Modulo I Rev Oct 2005 PDF

Diplomado en Gestin de calidad, Seguridad y medioambiente -Mdulo I
Universidad de Chile
Diplomado en
Gestin de la Calidad,
Seguridad y
Medioambiente
1
Rev.0
Algunas Recomendaciones ...
Rev.0
INTRODUCCIN Al programa
Modulo I
Organizacin de la Calidad en la Empresa.
1)Cultura y proyecto de empresa
2)Poltica y Estrategia de Calidad
3)Organizacin de la calidad integrada a la
empresa
4)Personas: Visin y modelos mentales
5)Comunicacin y calidad
Rev.0
Por qu desaparecieron los dinosaurios ?
Rev.0
Rev.0
Porque cambiaron las condiciones ambientales y no

se pudieron adaptar!!
Rev.0
Estarn cambiando nuestras condiciones ambientales??
Rev.0
Rev.0
Importancia del negocio
Riesgo Medio
Riesgo Alto
Riesgo Bajo
Riesgo Medio
Oportunidad de cambio
Evaluacin adecuada y manejo oportuno de los riesgos !!
Rev.0
10
Cmo nos preparamos para Nuestras TORMENTAS PERFECTAS
Rev.0
11
PRDIDAS EVITABLES,
SEGURIDAD, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE
Rev.0
12
Los sistemas de gestin

son HERRAMIENTAS,
para controlar (eliminar
o atenuar) los riesgos de
prdidas.
PRDIDAS EVITABLES,
SEGURIDAD, CALIDAD Y MEDIOAMBIENTE
Rev.0
13
Valor en el
Mercado
Valor en
libros
Presente
Reporte al pblico
de los resultados
financieros.
Foco en la
administracin y el
control
Intangibles
Futuro
Reporte al
pblico de
informaciones
que impactan los
resultados
financieros
INTANGIBLES - TANGIBLES?
Certificaciones
Informes de desempeo social
Tangibles
Nuevo ambiente diferentes riesgos
Reputacin
Marca
Confianza
Credibilidad
Integridad
Capital intelectual
Fidelidad de los clientes
Administracin de los
riesgos
Responsabilidad social y
medioambiental
Capital financiero
Activos fsicos
Rev.0
CALIDAD MODULO I
Organizacin y planificacin
de la calidad
14
Rev.0
CALIDAD MODULO I
Organizacin y planificacin de la calidad
Cultura y Proyecto de empresas

1.1. Cultura empresarial : Fundamentos tericos
1.2 El proyecto de empresa : Visin, Misin, valores y creencias.
1.3 Herramienta 1: Anlisis FODA
1.4 Herramienta 2: Factores crticos de xito (FCE)
1.5 Ejercicio
Poltica y Estrategia de Calidad

1.1. Introduccin a los Sistemas de Gestin /Modelos de Excelencia
1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin de la calidad.
Informacin y Comunicacin
1.1. Retroalimentacin
1.2. Comunicacin en la empresa. El rumor
1.3. Ejercicio El Rumor
1.4. Cualidades para comunicarse
1.5. Herramientas de la comunicacin
a) Expresin verbal. Presentaciones. Telfono
b) Escuchar. Escucha activa.
c) Escritura.
d) Lectura.
e) Comunicacin no verbal
Organizacin de la calidad integrada en la empresa

1.1. Organizacin y planificacin de la calidad en la empresa
1.2. Ciclos de vida de las organizaciones
1.3.La Organizacin de la calidad
1.4. Metodologa y procesos de mejora
Personas: Modelos Mentales

1.1 Un nuevo estilo de Liderazgo: Director vs Gerente
1.2 Actitud y Aptitud Mental
1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
15
Rev.0
16

1.2 El proyecto de empresa : Visin, Misin, valores y
creencias.
1.5 Ejercicio (La Uva Carmenre)
Rev.0
17
Cultura y Proyecto
de empresas
1.1. Cultura
empresarial :
Fundamentos
tericos
Rev.0
18
Qu entendemos por CULTURA empresarial ?

Un comportamiento, una forma de ser y actuar
Una definicin de premisas profundamente arraigadas.
El establecimiento de una jerarqua de valores que
justifica acciones y modos de pensar.
Un compromiso que se adquiere y debe ser entendido.
Un marco que permite el establecimiento de
interacciones eficaces y automticas entre los miembros del
grupo.
Un ente dinmico que evoluciona lentamente, pero de
modo constante.
Rev.0
19
Al
Al igual
igual que
que con
con la
la personalidad
personalidad de
de un
un individuo.
individuo.
Inevitablemente
Inevitablemente se
se posee
posee una
una personalidad
personalidad -- cultura
cultura como
como empresa
empresa
Lo
Lo deseable
deseable es
es que
que nuestra
nuestra personalidad
personalidad sea
sea
(y
(y sea
sea percibida)
percibida) como
como nosotros
nosotros deseamos.
deseamos.
Rev.0
20
Cmo quiero que sea MI personalidad?
Y cmo queremos que sea nuestra CULTURA empresarial?
Rev.0
21
IMAGEN DE MARCA Y REPUTACIN CORPORATIVA

Imagen de Marca
Reputacin corporativa
Carcter coyuntural
Carcter estructural
Proyecta personalidad corporativa Proyecta identidad corporativa

Genera expectativas
Genera valor
Su Origen est en la excelencia
Su Origen est en el
comportamiento
Rev.0
22
Componentes de la reputacin CORPORATIVA

1.- Resultados econmicos
financieros.
Beneficios contables
Rentabilidad
Calidad de la informacin econmica
4.- tica y responsabilidad social

corporativa
tica empresarial
Compromiso con la comunidad
Responsabilidad social y medioambiental.
2.- Calidad de Productos/Servicios

Valor del producto
Valor de la marca
Servicio al cliente
5.- Dimensiones globales/Presencia

internacional
Expansin internacional
Alianzas estratgicas
Posicionamiento estratgico en internet.
3.- Cultura corporativa y calidad

laboral
Adecuacin de la cultura al proyecto
de empresa
Calidad de la vida laboral
Evaluacin y recompensa
6.- Innovacin
Inversiones en I & D
Nuevos productos y servicios
Nuevos canales de distribucin
Rev.0
23
Se puede construir una cultura empresarial?
Si !!!
De qu depende?
Cunto se tarda ?
Qu es lo que debemos tener en cuenta?
Quin nos puede ayudar a construirla?
Y a mantenerla?
..?
Rev.0
24
Elementos que componen una declaracin de Principios culturales

1.- Escala de valores estratgicos.
2.- Tipos de personas que nos interesan, pensando en las personas
claves: Ejem. Hroes, Champions : conocimientos, iniciativa y
autonoma.
3.- Hbito de trabajo. Tipo y nivel de actividades dentro del trabajo
mismo. Eficacia general y especfica.
4.- Ritos y ceremonias. Aspectos que rodean al trabajo, cmo se
incentiva, cmo se llama la atencin y cmo se influye en el
comportamiento.
5.- Organizacin, comunicacin e informacin interna.
6.- Imagen y comunicacin exterior. Cmo la crea, cun coherente es
con ella y cmo la fortalece.
Rev.0
25
Tipos de cultura empresarial

Hay tantos tipos de culturas, como empresas existan.
Las mejores culturas o las ms potentes sern las con una orientacin
entendida y aceptada como positiva, tanto por el colectivo interno como
externo.
Potente:
Potente Fuerte, bien arraigada y uniforme
Orientacin positiva:
positiva en constante bsqueda de la superacin y de la
mejora, tanto colectiva como de los individuos en particular que la
componen
Rev.0
26
Caractersticas de la fortaleza de una cultura empresarial

Los principios culturales existen, son
claros y estn bien definidos.
Los principios culturales concuerdan con
la cultura real disponible.
Los objetivos y las estrategias estn muy
marcadas, son bien conocidos por la
mayora de los trabajadores y no se
limitan al corto plazo.
La escala de valores est bien definida:
todo el mundo sabe qu cosas son ms
importantes que otras.
Se presta gran importancia a las personas,
tanto al personal de la empresa, como a
los clientes.
Existe un gran inters por el trabajo bien
hecho: LA CALIDAD
Rev.0
27
Sntomas de cultura fuerte

El personal conoce de memoria los principios
culturales, los expone y habla sobre ellos con
frecuencia e informalmente.
Se discute y explica en detalle los rituales y
conductas que se espera observar.
El Gerente general y todo el equipo directivo
transmiten seales homogneas.
Dar gran importancia a las personas y al
trabajo bien hecho.
Que el CEO (Gte. General), que da el tono
cultural fundamental escuche mucho, tanto
lo que le gusta, como lo que no le gusta.
Rev.0
28
Sntomas de cultura dbil

Creencias distintas, en distintos deptos,
divisiones, (Sistema feudal) etc.
Que se hable del negocio, como si no
hubiera participacin de personas en l.
Que el jefe escuche slo lo que le gusta:
cultura orientada a apaciguar al jefe!!
Atencin excesiva a los nmeros, a los
aspectos cuantitativos y al corto plazo.
Dar poca importancia a las personas y al
trabajo bien hecho.
Que el personal est descontento; crticas
en todos los niveles a las decisiones.
Rev.0
29
Estn relacionados Cultura y rentabilidad?

Impacto de la cultura de la empresa en la rentabilidad a largo plazo
Las doce empresas que lograron los
mejores resultados
Las diez empresas que lograron

los peores resultados
La cultura ayud a la rentabilidad ?
43
La cultura afect (Negativamente) la

rentabilidad
29
La cultura ayud y afect la

rentabilidad?
10
La cultura tuvo muy poco o ningn

efecto en la rentabilidad?
No estn seguros
Fuente: Cultura de empresa y rentabilidad John P. Kotter y James L. Haskett. Ed. Daz de Santos (1995)
Rev.0
30
Rentabilidad de ICI, antes de impuestos 1968-1988
(en Millones de Libras)
2000
Beneficios antes de impuestos
Ej. Cultura de xitos y liderazgo
Presidencia de Sir John

Harvey-Jones
1982-1987
1000
0
1968
1972
1976
1980
1994
1988
Rev.0
31
"Si un vendedor
consigue siempre
hacer venta, es que
vende demasiado
barato"
(Sir John HarveyJones)
Sir John Harvey-Jones naci de abril el 16 de 1924, a los 14 aos

ingres a la Dartmouth Royal Naval College, y a los 16 aos
comienza a servir en la Amada Britnica, con el grado de
guardiamarina. Sirvi como submarinista durante la II guerra.
En 1953 se retira de la armada y comienza a trabajar en diferentes
puestos en ICI. En en 1973 a la edad de 49 aos es designado
director y en 1982 asume como Chairman. La segunda persona sin
formacin de qumico que asume el cargo.
Despus de treinta meses, l haba doblado el precio de las
acciones de y revertido las prdida y obtena mil millones de libras
en beneficios.
La creencia Harvey-Jones es que la "gente desea trabajar para
una persona conocida e identificada dentro de su compaa y los
valores de esa persona son muy importantes.
En 1985 Sir John fue elegido Britains most impressive
industrialist por sus pares en Research International's Annual
"Captains of Industry" survey.
En 1988 Sir John recibi el ttulo de el INDUSTRIALIST OF THE
YEAR por tercer ao consecutivo y en 1992 se le concedi el
premio de el MOTIVATOR OF THE YEAR.
Sus expectativas al salir de la armada, para tener una vida laboral
tranquila de 9 a 5 de la tarde nunca la alcanz en sus aos en ICI,
tampoco lo logr despus de salir.
Escribi una par de libros MAKING IT HAPPEN y GETTING IT
TOGETHER.
Rev.0
32
Caractersticas de una cultura de xito

La cultura es ADAPTABLE a las circunstancias y al mercado.
VALORES CENTRALES
- La mayora de los directivos se preocupan seriamente por :
Los clientes/Consumidores
Los accionistas
Los empleados
La sociedad
- Valoran las personas y los procesos capaces de generar cambios tiles

El PRIMER ejecutivo es el MOTOR del cambio y el principal impulsor de los
valores culturales de xito
Rev.0
33
Cunto se tarda en cambiar la cultura?

Empresa
Tamao de la empresa, cuando comenz

el cambio
Duracin de los esfuerzos

orientados al logro de cambios
culturales de importancia.
General Electric
Muy grande
10 aos (y contina)
ICI
Muy grande
6 aos
Xerox
Muy grande
7 aos
Nissan
Muy grande
6 aos (y contina)
Bankers Trust
Grande
8 aos
American Express
Grande
6 aos
British Airways
Grande
4 aos
SAS
Grande
4 aos
Fuente: Cultura de empresa y rentabilidad John P. Kotter y James L. Haskett. Ed. Daz de Santos (1995)
Rev.0
34
Secuencia para llevar a cabo el estudio de la cultura de una empresa

1)
Distinguir entre los principios culturales y la cultura real de la empresa.
2)
Estudiar la cultura real.
3)
Definir los principios culturales que podran llevar al xito, teniendo en

cuenta las posibles limitaciones inherentes a la empresa.
4)
Enjuiciar la cultura real con respecto de la orientacin definida en los

principios culturales deseados.
Rev.0
35
Anlisis de la cultura en funcin de los principios culturales
1. Factores determinantes de la cultura disponible

De cada persona o grupo
Los que afectan a las actividades de la empresa
Los relacionados con aspectos jurdicos, econmicos o
sociales
Los que pueden influir en el desarrollo de la empresa
Los que afectan su entorno
Los que puedan afectar a la calidad
Los que pueden determinar la consecuencia del xito.
Rev.0
36
Anlisis de la cultura en funcin de los principios culturales

2.- La orientacin bsica de la empresa, hacia :
La calidad,
los clientes,
el personal
los resultados
la innovacin
Los costos
la tecnologa
el rumbo general de la empresa.
3.- La consistencia y homogeneidad de los aspectos anteriores
4.- Su coherencia con los principios culturales fijados.
5.- La flexibilidad para ser capaz de modificar lo no deseado.
Rev.0
37
Cundo realizar estudios sobre la cultura de una empresa ?

1)
Cuando la actual configuracin se considere insuficiente para adaptarse a una

nueva estrategia.
2)
Cuando se haya producido alguna modificacin importante en la naturaleza

de la empresa, en su entorno, o en las condiciones del mercado.
3)
Cuando la empresa tenga que enfrentarse a una nueva dimensin: fusin o

absorcin de otra empresa, apertura de nuevos mercados o lneas de
productos.
4)
Cuando se produzca un cambio en la alta direccin de la empresa.
=
Rev.0
38

Autoevaluacin:
Est la cultura de su/ mi empresa orientada hacia la calidad ?
Chequeo de principios culturales necesarios:

Orientacin al cliente?
Inters de la empresa por los propios trabajadores ?
Capacidad de trabajo en equipo ?
El alcance de las polticas de calidad llega a todas las actividades?
Espritu ce mejora continua y progreso constante?
Se pude decir la verdad, siempre?
Rev.0
39
Cultura y Proyecto
de empresas
1.2 El proyecto de
empresa : Visin,
Misin, valores y
creencias.
Rev.0
40
Si no sabemos dnde queremos ir , seguro

que llegamos a cualquier parte ?
Rev.0
41
La historia de Espartaco
La gente se mueve por

amor, visin, valor,
honor
Porqu comparten una visin las organizaciones inteligentes?
Rev.0
42
Espartaco (Tracia, ? Lucania 71 adC), fue

un esclavo del imperio romano quin dirigi
un ejrcito que lleg a tener ms de 70.000
hombres en lo que ahora es la pennsula de
Italia entre los aos 73 y 71 adC. Espartaco y
su ejrcito lograron desafiar al poderoso
imperio romano el cul luego de algunas
derrotas envi a un ejrcito de varios miles
de hombres al mando de Marco Licinio Craso
que finalmente logr aniquilar al ejrcito
rebelde y matar a Espartaco. Los
sobrevivientes fueron despus perseguidos
por Pompeyo y L culo
Rev.0
43
Algunos principios e ideas .
No importa lo que la visin es, si no lo que la visin logra.

Kazuo Inamori
En presencia de la grandeza la mezquindad desaparece.

