Comercialización Oliveri 28-07-2010

Facultad de Estudios a Distancia y Educacin Virtual
Carrera de Tcnico en Comercializacin
Comercializacin
Ing. Jorge A. Olivieri
Diseo didctico
Mirta Guervitz
Diseo grfico
Hayde Moure
Todos los derechos reservados.

Queda hecho el depsito que marca la ley 11.723,
Fundacin Universidad de Belgrano,
Av. Federico Lacroze 1955 3er piso (1426), Buenos Aires.
fed@ub.edu.ar
ISBN- 950-697-050-5 - agosto de 2010
Indice
Curriculum vitae .............................................................................
Presentacin ..................................................................................
Material de estudio .........................................................................
13
UNIDAD I: Planeamiento estratgico del proceso comercial

Introduccin ...................................................................................
A. Desarrollo del Proceso Comercial ..............................................
1. Introduccin al Planeamiento Comercial ...................................
Propuesta de trabajo N 1 .........................................................
17
2. Bases para el planeamiento .........................................................

2.1 Introduccin .........................................................................
2.2 La misin .............................................................................
2.3 Los objetivos y metas ...........................................................
2.4 Carteras de Negocios ............................................................
Propuesta de trabajo N 2 .....................................................
Comentarios del Profesor .......................................................
29
3. Factores que intervienen en el Proceso Comercial ...........................

3.1 Introduccin .........................................................................
3.2 El consumidor meta ..............................................................
3.3 Las variables que afectan al proceso comercial ........................
3.4 Las funciones o tareas que permiten desarrollarlo ....................
3.5 Los condicionantes externos (denominados mbitos de Kotler) .
Propuesta de trabajo N 3 .....................................................
42
B. Bsqueda de mercados y posicionamiento .................................

1. Introduccin ...............................................................................
55
2. Segmentacin .............................................................................
58
3. Eleccin de Mercado Meta ...........................................................
59
4. Posicionamiento ..........................................................................
Propuesta de trabajo N 4 ...........................................................
60
Anexo I: Lecturas ............................................................................

"El valor de las marcas" ...............................................................
Los especialistas obsesionados por el Pap, comprame! .........
"Bebidas sin alcohol. Un sector en plena efervescencia" ............
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29
32
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39
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63
65
69
71
Anexo II: Indicadores Comerciales ................................................

1. Participacin ...........................................................................
2. Cobertura ...............................................................................
77
77
78
UNIDAD II: La mezcla comercial

Introduccin .....................................................................................
1.
Las Variables de la Comercializacin:

Las "4P" del Marketing y la eleccin de la Mezcla comercial ...........
83
87
1.1 Plaza ................................................................................

Los compradores ...............................................................
. Los compradores consumidores .......................................
. El proceso de compra .....................................................
. Los compradores institucionales ......................................
89
La distribucin ...................................................................
. Las variables de la distribucin .......................................
. Venta mayorista, minorista y directa ................................
100
La competencia .................................................................
. Propuesta de trabajo N 1 ...........................................
. Comentarios del Profesor ............................................
115
1.2 Producto ...........................................................................

Introduccin: Definiciones sobre el producto .........................
La marca ...........................................................................
Ingreso restringido .............................................................
El empaque .......................................................................
Entrega y crdito, instalacin, servicio post-venta y garanta ..
El ciclo de vida del producto ...............................................
El desarrollo de productos ..................................................
Propuesta de trabajo N 2 ................................................
123
1.3 Precio ...............................................................................

Introduccin y aplicaciones cuantificadas ..............................
Estrategias que hacen a los precios .....................................
Propuesta de trabajo N 3 ................................................
145
1.4 La comunicacin .................................................................

El proceso de la comunicacin .............................................
La generacin de una campaa ............................................
Propuesta de trabajo N 4 .................................................
Trabajo de Integracin ........................................................
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90
94
98
100
108
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123
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163
165
Anexo III: Anlisis de Resultados ..................................................

Introduccin ............................................................................
1. El diagrama de equilibrio .................................................
2. La utilidad ........................................................................
3. Ejercicios .........................................................................
4. La expresin grfica del diagrama de equilibrio ................
5. Algunas conclusiones interesantes ...................................
6. Introduccin al anlisis marginal .....................................
167
Bibliografa Complementaria .......................................................
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168
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175
175
177
179
Comercializacin
Presentacin
Curriculum vitae
Ing. Jorge A. Olivieri
Ingeniero Industrial. Graduado en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de

Buenos Aires.
Realiz varios cursos de capacitacin en Marketing y otras disciplinas en Urwick,
Orr an Partners en Slough, Inglaterra.
Realiz cursos de actualizacin en al Asociacin Argentina de Marketing, en el Centro Argentino de Ingenieros y en IDEA.
Profesor titular de la ctedra: Comercializacin en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Belgrano.
Ex Profesor de la asignatura: "Economa de la Empresa", en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Buenos Aires y del Instituto Tecnolgico de Buenos Aires
(I.T.B.A.).
Es Consultor de Empresas en Comercializacin y Gestin General.
Se desempe como Gerente Comercial de la Divisin Calzado de Alpargatas
S.A. Condujo la gestin de marcas: Flecha y Pampero entre otras. Tuvo a su
cargo la responsabilidad del plan comercial de Topper y de su lanzamiento.
Ex Gerente en Uzal S.A., Panamrica de Plsticos S.A., Carpenter S.A. y Viplastic
S.A. con diferentes marcas: Atomic, Puma, Carpenter, Vinilona y Contact.
Ex Gerente de Planeamiento y Control de Gestin en Salud, Medicina Privada.
Ex Gerente General en ALPI.
Ex Director del proyecto HotelNet, Central de reservas hoteleras va Internet.
Comercializacin
Presentacin
Presentacin
Para introducirnos en el estudio de la Comercializacin (o Marketing), podemos en principio remitirnos a una parte de su historia. Hasta la mitad de este
siglo, la demanda superaba de tal manera a la oferta que todo lo que se fabricaba se venda, salvo algunas excepciones de productos o servicios durante algn lapso de tiempo. (Por ejemplo en la crisis de los 30 al caer el poder
adquisitivo, la demanda se retrajo y apareci una sobreoferta de productos.)
A medida que avanzamos en el tiempo, la oferta aument y comenz la necesidad
de competir. Empez a escucharse aquella frase que deca: "el cliente siempre tiene razn".
Pero ya sobre los aos 50 en Argentina, y unos cuantos aos antes en el mundo, comenz a tenerse en cuenta de otra manera a los clientes ya sean
compradores-consumidores o simplemente compradores para terceros.
Se iniciaba el desarrollo de algunos conceptos de Marketing. Empresas como: Coca
Cola, Molinos, Lever, Alpargatas, Nestl, Gillete, entre otras, se convertan en pioneras en el campo de la comercializacin.
Los especialistas de esta rea comenzaban a hablar de las necesidades del consumidor y la manera de satisfacerlas.
P. Kotler (especialista norteamericano en Comercializacin, que obtuvo su maestra
en Harvard y su doctorado en el MIT, consultor y autor de innumerables libros y artculos, adems profesor distinguido de la Universidad de Northwestern), deca que
el objetivo de las empresas era "lograr la satisfaccin de sus clientes".
Algn presidente de una importante empresa recordaba a sus gerentes que "los
clientes eran importantes porque eran los nicos que pagaban, todos los dems integrantes de la empresa gastaban".
De una u otra manera, por una u otra razn, el consumidor comenzaba a ocupar un
lugar diferente, de mayor importancia. Conocerlo se converta en una tarea importante, casi clave.
Esto le hizo modificar a P. Kotler el concepto antes enunciado. Ahora nos dice: "el
objetivo de una empresa no es satisfacer a sus clientes, sino deleitarlos".
Lo que queremos significar nos lo muestra el siguiente ejemplo. Los bancos minoristas, aquellos que tienen su segmento objetivo en los particulares, hacen todo lo
posible para ofrecerles seguridad en sus depsitos, garanta en sus cajas del tesoro, crditos fcilmente alcanzables a tasas competitivas, velocidad de operacin,
etc.
9
Comercializacin
Todos compiten tratando de lograr el mayor grado de satisfaccin por parte

de sus clientes.
Pero, el Banco del Buen Ayre, en alguna de sus nuevas sucursales, ofrece como
servicio un espacio de estacionamiento al cual se accede exclusivamente siendo
cliente mediante el uso de la tarjeta magntica. En esta poca es difcil encontrar
lugar para estacionar el auto, a veces las playas estn completas o simplemente
significan un costo alto por solo pocos minutos de uso, en ciertos casos se
producen un "plus" que apunta a lograr ms que la satisfaccin de su cliente.
Desea llegar al grado mximo: el deleite del mismo.
Otro ejemplo es el de Gillete, que a principio de este siglo, comenz ofreciendo un
elemento para afeitarse que tena ciertas caractersticas: facilidad de manejo, rpida reposicin, costo bajo, y que se encontraba en gran cantidad de puntos de venta cercanos, etc.
Hoy podra decirse que en lugar de proponer una manera rpida y barata de afeitarse, ha logrado mediante importantes desarrollos, mquinas livianas, cartuchos
descartables con una tecnologa cada vez ms avanzada, oferta de productos de
cosmtica complementarios, etc., llegar no slo a satisfacer al cliente en esa
"obligacin" diaria sino a deleitarlo.
Sam Walton de Wall-Mart, dice que "el objetivo de esa compaa es ofrecer un servicio que no se reduzca a ser el mejor, sino que sea legendario". Esta condicin slo
se dara si el cliente resulta ms que satisfecho. Lee Iacocca, mira desde otra ptica, y dice que "la nica seguridad laboral que cualquier persona tiene en la empresa, provienen de la calidad, la productividad y los clientes satisfechos".
Veamos una serie de definiciones de distintos autores que Kotler cita en su libro Marketing, stas nos ayudarn a entender mejor el concepto de
Comercializacin:
z
"La comercializacin es un proceso mediante el cual una organizacin se relaciona de manera creativa, productiva y rentable con el mercado".
"La comercializacin es el arte de generar y satisfacer clientes obteniendo

una utilidad."
z
z
"La comercializacin es proveer los bienes y servicios adecuados a la gente indicada en los lugares precisos, en el momento propicio y al precio justo con la
debida comunicacin y promocin."
z
"La comercializacin es un proceso social y administrativo mediante el
cual grupos o individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar,
ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes". Esta es la definicin
que Kotler adopta y desarrolla en su libro.
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Presentacin
Satisfaccin y deleite, el Marketing apunta a lograrlos para sus clientes. Pero

no a cualquier costo. Debemos compatibilizar ese objetivo con el de rentabilidad esperada para cada empresa.
El Marketing debe propender a que con sus decisiones permita a la empresa tener
una rentabilidad positiva mediante la eleccin de una adecuada mezcla de las variables comerciales.
Podr permitirse sacrificar utilidades o rentabilidad durante ciertos lapsos con el
objeto de aumentar la participacin en el mercado, o lograr un mejor posicionamiento entre los consumidores, o mejorar su cobertura entendiendo por tal la presencia de los productos en la cadena de distribucin, etc., pero no podr olvidar
que la rentabilidad a lo largo del tiempo debe ser satisfactoria para pagar a los proveedores de mano de obra y de insumos, y retribuir a los accionistas y acreedores:
para permitir un desarrollo y crecimiento de la organizacin.
Dentro de este contexto y aceptando este objetivo como prioritario, nos proponemos que usted, a lo largo de esta asignatura, comprenda que la comercializacin
es una filosofa empresarial que gua a toda la organizacin para lograr el deleite del cliente dentro de un marco que permita su crecimiento genuino a largo plazo.
La Comercializacin es la impulsora de la empresa pues es ella quien conoce al
mercado, es decir las necesidades, deseos y posibilidades de sus clientes, as
como las fuerzas competidoras que existen o pueden aparecer.
Y es as que deber establecer la mejor mezcla entre las variables comerciales que
maneja y un equilibrio adecuado y consensuado con las otras reas que integran la
empresa.
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Comercializacin
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Presentacin
Material de estudio
El material de estudio de esta asignatura se conforma de:
Usted deber utilizar esta gua conjuntamente con el libro de lectura obligatoria de
Philip Kotler y Gary Armstrong, Marketing. Editorial Prentice Hall, 8va edicin,
2001.
La gua de estudio es una herramienta que le brinda una presentacin de los temas, y plantea casos y ejemplos seleccionados por el docente que le servirn de
orientacin, para trabajar sobre los contenidos del libro de lectura obligatoria.
La riqueza de la informacin ofrecida en este material de estudio reside en los comentarios y conceptos desarrollados por el profesor Jorge Olivieri. Los casos y
ejemplos presentados son actuales, y la mayora estn vinculados a la
comercializacin en empresas que llevan a cabo su actividad en nuestro pas.
Se encontrar con diferentes anexos: el anexo I, de lecturas le brindar informacin actualizada y la ejemplificacin de los contenidos abordados; el anexo II de
indicadores comerciales le facilitar la comprensin de la cuantificacin de algunos
resultados deseables de la gestin comercial, y el anexo III de anlisis de resultados le permitir a Ud. cuantificar conceptos vinculados a variables comerciales.
Asimismo, finalizando cada gran tema que conforma la unidad, hallar propuestas
de trabajo, estas pueden ser preguntas de reflexin, anlisis de textos, o actividades de sntesis e integracin y ejercicios que le propongan el uso de diferentes tcnicas.
Este cono lo utilizarnos para indicar la lectura de las diferentes partes del texto de
carcter obligatorio, y
este cono para proponerle otras lecturas ilustrativas de los temas.
Es ineludible realizar una breve consideracin acerca de las estrategias de estudio.

Si bien existen diferentes maneras de estudiar, es decir, cada persona recurre a diferentes estrategias: lectura global, anotacin al margen de texto, resumen, fichaje,
esquemas conceptuales, etc., le sealamos que adems de leer, es importante que
estudie del libro y de esta gua de estudio. Asimismo sugerimos que adems de su
estrategia particular, anote sus dudas, o comentarios acerca de los diferentes temas a medida que lee.
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Comercializacin
Es importante que resuelva las propuestas de trabajo, ya que a travs de

stas Ud. ir avanzando hacia la comprensin, analizando y aplicando los
diferentes conceptos estudiados; y podr a su vez realizar sucesivas sntesis
de integracin.
Creemos que las diversas lecturas, sus anotaciones personales y la resolucin de
los ejercicios le permitirn ir revisando su propio proceso de aprendizaje, esto significa, ser consciente de las dudas u obstculos que se van superando o no a medida que va estudiando; pero tambin le permitir o le facilitar abordar las dificultades y logros en los futuros encuentros con su tutor. Al que podr consultar tambin
va fax o comunicacin telefnica.
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Unidad 1
Planeamiento
estratgico del
proceso comercial
Comercializacin
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Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial
Introduccin
En esta unidad analizaremos el proceso comercial, cmo se lleva a cabo la bsqueda
de mercados y cmo se efecta el posicionamiento de marcas y/o productos.
Est organizada a partir de dos ejes temticos:
1. Desarrollo del proceso comercial: Es una puesta en situacin para entender
la base del planeamiento comercial, comenzando por el plan estratgico.
Se analizarn las posibles respuestas a la ubicacin del propio negocio, a la seleccin
de clientes posibles, a la determinacin de lo que esperan de nuestra oferta y a la
manera en que la ubicaremos en el mercado. Se definirn en forma genrica, las
principales variables del proceso comercial sobre las cuales volveremos en detalle
en la Unidad II.
2. Bsqueda de mercados: Es una descripcin del proceso de deteccin de clientes,

su agrupacin en segmentos, la eleccin de uno o varios de ellos como mercados
de inters y la definicin de la posicin de nuestra oferta en los elegidos.
En ambos ejes temticos, se desarrollarn ejemplos aplicables a empresas grandes,
medianas y pequeas, tratando de establecer los elementos del planeamiento, las
influencias internas y externas que afectan a los participantes del mercado y los
estmulos ante los cuales reaccionan.
Nuestro propsito es que al finalizar esta unidad usted comprenda los distintos
pasos del proceso comercial, a partir de reconocer las variables que intervienen en
el planeamiento comercial.
Asimismo nos proponemos que identifique las influencias internas y externas que
afectan a los participantes del mercado.
Finalmente, que elabore el proceso para el posicionamiento de una marca o producto
en ciertos segmentos interesantes.
Le recordamos que los contenidos que se abordarn en esta unidad son:

Desarrollo del proceso comercial
1. Introduccin al planeamiento comercial.
2. Bases para el planeamiento.
3. Factores que intervienen en el proceso comercial.
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Comercializacin
Para estudiar los conceptos que conforman esta unidad, le indicamos a continuacin los
captulos del libro de Kotler y Armstrong: Marketing. Editorial Prentice Hall. Octava
Edicin, 2001.
Parte I: Entender el marketing y el proceso de marketing.
Captulo 1: Marketing en un mundo cambiante.
Captulo 2: Planeacin Estratgica y el Proceso de Marketing.
Captulo 3: El entorno de Marketing Global.
Parte II: Desarrollar oportunidades y estrategias de marketing.
Captulo 7: Segmentacin de Mercados, Mercados meta y Posicionamiento
para obtener ventaja competitiva.
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A. Desarrollo del proceso comercial

