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Nombre: Joel Alfredo Garcia Malpica

Matrcula: 02794501

Nombre del curso:

Nombre del profesor:

Metodos cuantitativos para la toma de

Edgar Giovanni Trevio Orozco

decisiones.

Mdulo:

Actividad:

Modulo 1 Tema 4: Estimacin de

Evidencia 1. Anlisis del caso.

parmetros para un estudio de teora de


colas
Fecha: 6 de Abril del 2016
Bibliografa:

Anderson D.R. (2011). Mtodos cuantitativos para los negocios. (11 ed.).
Mxico: Cengage Learning.

Cao, R. (2002). Introduccion a la simulacion y a la teoria de colas. (1 ed.).


Corua, Espaa: Netbiblo.

Sarabia, A. (1996). La investigacion operativa, una herramienta para la


adopcion de decisiones. Madrid, Espaa: Universidad Pontificia Comillas.

Sistema de informacion cientifica Redalyc. (2008). Proceso de analisis


jerrquico (AHP). http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84920503044

1. Antecedentes del problema


El Chinito Veloz es una cadena de restaurantes de comida china rpida en la ciudad
de Guatemala, es una empresa familiar con nueve restaurantes en total.
El Sr. Pablo Mena, Gerente General de la empresa, present en la reunin de
consejo los estados financieros del ltimo ao, en donde se refleja que despus de
siete aos de aumentar sus utilidades de forma progresiva, tres de sus tiendas;
muestran perdidas en los estados de resultados as como quejas de clientes con
respecto a los tiempos de entrega.
Ante la reciente ineficiencia en las entregas a domicilio del restaurant el chinito veloz
la junta administrativa a la cual se convoco, planteo dos alternativas, una de ellas
demasiado contundente, es la de cerrar las tiendas que presentan perdidas
financieras; aunque estas hayan sido las que mas remuneraron a la empresa seg n
el historial por el porcentaje de ingresos que presentan por su servicio a domicilio,
las quejas principales, como lo mencionamos ya, son por los retrasos de tiempo en
la entrega, pero debemos recalcar, no es una garanta ofrecida por el restaurant
pero que debera asemejarse a lo estandarizado por otras cadenas de comida
rpida.

La otra alternativa es un anlisis detallado de lo que sucede en el sistema de


captacin de orden-proceso-entrega, en dado caso de que esta fuera la alternativa a

elegir, se debera estudiar a fondo, el por que de la problemtica reciente, segn el


historial financiero el restaurant creci y reporto el aumento de utilidades en 7 aos,
lo cual podemos suponer se debi la concurrente solicitud por parte del cliente, en
pocas palabras si se popularizo o no y que hizo el restaurante para cubrirlo.
El Sr. Mena debe tomar una decisin en no ms de una semana para definir qu
camino seguir para el ao siguiente.

2. Identificacin de los protagonistas

Pablo Mena: Gerente General Sr Pablo Mena, padre, Ingeniero


Industrial y Gerente General de la cadena de restaurantes El Chinito
Veloz.

Lorena de Mena: Administracin Sra. Lorena de Mena, esposa,


encargada de la administracin de la empresa familiar.

Cindy Mena: Produccin y Mercadeo - Hija recin graduada en una


maestra en Ingeniera Industrial trabajando en el rea de produccin y
mercadeo.

1 Supervisor General: Operacin de las Tiendas.

9 Gerentes de Tiendas (uno por tienda).

120 Trabajadores (en planilla y por contrato) entre ellos los motociclistas o
repartidores.

Los clientes que requieren el servicio de entrega a domicilio y al tiempo.

3. Definicin del problema

3.1 Evaluacion de alternativas de accion inmediata


Es importante tomar en cuenta las aportaciones de terceros y generar resultados
ideales si se conoce como trabaja el modelo o anlisis estadstico a elegir. Usar un
anlisis PMI antes del modelo definitivo, ayuda a ver que tanto se acomoda el
mismo a la nuestras necesidades, hasta donde se limita y cuales son los puntos
que aun no se resuelven.
Para este caso, la familia y la empresa en su junta administrativa, plantearon tres
alternativas primordiales a realizar en busca de una solicion viable, estas son:
1. Cerrar las tiendas con bajas en los estados financieros y con mal servicio
2. Quitar el servicio a domicilio de las tiendas con problemas
3. Revaluar si el problema esta en el servicio y generar alternativas