En ausencia de un gran sueo la mezquindad prevalece.
Robert Fritz
No existen frmulas para encontrar tu visin.
Si que hay principios y pautas para construir una visin compartida.
Peter M. Senge
Rev.0
44
Visin
Petroquim S.A. ser un proveedor de excelencia en la industria transformadora de
resinas, satisfaciendo eficientemente las necesidades de sus clientes, accionistas,
empleados y sociedad en general.
Misin Producir y comercializar en forma segura polipropileno de alta calidad,

con el objetivo de ser la opcin ms competitiva para la industria del plstico en
Chile y la Regin Andina.
Valores
Los principios y conductas que siguen, constituyen el marco general que gua nuestro pensamiento y accin ante las
tareas y decisiones que enfrentamos. Aplicando estos valores diariamente, seremos reconocidos como una empresa
de excelencia.
Respeto por las personas y la diversidad cultural, proveyendo un ambiente de trabajo donde cada individuo sea
tratado de manera justa y respetuosa y proporcionando a las personas ajenas a la empresa el trato correcto,
adecuado y amistoso que merecen.
Integridad y honestidad, procurando obtener y mantener el respeto y confianza de todos aquellos que se
relacionan con nuestro negocio, cumpliendo con las leyes y reglamentos vigentes.
Excelencia en nuestro desempeo a travs del mejoramiento continuo, en los productos y servicios que ofrecemos
y en los proyectos que desarrollamos.
Responsabilidad y confiabilidad en la realizacin de nuestro trabajo, el uso de nuestro tiempo, el manejo de los
riesgos en nuestro negocio y el uso de los recursos de la empresa.
Creatividad y flexibilidad para determinar las formas de combinar habilidades y recursos dentro de la empresa y
para adaptarnos a las circunstancias cambiantes.
Trabajo en equipo para cumplir los objetivos y metas propuestas, orientado al logro de los resultados esperados de
la empresa.
Rev.0
45
Misin
Salvaguardar la vida, honra, bienes y dems derechos y
libertades de quienes se encuentran bajo la jurisdiccin del estado;
preservar el orden pblico, acatando las rdenes del Presidente de
la Repblica y las autoridades nacionales, provinciales o
municipales, de conformidad con la Constitucin Poltica y la ley.
Visin
Seremos la institucin de seguridad pblica de primer orden a
nivel nacional, caracterizada por el respeto a los derechos
humanos, la defensa del rgimen constitucional y legal, inspirada
en valores comunidad, la disciplina, la moralidad, la valenta, la
lealtad trascendentes como vocacin de servicio a la , tolerancia y
el profesionalismo de sus miembros; que acta con eficiencia y
eficacia para prevenir y neutralizar todas las formas de incumplimiento de las leyes, mediante el
desarrollo de nuevas concepciones, enfoques, tcnicas y mtodos para hacer frente a cualquier
amenaza contra la vida, honra y bienes de los asociados dentro del territorio nacional.
Esto lo lograremos a travs del desarrollo personal y profesional de nuestro recurso humano,
el acercamiento con la comunidad y la sociedad civil y la constante modernizacin institucional.
Rev.0
46
Cmo elaborar un PROYECTO DE EMPRESA ?
1. VISIN
= Qu estamos tratando de crear/ lograr
2. MISIN
= Cmo lograremos nuestro propsito y visin
3. VALORES
= En qu creemos
4. OBJETIVOS
= En qu vamos a ser los mejores
5. ESTRATEGIAS = Cmo vamos a conseguirlo

6. INICIATIVAS
= Cmo vamos a trabajar
Rev.0
47
Organizacin yCmo
planificacin
de un
la calidad
elaborar
PROYECTO DE EMPRESA ?
ALGUNOS VALORES ESTRATGICOS
A.- Establecimiento de exigencias del exterior:

A qu nos obligan?:
Filosofa de los socios
Limitaciones y exigencias que se deben seguir a priori
Regulaciones, aspectos legales
B.- Valores personales directivos:
Qu nos gustara?:
Crecimiento, expansin y tamao.
Posicin de liderazgo y estrategia
Orientacin funcional clave
Servicio trato y atencin a clientes
Satisfaccin de los objetivos del personal
Nivel de riesgos, seguridad
Reparto de beneficios
Rev.0
48
Organizacin yCmo
planificacin
de un
la calidad
elaborar

C.- Responsabilidad social: (EN RELACIN CON: )
Qu deberamos hacer?:
1.- LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SU COMERCIALIZACIN: Estndares de
calidad y de servicios. Competencia leal, precios y condiciones de venta. Quejas y

reclamos. Veracidad y exactitud de la informacin y publicidad.
2.- EL MEDIO AMBIENTE: Contaminacin e impacto ambiental, cumplimiento de la leyes.

3.- LOS EJECUTIVOS: Uso de los beneficios y privilegios otorgados a los directivos,
influencias que se desprenden de sus posiciones, y a favor de quienes.
4.- LOS EMPLEADOS: Estabilidad de los puestos de trabajo, seguridad fsica y sicolgica.
Planes de entrenamiento. Polticas de sueldos y retribuciones.
5.- LA SOCIEDAD EN GENERAL: Contribucin a la mejora social, cultura, arte, educacin y
desarrollo general de la comunidad.
6.- DETERMINADAS INSTITUCIONES : Administracin pblica, instituciones financieras y
proveedores.
Rev.0
49
Organizacin yCmo
planificacin
de un
la calidad
elaborar
D.- Cultura real

Qu somos de verdad?
Entendiendo y profundizando sobre :
Cmo se llega definir la estrategia?
Cmo se toman las principales decisiones?
Con qu criterio de distribuye el poder?
Cmo son las relaciones internas?
Concepto de las personas?
Cmo se promocionan las personas
Qu aspectos son difciles de cambiar?
Factores crticos de xito?
Rev.0
50
Organizacin
y planificacin
de la calidad
Esquema
para la deduccin
de un PROYECTO DE EMPRESA
Anlisis interno
Anlisis Externo
3
2
AREAS CLAVES
Cultura
Estrategias
Econmico/Financiera
Operativa Funcional
EVOLUCIN Y TAMAO
ENTORNO GENERAL
Tamao real e ideal

Criterio de evolucin
Segmentacin
Tecnologa
Social
Econmico
Poltico
SECTOR
Situacin actual
Fortalezas
Debilidades
Oportunidade
s Amenazas
CULTURA
Clientes
Canales
Proveedores
competencia
ESTRATEGIAS
ORGANIZACIN
4
FILTROS
Exigencias del exterior
A qu nos obligan?:
Valores personales
Qu nos gustara?
Responsabilidad social
Qu deberamos hacer?
Cultura real
Qu somos de verdad?
Proceso de integracin
6
ACTUALIZACIN PROY. EMPRESA
CLCULOS CUNTICOS
Anlisis del P & L y
estructura financiera
Balance
Principios culturales
Estrategias Unid. Neg. 1
Estrategias Unid. Neg. 2
(Sigue)
Etc.
Rev.0
51
Organizacin
y planificacin
de la calidad
Esquema
para la deduccin
de un PROYECTO DE EMPRESA
6
ACTUALIZACIN PROY. EMPRESA
Principios culturales
Misin
PARTICIPACIN Y
COMPROMISO
Inclusin de personas
claves (Hroes /Lderes
/champions)
Estrategias
Etc.
Grupo
organizativo
Grupo de
comunicaciones
GRUPOS DE TAREAS
Composicin
Normas de
funcionamiento y control
Grupo de
desarrollo
Responsabilidades
Ascendente
Descendente
Colateral
diagonal
Anlisis del:
Comportamiento
Calidad
Atencin a clientes.
10
9
PLAN DE CARRERAS
Desarrollo individual y
personal.
Objetivos- Empresa/Personal
Grupo de
inversiones
Presupuestos de inversiones
SEGUIMIENTO DEL PLAN

DE ACCIN
Quienes
Calendario
Standard de seguimiento.
Rev.0
52
El management por valores

El Management, o la Direccin por Valores, es un enfoque relativamente
nuevo y constituye el aporte de la Antropologa a las ciencias
empresariales. En pases como Francia, cuna de esta escuela, e Inglaterra,
es cada vez ms comn ver trabajar a antroplogos y socilogos,
construyendo el puente que una los valores con las actitudes, las
habilidades y los comportamientos requeridos para el logro de los objetivos
del negocio, basados en dichos valores.
PRINCIPIOS
de Accin
VALORES
COMPROMISOS
OBJETIVOS
NORMAS
CONDUCTAS Y
COMPORTAMIENTOS
Rev.0
53
Los valores traducen las creencias ms

profundas; es decir, la forma en que nos
representamos y percibimos la realidad y sus
consecuencias.
En el mbito organizacional los valores y

creencias, en general, versan sobre:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
la importancia de los factores de poder,

la influencia otorgable a las jerarquas,
autoritarismo vs. participacin,
individualismo vs. cooperacin,
administracin del conflicto,
adaptacin al entorno,
estilos de liderazgo y conduccin de personas
etc.
PRINCIPIOS
de Accin
VALORES
De esta manera, asociando valores a nuestro sistema de creencias, inferimos a qu

cosas le otorgamos o no valor.
Rev.0
54

Ejemplo:
PRINCIPIOS
de Accin
Si se cree en la importancia de las personas para

lograr objetivos, stas, se constituirn en valor.
El valor no es tal si no creemos previamente en lo
que valoramos; o dicho de otra manera: para
valorar, hay que creer.
VALORES
los valores nos permiten entrar en relacin,

comunicarnos, entendernos
Rev.0
55

Los principios de accin constituyen la
aplicacin de los valores y la
experimentacin de los mismos.
PRINCIPIOS
de Accin
El principio traduce el valor.

NORMAS
El valor se transforma en principio

cuando todos en la empresa lo
practican.
Ciertas empresas proclaman como valor el trato a su personal, pero cuando se
observa que ese valor no es implementado, por lo tanto las personas no
constituyen, deliberadamente o no, un principio de accin rector para el logro de
su estrategia.
Rev.0
56

Las Normas son clusulas que dicen
qu y cmo hay que hacer las cosas.
La norma regula la aplicacin de los
principios; caso contrario, cada uno
normara segn sus principios, dando
origen a un peligroso camino hacia la
anomia organizacional, estado al que
se arriba cuando los valores no son
compartidos por todos.
COMPROMISOS
NORMAS
Solamente si norma y principio estn claros, se podr esperar compromiso;

si no se aplican norma y principio a la prctica, no hay compromiso, habr acatamiento
(lo hago porque no me queda otra, o porque el jefe lo dice...).
Muchas organizaciones an creen que el compromiso se logra a travs de un curso de
capacitacin o con un bono anual.
Rev.0
57
El compromiso se logra con el

ejemplo y la prctica de los
valores por parte de la
Direccin
Rev.0
58

Definiendo el marco valorativo de la
organizacin, se estar en condiciones
de fijar objetivos acorde con sus
valores.
Este enfoque propone dar una visin
complementaria a la Administracin por
Objetivos; enfoque de administracin
que se orienta al logro de resultados, y
donde cada puesto define objetivos en
trminos de resultados a lograr y no de
actividades; mucho menos de valores.
COMPROMISOS
OBJETIVOS
Rev.0
59

La parte visible de este proceso lo
constituyen las conductas, que son formas
de proceder, con arreglo al sistema de
valores.
Un error recurrente en muchas
organizaciones es suponer que con slo
desarrollar competencias la gente se
alinea automticamente a los valores; de
esta manera malgastan tiempo, dinero y
entusiasmo en cursos de capacitacin que
si bien siempre suman, no van al fondo del
problema que es, en muchos casos,
revisar su sistema de valores
CONDUCTAS Y
COMPORTAMIENTOS
OBJETIVOS
COMPROMISOS
NORMAS
PRINCIPIOS
de Accin
VALORES
Rev.0
60

Se observa a menudo
personas muy motivadas que
luego de haber asistido, por
ejemplo, a un programa de
Coaching, que pudo haber
contribuido a desarrollar ciertas
habilidades y a tomar
conciencia de modificar ciertas
conductas, se dan cuenta, con
no poca frustracin, que no
pueden aplicarlo.
Rev.0
61

Conclusin:
Para lograr integridad entre lo proclamado y lo practicado, ser necesario
acompaar a las personas a que gradual pero sostenidamente, vayan
incorporando, y fundamentalmente practicando, los valores establecidos, a fin
de que los mismos se conviertan en principios de accin perdurables. Es en
este punto donde el liderazgo, a todo nivel de la organizacin, se constituye en
el propagador de estos valores. Esta ser la misin fundamental del liderazgo
en el siglo XXI.
La implementacin de un cambio de esta naturaleza no solamente se lograr
comprendiendo y aceptando los valores; stos debern ser practicados e
internalizados con el respaldo de las habilidades, conductas y competencias
necesarias para que se constituyan en principios, conductas y comportamientos
rectores vlidos para todos los niveles de la compaa.
Rev.0
62
Cultura y Proyecto
de empresas
1.3 Herramienta 1:
Anlisis FODA
Rev.0
63
Qu es un anlisis FODA ?
Es una herramienta estratgica,
aplicable tanto a una empresa, como a
una actividad, un producto o un
proyecto de la misma
Para qu sirve?
Para orientar nuestra estrategia de actuacin en la utilizacin ptima de
los recursos, en aquellos aspectos que debemos enfatizar y publicitar y
aquellos otros que debemos modificar y corregir.
Rev.0
64
Qu significa FODA ?
F = Fortaleza
O = Oportunidades
D = Debilidades
A = Amenazas
De quin depende
depende cada
cada caracterstica
caracterstica significa FODA ?
F = Fortaleza
D = Debilidades
De Nosotros
A = Amenazas
O = Oportunidades
Oportunidades
De Nuestro entorno
Rev.0
65
Cmo se hace?
Se analiza por separado cada uno de los factores
Se establecen las relaciones que tienen entre s.
Debilidades y amenazas
Fortalezas y oportunidades
Aspectos a Corregir
Aspectos a Potenciar
Rev.0
66
Ejemplo : de un anlisis FODA de la calidad de un servicio
Para conocer
Preguntas (Ej.)
Qu es lo que mejor hacemos?
Cules son las expectativas de los clientes que para nosotros

son estratgicos, con respecto de nuestra competencia?
Qu es lo peor que hacemos?
Qu es lo que ms le molesta de nosotros o de entidades como

nosotros a clientes estratgicos.
La clave son las preguntas!!!!!!!
Rev.0
67
Ej: una institucin financiera (Banco, AFP, etc.)
N de orden
Flexibilidad
Atencin
MEJORABLE
No fidelizarlos
Que se les engae
Sistemas
informticos
Asesoramiento
Trabajo a corto
plazo
Cometer errores
Innovacin
Buenos productos
Atencin a clientes
mejorables
Falta de
profesionalismo
Buena imagen
No errores
Obsesin por reducir

costos
Autocomplacencia
Buen trato al cliente
Confianza
Reclamo de clientes
Actitud negativa de
los empleados
Banca telefnica
Eficiencia
No integracin
Mala imagen de la
actividad
Rev.0
68
Construccin de una tabla FODA

Que se les
Engae
No fidelizarlos
Trabajo a corto
plazo
Atencin a
clientes
mejorables
Comete
r
errores
Falta de
profesionalismo
Autocomplacencia
Actitud
negativa de
los empleados
Mala
imagen
de la
actividad
Atenci
n
Asesoramiento
Buenos
producto
s
No
errores
Confianz
a
Eficienci
a
Obsesin por
reducir costos
Reclamo de
clientes
No integracin
Banca
telefnica
Buen trato al
cliente
Buena imagen
Innovacin
Sistemas
informticos
Flexibilidad
F
Rev.0
69
Construccin de una tabla FODA

D
Que se les
Engae
Comete
r
errores
Falta de
profesionalismo
Autocomplacencia
Actitud
negativa de
los empleados
Mala
imagen
de la
actividad
Atenci
n
Mejorabl
e
Asesoramiento
Buenos
producto
s
No
errores
Confianz
a
No fidelizarlos
Trabajo a corto
plazo
Atencin a
clientes
mejorables
Obsesin por
reducir costos
Reclamo de
clientes
Eficienci
a
Aspectos
por
corregir
No integracin
Banca
telefnica
Buena imagen
Innovacin
Sistemas
informticos
Flexibilidad
Aspectos
por
Potenciar
F
Rev.0
70
Veamos si existe relacin entre atributos !!

A
Que se les
Engae
Cometer
errores
Falta de
profesionalismo
Autoco
mplacencia
Actitud
negativa de
los
empleados
Mala imagen de
la actividad
Atencin
Mejorabl
e
Asesoramiento
Buenos
producto
s
No
errores
Confianza
Eficiencia
No fidelizarlos
Trabajo a corto
plazo
Atencin a
clientes
mejorables
Obsesin por
reducir costos
Reclamo de
clientes
No integracin
Banca
telefnica
Buen trato al
cliente
Buena imagen
Innovacin
Sistemas
informticos
Flexibilidad
= Nada=0
= poco = 1
= Algo = 2
= regular = 3
= Mucho = 4
Rev.0
71
Valorizamos !!
D
Que se les
Engae
Cometer
errores
Falta de
profesionalismo
Autoco
mplacencia
Actitud
negativa de
los
empleados
Mala imagen de
la actividad
Atencin
mejorabl
e
Asesoramiento
No fidelizarlos
15
Trabajo a corto
plazo
Atencin a
clientes
mejorables
Obsesin por
reducir costos
11
17
15
Reclamo de
clientes
No integracin
Banca
telefnica
Buen trato al
cliente
Buena imagen
Innovacin
Sistemas
informticos
Flexibilidad
= Nada=0
= poco = 1
Buenos
producto
s
No
errores
Confianza
Eficiencia
17
10
15
10
18
= Algo = 2
= regular = 3
= Mucho = 4
Rev.0
72
Nuestro propio ejemplo
Rev.0
73
Cultura y Proyecto
de empresas
1.4 Herramienta 2:
Factores crticos
de xito (FCE)
Rev.0
74
Qu son los Factores crticos de xito (FCE) ?

Los Factores crticos de xito (FCE) de una empresa, como a una
actividad, un producto o un proyecto, SON LOS OBJETIVOS CLAVES
que deben facilitar/clarificar el cumplimiento de la MISION.
Para qu sirven los FCE?

Para ayudar a DEFINIR Y PLANIFICAR actividades y recursos y para
ASIGNAR prioridades.
Rev.0
75
Requisitos previos de un estudio de FCE

Ser impulsado o patrocinado por la direccin.
Ser guiado por las necesidades y estrategias de la
organizacin .
Los roles deben ser claramente diferenciados:
Del equipo : quien realizar el estudio.
Del coordinador: quien lo dirige (desde el punto de vista
del mtodo)
Conseguir los participantes adecuados y del mximo nivel.
Perseguir en todo momento la simplicidad y la claridad.
Saber que el ejercicio no garantiza el xito, solo delimita las
acciones y condiciones para que este se produzca.
Rev.0
76
Etapas de una sesin de

FCE
Presentar el ejercicio y describir el
mtodo a seguir :
Exponer la misin de la organizacin.
Identificar las influencias dominantes
Identificar los FCE
Identificar los procesos crticos
Presentar los resultados del ejercicio.
Establecer planes de accin.
Rev.0
77
1.- Exponer la misin de

la organizacin..
La misin : es el objetivo a alcanzar
por la organizacin para un periodo
de tiempo determinado.
Esta misin debi haber sido
definida previamente por el
patrocinador de la reunin y
notificada al equipo de trabajo.
Rev.0
78
2.- Identificar las

influencias dominantes
Las
Las influencias
dominantes son
son un
un
conjunto
conjunto de
de hechos
hechos yy situaciones
situaciones ::
Positivas
Positivas oo negativas
negativas
Internas
Internas oo externas
externas
Las
Las define
define el
el equipo
equipo mediante
mediante alguna
alguna
tcnica
tcnica de
de generacin
generacin de
de ideas.
ideas. (Brain
(Brain
Storming,
Storming, Metapln)
Metapln)
De
De ellas
ellas se
se puede
puede deducir
deducir el
el nivel
nivel de
de
factibilidad
factibilidad de
de cumplir
cumplir con
con la
la misin,
misin, as
as
como
como sus
sus RIESGOS
RIESGOS yy dificultades.
dificultades.
El
El mtodo
mtodo aa utilizar
utilizar puede
puede ser
ser un
un
anlisis
anlisis FODA.
FODA.
Rev.0
79
3.- Identificar los FCE

Los
Los Factores
Factores crticos
crticos de
de xito
xito (FCE)
(FCE) son
son los
los objetivos
objetivos
claves
claves que
que debe
debe cumplir
cumplir la
la MISION
MISION establecida
establecida
Los
Los FCE
FCE no
no son
son priorizables.
priorizables.
Es
Es imprescindible
imprescindible alcanzarlos
alcanzarlos todos.
todos.
El
El hacerlo
hacerlo sera
sera suficiente
suficiente para
para cumplir
cumplir la
la misin
misin en
en
el
el plazo
plazo fijado.
fijado.
Se
Se definen
definen con
con la
la participacin
participacin de
de todo
todo el
el equipo
equipo yy
tratan
tratan de
de ::
Corregir
Corregir las
las influencias
dominantes negativas
negativas
internas.
internas.
Aprovechar
Aprovechar al
al mximo
mximo las
las positivas
positivas internas
internas yy
externas.
externas.
Su
Su nmero
nmero suele
suele ser
ser alrededor
alrededor de
de 10.
10.
Rev.0
80
4.- Identificar los procesos

crticos
Se definen con la participacin de todo el
equipo.
Se suelen identificar entre dos y tres por cada FCE.
Una vez identificados se establecer una matriz
que relaciones
relaciones procesos
procesos con
con los
los FCE.
FCE.
Se categoriza esa relacin, asignando un peso
segn el proceso sea imprescindible o solo
conveniente para alcanzar el FCE.
As se establecer un orden en los procesos en
cuanto a su grado de impacto en los FCE.
Despus el equipo acordar cual es el grado de
satisfaccin con el estado actual de los mismos, a
fin de definir su criticidad.
Rev.0
81
5.- Presentacin de resultados.

