
Le carton ondul est un matriau biodgradable et totalement recyclable, donc non
polluant pour lenvironnement. Lemballage en carton ondul est en train de se substituer aux
emballages base dautres matriaux notamment le plastique.
Nombreux sont les secteurs et branches qui dpendent de lindustrie papier et carton
pour leurs performances: activits exportatrices ou destination du march local marocain,
que celles-ci soient agricoles, industrielles ou de services. Par consquent les effets en amont
et en aval sur cette branche sont pesants et les contraintes le sont encore plus.
La premire contrainte pose aux producteurs de carton et emballages est le suivi de la
progression et du dveloppement de leurs collaborateurs. Si lune des branches connait une
expansion, il y a plus de demande en matire demballages ; par consquent, il faut que le
fabricant soit en mesure de fournir les quantits demandes aux dlais voulus pour tous ses
clients. Ceci entraine une demande plus grande en carton et donc en papier qui demeure
aujourdhui import en quantits importantes de ltranger. Aussi faut-il que lindustrie du
carton soit toujours ouverte au dveloppement et au progrs et doit utiliser les dernires
technologies pour rester en phase avec ses collaborateurs et tre au niveau de leurs attentes.
La logistique est une autre contrainte laquelle doivent faire face les fabricants
demballages, compte tenu de la qualit que demandent les clients. Un emballage doit tre
adapt la matire emballe, et rsistant pour la protger contre le milieu extrieur
(empilement lors du stockage, humidit,). En effet, la fabrication domestique de produits
finis en papier et carton soriente vers les biens demballage, ncessitant des papiers
rsistants. De ce fait, les entreprises marocaines sont dans lobligation de se fournir
lextrieur pour disposer dune matire premire adapte.
Entreprise
Sige
Type de production
Gharb Papier et Carton (GPC)
Casablanca
Emballage en papier et carton
Groupe CMCP
Casablanca
Emballage en carton ondul/papier

pour ondul/papier pour emballage
Sonacar
El Jadida
Emballage en carton ondul
Le carton
Casablanca
Cartonnage du Rif
Casablanca
Tableau 1: Principaux producteurs de l'industrie papier-carton au Maroc

De mme, les entreprises produisant du papier et du carton doivent faire face une
perte de comptitivit. Malgr une demande domestique croissante, la structure productive
actuelle n'est pas prenne sur le moyen terme. Mais globalement l'industrie du papier et carton
affiche des perspectives prometteuses de dveloppement.
1.2. Prsentation de GPC Knitra

Depuis 1993 GPC dveloppe son savoir-faire dans le domaine de l'emballage en carton
ondul. Fruit de la politique de diversification de Ynna Holding, GPC fut initialement cre
pour approvisionner les diffrentes socits du groupe en emballages. Une premire unit de
production demballage en carton ondul partir de bobines de papiers vit ainsi le jour
Knitra avec une capacit de production annuelle de l'ordre de 30.000 tonnes. Elle se trouve
proximit des axes autoroutiers : Knitra/Tanger (nord du Maroc), Knitra/Fs (centre),
Knitra/Settat (centre), desservant les rgions les plus peuples du Maroc et aussi o se situent
les plus importantes implantations industrielles du pays.
Afin de se diffrencier de la concurrence, Gharb Papier et Carton axe son orientation
vers une adaptation des emballages aux besoins spcifiques de ses clients. La socit propose
aux clients une solution d'emballage dveloppe par le Bureau dEtudes selon son usage
spcifique (type de produit emball, conditions de manutention et de transport, stockage).
Cette offre personnalise, en partenariat avec le client, permet d'aboutir une solution
d'emballage. Cette dmarche concerne aussi bien les emballages industriels que les
emballages agricoles et permet de dvelopper l'utilisation du carton ondul sur de nouveaux
marchs. GPC s'est galement engage dans une dmarche de qualit et d'innovation qui lui a
valu d'tre certifie ISO 9001 en dcembre 2003.
1.2.1. Fiche signaltique
Nom du site
GPC Knitra
Cration
1993
Adresse
Route de Tanger, B.P 1398, Knitra
Directeur
M. Ahmed ARROUG
Activits
Conception, fabrication, commercialisation de

solutions d'emballages en carton ondul
(caisses, plateaux, dcoupes).
Tlphone
+212 (5) 37 37 17 67/68

Fax
+212 (5) 37 36 67 31
Superficie
15 000 m (12 000 m couverte)
Capacit de production
30 000 tonnes/an
Effectif
259 dont 3 ingnieurs (en 2013)

Tableau 2: Fiche signaltique de lusine Knitra
1.2.2. Services
Lusine de GPC Knitra est divise en 10 services (cf. Organigramme en Annexe I) :
Bureau dEtude : Concevoir et dimensionner des emballages sous demande du client

et prparer loutillage (clich et formes) servant leur fabrication.
Service Maintenance : Assurer le bon fonctionnement et la disponibilit du parc

machines.
Service Production : Assurer lamlioration de la production des machines et grer

les performances.
Service Planification: Organiser le lancement de la production des diffrentes

commandes sur le parc machines.
Service Livraison : Organiser la livraison des commandes aux clients.
Service Systme Qualit : Contrler la qualit et la justesse des commandes envoyes

aux clients, et traiter les commandes retournes par ces derniers.
Service Achat : Mettre la disposition de lentreprise en quantit, dlai voulu, qualit

et au moindre cot de revient les biens et les prestations ncessaires son
fonctionnement.
Service Contrle de Gestion : Dterminer exactement le cot de revient dune caisse

fabrique.
Service Commercial : Recevoir et traiter les commandes clients.
Ressources Humaines : Gestion des ressources humaines, recrutements, primes,

promotions et congs.
1.3.Types de carton et emballages

GPC Knitra met au service de sa clientle des produits diversifis. En effet elle
fabrique plusieurs familles demballages, chaque famille est constitue dune varit de
produits qui se diffrencient entre eux par le type de papier utilis et le type de carton aussi.

Les diffrents types demballages, de cartons et de papiers feront lobjet des paragraphes
suivants.
1.3.1. Types de papier pour fabrication du carton ondul
Figure 1: Processus simplifi de lindustrie du papier et carton (Source [1] modifie)
Le papier est fabriqu base de cellulose extraite de bois de fort sous forme de ptes
papier, ou partir de papiers et cartons recycls. Le papier produit peut tre utilis dans la
communication (journaux, magazines), emballages, hygine et sant. Les types de papier qui
sont utiliss GPC Knitra sont lists ci-aprs :
Papier noble : papier fabriqu base de bois des arbres directement, do le mot noble.
Il existe plusieurs types de papier class noble, ceux utiliss au sein de GPC Knitra sont :
Blanchi : White Top (WT)
Ecru : Kraft Liner (KL)
Ondul : Mi-chimique (MC)
Papier recycl : papier fabriqu base de dchets recycls de papier.

Plusieurs types de papier existent dans cette catgorie du recycl. Les types
approvisionns par GPC Knitra sont :
Blanchi : Test Blanchi (TB), Bico Blanc (BB)
Ecru : Test Liner (TL)
Ondul : Cannelure Recycl (CR)
Bleu : Bleu de Pomme (BR)
Gris

1.3.2. Types de carton ondul
Figure 2: Composition du carton ondul (Source [2] modifie)
Le carton ondul est constitu par une ou plusieurs feuilles de papier cannel colles
sur une ou plusieurs feuilles de papier plan. Selon le nombre de feuilles : ondul simple face,
ondul double face, ondul double-double face et ondul triple cannelure.
Ce type de carton est caractris par un coefficient d'ondulation : longueur
ncessaire en mtre de papier cannel pour fabriquer un mtre linaire de carton ondul.
Il est trs utilis pour l'emballage ordinaire avec une face en papier imprim (botage
de produits blancs, de produits bruns, etc.) et tous les embotages de transport et de stockage,
mme de grande dimension (container carton 3x1,5 m pour moto par exemple). Son principal
dfaut est qu'un crasement plat lui fait perdre toutes ses qualits de rigidit.
Plusieurs types de cannelures sont actuellement fabriqus, et qui peuvent tre
combines les unes avec les autres selon le rsultat attendu. De la plus grande la plus petite,
on trouve les cannelures les plus utilises dans cette branche, notamment GPC :
Cannelure C, appele galement MC mesurant de 3,5 4,5mm.
Cannelure B, appele galement PC mesurant de 2,5 3,5mm.
Cannelure E, appele galement micro-cannelure, gnralement infrieure 2mm.

Ces cannelures peuvent tre combines, ce afin d'obtenir de meilleures caractristiques
de rsistance mcanique, par exemple : EB ou BC, on parle dans ce cas de carton doublecannelure ou double-double.
La triple cannelure BCE utilise pour les gros emballages (automobile,
aronautique,) vient dtre installe, une premire au Maroc, au sein de GPC Knitra.

1.3.3. Types demballages
Les deux principales familles de produits fabriques GPC Knitra sont les caisses
amricaines et les plateaux.
Caisse amricaine :
Les emballages les plus communs sont les caisses amricaines, elles sont fabriques
avec des caractristiques prcises pour rpondre aux exigences des clients (type de papier,
type de cannelure, dimensions, etc.). Elles permettent une bonne protection aux produits, elles
sont facilement empiles et donnent la possibilit d'imprimer sur leurs faces extrieures.
Plusieurs
variantes
de
caisses
amricaines existent:
Caisse amricaine un seul jeu de
rabats : les rabats existent uniquement audessous de la caisse, cette dernire tant
dcouverte et permettant ainsi de voir son
contenu.
Figure 3: Photo dune caisse amricaine monte
Caisse amricaine rabats carts ou chevauchants : en gnral un jeu de 0 8mm est

tolr entre les rabats lors de la fermeture, toutefois certains clients exigent un grand
jeu entre rabats (rabats carts), ou un jeu ngatif entre rabats (rabats chevauchants).
Caisse amricaine avec formes rotatives : des caisses avec des formes dcoupes
comme des trous daration ou des oreilles de manutention etc.
Les plateaux :
Les plateaux en carton ondul sont
le type d'emballage adquat pour le
transport des produits agricoles (fruits et
lgumes). Ils sont livrs en gnral non
monts pour rduire le nombre de palettes
Figure 4: Photo dun plateau agroalimentaire
et par consquent les cots de transport.

Leur conception permet un montage facile avec des machines qui sont parfois
dplaces chez le client o le montage est effectu. Ce type d'emballage permet une haute
protection des produits et savre tre hyginique.
1.4.Procds de fabrication
Le processus de fabrication des emballages en carton commence par la fabrication du
carton ondul qui est dcoup en plaques. Ces plaques passent ensuite sur diffrentes
machines pour tre imprimes et dcoupes et la fin mises sous forme de produits finis. Le
processus de fabrication sera dtaill dans les paragraphes suivants.
1.4.1. Fabrication du carton ondul
LOnduleuse fabrique le carton ondul partir de bobines de papier. Elle est alimente
par la vapeur deau, la colle et lair comprim. Elle produit des plaques dcoupes suivant la
largeur et la longueur (respectivement la laize et la coupe), et raines suivant la coupe.
Figure 5: Vue gnrale dune machine onduleuse [3]
La machine Onduleuse est compose dun ou plusieurs postes simple-face, un poste

double-face, une table chauffante, une mitrailleuse et une dcoupeuse transversale :
Figure 6: Schma du poste simple-face [3]
10

Les postes simples-face : Leur rle est dassembler une couverture avec une cannelure. Le
carton simple face ainsi obtenu est achemin par des ponts-magasins vers le poste-double
face. Le papier cannelure est ondul entre deux cylindres cannels chauffs environ 180C
la vapeur. La cannelure est ensuite maintenue
sur les cylindres cannels par aspiration dair,
tandis que la colle base damidon est
dpose sur les sommets des cannelures, la
couverture venant sappliquer sur le papier
cannelure grce un cylindre chauff.
Le
poste
double-face :
Son
rle
est
dassembler un ou plusieurs simples-faces et

Figure 7: Photo du poste double-face
une couverture, afin de raliser un carton
double face (DF) ou double double (DD). La colle est l encore dpose sur les sommets des
cannelures rests libres. Le carton ainsi form sengage entre plusieurs tables chauffantes, qui
ont pour rle la prise de la colle. A sa sortie, il est rigide, et prt tre dcoup en plaques.
La mitrailleuse comporte plusieurs arbres sur lesquels sont positionns des couteaux rotatifs
circulaires, ainsi que des outils rotatifs circulaires de rainage. Les couteaux dcoupent
longitudinalement la nappe de carton en nappes secondaires, et en rognure de laize. Les outils
rainent longitudinalement les nappes secondaires, cest--dire les crasent suivant une ligne,
pour faciliter le pliage ultrieur des rabats.
La dcoupeuse transversale permet la coupe aux formats des plaques de carton ondul.
1.4.2. Transformation du carton ondul
Les Combins :
Figure 8: Vue gnrale dun Combin (Source [3] modifie)
11

A partir de plaques raines venant de lOnduleuse, les Combins fabriquent des
emballages ayant la structure dune caisse. Ces caisses peuvent tre imprimes et comporter
des dcoupes.
1. Margeur : La marge est la premire fonction
de toute machine de transformation. Elle peut
tre assure, soit manuellement, soit l'aide
d'un dispositif automatique. Le rle du Margeur
est de positionner les plaques d'une mme pile
et de les engager individuellement dans la
machine.
2.
Figure 9: Photo du Margeur de la machine Martin
1224 I
Groupe
imprimeur :
Lopration
dimpression est le plus souvent ralise sur un

(ou des) module(s) dimpression. Le but est de
reproduire directement sur la face extrieure de
lemballage, un graphisme en une ou plusieurs
couleurs.
3. Slotter : La fonction du Slotter est de
dcouper en un seul passage la plaque de carton
suivant la forme de l'emballage souhait (patte,
Figure 10: Photo dun clich en montage sur le

cylindre porte-clich
encoches, rabats,), et tracer le carton selon les

lignes de pliage formant les didres de la caisse.
Ces deux oprations sont toujours associes.