Y a partir de tomar una decisin, sin importar cual sea de estas tres, que reas se
vern afectadas directa o indirectamente en cada posible decisin? Las mismas que
se muestran a continuacin y son:
o Finanzas
o personal contratado
o la cadena de restaurantes e infraestructura
o mercado en el que se desenvuelven
o el servicio en otros puntos de venta

Considerando la premura que existe por tomar una decisin, y no afectar las
proyecciones financieras del ao entrante, es necesario utilizar un diagrama con
criterios conocidos y asignar un peso a cada uno.
La herramienta mas viable para hacer el anlisis compacto y en el tiempo que se

requiere, sin necesidad de un anlisis financiero que indague mucho ni realizar mas
de una evaluacin por propuesta o alternativa, es el proceso de jerarquizacin
analtica.

El diagrama de proceso de jerarqua analtica (AHP) es el mejor para la discusin de


que rumbo tomara el rea de entregas a domicilio en el chinito veloz, ya que
engloba todos los aspectos a considerar para tomar la decisin y a cada uno le
asigna un valor o peso, los cuales son acumulables y que al final con una simple
suma aritmtica arrojar un resultado sea positivo o negativo.

El anlisis PMI puede ser una herramienta til para el comienzo de la retrospectiva o
despeje del grupo cuando la discusin se ha vuelto estancado. Es la va para las
decisiones con diversas alternativas en un brainstorming. La desventaja de este
mtodo es que para cada propuesta de solucin que se expuso en la reunin de
consejo administrativo, se necesita realizar un anlisis individual de tipo PMI.

En cambio, si decidiramos realizar una evaluacin a travs de un rbol de


decisiones, tendramos que separar las reas afectadas (finanzas, motoristas,
mercado, etc.) y generar un diagrama por cada uno, ya que para los casos
particulares las ganancias esperadas no siempre son en cantidades monetarias, y
aunque dentro del caso, existe un rcord econmico por ventas diarias, no se
observa un historial por las dems reas (consumo dentro de la tienda o drive thru).

Estas son las propuestas de accin.


1. Segn la Sra. Lorena: Cierre de las tiendas con problemas
2. Segn su esposo y gerente Sr. Pablo: quitar o no el servicio a domicilio
3. Segn Cindy: realizar una evaluacin y restructuracin

Asignamos valores a los criterios a evaluar.

Criterios de evaluacin

Valor asignado

Peso relativo

Estado financiero

200

0.24

Servicio a domicilio

180

0.21

Mercado

170

0.20

Empleados

150

0.18

Puntos de venta

140

0.17

Total

840

Calificacin de las alternativas segn los criterios


1

Desfavorables

Repercusiones mayores

Cambios moderados

Menor que lo ideal

Favorable

Alternativas de accin
Criterios

Peso

1.

2.

3.

Relativo

Cierre de las tiendas

Quitar el servicio a

Reevaluar

(W)

con problemas

domicilio de las

domicilio

el

servicio

tiendas con problemas


Calificacin

Estado

Calificacin

Calificacin

Calificacin

Calificacin

Calificacin

ponderada

ponderada

ponderada

(calif. x W)

(calif. x W)

(calif. x W)

0.24

Costos de venta

0.21

Servicio a

0.20

Empleados

0.18

Puntos de venta

0.17

Total

financiero

domicilio

Alternativas de accin
Criterios

Peso

1.

2.

3.

Relativo

Cierre de las tiendas

Quitar el servicio a

Reevaluar

(W)

con problemas

domicilio de las

domicilio

el

servicio

tiendas con problemas


Calificacin

Estado

Calificacin

Calificacin

Calificacin

Calificacin

Calificacin

ponderada

ponderada

ponderada

(calif. x W)

(calif. x W)

(calif. x W)

0.24

0.24

1.2

1.2

0.21

0.21

0.63

1.05

Mercado

0.20

0.6

0.6

Empleados

0.18

0.9

0.9

0.9

Puntos de venta

0.17

0.51

1.19

1.53

Total

financiero
Servicio a
domicilio

2.46

4.52

5.68

3.2 Accion seleccionada


Segn Cindy: realizar una evaluacin y restructuracin seria lo mas viable, y de este
punto se deriva una nueva interrogante qu esta pasando con el sistema de
entregas a domicilio y como resolverlo?