Resumen de FCE, para la direccin.
6.- Establecer planes de accin.

Una vez aprobados los resultados por la direccin, inmediatamente se
establecern
establecern los
los planes
planes de
de accin:
accin:
Determinando, la secuencia y plazos de ejecucin.
Estableciendo responsabilidades y obligaciones.
Asignando los recurso necesarios, humanos, financieros, IT, etc.
Estableciendo mtodos de medicin y control.
Definicin de planes de contingencias.
Rev.0
82
Cultura y Proyecto
de empresas
1.5 Ejercicio
La UVA
Carmenre
Rev.0
83
CARMNRE LA CEPA PRDIDAD DE BORDEAUX!!
Esta cepa es parte de la familia de los Cabernet. Su nombre proviene del

intenso color carmn del vino y tambin del tono rojizo que adquieren sus
hojas en el otoo.
Se cultiv profusamente en Francia hasta mediados del siglo XIX, cuando
la filoxera termin con los cultivos.
A su desaparicin contribuy adems, la dificultad de reproducirla,
principalmente porque esta variedad presenta problemas cuando se injerta
en Patrones Porta Injertos.
Afortunadamente, las primeras importaciones de vides hacia Chile
contemplaron Carmnre, la cual fue luego cultivada junto con las
variedades Merlot y Cabernet franc y termin por confundirse con la
primera.
Como a Chile nunca lleg la filoxera, el Carmnre se pudo plantar a pie
franco y se desarroll en excelente forma.
Actualmente es uno de los pocos pases que la posee y la comercializa. .
En 1995, el Estado de Chile reconoci esta variedad y fue aceptada por la
Comunidad Econmica Europea.
La cepa Carmnere es la variedad distintiva de Chile, y PRETENDE SER
dentro de poco tiempola cepa emblemtica, como la Pinotage, de
Sudfrica; la Malbec, de Argentina; la Syrah, de Australia; o la Zinfandel, de
California.
Rev.0
84
Recordatorio:
Visin
Misin
: Qu estamos tratando de crear/lograr?

: Cmo lograremos nuestros visin?
El Principio de La Uva Carmenre

Visin de la Uva Carmenre
Misin de la Uva Carmenre
Rev.0
CALIDAD MODULO I

creencias.
1.5 Ejercicio

1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin de la calidady
de lo dems
c) Escritura.
d) Lectura.


1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
85
Rev.0
86

1.1. Introduccin a los Modelos de Sistemas de gestin
y Excelencia
1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard)
1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin
de la calidad.
Rev.0
87
Poltica y Estrategia de
Calidad
1.1. Introduccin a los
Modelos de Excelencia
Rev.0
88
El reto de cualquier empresa actual no es solo

solo alcanzar
alcanzar su
su VISIN,
VISIN,
sino hacerlo de modo eficiente y Rpido

Implantacin
pero..
VISIN
Es
Hoy
gi
e
t
rt a
.menos
.menos del
del 10%
10% de
de las
las estrategias
estrategias
que
que se
se formulan
formulan con
con efectividad
efectividad
son
son tambin
tambin implantadas
implantadas con
con
efectividad.
efectividad.
Revista
Revista Fortune
Fortune
Tiempo
.menos
.menos del
del 60%
60% de
de los
los ejecutivos
ejecutivos senior,
senior, yy menos
menos del
del 10%
10% de
de los
los empleados
empleados
creen
creen que
que tienen
tienen una
una comprensin
comprensin clara
clara acerca
acerca de
de la
la estrategia
estrategia de
de su
su
compaa.
compaa.
Renaissance
Renaissance // Business
Business Intelligence
Intelligence Strategic
Strategic Mgmnt
Mgmnt Survey
Survey 97
97
Rev.0
89
La
La pregunta
pregunta aqu
aqu es:
es: De
De que
que herramientas
herramientas disponen
disponen las
las organizaciones
organizaciones para
para
alcanzar
alcanzar sus
sus objetivos
objetivos yy hacer
hacer efectiva
efectiva su
su visin?
visin?
Implantacin
Sistemas de gestin
Modelos de excelencia
Balance Score Card
Six sigma
Hoy
Visin
ia
g
te
a
str
Tiempo
Rev.0
90
Empresa
Estrategia
Entorno
Estrategias puras :
Precios
Diferenciacin:
Sistemas de gestin
Tecnologa, etc.
Rev.0
91
Sistemas!!!
Un conjunto de
elementos:
Dinmicamente
relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Es un conjunto de
elementos unidos por
alguna forma de
interaccin o
interdependencia.
interdependencia
Los lmites o fronteras
entre el sistema y su
ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Rev.0
92
QU
QU SON
SON LOS
LOS MODELOS
MODELOS DE
DE EXCELENCIA
EXCELENCIA EMPRESARIAL?
EMPRESARIAL?
Son modelos que permiten evaluar a travs de la consideracin de

mltiples criterios si una determinada empresa alcanza la excelencia
empresarial.
Se evalan las empresas en trminos de enfoque, despliegue y resultados,

y se pone un gran nfasis en las evidencias de la mejora y la evaluacin
continuas.
La evaluacin que se realiza en la empresa proporciona una medida real de

la eficiencia y eficacia globales de la organizacin.
Estos modelos proporcionan un sistema eminentemente prctico, ya que

ayuda a la propia organizacin a establecerlo, midiendo en qu punto se
encuentra dentro del camino hacia la excelencia, y analizando las
diferencias y las lagunas que pueden existir dentro de la organizacin para
alcanzarla, as como estimulando a la organizacin para la bsqueda de
soluciones.
Rev.0
93
Algunos modelos de excelencia
Modelo EFQM (European Foundation quality Management).

Premio Malcon Baldridge
Premios nacionales de la calidad.
La ISO 9001:2000, NO ES un modelo de
excelencia, es solo un modelo
estandarizado de gestin de la CALIDAD!!
Rev.0
94
Qu es el Modelo de la EFQM?
Un modelo de direccin y gestin
Ordenado en Agentes facilitadores y Resultados
Basado en 8 conceptos fundamentales sobre excelencia
a. Orientacin a resultados
b. Focalizado a los clientes
c. Liderazgo y constancia en los objetivos
d. Gestin por procesos
e. Compromiso y desarrollo de las personas
f.
Aprendizaje, innovacin y mejora continua
g. Desarrollo de alianzas
h. Responsabilidad social
Rev.0
95
EFQM
Rev.0
96
EFQM
Rev.0
97
Qu es la norma ISO 9001?

Es una norma Internacional que especifica los requisitos
para un sistema de gestin de la calidad, cuando una
organizacin:
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de
forma coherente productos que satisfagan los requisitos
del cliente y los reglamentarios aplicables, y
b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de
la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para
la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables
Todos los requisitos de esta norma son genricos y se pretende que sean aplicables
a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado.
suministrado
Rev.0
98
MEJORAMIENTO
MEJORAMIENTO CONTINUO
CONTINUO DEL
DEL SISTEMA
SISTEMA DE
DE GESTIN
GESTIN DE
DE
CALIDAD
CALIDAD
Responsabilidad
de la Direccin
Cliente
(y otras
partes
interesadas)
Mediciones ,
Anlisis y
Mejoramiento
Gestin de
Recursos
Elaboracin
de Producto
Requisitos
Input
satisfaccin
Cliente
(y otras
partes
interesadas)
Producto
Output
Actividades con valor agregado

Diagrama informativo
Rev.0
99
Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los

modelos de excelencia
Diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestin de la

calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de
excelencia radica en su campo de aplicacin.
La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los
sistemas de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del
desempeo; la evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad
determina el cumplimiento de dichos requisitos.
Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la
evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin y que
son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la
misma.
Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia
proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar
su desempeo con el de otras organizaciones."
Rev.0
100
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA
EXCELENCIA
Orientacin hacia los

resultados: La excelencia
depende del equilibrio y la
satisfaccin de las necesidades de
todos los grupos de inters
relevantes para la organizacin .
Orientacin al Cliente: El cliente

es el rbitro final de la calidad del
producto y del servicio, as como
de su fidelidad. El mejor modo de
optimizar la fidelidad y retencin
del cliente y el incremento de la
cuota de mercado es mediante
una orientacin clara hacia las
necesidades de los clientes
actuales y potenciales.
PRINCIPIOS DE GESTION DE LA
CALIDAD
Enfoque basado en
hechos para la toma de
decisin: Las decisiones
eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la
informacin
Enfoque al cliente: Las

organizaciones dependen
de sus clientes y por lo
tanto deberan comprender
las necesidades actuales y
futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de
los clientes y esforzarse en
exceder las expectativas
de los clientes.
Rev.0
101
EXCELENCIA
Liderazgo y constancia en los

objetivos: El comportamiento de
los lderes de una organizacin
suscita en ella claridad y unidad
en los objetivos, as como un
entorno que permite a la
organizacin y las personas que
la integran alcanzar la excelencia.
Gestin por procesos y hechos:

Las organizaciones actan de
manera ms efectiva cuando todas
sus actividades interrelacionadas se
comprenden y gestionan de manera
sistemtica, y las decisiones
relativas a las operaciones en vigor
y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de informacin
fiable que incluye las percepciones
de todos los grupos de inters.
CALIDAD
Liderazgo: Los lderes establecen

la unidad de propsito y la
orientacin de la organizacin.
Ellos deberan crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organizacin.
Enfoque basado en procesos:
Un resultado deseado se alcanza
ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos
relacionados se gestionan como
un proceso. Enfoque de sistema
para la gestin: Identificar,
entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en
el logro de sus objetivos.
Rev.0
102
EXCELENCIA
Desarrollo e implicacin de las

personas: El potencial de cada
una de las personas de la
organizacin aflora mejor cuando
existen valores compartidos y una
cultura de confianza y asuncin
de responsabilidades que
fomentan la implicacin de todos.
Aprendizaje, Innovacin y
Mejora continuos: Las
organizaciones alcanzan su
mximo rendimiento cuando
gestionan y comparten su
conocimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje,
innovacin y mejora continuos.
CALIDAD
Participacin del personal:

El personal, a todos los
niveles, es la esencia de una
organizacin y su total
compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para
el beneficio de la
organizacin.
Mejora continua: La
mejora continua del
desempeo global de la
organizacin debera ser
un objetivo permanente de
sta.
Rev.0
103

EXCELENCIA
Desarrollo de Alianzas: La
organizacin trabaja de un
modo ms efectivo cuando
establece con sus aliados
unas relaciones mutuamente
beneficiosas basadas de la
confianza, en compartir el
conocimiento y en la
integracin.
Responsabilidad social: El
mejor modo de servir a los
intereses a largo plazo de la
organizacin y las personas
que la integran es adoptar un
enfoque tico, superando las
expectativas y la normativa de
la comunidad en su conjunto.
CALIDAD
Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor:
Una organizacin y sus
proveedores son
interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear
valor.
Responsabilidad social: -----
Enfoque del sistema a la

gestin: Definir y desarrollar
procesos; Estructurar el sistema de la
manera ms eficiente; Entender las
interdependencias de los procesos en
el sistema; Mejoramiento continuo a
travs de medicin y evaluacin de
resultados
Rev.0
104
Conclusiones
Existe un claro paralelismo y sintona entre

estos conceptos fundamentales de la excelencia
y los principios de gestin de la calidad de las
normas ISO 9000 .
La "Orientacin hacia los resultados" y la
"Responsabilidad Social" son, principalmente,
los elementos ms especficos del Modelo
EFQM debido a la diferencia de campos de
aplicacin existente entre ambos.
Rev.0
Calidad
1.2 Herramienta:
El cuadro de Mando
Integral
( Balanced Scorecard)
105
Rev.0
106
Que es el Cuadro de Mando Integral?.

Un marco prescriptivo
Un sistema que enlaza
objetivos, medidas, retos e
iniciativas
Una herramienta para
convertir la estrategia en
elementos sobre los que
actuar
Un conjunto de medidas
para focalizar, alinear y
comunicar
Rev.0
107
El Cuadro de Mando Integral

VISION ESTRATEGICA
MISION
Perspectiva
FINANCIERO
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
Metas Estratgicas
Factores Crticos De
xito
Indicadores
Estratgicos
Plan de Accin
Direccin Estratgica
Rev.0
108

VISION ESTRATEGICA /
MISION
PERSPECTIVA
Cul es la Visin de Futuro que compartimos?

Para tener xito:
FINANCIERO:
Qu resultados
esperan los
accionistas?
CON EL
CLIENTE:
Cmo debe
vernos el
cliente?
CON LOS PROCESOS

INTERNOS:
en qu procesos
internos debemos
ser excelentes?
EN EL APRENDIZAJE Y
EL CONOCIMIENTO:
de qu forma
apoyaremos nuestra
capacidad de
aprender y crecer?
METAS ESTRATEGICAS:
Si nuestra visin tiene xito:
en qu seremos diferentes?
FACTORES CRITICOS DE
XITO:
cules son los factores
crticos de xito para alcanzar
nuestras metas estratgicas?
INDICADORES
ESTRATEGICOS:
Cules son los indicadores
crticos que indican nuestra
direccin estratgica?
PLAN DE ACCION:
Cul es nuestro Plan de
Accin para tener xito?
DIRECCION ESTRATEGICA:
Cules son los centros de
gravedad de la Direccin para
la consecucin del xito?
Rev.0
109

Finanzas
Aprendizaje
Visin Estratgica
Clientes
Proceso
Rev.0
110

Clarificar y traducir la
visin y la estrategia
Clarificar la visin
Obtener el consenso
Comunicacin
Comunicar y educar
Establecer metas
Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de actuacin
The Balanced
Scorecard
Retroalimentacin y
Aprendizaje
Articular la visin compartida
Revisin de la estrategia y
aprendizaje
Planificacin y establecimiento
de objetivos
Establecer objetivos
Alinear iniciativas estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas
Rev.0
111
Ej.: de BSC
Rev.0
Calidad
1.3 Gestin del

Cambio:
Hacia una nueva
orientacin de la
calidad
112
Rev.0
113
Evolucin
Evolucin de
de las
las expectativas
expectativas de
de los
los clientes
clientes sobre
sobre el
el nivel
nivel de
de Calidad
Calidad de
de Servicio
Servicio
Nivel de
Calidad
Evolucin
necesaria, Destino
buscado:
HOY
MAANA
Evolucin acelerada,
esperable del
mercado, Destino
probable:
GAP de expectativas
de los clientes
Evolucin natural
Destino seguro:
Tiempo
Rev.0
114

Estrategias
Estrategias Adoptables
Adoptables
Beneficio / Costo
Q
u
h
Alternativa A
Alternativa B
em
os
sf
Sati
he
c
acer
ho
ma
l?
r
perio
u
s
rden
o
e
d
des
a
d
i
s
nece
Tiempo
Estrategia a adoptar:
AMBAS
Rev.0
115
Que
Que es
es lo
lo mas
mas importante
importante en
en las
las empresas?
empresas?
Ganar
Ganar lo
lo mas
mas posible,
posible, de
de una
una forma
forma honrada,
honrada, gastando
gastando lo
lo menos
menos posible
posible
Contribuir
Contribuir socialmente,
socialmente, creando
creando empleo
empleo yy manteniendo
manteniendo los
los puestos
puestos de
de trabajo
trabajo
Tratar
Tratar de
de mantener
mantener al
al personal
personal motivado
motivado
Es decir:
1.- Acertar en la Visin, y
2.- Hacer las cosas bien, de un modo: EFICAZ y EFICIENTE
Rev.0
116
Situacin
Situacin habitual:
habitual: Base
Base de
de partida
partida
Sabemos que el cambio es ineludible para afrontar

los retos de un mundo nuevo y unos nuevos
escenarios.
Intuimos que implantar Sistemas de Gestin es
necesario, pero probablemente no suficiente.
Nos planteamos la necesidad de introducir mejoras
estratgicas diferenciales, conseguidas por nosotros
mismos.
NECESITAMOS RESULTADOS a corto o medio
plazo
SER NECESARIO EL CAMBIO.
Rev.0
117
Cuando hablamos de las empresas,

A que nos referimos con el cambio?
A una revolucin, prolongada en el tiempo, que afecte
drsticamente a:
Procesos
Puestos de trabajo
Estructuras organizativas
Sistemas de gestin y medicin
Valores
Rev.0
118
Si.
Innovacin = Cambio
Mejora = Calidad
Entonces..
Qu hay que hacer,