1. Introduccin al Planeamiento Comercial
El sentido o razn de ser de una empresa generadora de bienes, sean estos productos
o servicios, es poder lograr a lo largo del tiempo un crecimiento genuino. Esto
significa, obtener una rentabilidad sobre lo invertido que sea satisfactoria para
los accionistas permitiendo cumplir con los proveedores de mano de obra, de
insumos y de servicios.
Resumiendo estos conceptos en una expresin matemtica muy simple podemos
decir que la sumatoria de las utilidades de cada perodo a lo largo del tiempo
deben ser superiores a un cierto valor positivo definido en funcin de la rentabilidad
deseada.
t Ui > k
En realidad esta expresin nos est indicando que es necesario generar siempre,
en el largo plazo, un resultado econmico positivo que permita el crecimiento genuino,
entendiendo por tal, aquel que se logra sin recurrir a un endeudamiento creciente no
compatible con dicho resultado.
Es objetivo de la empresa generar utilidades con el fin de crecer y desarrollarse en sus
medios y en su gente.
Este es el objetivo de toda organizacin, an de aquellas que se definen sin fines de
lucro. El no lograrlo pone a su continuidad en una situacin peligrosa.
Si cualquiera de las empresas actuantes en el mercado desde Refineras de Maz
hasta Alpargatas, desde Ford hasta Metrovas, desde una gran multinacional hasta
una Pyme situada en el interior de nuestro pas, no tienen claro este objetivo final,
tanto en la alta Direccin como en cada una de los niveles operativos, difcilmente
avanzar.
Si una organizacin sin fines de lucro, como A.L.P.I. (Asociacin de Lucha contra la Parlisis
Infantil) o ADELCO (Asociacin del Consumidor), no acepta que es necesario lograr ese
objetivo para cumplir mejor con su misin, depender de aportes pblicos o privados que
por no tener, en general, una continuidad cierta, pueden hacerlas peligrar o fracasar.
Es cierto, que por razones previamente definidas como son la bsqueda de una
mejor participacin en el mercado, el posicionamiento de productos y de marcas,
el desarrollo de nuevos productos, la inversin en tecnologa o en procesos de
reingeniera, etc., podemos aceptar prdidas transitorias, pero de ninguna manera
tenerlas en forma permanente cubrindolas con endeudamiento.
En la tarea de crecer sostenidamente, generando utilidades encontramos al rea
comercial, y pensamos que, si bien la funcin comercial no es la ms importante
de las que se realizan en una empresa, la podemos vincular con la locomotora de
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Comercializacin
un tren. El tren es la empresa que debe arribar a destino a tiempo. En l, son tan
importantes la mencionada locomotora como cada uno de los vagones, furgones y
hasta el vagn de cola.
Pero esta similitud con la locomotora, nos marca que la funcin comercial es la
que hace avanzar a la empresa porque es la que posee informacin de
consumidores, conocimiento del mercado, necesidades de productos, niveles de
precios alcanzables, etc. Las dems funciones, productiva, financiera, administrativa,
de compras, de personal, deben planear en consecuencia y en consenso con las
definiciones de oportunidades y posibilidades comerciales.
Esta filosofa empresarial debe ser validada, aceptada, consensuada y sentida como
propia por cada integrante de la empresa, ya que est vinculada a la calidad y al
servicio al cliente. Desde el presidente de la compaa hasta el cadete recin
ingresado deben vivenciar esta filosofa como propia y ponerla en prctica en todo
momento: es necesario lograr ms que la satisfaccin del cliente, su deleite.
Cada empresa se propone lograr, como ya lo hemos mencionado, su crecimiento
genuino a largo plazo, generando utilidades y siendo rentable.
Para el logro de este objetivo y el desempeo de su quehacer, necesita establecer un
equilibrio entre los mercados que atiende (a los cuales ofrece productos o servicios), y los
mercados proveedores. Es as que recibir para poder operar insumos, es decir, materias
primas, productos semielaborados, servicios varios para produccin y comercializacin,
etc. Por ellos, deber retribuir con un precio que significar un componente de su costo.
A su vez, del mercado laboral, demandar mano de obra en diferentes variantes, a
la cual retribuir con salarios, sueldos u honorarios.
Tambin demandar capitales, ya sea como aporte de socios o como prstamos
de distintos orgenes (bancarios, comerciales, personales, etc.) por los cuales deber
retribuir con intereses a sus acreedores o con rentabilidad de sus accionistas.
Todos estos elementos le permitirn fabricar productos o generar servicios que
tendrn un determinado costo. Esos productos o servicios ofrecidos, vendidos y
entregados al mercado demandante que la empresa atiende le permitirn lograr,
por cada uno de ellos, un precio.
De la relacin entre precio obtenido y costo incurrido, junto con el volumen de
producto o servicio vendido, surgir el resultado, entendiendo por tal a la utilidad o
prdida, que le permitir o no retribuir a los accionistas.
La comercializacin se concentrar en optimizar la atencin de los mercados
elegidos de manera de lograr el mayor aporte posible al resultado econmico y
financiero de la empresa. Del adecuado y eficiente manejo de los mercados
proveedores y de su planificacin frente al mercado atendido donde competir,
lograr su crecimiento genuino a largo plazo.
Lea detenidamente la primera parte del libro de Kotler, Marketing. Captulos 1 y 2.
20
Para lograr el objetivo de rentabilidad a travs de la mxima satisfaccin del cliente,

la empresa y el rea comercial deben planificar sus acciones.
Como veremos ms adelante la empresa debe definir su misin, entender cul es
su negocio, en qu mercados desea estar y en cules no, en funcin de sus fuerzas
y debilidades frente a las oportunidades y amenazas que le brinda el mercado
dentro de cierto escenario supuesto para el futuro en anlisis.
A continuacin plantearemos un caso para ilustrar lo que una Pyme puede realizar
frente a los mercados a atender, frente a las necesidades, anhelos y demandas de
sus clientes, y cmo puede planificar su accin comercial. A medida que lee el
caso, trate de articularlo con los conceptos desarrollados por Kotler en los captulos
1 y 2:
La empresa Laminados de Cobre S.A., corta, lamina y trata trmicamente planchas finas (menos
de 3 mm) de cobre o latn para entregar flejes de esos materiales en espesores de 2 hasta 0,10
mm y anchos de hasta 350 mm en diferentes durezas.
Con esos productos y con esa tecnologa es posible llegar a mercados elctricos de
fabricantes de cables, de fabricantes de contactos y llaves, de transformadores elctricos,
de radiadores para automviles, de tapas y rejillas para sanitarios, de herrajes, de botones
y remaches para jeans y camperas, de componentes para bijouterie, etc.
En algunos de estos mercados ya est operando, en otros an no.
La empresa, una Pyme de tipo netamente familiar, est integrada por su dueo, de gran
conocimiento y prestigio en el sector ya que acta desde hace ms de treinta aos, por
su hijo, profesional de la ingeniera, por dos operadores comerciales y por seis operarios.
Tiene adems la asistencia externa de un contable.
Dispone de capacidad ociosa de produccin y en el momento que iniciamos este anlisis est
operando ligeramente por encima de su punto de equilibrio con una slida posicin financiera y
la posibilidad de obtener crditos de sus proveedores para crecer.
Adems, es consciente que su tamao la coloca en una posicin particular para competir
con los grandes abastecedores del mercado: Decker, Sotyl o productos importados.
Si queremos iniciar un plan de crecimiento debemos planearlo.
La empresa list una serie de variables comerciales a considerar: precio frente a sus
competidores tanto productores grandes como los distribuidores de los mismos,
desarrollos de productos, entrega a tiempo, servicio calificado, atencin de clientes,
mejora de su cartera, posibilidad de distribuir otros productos, etc.
Y decidi que su mercado de inters era todo aquel demandante que pudiera necesitar flejes de
cobre electrlito de alta conductividad, de cobre de mediana conductividad, de latn, en
diferentes condiciones de dureza, en partidas chicas con una gran velocidad de entrega, una
calidad garantida y un cumplimiento asegurado.
Apuntaba a un nicho que por los bajos volmenes que consuman por cada orden de compra no
iba a ser atendido por los grandes abastecedores, que estaba dispuesto a pagar algo
ms por la calidad y el servicio ofrecido, que requera artculos bajo especificaciones a
21
Comercializacin
veces especiales tanto en sus caractersticas como en su embalaje y deseaba una atencin
personalizada.
Adems seleccion a los mercados elctricos, de herrajes, de sanitarios, como los de
sus principal inters.
Decidi establecer adems una depuracin de sus cartera junto con un crecimiento de
clientes sanos dentro de esos mercados. Para ello, realiz acciones de captacin de
nuevos clientes en visitas sistemticas personalizadas concertadas con llamados previos,
siguiendo bases de datos obtenidas de exposiciones, cmaras, revistas especializadas, etc.
Se presentaba la propuesta a cada uno y al mismo tiempo se evaluaba el potencial de
posible nuevo cliente.
Luego de dos aos de desarrollo de la cartera, de cumplir con los preceptos de calidad y
servicio preestablecidos, la empresa lleg a facturar mensualmente ms del doble, con
un listado de clientes activos no mucho ms extenso pero s mucho ms seguro.
Volveremos a retomar este caso, a medida que vayamos desarrollando otros
conceptos.
Cambiemos ahora nuestra ptica para introducirnos en un mercado de servicios:
el de la oferta de medicina prepaga.
En este caso, a travs de una serie de preguntas, lo guiaremos para que Ud, vaya
analizando y planeando posibles cursos de accin comercial.
Este es un mercado altamente competitivo, hoy sujeto a modificaciones por desregulacin
todava no totalmente definidas, pero en el cual cada empresa debe posicionarse mejor generando
una masa crtica que le permita ampliar sus servicios y absorber sus costos de estructura. Es
decir, debe crecer en cpitas o asociados.
Para ello debe desarrollar un plan que, lo reiteramos, apunte a la mxima satisfaccin
del cliente asociado.
Este caso tambin lo retomaremos a medida que desarrollemos otros conceptos.
Cules cree Ud. que deben ser los elementos a tener en cuenta por esta empresa
para delinear un plan?
Para realizar un buen anlisis es necesario detectar y conocer las principales necesidades
de los potenciales clientes. Pero... cmo se detectan dichas necesidades?
En realidad, debemos conocer, como bien lo explica Kotler en el captulo 2, cules son
aquellos servicios entre todos los que podemos ofrecer (sanatorios, mdicos, farmacias,
distintos tipos de prcticas mdicas, emergencias, centros propios, etc.) los considerados
ms importantes para aquellos que hemos definido como consumidores meta.
22
Y por supuesto relacionar la oferta con la propuesta de precios para cada plan de
salud ofrecido teniendo en cuenta sus limitaciones: perodos de carencia, existencia
de copagos (pagos adicionales para ciertas prestaciones), prestaciones no cubiertas,
etc.
Usted se preguntar cmo es posible conocer esos requerimientos y medir su

importancia.
Ello se lograr conociendo los satisfactores. El concepto de satisfactor debe entenderse
como cada una de las variables que el consumidor considera que son importantes en el
proceso de eleccin y decisin de compra y uso de un producto o servicio.
Nos encontraremos con un listado casi interminable de satisfactores vinculados a cada
uno de ellos. Lo importante es detectarlos y quedarnos con los que los consumidores
cuantifican como ms relevantes.
Para identificar dichos satisfactores, se realizan encuestas cualitativas diseadas
al efecto. Un ejemplo de esta primera etapa, de deteccin de satisfactores y
establecimiento de un ranking, se muestra en el siguiente cuadro que es el resultado
de una encuesta especfica realizada en una muestra representativa de adultos
mayores de 20 aos en Capital Federal y Gran Buenos Aires en 1994.
SATISFACTORES MAS IMPORTANTES

(evaluados en base a 100 mximo)
Sanatorios ofrecidos
86
Cantidad y calidad de mdicos
81
Monto de la cuota
65
Servicios de urgencia
61
Cercana y cantidad de farmacias
42
Descuentos en farmacias
42
Laboratorios en cartilla
38
Trmites administrativos
34
Consultas
31
Facilidad de pago
28
Atencin telefnica
14
Imagen de la empresa
10
Claridad de la cartilla
Se renen grupos de seis a diez personas conducidos por un experto, socilogo,

psiclogo o investigador, que mediante preguntas adecuadas logra que el grupo
defina las variables que le resultan importantes como satisfactores.
23
Comercializacin
De un conjunto de seis a diez grupos, segn las caractersticas del estudio, se

establecen los satisfactores definitivos cuya importancia relativa ser establecida
mediante evaluaciones cuantitativas de manera de lograr para cada uno, un
indicador (valor) de su importancia relativa. Luego, a travs de mediciones tambin
cuantitativas, se hace que una muestra representativa, califique a los satisfactores
ms importantes.
Las preguntas se pueden referir al mercado total, y a la empresa prepaga que le
interese medir dichos satisfactores. De esa manera se puede comparar la posicin
de una empresa frente a todo el mercado segn la percepcin de los consumidores.
Esta segunda etapa, se ejemplifica en el cuadro adjunto que proviene de la misma
encuesta.
CALIFICACION DE SATISFACTORES
(Calificados de 1 a 10)
Imagen de la empresa
9,1
Servicios de urgencia
9,1
Cantidad y calidad de mdicos
8,6
Sanatorios ofrecidos
8,5
Consultas
8,4
Laboratorios en cartillas
8,2
Atencin telefnica
7,9
Trmites administrativos
7,9
Claridad de la cartilla
7,8
Facilidad de pago
7,7
Monto de la cuota
7,7
Cercana y cantidad de farmacias
7,6
Descuentos en farmacias
7,5
Tanto Laminados de Cobre, como la empresa de medicina prepaga, pueden

conocer sus mercados demandantes a travs de las necesidades, expectativas y
satisfactores de sus clientes o consumidores, pero para poder llegar a disponer
de un plan comercial deben profundizar en lo que cada una de ellas, como
empresa, le interesa ser y hacer. Es as que deben fijarse una misin, un objetivo,
una meta, que sea la gua y al mismo tiempo, el brete, de ese plan.
24
Sin embargo, es posible que despus de haber estudiado el Captulo 2, se pregunte

si para una Pyme no es "volar demasiado alto" el intentar definir misiones, objetivos
y/o metas. Quizs Ud. tenga algo de razn. En algunos casos misin, objetivo, y
meta puedan confundirse, entremezclarse y/o superponerse.
Es importante tener claro que necesitamos disponer de elementos para el
planeamiento comercial que nos permitan definir el camino a seguir. En el prximo
punto desarrollaremos cules son estos elementos y las bases a considerar para
establecer la planificacin comercial.
25
Comercializacin
26
Propuesta
de
Trabajo N 1
1- En la introduccin del tema Comercializacin, se expresaba: "Si reunimos a
toda la organizacin compartiendo esa filosofa de atencin, calidad y servicio al
cliente para lograr su deleite, ser posible tener un crecimiento genuino".
Lea detenidamente el prefacio del libro Marketing de Philip Kotler y Gary Armstrong,
escriba las conclusiones a las que arriba luego de la lectura y vinclelas con cada
una de las partes de este enunciado y del texto completo en el que se ha definido
comercializacin.
2- Analice los datos de los cuadros de la empresa prepaga. A travs de ellos, puede
extraer conclusiones para un curso de accin comercial?; cules son las conclusiones a
las que ha arribado?
3- Dnde pondra ms nfasis si tuviera que disear un plan de asistencia

prepaga?
Justifique su respuesta.
27
Comercializacin
28
2. Bases para el planeamiento

2.1 Introduccin
Si aceptamos que el rea comercial por su funcin conoce el mercado, entonces
debe establecer las estrategias y cursos de accin para llegar a los consumidores
que ms le interesan: consumidores meta, pero resulta indispensable para ello
definir para qu y cmo se llevar a cabo el planeamiento comercial.
Planeamiento no es ms que la definicin ordenada y cuantificada de acciones a realizar,
durante un cierto lapso, por las diferentes reas de la empresa segn definiciones
comerciales que van acompaadas, consensuadas y aprobadas por los distintos niveles
de la organizacin para lograr un objetivo predeterminado.
Para poder definir cursos de accin es necesario tener informacin y brindar
respuestas a una serie de preguntas que hacen a nuestro negocio, a nuestros
clientes, a lo que pretendemos ser y hacer. A continuacin planteamos algunas de
las cuestiones a responder.
2.2 La misin
Cul es nuestro negocio?
Por no tener claro que su negocio era el transporte de bienes y personas, las tradicionales
diligencias del lejano oeste perdieron frente al ferrocarril.
Seguramente, algn "zapatillero" de los aos 70 desapareci por no entender que en la
Argentina el negocio no consistira en vender ese tipo de producto (ms de 2.000.000 de
pares por mes) sino cambiar hacia un mercado especficamente deportivo donde el calzado
sera slo un integrante de una oferta mucho ms amplia que el consumidor iba a demandar.
Vale la pena recordar el cambio que signific la aparicin de Adidas primero y el que
protagoniz Alpargatas con el lanzamiento de Topper previendo la posible, como luego
ocurri, desaparicin de Flecha.
Volvemos a nuestro caso de Laminados de Cobre S.A., (si es necesario vuelva a leer la
pgina 23, a los fines de recordar las caractersticas de esta empresa). Esta Pyme
tendra que contestarse las siguientes preguntas?:
Debe insistir en acciones comerciales o promocionales para vender ms de los productos
actuales en los clientes de su cartera?
Debe diversificar sus productos buscando nuevos mercados?
O debe complementar los actualmente en oferta con otros?
29
Comercializacin
Quizs deba desarrollarse "aguas abajo" integrando productos de terceros y ampliando su

accionar hacia la distribucin?
Puede, encontrar oportunidades en importacin de productos complementarios buscando
capitalizar el conocimiento del mercado de los metales no ferrosos?
Y as podramos continuar mientras nuestra creatividad e imaginacin nos lo permita,
pero vale la pena seguir adelante tratando de responder alguna otra pregunta que ayudar,
por complementacin, a responder a las anteriores.
Otra pregunta que nos ayudar a definir nuestra misin, es ....
Quines son nuestros clientes?
En el caso de la empresa de medicina prepaga cabe preguntarse: quines son nuestros
clientes, los potenciales socios particulares, los que provienen de la adhesin por empresas
o quizs, los que en el futuro, provengan de las obras sociales sindicales?
No escapar a Ud. que segn sea la respuesta, sern los cursos de accin a seguir.
Piense si Revlon vende cosmticos o esperanza de juventud; si Xerox comercializa
productos para fotocopiado o contribuye a mejorar la productividad de las oficinas; si YPF
vende naftas y lubricantes o proporciona ms eficientemente energa, si una editorial
cualquiera que Ud. conozca vende libros o revistas o distribuye informacin. Y as podramos
seguir indefinidamente.
La misin podr ser mejor definida si tambin podemos respondernos:
Qu es lo que valoran nuestros consumidores?
Volvamos al caso de nuestra prepaga. Si analizamos los cuadros (satisfactores en
importancia y calificacin), lo que quizs en algn caso resultaba obvio, ahora nos aparece
comparativamente cuantificado.
Cada satisfactor muestra una importancia relativa distinta respecto del resto, para el
conjunto de consumidores analizados.
Podremos ser menos claros en la cartilla, menos eficientes en la atencin telefnica, pero
no deberemos descuidar ni la variedad y categora de los sanatorios obtenidos ni la
cantidad y calidad de mdicos, claramente relacionados con un precio acorde a la oferta.
Finalmente tendremos que intentar responder dos preguntas sobre nuestro negocio:
Cul ser y cul debera ser nuestro negocio?
Quienes vivimos la Argentina de los aos 60 podemos recordar lo que significaba
para un adolescente conseguir un pantaln Levis. Hoy, luego de una gran cantidad
de cambios, apertura y globalizacin mediante, en nuestro pas sigue siendo una
empresa lder. Sin olvidar su posicin en el mercado mundial.
30
La definicin de la misin, y su actualizacin peridica, resulta importante para toda empresa,

sea sta pequea o grande, y an para aquellas que se titulan "sin fines de lucro" es importante
la definicin de la misin.
Usted seguramente conoce a ALPI, Asociacin de Lucha contra

la Parlisis Infantil. Tambin sabe que esa terrible enfermedad
ha sido controlada gracias a las vacunas. Si ALPI slo hiciera
caso a su nombre y a su historia inicial, hoy debera tener como
misin el mantener centros de vacunacin en todo el pas
asegurando la realizacin de campaas al efecto.
Rehabilitar, nuestra misin
Pero ALPI ha desarrollado una experiencia invalorable en la

recuperacin de discapacitados motores por accidentes, por patologas varias (ACV:
accidentes cerebrovasculares), etc.
Hace dos aos, se plante la siguiente discusin respecto de su misin: deba ALPI
concentrarse en la recuperacin fsica del discapacitado o deba, adems, lograr su
recuperacin ocupacional para reinsertarse en la vida diaria? O tal vez, al mismo
tiempo, buscar la salida laboral para cada persona recuperada de acuerdo a su
capacidad?
La definicin, luego de analizar sus posibilidades, fue muy clara. La misin deba
concentrarse en rehabilitar fsica y ocupacionalmente, brindando al discapacitado
las mejores posibilidades llegando hasta la enseanza de computacin como
importante elemento de comunicacin con el mundo y de posible salida laboral ya
que dificultades motrices podan salvarse con equipos especialmente diseados para
operar el teclado.
No se dedicaran esfuerzos a buscar salidas laborales dejando este quehacer a otras
entidades solidarias u organizaciones no gubernamentales. De esta manera, toda la
organizacin saba cul era la misin a desarrollar y dnde se invertiran los fondos
y los esfuerzos. Hasta su tradicional logotipo se modific incorporndole el slogan
correspondiente: "Rehabilitar, nuestra misin".
La misin implica largo plazo, continuidad, claridad conceptual y orientacin al
mercado. Es por sobre todo como una mano invisible que conduce, a la totalidad de
los miembros de la organizacin trabajando independientemente pero sin dejar de
integrar el conjunto, para el logro de objetivos y metas.
31
Comercializacin
2.3 Los objetivos y metas