Ante las evidentes seales de que el mercado esta cambiando, porque existe un
historial cuantitativo de esto, el problema se centra en el servicio y cuanto se
tarda.

Al principio del caso, se menciona que esta cadena de restaurantes tienen el 7% del
mercado de comidas rpidas y que llevan ya 7 aos generando utilidades con un
incremento progresivo, adems, si tenemos en cuenta las Zona 4 que es una de las

que presenta perdidas, no podemos descartar que es una Zona cntrica y se rodea
de otras dos que estn generando ganancias considerables. Todo a punta que el
problema no son las sucursales si no el servicio de reparto.

Ya lo menciono el Sr. Pablo, gerente de la cadena de restaurantes, la empresa cerro


con un decremento, tan solo en el ultimo ao, seria indispensable analizar (como lo
plantea su hija Cindy) que esta pasando con el sistema de entregas a domicilio, si
se esta volviendo ineficiente o lento, si las remuneraciones a los motoristas ya no
son llamativas, o si hace falta ubicar mejor el sistema de rutas y la manera de
asignar los pedidos para cada repartidor.

4. Aplicacin de teora de colas

Segn Sarabia A. (1996) Los modelos de lnea de espera como los que maneja el
rea de reparto, se pueden explicar de manera consisten en operaciones
matemticas que pueden usarse para determinar las caractersticas operativas
(medidas de desempeo).
Estas situaciones son conocidas con el nombre genrico de colas.

4.1 Justificacin
La cola se genera cuando la demanda de un servicio por parte de los clientes
excede la capacidad del servicio.
Para esto se necesita conocer (predecir) el ritmo de la entrada de los clientes y el
tiempo de servicio con cada cliente.

Para este caso en particular existen 4 posibles puntos dbiles

Poblacin del mercado


Las instalaciones y su ubicacin
La regla de prioridad
Y el sistema que usa el restaurante

Segn lo expuesto por Coa (2002) La ventaja que ofrece la teora de colas o filas,
es una mejor toma de decisiones, pues con este mtodo podemos mejorar los
tiempos necesarios a cada cliente y el tiempo de servicio que estamos dando.
Tambin sabemos si debemos aumentar o disminuir la cantidad de instalaciones
de servicio o el numero de fases.
La gerencia, en este caso el seor Pablo y su familia, tomaran la decisin de si
sebe o no aumentar el numero de repartidores.

La mejora en los tiempos de entrega trae consigo la reestructuracin de la manera


en que se realizan los empaques en horas pico y el resto del da, el trazado de rutas
tambin es importante, una persona debera agrupar todos los pedidos y asignar
zonas a cada repartidor, zonas con las cuales ya estn familiarizados, y en el
momento de que inicien las horas pico, convocar a los motociclistas fuera de
planilla, y hacerles ofertas mas llamativas, darles un servicio adicional a lo que ya
perciben con el restaurante.

Otro punto importante a considerar es la manera en como se comunican los jefes de


sucursales, debe existir una estrategia y rotacin de repartidores, algunas zonas
fuertes, como lo haba mencionado colindan con zonas dbiles, un buen sistema de
callcenter podra ayudar a distribuir pedidos por zona y repartidores por pedido.

4.1 Desarrollo
El numero de servidores o puntos de servicio para los sistemas de colas de la
cadena de restaurantes el chinito veloz es conocido, pero sin olvidar que dentro
del caso se menciono que la naturaleza de cada sucursal varia.
Dado el carcter aleatorio tanto de la llegada de pedidos como de los tiempos de
servicio (aunque cabe considerar tambin el caso poco frecuente de que al menos
una de las dos magnitudes sea determinante) en ocasiones los usuarios se vern
obligados a soportar una espera hasta recibir su pedido.