4. Dcoupeur : Sa fonction est de raliser sur
lemballage et en un seul passage les formes
rotatives
souhaites.
Le
carton,
aprs
impression, passe entre une forme (coquille) et

une contrepartie (caoutchouc).
5. Plieuse-Colleuse : La plaque de carton
dcoupe et imprime doit tre jonctionne,
c'est--dire ferme ses deux extrmits
Figure 11: Photo des cylindres dcoupeurs du Slotter
(panneaux), de manire constituer un volume

12

par simple montage manuel ou automatique chez l'utilisateur. Elle est plie sur elle-mme et
occupe alors une surface rduite de moiti.
6. et 7. Compteur-Ejecteur + Ficeleuse : Les emballages empils par paquets (CompteurEjecteur) sont ficels l'aide d'un lien thermo-soud. Les paquets sont ensuite dirigs vers la
palettisation.
1.5. Parc machines

(cf. Plan dusine en Annexe II)
Lusine est divise en deux zones : Onduleuse et Transformation. La zone Onduleuse
fabrique des plaques de carton ondul partir des bobines de papier pour alimenter la
deuxime zone : Transformation, cette dernire produit des emballages partir des plaques de
carton ondul. Elle est divise en trois zones indpendantes :
La zone Dcoupe : produit des emballages en formes dcoupes (plateaux pour

produits agroalimentaires, emballages spciaux pour gteaux, etc.). La zone est
compose dune machine impression Topra AD 1224 en amont qui imprime jusqu
quatre couleurs, et de quatre machines Bobst en aval pour la dcoupe du carton.
La zone Combins : produit des caisses amricaines, elle est compose de trois
machines indpendantes : Miniline 616, Martin 1224 I et Martin 1224 II.
La zone Universal : compose dune machine Universal pour la dcoupe des caisses
amricaines de trs grandes dimensions, qui sont agrafes ou colles par la suite sur
des machines agrafeuses.
2. Contexte du projet
2.1.Projet Lean
Lusine de GPC Knitra souffre de plusieurs problmes de gaspillage freinant son
dveloppement, do la dcision dadhrer au programme INMAA (Initiative Marocaine
dAmlioration). Le programme est lanc par le Ministre de lIndustrie, du Commerce et des
Nouvelles Technologies (MICNT) et lAgence Nationale de Promotion des Petites et
Moyennes Entreprises (ANPME) en partenariat avec le Cabinet McKinsey & Company.
13

INMAA est un vaste programme de transformation oprationnelle du systme de
production et de lorganisation de travail au sein des PME. Le projet damlioration est un
projet bas sur le Lean Manufacturing et le Lean Management. En effet, le programme
INMAA instaure dans la dure la culture et la maitrise de lexcellence oprationnelle, grce
la prsence des trois piliers garantissant le succs dune transformation oprationnelle :
systme oprationnel, systme de management et tat desprit et comportement.
Le projet a t intitul Projet Lean au sein de GPC Knitra, et a t planifi pour
tre appliqu dans plusieurs zones mais lune aprs lautre. La premire zone qui a subi la
transformation est la zone Dcoupe.
La priorit donne la zone Dcoupe lors du projet est la consquence dune analyse
des historiques de production des diffrentes zones. En effet, les zones les plus productives de
lusine sont la zone Dcoupe et la zone Combins. Aussi, lanalyse des donnes de
production a montr que la tendance du march penche vers les emballages en formes et
dcoupes spciales qui sont raliss sur les machines Bobst, do la dcision de commencer
par cette zone.
La deuxime zone concerne par le projet Lean est la zone Combins o
seffectuent limpression et la fabrication des caisses amricaines sur les machines Martin
1224 I et II et Miniline 616. Cest la zone dans laquelle nous menons notre PIFE intitul
Projet damlioration Lean Manufacturing de la zone Combins .
2.2.Cahier de charges
Les objectifs du projet ont t formuls sous forme dun cahier de charges :
Missions
Les principales missions excuter durant le projet sont :
Collecte des donnes et informations sur la production ;
Fiabilisation des informations ;
Diagnostic et analyse de lexistant ;
Lancement et suivi des chantiers damlioration.
14

Objectifs
Le tableau ci-aprs regroupe les objectifs fixs pour chaque indicateur. Lobjectif dun
indicateur varie dune machine lautre suivant les performances de chacune. Le tableau
suivant rsume les objectifs de chaque indicateur pour chaque machine.
Indicateur
Martin 1224 I
Martin 1224 II Miniline 616
TRS
60%
40%
60%
Taux de disponibilit
75%
75%
75%
Taux de productivit
80%
50%
80%
Taux de qualit
Temps de changement de
srie
95%
95%
95%
20 min
20 min
20 min
Tableau 3: Objectifs du projet
2.3.Dmarche du projet
Notre projet consiste instaurer le Lean Manufacturing dans la zone Combins et
donc faire une transformation oprationnelle de ladite zone. Cela revient passer par
plusieurs phases tout au long du projet, savoir :
Prparation : Etablir lquipe, communiquer le lancement du projet, rassembler les

donnes ;
Diagnostic : Systme oprationnel, infrastructure de gestion, mentalits, comptences

et comportements ;
Vision : Analyser les rsultats du diagnostic et dtecter les pistes damlioration ;
Planification : Dvelopper des plans de mise en uvre par leviers identifis ;
Mise en uvre : Mettre en uvre les leviers via le lancement des chantiers
damlioration ;
Prennisation : Revoir et amliorer les processus modifis.
2.4.Equipe du projet
Lquipe du projet est compose des diffrents responsables de services au sein de
lusine, les experts production, les chefs dquipes, les oprateurs et les ouvriers machines.
(cf. Equipe projet en Annexe III)
15
2.5. Planification
2.5.1. Planification des tches
Prparation et Communication : La premire phase du projet consiste communiquer le
projet auprs des diffrents partis de lentreprise et constituer les membres quipe projet.
Prparation de la communication ;
Constitution de l'quipe de travail ;
Runion de lancement du projet.
Diagnostic : La deuxime phase du projet est le diagnostic qui a pour finalit de dtecter les
dysfonctionnements du systme de production. Il est bas sur trois piliers :
Diagnostic du systme oprationnel ;
Diagnostic de l'infrastructure managriale ;
Diagnostic de l'tat d'esprit et comportement.
Vision : La troisime tape est latelier vision pendant lequel la synthse du diagnostic est
valide et les chantiers damlioration sont dgags.
Runion de synthse
Brainstorming
Elaboration des plans dactions
Gestion de la performance : La gestion de la performance est un systme de suivi de

production bas sur le Lean Management et le Management Visuel.
Lancement du suivi horaire
Lancement de la RQP
Lancement de la RHP
Amliorations oprationnelles
Planification de la production et outils Lean : La dernire phase du projet consiste mettre

en uvre les diffrents outils du Lean Manufacturing dcids.
Planification de la production
Mise en place des outils Lean
16

2.5.2. Diagramme Gantt
Voir diagramme Gantt en Annexe IV.
Conclusion
Le but de ce chapitre tait de prsenter GPC Knitra dans son contexte global afin de
cadrer le lecteur et lui donner une ide claire sur lorganisme daccueil, son activit
principale, le processus de fabrication adopt et la conjoncture qui a donn naissance notre
PIFE.
Aprs la premire phase de Prparation, dans le chapitre suivant nous allons aborder la
deuxime phase de notre projet qui est la phase Diagnostic.
17
Diagnostic et chantiers damlioration Chapitre 2
Chapitre 2 : Diagnostic et chantiers damlioration
Le but de ce deuxime chapitre est de dtecter les dysfonctionnements du

systme de production et de dterminer les pistes damlioration. La premire partie
du chapitre est consacre au diagnostic de trois piliers : systme oprationnel,
infrastructure managriale et tat desprit et comportement. Ensuite vient une analyse
des causes de dysfonctionnement base des rsultats du diagnostic. La dernire partie
du chapitre traite la liste des chantiers damlioration proposs pour remdier aux
problmes constats avant.
18

Le but de notre projet tant lamlioration de la productivit de la zone Combins
(cf. chapitre 1 1.5), il a fallu dabord faire une tude technique des machines en se rfrant
aux manuels du constructeur et aux observations sur terrain. Ceci pour se familiariser avec les
machines et leurs composants et avoir un langage technique commun avec le personnel dans
une optique dtablir un bon diagnostic. Ltude technique, consultable dans lannexe V et VI,
a port sur les lments suivants :
Principe de fonctionnement ;
Caractristiques techniques ;
Diffrents composant des machines.

Par la suite le diagnostic de trois piliers sera tabli pour avoir une vue intgre du
primtre transformer et identifier les principaux dysfonctionnements des outils de

production. Les piliers diagnostiqus sont : le systme oprationnel, linfrastructure
managriale, ltat desprit et comportement.
Figure 12: Les trois piliers du diagnostic
1. Systme oprationnel
Nous commenons par le diagnostic du premier pilier qui est le systme oprationnel
et dont le rle est lidentification des sources de pertes dans le systme actuel.
Pour raliser le diagnostic oprationnel dans la zone Combins, nous avons suivi les
tapes ci-dessous :
19
Collecter et traiter les donnes ;
Etudier les indicateurs qui taient suivis avant notre projet ;
Ajouter de nouveaux indicateurs de suivi ;
Suivre lvolution des nouveaux indicateurs durant la priode Janvier/Fvrier.
1.1.Collecte et traitement des donnes

1.1.1. Fiabilisation de la remonte dinformation
Le suivi de production des machines de la zone Combins est un processus qui se
droule en deux tapes:
La collecte de donnes : Les oprateurs remplissent quotidiennement des Fiches

Relev Machines (FRM) qui donnent des informations sur le droulement horaire du
travail effectu par lquipe des oprateurs.
Le traitement de donnes : Le secrtaire technique saisit les donnes collectes dans

des feuilles de calcul Excel pour calculer les indicateurs de suivi quotidiens, et dduire
par la suite les indicateurs de suivi hebdomadaires, mensuels ou annuels.
Pour tablir le diagnostic nous avons rcupr l'historique des donnes de production
auprs du secrtaire technique, mais il tait ncessaire de vrifier si les donnes sont fiables
pour faire la base d'un diagnostic. Ainsi, nous avons suivi le travail des oprateurs sur terrain
d'une part, et d'autres part, nous avons fait une comparaison sur un historique de deux mois,
entre les informations contenues dans les FRM et celles dans lhistorique pour voir sil y a un
cart entre les deux. Les anomalies dtectes dans ce processus sont les suivantes:
La FRM doit tre remplie en temps rel et doit renseigner sur les actions ralises par
l'quipe et leurs dures, toutefois, dans certains cas la fiche est remplie la fin du
poste et les informations donnes sont soit imprcises soit incohrentes.
Lors du traitement des donnes des erreurs de saisie ont t releves. Un autre type
derreurs dtect est la confusion entre un type darrts et un autre, ce qui fait que
lhistorique des donnes comporte des erreurs.
La FRM existante manque de donnes (bon dintervention pour la rparation des

pannes), et la disposition de la feuille cause des difficults relever les donnes vu
que les tches sont donnes par ordre chronologique.
20

Pour amliorer la remonte des informations nous avons propos une nouvelle FRM
(cf. Annexe VII), o les principaux apports sont la prsentation de la feuille, la simplicit, la
clart et lajout de nouvelles donnes remplir :
Le droulement du travail est prsent par commande, o chaque ligne correspond

un Ordre de Fabrication (OF) et les colonnes dsignent la dure de rglages, la dure
de production, la quantit fabrique et les dures des arrts sil y en a.
La cration dun tableau des arrts sur le verso de la feuille, o chaque arrt est
dtaill avec sa dure, le numro du bon dintervention sil sagit dune panne, et une
description de larrt.
1.1.2. Anciens indicateurs de suivi
Les indicateurs de suivi qui taient tudis avant le lancement de notre projet sont :
Poids produit (t) : la production totale en tonnes de carton par jour pour chaque
machine :
O :
o n : le nombre de commandes par jour ;
o Qi : la quantit de caisses fabriques la ime commande ;
o Poidsi : le poids unitaire dune caisse pour la ime commande.
Productivit machine (m/h) : la productivit en surface produite par le temps

douverture :
Disponibilit oprationnelle : calcule par le service maintenance selon la formule :
O :
o MTTF : temps moyen de bon fonctionnement entre pannes ;
21

o MTTR : temps moyen jusqu' rparation (temps de rparation + temps d'attente
entre la panne et le dbut de la rparation).
1.1.3. Nouveaux indicateurs de suivi
Les anciens indicateurs montrent la performance des machines dans lensemble, mais
ne permettent pas danalyser le fond de la performance. Ainsi de nouveaux indicateurs ont t
ajouts :
TRS ;
Taux de disponibilit ;
Taux de productivit ;
Taux de qualit ;
Temps de rglages.
Pour avoir un bon indicateur on dfinit les indicateurs SMART. Lappellation SMART
est un acronyme qui regroupe les qualits essentielles pour dfinir un objectif.
Spcifique : Cest un objectif clairement dfini et dlimit. Ainsi, il est plus

facilement contrlable, mais il permet galement de se focaliser sur une seule
direction. Un objectif trop vaste a nettement moins de chances dtre atteint.
Mesurable : Lobjectif doit tre chiffr pour pouvoir mesurer deux choses :
lavancement du projet et son aboutissement. Ce critre mesurable permet de dfinir
de manire claire si oui ou non on a russi.
Acceptable (et Accept) : Il faut accepter lobjectif, la mission, et donc sengager

effectuer les efforts ncessaires.
Raliste : Bien quambitieux, un objectif doit rester ralisable, sinon ce sera une
source de dmotivation.
Temporellement limit : Il faut avoir une date limite, une deadline.

Une autre caractristique de ces indicateurs est quils sont actionnables. Ce critre
rentre aussi dans le choix de lindicateur. Un indicateur est actionnable quand il dpend des
actions de la personne qui le manie. Par exemple, lindicateur du temps de rglage est
actionnable par loprateur qui a en son pouvoir de rduire ou augmenter les dures de rglage
dans certaines limites.
Les formules de calcul des indicateurs proposs sont les suivantes :
22
TRS :
Taux de disponibilit :
Taux de productivit :
Taux de qualit :
La vitesse dmontre est comme son nom lindique, dmontre sur le terrain en
utilisant le Temps Minimal Rptable (TMR). Le TMR est une mthode qui utilise les
outils de lobservation active pour dterminer le temps de cycle de fabrication dun produit.
Le TMR consiste :
Lister les tches lmentaires dune opration ;
Rpartir les tches en catgories (valeur ajoute, accessoire, gaspillage) ;
Chronomtrer plusieurs fois la dure de chaque tche lmentaire, la dure finale de la

tche est gale la plus petite valeur qui est rpte au moins deux fois, do le nom
de la mthode Temps Minimal Rptable ;
Calculer la somme des dures des tches pour obtenir le temps de cycle de fabrication
dun produit. Ce temps de cycle peut ensuite tre optimis en liminant les gaspillages
et en rduisant les dures des tches accessoires.
Dans notre cas nous avons utilis le TMR pour dterminer la vitesse maximale
dmontre de la machine, puisque les machines ne fonctionnent plus avec les caractristiques
donnes par le constructeur. Lopration a consist chronomtrer plusieurs reprises la
dure ncessaire au passage dun nombre fixe de plaques. Ainsi on obtient la vitesse
dmontre de la machine.
23

Les donnes ncessaires au calcul de ces indicateurs sont rcoltes des nouvelles
FRM. Les informations sur le fonctionnement de la machines sont obtenues la fin de chaque
shift de travail. A base de ces informations sont calculs les temps darrts, heures de marche,
heures de travail et les quantits fabriques.
Les objectifs atteindre pour chaque indicateur sont les suivants :
Indicateur
Martin 1224 I
Martin 1224 II Miniline 616
TRS
60%
40%
60%
75%
75%
75%
Taux de productivit
80%
50%
80%
Taux de qualit
Temps de changement de
srie
95%
95%
95%
20 min
20 min
20 min
Tableau 4: Objectifs des indicateurs
1.2. Suivi des machines

1.2.1. Martin 1224 I
Le suivi de la machine Martin 1224 I a t bas sur les donnes releves durant la
priode Janvier/Fvrier 2013. Dans ce qui suit le rsultat du diagnostic oprationnel.
1.2.1.1.
Taux de Rendement Synthtique (TRS)
60000
22%
50000
24%
40000
0%
30%
T. Utile
20000
T. Non Qualit
23%
30000
10000
Disponibilit
Productivit
T. Net
Ralentissement
T. Fonctionnement
Pannes et arrts
Rglages
T. Ouverture
Qualit
Figure 13: Diagramme en cascade du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
24
TRS faible ;
Beaucoup de pertes dues aux rglages et autres arrts ;
Des ralentissements importants vu les chutes de vitesses.

1.2.1.2.
volution hebdomadaire :
Semaine
Figure 14: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Allure peu variante ;
TRS faible.
1.2.1.3.
Semaine
Figure 15: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Temps des arrts non-maitriss ;
Temps de rglages importants ;
Beaucoup darrts et de pannes.
25

1.2.1.4.
Taux de productivit
Semaine
Figure 16: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Les performances de la machines sont faibles ;
Grand cart entre la vitesse relle et la vitesse dmontre.