Una vez definida la misin pasamos a establecer los objetivos y metas a alcanzar por cada
una de las reas integrantes de la empresa, unidad de negocios o centro de resultados,
segn sea la organizacin en cada caso.
As, en Alpargatas S.A. de los aos setenta, organizada por diferentes Divisiones:
Calzado, Textil y Productos manufacturados, cada responsable de Divisin era quien
deba velar por el logro de objetivos y metas.
Si Topper, centro de resultados de esa empresa, que abasteca al mercado de artculos
para prctica de deportes, deba lograr una participacin del mercado del 40% y una
cobertura de mercado (porcentaje de presencia de la marca en los puntos de ventas
alcanzados respecto de los puntos de venta definidos como vlidos o de inters) del
90%, el responsable comercial era quien tena que arbitrar los medios para el logro de
ese objetivo.
Lea el anexo II de Indicadores Comerciales. En ste se trabaja el concepto

de participacin y cobertura.
Esa misma empresa, cabeza de un grupo integrado por distintas sociedades, exigir de
cada sociedad, (una de ellas: Calzar S.A.) alcanzar las metas preestablecidas.
Esos objetivos y metas debern estar explicitados e incluidos en el plan comercial
correspondiente pero sin olvidar la razn de ser de cada empresa: su ganancia a
largo plazo para lograr su crecimiento genuino.
2. 4 Cartera de Negocios
En algunos casos, es necesario definir la cartera de negocios, es decir, establecer
el conjunto formado por mercados a atender, productos a ofrecer, marcas a
desarrollar, etc. que le permitan la optimizacin el uso de sus fuerzas y minimizar
las consecuencias de sus debilidades.
Una buena idea de cmo se conjugan definiciones y cursos de accin en este sentido
puede verse en el artculo publicado en la Revista Mercado de Enero de 1998,
sobre Unilever "El valor de las marcas", que ampla su cartera de negocios partiendo
de un liderazgo en higiene, tocador y limpieza quiere serlo tambin en alimentos
congelados y helados.
Lea "El valor de las marcas". Lo encontrar en el Anexo I de Lecturas
32
Otro ejemplo es la evolucin que tuvo en la ltimas tres dcadas Alpargatas S.A. que
naci durante la primera mitad del siglo, con una cartera de negocios centrada en productos
textiles y calzados, en la dcada del setenta, la modifica invirtiendo en negocios tan dispares
como la exploracin petrolfera, la pesca, el negocio bancario, entre otros, para volver a
sus fuentes de calzado y textil, en la dcada del noventa.
En 1998, adems, comienza a pensar en un negocio inmobiliario a partir de una
fortaleza, su predio de Florencio Varela, provincia de Buenos Aires, anexo a una de
sus fbricas.
Ud. podr decir que estos ejemplos, provenientes de grandes empresas, son
difcilmente aplicables a una Pyme. Con el ejemplo de la empresa laminadora de
cobre quiz podamos demostrarle cmo se implementan estos conceptos
estudiados.
Este caso nos muestra una organizacin naciendo en un mercado: el del cobre electroltico,
con cuatro o cinco clientes, proveyndolos de un fleje laminado en rollos.
Planteada la necesidad de crecer para no desaparecer, establece que sus mayores fuerzas
son la tecnologa del laminado en partidas chicas (100 kg mnimo frente a grandes
proveedores que no lo hacen por menos de 500 a 1000 kg), la atencin personalizada,
el cumplimiento asegurado en calidad, tiempo y forma.
Nos preguntamos: Qu otros mercados, negocios, segmentos, podemos considerar
para que esta empresa crezca?
Por sus posibilidades, los mercados a elegir deberan estar integrados por
compradores de insumos laminados, en principio no ferrosos ni de aluminio, que
sean convertidores de los mismos en productos intermedios o finales.
Aparecen as consumidores de cobre de no tan alta conductividad, de latones, de
zinc. Y para distintos mercados: otros usos elctricos, herrajes, sanitarios, radiadores
de automviles, calefones, fusibles para automotores y hasta para la fabricacin
de bombillas.
Para la laminadora esa cartera de clientes se convierte en su portafolio de negocios,
donde deber aprovechar, desarrollar e invertir para satisfacer a los mercados
elegidos.
Que decida avanzar sobre ellos depender del valor que otorgue al nicho detectado,
de la posibilidad de atenderlo, del crecimiento que presente, de la rentabilidad que
pueda lograse, de las ventajas competitivas, etc.
Volvamos a nuestra empresa de medicina prepaga:
Esta empresa, estaba hace cinco aos, posicionada entre las diez primeras prepagas
por su volumen de asociados y en "prestigio" segn una encuesta realizada por la revista
Mercado, pero su escenario futuro mostraba que era necesario crecer rpidamente para
poder enfrentar la competencia que, a travs de la posible aunque an desconocida desregulacin,
33
Comercializacin
se iba a desencadenar.
Los accionistas fijaron como objetivo "vender la empresa". No deseaban invertir ni tampoco
buscar algn tipo de asociacin.
La conduccin de la organizacin trabaj durante ms de un ao para volver ms eficientes
los servicios de la misma, mejorar los resultados a travs de una fuerte accin de
crecimiento en cpitas provenientes tanto de particulares como de empresas y controlar
estrictamente el gasto mdico sin descuidar el nivel de calidad y servicio que la
caracterizaba.
Tenan todos un "norte bien definido". El objetivo deba ser logrado con un cuidadoso
manejo de las relaciones con el personal ya que el mismo no era, en absoluto, motivador.
Luego del lapso mencionado, el objetivo fue alcanzado: la empresa se vendi a un grupo
interesado en crecer incorporando prepagas existentes.
Hasta aqu hemos esbozado la respuesta al cuarto planteo referido a cul ser y cul
debera ser el negocio.
Y todo lo que hemos mencionado nos lleva la accin que nos parece ms importante
a la hora de definir el planeamiento comercial: el acto de planear o planificar.
Estas son palabras que a los tcnicos nos llenan de regocijo, son acciones
indispensables para lograr el xito a largo plazo. Sin embargo, queremos poner
un alerta. En muchas organizaciones y en especial en algunas Pymes el querer
planificar es muchas veces criticado.
En el segundo captulo del libro de Kotler, encontrar algunas pistas. Nosotros se
las resumimos de esta manera:
Los crticos dicen, planear no, porque...
En la Argentina nada es estable ni predecible.
En la empresa slo hay tiempo para hacer.
Siempre nos fue bien de esta manera
(planear a veces significa cambiar).
Slo significa un gasto.
Todo cambia tan rpidamente que los planes se hacen obsoletos.
Implica enfrentar el riesgo del control de cumplimento
(pensamiento muchas veces no explicitado de un funcionario).
Lo razonable es aceptar que planear s porque...
34
Estimula la participacin.
Favorece la coordinacin.
Propicia el control a travs de normas preestablecidas.
Obliga a definir objetivos y polticas.
Ayuda a acotar imponderables y riesgos.
Permite la evaluacin de los responsables (premios y castigos justos).
Unifica los objetivos de la empresa con los individuales.
Tenemos la clara conviccin que es necesario e importante invertir tiempo, esfuerzo

y por supuesto capital en lo que concierne a la planificacin estratgica en la
empresa.
Si buscamos un crecimiento a largo plazo, que sea rentable no podremos obviar
este proceso de planificacin.
Usted se preguntar, qu alternativas tenemos y cmo las ordenamos para lograr
el crecimiento planificado que nos proponemos. Existe una matriz muy simple, presentada
por Ansoff, que nos permite comenzar nuestro anlisis.
Productos
existentes
Mercados
existentes
1. Penetracin
del
mercado
Mercados
nuevos
2. Desarrollo
del
mercado
Productos
nuevos
3. Desarrollo
del
Producto
4. Diversificacin
35
Comercializacin
Las alternativas que se presentan son:

1. Penetracin de mercado: profundizar las acciones en los mercados existentes con
los productos actuales.
2. Desarrollo de mercados: buscar mercados nuevos con los productos existentes.
3. Desarrollo de productos: encontrar productos nuevos para los mercados
(clientes) actualmente atendidos.
4. Diversificacin: buscar nuevos mercados con nuevos productos.
Como ejercicio vamos a establecer los cursos de accin posible para una marca muy
conocida: Pampero de Alpargatas.
Esta marca, en el momento en que centramos el anlisis, presentaba al mercado
dos lneas de productos vinculadas con el trabajo: la indumentaria y el calzado, y
una lnea de lonas y telas plsticas para el cubrimiento de bienes, muy vinculadas al
slogan: "Aguanta lo que venga".
Apliquemos la matriz de Ansoff para analizar las posibles oportunidades de mercado
que pueden presentarse para Pampero.
Si en lugar de pensar en trabajo y cubrimiento pensamos en seguridad o proteccin
es posible encontrar posibilidades muy interesantes para Pampero.
En los mercados actuales, profundizar el concepto con los productos existentes
pero, con la misma idea, desarrollar productos, por ejemplo, trajes ignfugos, trajes
de proteccin a la lluvia, trajes fluorescentes para el trabajo en rutas, zapatos con
puntera de seguridad, con plantilla anticlavos, con proteccin al fuego, etc.
Pero si seguimos pensando, podemos encontrar desarrollos de productos nuevos
para el mercado existente de la proteccin al hombre, por ejemplo, cascos, guantes,
antiparras, mscaras, etc.
Tambin encontrar nuevos productos para el mercado de la proteccin de bienes, por
ejemplo, galpones desarmables hechos con telas plsticas, silos transportables segn las
necesidades estacionales, cubre fardos o pasturas enrolladas fcilmente movibles, etc.
Adems, podemos intentar encontrar productos nuevos para mercados nuevos,
dentro del mismo concepto y con ello sinergizar las posibilidades de las distintas
ofertas de la marca.
Estamos pensando en el mercado de la capacitacin en seguridad de hombres y
empresas dictando cursos ad-hoc.
Estamos pensando en el mercado de las eslingas, cinturones de seguridad, etc. para
quienes trabajan en altura o en situaciones extremas.
36
Estamos pensando en el mercado de los seguros de accidentes de trabajo y por qu no de

una ART.
Resulta evidente que no nos hemos limitado, no slo han aparecido nuevos
productos sino tambin nuevos servicios, en definitiva, un gran nmero de
oportunidades, todas girando alrededor del concepto: seguridad y proteccin.
Nos preguntamos y le preguntamos hasta dnde podemos seguir. Slo nuestra
creatividad puede poner lmite a este ejercicio.
De una adecuada evaluacin de las alternativas presentadas podran encontrarse
interesante negocios a desarrollar.
37
Comercializacin
38
Propuesta
de
Trabajo N 2
1- Analice el desarrollo del negocio de Levi Strauss & Co., la famosa productora de
jeans, segn los conceptos trabajados en este punto. Lo encontrar en el captulo 2 del
libro de Kotler y Armstrong, Marketing.
1-1 Formlese al menos tres preguntas que lo lleven a reflexionar a partir de
este caso.
2- Cuando trabajamos acerca del interrogante Cul ser y cul debera ser
nuestro negocio? Dijimos que: "La misin implica largo plazo, continuidad, claridad
conceptual y orientacin al mercado. Es por sobre todo como una mano invisible
que conduce, a la totalidad de los miembros de la organizacin trabajando
independientemente pero sin dejar de integrar el conjunto, para el logro de objetivos
y metas".
Qu conclusiones extrae Ud. a partir de la lectura de este prrafo?
3- Siguiendo la matriz de Ansoff, analice los distintos cursos de accin para una
marca de indumentaria y calzado deportivo que se inicia ofreciendo esas dos lneas.
Finalizada esta actividad puede consultar los comentarios del profesor, que se encuentran
a continuacin.
39
Comercializacin
40
Comentario del Profesor

La marca en cuestin est concentrada en un mercado formado por consumidores
que demandan productos para vestirse y calzarse con el objeto de practicar deportes
de una manera eficiente y confortable. Pero ese consumidor necesita, aparte de
indumentaria y calzado, de otros productos para satisfacer necesidades.
Nos trasladamos en la matriz de Ansoff al cuadro de productos nuevos para el
mercado existente y podemos imaginar que el consumidor actual requiere:
Elementos para la prctica de los diferentes deportes: raquetas, paletas, pelotas
para las diferentes disciplinas, etc.
Elementos de proteccin personal: tobilleras, canilleras, fajas, etc.
Elementos para el transporte y la proteccin de la indumentaria, el calzado,
los distintos elementos antes mencionados: bolsos, fundas, etc.
Si hemos pensado slo en estas posibilidades no hemos sido demasiado creativos. Slo
hemos mirado al mercado y encontrado lo que ofrecen las diferentes marcas existentes:
Topper, Adidas, Nike, etc.
Busquemos ms profundamente. Ese consumidor requiere, adems, lugares para
practicar, competir o simplemente entrenarse.
Por qu no entonces investigar la posibilidad de ofrecer canchas para los diferentes
deportes?, o gimnasios?, o centros especficos de atencin ante lesiones?
Y, obviamente, sinergizar la oferta bajo la misma marca.
Diramos que todava no hemos inventado nada innovador. Algunas marcas
conocidas han incursionado, aunque no demasiado profundamente, en estas ofertas.
Pero el deportista requiere una dieta especial o un refuerzo mediante medicamentos.
Por qu no analizar esta posibilidad?
Adems ese consumidor necesita recuperarse dentro de la competencia.
A una alternativa que ya fue explotada por marcas oferentes de bebidas vinculando
su oferta al deporte, agregarle la asociacin directa con la marca de los productos
deportivos cuya lnea estamos abriendo cada vez ms pero imaginndola como
una marca "paraguas".
Por qu no analizar la posibilidad de desarrollar una red hotelera o de resorts donde la
propuesta sea el entrenarse para mejorar un determinado deporte? Podramos encontrar
aqu una excelente propuesta uniendo descanso, diversin y mejora en una actividad
deportiva. Y, adems, podramos encontrar un nuevo mercado: el de aquellos que
41
Comercializacin
sin ser deportistas quieren descansar o tomar vacaciones compartiendo el clima de un

lugar como el descripto.
Por otro lado, los deportistas no slo quieren practicar su disciplina preferida sino
presenciar competencias de ellas o de algunas otras.
Por qu no pensar en organizar eventos deportivos que congreguen no solamente
a los deportistas activos sino a aquellos que lo son espordicamente o quienes
slo gustan de disfrutar del espectculo?
Y finalmente se podra considerar la comunicacin entre deportistas.
Y con esto se nos abre todo el panorama de los negocios que hacen a los medios:
edicin de revistas deportivas, especializadas o genricas; produccin de programas
deportivos; desarrollo de un medio ya sea radio, canal de TV, etc. que, vinculado a
la marca, difunda deportes y permita la divulgacin de todo lo ofrecido ella.
Esta lista podra continuar. Quizs Ud. la haya hecho ms completa que sta.
3. Factores que intervienen en el Proceso Comercial

3.1 Introduccin
Una vez realizado el planeamiento estratgico de la empresa, es decir, analizada
su misin, los objetivos y las metas para los distintos negocios, y pensada su
cartera de negocios, es necesario planificar las futuras acciones comerciales, pero
para ello debemos conocer cules son los factores que intervienen en el proceso
de comercializacin, estos son:
El consumidor meta.
Las variables que afectan al proceso comercial.
Las funciones o tareas que permiten desarrollarlo.
Los condicionantes externos (mbitos para Kotler).
En el captulo 2, bajo el ttulo El proceso de marketing, Kotler nos propone el
siguiente cuadro, que muestra los factores que influyen en la estrategia de
marketing de una empresa.
42
Intermediarios
de Marketing
Entorno
demogrfico-econmico
Entorno
tecnolgico-natural
Producto
Proveedores
Plaza
Entorno
poltico-jurdico
Consumidores
Meta
Promocin
Precio
Pblicos
Entorno
social-cultural
Competidores
3.2. El consumidor meta