Cambio o Calidad?
Rev.0
119
Lo que sera deseable:
Rendimiento
de los
Procesos
M
I
M
M
M
II == Innovacin
Innovacin == Cambio
Cambio
M
M == Mejora
Mejora == Calidad
Calidad
I
M
Tiempo
Rev.0
120
Evolucin estratgica de las empresas para sobrevivir
Gestin del
Conocimiento
Ventaja
Competitiva
Distribucin
Comercio
por Internet
Gestin de
Clientes
Produccin
RRHH
Finanzas
Tasa de Crecimiento
+
Rev.0
121
Necesidad de nuevos estilos de gestin

Liderazgo en productos y
servicios
Excelencia en la Gestin
Innovacin
Conocimiento de las
expectativas de los clientes
VALOR
Rapidez y
Flexibilidad
Capacidad y Motivacin
de los empleados
Rev.0
122
Evolucin histrica de la calidad

La dcada
Calidad significaba:
y se entenda como:
Aos 50
Lujo
Inspeccin
Aos 60
Costo
Control de Calidad
Aos 70
Instrumento de venta
Garanta de Calidad
Aos 80
Instrumento de beneficio
Total Quality Management

(Calidad total)
Aos 90
Estrategia competitiva
Estrategia de Calidad
Rev.0
123
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total
Fase 1: Mejorar la calidad de los producto
Philip Crosby y el cumplimiento de las especificaciones
Rev.0
124
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total
Fase 1: Mejorar la calidad de los productos

Fase 2: Consultar a los clientes para comprender
sus necesidades
No importa lo bueno que seas.- Lo nico que importa es lo
bueno que tus clientes creen que eres.
(Tom Peters)
Rev.0
125
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total

Fase 2: Consultar a los clientes para comprender sus
necesidades
Fase 3: Incorporar la calidad a nuestra cultura empresarial
Aplicar las tcnicas de mejora de la calidad SPC, Kaizen, QFD, etc.
Rev.0
126
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total
Fase 1: Mejorar la calidad de los

productos
Fase 2: Consultar a los clientes
para comprender sus
necesidades
Fase 3: Incorporar la calidad a
nuestra cultura empresarial
Fase 4: Despliegue total de la
calidad
Rev.0
127
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total

Fase 2: Consultar a los clientes para
comprender sus necesidades
Fase 3: Incorporar la calidad a nuestra
cultura empresarial
Fase 4: Despliegue total de la calidad
Fase 5: Manejar el caos
El camino hacia el xito esta siempre en construccin
Rev.0
128
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total
En los momentos de crisis la

cuestin no es sobrevivir:
Debera Ser VIVIR
Rev.0
129
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total

necesidades
Fase 6: ?
Rev.0
130
Fases
Fases de
de la
la Calidad
Calidad Total
Total

necesidades
Fase 6: Integrar una Calidad innovadora en la Poltica y la
Estrategia de la Empresa
Rev.0
131
Evolucin histrica de la calidad

La dcada
Calidad significaba:
y se entenda como:
Aos 50
Lujo
Inspeccin
Aos 60
Costo
Control de Calidad
Aos 70
Instrumento de venta
Garanta de Calidad
Aos 80
Instrumento de beneficio
Total Quality Management

(Calidad total)
Aos 90
Estrategia de Calidad
Aos 00
Instrumento para competir
!! SUPERVIVENCIA!!
Rev.0
132
10 Recomendaciones para IMPLANTAR EL CAMBIO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Analizar la Organizacin y su necesidad de cambio

Crear una visin clara
Separarse del pasado
Crear una sensacin de urgencia
Apoyar un rol muy fuerte del lder
Asegurarse apoyo poltico
Elaborar un plan de implantacin detallado
Desarrollar estructuras de apoyo
Comunicar, implicar gente, ser honesto
Reforzar e institucionalizar
Rev.0
133
Claves para el xito

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Compromiso de la direccin
Ideas y objetivos claros
Educacin y entrenamiento
Medida
Equipos Multifuncionales
Comunicacin
Relacin de socios con los clientes y proveedores
Implicacin total en la mejora
Reconocimiento
Rev.0
134
Claves para el xito vs. Principios de la calidad

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Compromiso de la direccin
Ideas y objetivos claros
Educacin y entrenamiento
Medida
Equipos Multifuncionales
Comunicacin
Relacin de socios con los
clientes y proveedores
Implicacin total en la mejora
Reconocimiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Enfoque basado en hechos

para la toma de decisin
Enfoque al cliente
Liderazgo
Enfoque basado en
procesos
Participacin del personal
Mejora continua
Relaciones mutuamente
beneficiosas con el
proveedor
Enfoque al sistema de
gestin.
Rev.0
135
Claves para el xito

1.
En cualquier caso, el objetivo es: hacer ms con menos, y

sostenidamente
2. Las fuerzas a considerar en el movimiento empresarial son
las 3C:
CLIENTE, COMPETENCIA, CAMBIO
3. La mejora de la competitividad, tambin se consigue
actuando sobre otras 3C:
CICLOS, COSTOS, CALIDAD
4. Teniendo siempre en cuenta que E=MC2
(Eficacia = Motivacin x cultura x comportamiento)
Rev.0
CALIDAD MODULO I


creencias.
1.5 Ejercicio
c) Escritura.
d) Lectura.

1.1. Introduccin a los Sistemas de Gestin /Modelos de
Excelencia
1.2 Herramienta: El cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard)
1.3 Gestin del Cambio: Hacia una nueva orientacin de la
calidady de lo dems


1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
136
Rev.0
137

Rev.0
138
Organizacin de la
calidad integrada en
la empresa
1.1. Organizacin y
planificacin de la
calidad en la empresa
Rev.0
139
Objetivos de las empresas

Aumentar el beneficio.
Reducir el riesgo
Optimizar la gestin
Mejorar la satisfaccin de los clientes
Mejorar el retorno de la inversin
Disminuir los costos operativo.
Establecimiento de acuerdos mutuamente
beneficiosos con nuestros proveedores.
Es esto lo que contempla un Sistema de Calidad?
Se parece a estos nuestros objetivos de calidad?
Rev.0
140
Planteamiento Inicial:
Qu es los mas importante en las empresas?
Ganar lo ms posible, de una forma honrada, gastando lo menos
posible.
Contribuir socialmente, creando empleo y manteniendo los puestos
de trabajo.
Tratar de mantener al personal motivado.
HACER LAS COSAS BIEN: de un modo
eficaz
eficiente
Rev.0
141
Diferentes expectativas sobre la funcin de calidad

Lo que quieren los clientes:
Las 3 B, y que funcione.
Lo que quiere el jefe:
jefe
Que pongamos orden y nos
dejemos de historias
Lo que quiere la sociedad:

sociedad
Tranquilidad, trabajo, cuidado del
MA, responsabilidad social
Lo que queremos nosotros :
?
Lo que quieren los proveedores:

proveedores
Seriedad, contratos y progreso
Lo que quieren los accionistas:

accionistas
Resultados en dividendos
Rev.0
142
Puede ser la calidad la solucin del problema?

Recordemos que, explicado de un modo sencillo,
HACER CALIDA EN LA EMPRESA ES:
Promover la adaptacin al cambio y mejora continua

Ayudar a clarificar la Visin, a armonizar objetivos y a optimizar
los procesos
Para unos clientes, que aprecian lo que hacemos

Porque los conocemos bien y les aadimos valor
Todo ello de un modo planificado, estimulante y medible

Segn esto, se podra decir, sencillamente, que:
CALIDAD ES INNOVANCIN + SENTIDO COMN ESTRUCTURADO
Rev.0
143
Por tanto
El
El desempeo
desempeo de
de CALIDAD,
CALIDAD, cuando
cuando sta
sta se
se encuentra
encuentra INTEGRADA
INTEGRADA con
con la
la
POLITICA
POLITICA yy la
la ESTRATEGIA
ESTRATEGIA de
de la
la compaa,
compaa, deber
deber priorizarse
priorizarse de
de un
un modo
modo
diferente
diferente
Focalizarse en descubrir el valor agregado y/o

desagregado de cada proceso,
Y
Orientarse a Obtener resultados
Rev.0
144
Crear el modelo de Indicadores de Calidad (Valor)
Accionistas
Clientes
Proveedores
Empresa
Interesa controlar los

indicadores de 4 colectivos
Sociedad
Rev.0
145

Ej. Proceso de ventas - Anlisis del valor de los clientes
Las preguntas para las que buscamos respuesta son:
Son iguales todos los clientes?

Son iguales los elementos clave que
colaboran en la fidelizacin de los
clientes?
son homogneos los resultados de
las acciones de fidelizacin para
cualquier tipo de cliente?
Qu podemos hacer para que los
clientes que ms nos interesan sigan
trabajando con nosotros?
A partir de los indicadores de
calidad, Podemos colaborar a
mejorar la fidelizacin de estos
clientes?
Rev.0
146
No todos los clientes son iguales - segmentar a los clientes

Los segmentos deben ser
Representativos de las cartera de clientes
Capaces de agrupar comportamientos uniformes
Que supongan una heterogeneidad externa real
Complementarios entre s
Estables durante periodos de tiempo prolongados
Operativos desde un punto de vista funcional
Pragmticos: que sean tiles para la empresa
Rev.0
147
La respuesta se llama: gestionar el valor de los clientes
Valor
I1+I2+I3+In-C1-C2-C3-Cn
Ejemplos de Is
Ingreso de ventas
Ingresos pro utilizacin de servicio
Ingresos por servicios especiales
Tiempo
Ejemplos de Cs
Costos de marketing
Costos de adquisicin
Costos de atencin al cliente
Costos de Financiamiento
Costo de cobranza
Rev.0
148
De la gestin orientada al cliente
La gestin orientada al VALOR del Cliente
Rev.0
149
Se nos abre un nuevo universo de actuacin
De la calidad centrada en procedimientos y formas
La Calidad orientada al VALOR de la compaa
Rev.0
150
Implantar un modelo de gestin orientada al VALOR implicar la

necesidad de CAMBIOS que afectarn a:
Estrategia y poltica corporativa

Estructura organizativa
Procesos
Tecnologa
Rev.0
151
Metodologa para integrar la calidad con la poltica y la estrategia de la

empresa
Definicin de
Objetivos
Definir para dnde
queremos ir (Visin,
misin)
definir FCEs
definir Objetivos
definir mbitos
Diseo
Del
Sistema
Requerimientos
del cliente
revisin de los
procesos actuales:
Propietarios
Procedimientos
Indicadores
Medidas, etc.
Diseo de los
nuevos procesos
implementacin
Revisin PostImplementacin
plan de implemen-
Implementacin
tacin
Recopilacin de
datos estadsticos
Algoritmos de costo
Elaboracin nuevos
procedimiento
Formacin
Progresiva de
mejoras
Este aspecto es
el ms debera
identificarse con
el desempeo
de calidad
Rev.0
152
Organizacin de la
calidad integrada
en la empresa
1.2. Ciclos de vida
de las
organizaciones
Resultados
tiempo
Rev.0
153
Ciclos Biolgicos
Memoria de Percepcin
Velocidad Reactiva
Capacidad de trabajo fsico
Capacidad de Trabajo Intelectual
Aos
Rev.0
154
Tamao de la organizacin
La necesidad de evolucionar para sobrevivir
Racionalizar
Equipos
de trabajo
Sistemas de
control
Direccin
clara
Madurez
Declive
Necesidad de
renacimiento
Eliminar la
burocracia
Necesidad
De delegar
creatividad
Necesidad de
liderazgo
=
=
Revolucin:
Estados de crisis
Evolucin:
Estados de
crecimiento
Edad de la organizacin
Rev.0
155
Rev.0
156
Resultados
Ciclos de vida de las organizaciones
tiempo
Resultados
La dinmica de la supervivencia
tiempo
Rev.0
157
Ciclos de vida de las organizaciones
Segn Adizes, las dimensiones a considerar son:

1.
2.
3.
4.
Qu hacer:
Cmo hacerlo:
Cundo hacerlo:
Quin debe hacerlo:
(P) Productor
(A) Administrador
(E) Empresario
(I) Integrador
Existe una quinta dimensin previa a cada una:

el PORQU
Rev.0
158
El Dr. Ichak Adizes es el fundador del

Instituto Adizes ubicado en California; ha
diseado el sistema de diagnstico y la
metodologa para el cambio institucional
y cultural que lleva su nombre. Ms de
400 empresas, a nivel internacional,
utilizan hoy esta metodologa para
incrementar el nivel de eficacia y
eficiencia de su organizacin. El Dr.
Adizes publica artculos en Business
Week, Fortune, New York Times y
Financial Times. Su libro Cmo evitar la
incompetencia gerencial est traducido
a 18 idiomas.
Rev.0
159
Ej. ciclo de vida de la introduccin de una nueva tecnologa.

Pto. De transicin, donde el
producto satisface las
necesidades basicas
% relativo
de clientes
Innovadores
Entusiastas de
la tecnologa
Visionarios
Pragmticos
Conservadores
Escpticos
Tiempo
Clientes quieren
tecnologa y
performance
Clientes quieren soluciones y conveniencia

Norman (1998: The Invisible Computer)
Rev.0
160
Estilos organizativos durante le ciclo de vida

Qu hacer
Cmo hacerlo
Cundo hacerlo
Quin debe hacerlo
PAei
pAeI
:(P) Productor
:(A) Administrador
:(E) Empresario
:(I) Integrador
PAEi
pA-i
pAEI
PaEi
Paei
-A-i
-A-----
PaEi
crecimiento
envejecimiento
Rev.0
161
Organizacin de la
calidad integrada
en la empresa
1.3. La Organizacin
de la calidad
Rev.0
162
Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con EFICACIA.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin.
Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de
una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas.
Rev.0
163
Naturaleza y propsito de la Organizacin

La creacin de una estructura, la cual determine las
jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el
fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad
humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados
a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de
sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede
ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin
Rev.0
164
Elementos de la organizacin
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario
seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:
1. Jerarquizacin que dispone de las funciones del
gruposocial por orden de rango, grado o importancia.
2. Departamentizacin que divide y agrupa todas las
funciones y actividades, en unidades especficas, con base
en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los
esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de
los objetivos.
Rev.0
165
Cambios en la empresa que afectan a la organizacin

La automatizacin progresa vertiginosamente
La fiabilidad crece exponencialmente: mantenimiento y calidad
tienen vida propia y forman parte del proceso de produccin
Desaparece la planificacin de la produccin, al integrarse en
fabricacin,
Tendencias a reducir personal administrativo y a la eliminacin
de papel.
Cada operario tiene mucha ms responsabilidad en la
Produccin y en la calidad
Cambia el concepto de direccin, que se hace participativa
La formacin es prioritaria: faltan expertos y sobran obreros
Estos cambios afectan al trasfondo cultural de las empresas
Rev.0
166
Organizacin: Creencias tpicas, hoy errneas

Es necesario crecer constantemente
Hay que poner juntos a los pjaros que
tengan las plumas iguales (organizacin
funcional)
Rev.0
167
Necesidades estructurales urgentes en las empresas
Eficiencia
Innovacin peridica
Evitar el estancamiento
Rev.0
168
Ventajas e inconvenientes de los distintos tipos de organizaciones
Organizacin
Ventajas
Inconvenientes
FUNCIONAL
Es eficiente y hace bien lo fundamental
No es creativa ni tiene espritu iniciativo. No se

adapta rpido y tiende a perderse en los cambios
DIVISIONAL
Hace lo fundamental adecuadamente. Es

mas adaptable que la funcional.
Las divisiones se hacen muy grandes. Deriva a una

mezcla de centralismo y descentralizacin
MATRICIAL
En armona con las necesidades de hoy.
Acaba pronto por no ser innovadora. Le resulta

difcil hacer lo fundamental. Estructura de autoridad
dbil: degenera en anarqua o en burocracia.
MISIONERA
(Fuerzas de tarea)
Proporciona estabilidad a travs de

medios no estructurales
Por su dogmatismo puede volverse an ms

intolerante y rgida que la funcional
Rev.0
169
Organizacin: Nuevos modelos para su diseo
Reestructurarse para potenciar

las sinergias
Abrir fronteras y conseguir
alianzas
Estimular la investigacin
Fuente: Rosabeth Moss Kanter: when the giants learn to dance Ed. Simon&Schuster. New York 1989
Rev.0
170
Posibles vas de solucin a las necesidades estructurales

Adecuacin del tamao
Necesidad de direccin indirecta: delegacin
Mejora de los sistemas de comunicacin
Liderazgo indirecto: CONVENCER!
Todo ello podra agruparse bajo un nico
concepto:
INTEGRACION DE LAS ESTRUCTURAS:
DEFRAGMENTACION
Rev.0
171
Objetivos de la integracin de las estructuras
Aprovechar las capacidades y

actitudes de los trabajadores, en
orden a:
El desarrollo de la empresa
Potenciar la creatividad e innovacin
Preparar a los empleados para la

empresa del maana.
Motivar mediante la
movilizacin y la participacin
Rev.0
172
Fases tpicas en la accin de integracin

Nr.
Fase
Objetivo a conseguir
Toma de
conciencia
Sensibilidad ante el reto
Participacin
Incitar al personal a que descubra por s misma

las soluciones propuestas por la direccin
Implicacin
Suscitar la iniciativa y la creatividad
Valorizacin
Premiar a los grupos creativos
Consenso
Integrar las propuestas recibidas en el plan de la

direccin
Accin
Hacer participar a los grupos en la

implementacin de las propuestas
Rev.0
173
Necesidades para proceder la integracin
Dotar de autonoma y
medios al integrador,
director del proyecto o
propietario del proceso.
Utilizar departamento de
apoyo especializados para
la ayuda a todas las
divisiones, proyectos o
lneas de productos
Rev.0
174
Misiones del Integrador

Satisfacer las necesidades de los
stakeholders de un modo beneficioso para
la empresa
Con mtodos tcnicamente superiores a
los de al competencia
Para ello es necesario que:
Disponga de poder: que pueda dirigir su
proyecto como si fuera el presidente de la
compaa
Conozca y se identifique con los
stakeholders
Conozca la empresa, el mercado y la
competencia
Disponga de toda la informacin relativa
a los aspectos tcnicos y financieros del
proyecto
Empleados
Proveedores
Sindicatos
Vecinos
Dueos, Directores, Gobierno,