1.2.1.5.
Taux de qualit
Semaine
Figure 17: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Le taux de qualit est de 100% et donc il dpasse lobjectif fix qui est de 95%. Nous
revenons ce taux dans la suite du chapitre.
26

1.2.1.6.
Temps de rglages
Semaine
Figure 18: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
Beaucoup de difficults aux niveaux des oprations de rglages ;
Manque de standards.
1.2.2. Martin 1224 II
La machine Martin 1224 II est gnralement en arrt sauf en cas de commande
ncessitant une impression mais jamais un pliage et ce, parce que sa partie Plieuse-Colleuse
est endommage et ncessite le changement de quelques pices.
Lautre raison de son arrt est que la capacit de la machine Martin 1224 I est assez
suffisante pour les commandes reues et donc il nest pas urgent de la mettre en marche.
Le suivi des indicateurs de la machine a montr que la machine consomme lencre et
la colle et les visites sur terrains ont montr que des commandes y ont t fabriques, or
aucune FRM na t remplie. Et donc on na trouv aucun historique de donnes
lentreprise.
1.2.3. Miniline 616
Le suivi de la machine Miniline 616 a t bas sur les donnes releves durant la
priode Janvier/Fvrier 2013. Dans ce qui suit le rsultat du diagnostic.
27

1.2.3.1.
40000
Taux de Rendement Synthtique (TRS)

22%
35000
26%
30000
25000
29%
20000
15000
0%
10000
22%
5000
Disponibilit
Productivit
T. Utile
T. Non Qualit
T. Net
Ralentissement
T. Fonctionnement
Pannes et arrts
T. Ouverture
Rglages
Qualit
Figure 19: Diagramme en cascade du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
TRS trs faible ;
Arrts importants pour rglages pannes et attentes ;
Des ralentissements causent beaucoup de pertes, vu ltat de la machine.

1.2.3.2.
volution hebdomadaire :
Semaine
Figure 20: Evolution hebdomadaire du TRS de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Un TRS constant autour dune valeur faible.
28

1.2.3.3.
Semaine
Figure 21: Evolution hebdomadaire du taux de disponibilit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Taux variable ;
Temps de rglages importants,
Beaucoup de pannes et darrts de production.

1.2.3.4.
Taux de productivit
Semaine
Figure 22: Evolution hebdomadaire du taux de productivit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Beaucoup de ralentissements de la machine ;
Grand cart par rapport la vitesse dmontre ;
Etat mcanique dgrad de la machine.
29

1.2.3.5.
Taux de qualit
Semaine
Figure 23: Evolution hebdomadaire du taux de qualit de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Le taux de qualit est de 100% et donc il dpasse lobjectif fix qui est de 95%.
1.2.3.6.
Temps de rglages
Semaine
Figure 24: Evolution hebdomadaire du temps moyen de rglage de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
Beaucoup de difficults lors des oprations de rglage ;
Absence de standards.
2. Infrastructure managriale, tat desprit et comportement

Dans cette partie nous traitons le diagnostic des deux piliers restants qui sont
linfrastructure managriale et ltat desprit et comportement.
30

Le pilier infrastructure managriale traite le ct gestion de la production ; savoir : le
suivi des indicateurs de performance, lorganisation de la production, la gestion du flux
dinformation,
Quant au pilier tat desprit et comportement, il tudie ltat desprit des oprateurs,
leur perception de la situation dans laquelle ils travaillent, la gestion de leurs carrires et leurs
ractions face aux changements quimpose le management de lusine.
Le diagnostic des deux piliers a t fait sur la base dune enqute sociale. Lenqute est sous
forme dun questionnaire tabli par un cabinet spcialis dans les tudes sociales. Le
questionnaire qui a t distribu aux oprateurs de la zone Combins contient trente-quatre
questions rparties sur quatre volets :
Vision : Comment les oprateurs voit ltat de lentreprise et ses performances, ainsi
que ses objectifs et stratgies ;
Amlioration : La relation entre les oprateurs et les chefs dquipes et le

management, lefficacit des solutions et la pertinence des runions ;
Gestion des comptences : Lquilibre entre les comptences des oprateurs et le

travail effectu, les formations et le dveloppement des comptences ;
Rmunration : La satisfaction vis--vis des salaires et les rcompenses des bonnes

performances.
La rponse au questionnaire se fait de faon anonyme et les rponses aux questions
sont choisir parmi les suivantes : extrmement daccord (correspond la note 4), daccord
(3), pas daccord (2) ou pas du tout daccord (1).
Le questionnaire est le suivant :
Questionnaire sur ltat desprit et comportement

Le questionnaire ci-aprs comporte des questions rparties sur quatre volets. Les deux
premiers volets (vision et amlioration) concernent le pilier infrastructure managriale. Les
deux autres volets (gestion des comptences et rcompenses) sont lis au pilier tat desprit et
comportement.
Vision :
Je suis heureux de venir travailler
31
Je connais la stratgie long terme pour mon service
J'ai reu des objectifs de performance atteindre clairs
Mon service a une quipe de management forte et soude
Mon service est performant
Si nous changions nos mthodes de travail, nous pourrions faire des progrs significatifs
Les programmes d'amlioration prcdents ont t un succs
Je vois trs bien comment on pourrait amliorer mon service
Je reconnais qu'il y a un besoin urgent de changement
Le management s'engage fortement pour amliorer mon service
Je peux personnellement contribuer au changement
Amlioration :
Le management de mon service passe du temps sur le terrain plusieurs fois par semaine
Le management de mon service communique ouvertement
J'ai confiance dans mon suprieur hirarchique
Le comportement de mon suprieur hirarchique est un exemple pour moi
Mon suprieur hirarchique me demande frquemment comment vont les choses
Mon suprieur hirarchique aide l'quipe rsoudre les problmes en temps voulu
Il y a une bonne collaboration entre collgues
Nous sommes aids et soutenus par les collgues des autres dpartements
Quand un problme survient, il est rsolu rapidement
Les runions auxquelles je participe sont efficaces
Gestion des comptences :
J'ai des entretiens individuels de dveloppement au moins une fois par an
Il existe un programme de dveloppement professionnel me concernant
J'ai reu une formation adquate avant de commencer dans un nouveau poste
Mon suprieur hirarchique me donne rgulirement son sentiment sur la manire dont je
remplis mon rle
J'ai l'opportunit de montrer tout mon potentiel personnel dans le cadre de mon travail
J'ai personnellement mis en place des amliorations sur mon poste de travail et j'en suis
fier
Je suis enthousiaste sur l'avenir long terme de mon service
32
Les promotions sont mrites
Rcompenses :
Le management souligne publiquement les bonnes performances
Le management ragit de faon approprie aux contre-performances
Mon niveau de salaire est correct, compte tenu de ce que je fais
Mon salaire est affect par ma performance
Je ne travaille pas plus d'heures que ce que je souhaite
Rsultats du questionnaire
Les rsultats du questionnaire sont reprsents sous forme de diagrammes en radars.
Chaque diagramme est constitu daxes, chaque axes est gradu de 1 4 et correspond la
note obtenue pour une question. La note de la question correspond la moyenne des notes qui
lui ont t donnes par les oprateurs. Sur ce, on retrouve sur chaque axe une note.
Nous avons cach les questions dans les diagrammes ci-aprs sur demande de
lentreprise, car les informations obtenues sont classes confidentielles. Mais dans lanalyse
du diagnostic nous prsentons les rsultats obtenus en gnral.
Vision
4
3
2
1
0
Amlioration
4
3
2
1
0
33
Gestion des
comptences
Rcompenses
4
3
2
1
0
4
2
0
Figure 25: Resultat du questionnaire
3. Synthse de diagnostic
Miniline 616
Martin 1224 I
3.1. Systme oprationnel

Indicateur
TRS
T. disponibilit
T. productivit
T. qualit
Temps de
rglages
TRS
T. disponibilit
T. productivit
T. qualit
Temps de
rglages
Valeur
30%
54%
56%
100%
22,9 min
Commentaire
TRS variable et faible
Temps de pannes et arrts importants
Taux de productivit relativement faible
Trs bon taux de qualit
Temps de rglages importants
22%
52%
43%
100%
31,3 min
TRS stable et trs faible

Temps de pannes et arrts importants
Taux de productivit faible
Trs bon taux de qualit
Temps de rglages trs levs
Tableau 5: Synthse de diagnostic
3.2. Infrastructure managriale

Daprs les rponses donnes par les oprateurs aux questions des volets Vision et
Amlioration, nous avons relev les rsultats suivants :
Il ny a pas de runions rgulires avec les oprateurs ;
Il ny a pas dindicateurs adapts latelier, comprhensibles par les oprateurs, et

permettant un suivi quotidien pour lidentification et le traitement des problmes ;
Loprateur nest pas impliqu et ne participe pas par ses propositions aux changements
effectus par le management.
34
3.3.Etat desprit et comportement

La rponse aux questions des volets Gestion des comptences et Rcompenses a
men aux rsultats suivants :
Absence de programme de dveloppement professionnel ;
Absence de formation avant affection un nouveau poste ;
Le management ne souligne pas les bonnes performances ;
La rmunration nest pas adapte au travail effectu ;
Les performances atteintes ne sont pas rmunres.
4. Analyse des rsultats

Le diagnostic nous a aids mettre le doigt sur les points de faiblesse du systme de
production dans la zone Combins. Dans ce qui suit nous allons dterminer les sources de
problmes et les pistes damlioration pour chacun des trois piliers de diagnostic.
4.1. Systme oprationnel

4.1.1. Martin 1224 I
4.1.1.1.
Analyse des arrts
Nous avons dj signal quil y a beaucoup darrts de production. A base de

lhistorique darrts des mois Janvier/Fvrier 2013, nous avons trac un Pareto darrts pour
voir qui sont les arrts qui pnalisent la production le plus.
35

4000
100%
3500
90%
80%
3000
70%
2500
60%
2000
50%
1500
40%
30%
1000
20%
500
10%
Classe A
Classe B
Pliage plaques
Problmes clich
Triages plaques
Problme encre
Attentes palettes
Attentes instructions
Rglages
Attente matire
Nettoyage machine
Pannes lectriques
0%
Pannes mcaniques
Classe C
Figure 26: Pareto des arrts de la machine Martin 1224 I (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des arrts comprend :

o Pannes mcaniques
o Pannes lectriques
o Nettoyage machine
o Attentes matire
Nous constatons quil y a un problme dominant de maintenance qui pnalise

beaucoup la production. Nous en dduisons quune piste damlioration pour rduire
les pannes est de faire des travaux de maintenance. Mais la connaissance des lments
les plus critiques est ncessaire ; pour ce faire il faut avoir recours lhistorique des
pannes et lavis des experts de GPC.
Le nettoyage de la machine est une opration ncessaire qui a lieu chaque fin de
poste. Mais elle prend plus de temps que ncessaire cause de ltat mcanique de la
machine. Donc des travaux de maintenance pourront rgler ce problme.
Les diffrentes attentes qui existent sont : attentes matire, attentes instructions,
attentes palettes, attentes encre et attentes garnitures. Mais celles qui pnalisent la
production le plus sont les attentes matire, cest--dire les attentes de plaques. Pour
connaitre les causes de ce type dattentes et des autres, une runion de travail avec les
responsables est ncessaire.
36

Il y a dautres causes darrts qui sont apparues sur le Pareto, savoir : rglages,
problmes encre, problmes clichs, triage plaques et pliage plaques. Nous remarquons que
certaines de ces causes darrt sont en relation avec la qualit des : plaques, encres et clichs.
Ceci nous a men tudier les fiches de non-conformits remplies durant les mois de Janvier
et Fvrier.
4.1.1.2.
Analyse des non-conformits
Lanalyse des non-conformits se fait par traitement des fiches de non-conformit pour
voir quels sont les lments qui nuisent le plus la qualit des caisses fabriques. Les rsultats
trouvs sont runis dans le Pareto ci-dessous :
20
19
100,0%
18
90,0%
16
80,0%
14
70,0%
12
60,0%
10
50,0%
40,0%
30,0%
3
20,0%
1
Classe A
Classe B
Equerrage
Dcoupe
Impression
Dimension
Tuilage
Grillage
Chute
Epaisseur
0,0%
Problme clich
10,0%
Classe C
Figure 27: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des non-conformits est compose de :

o Problmes clich ;
o Epaisseur ;
o Chute dchets ;
o Grillage et tuilage des plaques.
Le nombre des non-conformits d ltat des clichs est important.
Dans les fiches de non-conformit, la date, le numro de la commande et le nombre de

caisses non-conformes est mentionne. La comparaison entre le nombre inscrit dans
37

les fiches de non-conformit et celui inscrit sur la FRM pour le mme jour et la mme
commande montre quil y a une grande diffrence. Ce qui nous a pousss faire la
comparaison pour toutes les autres fiches de non-conformit et le grand cart tait
toujours constat. Nous en avons dduit que les FRM ne sont pas remplies fidlement
et que le taux de qualit de 100% est biais. Donc un vrai problme de qualit existe ;
et la piste damlioration qui simpose est de renforcer le contrle qualit et changer sa
procdure.
4.1.1.3.
Analyse des irritants
Un irritant est un obstacle lamlioration, son existence devient triviale et nest pas
aperue ni par les responsables ni par les oprateurs qui se sont habitu effectuer leur travail
avec sa prsence.
Une observation active sur terrain pendant le fonctionnement normal des machines et
pendant les rglages et changements de commandes a permis de relever une liste dirritants,
qui augmentent les temps de changements de commandes et causent des arrts de production
parfois.
Rfrence des caisses dans l'ordinateur de commande ;
Repre paisseur entre cylindres ;
Rglage revtements des arbres entraineurs ;
Dgagement des eaux de nettoyage encre ;
Mauvaise gestion de lespace du travail ;
Etat des lames du Slotter ;
Systme de collage ;
Rails des machines ;
Convoyeur de dchets.
4.1.2. Miniline 616
4.1.2.1.
Analyse des arrts
La mme dmarche danalyse est applique la machine Miniline 616. Nous

commenons par lanalyse des arrts de production.
38

4000
100%
3500
90%
80%
3000
70%
2500
60%
2000
50%
1500
40%
30%
1000
20%
500
10%
Classe A
Classe B
Problme encre
Problme clich
Attentes instruction
Attente palettes
Pliage plaques
Dplacement machine
Triage plaques
Attentes matire
Pannes lectriques
Nettoyage machine
Rglages
0%
Pannes mcaniques
Classe C
Figure 28: Pareto des arrts de la machine Miniline 616 (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des arrts comprend :

o Pannes mcaniques
o Rglages
o Nettoyage machine
o Pannes lectriques
Etat mcanique dgrad de la machine fait quil y a beaucoup de pannes. L encore le

levier damlioration qui est propos est de travailler sur la maintenance ;
Les temps de changement de sries sont trs importants, et donc une optimisation des
dures de rglage est ncessaire. Mais avant il faut connaitre les causes de ces retards
en organisant une runion avec les responsables et les oprateurs ;
Le nettoyage de la machine prend beaucoup de temps cause de ltat dgrad de la

machine. Travailler sur la maintenance peut rduire les dures de nettoyage.
Les autres causes darrt sont : les attentes avec tous leurs types, les problmes de
qualit des plaques, les problmes des encres, les problmes des clichs et le dplacement de
la machine. Encore une fois il a fallu avoir recours aux fiches de non-conformits pour
connaitre quels sont les problmes de qualit concernant la machine Miniline 616.
39

4.1.2.2.
8
5
3
Classe A
Impression
Dcoupe
Equerrage
Erreur passage
Forme
Tuilage
Grillage
Epaisseur
Clich
Chute
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Analyse des non-conformits
Classe B
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Classe C
Figure 29: Pareto des non-conformits (Janvier/Fvrier 2013)
La classe A des non-conformits est compose de :

o Problmes de chutes
o Problmes de clichs
o Epaisseur
o Grillage
o Tuilage
La vrification des fiches de non-conformits nous a fait savoir que mme lindicateur
de qualit de la Miniline 616 est biais, et que les oprateurs ne remplissent pas fidlement les
FRM. Une premire piste damlioration est de revoir le contrle qualit qui est fait sur les
lieux et sensibiliser les oprateurs la ncessit de bien remplir les FRM.
4.1.2.3.
Analyse des irritants
La liste des irritants relevs pour la machine Miniline 616 est la suivante :
Afficheurs du bloc impression ;
Compteur des pices ;
Rails des machines.
40
4.2. Infrastructure managriale