En el centro del cuadro encontramos el consumidor meta. Seguramente Ud.
comprender por qu el consumidor ocupa esa posicin. El es quien decide. El es
quien consume. El es quien paga. El es quien provee de ingresos a la empresa
mientras todos los dems gastan. El es el bien escaso ms buscado en toda la
cadena de comercializacin.
Si adems de consumidor se convierte en meta y objetivo para la empresa acumula
ms razones para estar en el centro y convertirse en el mimado de la accin
comercial.
Pensemos en la impor tancia que toman cier tos consumidores. Hoy, las
investigaciones indican la relevancia que estn tomando los chicos desde los dos
aos en adelante como decisores de compra.
Lea cuidadosamente el artculo de La Nacin Los especialistas obsesionados por
el Pap comprame! que adjuntamos en el Anexo I de Lecturas. Su contenido nos muestra
la importancia de planificar para hoy y para el futuro, el desarrollo de cada precoz
consumidor.
43
Comercializacin
Hay un ejemplo que no podemos asegurar s fue cierto lo que ocurri hace muchos aos, y
que se le atribuye, a la empresa de lapiceras Parker. Si no fue cierto, fue bien creado.
Al inicio de las clases, la marca en cuestin entregaba a las maestras y maestros
de los primeros grados una lapicera de regalo. Se intentaba que cada alumno, que
tomaba como modelo al docente (quin no se enamor de su primera maestra o
quin no quiso imitar a su primer maestro?), buscara tener la misma lapicera.
Tanta confianza se tena en el resultado y calidad del producto, que se quiso comenzar
por la va del lder de opinin, copiado por el o la alumna, la introduccin del
mismo y el crecimiento en la lealtad a la marca. Eso significaba invertir en el
consumidor meta para hoy y para el futuro.
3.3. Las variables que afectan al proceso comercial

El siguiente grupo de variables que aparece en el cuadro son las tradicionales 4P
del marketing segn una presentacin tradicional de Mc Carthy. Estas variables
pueden ser consideradas como los principales estmulos de compra que utiliza el hombre
comercial para lograr la atraccin del consumidor a su producto, servicio o marca y conseguir
la continuidad de compra.
Si bien las profundizaremos en la Unidad 2, vale la pena establecer algunas
definiciones bsicas y agregar algunos conceptos comerciales importantes tanto
desde el punto de vista de Mc Carthy como el enunciado por Kotler y que pertenece
a R.Lauterborn en su New Marketing Litany: Four Ps Pass: C-Words Take Over.
El consumidor meta, decamos, ser estimulado por cuatro variables fundamentales que
maneja el rea comercial: las denominadas 4P del marketing:
Producto
Precio
Plaza (por mercado, o market place)
Publicidad (preferimos llamarla Comunicacin)
En producto (o servicio) encontramos la especificacin fsica, la definicin de calidad,

la marca, el empaque, la garanta, la forma de entrega, etc.
En precio, debemos considerar el precio al pblico, los mrgenes y precios en los
distintos niveles de la cadena comercial, las escalas de bonificaciones relacionadas
con volmenes comprados o con servicios prestados, los descuentos relacionados
con la forma de pago y con el valor del dinero en el tiempo.
En plaza, debemos pensar en tres componentes fundamentales: los consumidores,
la organizacin de venta y canales de distribucin: directa (mailing, telemarketing,
internet, etc.) o indirecta (distribuidores, representantes, mayoristas, minoristas, etc.), y
los competidores.
44
En comunicacin consideramos la publicidad propiamente dicha, la promocin, la

exhibicin, la construccin de la imagen corporativa y de marcas, etc.
1. Traducido por
El Ateneo en 1967
bajo el ttulo
Comecializacin
product, price, place
y promotion.
Esta es la visin que J.Mc Carthy plante en su Basic Marketing: A Managerial

Approach en 1960(1). Pero D.W.Cowell, en The Marketing of services (Heinemann,
Oxford, 1989) sostiene que es conveniente ampliar el concepto de Mc Carthy cuando
se habla de servicios. Entonces, agrega otras 3 P a las ya existentes. Ellas son:
Personal (Personnel)
Medio Fsico (Physical evidence)
Proceso (Process)
Si nos dirigimos a un banco, una prestadora de medicina prepaga, u otra organizacin
oferente de un servicio (seguros, AFJP, etc.), lo primero que encontramos es una
persona que nos informar sobre el tema en cuestin.
En la percepcin de los consumidores, el personal se convierte en un estmulo
importante para la decisin de compra.
En personal incluimos a los individuos, la organizacin de atencin, la capacitacin, la
distincin, el compromiso, el aspecto, la conducta individual y colectiva, etc.
Si entramos a un instituto educativo, colegio, escuela, universidad, laboratorio de
idiomas, instituto de capacitacin en computacin, etc. encontraremos diferentes
componentes del medio fsico, espacio, hbitat, color, disposicin, ruido, bienes
auxiliares, instalaciones para el confort, etc., junto con elementos tangibles como
los rtulos de una aerolnea o el empaque con que nos entregan la ropa de una
limpieza a seco, tambin constituyen un elemento decisor de compra.
En el concepto de medio fsico, incluiremos, como lo hemos dicho ms arriba, el
ambiente con todos los elementos de operacin y confort al respecto.
Asimismo, si en cualquiera de las organizaciones recientemente mencionadas
observamos que para comprar el servicio ofrecido debemos completar un sinfn
de documentos y sin razn valedera se nos preguntan datos que no hacen a la
cuestin o certificaciones que nadie ver ni controlar, nos hemos encontrado con
otra variable comercialmente manejable e importante para estimular la eleccin.
De la misma manera, tambin la hallamos en un procedimiento correcto de
entrega a tiempo, en un sistema adecuado de facturacin, de emisin de notas de
crdito y de dbito, en un proceso gil de cobranzas. El proceso se convierte as, en otra
variable de la comercializacin.
En el concepto de proceso, encontraremos las polticas, las normas, los
procedimientos, la mecanizacin, la discrecin y confidencialidad de los operadores,
la participacin, la orientacin al cliente.
En sntesis, podemos decir que las 4P fueron concebidas con relacin a la manufactura y
las 7P aparecen pensando en servicios.
45
Comercializacin
Pero los bienes fsicos se acercan, hoy, cada vez ms a un comodity; la nica forma de
diferenciarlos es agregar servicio a la oferta.
Entonces, nos preguntamos por qu seguir manteniendo esa diferencia entre bienes
y servicios y no aceptar una nica propuesta considerando en la mezcla comercial
a la 7P?
En definitiva, el hombre comercial debe establecer la mejor mezcla de mercadotecnia
o de marketing entre estas variables. Seguramente su propsito deber ser el de
racionalizar la tarea emprica de vender, acercndola a una disciplina cientfica.
Intentar aplicar ciencias duras (matemticas) y otras ciencias que hacen al
comportamiento humano y condicionan la transaccin de comprar y vender.
Uniendo ciencias, tcnicas y experiencia, el hombre comercial debe saber, en todo
momento, qu hacer y cmo actuar en la relacin empresa-oferta-demanda-cliente.
3.4 Las funciones o tareas que permiten desarrollarlo

Retornando el anlisis del cuadro de Kotler: Factores que influyen en la estrategia
de marketing de una empresa, encontramos que para establecer la mejor mezcla
de marketing debemos contar con informacin y analizarla; establecer un plan,
ponerlo en prctica; controlar los resultados y replanificar de acuerdo a la nueva
informacin obtenida, para continuar con el ciclo. Todas estas tareas son parte del
proceso de comercializacin, llevadas a cabo por el rea comercial.
El esquema de la pgina siguiente lo muestra.
46
Este esquema de planeamiento debe tener en cuenta el comportamiento de los grupos

que van a interactuar: pblico potencialmente cliente y fundamentalmente generador de
opiniones y acciones, competidores actuales y posibles, canales de intermediacin hacia
el consumidor final y canales de aprovisionamiento de insumos. Estos conformarn el
microambiente de la empresa.
Y todo este conjunto se ver inmerso en el macroambiente caracterizado por las
condiciones cambiantes de la economa, demografa, ecologa, tecnologa, poltica,
legislacin, sociedad y cultura.
47
Comercializacin
3.5 Los condicionantes externos (denominados mbitos

por Kotler)
Antes de iniciar la lectura de esta parte del mdulo, relea el captulo 3 del libro de
Kotler. El Entorno de Marketing Global.
Veamos, ahora, los cambios producidos en el ambiente econmico.

Recuerda cul era su comportamiento como consumidor durante la hiperinflacin
y cmo cambi con la estabilidad? Si usted no vivi esa poca converse con
familiares o personas cercanas a Ud. que s la hayan vivido. De todos modos, para
no personalizarlo, piense genricamente. Con la estabi-lildad, el consumidor adquiri
nocin del precio comparativo de los distintos bienes ya que puede tomarse su
tiempo para comparar. Con la estabilidad, el comprador pudo organizar su
presupuesto. Lo que cobraba a principios de mes comenzaba a tener el mismo
valor durante ese lapso. Con la estabilidad, volvieron las ventas en cuotas por la
reaparicin del crdito.
Durante la hiperinflacin, en los pequeos comercios de alimentos del Gran Buenos Aires,
los comerciantes y cada marca deban asegurarse que los das de pago de las quincenas,
usualmente 5 y 20 de cada mes, las estanteras estuvieran llenas de arroz, fideos, polenta,
latas de tomate, etc. El ama de casa acumulaba esos bienes para poder alimentar a su
familia durante los siguientes quince das. Eso significaba un esfuerzo adicional para los
proveedores que operaban con una estacionalidad quincenal marcada.
Hoy, se prioriza la entrega ordenada y a tiempo.
Siguiendo en el mercado de los alimentos, en esa misma zona, durante la
hiperinflacin, se desarrollaron comercios de venta de productos sueltos, sin
marca.
Hoy, la situacin cambi. Algunos perdieron al desaparecer esa demanda de
productos econmicos que no siempre eran tales por su dudosa calidad y ganaron
las marcas que se reposicionaron. Hoy, los consumidores tienen la posibilidad de
elegir diferentes condiciones de financiamiento: en pesos, en dlares, a tasas fijas,
a tasas variables.
Otro cambio importante que proviene de la economa. Cambio que no termina con
las alternativas de ofertas de crdito que los vendedores de electrodomsticos por
ejemplo hacen. Es el caso de la campaa de Fravega, no se lava las manos en la
que, aparte de distintos planes, ofrece un servicio adicional de entrega y conexin a
domicilio de ciertos artefactos.
Esta propuesta, impensable durante la hiperinflacin, se convierte en un estmulo
para que el comprador decida su eleccin hacia los puntos de venta de Fravega.
Pasemos ahora a los cambios del ambiente demogrfico.
48
Como ejemplo les propongo detenerse en el xodo de familias hacia el norte del Gran
Buenos Aires primero, y luego hacia el sur.
Piense en los negocios que se generaron con este cambio demogrfico. Piense si
hubieran podido ser previstos. Piense en negocios futuros.
Nosotros hemos hecho una lista con algunos de estos cambios.
Hoy, los negocios son:
Barrios cerrados y desarrollo de countries.
Colegios e institutos de capacitacin.
Organizaciones de prestacin de servicios de salud.
Servicios de transporte con minibuses.
Servicios de remises.
Entregas a domicilio de comestibles y otros artculos de primera necesidad.
Servicios a domicilio de peluquera, manicuras, pedicuros.
Centros comerciales de todo tipo: hipermercados, supermercados, centros
con comercios individuales agrupados, estaciones de servicio con ventas de bebidas
y comidas.
Centro de recreacin con varias salas de cine.
Zonas de restaurantes.
Servicios privados de seguridad.
Y negocios de maana:
Conglomerados de oficinas (ya existen algunos).
Hoteles de diferentes categoras para alojar a visitantes de las familias residentes
pero fundamentalmente a quienes, viniendo del extranjero o del interior, deban
trabajar transitoriamente en las empresas o fabricas de la zona.
Desarrollo de pequeos centros comerciales con oferta variada de productos
de consumo frecuente en zonas cercanas a ciertas concentraciones, priorizando el
delivery, entrega a domicilio de productos.
Organizacin de espectculos y actividades culturales o deportivas en la zona.
El mensaje de este anlisis del macroambiente consiste en lograr establecer que,
detrs de cada cambio hay una oportunidad comercial.
Con respecto al campo tecnolgico no nos detendremos demasiado. Para muestra
basta un botn o mejor dicho, de un producto que fue competidor de ste.
Usted conocer ese sistema de cierre utilizado en prendas, calzados, carteras, etc.
que se conoce como abrojo y que durante mucho tiempo fue comercializado con la marca
Velcro, protegida mundialmente mediante una patente de invencin de corte tecnolgico.
Fue durante un tiempo un excelente negocio, protegido, sin competidores que, si bien
49
Comercializacin
exigi un desarrollo importante de mercado, pudo ser vendido a un excelente precio ya

que estableca una importante diferencia respecto de sus competidores: tradicionales
botones y cierres a cremallera.
Si queremos, desde otra ptica, analizar un producto que la tecnologa hizo desaparecer,
recordemos la tradicional regla de clculo de ingenieros y arquitectos.
Ser que los que estaban en el negocio no entendieron que lo suyo no era vender
reglas para calcular sino ayudar a solucionar problemas de clculo?
Lo que s vale la pena profundizar es que pasa con el ambiente ecolgico.
Recuerda Ud. acciones publicitarias para reciclar latas de aluminio?
Consider la importancia que Diners le otorg a su campaa de plantar un rbol
asociada al consumo con tarjetas? Conoce Ud. las oportunidades de negocio que
se presentaron con la reduccin de residuos patolgicos? Se detuvo a pensar en
las oportunidades, para algunos, y en las amenazas para otros con respecto a la
problemtica de los aerosoles y el agujero de ozono?
Como curiosidad histrica que puede ayudarnos a razonar sobre este ambiente ecolgico,
podemos mencionar que durante el auge de Flecha, calzado de capellada textil degradable
pero con suela de PVC de alta resistencia a la degradacin natural, en la conduccin de
Alpargatas S.A. se discuti si era conveniente el mantener esa composicin de suelas.
Se deca que algn da el pblico iba a reaccionar y poda llegar a rechazar el producto. El
problema no era tan grave y no se tom directamente una decisin al respecto, pero el
mercado fue lentamente priorizando otros productos con suelas de caucho, este s
biodegradable, cambiando la demanda y obligando a ofrecer otros productos.
Si se trata del ambiente poltico-legal, el mejor ejemplo que encontramos, aparte
de mencionar los negocios surgidos de todo el esquema de privatizaciones de los
ltimos aos, es el de la desregulacin de las obras sociales en curso.
An no conociendo las caractersticas propias de este servicio, es posible reconocer
oportunidades para profesionales mdicos y paramdicos, prestadores de servicios,
abastecedores de insumos, tecnologa y servicios de apoyo, as como encontrar
amenazas en la posible concentracin en pocos en perjuicio de los ms chicos.
Y por qu no pensar en las consecuencias de la Ley de patentes que condiciona a
la industria farmacutica?
Finalmente, los cambios en el ambiente socio-cultural producen negocios o los hacen
desaparecer.
Existe un conjunto de valores que poseen las sociedades y que tienen cierta
permanencia. En la nuestra, el trabajar para formar una familia es un valor central.
Sin embargo, nadie ha establecido cundo se debe comenzar a trabajar o a qu
edad casarse.
50
Pero los cambios han aparecido. Del tradicional casamiento, muchas personas han pasado
a vivir en pareja. El estilo de vida de stas, la manera de desarrollar sus relaciones, la
planificacin familiar futura, permiten pensar en distintas oportunidades de negocios.
Otro cambio socio-cultural ha sido la valorizacin de la salud, del sentirse bien,
de estar en forma. Cuntas oportunidades comerciales aparecieron? Gimnasios,
tratamientos especializados, atencin de lesiones, canchas de paddle, canchas de
tenis, canchas de ftbol cinco, bebidas energizantes, desarrollo de productos
especficamente deportivos, clnicas de deportes, entre otras.
Simultneamente, se afect la asignacin del tiempo de esparcimiento. Del ocio
pasivo (lectura, estar en casa, escuchar radio, ir al cine, compartir el bar con
amigos) se pas a una mayor utilizacin del ocio activo (prctica de deportes,
gimnasia y entrenamiento o aerobismo, concurrencia a eventos deportivos,
bsqueda de hbitats acorde con este nuevo estilo asociado a lo verde y a lo
ecolgico).
En sntesis, hemos definido el proceso comercial centrado en un consumidor al
que denominamos objetivo o meta. Analizamos las variables que lo estimulan en
la decisin de compra y cuyo comportamiento debe ser detectado, analizado,
planificado y controlado en sus resultados. Sealamos que esas acciones deben
ser desarrolladas dentro de un micro y un macroambiente que necesariamente
condicionan los resultados. El xito depende del buen equilibrio entre todos los
ingredientes de la mezcla comercial.
51
Comercializacin
52
Propuesta
de Trabajo
N 3
1- El captulo 3 de Marketing describe ambientes en que operan las empresas y muestra

la influencia de las fuerzas externas en las decisiones de mercadotecnia. De acuerdo con
lo all desarrollado por Kotler, analice las consecuencias de las modificaciones que,
comercialmente, se manifiestan en cada ambiente.
2- Para aplicar los conceptos trabajados acerca de los cambios en el ambiente

socio-cultural, le proponemos la siguiente actividad:
2-1 Analice los nichos ocupados en el mercado, por los productos bajas caloras.
2-2 Elija un producto que, en su opinin, haya disminuido su consumo debido al
cuidado de la salud, y elabore una estrategia comercial para defenderse y no perder
oportunidades de negocio.
53
Comercializacin
54
B. Bsqueda de mercados y posicionamiento