Accionistas
Clientes
Rev.0
175
Cuestiones para saber si la empresa tiene problemas de integracin

Preguntarse para cada uno de los
proyectos o procesos clave:
1.
2.
3.
Quin es el responsable de
satisfacer las necesidades de los
stakeholders?
Quin es el responsable de los
beneficios (o prdidas) obtenidos?
Quin es responsable de la
superioridad competitiva?
Rev.0
176
La empresa del futuro: Caractersticas

1.
2.
3.
4.
Cada vez sern mas importantes: el

servicio, la calidad, la innovacin, el
diseo y marketing.
Cada vez sern menos importantes: Los
trabajos rutinarios y poco cualificados
Los balances evolucionarn:
$
Costo de management: subir algo
$
Costo de materiales: disminuir algo
$
Costo de especialistas: subir mucho
$
Costo de operarios: bajar mucho
Habr menos directivos y menos niveles
jerrquicos
Rev.0
177
Desafos a la empresa del futuro
Seleccionar bien la alta

direccin
Crear, valorar y motivar
mejor a los expertos y
personal clave
Establecer una visn
unificada en torno a la
misin empresarial
Estructurar bien los equipos
de trabajo (dada la
importancia que tendrn)
Rev.0
178
Estructura de la empresa del futuro

Debe sustentarse en tres pilares, que corresponden a las que van a
ser las tres necesidades bsicas
Pilar de la
ESTABILIDAD
Esquema jerrquico
sencillo y coherente.
Desarrollar y conservar
valores duraderos, amplios
pero flexibles.
Divisin basada en
procesos o productos
Estructura organizativa
divisionaria
Pilar de la
INICIATIVA
Pilar de la
ERRADICACIN DE
VIEJOS HABITOS
Unidades con iniciativa

Mxima: Lo pequeo es
bello
Grupos ad hoc para
resolver los problemas
Sistemas de medida
basados en el nivel de
iniciativa, de realizacin y,
sobre todo, de satisfaccin
de los clientes
Voluntad de reorganizacin
peridica:
Creando nuevas
divisiones, fraccionando las
antiguas
Cambiando productos y
personas entre divisiones
Reuniendo personas de
talento en equipos ad hoc y
unidades experimentales
Rev.0
179
Tres fuentes de estrategia para crear la organizacin Inteligente
Estrategias
organizativas
Crear infraestructura de
aprendizaje
Promover la
experimentacin
Potenciar a los
empleados
Estrategias de
liderazgo
Crear una visin
compartida
Superar la confusin
y el miedo
Aprender de un
modelo
Estrategias de equipo
Practicar el arte del
dilogo
Desarrollar el hbito
de la reflexin
Amar el cambio
Rev.0
180
Ideas a recordar a la hora de crear un nuevo organigrama
Organizarse para maximizar la calidad y

la satisfaccin del cliente
Poner junta a gente interdependiente
Facilitar feedback comprensible sobre
resultados, causas y consecuencias
Hacer que desaparezca los trabajos feos
o sucios, al menos como concepto
La gente de los equipos debe disponer
de habilidades varias e intercambiables
Los equipos deben manejarse solos,
pero coordinados
Rev.0
181
CONCLUSIONES:
CONCLUSIONES: La
La organizacin
organizacin de
de la
la empresa
empresa del futuro
Estructura menos obvia

Trabajo en equipo
Menos niveles jerrquicos
Gran flexibilidad organizativa
Aparente reorganizacin continua
(puesto que afecta slo a los
marginal/operativo)
Poca gente en las oficinas centrales
Staff en el terreno, resolviendo
problemas in situ, en lugar de
atrincherados en sus oficinas.
Rev.0
182
Conclusin final
Cul ser entonces el organigrama ideal a

implementar en nuestra empresa?
El que funcione!!!!
Corolario: Concientes de que habr que cambiarlo peridicamente
Rev.0
183
Organizacin de la
calidad integrada
en la empresa
1.4. Metodologa y
procesos de mejora
Rev.0
184
Procedimiento para la obtencin de mejoras
Razones para mejorar:

Alcanzar objetivos
Superar deficiencias
Resolucin de problema
Tipo de
problema
Definir y redefinir
Analizar causas
Encontrar soluciones
Accin:
Proyecto de mejora
local o inter-funcional
Verificar resultados
Implementacin: Normalizarplan de control- replicar
Rev.0
185
Secuencia prctica a seguir para la obtencin de mejoras
1. Inventariar proyectos
potenciales
2. Definicin del proyecto
3. Diagnstico de causas
4. Bsqueda de soluciones
5. Implantacin de soluciones
6. Mantenimiento de los
resultados obtenidos
Rev.0
186
1.
Inventariar proyectos potenciales:
2.
3.
4.
5.
6.
Investigar las fuentes de informacin

Obtener relacin de los principales problemas/oportunidades
Elaborar la lista de proyectos posibles
Ordenarla para facilitar su comprensin
Priorizarla para decidir mejor
Obtener la decisin de atacarlo
Incluir en bases de datos s/calidad
Definicin del proyecto

Diagnstico de causas
Bsqueda de soluciones
Implementacin de soluciones
Mantenimiento de los resultados obtenidos
Rev.0
187
1. Inventariar proyectos potenciales

2. Definicin del proyecto
Bautizar el proyecto y darle visibilidad
Redefinir el proyecto, describiendo el problema, los objetivos
aproximados a alcanzar y un plazo
Designar un responsable
Seleccionar el equipo
3.
4.
5.
6.
Mantenimiento de resultados
Rev.0
188
Proyectos de mejora de calidad: Requisitos mnimos imprescindibles
Definir con precisin el tema a tratar

Seleccionar a los responsables de alcanzar los
objetivos propuestos.
Obtener datos objetivos sobre la situacin inicial
Fijar unos objetivos claros y medibles, as como un
plazo para alcanzarlos
Utilizar metodologa adecuada (anlisis de causas,
evaluacin de las soluciones posibles, cumplimiento
de plazos, etc.)
Medir los avances alcanzados
Rev.0
189
1.
2.
3.
Inventariar proyectos potenciales

4.
5.
6.
Anlisis de la informacin necesaria

Enumerar y clasificar causas posibles
Seleccionar las mas probables
Confirmar la verdadera causa
Informar sobre sus hallazgos
Mantenimiento de resultados obtenidos
Rev.0
190
1.
2.
3.
4.

5.
6.
Generar ideas para implementar soluciones

Comparar las soluciones posibles con los objetivos buscados
Evaluar las condiciones adversas
Informar sobre la propuesta: Permiso y adelante
Rev.0
191
1.
2.
3.
4.

5. Implementacin de soluciones
Comparar las soluciones con los objetivos
Evaluar las condiciones adversas
Elegir la mejor solucin
Informar sobre la propuesta
Implantar la solucin
6. Mantenimiento de resultados obtenidos
Rev.0
192
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Reporte de los resultados de la solucin implementada

Analizar los resultados
Verificar la validez de la solucin implantada
Analizar nuevas situaciones posibles
Reiniciar el ciclo si fuera necesario
Rev.0
193
Proceso para la obtencin de mejoras

Razones para mejorar:
Accin:
Proyecto
de mejora
local o
inter-funcional
Alcanzar objetivos
Superar deficiencias
Tipo de
problema
Resolucin de problema
Rediseo de procesos
Definir y redefinir
Analizar el proceso
Redefinir paradigmas
Analizar causas
Encontrar soluciones
Redisear el proceso
Verificar resultados
Reconstruir proceso
Accin:
Proyecto
de mejora
inter-funcional
o
de rgimen
Implementacin: Normalizar- plan de control- replicar
Rev.0
194
Definicin formal de reingeniera

REINGENIERA es la revisin fundamental y el rediseo radical
de procesos, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez (Michael Hammer)
Palabras clave:
Fundamental
Radical
Espectacular
Procesos
: Por qu hacemos los que estamos haciendo?

: De raz: llegar hasta la raz = no superficial
: dar saltos gigantescos en rendimiento
: Afectando a lo que realmente hacen las empresas
Rev.0
195
The Business System Diamond
PROCESOS DE NEGOCIOS
Po
s ib
ilit
an
n
i na
m
ter
e
D
Estructuras y puestos
Culturas y valores
Re
qu
ie
re
n
en
c
du
In
Sistemas de gestin
y medicin
Fuente: Michael Hammer- 1994
Rev.0
196
Qu entendemos por PROCESOS
Conjunto de tareas que

crean valor para el cliente
Enfatizando el qu (Cliente y
servicios); no el cmo
Se replantean los procesos,

no las Organizaciones
Rev.0
197
Algunas definiciones.
Proceso: Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados que transforman elementos de entrada
en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y
mtodos.
Proceso relevante: es una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una
entrada, para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias de una
organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las
caractersticas principales que normalmente intervienen
en los procesos relevantes es que estos son
interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente
y horizontalmente la organizacin.
Rev.0
198
Proceso clave: Son aquellos procesos
extrados de los procesos relevantes que
inciden de manera significativa en los objetivos
estratgicos y son crticos para el xito del
negocio.
Subprocesos: son partes bien definidas en un
proceso. Su identificacin puede resultar til
para aislar los problemas que pueden
presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
Rev.0
199
Sistema: Estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una
gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la
calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de
seguridad. Normalmente estn basados en una norma
de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de
los procesos.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una
actividad. En muchos casos los procedimientos se
expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse
y quien debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe
llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos
deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse.
Rev.0
200
Actividad: es la suma de tareas, normalmente se
agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La
secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla
en un departamento o funcin.
Proyecto: suele ser una serie de actividades
encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un
principio y final claramente definidos. La diferencia
fundamental con los procesos y procedimientos estriba
en la no repetitividad de los proyectos.
Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a
medir objetivamente la evolucin de un proceso o de
una actividad.
Rev.0
201
CONDICIONES
CONDICIONES DE
DE UN
UN PROCESO
PROCESO
Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

El Proceso cruza uno o varios limites organizativos
funcionales. Una de las caractersticas significativas de
los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organizacin.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones
y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no
al "COMO".
El proceso tiene que ser fcilmente comprendido por
cualquier persona de la organizacin.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente
de los conceptos y actividades incluidos en el mismo
Rev.0
202
Dicho de un modo mas

mas simple,
simple, lo
lo que
que hace
hace un
un empresa
empresa es:
es:
Macroobjetivo
Procesos
Sub procesos
Actividades
Tareas
1
10
100
1.000
10.000
NOTA: Las cifras quieren representar la proporcin o la cantidad del nmero de

elementos de cada clase que pudiera haber en una empresa cualquiera.
Rev.0
203
Clases o tipos de Procesos
Aade valor
Convierten un IN en un OUT para el
cliente (Interno o Externo!!)
Soporte
Apoyan a uno o ms procesos, generalmente
suministrando inputs indirectos
Crean activos
Crean y gestionan infraestructuras y que
influyen en los que crean valor
Gobierno
Dirigen o afinan otros procesos
Rev.0
204
Organizacin por procesos: ETAPAS
Etapa 2
Etapa 1
i
+
d
i
n
g
e
n
i
e
r
i
a
p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
i
+
d
i
n
g
e
n
i
e
r
i
a
p
r
o
d
u
c
c
i
o
n
Etapa 3
i
p
n
r
Desarrollo nuevos
g productos
o
e
d
n
u
i
i clientes
Comunicacin
c
+
e
c
d
r
i
i
o
a
n
C
L
I
E
N
T
E
S
Rev.0
205

REQUISITOS
REQUISITOS DE
DE UN
UN PROCESO
PROCESO
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que

asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos claves y relevantes tienen que ser capaces de
satisfacer los ciclos P, D, C, A : (Planificar, implantar, revisar y
mejorar)
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan
visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos. Tienen que
ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento
en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase
C y tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer
objetivos.
Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado
de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario
documentarlos mediante procedimientos.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente
(Aproximadamente 3 aos) una reingeniera de los procesos de
gestin claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en
determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de
respuesta.
Rev.0
206
Calidad vs. Reingeniera

Calidad
Reingeniera
Suposicin
Los procesos estn bien
Los procesos no estn bien
Base esencial
Resolucin de problemas
Reinventar
Propuesta
Incremental
Radical
Estilo
Analtico
Creativo
Granularidad
Micro
Macro
Meta
Mejora
Saltos
Objetivo
Derroche
Trabajo sin valor aadido
Cambio
Limitado
Holistico (relacionado)
Disciplina
Ingeniera
I&D
Competencia
subproceso/actividad/tarea
Todo el sistema /Proceso
Papel de IT
Secundario
Fundamental
Realizacin
Abajo > arriba
Arriba > abajo
Alcance
General
Concentrado
Rev.0
207
Eleccin del tipo de actuacin a adoptar
Tipo de actuacin a adoptar

Tipo de problema
Resolucin de
problemas
Rediseo de los
procesos
Errores y defectos
La mejor
Revisar posibles causas raz
Reducir tiempo duracin de

ciclos
Buena
La mejor
Eliminar burocracia
Buena
La mejor
Procesos fsicos (produccin)
La mejor
Revisar posibles causas raz
Procesos no fsicos (gestin)
Buena
La mejor
Problemas funcionales
La mejor
Normalmente no adecuada
Problemas multifuncionales
Normalmente no adecuada
La mejor
Problemas de flujos
productivos
Parcialmente adecuada
Normalmente la mejor
Rev.0
208
Mejora continua de los procesos

N
Problemas (acum)
Etapa
2
Etapa
1
e
n
o
ci
u
l
So
)
m
cu
a
s(
tiempo
Rev.0
CALIDAD MODULO I
c) Escritura.
d) Lectura.
Scorecard)
calidady de lo dems
1.4 Ejercicio METAPLAN
creencias.
1.5 Ejercicio


1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
209
Rev.0
210

1.1 Un nuevo estilo de Liderazgo: Director vs
Gerente
1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
Rev.0
211
Personas: Modelos
Mentales
1.1 Un nuevo estilo
de Liderazgo:
Director v/s
Gerente
Rev.0
212
Exigencias
Exigencias aa los
los nuevos
nuevos directivos
directivos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ser capaces de aceptar el reto internacional.

Nuevas funciones a realizar:
Capacidad de comunicacin.
Capacidad de animacin.
Capacidad de discusin.
Capacidad de resolver conflictos

Bsqueda de nuevos mercados.
Obtener la adhesin colectiva de los
elementos fundamentales de la estrategia.
Movilizar a toda la empresa en torno a su/ un
proyecto.
Compartir una visin de futuro, que
modifique los comportamientos, tantos
colectivos como individuales.
Rev.0
213
Objetivos
Objetivos del
del nuevo
nuevo estilo
estilo de
de Direccin
Direccin
Instaurar un estilo de direccin

participativo, cuyo eje es la comunicacin.
comunicacin
Elaborar de modo compartido los planes de
adaptacin y mejoras.
Enriquecer y difundir el trabajo mediante
la gestin adecuada de las iniciativas.
(reconocimiento)
Crear un clima estimulante y de confianza.
Implicar en la vida cotidiana las acciones de
progreso.
Democratizar, mediante un reparto
organizado del SABER, del PODER y
del HABER.
Rev.0
214
Otras
Otras nuevas
nuevas tareas
tareas para
para la
la Direccin
Direccin
Volver a la primera lnea.

Actuar como consultor tcnico.
Convertirse en vendedor interno.
Asumir responsabilidades de nivel
superior.
Rev.0
215
Diferencias
Diferencias entre
entre Lder
Lder yy Directivo
Directivo
Lder
-
Centrado sobre el trabajo y sobre las

personas.
Acta sobre la parte blanda.
Crea visin y motivacin
Directivo / Gerente
-
Centrado sobre el trabajo.