Les problmes majeurs relevs dans ce pilier sont : labsence de runions entre les
responsables et les oprateurs, labsence dindicateurs adapts latelier et comprhensibles
par les oprateurs, la mise en cart de loprateur qui na jamais loccasion de dire ce quil
pense et donner des propositions.
Le point des indicateurs a t trait dans le diagnostic du systme oprationnel. La
mise en place de nouveaux indicateurs actionnables rsout ce problme-l, puisque les
indicateurs sont adapts lusine et permettent le suivi de performance.
La piste damlioration que nous proposons pour ce pilier est de renforcer le contact
entre le management et les oprateurs via des runions. Le but de ces runions est de
connaitre les problmes que rencontrent souvent les oprateurs et aussi les informer et
recueillir leurs propositions sur les amliorations faire. Les solutions proposes pour ces
problmes sont traites en dtail dans le chapitre quatre.
4.3. Etat desprit et comportement

Les problmes relevs pour ce troisime pilier sont : labsence de formations, pas de
gestion des comptences, aucune reconnaissance des bonnes performances et la fin un
systme de rmunration qui nest pas adquat.
Ces problmes ont t transmis la direction pour les tudier. De notre ct nous
proposons comme piste damlioration de revoir la politique de gestion des ressources
humaines lentreprise, et dtre plus lcoute des oprateurs.
5. Vision et chantiers damlioration

Lanalyse des rsultats du diagnostic a men vers la dtection de plusieurs problmes
au niveau du systme oprationnel : pannes mcaniques et lectriques, dures importantes de
rglage, beaucoup dattentes et beaucoup de problmes lis la qualit. En plus des autres
problmes lis aux politiques de gestion des ressources humaines et gestion de performance.
Comme nous lavons dj signal, des runions avec les responsables de services se
sont avres ncessaires pour connaitre les causes des problmes cits ci-dessus et pour
valider les pistes damlioration qui ont t dtectes.
41

La dmarche du projet INMAA propose comme troisime tape du projet Lean de
faire un atelier vision pour que la synthse du diagnostic soit valide et pour discuter des
problmes constats et des chantiers damliorations qui vont les rsoudre.
5.1.Atelier Vision
Ltape qui suit la clture du diagnostic est latelier vision. Latelier vision est une
runion prolonge qui se tient entre les pilotes du projet Lean, le directeur de lusine et les
responsables des diffrents services de lentreprise. Le but de cet atelier est de valider le
diagnostic fait par les pilotes du projet et discuter des problmes trouvs pour dresser une liste
des causes possibles pour chaque problme. La collecte des causes se fait via un
brainstorming o chacun des membres assistants participe en donnant les problmes quil
connait. Le brainstorming a port surtout sur les causes des problmes du systme
oprationnel.
Les causes collectes sont spares en catgories et crites sur des post-it colors :
jaune, orange et vert ; ces couleurs signifient respectivement : problme, obstacle et solution
propose. Les pistes damlioration proposes dans lanalyse sont inscrites sur des post-it
roses. Les post-it sont ensuite regroups par familles de problmes lis entre eux. Chaque
famille constitue la fin un chantier damlioration sur lequel il faut agir dans la suite du
projet.
Les rsultats ont t reprsents sous forme de diagrammes Ishikawa (cf. Annexe
VIII). La consquence des diagrammes Ishikawa est llaboration de plans dactions. Dans le
chapitre suivant nous donnons le plan dactions relatif chaque problme.
42
Figure 30: Photo de post-it regroups par familles de problmes
Les chantiers damlioration conclus durant latelier vision sont cits dans ce qui suit.
5.2.Chantiers damlioration
Latelier vision nous a conduits huit chantiers damlioration qui sont :
Chantier Maintenance : Amliorer la disponibilit des machines en rduisant les

pannes et en tablissant un plan de maintenance.
Chantier Qualit : Instaurer un systme de contrle qualit pour rduire les taux de
non-conformits et mieux rpondre aux rclamations clients.
Chantier SMED : Rduire les temps de changements de sries en proposant un

standard pour les rglages.
Chantier 5S : Appliquer les 5S dans la zone tudie pour liminer les gaspillages et
amliorer les conditions de production et par la suite augmenter la productivit.
Chantier Gestion des flux dinformation : Assurer la communication entre les

diffrents services, entre les responsables et les oprateurs, entre les oprateurs euxmmes et entre les diffrents maillons de la chaine de production.
Chantier Planification : Maitriser la planification des commandes sur les machines et

la synchronisation des commandes entre les postes conscutifs dans la production.
Maitriser aussi les quantits fabriquer pour tendre plus vers la production de
quantits justes.
43
Chantier Gestion doutillage : Instaurer une politique de gestion doutillage (clichs,

formes,) pour viter les retards de production causs par lindisponibilit des
lments en question.
5.3.Chantiers suivis dans le projet

Afin de travailler sur les chantiers les plus importants, nous avons tabli une matrice
multicritres pour classer les chantiers. Les critres sont nots de 1 5 selon leurs
importances, pour calculer ensuite leurs pondrations. Chaque pondration est gale au
rapport entre la note donne au critre et la somme des notes de tous les critres.
Critre
Dlai
3
Note
Pondration 0,38
Impact
5
0,63
Total
8
1
Tableau 6: Critres de slection des chantiers
Une note est donne chaque chantier par rapport un critre, ensuite une note totale
est calcule par la somme de ces notes multiplies par la pondration du critre. Les notes de
chaque chantier sont votes par lquipe du projet la fin de latelier vision.
Chantier
Dlai
Maintenance 3
Planification 4,5
4
SMED
4
Qualit
3
5S
4
Gest. Flux
Gest. Outils 4
Impact
5
4
4
4
4
3
3
Note
4,25
4,19
4,00
4,00
3,63
3,38
3,38
Tableau 7: Matrice multicritres des chantiers
Les critres de slection sont la rapidit de ralisation du chantier et son effet sur
lavancement du projet, nous avons conclu de travailler sur les chantiers suivants :
Chantier Maintenance ;
Chantier Planification ;
Chantier Qualit ;
Chantier SMED ;
Chantier 5S.
44
5.4.Gantt du projet
Voir diagramme Gantt en Annexe IX.
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons fait le diagnostic des trois piliers suivants : systme
oprationnel, infrastructure managriale, tat desprit et comportement. Ensuite nous avons
fait lanalyse des rsultats du diagnostic pour dtecter les sources de problmes. En dernier
lieu nous avons cherch les diffrents facteurs causant les problmes en question et avons
dgag les chantiers damliorations qui vont les rsoudre.
45
Mise en uvre Chapitre 3
Chapitre 3 : Mise en uvre
Le prsent chapitre comprend les diffrents chantiers d'amlioration sur

lesquels nous allons travailler dans notre projet. Chaque chantier est compos dun
plan dactions et des solutions que nous proposons pour remdier aux
dysfonctionnements cits dans le chapitre prcdent.
46
1. Chantier Maintenance
La maintenance est lun des points faibles des machines Martin 1224 I et Miniline
616. En effet, ltat mcanique actuel des machines fait quelles ne fonctionnent plus avec
leurs vraies performances, chose qui se rpercute sur la productivit ; do la ncessit et
lurgence de travailler sur un chantier maintenance.
1.1.Plan daction
Aprs la runion qui a eu lieu durant latelier vision, et en rassemblant tous les
problmes dordre maintenance qui ont t noncs, un plan dactions a t labor pour les
machines Martin 1224 I et Miniline 616.
Le pilote du chantier Maintenance, charg de veiller lapplication de ce plan
dactions est le Responsable maintenance M. Redouane DYANE. Le dlai de ralisation de ce
plan dactions est le 31 Juillet 2013.
Actions Martin 1224 I
Faire un brainstorming-writing auprs des oprateurs
Faire une tude 5M pour trouver les causes de dfaillance des sabots et des
leviers de rglage
Rparer le rglage automatique des querres du margeur
Activer la Demande dAchat (DA) des cbles et des chemins de cbles
Inspecter les codeurs
Faire une analyse de l'existant pour le systme d'encrage et tablir un plan
d'action
Activer la DA des rducteurs
Activer la DA des rouleaux caoutchout et anilox du Margeur
Faire une tude 5P pour trouver les causes de dtachement des courroies
Inspecter les galets et les poulies
Faire une analyse des arrts pour la ficeleuse Mosca
Inspecter le systme Skip field
Faire une tude 5M et 5M sur les lames et contre-lames
Faire un bon de commande du systme Valco et un plan d'action
Faire une analyse des pannes du sparateur
Faire une analyse 5M et 5P sur les refouleurs
47

Remplacer les rouleaux l'entranement du margeur
Remettre en tat les verniers de rglage
Faire une analyse 5M et 5P sur le paralllisme des rouleaux d'impression
Prvoir une maintenance prventive contre la dfaillance frquente des
roulements et faire une tude 5P pour connaitre l'origine de cette dfaillance
Inspecter le compteur
Activer la DA de l'entraneur et faire une analyse de dfaillance
Faire un diagnostic sur le jeu des pignons d'engrainement dans le margeur
Complter le chariot navette
Activer la DA des sacs poussire
Activer la DA des rails et tablir un plan d'action
Faire une analyse 5P pour dtecter les causes des pannes du convoyeur de
dchets
Tableau 8: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Martin 1224 I
Actions Miniline 616

Vrifier la puissance de la pompe vide et du moteur du tapis d'aspiration
Remplacer les repres de fermeture de la machine
Faire une tude 5P et 5M sur la monte/descente du Rapidset
Faire une inspection du paralllisme des rouleaux d'impression via une tude 5P
Activer la DA des rouleaux d'entrainement margeur
Remplacer les courroies et les roues d'entrainement compteur
Equiper le vrin du compteur-jecteur avec une bague
Activer la DA des griffes d'alimentation
Activer la DA de la bote 4 axes et du cble pour la communication entre
Rapidset et PC
Activer la DA des afficheurs de Rapidset
Inspecter le bruit provenant du Rapidset et du Slotter et tablir un plan d'action
Inspecter le bruit provenant du moteur principal
Rparer les fins de course des pdales pour le cylindre porte-clich
Remplacer les roues d'entranement et les roues de sortie de la plieuse
Faire une analyse des arrts de la ficeleuse Mosca
Activer la DA des rails et tablir un plan d'action
Remplacer les connecteurs aprs intervention sur les rails
Faire monter le vrin de monte/descente de la colleuse
Faire une tude 5P du systme d'encrage et faire une DA
48

Remplacer le sabot de la patte d'assemblage prolonge et voir la possibilit
d'ajouter des cales de rglages contre le jeu au niveau des couteaux
Rparer l'afficheur de la plieuse
Faire une tude 5P pour connaitre l'origine de dcollage des taqueurs
Tableau 9: Plan d'action du chantier Maintenance pour la machine Miniline 616
Pour vrifier la vracit du plan daction propos nous le renforons par une tude
AMDEC sur les lments cits dans le plan dactions. Ltude est base sur un historique de
pannes et sur lavis des experts de GPC. Ensuite nous proposons des plans de maintenance
pour les deux machines cites.
1.2. AMDEC
LAMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leur Effets et de leur Criticit) est
un outil mthodologique permettant lanalyse systmatique des dysfonctionnements potentiels
dun produit, dun procd ou dune installation. Cette dmarche offre un cadre de travail
rigoureux en groupe associant les comptences et expriences de lensemble des acteurs
concerns par lamlioration de performance de lentreprise. LAMDEC permet de mobiliser
les ressources de lentreprise autour dune proccupation commune tous : lamlioration de
la disponibilit de loutil de production.
LAMDEC est une mthode danalyse prvisionnelle de la fiabilit qui permet de
recenser systmatiquement les dfaillances potentielles dun dispositif puis destimer les
risques lis lapparition de ces dfaillances, afin dengager les actions correctives apporter
au dispositif.
1.2.1. Les types dAMDEC
Il existe globalement trois types dAMDEC suivant que le systme analys est :
Le produit fabriqu par lentreprise ;
Le processus de fabrication du produit de lentreprise ;
Le moyen de production intervenant dans la production du produit de lentreprise.

Pour notre projet nous allons appliquer lAMDEC moyen, appele autrement AMDEC
machine.
49

1.2.2. AMDEC - Moyen de production
LAMDEC - Moyen de production permet de raliser ltude du moyen de production
lors de sa conception ou pendant sa phase dexploitation.
la conception du moyen de production, la ralisation dune AMDEC permet de faire
le recensement et lanalyse des risques potentiels de dfaillance qui auraient pour
consquence daltrer la performance globale du dispositif de production, laltration de
performance pouvant se mesurer par une disponibilit faible du moyen de production.
Dans ce cas de figure, lanalyse est conduite sur la base des plans et/ou prototypes du
moyen de production.
Lobjectif est gnralement ici de :
Modifier la conception ;
Lister les pices de rechange ;
Prvoir la maintenance prventive.

Pour un moyen de production en cours dexploitation, la ralisation dune AMDEC
permet lanalyse des causes relles de dfaillance ayant pour consquence laltration de la
performance du dispositif de production. Cette altration de performance se mesure par une
disponibilit faible du moyen de production.
Dans ce cas de figure, lanalyse est conduite sur le site, avec des rcapitulatifs des
pannes, les plans, les schmas, etc.
Lobjectif ici est, gnralement, de :
Connatre lexistant ;
Amliorer ;
Optimiser la maintenance (gamme, procdures, etc.) ;
Optimiser la conduite (procdures, modes dgrads, etc.).

1.2.3. Les tapes dune AMDEC
La ralisation d'une AMDEC suppose le droulement de la mthode comme suit :
La constitution d'un groupe de travail ;
L'analyse fonctionnelle de la machine ;
50
L'analyse des dfaillances potentielles ;
L'valuation de ces dfaillances et la dtermination de leur criticit ;
La dfinition et la planification des actions.