Antes de iniciar el trabajo con este mdulo lea detenidamente el captulo 7 del
libro de Kotler. Segmentacin de Mercados, Mercados meta y Posicionamiento para obtener
ventaja competitiva.
1. Introduccin
La comercializacin debe competir cada vez ms por uno de los bienes ms escasos, el
consumidor. Debemos, entonces, identificar las necesidades de cada uno de ellos y tratar
de desarrollar una oferta o propuesta lo ms individual posible de manera que cada
consumidor sienta el trato personalizado de un traje hecho a medida.
Como esto en la mayora de los casos es econmicamente imposible, Kotler desarroll, en
el captulo 7, un esquema que refleja los pasos a seguir para efectuar la segmentacin, la
seleccin de mercado meta y el posicionamiento:
Segmentacin del
mercado
Seleccin del
mercado meta
Posicionamiento en el
mercado
1. Identificarlas
las
bases
1.Identificar
bases
para segmentar
segmentar el
el
para
mercado
mercado
Desarrollarmediciones
mediciones
3.3.Desarrollar
del
delatractivo
atractivode
de los
los
segmentos
segmentos
Desarrollar
5.5.Desarrollar
posicionamientopara
para
posicionamiento
cada
cadasegmento
segmentometa
meta
2.Desarrollar
los perfiles
2. Crear perfiles
de
de
segmentos
loslos
segmentos
resultantes
resultantes
4.4.Seleccionar
Seleccionarlos
los
segmentos
segmentosmeta
meta
6.6.Desarrollar
Desarrollarlalamezcla
mezcla
demercadotcnica
marketing parapara
cadasegmento
segmento
meta
cada
meta
Esto significa agrupar consumidores con un cierto criterio, elegir de entre ellos los
grupos de inters a los cuales intentaremos captar, y la manera que vamos a
ubicar nuestra oferta en la mente de cada uno de ellos.
Pero esta manera de proceder no ha sido siempre as. En la primera mitad de este
siglo, la oferta no alcanzaba en general, para satisfacer a la demanda. Era el
paraso del rea productiva. Todo lo que se produca se venda, los volmenes
ofrecidos no alcanzaban, los clientes deban conformarse con lo que haba. Quiz
usted recuerde o habr escuchado, las dificultades que haba que sortear para
conseguir un cierto modelo de automvil de un determinado color. Tiempo de espera
y sobreprecios eran moneda corriente por entonces.
Como respuesta a la falta de un modelo, talle o color de una prenda; Nunca
escucharon la respuesta: la fbrica no entrega?; O qu en ciertos perodos
estacionales, productos como la cerveza tenan cuota por cliente o entrega limitada?
En esos tiempos, los mercados demandantes estaban all, a la mano de los
oferentes, vidos de acceder a la escasa oferta.
55
Comercializacin
Pero los tiempos cambiaron. La inversin productiva transform la relacin oferta-demanda

y hoy, los mercados deben ser buscados y los clientes encontrados. De esa oferta masiva
y no discriminada, pasamos a la propuesta actual de, por ejemplo, el grupo Gatic. Porqu
cree Ud. que ese grupo maneja hoy, una oferta compuesta por un sinnmero de marcas:
Adidas, New Balance, Le Coq sportif, LA Gear, Umbro, etc. en el mercado deportivo y ha
agregado otras para el mercado informal, cuando hace treinta aos slo ofreca Adidas?
En otro mercado, el de las bebidas, por qu cree que Coca Cola ofrece adems de
la tradicional Coke, la Coca Light, Fanta, Quatro, etc. y Pepsi Cola, a su vez,
propone Pepsi, Pepsi Max, Paso de los Toros, Seven Up, etc.? O por qu aparecieron
ofertas de Cepita, Jugos Cipolleti, Schweppes, o vuelven Crush y Canada Dry?
Los siguientes cuadros adjuntos muestran algunos datos del mercado de bebidas.
Cules cree Ud. que son las razones que motivan una oferta tan surtida de bebidas?,
MERCADO DE BEBIDAS
Soda
Gaseosas
Leche
Mate
Caf
Jugos
Vino
Cerveza
Agua mineral
T
Espirituosas
Isotnicas
21,1
13,6
12,4
11,6
11,3
7,9
6,6
6,4
5,0
3,1
0,6
0,13
Datos del mercado de 1995.

Fuente: Coca-Cola de Argentina.
56
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Cules seran los efectos de una oferta tan variada?

Durante una primera etapa, se desarroll un esquema de mercadotecnia masiva, es
decir, el oferente lo haca con un slo producto distribuido y promocionado en masa a los
consumidores. Era como aquel cazador que con una escopeta tiraba una perdigonada sin
elegir su presa. La que caa, caa.
Luego, los consumidores comenzaron a exigir distintas alternativas: diseos, gustos,
sabores, fragancias, colores, etc. El cambio peridico era un componente presente en la
demanda. El cazador, oferente, debi cambiar su escopeta por un fusil y apuntar a distintos
consumidores con diferentes productos. Esto llev a crear diferentes ofertas a travs de
un esquema de comercializacin diferenciadora centrada en variedades del producto.
Pero, avanzando en el anlisis, descubrimos que el total de la poblacin potencialmente
Fuente: Revista Mercado - Mayo 1996

57
Comercializacin
consumidora puede agruparse de acuerdo a determinadas particularidades. Un grupo

prefiere Coca Cola, otro Pepsi, otro las bebidas cidas, otros las tnicas, otros las dulces,
otros las light.
Lea el artculo publicado en la revista Mercado, en Mayo 1996. Titulado: Bebidas

Sin alcohol. Un sector en plena efervescencia Bsquelo en el anexo I de lecturas.
Lleg el momento de la identificacin de grupos de consumidores, cada uno diferente del

otro, pero unidos por una o ms caractersticas que los llevaran a demandar un cierto y
determinado producto.
Los hinchas de Boca Juniors se caracterizan por demandar ms productos donde
predomine el azul mientras que los de River Plate preferirn los que sean rojos.
Los habitantes del noroeste argentino presentan una demanda de talles de calzado
diferente de los habitantes de la pampa hmeda. Esto es lgico, su contextura
fsica es distinta y sus pies, en promedio, ms chicos.
Con estos ejemplos, creemos que no quedan dudas. Estamos frente a grupos con
alguna demanda en comn que deben ser satisfechos con una oferta especfica y
diferenciada. Esto significa avanzar hacia una comercializacin concentrada en un
mercado meta que ha sido previamente seleccionado. Y se produce siguiendo los
pasos del cuadro indicado ms arriba. Kotler nos conduce a travs de las diferentes
variables que resultan tiles para establecer esos grupos, es decir, segmentar al
mercado.
2. Segmentacin
Segmentar un mercado significa identificar el perfil de los distintos grupos de consumidores
que pueden requerir productos diferentes, mezclas de comercializacin especficas o una
combinacin de ambos.
Veamos con qu criterio Laminados de Cobre S.A. segmenta su mercado.
Andina de Laminados S.A., agrup a sus clientes segn el destino final de los
productos que poda ofrecerles.
Es decir, determin las caractersticas fsicas exigidas por los productos para
diferentes mercados: elctricos, sanitarios, calefaccin o enfriamiento, decoracin,
etc. y los organiz de manera de disponer grupos de productos de diferente
composicin, terminacin y presentacin.
Vemos, entonces, que tambin es posible encarar la segmentacin en el mercado industrial.
58
Esto significa desarrollar dos etapas: identificar las bases de segmentacin y luego
desarrollar los perfiles de los segmentos resultantes.
Si, por ejemplo, y volviendo al mercado de consumo, tuviramos que identificar las
bases de segmentacin de los usuarios de calzado podramos hacerlo de la siguiente
manera:
Segn cada individuo: por sexo, edad, lugar de residencia, nivel socio econmico,
actividades que desarrolla (trabajo, deporte, ocio activo, ocio pasivo).
Segn el lugar de compra: zapatera, zapatillera, tienda, supermercado,
hipermercado, shopping center, etc.
Segn el tipo de producto buscado (zapato, zapatilla, bota, etc.).
Segn el uso final destinado (trabajo, deporte, proteccin a la lluvia, o al golpe,
etc.).
Segn los niveles de precio que estn dispuestos a pagar.
Segn el estilo de vida.
Y as podramos seguir, diseando perfiles para segmentar este mercado.
3. Eleccin del Mercado Meta

Agrupar a los consumidores potenciales en segmentos permite definir mejor la mezcla de
marketing para convertirlos en consumidores leales de una manera ms eficiente y rentable.
Pero para ello, debemos cubrir una segunda etapa: la eleccin de los mercados meta. Es
decir, encontrar aquellos mercados, formados por segmentos, que resulten de inters
teniendo en cuenta las posibilidades de la empresa.
Sera poco razonable que Alpargatas S.A. definiera su mercado en la venta de tela
por metro en puntos de venta directos ya que sus fortalezas radican en los grandes
volmenes destinados a fuertes convertidores y a la exportacin, como poco
probable que un almacn de barrio quisiera abastecer al catering de una gran
empresa.
Pero no slo las posibilidades de la empresa definen al mercado meta. La evaluacin
de cada mercado en tamao y crecimiento, su potencial rentabilidad junto con la
compatibilizacin de los recursos y objetivos de la empresa debern ser analizados
para definirlo.
59
Comercializacin
Finalmente, la empresa deber definir la estrategia de comercializacin a aplicar.

Cuando Ford decidi que los consumidores podan acceder a un auto de esa marca, modelo
T y elegir el color negro, estaba usando una estrategia indiferenciada de una comercializacin
masiva. Tena un programa de marketing nico, con un producto tambin nico, para cualquier
consumidor. Obtena una optimizacin de costos que la demanda aceptaba. Hoy es casi
inaplicable.
La alternativa nos lleva por dos caminos: u optamos por utilizar una estrategia
diferenciada, es decir, dirigirnos a varios segmentos y diseamos varios productos
para cada uno de ellos, como lo hacen las automotrices; u optamos por una accin
concentrada, es decir, buscamos la especialidad ofrecida a un solo segmento.
4. Posicionamiento
Pero si bien es importante decidir la estrategia de comercializacin, mucho ms importante
es establecer, una vez definido el o los mercados meta, cual ser el posicionamiento del
producto o la marca.
Posicionamiento es crear una ubicacin competitiva para el producto o marca
con una cierta mezcla de comercializacin. En otras palabras, es desarrollar
acciones para establecer la forma en que los consumidores van a percibir la marca
o el producto en cuestin diferencindolos de los competidores.
Si nosotros decimos:
Ud. piensa en:
Caro pero el mejor
Grundig
Pertenecer es un privilegio
American Express
Lava ms blanco
Ala
Todo va mejor
Coca Cola
Recordar estos slogans es parte del posicionamiento del producto, es la forma en

que los consumidores perciben los atributos de cada marca o producto
diferencindolos de los productos competidores. Como bien se dice, el
posicionamiento no se define en la gndola ni en la vidriera, sino en la mente del
consumidor.
Por qu, entonces, el reloj Rolex o el Tag Heuer significa tanto en la mueca de una
mujer o de un hombre argentino? Por qu un jean Levis es diferente a otro jean?
Por qu la ropa de Via Vai es distinta a la ropa de Chocolate, de Vitamina, de
Paula Cahen d Anvers, de Yagmour o de Etam?
Cada una ha logrado una posicin diferente en la mente del consumidor.
60
Y si volvemos a las variables del marketing anunciadas ms arriba nos daremos cuenta de
que una adecuada seleccin de ellas junto con un buen equilibrio entre las mismas, permitir
lograr un posicionamiento definido. Si decimos producto masivo, precio bajo, calidad
standard, Ud. difcilmente aceptar un punto de venta selectivo en la Avda. Quintana o
Alvear. Si le decimos Adidas, Topper o Reebok, Ud. pensar en especificidad de producto
(para deporte), en cierto nivel de prestacin brindada, surtido de productos, rango de
precios, tipo de punto de venta. Si le decimos Freddo pensar en ciertas variables
comerciales del producto, calidad, precio, distribucin que seguramente no sern las
mismas que si le mencionamos a Hagen Dazzen. Esto es posicionamiento.
Un producto puede posicionarse de acuerdo con:
Los atributos especficos del producto (caro pero el mejor, Grundig).
Las ocasiones de uso (bronceador Hawaian Tropic).
Ciertas clases de usuarios (shampoo Johnson para beb que luego se convierte
en el shampoo de toda la familia).
Los beneficios que ofrece (capacitacin que favorece la salida laboral: IAC),
La comparacin que se establece con la competencia (Avis con Hertz).
Lo que se debe encontrar es la diferenciacin de su producto o marca, proporcionando a los consumidores un mayor valor de manera de lograr una ventaja
competitiva de significacin que se reconozca y perciba como tal en la mente de
cada uno de ellos.
Dijimos ms arriba que de un adecuado y equilibrado manejo de todas las variables del
marketing depender el xito comercial de la marca o producto.
Les proponemos pasar a la unidad 2 para profundizar en el conocimiento de las
mismas.
61
Comercializacin
62
Propuesta
de Trabajo
N 4
1- Seleccione un insumo industrial: (puede ser la resina de PVC para la fabricacin de

caos, telas plsticas y envases; o las telas recubiertas de PVC tipo Plavilon o Vinilona; o
el propano utilizado como propelente en aerosoles o cualquier otro insumo) y segmente
los mercados consumidores.
2- Haga una lista de los requisitos para una segmentacin eficaz y, una vez
concluida, comprela con lo escrito por Kotler en el captulo 7.
3- Identifique en forma genrica primero y luego eligiendo un mercado en

particular, las ventajas y desventajas de cada estrategia segn la matriz de Ansoff.
Tenga en cuenta la importancia que adquiere la disponibilidad de recursos por
parte de la empresa.
4- Invente una Pyme del rubro que Ud. desee, con marca aplicada a varios
productos, y prepare por escrito, sobre la base de los datos elaborados, la siguiente
informacin:
1) Establezca la segmentacin de mercados;
2) Elija el mercado meta y
3) Determine cul ser el posicionamiento de sus productos.
5- Explique tomando los conceptos trabajados por Kotler en el captulo 7; qu
significa lograr una ventaja competitiva en el mercado. Cmo se seleccionan las
ventajas competitivas adecuadas?
63
Comercializacin
64
Anexo I: Lecturas
En este anexo Ud. encontrar artculos que le sugerimos los lea detenidamente y
los relacione con los conceptos trabajados por el profesor en la Unidad I.
Luis Mario Castro - Unilever de Argentina
El valor de las marcas

Si hay algo que define a Unilever, el anglo-holands de la industria del consumo
masivo, es la penetracin lograda por sus marcas en cada uno de los 160 pases
en los que se comercializan sus productos. La filial local no es la excepcin: Skip,
Ala, Rexona, Axe, Impulse, Lux y Sedal -por citar slo algunos de los ejemplos- le
permitieron a Unilever de Argentina ganar una presencia creciente en las gndolas
y el liderazgo en los mercados de detergentes para la ropa, desodorantes, jabones
de tocador y productos para el cabello.
Esas mismas marcas conforman una de las claves del crecimiento de la empresa
en los ltimos aos, Unilever pas de facturar $ 587 millones en el 93 a alcanzar
una cifra estimada en $ 870 millones durante 1997.
Segn Luis Mario Castro, presidente de la empresa, otro de los factores que
contribuyeron al crecimiento de la empresa fue el fin de alta inflacin, lo que
produjo un incremento en el ingreso real de la gente, y un mejoramiento de la
economa argentina en trminos de productividad, a la que Unilever no fue ajena.
La combinacin de estabilidad, apertura de los mercados y reduccin de costos
se traslad a los precios de venta y a una mejora en la calidad de los productos.
De esa forma se beneficiaron los consumidores, aument la demanda y nuestras
ventas crecieron, sintetiza Castro.
A la hora de definir a la compaa, los ejecutivos de Unilever la describen como
una empresa multinacional multilocal.
En materia de sinergias y desarrollos pensamos de manera global, porque
aprovechamos la ventaja que supone tener a una gran corporacin por detrs.
Pero cuando actuamos en cada mercado adecuamos nuestra oferta y la estrategia
de marketing a las pautas de consumo y al lenguaje de los consumidores locales,
seala Castro.
El trabajo sobre las marcas en cada mercado es parte esencial del xito de la
empresa. Y hacia all apuntan los esfuerzos. En desarrollo de marketing -sumando
publicidad, promociones en el punto de venta, bonificaciones y descuento- invertimos
cada ao cerca del 20% de nuestra facturacin, reconoce Castro. Lo que, en 1997,
represent un desembolso de casi $ 175 millones.
65
Comercializacin
A esa tarea, la filial local debi sumar, en los ltimos aos, una adecuacin de su
vinculacin con los canales de comercializacin que permitiera dar respuesta al
fenmeno de concentracin que comenzaba a perfilarse en el pas. La importancia
que iba ganando el canal de sper e hipermercados era un dato relevante para la
empresa. Y nos oblig a adaptar nuestras estrategias comerciales a esa nueva
circunstancia.
La solucin -apunta Castro- consisti en tratar de ser todo lo eficientes que resultara
posible, apuntando a generar ahorros desde la misma cadena de distribucin. As,
nos vinculamos con cada uno de los clientes en una relacin de costo-beneficio,
adaptando nuestra logstica y adecuando las entregas. La estrategia nos permiti
lograr una calidad y un servicio superiores, que nos ubicaron por encima de la
competencia.
El fro un negocio caliente