Acta slo sobre la parte dura.
Planifica
Organiza
Dirige
Controla
_____________________________________________________________
El Cmo hace el Qu determina si es un Lder o un Directivo
El Lder eleva el espritu de su equipo

Rev.0
216
Los
Los dos
dos tipos
tipos de
de habilidades
habilidades de
de la
la Alta
Alta Direccin
Direccin
Como DIRECTOR
Como LIDER
Concentrado en normas
Orientado hacia la visin
Rol fijado
Rol construido
Aqu y ahora
Externo y futuro
Enfocado a tareas
Enfocados a temas
Centrado en rutinas
Manejando criterios
Resolviendo problemas
Detectando problemas
Know-how (Tecnologa)
Know-why (Filosofa)
Eficacia
Eficiencia
Conduce
Gua
Se encarga
Forma opinin y muestra el camino
Gestiona
Crea: Nuevas Ideas, Polticas o

Tecnologas
Rev.0
217
Cualidades
Cualidades que
que debe
debe tener
tener un
un Gerente
Gerente
Escuchar
Cooperar (Hacer equipo)
Ayudar
Comunicar
Crear
Implantar
Aprender
Dirigir
- Comunicar objetivos
- Asegurar el compromiso,
- Crear sistema de medida,
- Impulsar.
Persistir
tico - HONESTO
Rev.0
218
Resumen:
Resumen: Funciones
Funciones bsicas
bsicas del
del nuevo
nuevo lder
lder
Aprender rpido.
Crea una visin de futuro inexorable.
Motiva a su propio equipo y a su organizacin para el
aprendizaje.
Maneja el cambio.
Tecnlogo + humanlogo. Es decir: Combina las actitudes y habilidades
del directivo-ejecutivo, con las del directivo-lder.
y, sobre todo:
Ayuda a los que le rodean a auto trascenderse

(Karl Jaspers) => Estimacin, confianza, desarrollo y realizacin propia y de sus
colaboradores.
Rev.0
219

Karl Jaspers Filsofo alemn; Naci el 23 de febrero de 1883
en Oldenburg. Curs estudios de derecho y medicina.
Doctorado en la Universidad de Heidelberg. Dio clases de
psiquiatra en la Universidad de Heidelberg desde 1916.
Ocup la ctedra de filosofa desde 1937. Casado con una
mujer juda, rechaz al nazismo, por lo que no pudo ensear
durante la mayor parte del periodo en el que Hitler estuvo en el
el poder. En el ao 1948 fue catedrtico de filosofa en
Basilea, Suiza. En su Psicopatologa general (1913), denunci
las pretensiones cientficas de la psicoterapia acusndolas de
deterministas. Se edit Psychologie der Weltanschauungen
(Psicologa de las concepciones del mundo, 1919). En su obra
ms destacada, Filosofa (tres volmenes, 1932), da su visin
de la historia de la filosofa. Identifica la filosofa con el
pensamiento filosfico en s mismo, no con las conclusiones a
las que puede llevar. Emple el trmino das Umgreifende (lo
abarcable) para referirse a los lmites ltimos del ser. Otra
obra destacada es Existenzphilosophie (1938; Filosofa de la
existencia). El trmino xistenz se refiere a la experiencia
indefinible de la libertad y la posibilidad. Expuso con frecuencia
frecuencia en sus escritos los peligros que la ciencia moderna
y las instituciones polticas y econmicas plantean para la
libertad. Falleci el 20 de febrero de 1969 en Basilea
Rev.0
220
Variables
Variables del
del proceso
proceso de
de Gestin
Gestin (s/Harold
(s/Harold Leavitt
Leavitt de
de Stanford)
Stanford)
VARIABLE
GENOTIPO PROFESIONAL
Bsqueda de nuevos caminos
Poetas, artistas, promotores, lderes, etc.
Toma de decisiones
(Modelo racional)
Analistas de sistemas, ingenieros, MBAs,

Directivos profesionales, estadisticos, etc.
Puesta en prctica
Siclogos, vendedores, maestros,

asistentes sociales, etc.
Hablamos del lder como directivo de gestin directa, como modelo de

actuacin y como hroe. Evidentemente, una sola persona no es
suficiente. Lo crucial es el equipo que est en la cumbre.
Rev.0
221
Tipos
Tipos de
de seres
seres humanos
humanos necesarios
necesarios para
para las
las tareas
tareas de
de Alta
Alta Gerencia.
Gerencia.
(segn Peter Drucker)
El hombre de pensamiento
El hombre de accin
El hombre de gente
El hombre de frente
(E) Empresario
(P) Productor
( I ) Integrador
(A) Administrador
Y aade: Estos cuatro temperamentos casi nunca se encuentran en una sola

persona.
La razn no es porque se excluyan, sino porque se inhiben mutuamente.
Rev.0
222
Peter Ferdinand Drucker,

Drucker tiene 91 aos, 60 de
de ellos formulando teora sobre administracin.
Drucker, por una unanimidad, es considerado el
ms acertado de los exponentes en temas de
administracin. Sus ideas, modismos, vienen
influenciando el mundo corporativo desde los aos
40.
Ha escrito 31 libros, desde 'La prctica de la
Administracin de Empresas', considerada la obra
ms influyente de la historia de la administracin,
publicada en 1954, hasta el libro 'Los desafos
gerenciales para el Siglo XXI' de 1999.
Rev.0
223
Las
Las cuatro
cuatro funciones
funciones de
de ADIZES
ADIZES para
para la
la gestin
gestin directiva
directiva eficaz
eficaz
El Gerente ha de ser:
P: Productor: Experimentado en su especialidad y motivado para la obtencin de
resultados.
A: Administrador: Que asegure el normal y eficaz funcionamiento de la organizacin.
E: Empresario: Creativo y dispuesto a correr riesgos con nuevas ideas.
I: Integrador: Capaz de sumar todas las fuerzas del equipo, a pesar de los diferentes
talentos y expectativas de cada cual. Evitar al grupo la dependencia exclusiva de una
determinada persona.
No existe un Gerente as. Nadie posee de manera simultnea y

continua las cuatro cualidades.
Rev.0
224
La
La buena
buena Gestin
Gestin de
de Calidad
Calidad
Funcin
P
A
E
I
Tarea
- Conocer lo que hay que hacer y cmo (Diagnstico)
- Impulsar los equipos de trabajo (Equipo)
- Sistematizar y Planificar (Programar)
- Inters por la accin correctiva (Verificar)
- Atencin a los detalles (Coordinar)
- Estimular la creatividad (Creativos)
- Promover las sugerencias (Iniciadores)
- Aceptar los riesgos del cambio
- Sensibilidad hacia las personas (Prescindible)
- Atencin al clima laboral (Motivacin)
- Integrar a los grupos (Coaching)
Logro
Corto
Plazo
Largo
Plazo
Como Gerente, t eres mejor si las personas que dependen de ti son mejores que t!!
Rev.0
225
Dificultades
Dificultades del
del trabajo
trabajo en
en equipo:
equipo: La
La tensin
tensin entre
entre caracteres
caracteres opuestos
opuestos
Los chilenos no estamos acostumbrados a

trabajar en equipo.
Si el equipo est compuesto por personalidades
fuertes y con estilos diferentes, surgir el
conflicto.
El conflicto es deseable e incluso
conveniente, con tal de que sea
P
A
manejado de forma constructiva.
E
I
La solucin es integrar equipos
de profesionales que se complementen.
Rev.0
226
Qu
Qu es
es un
un buen
buen Gerente?
Gerente? (I)
(I)
Capaz de desempear las cuatro funciones

gerenciales.
Aunque no pueda sobresalir en todos, destaca al
menos en una y cubre las exigencias mnimas en
las dems, (estos es, sin guiones en su PAEI)
Est en contacto con su ambiente social.
Acepta la opinin de los dems para saber quin
es l.
Se da cuenta de que l es lo que hace.
Tiene una opinin equilibrada de s mismo.
Se da cuenta de sus propias fuerzas y debilidades.
Acepta sus debilidades y sus fortalezas.
No trata de ser lo que no es, al menos en
principio.
Sabe que puede cambiar.
Rev.0
227
Qu
Qu es
es un
un buen
buen Gerente?
Gerente? (II)
(II)
Puede identificar la excelencia en los dems,

an en funciones que l no desempea bien.
Acepta las opiniones de los dems en reas
donde el discernimiento de ellos sea mejor
que el suyo.
Puede resolver los conflictos que
necesariamente surgirn cuando personas
con diferentes necesidades y estilos tienen
que trabajar juntas para crear una mezcla
gerencial efectiva.
Crea un ambiente de aprendizaje.
Rev.0
228
Requisitos
Requisitos gerenciales
gerenciales de
de la
la empresa
empresa
Para tener una buena gerencia:

Una empresa necesita, no un buen gerente, sino un equipo
gerencial que:
Sean capaces de desempear las cuatro funciones.
Conozcan sus fuerzas y debilidades.
Se aceptan a s mismos y los que son diferentes a ellos.
Puedan identificar excelencias que ellos no poseen.
Puedan resolver las diferencias entre s y con los dems.
Cada miembro de este equipo de gerentes debe:
Ser capaz de llenar las exigencias de sus tareas.
Ser capaz de tomar decisiones de forma discrecional.
Ser complementario de los dems miembros del equipo.
Ser aceptable a la organizacin, en funcin de su clima.
Rev.0
229
Conceptos
Conceptos errneos
errneos frecuentes
frecuentes respecto
respecto aa la
la calidad
calidad en
en la
la mayora
mayora de
de los
los directivos
directivos
El problema no radica en lo que la gente sabe, sino en lo que cree saber.
saber
ERRORES:
Creer que:
1.
La calidad significa costo, lujo, brillo o peso.
2.
La calidad es intangible y no se puede medir.
3.
Creer que nuestro trabajo es diferente o que nos vas a estorbar
con eso de la calidad
4.
Los problemas de calidad los causan los obreros en las reas de
produccin.
5.
La calidad se hace en el Departamento de Calidad
Rev.0
Personas: Modelos
Mentales
1.2 Actitud y Aptitud
Mental
230
Rev.0
231
Sntesis de los sistemas que caracterizan a

ingleses, franceses y espaoles, (segn
(segn Madariaga)
Madariaga)
SENTIMIENTO
ACTITUD
MODELO
HUMANO
FAIRPLAY
ACCIN
CRONWELL
FRANCS
L HONNOUR
PANSAMIENTO
VOLTAIRE
ESPAOL
EL HONOR
PASIN
HERNN CORTS
PUEBLO
INGLS
Rev.0
232
SALVADOR DE MADARIAGA, Naci en
1886 en La Corua. En 1906, ingres a

l'Ecole Polytechnique y luego a la de Mines,
en la que obtuvo su titulo de ingeniero, y el
de "Master of Arts" de la Universidad de
Oxford. Entre 1912 y 1916 desempe el
cargo de ingeniero de explotacin de la
Compaa de Ferrocarriles del Norte de
Espaa. Desde 1916 a 1921 trabaja en
Londres como crtico literario del diario The
Times y como corresponsal para El
Imparcial, El Sol y La Publicidad.
Representante espaol en la Liga de
Naciones y embajador en Estados Unidos
hasta 1936. Durante la Guerra Civil espaola
permaneci en el exilio, en Inglaterra. A la
muerte de ste regres a Espaa en el ao
1976 y ocup el silln de la Real Academia
Espaola que le perteneca desde 1936.
Falleci en 1978.
Rev.0
233
Actitud de los Chilenos frente a la calidad

CARACTERSTICA
CONSECUENCIA
* Individualismo
Falta de espritu de trabajo en equipo
* Humanismo
Excelentes idelogos, empresarios y

profesionales
* Envidia
Descrdito burln
* Espritu de contradiccin
Total indiferencia o apasionado

entusiasmo
* Espontaneidad
Pobreza de mtodos e indisciplina
* Estatismo
Puede degenerar en pereza
* Sentido del honor
Enorme potencialidad para la accin
* Intuicin
Elevada capacidad creativa

Rev.0
234
Cul debera ser la ACTITUD de los DIRECTIVOS?

Entender y aceptar el actual reto de la calidad.
1.
2.
3.
Competitividad
Supervivencia
Humanizacin
Internacionalidad
Tener visin,
Adaptarse y adoptar las nuevas funciones:
Animacin, que quiere decir:
Compartir la visin, convirtindola en el proyecto comn

Obtener la adhesin colectiva
Movilizar a todas las personas para el proyecto
Comunicacin
Rev.0
235
ACCIONES que demuestran el compromiso de la Direccin
Establecer unos objetivos razonables de

calidad y de mejora.
Dedicar recursos apropiados a estos temas.
Establecer sus propios proyectos de mejora.
Hablar con los empleados sobre lo que se est
haciendo en calidad y mejora.
Obtener, uno a uno, el compromiso de su
equipo.
Utilizar la mejor tecnologa que sea posible
conseguir para obtener indicadores.
Revisar regularmente los datos sobre
Calidad obtenida,
Satisfaccin de los clientes y
Motivacin del personal
Rev.0
236
Peter M. Senge es el director del

centro para el Aprendizaje
Organizacional del MIT. En los aos
1990 como la figura principal del
desarrollo organizacional con su libro
The Fifth Discipline donde desarrolla
la nocin de organizacin como un
sistema (desde el punto de vista de la
Teora General de Sistemas), en el
cual expone un dramtico cambio de
mentalidad profesional.
Rev.0
237
1. Reconocer los saltos de abstraccin

En qu consiste:
En ser conscientes de cundo saltamos de la observacin a la
generalizacin.
Nuestra mente abstrae a partir de detalles concretos, sustituyendo detalles por
conceptos simples y, luego, razonando a partir de estos mismos conceptos.
(ejemplos: Laura no se interesa por la gente Los clientes compran por precio, no por
calidad.
Cmo se localizan los brincos de abstraccin?

Preguntndonos: Cules son los datos en los que se basa esa
generalizacin?
Y luego, Estoy dispuesto a considerar que esa generalizacin puede no ser
correcta?
Rev.0
238
2. Exponer la columna izquierda

En qu consiste:
En manifestar lo que normalmente callamos

Es una tcnica poderosa para ver cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones
particulares. Revela cmo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos
pensamientos y sentimientos, con lo que obstaculizamos la correccin de una situacin
contraproducente. Suele comenzar cuando, interaccionando con otras personas, nos damos cuenta
de que algo no avanza.
Cmo detectar que no exponemos la columna izquierda?

Preguntndonos: Por qu no le digo simplemente que hay un problema
que debemos afrontar?. Quizs porque no sabemos como mencionar estos temas con delicadeza,
para no desembocar en un dilogo defensivo y contraproducente. Se trata de compartir mi
perspectiva y los datos en que se basa, que pueden ser correctos o no, de un modo asertivo.
Rev.0
239
3. Equilibrar la indagacin con la persuasin

En qu consiste:
En disponer de esta aptitud, bsica para llevar a cabo una investigacin

honesta
Un gerente eficaz deduce qu se debe hacer o pone los medios para lograrlo. Logra el xito por
sus aptitudes para influir sobre los dems. En Cambio, como las aptitudes para preguntar no
merecen reconocimiento, no recompensa. Hasta que alcanza su nivel de inexperiencia. Entonces
La persuasin sin indagacin genera mas persuasin => Efecto bola de nieve.
Sugerencias para equilibrar indagacin y persuasin

Al exponer una opinin, explique porqu la tiene (datos) y aliente a que otros la exploren. Exponga
sus propios puntos de vista con claridad y reconocindolos, como sus supuestos y los datos que los
refrendan. Si el dilogo se atasca, pregunte qu indagacin conjunta podra brindarles nueva
informacin.
Rev.0
240
4. Distinguir entre teoras expuestas y teoras en uso

En qu consiste:
En distinguir entre lo que decimos y lo que realmente hacemos
El aprendizaje genera cambios de actuacin, no consiste slo en absorber nueva
informacin. De ah la importancia de este punto. De no ser as,
podemos creer que hemos aprendido algo solo porque adoptamos un lenguaje o
concepto nuevo, sin que nuestra conducta se haya modificado.
Cmo se localizan las diferencias entre teora expuesta y

teora en uso?
A menudo surgen como consecuencia de la visin, no de la hipocresa. Para
solucionarlo debemos preguntarnos De veras valoro la teora
expuesta? Forma parte de mi visin?. Como es difcil reconocerlo, Suele ser necesaria
la ayuda externa de un colega compasivo.
Rev.0
Personas: Modelos
Mentales
1.3 Asumir Riesgos
241
Rev.0
242
Algunas definiciones de riesgos

La probabilidad de que se produzca una perdida.
Se define como la probabilidad de que un hecho negativo ocurra en un determinado
perodo de tiempo, o resulte de un particular desafo.
Un evento concentrado en tiempo y espacio, el cual amenaza una sociedad con
consecuencias mayores no deseadas, como resultado del colapso de las
precauciones culturalmente aceptadas como adecuadas.
Es una condicin desventajosa cuya tendencia es conocida, pues existen
antecedentes de donde se encuentran las dificultades y cual es el beneficio,
permitiendo la determinacin de una probabilidad histrica.
La falta de certeza sobre el acontecimiento de un evento que produzca una prdida
econmica.
Es el resultado de una evaluacin, generalmente probabilstica, que supone que las
consecuencias o efectos de una determinada amanaza exceden valores prefijados.
Rev.0
243
Asumir riesgos
Si no te arriesgas puedes estar seguro
De que no vas a equivocarte,
Pero una persona que no se arriesga
No es nunca un lder
Y no asumir ciertos riesgos
Supone la muerte segura de la empresa
Rev.0
244
Permite nuestra cultura asumir riesgos?

Cul es la actitud general de los empleados
hacia la adopcin o asuncin de riesgos?
En qu ocasiones concretas recuerdas haber
sido desanimado a la hora de asumir riesgos y
por qu?
Qu fuerzas (elementos / acciones) de la
cultura de la organizacin fomentan la adopcin
de riesgos?
Y cules la desfavorecen o la hacen
desaconsejable?
Qu esfuerzos hemos visto hacer a la empresa
para favorecer la asuncin de riesgos?
Qu acciones debera adoptar nuestra
organizacin para favorecer que los empleados
asuman riesgos?
Rev.0
245
9 ideas que favorecen la asuncin de riesgos

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Cree en tu propia capacidad, originalidad

y oportunidad
Crea un grupo de apoyo
Supera el miedo a cometer errores
Ten mentalidad abierta
Desarrolla tu capacidad de intuir
Planifica y acta para conseguir objetivos
alcanzables
Crea imgenes mentales de ti mismo
alcanzado objetivos
Explora e identifica el ambiente de tu
situacin
Identifica benchmarks y evala cmo lo
estas haciendo en relacin con ellos
Rev.0
246
Personas: Modelos
Mentales
1.4 El Conflicto
Rev.0
247
El conflicto 1a Parte: Discrepar
Es una disparidad de pareceres que se

manifiesta.
Surge necesariamente a lo largo de la vida
de cualquier grupo humano: es algo natural
y normal.
No es necesariamente malo.
Puede ser enriquecedor y constructivo si se
gestiona adecuadamente.
Rev.0
248
Por qu discrepa la gente?

Porque ven las cosas de modo
diferente.
Porque quieren cosas distintas.
Porque su (nuestro) estilo de
pensamiento los (nos) estimula a
discrepar.
Porque se supone que se debe
discrepar.
Rev.0
249
Sntomas generales de conflicto
Ataque a las ideas antes de que estn

expuestas totalmente.
Los argumentos se exponen con
violencia.
Existe en el grupo un clima de
impaciencia, que encierra una
agresividad soterrada.
Los miembros comienzan a desconfiar
del grupo y hablan mal de l.
Aparecen acusaciones recprocas.
La tensin suele polarizarse en dos
bandos, que se niegan a ceder.
Como consecuencia, cualquier salida
organizativa propuesta se estrella en un
sinfn de planes y contraplanes
opuestos, sin llegar a una decisin.
Rev.0
250
Por qu creemos tener siempre la razn

Porque no acabamos de
entender por qu la otra parte
acta o siente del modo como lo
hace.
Porque no nos damos cuenta de
cmo la otra parte nos percibe o
interpreta.
Por la amenaza implcita de
perder ante la otra parte.
Por la necesidad sicolgica de
vernos nosotros de forma
positiva y juzgar de forma
negativa al contrario.
Kurt Thomas y R.H. Kilmann: Developing a forced-choice of conflict handeling behaviour. Educational and Psychological
Measurement N 37 (1977)
Rev.0
251
Qu pasa cuando dos adversarios creen tener la razn?