L'valuation se fait selon trois critres principaux :
La gravit
La frquence
La dtectabilit
La gravit (G)
Elle exprime l'importance de l'effet sur la productivit. La pondration retenue pour
notre cas est la suivante :
1 : arrt de production infrieur 1 heure ;
2 : arrt de production infrieur 4 heures ;
3 : arrt de production infrieur 1 jour ;
4 : arrt de production suprieur 1 jour.
La frquence (F)
On estime la priode laquelle la dfaillance est susceptible de se reproduire. Pour
pondration on prend :
1 : moins d'une fois par an ;
2 : moins d'une fois par mois ;
3 : moins d'une fois par semaine ;
4 : plus d'une fois par semaine.
La dtectabilit (D)
Elle exprime l'efficacit du systme permettant de dtecter le problme selon la
pondration affecte. Lchelle est la suivante :
1 : dtection efficace permettant une action prventive ;
2 : systme prsentant des risques de non-dtection dans certains cas ;
3 : systme de dtection peu fiable ;
4 : aucune dtection.
51

La criticit (C)
Lindice de criticit est calcul pour chaque dfaillance, partir de la combinaison des
trois critres prcdents, par la multiplication de leurs notes respectives :
Le seuil de criticit varie en fonction des objectifs de fiabilit ou des technologies

traites. titre indicatif, la norme CNOMO E41.50.530.N fait rfrence aux seuils de criticit
suivants :
12, lorsque les objectifs de fiabilit sont svres ;
16, cas le plus souvent utilis pour les organes mcaniques ;
24, sur des composants lectriques ou lectroniques, o lindice de non-dtection est

presque toujours gal 4.
Ds lors que lindice de criticit dpasse le seuil prdfini, la dfaillance analyse fera
lobjet dune action corrective. De la mme manire, des actions correctives sont engages si
les indices G ou F sont suprieurs ou gaux la valeur 4 et ce mme si lindice de criticit
natteint pas le seuil fix.
Dans ce qui suit nous appliquons lAMDEC sur deux machines : Miniline 616 et la
Martin 1224 I. Quant la machine Martin 1224 II, son plan de maintenance prventive est le
mme que celui de la Martin 1224 I puisque les machines sont identiques. Et pour ce qui est
des actions correctives elles concernent la partie Plieuse-Colleuse comme il a dj t cit (cf.
chapitre 2 1.2.2).
1.3. Machine Martin 1224 I

1.3.1. Analyse fonctionnelle
Voir diagrammes SADT dans Annexe VI.
1.3.2. Analyse des dfaillances et leur valuation
Voir tableau AMDEC Martin 1224 I dans Annexe X.
52

1.3.3. Plan de maintenance propos
Inventaire des pices changer :
Rails ;
Cbles de connexion PC-Machine ;
Motorducteurs ;
Pices manquantes au systme d'encrage ;
Entraineurs ;
Disques entre lames et contre-lames ;
Systme de collage Valco ;
Ressorts galets.
Plan de maintenance :
Ce plan de maintenance contient des actions correctives et des actions prventives et
donc ce nest pas un plan de maintenance prventive uniquement. En effet le but de ce plan
est de remettre les machines en bon tat. Ensuite les actions prventives peuvent tre
appliques.
Elment
Composants
Bouton de
Alimentation
dmarrage
Moteur principal
Variateur
sparateur
Filtre circuit
Margeur
aspiration
Sac d'aspiration
Tuyau aspiration
Rouleaux
entrainement
Margeur
Roulement
Margeur
Courroies
alimentation
Equerre droite
Equerre gauche
Moteurs-rducteurs
Rouleaux
impression
Action
Changement des rails - Changement des connecteurs
Contrle complet annuel (bobinage, roulements)
Nettoyage chaque fin de poste
Entretien hebdomadaire, Changement aprs usure
Entretien et nettoyage hebdomadaire
Contrle annuel
Contrle par 3 mois, Contrle roulement par vibration,
Contrle paisseur
Contrle roulement par vibration
Changement aprs usure
Entretien quotidien, Achat cble connexion
Entretien quotidien, Achat cble connexion
Achat des moteurs-rducteurs
Entretien hebdomadaire, Lavage avec produit spcial
53
Flexo 1
Flexo 2
Flexo 3
Slotter
Systme d'encrage
Leviers rglages
Pdale
Circuit
pneumatique
Rouleau impression
Flexo 1
Racle d'impression
Entraineur
Vrin d'application
Systme de
transmission
Leviers rglages
Systme d'encrage
Rouleau impression
Flexo 2
Racle d'impression
Entraineur
Vrin application
Systme de
transmission
Leviers rglages
Systme d'encrage
Rouleaux
impression Flexo 3
Racle d'impression
Entraineur
Vrin application
Systme de
transmission
Leviers rglages
Systme d'encrage
Lames
Contre-lames
Refouleurs
Contre-refouleurs
Arbres de refente
Systme de
transmission
PlieuseColleuse
Pompe colle
Courroies
Galets
Roues
d'entrainement
Inventaire pices manquantes, Demande achat

Entretien gnral hebdomadaire
Inspecter cause coincement
Contrle mensuel des tuyaux
Maintenance systmatique
Demande d'achat
Changement des rails, entretien annuel
Demande d'achat
Demande d'achat
Nettoyage fin de commande, Achat disque, Contrle
paisseur revtement
Montage des disques
Nettoyage hebdomadaire, soufflage quotidien,
changement refouleurs, limination des jeux
Nettoyage hebdomadaire, soufflage quotidien
Installation du systme Valco, Vidange, Nettoyage
hebdomadaire du circuit
Nettoyage systmatique, contrle ressorts
Nettoyage, contrle ressorts
54
CompteurEjecteur
Ficeleuse
Bras de guidage
Arbre caoutchouc
Nettoyage fin de poste

Sparateur
Nettoyage fin de poste
Compteur
Courroies
Rouleaux de
transfert
Porte-ficelle
Rouleaux
Systme came
Monter rouleaux de sortie compteur

Nettoyage aprs chaque rglage
Entretien systmatique
Tableau 10: Plan de maintenance pour machines Martin 1224 I
1.4.Machine Miniline 616

1.4.1. Analyse des dfaillances et leur valuation
Voir tableau AMDEC Miniline 616 dans Annexe X.
1.4.2. Plan de maintenance propos
Inventaire des pices changer :
Rails ;
Accouplements entre sections ;
Pices manquantes au systme d'encrage.
Plan de maintenance :
Composant
Alimentation
Elment
Testeur
dmarrage
Accouplement
Connecteurs
Margeur
Rapidset
Section 1
Vis de
verrouillage
Roulement
Griffes
Rouleau
impression
Section 1
Rouleau
Action
Maintenance corrective en cas de panne
Demande d'achat d'un nouvel accouplement, changement
aprs consommation de la dure de vie
Changement aprs changement des rails et aprs
consommation de la dure de vie
Changement aprs changement des rails et aprs
consommation de la dure de vie
Contrle roulement par vibration
Entretien hebdomadaire, changement aprs consommation
de la dure de vie
Entretien hebdomadaire, lavage avec produit spcial
55
Rapidset
Section 2
Slotter
Dcoupeur
PlieuseColleuse
CompteurEjecteur
Ficeleuse
cramique
Racle
Vrin
d'application
Systme
d'encrage
Rouleau
impression
Section 2
Rouleau
cramique
Racle
Vrin
d'application
Systme
d'encrage
Lames
Entretien hebdomadaire, lavage

Inventaire pices manquantes, demande achat, entretien
fin de commande

Entretien hebdomadaire, lavage
Inventaire pices manquantes, demande achat, entretien
fin de commande
Nettoyage hebdomadaire, contrle paisseur revtement,
changement aprs dtrioration
Changement aprs consommation de la dure de vie
Changer les boutons de commande, contrle mensuel
Sabots
Registre
Dcoupeur
Vrin
Dcoupeur
Taquets Plieuse Changement en cas de cassure, sinon remettre en position,
contrle systmatique
Roues de la
Serrage systmatique de la roue infrieure, inspection des
colleuse
causes de desserrage
Taqueurs
Ajustement manuel de la position des taqueurs
systmatiquement
Courroies
Plieuse
Fin de course
Compteur
Courroies
sparateur
Porte-ficelle
Nettoyage aprs chaque rglage
Rouleaux
Systme
Entretien systmatique
came
Tableau 11: Plan de maintenance pour machine Miline 616
2. Chantier Qualit
Lanalyse des rsultats du diagnostic a rvl que malgr le bon taux de qualit du
TRS, plusieurs non-conformits ont t signales travers des fiches de non-conformits ou
des rclamations clients. Donc, linformation donne par les oprateurs dans les FRM nest
56

pas 100% correcte et le contrle fait par eux nest pas efficace ; et donc la non-conformit
est dtecte tard.
La mise en place dun plan dchantillonnage par attributs permettra deffectuer un
contrle durant la production et dtecter les produits non-conformes au moment de leur
fabrication.
Aussi la mise en place dun indicateur de suivi de la qualit dans la zone Combins
base des fiches de non-conformit permettra de suivre de plus prs les problmes nuisant
la qualit des produits.
2.1.Plan dchantillonnage par attributs

Un plan dchantillonnage par attributs consiste tablir si la proportion d'units nonconformes dans le lot est infrieure ou non un seuil fix. On prlve un ou plusieurs
chantillons dont les units sont testes, puis classes dans deux catgories distinctes :
conformes, non-conformes.
Le lot est accept s'il est de qualit suffisante et il est rejet dans le cas contraire. Un
lot est jug de qualit acceptable si la proportion d'units non-conformes dans le ou les
chantillons prlevs est infrieure une valeur fixe.
2.1.1. Description des plans
2.1.2. Plan simple
On prlve alatoirement un chantillon de
ces
units diffrents test,
et
units issues du lot. Aprs avoir soumis
units non-conformes ont t dcouvertes. Les nombres entiers
ont t pralablement fixs. La rgle de dcision suivante est applique :
Si
, le lot est accept (bonne qualit) ;
Si
, le lot est refus (mauvaise qualit).
Les valeurs
et
sont appeles respectivement : valeur d'acceptation et valeur de rejet.
2.1.3. Plan double

On prlve alatoirement un chantillon de
ces
units diffrents tests,
units issues du lot. Aprs avoir soumis
units non-conformes ont t dcouvertes. Les nombres
57

entiers
et
et
et
ont t pralablement fixs de sorte que

sont les valeurs d'acceptation,
et
sont les valeurs de rejet.
La rgle de dcision suivante est applique :
Si
, le lot est accept (trs bonne qualit) ;
Si
, le lot est refus (trs mauvaise qualit) ;
Si
, on prlve un second chantillon de taille
du mme lot ; on note
le nombre d'units non-conformes dans ce second chantillon,

o Si
, le lot est accept (bonne qualit) ;
o Si
, le lot est refus (mauvaise qualit).
Avec cette procdure, on contrle l'aide d'un seul chantillon les lots de trs bonne
ou de trs mauvaise qualit. Seuls les lots de qualit moyenne sont contrls deux fois.
2.2.Risque fournisseur, risque client

NQA et NQL sont des proportions d'units non-conformes par lot. Elles sont fixes par
contrat entre le client et le fournisseur. Le Niveau de Qualit Acceptable (NQA) est le niveau
de qualit que le fournisseur est capable d'assurer durablement sans changer son mode de
production, dans des conditions de fonctionnement normales de son outil de production.
Le fournisseur contracte donc avec son client l'obligation de lui fournir des lots dont la
qualit est au pire le NQA. Client et fournisseur dfinissent un Niveau de Qualit Limite
(NQL),
, qui est la proportion d'units non-conformes par lot au-del de laquelle
le lot ne peut tre utilis par le client.

Notons
la proportion d'units non-conformes dans un lot. Trois situations sont alors
possibles :
, ce lot est de bonne qualit et le contrle doit l'accepter ;
, le lot est de qualit mdiocre, le contrle doit le rejeter ;
, le lot est de si mauvaise qualit qu'il est inutilisable et le contrle doit le

rejeter.
Comme le contrle est effectu l'aide d'chantillons alatoires, il se peut que des lots
de qualit suffisante soient rejets et que des lots de mauvaise qualit soient accepts. Le
risque fournisseur est la probabilit que le plan d'chantillonnage aboutisse au rejet d'un lot
58

de qualit NQA; lot qui aurait d tre accept. Le risque client est la probabilit que le plan
d'chantillonnage aboutisse l'acceptation d'un lot de qualit NQL; lot qui non seulement
aurait d tre rejet, mais dont la qualit est si mauvaise qu'il est inutilisable.
2.3.Rgles de contrle
La norme ISO 2859-1 de 1999 donne les rgles d'chantillonnage pour les contrles
par attributs, trois modes dchantillonnage sont dfinis ainsi que les rgles de passages entre
eux. La norme donne galement des abaques pour la dtermination des paramtres (cf.
Annexe XI).
2.3.1. Modes dchantillonnage
La norme dfinit trois modes de contrle:
Normal : adopt au dbut du contrle d'une srie de lots ou pour un lot isol ;
Renforc : moins conomique, mais protge mieux le client ( plus petit). Il est
impos par le client lorsque le contrle normal conduit des doutes sur la qualit ;
Rduit : plus conomique. Il est dcid par le client lorsque le contrle normal permet
de penser que la qualit est satisfaisante.
Des rgles empiriques permettent le passage entre ces trois modes de contrle :
Dbut
2 lots sur 5 lots
1 lot rejet
conscutifs rejets
Rduit
Renforc
Normal
10 lots conscutifs
5 lots conscutifs
accepts
accepts
Figure 31: Rgles empiriques pour le passage entre les modes d'chantillonage
59

2.3.2. Dtermination des paramtres
Les paramtres des plans dchantillonnage ont t dtermins la base des seuils de
qualit fixs par lentreprise : NQA = 1,5% et NQL = 2,5%. Les tailles des chantillons, les
seuils dacceptation ainsi que les risques fournisseur et client sont dtaills dans les tableaux
ci-dessous :
Plan simple :
Normal
Taille du lot
a r
28
9 15
Renforc
Rduit
a r
0 1
0 1
0 1
0 1
0 1
0 1
0 1
0 1 11,3 25
0 1
0 1 4,4
a r
0 1
0 1
16 25
26 50
51 90
13 0 1 6,85 16,4 13 0 1 17,7 16,2 5
0 1 2,07 36,9
91 150
20 1 2 9,45 11,8 20 1 2 13,7 11
1 2 2,94 25,2
151 280
32 1 2 8,42 11,6 32 1 2 19,7 7,5
13 1 2 4,51 17,5
281 500
50 2 3 4,05 10,3 50 1 2 17,3 7,56 20 1 2 3,69 18,1
501 1200
80 3 4 3,38 8,16 80 2 3 12,1 6,52 32 2 3 1,29 15,8
53,6
Tableau 12: Paramtres d'chantillonnage pour le plan simple
Plan double :
Normal
Renforc
Rduit
Taille du lot
n
28
a1
r1
a2
r2
a1
r1
a2
r2
a1
r1
a2
r2
9 15
16 25
26 50
51 90
91 150
13
13
151 280
20
20
281 500
32
32
13
501 1200
50
50
20
Tableau 13: Paramtres d'chantillonnage pour le plan double
60

2.3.3. Mise en uvre
On va simuler le contrle dune srie de 15 lots avec un plan simple en appliquant les
rgles de contrle dfinies. Le rsultat est le suivant :
Taille du
Taille
Lot
chantillon
600
80
Dcision Commentaire
11
Problme de dimension,
continuer Normal
600
80
Continuer Normal
600
80
Continuer Normal
600
80
Continuer Normal
600
80
Continuer Normal
600
80
Continuer Normal
600
80
Continuer Normal
200
32
Prsence de chutes,
continuer Normal
380
50
Continuer Normal
10 600
80
Continuer Normal
11 600
80
Continuer Normal
12 600
80
Continuer Normal
13 600
80
Continuer Normal
14 600
80
Continuer Normal
15 600
80
Continuer Normal
Tableau 14: Rsultat du contrle sur terrain
2.3.4. Points de contrle
Dimension : Vrifier la conformit des dimensions de la caisse avec les dimensions

du modle, ou les dimensions dsignes sur lOF au cas o il sagit dune nouvelle
rfrence.
Teinte dimpression : Comparer la teinte des encres avec la teinte dencre du modle.
Dcalage dimpression : Mesurer la position de limpression par rapport la caisse et

comparer avec le modle.
61
Ecrasement : Vrifier au toucher le non-crasement de la caisse au niveau de la

surface imprime.
Chutes : Vrifier le bon dcoupage de la patte dassemblage et des encoches et

labsence des chutes.
Collage de la patte d'assemblage : Ouvrir une caisse avant schage de la colle et

vrifier la quantit de colle dpose et la longueur du film de colle.
Equerrage : Vrifier visuellement le bon pliage de la caisse.

Une fois une non-conformit est dtecte loprateur doit remplir un Pareto manuel
en mettant une croix sur le type de non-conformit dtecte :
Dimension
Teinte
Dcalage
Ecrasement
Chute
Collage
Equerrage
Figure 32: Pareto manuel pour enregistrement des non-conformits dtectes
Ce graphique permettra de dtecter les non-conformits dominantes pour dcider des

actions correctives faire pour viter la rptition de la non-conformit par la suite. Un autre
but de ce Pareto manuel est dassurer un enregistrement des non-conformits releves.
2.3.5. Actions correctives
Non-conformit
Actions correctives
Dimension
Dimension coupe non-conforme : plaques non-conformes.
Dimension laize infrieure : plaque non-conformes.
Dimension laize suprieure : mesure de lcart et rglage

couteau circulaire sur ordinateur de commande.
62
Dimensions de coupe : mesure de lcart et rglage

automatique couteau circulaire sur ordinateur de commande.
Teinte dimpression
Teinte encre diffrente du modle : encre non-conforme.
Mauvaise impression : rglage manuel de la contrepartie du

cylindre porte-clich de la section correspondante.
Dcalage impression
Dcalage sur la coupe : mesure de la cote du dcalage par

rapport au modle et rglage du registre de la section
correspondante la couleur dcale.
Dcalage sur la laize : mesure de la cote du dcalage par

rapport au modle et rglage du dplacement latral du
cylindre porte-clich de la section correspondante la couleur
dcale.
Ecrasement
Reprer la couleur de la surface crase et augmenter

lpaisseur de la contrepartie du cylindre porte-clich de la
section correspondante la couleur.
Chutes
Inspection des lames et contre-lames et changement des outils

uss.
Collage de la patte
Film de colle pais : diminuer la pression de lair comprim sur

le dtendeur.
Film de colle mince : augmenter la pression de lair comprim

par le dtendeur, si la pression est faible inspecter des fuites
dair sur la tuyauterie.
Jonction
de
colle
courte :
mesurer
lcart
et
rgler
automatiquement sur lordinateur de commande.