Junto a toda esa transformacin Unilever de Argentina se propuso, a partir de
1994, comenzar a incursionar en nuevos negocios vinculados con la alimentacin.
La idea es acercar a la filial local a la estrategia que la corporacin desarrolla
mundialmente: ser fuertes en higiene, tocador y limpieza, pero tambin en alimentos
congelados y helados.
Castro explica que en este momento, 85% de nuestra facturacin proviene de las
divisiones Elida Ponds (productos personales) y Lever (limpieza) y 15% de la divisin
alimentos. Nuestro desafo es lograr que dentro de cinco o siete aos la mitad de
las ventas de la empresa se genere en los productos de higiene y cuidado personal,
y la otra mitad, en el negocio alimentario.
Para ganar presencia en cada mercado local en el que acta. Unilever recurre
habitualmente a dos procedimientos, uno es adquirir empresas ya establecidas, el
otro, extender su propia lnea de productos incorporando marcas que maneja en
otros pases.
En su incursin en el negocio alimentario local al filial aplic la receta al pie de la
letra en junio de 1994 compr Cica, por entonces la marca lder -con 55%- en
productos de conservas de tomate. Un ao ms tarde, en agosto de 1995, pag
U$S 51 millones para quedarse con Good Mark, que entonces ocupaba el segundo
lugar en el mercado de hamburguesas. Y un mes despus introduca en la Argentina
-con una inversin superior a U$S 7 millones- los pescados y verduras congelados
Iglo, una marca que importaron de Europa pero que ya fabrican localmente.
Ahora producimos localmente con la marca Iglo algunos vegetales y todos los
preparados de pollo y hamburguesas: Nuestra apuesta es, de ahora en ms, encarar
un desarrollo orgnico. En los prximos aos expandiremos el negocio extendiendo
las lneas ya existentes. Y los productos que mejor se adaptan a esa estrategia son
los de marca Iglo y la divisin de helados.
66
La incursin en el mercado de los helados fue, precisamente, el eslabn que

complet el radio de compras de la empresa. Hace tres meses Unilever de Argentina
se qued con Montehelado, de Kraft Suchard. Casi simultneamente, Unilever do
Brasil desembolsaba U$S 90 millones para hacerse de Kibon, la marca que
concentra 60% de la torta brasilea. Las adquisiciones responden, una vez ms, a
la estrategia global de la compaa: el negocio internacional de los helados, a
travs de marcas como Magnum, Vienetta y Cornetto, le aportan a la compaa
cerca de 11% de su facturacin total (U$S 54.000 millones en 1997).
Estas compras definen una estrategia de integracin regional? Castro explica que
Unilever tiene presencia en los cuatro pases miembros del Mercosur. La idea es
avanzar an ms en la complementacin industrial entre todas las filiales. Y en el
caso de las de Brasil y Argentina van a tener que estar atentas, observando cul de
las dos se mueve primero, para saber en qu nuevos negocios va a entrar la otra.
La frmula de Unilever
Acento en la innovacin: lanzamientos, extensin de las lneas de productos,
estrategias de construccin de marcas:
z
Calidad y servicios al cliente.
Bsqueda de la eficiencia.
Complementacin industrial regional e incursin en nuevos negocios.
Artculo publicado en la Revista Mercado, enero 1998, sobre Unilever: El valor de las Marcas
67
Comercializacin
68
EL MARKETING INFANTIL
Los especialistas obsesionados por el
PAP, COMPRAME!
Ms de 40 por ciento del gasto de alimentacin y bebidas est

afectado directamente por las preferencias de los chicos que, a fines de
siglo, gozan de una creciente autonoma y poder de influencia
Por Diego Saralegui
sos locos
bajitos, como le gusta llamar Joan Manuel Serrat a los chicos, tienen gran peso en la eleccin de
compra de los grupos familiares.
Con una autonoma y voz de
mando impensada hace no muchos aos, los chicos son un difcil escollo para los marketineros:
Tienen un tipo de pensamiento
y un ritmo muy acelerado y se saturan muy rpido de las cosas.
Esto provoca que, por ejemplo, si
se hacen golosinas para los pequeos, se tenga que lanzar un
producto cada dos o tres meses,
afirma Mnica Kleiman, directora
de MK Investigacin y Desarrollo.
Ms del 40 por ciento del gasto
de alimentacin y bebidas est
afectado directamente por las preferencias de los nios. Por otra
parte, la venta de una computadora, un televisor o un equipo de
msica suele resolverse segn el
gusto de los ms pequeos, quienes son los que finalmente ms
tiempo van a utilizar ese producto.
En cualquier compra de un artefacto electrnico seguramente
hay un chico definiendo la operacin, dice por su parte Jorge
Contreras, director de Programacin de los canales de cable BIG
Channel y Magic Kids, dedicados
a los pequeos.
El amigo de los nios
Contreras se rene semanalmente con un grupo de chicos
para interiorizarse sobre sus gustos y necesidades en el rea especfica de su negocio: entretener a
los pequeos. Por eso, a pesar de
sus 43 aos, se define como un
chico ms, ya que est al da
con la informacin sobre dibujos
animados y videojuegos.
Antes de lanzar sus canales infantiles, Contreras concret reuniones con madres, padres y
maestras jardineras para conformar el universo de los chicos
con sus caractersticas de usos y

costumbres.
Comenc con una programacin a medida -explica Contrerasy una vez que el canal ya estaba
en el aire necesitaba saber qu
pensaban los chicos. Entonces
me junt con ellos para ver televisin. Iba a los jardines de infantes
y a colegios con videos para observar, por ejemplo, Los Caballeros del Zodaco, y recoger que resultado tenan los programas.
Segn el jefe de Programacin
de Magic Kids y Big Channel, los
nios argentinos ven televisin
durante un promedio de 4 horas
por da: Saben perfectamente todos los productos que se
publicitan y son los primeros en
demandarlos en la familia. A su
vez, Mnica Kleiman destac que
los chicos se convirtieron en un
nicho de mercado interesante,
porque tienen ms autonoma,
gastan ms plata en forma independiente, tienen mayor poder de
influencia sobre las decisiones de
los padres, son un mercado en s
mismo al cual hay que dirigirse.
Contreras agreg que los nios
cuentan con gran autonoma para
elegir los programas de televisin
y para realizar tambin compras de
productos masivos.
Los dueos de la TV
En muchas casas los chicos
son los dueos de la televisin, y
en algunos casos tienen un aparato para ellos en su cuarto. Tambin algunos padres les dan dinero para que administren durante la
semana. Por eso, en algunos productos como las golosinas, la publicidad y la comercializacin deben ser pensadas exclusivamente
para ellos.
Por otra parte, Kleiman hizo hincapi en los sectores que empiezan a estar cada da ms influidos
por los nios: Las salchichas, las
patitas de pollo, los congelados,
las pastas elaboradas, los artefac-
Los pequeos mandan en el momento de realizar una compra
tos electrnicos, son sectores

con una alta influencia.
En los alimentos, la influencia
de los nios se debe a un cambio
en el cuadro de valores de la madre de familia, que finalmente es la
que va a decidir la compra. Segn
seala Kleiman, antes la mam
saba lo que era bueno para los
chicos y el rango de eleccin de
productos por parte de los pequeos era muy reducido.
Sin embargo, los tiempos han
cambiado a pasos muy acelerados. Por una cuestin de organizacin familiar se le da mayor importancia a productos que los
chicos pueden calentar en el
microondas.
Otro segmento de madres privilegia tener un solo sabor en la
mesa. En el caso de la bebida, ya
no es el vino que consume el
pap el que est en la mesa sino
que la familia toma el jugo que le
gusta a los chicos. Es un cambio
de valores, en donde el inters de
los chicos gana ms espacio.
En cuanto a la indumentaria, los
analistas afirman que los chicos
no van a comprarse ropa solos,
pero se produce un cambio interesante: los padres se visten como
sus hijos. Los hijos eligen con
mucha mayor libertad la marca, el
modelo o el tipo de zapatilla que
se compran. Hay madres que le dicen al chico cul es la zapatilla,

pero les dejan elegir el color.
La ideologa de consumo
Nosotros decimos que para
hacer marketing para nios lo que
hay que mirar es la familia. Segn
cmo funcione esa familia y la
ideologa de consumo que transmite, as es la ideologa de consumo de los chicos, remarca
Kleiman. En cuanto a la llave para
fidelizar el consumo de los pequeos, Kleiman destac que en
algunos casos dependen del posicionamiento de las marcas: Hay
marcas que el valor que tienen es
la novedad y hay otras que duran
bastantes aos y que tienen un
valor de clasicismo, el chico se
identifica con el mayor que consume eso.
De todas maneras, el ciclo de
vida de un producto destinado a
los chicos es muy corto, excepto
algunos productos con mucha
fuerza de marca. Los ritmos son
muchos ms acelerados.
Para Contreras, los pequeos
son muchos menos prejuiciosos
que los mayores: Si algo no les
gusta lo dejan de ver y listo. Sin
embargo, se generan hbitos y
tambin hay una cuestin de pertenencia.
69
Comercializacin
70
Informe Especial
Bebidas sin alcohol
UN SECTOR EN PLENA EFERVESCENCIA
Si bien el mercado local todava est

muy lejos de alcanzar la participacin de
83% en el consumo de lquidos que tienen en Estados Unidos los productos
envasados, la curva de crecimiento en el
perodo 1991-1994 en la mayora de los
MERCADO DE BEBIDAS
Soda
Gaseosas
Leche
Mate
Caf
Jugos
Vino
Cerveza
Agua mineral
T
Espirituosas
Isotnicas
21,1 %
13,6 %
12,4 %
11,6 %
11,3 %
7,9 %
6,6 %
6,4 %
5,0 %
3,1 %
0,6 %
0,13 %
Datos del mercado de 1995.

Fuente: Coca-Cola de Argentina.
Mayo 1996
MERCADO
segmentos fue notable. Hoy las ventas

anuales de las bebidas sin alcohol (gaseosas, jugos, isotnicas, amargos,
agua mineral) superan los US$ 3.000
millones y, segn un estudio de la consultora Claves Informacin Competitiva, el sector agrupa a unas 2.400 empresas que emplean a un total de
45.000 personas.
A pesar de que Coca-Cola y Pepsi
continan con su guerra comercial en
todos los frentes las dos compaas no
sufrieron heridas graves y sus ventas
anuales, sumadas, estn por encima de
US$ 2.000 millones. El consumo de jugos incluyendo puros y concentrados
salt de 12 litros per cpita en 1991 a
42 en 1995, y el de agua mineral de 12
a 19 litros en el mismo perodo. A su
vez se produjo un considerable aumento en las ventas de los amargos sin alcohol, que prcticamente se duplicaron
entre 1990 y 1995 y la aparicin de
l igual que las compras en cuotas,

la multitud de nuevas bebidas sin
alcohol que hoy inundan los
quioscos y las gndolas de los
supermercados son hijas de la convertibilidad. Su crecimiento est directamente relacionado con el bolsillo de los
consumidores. Cuando el presupuesto
familiar se estabiliza, generalmente una
parte se destina a la compra de este
tipo de productos, pero cuando llega la
crisis un gran nmero de los argentinos
vuelve, resignado, a las bebidas ms
econmicas como los jugos concentrados y en polvo, o en el peor de los
casos, al agua de la canilla.
Hasta 1991 la soda y, en menor
medida, las gaseosas colas eran las lderes indiscutidas en el consumo de los
argentinos, aunque a partir de ese ao
su reinado empez a ser puesto en jaque por una explosin de nuevos productos y sabores.
Con una importante curva de crecimiento en casi todos sus

segmentos, este mercado exhibe asimismo una notable
diversificacin. Ms all de la interminable guerra de las
colas, con su reciente escaramuza impositiva, la mayora de
los actores apuestan a continuar con la expansin.
71
71
Comercializacin
Informe Especial
Mario
Duet
Alberto
Pizzi
EL SUPERCLSICO
Despus de que el mercado las
malcri con un crecimiento de 70% en
sus ventas en cuatro aos, la recesin
de 1995 les baj el copete a las gaseo-
Bebidas sin Alcohol

Consumo per cpita: 240 litros anuales
Participacin en el total de lquidos: 73.20%
20
Jugos
48
Sodas
26.5
Gaseosas
sas. El efecto tequila golpe fuerte en

el sector y las ventas de Coca-Cola y
Pepsi que juntas controlan ms del
90% del negocio cayeron entre 11% y
13% con respecto a 1994. En ese contexto Pepsi fue la gran perdedora, ya
que su participacin en el mercado total
de gaseosas se redujo de 37% a 31%.
En pocas de recesin la teora del
marketing dice que la gente se vuelva a
las marcas lderes, y la Argentina no fue
la excepcin. Pero as como Pepsi baj
su share a manos de Coca-Cola,
Sprite, con una campaa publicitaria
muy fuerte, no le pudo sacar ni un punto
a nuestra Seven Up, que es la lder en el
72
72
7.5
Aguas
MERCADO
Mayo 1996
segmento lima-limn, asegura Alberto

Pizzi, gerente de marketing de Pepsi
Cola Argentina, cuya facturacin estimada para 1995 fue de US$ 640 millones.
Desde la vereda de enfrente,
la explicacin en la baja del consumo prefieren buscarla en razones
macro-econmicas. La rentabilidad se vio afectada el ao pasado
por una disminucin de las ventas
y la baja de precios. El efecto
tequila impact sobre la demanda
interna y el crdito bancario, lo
que trajo aparejado dificultades
para algunos embotelladores de
nuestro sistema en la cobranza a
minoristas, explica Mara Marta
Llosa, gerenta de Relaciones Externas de Coca-Cola Argentina,
que en 1995 tuvo ventas por ms
de US$ 1.500 millones. Segn la
informacin suministrada por la empresa
a partir de un estudio de la consultora
Nielsen, en el ltimo ao la participacin
del sistema Coca-Cola incluyendo sus
distintas marcas en el mercado total de
gaseosas fue de 62,4%, frente a 31%
de su archirrival.
A pesar de que en Pepsi aseguran
que en las pruebas de degustacin a
ciegas ms de la mitad de las personas
elige su sabor, a la hora de la verdad
es decir de las ventas su Desafo
parece estar lejos de poner en peligro el
liderazgo de su competidora. Hoy, de
cada diez bebidas colas que se venden
nuevos segmentos como el de las

isotnicas, el t helado o las bebidas
naturales (a veces etiquetadas bajo el
rtulo de new age) como Snapple, de
Quaker, o Ades, de Refineras de Maz.
Tanta efervescencia en el mercado
de las bebidas se tradujo en la decisin de la mayora de la compaas del sector de diversificar su
oferta. Las nuevas tendencias
marketineras indican que en los
90 los consumidores buscan productos ms sanos, con menos gas
y mayor contenido de jugos. Con
xito diverso y una inversin promedio de US$ 4 millones, los gigantes del sector Coca-Cola,
Pepsi, el grupo Pulenta se volcaron a conquistar estas nuevas porciones del mercado.
Pero la explosin del negocio
tampoco pas desapercibida para
las empresas alimentarias y los fabricantes de bebidas alcohlicas. Quilmes irrumpi en el sector con el agua
mineral Eco de los Andes, Cinba/
Cinzano con el amargo serrano Herba y
Sava/Gancia con la gaseosa Hop, hoy
ya discontinuada. Otras, ms prudentes,
empezaron a tantear el mercado, como
Mastellone que inici un cauteloso desembarco con la distribucin de los jugos importados Tropicana, de Seagram,
y su agua mineral Granja Iris, y Molinos
Ro de la Plata, que a fines del ao pasado compr Pinda-poy, en lo que
constituye su primera incursin en bebidas sin alcohol.
Informe Especial
rrespondi a Pepsi que, a fines del

95, respondi con Kas, con un
target netamente adolescente alcanz el primer puesto dentro del sabor
limn.
A PRUEBA
DE
CRISIS
El de los jugos fue uno de los pocos sectores que, durante 1995, pudo
sostener el empuje que le dio la
convertibilidad a todas las bebidas
sin alcohol. A pesar de que este mercado es muy difcil de medir porque
existen cientos de empresas regionales, se calcula que en 1991 se consumieron 400 millones de litros, mientras que en 1995 la cifra salt a
aproximadamente 1.300 millones.
Pero, de los cuatro segmentos en los
que se divide el negocio puros
(5%), preparados en polvo (25%),
74
MERCADO
concentrados
(40%)
y
superconcentrados (30%), no todos corrieron la misma suerte.
En la poca de bonanza, entre
1991 y 1994, los preparados en polvo
fueron robndoles mercado a las bebidas para diluir y, aunque los concentrados y superconcentrados siguen siendo los de mayor venta del
sector, perdieron casi 10 puntos.
Durante la estabilidad todos
vendimos, pero algunos crecimos
ms que otros. Los jugos en polvo
lo hicieron a expensas de los concentrados para diluir porque la percepcin que tiene el consumidor es
que son de mayor calidad, explica
Mario Duet, gerente de marketing
de Alimentos Especiales, de la firma
del grupo Massalin Particulares/
Philip Morris que con Tang y su
nueva marca Clight es lder de un
mercado de US$ 220 millones. Al
igual que lo que sucede con los aceites vegetales que se presentan como
sin coleste-rol, el elemento diferencial de Clight responde a una estrategia de marketing, ya que todos
los preparados en polvo pueden ser
considerados light porque se elaboran sin azcar.
De todos modos, la poltica de la
compaa da resultado. En 1992,
cuando retomamos la marca Tang,
que estaba en manos de Agrocom,
tenamos 48% del mercado con un
consumo de 4 litros per cpita y hoy
controlamos 75%, con un consumo
de 15 litros por persona. Sin embargo, todava nos falta para llegar, por
ejemplo, a los 35 litros per cpita de
Chile, indica Duet. El resto del mercado de los preparados en polvo se
lo disputan unas diez firmas, encabezadas por Mocoret (grupo Baggio),
Verao (Arcor) y Carioca (Peaflor).
La empresa de la familia Pulenta fue
una de las ltimas en ingresar en
este negocio, junto con Tornado
(Arisco) y, prximamente, Roy (Nabisco).
Tanto Carioca como Mocoret
pusieron un pie en el mercado de los
preparados en polvo desde los jugos concentrados, donde, entre ambas, se reparten ms de 50% del gus-
en la Argentina, ocho son de Coca.

Pero cuando llega el momento de hablar de la lima-limn que representan un cuarto de las ventas de gaseosas en el pas es Pepsi la que
exhibe sus nmeros con una sonrisa:
Seven Up se impone cmodamente
sobre Sprite, casi tres a uno.
Si bien en la guerra de las colas
las dos compaas trabajan en base
a polticas de marketing que, en la
mayora de los casos, son generadas
en sus casas matrices, el corazn de
su negocio est en las embotelladoras. En el caso de Pepsi, su embotelladora Baesa de capitales portorriqueos ocup un papel decisivo
en el crecimiento de sus ventas en la
Argentina. De la mano de sus socios
caribeos la compaa aument su
participacin en Capital Federal y
GBA de 17% que tena en 1989 a
43% en 1994. El contraataque de
Coca no se hizo esperar. A partir del
ao pasado redobl su apuesta, no
slo con un mayor apoyo publicitario a su producto estrella la bebida
cola sino tambin ampliando su mix
e incorporando, por primera vez en la
Argentina, un producto sin gas
como PowerAde.
Las gaseosas tampoco pudieron
escapar a los nuevos aires que recorren el mercado de bebidas en general. Los consumidores se estn volcando a productos ms naturales,
con ms jugo y no tan artificiales. Y
los lanzamientos exitosos de los
nuevos sabores de Paso de los Toros y de Kas, en nuestro caso, e incluso de Quatro, en el de Coca, responden a esta tendencia, seala
Pizzi.
En este mercado la que pic en
punta fue Pepsi, que en 1994 lanz
Paso de los Toros Pomelo. En poco
tiempo, la nueva bebida alcanz el
liderazgo en el segmento pomelo y
desplaz a la tradicional Fanta, de
Coca. Frente al posicionamiento ms
adulto que tiene Paso de los Toros
como producto de su sabor ms
amargo, la venganza de Coca-Cola
lleg con Quatro que, dirigida a un
pblico joven, se convirti en la
nueva lder. El ltimo movimiento co-
Mayo 1996
73
Comercializacin
Informe Especial
to de los consumidores. El tercer

puesto lo ocupa Montefiore, la marca de Marc del Pont. A diferencia
del sector de los preparados en polvo, el de los jugos concentrados
est atomizado en varias empresas
regionales, como Saldn, en Crdoba (que tambin fabrica la gaseosa
Pritty), o Asuncin en Rosario y Corrientes.
Pasado lo peor del efecto tequila,
el balance general que hacen las empresas dio como resultado que los jugos
para diluir mantuvieron los volmenes
de 1994 y los que siguieron creciendo
fueron los puros y los preparados en
polvo. De acuerdo a los datos de la
consultora CCR-IR, en la Capital y el
Gran Buenos Aires, slo en el canal
supermercadista, los puros pegaron un
salto de 47%, mientras que, segn las
firmas del sector, los en polvo aumentaron sus ventas entre 30% y 40%.
En concentrados no baj el merca-
Alberto
Surez
Anzorena
do porque el producto econmico de

mayor calidad es el que ms se sostiene
en una poca de crisis, seala Alberto
Surez Anzorena, gerente de Relaciones Institucionales de Pea-flor.