Tabla 1
Lunes a viernes (5 das)

Sabados y domingos (2 dias)

Ventas

Ventas

Total de

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Total de

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Cantidad

Cantidad de

Total de

diarias

diarias

entregas

de

de

de

de

mensajeros

de

de

de

de

mensajeros

mensaje

Lunes

Sbados

entregas

entregas/60

mensajeros

mensajeros

entregas

entregas

entregas

mensajeros

por contrato

ros

por da

min

En planilla

por

por da

/60 min

En planilla

sabados y

viernes

domingos

(promedio

(-1 en

contrato

(promedi

en

descanso)

domingos

o en

jornadas

jornadas

de 10

de 10

horas)
Zona 13

4300

6000

113

22.6

2.26

158

horas)
79

7.9

Zona 7
Zona 1

4200
2050

7500
3275

111
54

22.2
10.8

2.22
1.08

6
5

1
0

7
5

197
86

98.5
43

9.85
4.3

7
6

3
1

10
7

Zona 4

520

840

14

2.8

0.28

22

11

1.1

San

600

1050

15

0.3

28

14

1.4

Villa

1350

3250

36

7.2

0.72

86

43

4.3

nueva
San

370

1050

10

0.2

28

14

1.4

Cristbal

Miguel
Petetapa

En el caso de Chinito veloz, se usa un solo canal. Cuando se reciben mas


llamadas de las que pueden ser atendidas de inmediato, se saturan las lneas
telefnicas, y pueden esperar a que la llamada entre o simplemente deciden
cambiar de servicio.
Generemos una tabla en la que podamos describir cual es modo de trabajo de
cada sucursal.
Tomando toda la informacin provista en el caso, podemos generar dos tablas
principales que engloben los siguientes puntos:
Puntos de venta
Total de entregas de lunes a viernes
Total de entregas sanados y domingos
Esta informacin dentro de la tabla 1 nos permitir identificar los primeros datos

k =numero de canales
= tasa de llegadas del sistema
En la siguiente tabla se muestran la cantidad de entregas promedio que hace un
mensajero en jornadas de 10 horas

Y con esta podemos determinar el ultimo aspecto que es.


= tasa de servicios de cada canal

4.2 Anlisis
Nos enfocaremos primeramente en a analizar el comportamiento de las
sucursales entre semana, y considerando que los repartidores entregan 3
servicios como lo haran durante sus horas pico del da.

Tabla 2
Horas

de

11:00-

12:00-

13:00-

14:00-15:00

15:00-

16:00

17:00-

18:00-

19:00-

20:00-

servicio por

12:00

13:00

14:00

14:00-

16:00

18:00

19:00

20.00

21:00

da

en

14:30

14:30-

17:00

15:00

sucursales

Cantidad de

1.5

0.5

repartos por
mensajero

Zona 13
Clculos de colas M/M/s
Tasa de
llegadas
Tasa de
servicio
Nmero de
servidores
Unidad de
tiempo

Supone un proceso de Poisson para


arribos y servicios
2.26

por hora

2.71

por hora
(mx de
40)

0.037666
667
0.045166
667

por
minuto
por
minuto

hora

Utilizacin

9.27%

P(0), probabilidad que el sistema est vaco

0.4343

Lq, longitud esperada de la cola

0.0000

L, nmero esperado en el sistema


Wq, tiempo esperado en la
cola
W, tiempo total esperado en
el sistema
Probabilidad que un cliente
espere

0.8339
0.0000

horas

0.3690

horas

0.0000

minut
os
minut
22.1402 os
0.0000

Entregas

Entrega

por da de

por

cada

repartid

repartidor

en

(jornadas de

pico

10 horas)
19

Zona 7

Clculos de colas M/M/s


Tasa de
llegadas
Tasa de
servicio
Nmero de
servidores
Unidad de
tiempo

Supone un proceso de Poisson para


arribos y servicios
2.22
3
7

por hora
por hora
(mx de
40)

0.03 por
7 minuto
por
0.05 minuto

hora

Utilizacin

10.57%

P(0), probabilidad que el sistema est vaco

0.4771

Lq, longitud esperada de la cola

0.0000

L, nmero esperado en el sistema


Wq, tiempo esperado en la
cola
W, tiempo total esperado en
el sistema
Probabilidad que un cliente
espere