Equerrage
Si les encoches sont bien coupes, la source dquerrage est la

plieuse.
o Vrifier le dphasage des courroies.
o Vrifier la longueur et ltat de surface des courroies.
Si les encoches sont inclines, la source dquerrage se trouve

avant la dcoupe.
o Diagnostiquer la source dquerrage par la 1re couleur
imprime incline, si limpression est bonne la source
dquerrage est le Slotter.
63

o Vrifier le paralllisme des cylindres et lcrasement
des plaques.
o Si la source dquerrage est le Margeur, vrifier de plus
ltat de surface des courroies et laspiration de la
pompe vide.
Tableau 15: Actions correctives lors de la dtection d'une non-conformit
Nous avons dj signal dans la partie analyse des rsultats du diagnostic que le taux
de qualit tait biais, et donc il fallait le corriger. La correction consiste donc calculer le
taux de qualit comme suit :
Sauf que le nombre de caisses non-conformes sera pris des fiches de non-conformit et
non des FRM, et ce pour tre fiable.
Lindicateur permettra de faire le suivi de la qualit et la vrification de lefficacit du
plan dchantillonnage propos.
3. Chantier SMED
La rgle Toyota exige un taux des arrts pour rglages infrieur 10%, pour atteindre
cette performance on peut agir soit sur les quantits fabriquer et calculer une quantit
conomique ou agir sur les temps de rglages. Or les commandes des clients de GPC
imposent les quantits produire, donc impossible de procder une production par lots
conomiques. Et donc pour diminuer le taux des arrts pour rglages il faudra agir sur le
temps ncessaire pour effectuer un rglage. La mthode SMED permettra danalyser les
diffrentes oprations effectues lors des rglages pour tablir des standards permettant de
maitriser leurs temps.
3.1.La mthode SMED

Le SMED est lacronyme de lexpression anglaise : Single Minute Exchange of Die.
Cette mthode consiste optimiser les temps de changement doutillage et plus gnralement
les temps non directement productifs en dfinissant des tches externes et internes aux
rglages. On retrouve les points cls de la mthode :
64
Standardisation de la procdure darrt ;
Matrise de chaque opration via des rglages types et des outillages adapts ;
Travail dquipe ;
Travail en temps masqu pour les oprations prparatoires et postopratoires.
3.2.La dmarche
Le changement correspond au temps entre la dernire pice du produit A et la
premire bonne pice B la cadence optimale. Lquipe projet intgre les oprateurs qui
connaissent bien leur machine et qui devront changer leur mode de travail la fin de laction.
Lanalyse porte de manire exhaustive sur chaque phase : identification et
chronomtrage des oprations ; en fonction des oprations, recherche en groupe de travail de
solutions concrtes (intgrer les oprations en temps masqu, rationaliser les oprations qui ne
peuvent tre masques, rduire les alas et les causes derreur en lancement) ; enfin, mise en
uvre et nouveau mode opratoire.
Les tapes dun chantier SMED sont les suivantes :
Prparation : identification des diffrents changements de srie et de leurs dures

approximatives pour planifier les observations.
Observation non dtaille des changements (pour reprer les phases et prparer leur
chronomtrage).
Relev chronomtr des diffrents changements de srie.
Analyse critique des activits de changement : distinguer les oprations inutiles, les
attentes, les prparations, les montages/dmontages, les prrglages, et les rglages ou
essais finaux ; pour dfinir les tches internes, externes et inutiles.
Proposer les amliorations et les synchronisations possibles.
Former les oprateurs.
Installer une mesure systmatique de la dure du changement.
3.3.Plan dactions
Le dlai de ralisation de ce plan dactions est le 20 Juin 2013.
Actions
Pilotes
Prparer l'opration de SMED
KAF
65

Filmer un rglage
KAF
Analyser le film en extrudant les tches lmentaires et leurs dures
KAF
Classer les tches en celles de valeur ajoute, accessoire, gaspillage
KAF
Eliminer les tches gaspillage et classer les autres en internes et externes
KAF
Transformer les tches internes en externes
KAF
Rduire les tches internes
KAF
Rduire les tches externes
KAF
Etablir un standard de rglage
KAF
Former les oprateurs l'utilisation du mode Skip Field
EL HIRCHI
Ajuster la calibration du PC
EL HIRCHI
Faire une gestion des OF par numro d'OF sur PC
EL HIRCHI
Former les oprateurs faire le rglage automatique
EL HIRCHI
Former et sensibiliser les oprateurs sur l'utilisation du sabot
EL HIRCHI
Tableau 16: Plan d'action du chantier SMED
3.4.Mise en uvre
Une observation des diffrents rglages effectus dans la zone Combins a permis
une planification dun enregistrement vido dun rglage sur la machine Martin 1224 I. Il
sagit dun passage dune commande en trois couleurs vers une commande deux couleurs.
Aprs analyse de la vido, nous avons relev les diffrentes tches, leur dure, la
personne qui les a effectues. Par la suite nous avons tri les tches en gaspillage, internes ou
externes (cf. Annexe XII).
Le rglage enregistr est dune dure de 27 minutes et 55 secondes, les causes de
retardements releves sont :
Aucune prparation des outils ncessaires lors du rglage ;
La rptitivit des oprations effectues ;
Difficult relative ltat technique de la machine.

La rorganisation de lordre des oprations ainsi que la dtermination de leurs dures
optimales ont permis de rduire le temps du rglage 15 minutes et 5 secondes, soit un gain
de 46% :
66

Agent
Numro Tche
Dbut
Agent 2
Recherche OF
0:12:00
Agent 2
Recherche modle
0:18:00
Agent 2
Recherche encres
0:40:00
Agent 2
Recherche clichs
0:28:00
Arrt production
Fin
Dure
0:00:00
Agent 1
Arrt machine
0:00:00
0:04:00
0:04:00
Agent 2
Rangement encres
0:00:00
1:00:00
1:00:00
Rglage PC
0:00:00
0:08:00
0:08:00
Ouverture machine
0:04:00
0:54:00
0:50:00
Rglage Mosca
0:08:00
0:48:00
0:40:00
Oprateur 3
Agent 1
Oprateur 5
Agent 1
Prparation modle
0:54:00
1:02:00
0:08:00
Agent 2
Dbut nettoyage
1:00:00
3:03:00
2:03:00
Agent 1
Dmontage clich Flexo 2
1:02:00
2:32:00
1:30:00
Agent 1
Montage clich Flexo 2
2:32:00
4:22:00
1:50:00
Agent 2
10
Attente nettoyage
3:03:00
7:03:00
4:00:00
Agent 1
11
Dplacement machine
4:22:00
4:37:00
0:15:00
Agent 1
12
Dmontage clich Flexo 1
4:37:00
6:07:00
1:30:00
Agent 1
13
Dplacement machine
6:07:00
6:41:00
0:34:00
Sortie Flexo 1
6:07:00
7:12:00
1:05:00
Oprateur 14
Agent 1
15
Dmontage clich Margeur
6:41:00
8:11:00
1:30:00
Agent 2
16
Fin nettoyage
7:03:00
8:03:00
1:00:00
Oprateur 17
Rglage entraineurs
7:12:00
8:12:00
1:00:00
Agent 2
18
Alimentation encres
8:03:00
8:43:00
0:40:00
Agent 1
19
Montage clich Margeur
8:11:00
10:01:00 1:50:00
Agent 2
20
Rangement barrels
8:43:00
9:13:00
Agent 2
21
Lavage clichs
9:13:00
10:43:00 1:30:00
Agent 1
22
Fermeture machine
10:01:00 11:27:00 1:26:00
Agent 2
23
Rangements clichs
10:43:00 11:08:00 0:25:00
Agent 1
24
Alimentation plaques
11:27:00 11:57:00 0:30:00
Oprateur 25
Dmarrage machine
11:57:00 12:01:00 0:04:00
Oprateur 26
Dmarrage introduction
12:01:00 12:05:00 0:04:00
0:30:00
67

Oprateur 27
Contrle plaques et rglages
12:05:00 15:05:00 3:00:00
Dbut production
15:05:00
Tableau 17: Oprations et dures du rglage amlior
3.5.Amliorations proposes
Pour amliorer les temps de rglages,
Modifications sur la machine : ltat actuel de la machine pose des difficults lors des
rglages, les modifications suivantes vont permettre damliorer le temps de rglage :
o Systmes de lavage automatique : permettra de laver le circuit dencre sans
lintervention dun oprateur et viter les coulements dencre sur le sol lors du
nettoyage ;
o Motorducteurs des Flexo : les Flexo non-quipes dun motorducteur ne
permettent pas la rotation des cylindres du bloc lors de larrt de la machine
pour laver tout le cylindre ;
o Bretelles : la fixation des clichs sur les cylindres avec un ruban adhsif
occupe un oprateur durant toute la priode du rglage, la fixation avec
bretelles permettra de gagner du temps ;
o Rails : beaucoup de temps est gaspill pour guider les sections lors des
dplacements, le changement des rails permettra un dplacement plus facile ;
o Entraineurs : ltat actuel des entraineurs pose une difficult pour leur
dplacement ;
o Equerres : permettra un rglage automatique des querres et rduire les
oprations du rglage.
Prparations avant le rglage : pour gagner du temps lors du rglage et rduire le

nombre de dplacements, un oprateur doit mettre en place tous les outils et fourniture
ncessaires : OF, modle, clichs et encres. Pour viter les attentes de matires
premires, loprateur doit galement demander aux quipes de manutentions les
palettes de plaque de la nouvelle commande avant la fin de la commande encours.
4. Chantier 5S
Dans le cadre du projet Lean que nous menons dans la zone Combins, et pour
amliorer les conditions de travail la zone et aussi augmenter en performances, nous avons
68

vu judicieux de travailler sur un chantier 5S. Aussi les 5S font partie des chantiers qui sont
apparus aprs le diagnostic et sur lesquels il a t convenu de travailler pour liminer les
irritants dj traits dans la partie analyse des rsultats (cf. chapitre 2 4.1.1.3 et 4.1.2.3).
4.1. Prsentation
Le terme 5S dsigne une dmarche dont le sigle rappelle les cinq verbes daction
(dbarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous,
dans les transcriptions en alphabet occidental, par la lettre S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke). La mthode ou plutt la dmarche est dsormais connue sous le nom gnrique de
5S.
Les 5S sont devenus le point de dpart de toute organisation structure et les
prliminaires incontournables pour tout projet damlioration.
Traduction littrale
Traduction utile
Seiri
Trier
Supprimer linutile
Seiton
Ordre, arrangement Situer les choses
Seiso
Nettoyage
(Faire) Scintiller
Seiketsu Propre, net
Standardiser les rgles
Shitsuke Education
Suivre et progresser
Tableau 18: Traduction des verbes des 5S
Les cinq verbes daction, ainsi que lordre dans lequel ils sont numrs forment tout
la fois un moyen mnmotechnique et un mode demploi.
1er S : Distinguer ce qui est ncessaire de ce qui ne l'est pas et se dbarrasser de ce qui
n'est pas ncessaire ;
2me S : Ranger de faon ordonne tout ce qui subsiste aprs le "Seiri" ;
3me S : Conserver en tat de propret l'environnement de travail ;
4me S : tendre la notion de propret, et pratiquer continuellement les trois rgles

prcdentes ;
5me S : Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement
consentie et tablir des standards.
69
4.2.Mise en uvre du chantier 5S

4.2.1. Prparation pour les 5S
Avant de commencer les 5S il y a une liste de tches faire, savoir :
Informer le management et les oprateurs du lancement des 5S et leur faire une

formation pour les sensibiliser et avoir leur coopration et collaboration ;
Ddier une quipe de travail spcialement pour les 5S pour se mobiliser avec les
responsables du projet ;
Localiser les zones appeles zones dbarrasser o tous les objets entourant les
machines sont rassembls pour tre mis en catgories et soumis un inventaire ;
Etablir une liste de produits ncessaires pour la mise en uvre des 5S (peinture,
chiffons, produits sanitaires, balais, ruban balisage, tiqueteuse,...) ;
Vrifier la disponibilit des objets, dj cits, dans le magasin et tablir une demande
dachat en cas de manque.
4.2.2. Premier S : Seiri
Le premier S consiste distinguer ce qui est ncessaire de ce qui ne l'est pas et se
dbarrasser de ce qui n'est pas ncessaire. Pour ce faire, et en tant accompagns par le
responsable production, le chef dquipe et lquipe dintervention ; nous avons suivi les
tapes listes ci-aprs :
1. Baliser les zones dbarrasser situes auprs de chaque machine, une zone prs de
la Martin 1224 I et une zone prs de la Miniline 616 ;
2. Evacuer les lieux de travail en mettant tous les objets qui entourent la machine dans la
zone dbarrasser ;
3. Etiqueter chaque objet class dans la zone balise suivant sil est utile (tiquette verte),
inutile (tiquette rouge) ou dont lutilit est encore inconnue et donc il faut prendre
une dcision (tiquette jaune) ;
4. Faire linventaire des objets tiquets dans un tableau contenant le nom de lobjet, une
photo illustrative, sa catgorie (utile, inutile, dcision) et un champ ddi aux
remarques et dcisions.
Voir inventaires Martin 1224 I et Miniline 616 en Annexe XIII.
70

Rsultats du Seiri
Mobilisation de lensemble du personnel ;
Plus despace disponible ;
Plus de flexibilit dans lutilisation de la zone de travail ;
Esprit dquipe ;
Efficacit au travail ;
Bonne ambiance.
4.2.3. Deuxime S : Seiton
Aprs avoir fait linventaire de tous les objets rassembls dans la zone dbarrasser,
ltape suivante est une prise de dcision concernant les objets tiquets en jaune et une
dfinition de lemplacement affect chaque objet dclar utile. Cette prise de dcision se fait
lors dune runion de travail entre les membres de lquipe 5S.
Ensuite vient lapplication du deuxime S qui consiste :
1. Classer et ordonner les objets suivant leur frquence dutilisation ;
2. Attribuer chaque objet une adresse, un nom, un volume ;
3. Spcifier et matrialiser lemplacement des objets:
Marques au sol ;
Mur, numro de rfrence ;
Outils localiss par un dessin sur le support ;
Rpertoire jour de son classement lisible.
Ci-aprs le plan dactions tabli aprs clture du deuxime S est dont le dlai de
ralisation est le 30 Juin 2013.
Actions
Pilotes
Prvoir des travaux de gnie civil pour viter l'coulement d'encre l'intrieur
de la machine
Prvoir des fontaines d'eau prs de chaque zone machine pour viter les
bouteilles en plastique
Prvoir des supports pour les balais et les raclettes
ZARQELAIN
Prvoir des bacs de rangement des racles et outils utiliss par l'oprateur au
niveau des trois machines
Amliorer l'tat des supports pour clichs au niveau des machine Miniline 616
et Martin 1224 I
DYANE
ZARQELAIN
ZARQELAIN
LAHNATI
71