A pesar de no haber sufrido una
baja en las ventas totales, lo que si
vivi la empresa durante 1995 fue
un reacomodamiento de su facturacin. De los US$ 300 millones que
vendi la compaa, 50% correspondi a vinos, 20% a agua mineral,
25% a jugos y 5% al resto de sus bebidas (como Waiki o Crush y Canada
Dry), estas dos ltimas fabricadas bajo
licencia de Cadbury Schweppes).
Acostumbrada a liderar las ventas
de jugos puros con Cepita, Peaflor
perdi varios puntos de share con el
crecimiento vertiginoso de Kasfruit, la
lnea de jugos puros y puros combinados que lanz Pepsi a fines de 1994.
A la hora de hablar de participacin
de mercado, segn Surez Anzorena,
Cepita sigue primero en el ranking de
los jugos puros con 35% del negocio de
Capital Federal y Gran Buenos Aires,
Informe Especial
que representa un tercio del pas,

con el mayor poder econmico.
Pizzi, por su parte, asegura que
Kasfruit posee 32% en el canal
supermercadista. En los estudios de
mercado de CCR-IR, en Capital Federal y el Gran Buenos Aires, entre
diciembre de 1994 y el mismo mes de
1995, la participacin de Cepita y
Cipoletti la otra marca de jugos puros del grupo Peaflor cay de 54,4%
a 48,2%, mientras que la de Kasfruit subi de 12,4% a 25%.
UN NEGOCIO NATURAL
Alejandro
Amaral
Paz
Rubn
San Martn
limitada de absorcin de lquidos, y

por esto competimos contra todas
las bebidas. Igualmente nuestros
dos adversarios ms fuertes continan siendo el agua de la canilla y
la soda, principalmente en el interior
del pas, donde existe un poder adquisitivo menor, explica Rubn San
Martn, jefe de producto de
Villavicencio, una de las dos empresas la otra es Villa del Sur que se
adjudican el liderazgo del sector.
A pesar de que todava existe una
cantidad muy importante de empresas
regionales, el mercado de aguas minerales se convirti en el nuevo campo de
74
As como la cerveza est en camino

de reemplazar al vino en el papel de bebida alcohlica preferida por los argentinos, el agua mineral parece enderezada a sustituir un producto tan
tradicional en las mesas argentinas
como la soda.
Aunque su consumo per cpita contina siendo altsimo se ubica en 110 litros anuales, superando a todo el resto
de las bebidas envasadas, en los ltimos cuatro aos el negocio de la soda
en sifn disminuy 30%, aunque en
1995 la cada fue ms pronunciada,
afirma Alejandro Amaral Paz, gerente
comercial de Disga, la empresa que
administra a las 70 fbricas que rene el Instituto de Verificacin de
Elaboracin de Soda en Sifones
(Ivess). Teniendo en cuenta la tendencia del mercado, Ivess abri el
paraguas y, afines de 1994, lanz
una lnea de gaseosas en envase familiar que aggiornarn este ao
con un cambio de etiquetas.
Mientras que la soda inici un camino descendente, el agua mineral vio
crecer ms de 50% sus ventas, que en
1995 alcanzaron a US$ 300 millones.
El cuerpo humano tiene una capacidad
batalla de los pesos pesados de las bebidas y parece dirigido hacia una concentracin en un puado de empresas. Hoy
entre seis compaas controlan ms de
Informe Especial
85% de las ventas totales, y en los ltimos aos se fueron sumando nuevos
competidores interesados en reducir sus
costos fijos de distribucin incorporando
nuevos productos, como el grupo
Cartellone que, en 1993, se alz con
Villavicencio, Baesa con su marca Glaciar, Coca-Cola con Kin, Quilmes con
Eco de los Andes y el grupo Marc del
Pont (Facundo, Crespi, Montefiore,
Cunnington) con Cellier. Pero, sin dudas,
la irrupcin que commocion al sector
fue la del gigante francs Danone, que
encontr un nuevo socio en el mercado
local: Villa del Sur, del grupo Pulenta.
Los franceses tienen una gran experiencia en este negocio, ya que son los dueos de Evian, la marca nmero dos en el
mundo. Nosotros ya estbamos distribuyendo en la Argentina desde hace un ao
Evian, que se est posicionando con todo
el glamour que tiene lo francs. Es un
tem interesante con una rentabilidad
muy alta, comenta Surez Anzorena,

del grupo Pulenta. Si bien las cifras del
acuerdo no trascendieron, Danone se
hizo cargo del management de Villa del
Sur cuyas ventas anuales superan los
US$ 40 millones-, en tanto que sus socios argentinos mantienen la distribucin
del producto.
El inters de tantos competidores
tiene una explicacin muy simple. A nivel de consumo per cpita todava estamos bastante lejos del resto del mundo,
porque la gente no est muy informada
sobre calidad del agua que recibe por la
red, deja picando el directivo de
Villavicencio, que en 1995 factur US$
80 millones.
En la actualidad, 76% de las ventas
corresponde a los productos no
gasificados y 24% a los con gas. Por su
parte, el consumo a nivel hogares supera en una proporcin de 5 a 1 al de re-
frigerados (bares, restaurantes), y las

distintas marcas se pueden dividir, segn
su origen y tratamiento, en tres grupos:
agua mineral de montaa (como
Villavicencio y Eco de los Andes), agua
mineral de llanura (Villa del Sur, Cellier)
y agua mineralizada artificialmente (Glaciar y Kin). Este ltimo segmento tuvo
un fuerte impulso a partir de la aparicin
de los primeros casos de clera en el
pas, que hizo que para algunos consumidores, paradjicamente, el carcter
natural de las aguas de montaa o de
llanura pasara a ser percibido comoGary
un
Jeffords
componente negativo.
El ltimo grande en sumarse a este
negocio fue el grupo Bemberg los dueos de la cerveza en la Argentina con
su Eco de los Andes. En menos de un
ao y medio, la marca alcanz una participacin de casi 10% del mercado,
con ventas anuales por US$ 32 millones.
pas el cuarto de hora. Establecer una

marca nueva en una poca recesiva es
muy difcil. En un mercado en expansin
siempre surgen nuevos nichos, que desaparecen en uno en contraccin, asegura Pizzi, de Pepsi. Su compaa es, dentro de las grandes, la que realiz la mayor apuesta por estos nuevos segmentos, con Kasfruit, Kas y el Lipton Ice
Tea, en el que participan asociados con
su embotelladora Baesa y Unilever.
Desde hace varios aos la poltica internacional de Pesi es convertirse en una
Total Beverage Company y ampliar
nuestra oferta. Pero no hay que engaarse. En la Argentina la participacin
de estos productos todava es insignificante comparada con la de gaseosas,
puntualiza Pizzi.
Para Gary Jeffords, gerente de producto de la bebida natural Snapple, de
Quaker que compite en algunos segmentos con el t helado de Pepsi, el
crecimiento de este nicho es una apuesta
a largo plazo. Al tratarse de productos
LAS BEBIDAS DE LA NUEVA ERA

Al mismo tiempo que se expandi el mercado general de bebidas, tambin creci el target de
los productos ms sanos y naturales, que ya no estn dirigidos a
un grupo selecto de consumidores. Gracias a las efectivas campaas de marketing, hoy buena
parte de los argentinos estn convencidos de la importancia de
volcarse a productos ms light.
Desde esta prensa, en los ltimos aos coparon el mercado
una gran cantidad de desarrollos
locales e internacionales. Sin embargo, a los que no supieron
aprovechar el momento se les
Gary
Jeffords
78
MERCADO
Mayo 1996
75
Comercializacin
Informe Especial
totalmente nuevos hay que ensearle al

cliente cundo se lo consume y, lo ms
difcil, crear el hbito. En Estados Unidos el proceso demand casi diez aos,
y ac recin empieza, explic Jeffords.
El otro segmento en el que en el que
participa Quaker en la Argentina la
tercera compaa de bebidas de Estados Unidos y la cuarta en el mando es
el de las isotnicas, con su marca
Gatorade. El consumo de estos productos asociados estrechamente con la
prctica de deportes alcanz a 22 millones de litros durante 1995, y la lder
absoluta es Gatorade, que segn los
propios clculos de la compaa contro-
la ms de 90% de las ventas. Para

competir contra Gatorade, a fines de
1994 Coca-Cola lanz su isotnica
PowerAde, con una inversin de US$
3 millones. A pesar de que la compaa encar una importante campaa
publicitaria para auspiciar los Juegos
Panamericanos de Mar del Plata, sus
ventas no fueron las esperadas, y hoy
la lnea se encuentra prcticamente
discontinuada.
Otro segmento que tuvo un importante desarrollo en los ltimos
aos fue el de los amargos sin alcohol.
En 1983 las ventas de estos productos en la Argentina sumaban 12 millo-
nes de litros anuales, y once aos despus haban trepado a 90 millones, reemplazando, en gran medida, al consumo del vino y la soda. En la actualidad
este negocio que mueve anualemente
US$ 120 millones est prcticamente
monopolizado por Sava, que a travs
de sus marcas Terma, Tacconi, Camb
y Monferrato controla casi 85% de las
ventas. Sin embargo, en los ltimos meses le apareci un nuevo competidor,
cuando Cinba/Cinzano decidi verificar
su oferta que estaba fuertemente concentrada en bebidas alcohlicas con el
lanzamiento de Herba y una inversin
de US$ 2 millones.
Natacha Esquivel
Alfredo Sainz
Bebidas sin alcohol, un sector en plena efervescencia. Revista Mercado. Mayo 1996
76
Anexo II: Indicadores comerciales

Definimos a continuacin algunos indicadores bsicos que permiten cuantificar algunos de
los resultados deseables de la gestin comercial.
1- Participacin
Las acciones comerciales principales apuntan, entre otras razones a aumentar la
participacin en el mercado o share.
Debemos ser cuidadosos en la definicin de este indicador. Veamos el siguiente
ejemplo, aplicable a dos grupos que manejan marcas de calzado deportivo
actualmente operando en el mercado argentino.
Segn datos de Carta de Negocios, aparecidos en el primer trimestre de 1998, se
presenta la siguiente situacin: Alpargatas 51,6% y Gatic 44,5% en trminos de
volmenes de produccin.
De estos datos podramos concluir la importancia relativa de estos dos grupos en
el mercado en cuestin.
Pero desde el punto de vista comercial esto no es suficiente.
Debemos considerar, primero lo realmente vendido en un cierto periodo y adems definir
con mayor precisin el indicador participacin en el mercado.
Antes de definirlo, supondremos esta hipottica situacin:
1. El gerente comercial de Alpargatas dice: nuestra participacin en el mercado
es de 50% y la del grupo Gatic es de 45%.
2. El gerente comercial de Gatic dice: nuestra participacin en el mercado es de 47%
y la del grupo Alpargatas es tambin del 47%.
Y los dos dicen la verdad.
Sera interesante, antes de seguir leyendo, detenerse a pensar que es lo que sucede
y sacar alguna conclusin. Es evidente que ambos gerentes estn midiendo la
participacin de diferente manera. Uno lo hace en base al volumen (unidades
fsicas vendidas), otro lo hace en base a la facturacin (pesos facturados).
Es as que surgen dos indicadores:
Participacin en volumen (%Q) = Al cociente entre las unidades fsicas
vendidas de un producto, una marca o conjunto de ellos durante un perodo
de tiempo, y el total de unidades fsicas vendidas, en ese mismo lapso, por
todos los productos, marcas o conjunto de ellos que compiten en el mercado
que se analiza.
77
Comercializacin
Participacin en pesos (%$) = Al cociente entre la facturacin total en valores

monetarios a un precio predefinido de un producto, marca o conjunto de ellos
durante un cierto perodo de tiempo, y el total facturado en los mismos valores,
en igual lapso, a un precio de definicin similar, de todos los productos, marcas
o conjunto de ellos que concurren al mercado que se analiza.
Obsrvense en estas definiciones algunos puntos para comentar.

1. Cuidar la homogeneidad de datos a utilizar: productos, marcas o conjunto.
Por ejemplo: no es lo mismo medir la participacin de todos los litros de una
gaseosa vendidos en el mercado que los vendidos en un cierto tipo de envase (v.g.:
latas).
2. Establecer los datos a usar para el mismo lapso.
3. Definir el precio al cual se comparan (v.g.: precio de lista de salida de fbrica,
precio de venta al pblico, precio neto sin descuentos financieros, etc.).
Ahora podemos entender, la posicin de cada uno de los dos gerentes mencionados
ms arriba. Uno meda la participacin en volumen y el otro en facturacin.
Aceptando este desarrollo; podra Ud. decir mirando lo que sucede en el mercado,
quin mide en volumen y quin en facturacin?
Si el precio promedio de Gatic es superior al del Alpargatas entonces el gerente de aquel
grupo mide en facturacin y el de este ltimo en volumen.
La importancia de cada uno de estos indicadores reside no slo en su valor puntual
en un instante sino tambin en su evolucin a lo largo del tiempo.
2- Cobertura
Este indicador est vinculado a la presencia
de productos o marcas en el punto de venta.
Si cuando se lanz la golosina o snack Lila pause de Milka, con la recordada publicidad
del grillo, adems de tener un producto excelente y un precio competitivo, no hubiera
tenido una buena presencia en todos los kioscos, el consumidor motivado por la
comunicacin no la habra encontrado.
Este indicador de cobertura quiere cuantificar relativamente la presencia del producto
en anlisis en los puntos de venta definidos como de inters.
No es lo mismo medir la presencia de Coca-Cola en todos los puntos de venta existentes
78
que medir la presencia de la misma marca en los negocios 24 horas anexos a las
estaciones de servicio.
Definimos entonces que mediremos la presencia de nuestro producto o marca en
aquellos puntos de venta para nosotros vlidos. Esto quiere decir que, por ejemplo:
de entre todos los puntos de venta posibles de comercializarlos nos interesan los
que se encuentran en ciudades de ms de 10000 habitantes, o de aquellos que no
hayan tenido dificultades financieras en el cumplimiento de pagos segn ciertos
parmetros preestablecidos, o aquellos que presentan determinadas caractersticas
(autoservicios con ms de dos cajas, o casas de venta de artculos deportivos
diferencindolas de las tradicionales zapatilleras).
Con esto, queremos significar la importancia de definir claramente en que punto
de venta o clientes queremos estar y por tanto medir.
As, una proveedora de flejes de cobre y latn, podr medir su presencia frente a
todos los consumidores industriales o convertidores posibles de esos insumos
(mercados elctricos, sanitarios, del automotor, de radiadores y calefactores, etc.)
o concentrarse slo en alguno de ellos.
En definitiva, definimos:
Cobertura = Al cociente entre los comercios o clientes que comercializan