Cada parte se vuelve mas rgida.
Ninguna de las dos partes hace el
menor esfuerzo por desarrollar una
idea diferente de las dos que se
discuten.
Se invierte una cantidad indefinida de
tiempo, energa y dinero en la
discusin.
La creatividad de cada parte no se
dirige a mejorar su idea, sino a hacer
fracasar la idea del contrario.
Al final, gana la idea mas fuerte, que
no es necesariamente la mejor.
Rev.0
252
Caractersticas del comportamiento en ambientes de comunicacin opuestos
DEFENSIVO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Evaluacin.
Control.
Estrategia.
Neutralidad.
Superioridad.
Certeza.
FAVORABLE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripcin.
Orientacin del problema.
Espontaneidad.
Empata.
Igualdad.
Provisionalidad.
J.Gibb: Defensive Communication. Journal of Communicationm, N 11 (1961)
Rev.0
253
1.- Caractersticas de una presentacin descriptiva
Admite las propias afirmaciones (no echa la culpa a terceros)

Define clara y especficamente los problemas.
Seleccin semntica: Elegir las palabras (cuidando que tengan
significado denotativo, no connotativo).
Suprimir obstculos de carcter semntico:
Uso de jerga o trminos provocativos.
Uso de estereotipos.
Utilizacin de expresiones automticas (Muletillas, pausas).
Seleccin sintctica. Evitando:

Frases amenazadoras o preguntas hostiles.
Bromas hirientes o sarcasmo.
Rev.0
254
2.- Orientacin del problema

Supone:
Reconocer que el problema existe.
Identificar y ofrecer soluciones.
Evaluar las soluciones, evitando tcticas defensivas, tales como:
Acusaciones.
Juicios negativos.
Amenazas.
Rev.0
255
3.- Espontaneidad
Evitar crticas negativas.

Combinar e integrar las propuestas.
Evaluar las propuestas.
Crear soluciones viables.
Rev.0
256
4.- Empata
Del alemn EINFHLUNG = Sentir con o como..
Supone:
o Comprensin del punto de vista ajeno.
o Entender a la otra parte.
o Estrategias verbales para obtener confirmacin:
o Hacer preguntas:
Abiertas o cerradas.
Primarias o secundarias.
Neutras o intencionadas.
o Parafrasear.
o Intercambiar papeles.
Rev.0
257
5.- Igualdad
Estimular la participacin.
Respetar las ideas y experiencia de la otra parte.
Confirmar las afirmaciones de la otra parte.
Comunicacin limpia, evitando:
Echar la culpa.
Negar responsabilidades.
Juzgar a otros afirmando los propios valores.
Ataques personales.
Observaciones sarcsticas.
Represalias.
Atribucin de ideas.
Rev.0
258
Algunas ideas sobre el modo de proceder en una negociacin

Parta de la base de que va a tratar con compaeros, no con
adversarios a los que hay que anular.
Tenga claro qu es lo que usted pretende del trato y sepa hasta
donde est dispuesto a ceder para conseguirlo.
Evite la discusin: Es la nica forma de conseguir acuerdos
satisfactorios.
No olvide que la negociacin no es un conflicto entre dos personas,
sino entre dos intereses.
No diga nunca a su adversario que est equivocado.
Respete sus argumentos y trate de entender su postura.
Haga preguntas que induzcan a respuestas afirmativas.
Sorprenda a la otra parte en imagen e imaginacin.
Rev.0
259
Habilidades de un buen mediador

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Establecer y mantener su credibilidad.

Mostrar neutralidad frente a ambas partes.
Lograr contacto y comunicacin eficaz
entre las partes.
Ayudar a ambas partes definir, analizar y
comprender los hechos.
Captar cualquier seal que indique
posibilidad de acuerdo.
Transmitir con exactitud la informacin
entre los oponentes.
Tratar de mantener abiertos los canales de
comunicacin entre las partes en conflicto.
Mantener la mayor discrecin sobre lo que
se dice y la forma en que se comunica.
D.Borisoff y D.A.Victor: Gestin de Conflictos. Dias de Santos (1991)
Rev.0
260
Proceso para mejorar las relaciones

1.
Identificar el estilo del otro.
2.
Planear la actuacin de
acondicionamiento.
3.
Ponerla en prctica.
4.
Evaluar sus resultados.
Rev.0
261
Conclusiones
Busque el pacto con la gente.
Evite el esquema mental
Nosotros contra ellos.
Cree un ambiente de respeto
mutuo.
Favorezca el trabajo en equipo.
Anmese
Rev.0
CALIDAD MODULO I
c) Escritura.
d) Lectura.
1.1.Introduccin
a los Sistemas de Gestin /Modelos de Excelencia
1.1.
Scorecard)
calidady de lo dems
1.4 Ejercicio METAPLAN
creencias.
1.5 Ejercicio


1.3. Asumir Riesgos
1.4. El Conflicto
262
Rev.0
263
c) Escritura.
d) Lectura.
Rev.0
264
Informacin y
Comunicacin
1.1.
Retroalimentacin
Rev.0
265
Informacin y comunicacin.
No es lo mismo COMUNICAR que INFOMAR.
Por Ej.: las cifras, son informacin.
Y Comunicacin es la interpretacin de las cifras.
Hoy da, disfrutamos de una explosin de informacin,
pero existe una dramtica carencia de comunicacin.
Rev.0
266
Componentes de un mensaje
Informacin objetiva.
Informacin subjetiva.
Medio de transmisin
Rev.0
267
Finalidad de la Comunicacin.
A nivel personal:
Satisfacer necesidades.
Establecer relaciones con otras personas.
Crear un clima de comprensin con los dems.
Persuadir a otros y conseguir cambios.
Entretener.
Y, adems, a nivel empresa:
Ayuda a movilizar para alcanzar objetivos, tales como:
Mejorar la calidad, constituir y animar grupos de mejora, favoreciendo la
dinmica del trabajo en equipo.
Dinamizar las estructuras y el funcionamiento.
Favorece el desarrollo de proyectos, potencia la creatividad, permite la formacin y
difunde la informacin.
Permite sensibilizar al personal.
Rev.0
268
Problema de comunicacin.
1.2.3.4.5.6.-
Escuchar slo lo que se desea or.

Permitir que interfieran los prejuicios.
Semntica.
Ruido.
Emociones.
Comunicacin no verbal.
Rev.0
269
Barreras a la comunicacin.
-
Actitud
Edad
Educacin
Expresin
Extraccin
Formacin
Idioma
Inteligencia
Intereses.
- Nacionalidad
- Necesidades
- Ocupacin
- Personalidad
- Raza
- Religin
- Salud
- Sexo
- ...
Rev.0
270
Pasos en un proceso de comunicacin

1.- Determinar el propsito real de un mensaje.
2.- Considerar la percepcin de la audiencia.
3.- Utilizar el canal apropiado para expresarse.
4.- Obtener retroalimentacin para verificar el mutuo
entendimiento.
5.- Ejercitar continuamente sus habilidades comunicativas.
6.- Aprovechar oportunidades de practicar.
7.- Reforzar y recompensar la buena comunicacin.
Rev.0
271
Pasos en un proceso de comunicacin

ESQUEMAS DEL PROCESO
TRANSMISION
RECEPCION
CODIFICACION
DECODIFICACION
CONCEPCION.
DE LA IDEA
INTERPRETACION
Emisor
Receptor
Rev.0
272
Niveles de Comunicacin
1.- Cara a cara, en una comunicacin de doble sentido.
2.- De doble sentido, pero no cara a cara. (Las seales no
verbales no son aparentes: ej., por telfono).
3.- En un solo sentido.
Rev.0
273
Ventajas y desventajas de la bidireccionalidad

EN UN SOLO SENTIDO.
- Ventajas:
Ventajas
1.- Rapidez.
2.- Proteccin.
3.- Halo de eficiencia.
- Desventajas:
1.- Posibles errores.
2.- Menor confianza.
3.- Mayor frustacin.
BIDIRECCIONAL.
- Ventajas:
1.- Precisin.
2.- Confianza.
3.- Menor frustaccin.
- Desventajas:
1.- Lentitud.
2.- Falta de control.
3.- Inseguridad.
Rev.0
274
Por qu es tan importante la Comunicacin?
Por el factor credibilidad.

Por la retroalimentacin.
Rev.0
275
Dificultades
Dificultades de
de comunicacin
comunicacin que
que perjudican
perjudican una
una retroalimentacin
retroalimentacin positiva.
positiva.
ESQUEMAS DEL PROCESO VERBAL
(Harvard research)
LO QUE SE QUIERE DECIR (100%)

LO QUE SE SABE DECIR (90%)
LO QUE SE DICE (80%)
LO QUE SE OYE (60%)
LO QUE SE ESCUCHA
LO QUE SE COMPRENDE
LO QUE SE ACEPTA
LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 HORAS (40%)

LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 DAS (15%)
LO QUE SE RETIENE DESPUS DE 3 MESES (0 A 5%)
Rev.0
276
Retroalimentacin para la mejora.

La retroalimentacin slo ser eficaz para obtener un cambio de conducta,
cuando lleve implcita una evaluacin.
Es tanto ms vlida cuanto menor sea el tiempo entre la conducta a
mejorar y la respuesta ante ella.
Sirve eficazmente para estimular modos de comportamiento positivos,
cuando son reconocidos.
Debemos tener en cuenta la disposicin de la persona que la recibe y la
posibilidad de cambio.
Solo se corrigen comportamientos cuando hay un cierto grado de
satisfaccin ante los mismos.
Rev.0
277
Reglas para dar retroalimentacin

1.- Examine la buena disposicin del que recibe.
2.- Examine si lo que ud. Aporta es provechoso para el otro.
3.- Examine si el momento escogido es correcto.
4.- Dosifique bien la retroalimentacin.
5.- Compruebe si su aporte o comentario es deseado.
6.- No generalice . Sea concreto!
7.- Sea descriptivo, no interpratativo.
8.- Explique los motivos que le impulsan.
9.- Verifique que le entienden correctamente.
10- Examine su propia capacidad de enjuiciar.
Rev.0
278
Reglas para recibir retroalimentacin

1.- Solicite realimentacin de los dems con la mayor
frecuencia posible.
2.- Diga concretamente qu informacin le interesa.
3.- Evite la tentacin de refutar o de defenderse.
4.- Examine la importacia de la informacin que le
suministran.
5.- Comunique cules son sus reacciones personales
ante ese feedback
Rev.0
279
Tres pasos para evitar la falta de comunicacin

1.- Verificacin. (Quiero estar seguro de que le entend / me entendi)
2.- Clarificacin. (Necesita alguna aclaracin / tiene alguna pregunta?)
3.- Seguimiento. (Muy bien, ahora pongamos en el acta que los
compromisos adquiridos son...).
Rev.0
280
Informacin y
Comunicacin
1.2.
Comunicacin
en la empresa.
El rumor
Rev.0
281
Necesidades de informacin habituales en la empresa.

Por los empleados:
(en
relacin con su trabajo)
1.- Personal,
2.- Puesto de trabajo,
3.- Salario,
4.- Organizacin,
5.- Futuro,
6.- ...
A nivel directivo:
Para tomar decisiones sobre:
1.- Planificacin,
2.- Organizacin,
3. Coordinacin,
4.- Control
5.- ...
Para influir, mediante:
1.- Motivacin,
2.- Persuasin,
3.- Control.
Rev.0
282
Tipos de comunicacin en la empresa.

Vertical:
Horizontal
Ascendente
Descendente
Transversal
Exterior
Rev.0
283
Por qu NO funciona la Comunicacin en la Empresa.

Vertical ascendente: Falta de conocimientos.
Falta de confianza.
Falta de orientacin
Vertical descendente: Barreras de actitud
Barreras de percepcin.
Barreras de comprensin.
Horizontal: Desconfianza o incomprensin.
Separacin fsica.
Falta de lenguaje comn.
Competencia y rivalidad.
Rev.0
284
Barreras que impiden la comunicacin en la empresa.
Sobrecarga.
Uso del medio incorrecto.
Errores al cerrar (falta de retroalimentacin)
Rev.0
285
Vehculos de comunicacin
Sesiones de charla.
Reuniones peridicas.
Sistema de quejas o sugerencias.
Polticas de puertas abiertas.
Estudios de opinin
Reuniones sociales
Rev.0
286
El rumor: 3 tipos de deformaciones frecuentes

1.- Reduccin del mensaje: Prdida de riqueza en el mensaje.
2.- Agudizacin: Resalte de algunos puntos de especial inters
personal.
3.- Interpretacin: Inclusin de matices derivados de los
sentimientos y valores propios.
Rev.0
287
EL rumor
No puede pasarse por alto, porque:
porque
Existe.
No es fcil hacerlo desaparecer.
Exagera y es altamente distorsionador.
Posee un alto grado de credibilidad, especialmente si contradice las versiones
oficiales.
Se extiende: Es la manera ms rpida y eficaz de comunicacin.
comunicacin
Surge cuando falta:
Comunicacin descendente.
Contenido de la informacin.
Buena voluntad.
Rev.0
288
La historia del granjero

Un granjero en el oeste de Extremadura coloc un tejado delgado sobre su granero.
Poco despus un viento huracanado lo hizo volar y cuando el granjero lo encontr a
veinte kilmetros, estaba doblado y encogido con imposible reparacin.
Un amigo y un abogado le indicaron que la Compaa Ford de Automviles le pagara
un buen precio por la chatarra y el granjero decidi enviar el tejado a la Compaa para
ver cunto sacar de l. Lo embal en una gran caja de madera y lo envi a Avils,
Asturias, poniendo claramente el remite para que la Compaa Ford supiera donde
enviar el cheque.
Pasadas dos semanas, el granjero no haba odo nada de la Compaa Ford. Finalmente
cuando estaba a punto de escribirles para averiguar lo que pasaba, recibi un sobre de
ellos. Deca as: No sabemos qu choc contra su coche, pero lo tendremos arreglado
para el quince del siguiente mes.
Rev.0
289
Ejemplo de distorsin de un mensaje (1)

DIRECTOR GENERAL> GERENTE:
El Viernes prximo, alrededor de las 5 de la tarde, aparecer el Cometa Halley en esta zona. Se
trata de un evento que ocurre cada 76 aos. Por favor, rena a todos los trabajadores en el patio
de la fbrica, con cascos de seguridad, que all les explicar el fenmeno. Si estuviera
lloviendo, no podremos ver este raro espectculo a ojo descubierto. En tal caso, todos debern
dirigirse al comedor donde se exhibir un documental sobre el Cometa Halley.
GERENTE> DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde aparecer sobre la fbrica, si
llueve, el Cometa Halley. Rena a todo el personal con cascos de seguridad y llvelos al
comedor, donde tendr lugar un raro fenmeno que sucede cada 76 aos a ojo desnudo
Rev.0
290

DIR. RECURSOS HUMANOS> JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el cientfico Halley de 76 aos de edad, aparecer desnudo en
el comedor de la fbrica el prximo Viernes a las 5 de la tarde, usando casco de seguridad; pues
ser presentado un documental sobre el problema de la lluvia y el Director General har la
demostracin en el patio de la fbrica.
JEFE DE PERSONAL> JEJE DE TURNO:
El viernes a las 5 de la tarde, el director, por primera ve< en 76 aos aparecer en el comedor
para filmar el documental Halley Desnudo, junto al famoso cientfico y su equipo. Todos
deben presentarse con casco de seguridad porque el documental tratar de seguridad en
condiciones de lluvia.
Rev.0
291

JEFE DE TURNO> JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepcin de nadie, debe presentarse desnudo con los Agentes de Seguridad
de la fbrica, en el patio de la misma, este Viernes a las 5 de la tarde. El Director General vendr
acompaado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que mostrarn el documental Bailando
bajo la lluvia. En caso de que llueva de verdad, hay que ir para el comedor usando cascos de
seguridad. Esto ocurre cada 76 aos.
AVISO APARECIDO EN EL TABLN DE ANUNCIOS:
EL VIERNES CUMPLE EL DIRECTOR GENERAL 76 AOS, POR LO CUAL SE LIBRE A
TODO EL MUNDO SIN EXCEPCION DE NADIE, PARA LA FIESTA QUE TENDRA LUGAR
EN EL COMEDOR A LAS 5 DE LA TARDE CON EL GRUPO HALLEY Y SUS COMETAS
. TODOS DEBEN IR DESNUDOS Y USANDO CONDONES DE SEGURIDAD, PORQUE
LLOVERA Y SE VA A FORMAR UNA TREMENDA FIESTA EN EL PATIO DE LA
FABRICA.
Rev.0
292
Caractersticas de la comunicacin en las empresas excelentes

Los sistemas de comunicacin son informales.
La intensidad de la comunicacin es extraordinaria.
Se conceden amplios presupuestos a la adquisicin de apoyos
fsicos a la comunicacin.
Los esfuerzos en comunicacin van dirigidos a fomentar la
innovacin.
La amplia comunicacin informal acta como mecanismo de
control.
Rev.0
293
Informacin y
Comunicacin
1.3 Ejercicio
El Rumor
Rev.0
294
Informacin y
Comunicacin
1.4.Cualidades para
comunicarse
Rev.0
295
Principios bsicos para el comunicador.