Activer le dgagement des surplus aux alentours des trois machines
ZARQELAIN
Prvoir de renforcer les bennes selon le type de dchets par machine et

identifier l'emplacement
Identifier l'emplacement des palettes en bois et plaques non-conformes
ZARQELAIN
Prvoir des bacs de stockage des encres au niveau de la Martin 1224 I et

Miniline 616
Activer l'analyse des sources de salissures par machine
DYANE
Prvoir de confectionner un bac pour encre et colle au niveau de la Martin 1224

I et Miniline 616
Amliorer l'tat des tables de rception MOSCA
EL HIRCHI
Refaire le rangement des outillages de la machine Miniline 616
ZARQELAIN
Prvoir un support pour rangement de l'outillage de la Martin 1224 I
ZARQELAIN
DYANE
ZARQELAIN
ZARQELAIN
Tableau 19: Plan d'action du chantier 5S
4.2.4. Troisime S : Seiso

Le troisime S consiste nettoyer minutieusement son lieu de travail et ceci en
adoptant le comportement explicit ci-aprs :
1. Nettoyer son matriel, ses outils et son environnement ;
2. Ne pas attendre que les choses soient totalement sales pour les nettoyer ;
3. Consacrer un peu de temps par jour pour nettoyer son poste de travail ;
4. Chacun est responsable de la propret de lenvironnement de son poste de travail ;
5. Faire un effort pour remettre de lordre avant de quitter un lieu commun.
Dans cette optique, un atelier de formation et de sensibilisation a t organis en
prsence des oprateurs pour les sensibiliser sur limportance du troisime S et leur donner les
consignes faire de manire continue durant leur poste et aprs chaque fin de poste.
4.2.5. Quatrime S : Seiktsu
Le quatrime S a pour rle de standardiser les rgles ; autrement dit, maintenir un haut
niveau permanent de rangement et de propret au poste de travail. Ceci revient :
1. Travailler en permanence chaque jour au Seiri, Seiton et Seiso ;
2. Prparer une check-list remplir quotidiennement et chaque fin de poste aprs
vrification de ltat des lieux ;
3. Etablir le standard de nettoyage et lafficher prs de chaque machine.
72

Check-list
Oui Non
1 Prsence de: bouteilles en plastique, gobelets ou nourriture dans la zone
machine
2 Prsence de chutes sous convoyeur, dchets de film, feuillards, des palettes
de bois, chutes de ficelle, chiffons
3 Prsence de vtements sur la machine ou aux alentours
4 Prsence de matriel et outils appartenant la maintenance
5 Bidons d'encre mal rangs et non accessibles
6 Bidon de colle ouvert, bton de mlange de colle pos par terre, prsence
chiffons salis par la colle prs de la machine
7 Fuite d'huile
8 Ecoulement d'encre par terre
Tableau 20: Check-list des 4S de la zone Combins
Cette check-list est remplie pour chaque machine de la zone Combins. Elle a pour
rle la dtection des non-conformits sur le terrain. Chaque non-conformit prsente est par la
suite note. Ces notes vont servir suivre lvolution de lindicateur de suivi 5S que nous
avons mis en place.
Lindicateur est calcul base du nombre de non-conformits signales sur la checklist. Les non-conformits sont notes et leurs notes sont pondres. La somme des notes
donnes chaque non-conformit constitue la note donne la machine. Lobjectif est davoir
une note entre 0 et 2. Voici le graphe sur lequel sera port lindicateur :
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Figure 33: Indicateur de suivi 5S
73

Standards
Alimentation
Support porteclichs
Portedocuments
Placard outils
Corps machine
Convoyeurs
Flexo
Toiture de la
machine
Ranger les clichs dans leur

support
Ne garder que les clichs
utiliser
Ranger Les OF encours et
solds dans le porte-documents
identifi
Pas de documents
supplmentaires
Ranger les caisses outils dans
le placard
Ne pas ranger les vtements
personnels et aliments dans le
placard
Nettoyer systmatiquement le
placard
Ne pas ranger les vtements au
niveau des volets de protection
de la machine
Ne pas poser loutillage sur la
machine
ranger uniquement les plaques
semi-finies
Nettoyer les alentours du
convoyeur et sous rouleaux
Ne pas laisser lencre coul
par terre scher
Nettoyer par terre aucun
dversement dhuile ne doit tre
nglig
Outillage
Priodicit
Oprateur
Aucun
Oprateur
Chiffons
Oprateur
Chiffons
semestre
Qui
Semaine
Standard
Fin de poste
Description
Fin de
commande
Oprateur
Oprateur
X
X
Oprateur
Balais
Oprateur
Balai
Eau
Nettoyer les cylindres des flexo

dgages
Oprateur
Eau
Produit
spcial
Nettoyer rgulirement la toiture
Oprateur
dpoussirage
Tableau 21: Standard 4S de lalimentation
Ficeleuse
Qui
Outillage
semestre
Standard
Semaine
Description
Fin de poste
Fin de
commande
Priodicit
74
Zone machine
Convoyeur
Zone
alimentation
Garder la machine dans la zone

approprie
Nettoyer systmatiquement les
alentours sous et au-dessous de
la machine
Oprateur
Balai
Chiffons
Traage de la zone MOSCA
Soustraitant
Peintures &
accessoires
Oprateur
Balai
Soustraitant
Peintures &
accessoires
Oprateur
Chiffons

alentours et au-dessous du
convoyeur
Peinture des bords et pied de la
table du convoyeur
alentours et le dessous du
convoyeur
X
X
X
X
Tableau 22: Standard 4S de la Ficeleuse
Rception
Qui
Outillage
semestre
Standard
Semaine
Description
Fin de poste
Fin de
commande
Priodicit
Garder les palettes dans
leur zone
Zone Palettes
Oprateur
Aucun
Oprateur
Chiffons
Oprateur
Balai
Oprateur
Balai
Sous-
Peinture &
traitant
accessoires
Pas plus de deux palettes
dans la zone
Pas de documents
supplmentaires
Tableau de suivi
horaire de production
Garder le tableau dans sa
place et sa position
Nettoyer le tableau
Convoyeur
dvacuation dchet
Nettoyer les cts du

convoyeur et sous la
machine
Nettoyage de la zone
Zone de rception
Peinture et traage
Tableau 23: Standard 4S de la rception
4.2.6. Cinquime S : Shitsuke

La dernire tape des 5S est le Shitsuke traduit sous suivre et progresser . Il
consiste former le personnel tre autonome dans la propret et le rangement, et ceci en
suivant les consignes listes ci-dessous :
75

1. Faire vivre les quatre premiers S, cest--dire, instituer un systme de suivi avec
affichage des indicateurs ;
2. Suivre et impliquer le personnel lautodiscipline ;
3. Mettre en place une bonne communication, en valorisant les rsultats obtenus par le
personnel ;
4. Considrer son environnement de travail comme son second domicile.
Nous nous sommes arrts dans notre projet au niveau du quatrime S, mais le pilote
du chantier 5S va veiller sur lapplication du plan dactions en sa totalit et sur lapplication
du cinquime S.
5. Chantier Planification
Surplus de production, retard de fabrication dune commande, problme de
programmes de production, manque de plaques, Tous ces problmes relevs
quotidiennement et qui freinent le bon droulement de la production et par consquent causent
la baisse des indicateurs de performance ; ont men la ncessit de travailler sur un chantier
planification et ordonnancement.
5.1.Plan daction
Ci-aprs le plan dactions qui a t tabli aprs dgagement du chantier durant latelier
vision. Le dlai de ralisation de ce plan est le 30 Juin 2013.
Actions
Pilotes
Remdier au problme de manque de plaques
KAF
Remdier au problme de changement de programme

Travailler sur une gestion des commandes quantit juste
CHAHBOUNE
KAF
Eviter le surplus de production
KAF
Remdier aux problmes de commandes sur l'onduleuse
KAF
Grer le flux d'information entre le service planification et la production
KAF
Faire une tude des charges et des capacits des machines pour arriver une
adquation charge/capacit
Mettre en place l'indicateur: Taux de respect planning
KAF
Faire le suivi de l'indicateur: Taux de respect planning
CHAHBOUNE
CHAHBOUNE
Tableau 24: Plan d'action du chantier Planification
76
5.2.Indicateur de suivi
Dans ce cadre, et afin de mieux russir le suivi de la planification, nous avons mis en
place un nouvel indicateur de suivi de performance.
Cest le taux de respect du planning, qui est calcul par la formule suivante :
Cet indicateur est calcul par machine et est anim quotidiennement durant la Runion
Quotidienne de Performance (RQP), et ce pour remdier de manire plus efficace et plus
rapide aux problmes court et moyen terme ; tout ceci dans une optique de fidlisation des
clients qui ne tolrent pas les retards de livraison.
Lobjectif fix pour cet indicateur est de 90%, changer une fois que le systme sera
stable autour de ladite valeur.
5.3.Adquation charge/capacit
Lindustrie des emballages en carton est une industrie o il est trs difficile davoir
une visibilit sur les commandes venir. Do la difficult de mettre en place un Plan
Directeur de Production (PDP) moyen terme. Ceci nempche que le programme de
production pour une semaine est ralisable, do la cration dun fichier Excel dont le rle est
ladquation de la charge la capacit de chaque machine. Ses entres sont les commandes de
la semaine venir pour chaque machine et sa sortie est un programme de production de la
semaine venir. Mais la production se fait par mi- semaine, on programme les productions de
la premire moiti de la semaine puis la deuxime moiti.
Le fichier est sous forme de tableaux comme illustr ci-dessous :
Lundi-mardi-mercredi
Jeudi-vendredi-samedi-Dimanche
Productivit (P/H)
7800
7800
TRS
30%
30%
Nombre de poste
Heure par poste
150000
100000
Quantit Commande
77
Charge Capacit
Charge
Capacit
Charge
19,23076923
17,28
14,77128205
-1,950769231
Ecart
Capacit
17,28
2,508717949
Tableau 25: Tableau dintroduction de donnes
La premire tape est le calcul de la charge et de la capacit de chaque machine. Ceci

dit, la charge est calcule par la formule suivante :
Notons bien que la productivit en (plaques/h) nest pas la cadence de la machine

donne par le constructeur mais bien entendu la vitesse actuelle de la machine et qui a
t dmontre par les mthodes de lobservation active.
Quant la capacit de la machine, elle est calcule comme suit :
Nous rappelons que ce calcul va servir pour la planification de la production sur trois
jours, do le nombre 3 dans la formule.
Le 0,8 est une valeur fixe par le Top Management de GPC pour faire face aux
problmes des commandes honorer (commandes des nouveaux clients ou des clients
importants qui exigent un dlai de livraison trs proche) qui est trs frquent dans
lindustrie des emballages en carton, do la ncessit davoir un peu de flexibilit
dans le PDP. Cette valeur a t fixe suite une tude sur lhistorique des commandes
de ce genre. Le nombre de caisses commandes de trois jours est converti en heures de
production. La charge obtenue divise par les heures douverture donne un
pourcentage de 20% soit une valeur de 0,2. Cela explique le chiffre 0,8 dans la
formule.
Le TRS dans la formule est le TRS de la semaine qui vient juste avant. La
multiplication par le TRS vient pour prendre en considration ltat de la machine aux
derniers jours et ce pour ne pas faire une surestimation de la capacit de la machine et
par la suite ne pas pouvoir satisfaire la charge alloue relative la capacit surestime.
Ltape suivante est le calcul de lcart entre la charge et la capacit de la machine, si
lcart est positif, on dit que la machine fonctionnera toute sa capacit durant les trois
78

premiers jours de la semaine et lcart sera programm avec les commandes des trois autres
jours mais en priorit.
Un autre tableau convertit la charge et la capacit de la machine en quantit :
Lundi-mardi-mercredi
Jeudi-vendredi-samedi-Dimanche
Charge
150000
115216
Capacit
134784
134784
Ecart
-15216
Tableau 26: Tableau charge/capacit en quantit
La sortie de ce fichier Excel est le tableau suivant :

Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Samedi
Dimanche
Charge
150000
105072
60144
115216
70288
25360
Capacit
44928
44928
44928
44928
44928
44928
44928
ChargeGraphique
44928
44928
44928
44928
44928
25360
Tableau 27: Tableau du PDP hebdomadaire
Si les Jeudi, Vendredi et Samedi ne sont pas suffisants pour satisfaire les commandes,
la machine fonctionne le Dimanche jusqu fabrication de toutes les commandes
programmes pour la semaine pour viter tout retard de livraison auprs des clients.
Les graphiques suivants sont lis aux tableaux et illustrent le niveau de charge par
rapport la capacit de la machine sur toute la semaine :
50000
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
44928
44928
44928
44928
44928
25360
0
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi Samedi Dimanche
0
Figure 34: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par jour
79

160000
15216
140000
120000
100000
Surcapacit
80000
134784
60000
115216
Charge
Capacit
40000
20000
0
L-M-M
J-V-S-D
0
Figure 35: Exemple dun graphique charge/capacit Martin 1224 I par mi-semaine
Conclusion
Le troisime chapitre a port sur les chantiers damlioration. Dans chaque chantier
nous avons prsent le plan dactions dj labor et les diffrentes solutions faites ou
proposes dans le but de remdier aux problmes trouvs suite au diagnostic oprationnel.
80
Amlioration managriale et financire Chapitre 4
Chapitre 4 : Amlioration managriale et financire
Le but de ce dernier chapitre est de prsenter les amliorations managriales et

financire apportes. Une premire partie concerne la gestion de performance et les
solutions apportes au pilier infrastructure managriale. Ensuite, nous allons taler
l'tude conomique faite pour quantifier le gain apport au projet et ce en convertissant
le gain dans les indicateurs de performance en gain montaire.
81
1. Amlioration managriale
Les rsultats du diagnostic du pilier : infrastructure managriale ont montr lexistence
de plusieurs problmes, savoir : labsence de runions entre les responsables et les
oprateurs, labsence dindicateurs adapts latelier et comprhensibles par les oprateurs, la
mise en cart de loprateur qui na jamais loccasion de dire ce quil pense et donner des
propositions. Dans la suite nous exposons les solutions proposes pour remdier aux
problmes cits.
Parmi les solutions qui ont t proposes, il y a la mise en place de nouveaux
indicateurs de suivi de performance comme il a t bien expliqu dans la partie diagnostic du
systme oprationnel. Ces indicateurs sont calculs pour chaque machine et sont actionnables
majoritairement par les oprateurs.
Les mthodes du Lean Management et du Management Visuel proposent la mise en
place dune politique de gestion de performance appele la Revue de Performance . Cette
politique de management consiste faire rgulirement des runions avec les oprateurs qui
sont de plus en plus impliqus dans le systme de gestion. Le but de ces runions est de
discuter de lvolution des indicateurs qui sont suivis et de donner la parole loprateur.
Les indicateurs mis en place sont suivis diffrents niveaux : oprationnel et
managrial, travers le suivi horaire de production, des Runions Quotidiennes de
Performance (RQP) et des Runions Hebdomadaires de Performance (RHP).
1.1. Suivi horaire de production

Le suivi horaire de production consiste faire un suivi de la production au bout de
chaque heure en utilisant les outils du Management Visuel.
Des Tableaux de Suivi Horaire sont conus et placs ct de chaque machine. Ils
permettent le suivi horaire de la production en temps rel et indiquent la performance de
chacune des quipes ainsi que la performance du jour.
82
Figure 36: Photo du tableau de suivi horaire de la machine Miniline 616
Au bout de chaque heure loprateur remplit sur le tableau le nombre de caisses

produites, le cumul de production et les actions ralises durant lheure de production.
Lobjectif horaire de production est de 4500 caisses et lobjectif de production par quipe est
36000 caisses, ces objectifs sont calculs pour atteindre lobjectif du TRS qui est de 60%.
Une zone Informations sur le tableau permet laffichage des indicateurs : TRS, taux de
productivit et temps de rglages ; chaque indicateur est calcul par quipe et par jour.
1.2.Runion Quotidienne de Performance