0.7400
0.0000
0.3333

hor
as
hor
as

minut
os
minut
20.0000 os
0.0000

0.0000

Zona 1

Clculos de colas M/M/s


Tasa de
llegadas
Tasa de servicio
Nmero de
servidores
Unidad de
tiempo

Supone un proceso de Poisson para


arribos y servicios
2.22
3
7

por hora
por hora
(mx de
40)

0.03 por
7 minuto
por
0.05 minuto

hora

Utilizacin

10.57%

P(0), probabilidad que el sistema est vaco

0.4771

Lq, longitud esperada de la cola

0.0000

L, nmero esperado en el sistema

0.7400

Wq, tiempo esperado en la cola


W, tiempo total esperado en el
sistema

0.0000
0.3333

hora
s
hora
s

0.0000
20.0000

minut
os
minut
os

Probabilidad que un cliente


espere

0.0000

Zona 4

Clculos de colas M/M/s


Tasa de
llegadas
Tasa de
servicio
Nmero de
servidores
Unidad de
tiempo

Supone un proceso de Poisson para


arribos y servicios
0.28
3
2

0.0046666 por
67 minuto
por
0.05 minuto

por hora
por hora
(mx de
40)

hora

Utilizacin

4.67%

P(0), probabilidad que el sistema est vaco

0.9108

Lq, longitud esperada de la cola

0.0002

L, nmero esperado en el sistema


Wq, tiempo esperado en la
cola
W, tiempo total esperado en
el sistema
Probabilidad que un cliente
espere

0.0935
0.0007

horas

0.3341

horas

minut
os
minut
20.0437 os
0.0437

0.0042

San Cristbal
Clculos de colas M/M/s
Tasa de
llegadas
Tasa de servicio
Nmero de
servidores
Unidad de
tiempo

Supone un proceso de Poisson para


arribos y servicios
0.3
3
2

por hora
por hora
(mx de
40)

0.00 por
5 minuto
por
0.05 minuto

hora

Utilizacin

5.00%

P(0), probabilidad que el sistema est vaco

0.9048

Lq, longitud esperada de la cola

0.0003

L, nmero esperado en el sistema

0.1003

Wq, tiempo esperado en la cola


W, tiempo total esperado en el
sistema
Probabilidad que un cliente
espere

0.0008
0.3342
0.0048

hora
s
hora
s

0.0501
20.0501

minuto
s
minuto
s
c

Villa Nueva
Supone un proceso de Poisson para
arribos y servicios

Clculos de colas M/M/s


Tasa de
llegadas

0.72

Tasa de servicio
Nmero de
servidores
Unidad de
tiempo

3
4

por hora
por hora
(mx de
40)

0.01 por
2 minuto
por
0.05 minuto

hora

Utilizacin

6.00%

P(0), probabilidad que el sistema est vaco

0.7866

Lq, longitud esperada de la cola

0.0000

L, nmero esperado en el sistema

0.2400

Wq, tiempo esperado en la cola


W, tiempo total esperado en el
sistema
Probabilidad que un cliente
espere

0.0000
0.3333

hora
s
hora
s

0.0006
20.0006

0.0001

minuto
s
minuto
s
c

San Miguel Petetapa

Clculos de colas M/M/s


Tasa de
llegadas
Tasa de
servicio
Nmero de
servidores
Unidad de
tiempo

Supone un proceso de Poisson para


arribos y servicios
0.2
3
2

por hora
por hora
(mx de
40)

0.0033333 por
33 minuto
por
0.05 minuto

hora

Utilizacin

3.33%

P(0), probabilidad que el sistema est vaco

0.9355

Lq, longitud esperada de la cola

0.0001

L, nmero esperado en el sistema


Wq, tiempo esperado en la
cola
W, tiempo total esperado en

0.0667
0.0004
0.3337

horas
horas

minut
0.0222 os
20.0222 minut

el sistema
Probabilidad que un cliente
espere

os
0.0022

Se detecto que Zona 4, San Cristbal y San Miguel Petetapa, presentaban mas
probabilidad de mantener en espera a los clientes.
Y aunque los tiempos de cada pedido al sistema mantienen un promedio de 2022 min. en cada caso, los ndices de ocupacin en cada una de las sucursales
es bajo a comparacin de las dems zonas, esto significa, que la entrada de
pedidos se ha vuelto ineficiente, y que el posiblemente el reparto a domicilio no
sea el problema.