1.- Para tener xito, la comunicacin debe:
Referirse a necesidades o intereses de la audiencia.
Confirmar lo que piensa o lo que cree la audiencia.
2.- Los problemas que podemos encontrar son:
Enviar un mensaje equivocado.
No prestar atencin al receptor.
Desentendemos de la situacin o del contexto.
Escoger un medio equivocado. (Ej.: Tono o palabras no
adecuadas).
Elegir un canal inadecuado (E.: Carta en vez de visita).
No tener presentes las barreras citadas.
Ignorar la retroinformacin
Rev.0
296
Caractersticas del buen comunicador

Hace las siguientes cosas por encima de la media:
Lee ms y se interesa por documentacin tcnica sofisticada.
Asiste a conferencias o encuentros profesionales.
Presenta al exterior artculos o ponencias directa o indirectamente
relacionadas con su trabajo.
Interviene en crculos sociales vinculados a su profesin.
Dispone y utiliza gran nmero de contactos.
Tiene en su departamento ms especialistas tcnicos.
Est en contacto con otros altos comunicadores.
Tiene un alto rendimiento tcnico.
Rev.0
297
Habilidades del buen comunicador

Simpata. (Que al cliente, le sea simpatico).
Imagen. (Tener agradable a la vista).
Mimetismo. (Parecernos al cliente: PNL!!!!).
Asociacin. (Mensaje= Mensajero)
PNL= Programacin neurolingstica
Rev.0
298
PNL= Programacin neurolingstica

1.- Segn Albert Meravian, a la gente le influye:
55% El lenguaje corporal.
38% La voz
7% El contenido
2.- Lenguaje corporal = Usar los mismos gestos.
3.- Voz: Estilos preferentes de comunicacin,
Visual
Auditivo
Sensorial
Rev.0
299
Reconocer estilos de comunicacin

.
ESTILOS
SE EXPRESAN
Visual
Mire, Sr., Vamos a

verlo juntos
Auditivo
Oiga Sr., Escuche...

- Diga...
Sensorial
SE DESPIDEN
Nos vemos.
USAN VERBOS
Mirar, ver, fijarse
Nos hablamos
Or, escuchar decir;

hablar.
Estaremos en
contacto
Entender, sentir,
Comprender.
Rev.0
300
Informacin y
Comunicacin
1.5. Herramientas
de la comunicacin
Rev.0
301
La naturaleza ha dotado al hombre de

una boca y dos orejas, para que
escuche el doble de lo que habla
(Zenn)
Rev.0
302

Zenn de Elea fue un filsofo eleata griego nacido en Elea (490-430?
a. de C.). Al igual que Meliso, reforz y argument a favor de la
filosofa parmenidea, es conocido por sus paradojas que niegan la
existencia del movimiento o la pluralidad del ser. Zenn trat de
probar que el ser tiene que ser homogneo, nico y, en
consecuencia, que el espacio no est formado por elementos
discontinuos sino que el universo entero es una nica unidad.
Invent la demostracin llamada ad/absurdum (reduccin por el
absurdo), que toma por hiptesis las afirmaciones del adversario y
muestra los absurdos a los que se llegara si esa hiptesis fuera
verdadera, obligando al interlocutor, en ltima instancia, a aceptar la
tesis opuesta a la que sostuvo en un principio.
Sus principales argumentos son :
Contra la pluralidad como estructura de lo real
Contra la validez del espacio
Contra la realidad del movimiento
Contra la realidad del transcurrir el tiempo
Es necesario dejar constancia que los razonamientos de Zenn
constituyen la huella ms vieja que se conserva del pensamiento
infinitesimal desarrollado muchos siglos despus. El clculo
diferencial nace con Leibniz el ao 1666. Por lo tanto, podra
decirse y considerarse a este eleata como un precursor del Clculo
Infinitesimal, pero en ningn caso se puede decir que l dominara
este pensamiento.
Rev.0
303
Tarea Modulo I
Definir y proponer para una compaa cualquiera, ojal alguna real y que obviamente no los tenga..
Una misin, visin y valores.
La idea es analizar la "cultura" de la organizacin, describiendo brevemente la compaa, qu es lo
que hace, y en funcin de eso, justificar y proponer una misin, visin y valores .En resumen una
poltica para la compaa.
Trabajos por grupos de 4 a 5 personas. En formato DOC.
Fecha de entrega :
2 semanas
Evaluacin
Al correo electrnico
Conceptos
alejandro.tuesta@audassi.cl
Presentacin
Contenidos
Misin
Visin
Valores
Justificacin
Ponderacin
20%
80%
20%
20%
25%
15%
Rev.0
304
a) Escuchar mejor:
Ventajas de aprender a escuchar
Estmulo a otros (Es uno de los mayores elementos motivadores!)
Mejora de las relaciones humanas.
Conocer mejor a las personas.
Adquisicin de toda la informacin.
Solucionar problemas.
TODOS NECESITAMOS ESCUCHAR!
Rev.0
305
a) Escuchar mejor:
Posibilidades de escucha ante otros
1.2.3.4.-
Esperar el turno de hablar.

Or.
Escuchar.
Practicar la escucha activa.
Rev.0
306
a) Escuchar mejor:
Defectos frecuentes del que escucha
No prestar la debida atencin.
Pensar en la respuesta que va a dar
mientras el interlocutor est an
hablando, en lugar de escucharle
atentamente.
Fijarse en detalles, incluso entusiasmarse
con ellos, en lugar de recoger todo el
sentido y la informacin principal.
Prolongar simplemente el pensamiento
del que ha hablado antes, sin aportar sus
ideas.
Intentar encajar en sus esquemas
mentales lo que l menos domina,
perdiendo as el hilo central o global de
la otra exposicin.
Tu no me ests escuchando
Te dije: no te caigas !!
Rev.0
307
a) Escuchar mejor:
Cmo practicar una escucha activa
1.- Mirar a los ojos, asentir con la cabeza, adoptar una
postura que demuestre inters.
2.- Emitir sonidos de apoyo (Ah)
3.- Hacer preguntas relacionadas con lo que te dicen.
4.- Resumir para confirmar que has entendido el mensaje.
Ejercicio prctico: Describa a su vecino su postre favorito.
favorito
Rev.0
308
a) Escuchar mejor:
12 consejos para escuchar mejor

1.- Mantenga una actitud abierta: sea razonable y no se bloquee.
2.- Preprese para escuchar: piense en el que va a hablar y en lo que trata de

decirle.
3.- Mustrese interesado: mrele con atencin, adopte postura adecuada.
4.- Ayude al que habla: asienta con la cabeza o con expresiones
comprensivas.
5.- No se distraiga: Evite ruidos o factores ambientales que puedan
interrumpirles.
6.- Escuche con actitud crtica, pero imparcial: no se trate de adular.
Rev.0
309
a) Escuchar mejor:
12 consejos para escuchar mejor

7.- Trate de seleccionar las ideas principales de lo que le dicen.
8.- Deje terminar a la otra parte: contngase y no interrumpa.
9.- Para no interrumpir, ni olvidar, tome notas, - mentales si puede-, sobre
preguntas u objeciones y espere a que terminen.
10.- Si tiene que pedir que le repitan algo, pida disculpas.
11.- Si cree que preguntas directas sern agresivas o malintencionadas, consiga
informacin de forma indirecta.
12.- Compruebe que entendi lo importante repitindolo: (creo haber entendido,.)
Rev.0
310
b) Expresarse Mejor:
Defectos frecuentes del que habla

No disponer de un esquema mental de lo que va a decir.
Expresarse con imprecisin.
Introducir demasiadas ideas, a veces sin relacin entre s, en un solo
enunciado, lo que dificulta su resumen.
Seguir hablando por falta de seguridad, sin apreciar la capacidad de
comprensin del interlocutor.
Pasar por alto puntos de la respuesta del interlocutor anterior, lo que
impide que la conversacin progrese.
Rev.0
311
b)
EXPRESARSE MEJOR:
MEJOR
Tcticas defensivas que dificultan la comunicacin oral
Acusaciones. (Esto lo ha hecho a propsito)
Juicios negativos. (Su idea es una tontera)
Amenazas. (Si vuelve a hacer esto, le despido)
Lugares comunes.(Las mujeres siempre actan as)
Rev.0
312
Ideas clave para expresarse mejor

Expresarse de modo:
Claro.
Conciso.
Corts.
Correcto.
Constructivo.
Completo
Rev.0
313
Ideas clave para expresarse mejor
Elegir las palabras adecuadas:
Para que le entiendan con rapidez y facilidad: Sea
directo y sincero
No transmita sugerencias que puedan resultar adversas
o negativas.
Evite el uso de expresiones que desentonen en el
ambiente de que se trate.
Omita las palabras innecesarias.
Evite caer en los tpicos trillados o muy
manoseados.
Evite repeticiones innecesarias.
Vegetariano ?
Rev.0
314
Metacomunicaciones (Leer entre lneas)

Ejemplos para comprender de qu hablamos:
Puedo ayudarle?
=> (Qu demonios hace aqu?)
Corrjame si me equivoco => (no me contradiga)
Le agradecera que
=> (mejor ser que lo haga o ...)
Estaremos en contacto
=> (Hasta nunca!)
No tengo
=> (Est loco.)
Rev.0
315
Metacomunicaciones (Leer entre lneas) Cont.

Caractersticas comunes de este tipo de mensajes:
Varan de significado.
Estn presentes en todo el mensaje.
Transmiten pistas sobre el comunicador.
Son captados de modo consciente o inconsciente.
Pueden producir mayor impacto que las palabras.
A veces contradicen / chocan con el mensaje verbal.
Pueden producir un efecto positivo o negativo.
Rev.0
316
Paralenguaje
Es el conjunto de elementos vocales que acompaan a los mensajes orales.
Tono y expresin de voz.
Pausas: Vacas o llenas.
Muletillas.
Sonidos.
La fuerza del silencio. Tipos de silencio.
silencio
Ante la polica.
Cuando me reclaman.
El de la factura del restaurante.
De censura.
Despus del saludo, el voluntario ser quin diga la primera palabra.
En una negociacin, el primero que hable se lleva la peor parte.
Rev.0
317
6 Reglas de conversacin
1.2.3.4.5.6.-
Describa en vez de valorar.

Cntrese en el tema, no trate de influir en los dems.
Espontaneidad, nada de estrategias.
Compentrese en lugar de ser diplomticamente neutral.
Imponga igualdad de derechos, en vez de supremacas.
Improvisacin mejor que protocolos.
Rev.0
318
b) Expresarse Mejor :
Llamadas telefnicas.
10 consejos para ahorrar tiempo.
1.2.3.4.5.-
Tenga claro de antemano el objetivo de su llamado.

Prepare todos los documentos necesarios.
Sea conciso en la fase de toma de contacto.
Diga primero de lo que se trata (motivo de su llamada)
N o interrumpa la conversacin por la presencia de otros.
Rev.0
319
b) Expresarse Mejor :
Llamadas telefnicas.
Cont.
10 consejos para ahorrar tiempo.

5.- No interrumpa la conversacin por la presencia de otros.
6.- Observe la duracin (el costo) de la conversacin.
7.- Anote los detalles importantes (cifras, datos, hechos).
8.- Resuma brevemente el resultado de la conversacin)
9.- Pida al interlocutor que repita los acuerdos alcanzados.
10- Ponga fin a la conversacin de una forma gil.
Rev.0
320
c) Escribir mejor:
Qu comprende usted?
En la reunin, el Director ha citado al jefe de mantenimiento.(1)
He ledo el informe de tu secretaria, que es horrible. (2)
En el edificio hay que hacer un mnimo de reparaciones. (3)
(1) Le ha mencionado o le ha llamado?
(2) La pobre secretaria, hace muy mal informes, o es que es muy fea?
(3) Un nmero suficiente o el mnimo posible?
Rev.0
321
c) Escribir mejor:
Sugerencias para iniciar un texto escrito:
Escriba sobre algo que interese al lector.
Tenga claro el esquema de lo que va a escribir.
Piense siempre en los beneficios para el lector.
Al principio, d informacin sobre el tema a tratar.
Site las buenas noticias al comienzo.
Dele al lector la informacin que necesite, no la que usted
crea interesante.
Utilice los verbos en segunda persona, no en 1, ni en 3.
Utilice el nombre del lector en el texto, si es posible.
Recuerde el mtodo PODER : Planear, Organizar,
Desarrollar por escrito, Escribir las modificaciones,
Reescritura definitiva.
Rev.0
322
c) Escribir mejor:
Principios para un texto claro
Utilice frases cortas: (De 17 a 20 palabras)
Desarrolle prrafos cortos:
(De 10 lneas o menos)
Elija palabras cortas: (De 3 a 4 slabas)
Escoja palabras familiares, pero vare cuanto
pueda: Enriquezca su vocabulario.
Evite la jerga y el lenguaje pretencioso.
Escriba para expresar, no para impresionar.
Tenga en cuenta la experiencia y

conocimientos del lector.
Omita las palabras innecesarias.
En cambio, repita las palabras clave.
Rev.0
323
Concretamente, a los
de la calidad, se nos
achaca con frecuencia el
que lo que escribimos es
difcil de leer. !!!!!!
Rev.0
324
Un indicador de calidad de la escritura: El Indice de niebla.

Sirve para medir la comprensibilidad de un texto.
Se calcula del siguiente modo:
1. Se toma una muestra de 100 palabras.
2. Se calcula la media de palabras por frase (MPF).
3. Porcentaje de palabras largas (PPL): Para ello, se cuenta el nmero
de palabras de mas de 3 slabas y se divide por el nmero total de
palabras.
El ndice de niebla =
(MPF + PPL) x 0,4
Rev.0
325
d) Leer mejor:
Qu debemos leer
Clasificacin del material a leer:
Util
Interesante
Procedente
Hay que establecer prioridades, porque:
Normalmente hay mas material del que es posible leer.

No se lee en el orden mas lgico.
No se sabe lo que se espera encontrar.
Rev.0
326
d) Leer mejor:
Cmo leer mejor

Mtodo PILAR para leer mejor:
Perquerir (Buscar algo especfico)
Interrogarse (De qu trata esto?, Me interesa?, Me aplica?, Estoy de acuerdo?, etc.)
Leer.
Acordarse.
Repasar (Ver que no se nos escapa nada importante y escribir notas con las ideas principales).
Rev.0
327
d) Leer mejor:
Cmo leer mejor

Reconocimiento de seales:
Visuales: (Subrayados, cursiva, negrita, etc.)
Verbales: (En primer lugar, por ejemplo, por tanto, etc)
Para disminuir la velocidad: (Ahora bien, sin embargo, etc).
Para mantener la velocidad: (Tambin, as mismo, adems).
De atencin: (Por tanto, en conclusin, en consecuencia, ..)
Rev.0
328
d) Leer mejor:
Tcnicas de lectura
EXPLORAR:
1 Es obtener una panormica general previa.

1 Posiblemente lo hace ya, pero inconscientemente.
1 Tiene dos ventajas: Evaluacin rpida / Introduccin al texto.
Rev.0
329
d) Leer mejor:
Tcnicas de lectura
HOJEAR:
1
1
1
Permite captar el ncleo de la informacin.

Consiste en buscar las Frases Tpicas, = Ideas principales.
Es el tipo de lectura rpida por excelencia. Consiste en:
Usar su mayor velocidad de lectura.
No detenerse cuando llegue a algo interesante.
Leer el ttulo, el ndice y el resumen, si existen.
Leer el primer prrafo del captulo y la 1 frase de cada prrafo.
Si no queda claro, leer la ltima frase del prrafo y seguir.
Hacia el final, leer los 2 3 ltimos prrafos a menor velocidad.
Rev.0
330
e) Comunicacin no verbal:
CONCEPTO
Es el intercambio de informacin por medio de:
SIGNOS
NO LINGSTICOS
Cualquier estmulo que signifique algo

diferenciado
Sin palabras
Rev.0
331
Tipos ms frecuentes de C. No verbal: (1)

EL ASPECTO EXTERIOR. Cualidades para comunicarse
Simpata.
Imagen.
Camalen.
Asociacin.
(Que al cliente le sea simptico, el Vendedor)

(Tener buena presencia)
(Parecernos al cliente)
(Mensaje = Mensajero)
Rev.0
332
Tipos ms frecuentes de C. No verbal: (2)

a LA CINESIA: (Mensajes asociados al movimiento). Mediante:
Emblemas (Ej. OK)

Ilustraciones (Ej. Escalera de caracol)
Signos de emocin (Ej. Temblor)
Reguladores (Ej. Asentir)
Adaptadores (Signos inconscientes)
Rev.0
333
Tipos mas frecuentes de C. No verbal: (3)

a OCULESIA (Contacto visual), que puede ser:
Cognitiva
De verificacin
Regulatoria
Expresiva
(Ej. Pensar mirando al vaco)

(Ej. Mirada de respuesta)
(Voluntaria, para responder o no)
(Respuesta visual emocional)
a HAPTICA (Contacto corporal)

a PROXEMIA (Utilizacin del espacio)
Rev.0
334
La comunicacin transcultural
Factores
Variables Influyentes
1. Idioma
Diferencias de acento
Diferencias Lingsticas
Problemas de Traduccin
2. Lugar
Entorno Fsico
Tecnologa Existente
3. Proceso Mental
Organizacin Social
Contexto
Concepto de Autoridad
Concepto de Tiempo
4. Comportamiento no
Verbal
Rev.0
335
CONCLUSIONES
Feedback
Ideas
Sugerencias
Estrategia
Visin
Direccin
Problemas
Retos
Objetivos
Interpretacin
Implantacin
Receptor
Participacin
Estndares
Requisitos
Expectativas
Entrenamiento
Mensaje
Rev.0
336
Cualidades necesarias para comunicar bien
Hablar de un tema que interese a la otra parte.

De un modo neutral
Que se perciba con claridad.
Suscitando el mnimo de incertidumbre.
Permitiendo el intercambio de informacin.
Rev.0
337
Estrategia para la comunicacin

y Sea consciente de su propio
comportamiento semntico,
sintctico y no verbal.
y Evite opiniones precipitadas al
evaluar los mensajes que reciba.
y No haga que sus anlisis
coloquen a su interlocutor a la
defensiva.
Rev.0
338
Caractersticas de una presentacin de calidad.

Acertar con el canal de comunicacin.
Definir clara y especficamente el
Mensaje a transmitir.
Efectuar una correcta seleccin
semntica.
Suprimir los obstculos terminolgicos.
Cuidar la sintaxis y la presentacin
general.
Rev.0
339
Bibliografa
Your Life as Art de Robert Fritz

The Path of Least Resistance for Managers de Robert
Fritz;Publicado por Berrett-Koehler
The Path of Least Resistance by Robert Fritz
Fawcett Books.
Creating by Robert Fritz
The dance of changes de Peter M. Senge
La quinta disciplina de Peter M. Senge
A passion for success de Kazuo Inamori , publicado
por McGraw-Hill, Inc.
For people and for profit de Kazuo Inamori; publicado
por KODANSHA INTERNATIONAL LTD.
Rev.0

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