La Runion Quotidienne de Performance est une runion de 15 minutes dans laquelle
participent le responsable progrs, le pilote, le responsable transformation, les chefs
dquipes, le responsable maintenance, le responsable qualit et les oprateurs machines.
Figure 37: Photo d'un chef d'quipe animant la RQP
Durant la RQP un bilan de la performance de la veille est tabli base des indicateurs
TRS et taux de productivit pour relever les incidents qui se sont passs la veille et les
irritants la production avec la participation des oprateurs machines.
83

Ensuite, le plan dactions de la veille est revu pour mettre en place le plan dactions du
jour avec un pilote pour chaque action. Les actions sont ralises le mme jour ce qui permet
de rsoudre les problmes dans un court dlai, les actions qui demandent du temps sont mises
dans le plan dactions moyen terme.
Durant la runion, et si jamais les oprateurs ont ralis de bonnes performances la
veille, des flicitations leur sont faites en guise de reconnaissance et dencouragement.
1.3.Runion Hebdomadaire de Performance

La Runion Hebdomadaire de Performance est une runion hebdomadaire qui dure
deux trois heures, dans laquelle participent lensemble des responsables de lquipe du
projet Lean.
Lvolution hebdomadaire des indicateurs suivis est expose pour ensuite discuter les
problmes et les carts par rapport aux objectifs. Des dcisions sont prises la fin de la
runion pour tablir le plan dactions de la semaine avec une liste de tches prioritaires.
1.4.Interface de calcul Excel

Les indicateurs mis en place sont anims chaque jour durant la RQP. Et donc une
prparation des donnes et un calcul des indicateurs doivent tre faits avant 9h15. Au dbut
nous faisions la tche chaque jour nous-mme, mais par la suite la tche a t affecte un
agent de saisie auquel nous avons assur une formation et un accompagnement durant un
mois.
Pendant cette priode et pour faciliter le calcul des indicateurs, une interface graphique
Excel a t cre o un oprateur introduit les diffrents temps et quantits, et relve les
valeurs des indicateurs.
Les donnes saisir dans la feuille Excel sont les suivants :
Heures de travail (
) : Heures de travail de lquipe, gnralement cest huit
heures de travail ;
Arrts planifis (
) : Temps darrts de production planifis pour effectuer
des tches manuelles ;
84
) : Les temps darrts de production dus au
Arrts de production (
manque de matire premire, manque de programme, attente instructions ou des

problmes dencres ou garnitures ;
Pannes (
Temps de rglages : Les temps des rglages (
) : Temps des pannes mcaniques ou lectriques ;
nombres (
);
Quantit fabrique : La quantit totale fabrique par lquipe (

caisses conformes (
) ainsi que leurs
) et la quantit de
);
Productivit : Le nombre de personnes dans lquipe (

produite en m (
) et le poids produit en Kg (
), la surface
).
Par la suite, les indicateurs suivants sont calculs :
: Calcul partir du temps douverture
fonctionnement
et du temps de
comme suit :
O :
o
o
Taux de productivit
: Calcul partir de la quantit fabrique et le temps de
fonctionnement comme suit :
O :
o
Taux de qualit
: Calcul partir de la quantit fabrique et la quantit conforme :
85
Taux de Rendement Synthtique
Productivit machine : Le rapport entre la surface produite et le temps douverture,

calcul en
Productivit oprateur : Cest les heures de travail payes par oprateur pour
produire une tonne de plaques, calcul en
Temps de rglage : Le temps moyen de rglages, calcul en minutes :
La revue de performance est une solution efficace pour les problmes que nous avons
relevs dans le pilier infrastructure managriale, et ce parce quelle permet la fois de faire le
suivi des indicateurs de performance et dcouter et impliquer loprateur dans son milieu de
travail en lui donnant davantage de responsabilits.
2. Amlioration financire
Le projet Lean est un projet damlioration de productivit, dans lequel nous avons
propos plusieurs solutions pour augmenter la productivit et rduire les cots et dlais de
production.
Pour quantifier lapport du projet nous avons effectu un bilan conomique afin de
dterminer lamlioration en indicateurs qui sera ensuite chiffre pour avoir une estimation du
gain financier ralis.
86
2.1.Amlioration des performances

Machine
TRS avant TRS objectif Amlioration
Miniline 616
22%
60%
+ 38%
Martin 1224 I
30%
60%
+ 30%
Martin 1224 II
40%
+ 40%
Tableau 28: Gain en TRS pour les machines de la zone Combins
Nous calculons les diffrents lments de gain (temps utile par quipe, nombre de
caisses par quipe et le nombre de caisses par jour) pour lancienne valeur de TRS et
lobjectif atteindre du TRS. La diffrence entre les anciennes valeurs et celles poses
comme objectifs nous donne une estimation du gain ralis suite lapplication des solutions
proposes dans les diffrents chantiers (cf. chapitre 3).
Les lments refltant le gain sont calculs comme suit :
Le temps douverture est pris dans ce cas gal 7,5h pour avoir une estimation et non
une valeur exacte du gain, car le temps douverture nest pas fixe, cela dpend des
arrts planifis qui sont soustraits.
La vitesse dmontre a dj t prsente dans le chapitre 2, elle est gale 7800

caisses/h.
Exception faite pour la machine Martin 1224 II o un seul shift travaille et pas tous les
jours, mais selon besoin.
Ci-aprs les rsultats du bilan de performance pour les trois machines : Miniline 616,
Martin 1224 I et Martin 1224 II.
87

2.1.1. Machine Miniline 616
Performance
Avant Objectif Gain
TRS
22%
60%
38%
Temps utile par quipe
1,65h
4,5h
2,85h
Nombre de caisses par quipe 12870
35100
22230
38610
105300
66690
Nombre de caisses par jour
Tableau 29: Estimation du gain par jour Miniline 616
Ainsi le gain est de 22230 caisses par quipe, soit 66690 caisses par jour.
2.1.2. Machine Martin 1224 I
Performance
Avant Objectif Gain
TRS
30%
60%
30%
2,25h
4,5h
2,25h
Nombre de caisses par quipe 17550
35100
17550
52650
105300
52650
Tableau 30: Estimation du gain par jour Martin 1224 I
Ainsi le gain est de 17550 caisses par quipe, soit 52650 caisses par jour.
2.1.3. Machine Martin 1224 II
Performance
Avant Objectif Gain
TRS
40%
40%
3h
3h
Nombre de caisses par quipe
23400
23400
23400
23400
Tableau 31: Estimation du gain par jour Martin 1224 II
Ainsi le gain est de 23400 caisses par quipe et par jour, vu quune seule quipe travaille sur
la machine Martin 1224 II.
88
2.2.Gain montaire
Machine
Gain en caisses
par jour
Gain montaire
par jour
Gain montaire
par semaine
Gain montaire
par an
Miniline 616
66 690
196 068,6
1 176 411,6
61 173 403,2
Martin 1224 I
52650
154 791
928 746
48 294 792
Martin 1224 II
23400
68 796
68 796
3 577 392
154 440
454 054
2 105 158
113 045 587,2
Total
Tableau 32: Gain montaire annuel du projet Lean sur la zone Combins
Le gain montaire par jour est calcul par la formule suivante :
Le prix unitaire moyen dune caisse est de 2,94 MAD selon le service Contrle de gestion de
lentreprise.
Conclusion
A travers la mise en place des revues de performance, nous avons pu assurer le
pilotage et le suivi des indicateurs de performance, ainsi que limplication des oprateurs dans
le projet damlioration. Ensuite, nous avons effectu un bilan financier pour chiffrer lapport
du projet, ainsi le gain montaire brut annuel est de 113 045 587,2 MAD.
89
Conclusion et perspectives
Ce projet damlioration de lusine GPC Knitra avait pour but dimplanter le Lean
Manufacturing dans la zone Combins. A son terme, nous allons faire un bilan du travail
ralis tout au long du projet.
En premier lieu, et afin de visualiser ltat de dpart, nous avons men un diagnostic
sur trois piliers : systme oprationnel, infrastructure managriale et tat desprit et
comportement, bas sur lhistorique de donnes des mois Janvier/Fvrier et sur des enqutes.
Aprs fiabilisation de ces informations nous avons tudi les indicateurs de performance qui
existaient et en avons propos dautres qui sont suivis. Suite la synthse de diagnostic, nous
avons fait une analyse des rsultats trouvs et avons dgag les diffrents chantiers
damlioration quil faut traiter pour atteindre les objectifs du projet.
Dans le Chantier Maintenance nous avons fait une tudes AMDEC base en partie sur
les historiques des pannes et en partie sur lavis des experts de GPC et ce pour dceler de
manire fiable les lments critiques dans les machines pour ensuite laborer un plan de
maintenance et une liste de pices changer.
Quant au Chantier Qualit, un plan dchantillonnage a t propos avec un standard
dactions faire en cas de non-conformit dun lot. Nous avons aussi mis en place un
indicateur de suivi qualit par machine calcul base des fiches de non-conformits.
Le Chantier Planification avait pour objectif principal la mise en place dun indicateur
de suivi : le taux de respect planning de production et ladquation de la charge des machines
aux capacits de ces dernires en crant un fichier Excel qui a pour entre les commandes et
pour sortie le PDP de la semaine.
Un autre chantier trait est le Chantier SMED o, aprs application des diffrentes
tapes du SMED, nous avons propos un standard de rglage qui optimise lancienne
procdure de rglage sur les machines.
Et enfin nous avons travaill sur le Chantier 5S en commenant par la ralisation du
premier S et en terminant par la proposition dune check-list et des standards dans le cadre du
quatrime S.
90
Dans la partie gestion de linfrastructure managriale nous avons mis en place un

systme dindicateurs de suivi (TRS, taux de disponibilit, taux de productivit, taux de
qualit, temps de rglage) ; les donnes ncessaires pour le calcul de ces derniers ont t
exploites grce un suivi horaire de la production fait par les mthodes du Management
Visuel et calcules sur une interface graphique de calcul.
Dans chaque chantier, et en nous runissant avec son responsable, nous avons mis en
place un plan dactions pour chacun. Durant notre stage nous avons ralis une bonne partie
de chaque plan dactions mais pas la totalit. En effet le projet Lean dure six mois dans
lesquels nous avons pass trois mois et demi. Sur ce, et en guise de perspectives, nous
proposons que, le responsable progrs en collaboration avec les responsables dquipes,
prennent en main lexcution des actions restantes dans chaque chantier ; et ce pour avoir une
atteinte parfaite des objectifs au bout du sixime mois.
En moyen terme, lentreprise devrait implanter un systme de Gestion de Maintenance
Assiste par Ordinateur pour mieux grer la maintenance prventive et le plan dintervention
ainsi que la gestion du stock des pices de rechange. Dautre part, et vu que les types de
produits de lusine sont trs varis en fonction de la commande des clients, lentreprise
pourrait maitriser la gestion de production en regroupant les produits par familles selon leurs
gammes de fabrication et les couleurs imprimes pour mieux planifier et ordonnancer les
commandes par familles.
91
Bibliographie
[1] CGEM. (2009, Avril-Mai). Papier & Carton: Un secteur aux perspectives prometteuses.
La Fibre Industrielle, Revue interne de la FIFAGE, p. 10.
BMCE Bank. (Janvier 2006). L'industrie du papier et carton au Maroc. Dpartement des
Etudes et de la Documentation.
Chalvidant J., Le Gouguec E., Brongniart O. (2003). Guide pratique de la rduction des
cots. Les ditions Demos.
Chassende-Baroz E., de Cheffontaines C., Frmy O. (2010). Pratique du Lean. Dunod.
Courtois A., Martin-Bonnefous C., Pillet M. (2003). Gestion de production, Quatrime
dition. ditions dOrganisation.
Gallaire J.M. (2008). Les outils de la performance industrielle. Groupe Eyrolles.
Jourden P. (1997). Mthode AMDEC. Dunod.
Documentation interne :
Manuel QSE. Code : MQSE. Date de modification 01/12/2011. Version 09.
Manuels constructeur Martin 1224 :

o Catalogue rechanges
o Dossier mcanique
o Entretien oprateur
o Maintenance prventive
Manuels constructeur Miniline 616 :

o Pice de rechange
o Entretien du groupe en ligne
o Maintenance prventive
92
Webographie
[2] Ondul Pack. (12 Fvrier 2013) Carton ondul. URL : http://www.ondulpack-emballages44.fr
[3] ONDULYS. (12 Fvrier 2013) La fabrication du carton ondul. URL :
http://new.ondulys.biz/
Carton SEDAS. (13 Fvrier 2013). Diffrents type de carton. URL : http://cartonsedas.jimdo.com/
Cartonnage Dine. (12 Fvrier 2013). La fabrication du carton ondul. URL :
http://www.cartonnages-dine.fr/
Gharb Papier Carton. (13 Fvrier 2013). Historique et chiffres. URL :
http://www.gpccarton.com/
Groupe YNNA Holding. (12 Fvrier 2013) Dossier de presse, inauguration GPC
Mohammedia. URL:
http://www.ynna.ma/images/news/Inauguration%20GPC%20Mohammedia%20VF.pdf
INMAA. (3 Avril 2013). Contexte du programme. URL : http://www.inmaamaroc.ma/
93

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Projet Industriel de Fin dEtudes

Ingnieur dEtat Arts et Mtiers

Projet damlioration Lean Manufacturing

Mme. Latifa OUZIZI

Anne universitaire 2012/2013

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Table des matieres

Gnralits sur le march du carton au Maroc ............................................................ 4

Prsentation de GPC Knitra ....................................................................................... 5

Types de carton et emballages ..................................................................................... 6

Procds de fabrication .............................................................................................. 10

Parc machines ............................................................................................................ 13

Contexte du projet ............................................................................................................ 13

Projet Lean ................................................................................................................. 13

Cahier de charges ....................................................................................................... 14

Dmarche du projet ................................................................................................... 15

Systme oprationnel ....................................................................................................... 19

Collecte et traitement des donnes ............................................................................ 20

Suivi des machines .................................................................................................... 24

Infrastructure managriale, tat desprit et comportement ............................................... 30

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Synthse de diagnostic ..................................................................................................... 34

Systme oprationnel ................................................................................................. 34

Infrastructure managriale ......................................................................................... 34

Etat desprit et comportement.................................................................................... 35

Analyse des rsultats ........................................................................................................ 35

Systme oprationnel ................................................................................................. 35

Infrastructure managriale ......................................................................................... 41

Etat desprit et comportement.................................................................................... 41

Vision et chantiers damlioration ................................................................................... 41

Atelier Vision ............................................................................................................ 42

Chantiers damlioration ........................................................................................... 43

Chantiers suivis dans le projet ................................................................................... 44

Gantt du projet ........................................................................................................... 45

Chantier Maintenance ...................................................................................................... 47

Plan daction .............................................................................................................. 47

Machine Martin 1224 I .............................................................................................. 52

Machine Miniline 616 ............................................................................................... 55

Chantier Qualit ............................................................................................................... 56

Plan dchantillonnage par attributs .......................................................................... 57

Risque fournisseur, risque client ............................................................................... 58

Rgles de contrle ..................................................................................................... 59

Chantier SMED ................................................................................................................ 64

La mthode SMED .................................................................................................... 64

Rapport de Projet Industriel de Fin dEtudes

Plan dactions ............................................................................................................ 65

Mise en uvre ........................................................................................................... 66

Amliorations proposes ........................................................................................... 68

Mise en uvre du chantier 5S ................................................................................... 70

Chantier Planification ....................................................................................................... 76

Plan daction .............................................................................................................. 76

Indicateur de suivi ..................................................................................................... 77

Adquation charge/capacit ....................................................................................... 77

Amlioration managriale ................................................................................................ 82

Suivi horaire de production ....................................................................................... 82

Runion Quotidienne de Performance ....................................................................... 83

Runion Hebdomadaire de Performance ................................................................... 84