o compran un producto o marca y el total de comercios o clientes que
constituyen el universo definido como vlido o de inters.
Este indicador no es tan til en forma absoluta como en forma comparativa frente
a la competencia, relacionando diferentes zonas geogrficas para la misma marca
o producto, y sobre todo midiendo peridicamente su evolucin en el tiempo.
Lo recaudos que debemos tomar para realizar una buena medicin pasan por una correcta
definicin del punto de venta vlido, y adems por establecer cuando un producto
o una marca se encuentra en el punto de venta en cuestin.
Dependiendo del producto o de la marca en consideracin se puede establecer que
el mismo se contabiliza como existente en el punto de venta cuando se encuentra,
en el mismo, en el momento de la medicin, una unidad del mismo.
Esta definicin podra ser adecuada para ciertos productos, pero resulta pobre
aceptar que tenemos presencia con una sola unidad de producto o marca.
En el caso de prendas de marca, jeans por ejemplo, debe definirse que el producto
o marca esta presente en cada punto de venta cuando existe un surtido mnimo de
modelos, colores y talles.
De esta manera se puede aceptar una presencia valedera para la medicin en cuestin.
79
Comercializacin
En una cadena comercial corta donde el proveedor de la marca o producto llega directamente
al minorista este indicador puede establecerse con la informacin disponible en la empresa.
Si conocemos la cantidad de clientes que usualmente atendemos con continuidad, volumen
y surtido y hemos determinado la cantidad total de puntos de venta de nuestro inters
existente en la zona donde operamos, el cociente resulta inmediato.
Si somos Topper del ao 1970, donde existan 1000 puntos de venta vlidos (casa
de artculos para la prctica de deportes) en todo el pas, y sabemos que estamos
atendiendo a 850 en forma directa dado que no existen cadenas o grupos de
recepcin con distintas bocas de venta, entonces podremos decir que nuestra
cobertura a nivel pas es del 85% y si podemos analizarla, podramos establecer
las coberturas zonales y buscar el porque de las diferencias si estas existen y son
relevantes.
Pero si nos convertimos en Nike de 1998, sabiendo que existen grupos que poseen
ms de 50 locales de venta de artculos deportivos (v.g.: Dexter, Opensport,
Showsport, etc..) entonces ya no podemos comparar los datos internos sobre el
total de nuestros clientes atendidos porque hemos perdido el control de la presencia
de nuestros productos o marca en cada uno de los locales que los mismos poseen.
Lo mismo ocurre cuando nuestro productos recorren una larga cadena de
distribucin formada por distribuidores, mayoristas y minoristas.
Perdemos el control de donde estamos con nuestras marcas, con que productos, a que
precios, a travs de quienes llegamos.
Si la informacin la buscamos a travs de la red no ser completa o totalmente
representativa ya que no llegaremos a todos los distribuidores y menos en caso
que la competencia tenga algunos exclusivos, ser parcial, retaceada o interesada,
llegar lentamente y no al mismo tiempo, su anlisis no ser sistematizable.
Por ello, es conveniente hacer una medicin especfica a travs de un equipo propio
(podra ser el equipo de promocin que recorre sistemtica-mente puntos de venta)
o contratado pero directamente vinculado a la empresa. De esta manera se logra
unidad de criterio en la medicin, datos confiables, supervisin directa, rapidez en
la llegada de la informacin y posibilidad de sistematizar el procesamiento.
En definitiva, con una buena planificacin de la investigacin, se puede lograr
identificar la presencia en los puntos de venta de nuestros productos y de los
competidores, categorizando los locales donde se encuentra, obteniendo informacin
zonal, de presencia exclusiva, de niveles de precios, etc.
As, el fro indicador de cobertura se convierte en una herramienta vlida de decisin
para las acciones de venta y de promocin en los distintos puntos de venta.
80
Unidad 2
La mezcla comercial
Comercializacin
82
Unidad 2 - La mezcla comercial
Introduccin
En la unidad I hemos hecho referencia a los factores que intervienen en el proceso comercial,
all entre otros mencionamos el concepto de las 4 P del marketing segn la presentacin
tradicional de J. Mc Carthy, amplindolo hasta 7P segn la ptica de D. W. Cowell, al
hablar de servicios.
Identificamos a las principales variables: Place, Producto, Price, Promotion que tradujimos
como Mercado, Producto, Precio, Comunicacin, agregando Personnel, Process y
Physical evidence como Personal, Proceso y Medio Fsico.
En esta unidad profundizaremos las caractersticas especficas de las llamadas
4P del Marketing: Precio, Producto, Plaza y Publicidad; debido a que stas son
fundamentales para la comercializacin. Como tales presentan diferentes
componentes y caractersticas que desarrollaremos de manera que al conocerlas
y analizarlas podamos elegir la mezcla que permita lograr los objetivos y metas
que la empresa se ha fijado.
El uso de diferentes tcnicas de anlisis y cuantificacin ser un apoyo para la toma de
decisiones, tratando de desmistificar el carcter poco cientfico que para algunos mbitos
tiene la comercializacin.
Decimos esto por varias razones: una de ellas es que muchas veces se critica al
comercializador o marketinero diciendo que es un generador de necesidades con
un slo fin: lucrar.
Nosotros nos permitimos corregir esta expresin diciendo que: como en toda
empresa se tiene un fin de lucro, pero tambin se satisfacen necesidades que son
propias de cada individuo y solo a l le pertenecen.
Otras de las razones es que, el Marketing es una funcin empresarial, que intenta
establecer un saber qu hacer en las relaciones entre la oferta y la demanda,
apoyndose en diferentes disciplinas: matemticas, contabilidad, costos, sociologa,
psicologa, etc. e intentando justificar racional y cuantificadamente las distintas decisiones
y cursos de accin.
Mostraremos al Marketing manejando variables definidas, cuantificables, medibles,
comparables. Trabajaremos sobre el mercado con sus componentes: consumidores,
competidores, distribuidores; con los productos y servicios, con los precios y
mrgenes; y con la comunicacin.
Abordaremos todos estos temas para poder desarrollar un plan comercial, que
con una mezcla adecuada de mercadotecnia, como dice Kotler, permita avanzar
hacia el crecimiento de la empresa.
De la seleccin adecuada de las 4P del marketing depende el xito a lograr.
83
Comercializacin
Por todo lo expuesto nos proponemos que usted relacione las 4P del marketing,
a partir del conocimiento de las caractersticas esenciales de estas variables de
comercializacin.
Asimismo, que cuantifique las decisiones que toma en relacin a las variables comerciales.
Es nuestro propsito, adems, que analice las decisiones que toma en relacin a la plaza
(mercado), producto, precio y publicidad (comunicacin).
Finalmente, que elabore la mezcla comercial adecuada para un producto o marca
determinada.
Los contenidos que se analizarn en esta unidad son:
La Mezcla Comercial
Las variables de la comercializacin: Las 4P del Marketing y la eleccin de la mezcla
comercial:
Plaza.
Producto.
Precio.
Publicidad (Comunicacin).
Bibliografa
Para estudiar los conceptos que conforman esta unidad, le indicamos a continuacin
los captulos de lectura obligatoria del libro de Kotler y Armstrong:
Para el tema de Plaza (mercado), leer:
Parte II: Desarrollar oportunidades y Estrategias de Marketing
Captulo 5: Mercados de consumidor y Comportamiento de compra de los
consumidores.
Captulo 6: Mercados de negocios y comportamiento de compra de negocios.
Parte III: Desarrollar la mezca de marketing
Captulo 12: Canales de distribucin y administracin logstica.
Captulo 13: Venta al Detalle y al Mayoreo.
Para el tema de Producto, leer:

Captulo 8: Estrategia de Productos y Servicios.
Captulo 9: Estrategias de Desarrollo de Nuevos productos y de Ciclo de Vida de
los Productos.
84
Para el tema Precios, leer:

Captulo 10: Fijacin de Precios de Productos: consideraciones y enfoques.
Captulo 11: Fijacin de Precios de Productos: estrategias.
Para el tema Publicidad, leer:

Captulo 14: Estrategia de Comunicacin de Marketing Integrada.
Captulo 15: Publicidad, Promocin de Ventas y Relaciones Pblicas.
Captulo 16: Ventas Personales y Administracin de Ventas.
85
Comercializacin
86
1. Las Variables de la Comercializacin: Las 4P

del Marketing y la eleccin de la Mezcla comercial
Philip Kotler en su libro Marketing, define a la Mezcla de Mercadotecnia, para
nosotros Mezcla Comercial, como: ...la serie de instrumentos tcticos y controlables
de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que quiere
del mercado hacia el cual se dirige. La mezcla de mercadotecnia es todo aquello
que puede hacer la empresa para influir en la demanda de su producto.
Se puede inferir de esta definicin que las posibilidades de accin son numerosas, y
que esta serie de instrumentos tcticos, podemos encontrarlos en las 4 P del
Marketing. Una buena mezcla comercial requiere pensar en la combinacin,
conjugacin de todos estos instrumentos, y para ello el rea comercial de la empresa,
debe conocer profundamente el mercado hacia el cual apunta. Por este motivo en
la unidad I hacamos referencia a la similitud con la locomotora del tren, en tanto
el rea comercial hace avanzar a la empresa hacia su crecimiento.
En este sentido el hombre de marketing debe conocer conceptualmente y en la
prctica, cmo juegan cada uno de estos instrumentos en cada una de las variables,
pero asimismo debe conocer la relacin de los mismos con los instrumentos de
otras variables comerciales.
Por ejemplo si se est pensando cmo fijar precios para un nuevo producto
desarrollado, la variable precio se debe relacionar con la calidad del mismo, con el
tipo de empaque, etc. Pero, ms an, se debe considerar cmo se promocionar
dicho producto y cul ser el costo de esta operacin, sin dejar de lado la evaluacin
de cmo se cubrir el mercado, y cmo ser la distribucin del mismo, etc. A este
ejemplo se le podran agregar ms cuestiones a tener en cuenta. Slo se intenta
recordar que establecer una mezcla comercial requiere de ciertas tareas que son
ineludibles para el proceso de comercializacin.
En la unidad I trabajamos las tareas de Anlisis, Planeacin, Aplicacin y Control del
proceso comercial. Es bueno tener presente que sin las mismas es dificultoso lograr una
mezcla exitosa.
Entre otras cosas porque permanentemente se est retroalimentando la empresa
acerca de su ubicacin en el mercado, y de su crecimiento o decrecimiento. Este feedback
permite tomar decisiones anticipadas y sobre la marcha: estableciendo planes a distintos
plazos; fijando nuevos objetivos; analizando diferentes estrategias; especificando los
segmentos del mercado que atender; proponiendo programas de acciones; definiendo
cmo y cundo se llevar a cabo la accin comercial, quin ser el responsable de realizarla,
etc. y estableciendo los presupuestos para su aprobacin por parte de la gerencia. Aplicar
el plan diseado es poner en prctica, en acciones, todo lo elaborado en el plan mismo.
All cobra realidad la mezcla comercial, pero se deber ir controlando, e ir realizando los
ajustes que sean necesarios, las modificaciones pertinentes y el anlisis sistemtico de
toda la informacin que se recoja del mercado, por supuesto siempre a los fines de
corroborar el xito o no de la mezcla, es decir de los instrumentos de cada variable
relacionados entre s.
87
Comercializacin
El siguiente esquema muestra algunos instrumentos de cada variable de

comercializacin.
Productos
Diseo
Caractersticas
Calidad
Garanta
Marca
Empaque
Publicidad
Avisos
Promocin de
Ventas
Ventas personales
Precio
Descuentos
Mrgenes
Precios de lista
Condiciones de
pago y de crdito
MEZCLA
DE
MERCADOTECNIA
MERCADOS META
88
Plaza
Ubicacin
Consumidores
Canales
Competidores
Ambientes
1.1. Plaza
El trmino Plaza proviene de la forzada traduccin de market-place para mantener el
esquema de la 4P, nosotros preferimos hablar de mercado.
Para comprender los conceptos que iremos recorriendo junto con Kotler en su
libro es conveniente tener en cuenta que el mercado est formado por tres
componentes:
los compradores,
los distribuidores y
los competidores.
Los compradores
Existe una primera clasificacin de compradores: las personas que compran para
s y su grupo familiar, que los denominaremos consumidores.
Las personas que compran para terceros, y que pueden ser compradores en la
industria, en el Estado, o en diferentes organizaciones, los denominaremos
compradores institucionales.
Todo proceso de compra, independientemente del tipo de comprador y del tipo de consumo
final del producto o servicio adquirido, se inicia con una necesidad, es decir un estado de
carencia que un individuo o una organizacin presenta.
Esta necesidad se convierte en deseo, (deseo de tener, deseo de adquirir) cuando
es modelada por las caractersticas propias de cada individuo u organizacin.
Para ejemplificar esto ltimo, pensemos por un momento en tres personas: un
francs en Pars, un norteamericano en Nueva York, y un argentino en Buenos Aires; los
tres a la hora del almuerzo. Los tres tienen una necesidad: alimentarse, satisfacer su
hambre. Pero los tres, seguramente lo harn de una manera diferente.
Podemos imaginar al francs comiendo una baguette de jamn y queso, al
americano comiendo una hamburguesa, y al argentino saboreando un lomito.
Este comportamiento distinto entre estas tres personas de diferentes nacionalidades,
se corresponde a diferentes caractersticas que lo condicionan.
Seguramente Ud. ya sabe, que es indispensable, para el hombre comercial, conocer
esas caractersticas para poder ofrecer mejor el producto o servicio que satisfaga
el deseo en cuestin y cubra la necesidad que lo gener.
Pero adems, se debe tener en cuenta que por ms que exista deseo no
necesariamente se produce demanda.
89
Comercializacin
Detnganse y piense. Qu otro componente falta para que aparezca la demanda?

Puede satisfacerse un deseo sin poder adquisitivo, sin valor de canje: dinero para pagar
o un bien para llegar al trueque?
Se llega sencillamente a la siguiente conclusin: para que la necesidad convertida
en deseo por el modelado de las caractersticas propias de cada comprador pueda
convertirse en demanda, es necesario tener la disponibilidad de dinero o bienes
para desarrollar la transaccin.
El siguiente cuadro resume lo antedicho.
Necesidad
Factores
Personales
Deseo
Poder
Adquisitivo
Demanda
Para conocer mejor al comprador y poder satisfacerlo rentablemente, es necesario

establecer cules son esos factores personales que condicionan su comportamiento.
Los compradores consumidores

Veamos que ocurre en el mercado del consumo, de aquellos compradores
consumidores.
Aparecen una serie de factores que condicionan su comportamiento. Ellos son:
culturales.
sociales.
personales.
psicolgicos.
Lea el captulo 5 del libro Marketing, de Kotler. En este captulo se desarrollan las
caractersticas generales que influyen en el comportamiento de los consumidores.
Ejercitaremos sobre estos factores condicionantes, tratando de mostrar ejemplos

vlidos en nuestro pas.
Pensemos, que debido a cambios culturales importantes en la dieta diaria, como
consecuencia de la bsqueda de una mejor calidad de vida, se han desarrollado
oportunidades de negocios alrededor de las bajas caloras, los alimentos light,
los que poseen bajo contenido de colesterol, etc.
90
La decisin de darle un uso diferente al tiempo libre ha desarrollado toda una serie
de actividades deportivas, gimnsticas, aerbicas, por una parte, oferta de
diversiones y espectculos livianos, por otra.
Y por qu no agregar la aparicin de productos o servicios que permitan ahorrar
tiempo para poder disponer de ms tiempo libre. Si no pensemos que significan
los hornos de microondas, las comidas rpidas y las tintoreras 5 minutos.
Cmo condicionar la cultura la compra de una prenda o un calzado deportivo?
Seguramente, junto con otros factores y estmulos que veremos ms adelante, el
consumidor potencial decidir por un producto u otro, por una marca u otra. Esta
decisin estar condicionada por las subculturas: nacionalidades, religiones, grupos
tnicos, grupos de pertenencia, etc.
En nuestro comprador de ropa deportiva, la pertenencia a un cierto club u
organizacin seguramente influir en su eleccin.
Casi seguramente, un jugador de ftbol amateur estar ms propenso a comprar
una camiseta Reebok si es fantico del seleccionado nacional y dicha marca acta
como sponsor, o un calzado Nike si es hincha de Boca Juniors. Por algo las marcas
apoyan a equipos importantes o a jugadores relevantes.
De la misma manera, la clase social condiciona la compra.
En nuestro caso, la compra de una prenda deportiva puede estar condicionada por
la pertenencia a una clase que ensalza a alguna marca y rechaza a otra.
Si no, pensemos como un medio social pone de moda una playa en Punta del Este
o Pinamar, ignorando a otras. Lo dicho vale para los factores culturales.
Veamos que ocurre con factores sociales:

Encontramos aqu a los grupos de referencia, a la familia, a los roles y a la posicin social.
Se dice que todo hombre comercial, especialmente gerente de marca o de producto,
tiene un sueo difcil de cumplir: encontrar al lder de opinin que arrastre a todo el
grupo a comprar el producto o marca que maneja.
No vale la pena extendernos demasiado. G.Vilas ayud en el auge de su carrera, y
an hoy, a vender raquetas y calzados.
No slo un individuo exitoso puede ayudar en la decisin. Los grupos de referencia
influyen sobre la decisin en la eleccin del conjunto producto-marca.
Por su parte, la familia resulta un elemento de influencia importante. Quin no ha consumido
el producto de pap o mam?, O quin, en la vereda opuesta, no ha desechado
una marca porqu la usaba su padre o su madre?
91
Comercializacin
Finalmente, para ayudarnos a comprender cmo una posicin o rol social condiciona
una compra, detengmonos a pensar, por un instante, si la imagen y posicionamiento
de un reloj Rolex en la mueca de una mujer en la Argentina o la de un Tag Heuer en
un ejecutivo joven no estn pautados por ellos.
Pero no solamente estos factores influyen.
La situacin personal es otro de los factores actuantes. La edad, la etapa del ciclo
de vida y el estilo modifican el comportamiento de compra.
Pueden Uds. aceptar que dos hombres de 35 aos, uno soltero, deportista, amante
de la vida al aire libre; otro, casado con dos hijos, dedicado a la investigacin que
invierte su tiempo libre en la lectura, puedan decidir sus compras de la misma
manera?
Desde ya que sus necesidades, deseos y demandas sern distintas pero tambin lo
ser la manera de decidir y los condicionantes que la afectan.
Los factores psicolgicos no son menos importantes: motivacin, percepcin,
aprendizaje, creencias y actitudes modifican comportamientos de compra.
Los satisfactores, de los cuales hemos hablado en la unidad 1, se conforman tambin por
la influencia de la motivacin de compra, por la percepcin que cada comprador tenga de
su demanda sobre un producto o marca, por el aprendizaje previo adquirido de su propia
experiencia o de la de terceros, y por las creencias y actitudes propias de cada uno.
92
En definitiva podemos resumir lo dicho en el siguiente grfico:
Sociales:
Grupos de referencia
Familia
Papeles y Status
Culturales:
Cultura
Subcultura
Clase Social
COMPRADOR
Personales:
Edad y etapa del ciclo de vida
Ocupacin
Circunstancias econmicas
Estilo de vida
Personalidad y autoconcepto
Psicolgicas:
Motivacin
Percepcin
Aprendizaje
Creencias y actitudes
Realice el siguiente ejercicio, intente dar respuestas a las siguientes preguntas:

Cul, de todos los factores enunciados, condicionan ms la eleccin de:
Comprar una zapatilla sin marca ni diseo especfico, o un calzado deportivo de marca
Adidas, Nike o Topper?
No comprar una marca de un electrodomstico porque su mejor amigo ha tenido
una mala experiencia con la calidad y el servicio de post-venta?
Aceptar usar en su papelera personal un papel reciclado?
Cambiar la compra de leche en sachet por la que viene envasada en cajas de
cartn forrada de plstico?
Seguir consumiendo el tradicional Cinzano en lugar de cambiar por Terma?
93
Comercializacin
Por todo lo expuesto, ledo y ejercitado, creemos que a Ud. no se le escapar que
es indispensable conocer y evaluar la importancia de cada uno de estos factores
sobre los distintos consumidores.
El hombre comercial puede hacerse ayudar por psiclogos y socilogos para apreciar o
detectar correctamente estos factores condicionantes en el proceso de compra.
El proceso de compra
La figura 5-1 Modelo de comportamiento del comprador que Kotler, presenta en
el captulo 5, nos servir de gua. Observe detenidamente la figura.
Tenemos entonces, por una parte, las variables que, el hombre comercial, en
principio controla: las mencionadas 4P; los ambientes econmicos, tecnolgicos,
polticos y culturales mencionados en la unidad 1; y las caractersticas propias que
cada consumidor presenta.
Analicemos ahora cmo se desarrolla el proceso de decisin de compra.
Debemos pensar en cul es el proceso por el cual cada comprador se decide por
determinado producto o servicio, y cules son los estmulos que hacen que, a travs de
estos, un consumidor se incline por nuestro producto o marca.
Usted seguramente en algn momento tuvo que decidir la compra de un
electrodomstico, o de una computadora, o de un bien durable de un precio
importante.
Si no le ocurri, entonces recuerde a alguien que tuvo que decidir en ese sentido.
Cmo cree Ud. que se desarrolla este proceso de decisin?
Lo invitamos a que trate de definir la secuencia correspondiente en la decisin de
comprar:
Lea el captulo 6 del libro Kotler. Compare lo que Ud. defini con lo que el autor
desarrolla acerca de este tema.
Evale si su proceso tuvo las mismas etapas cuando compr una lata de gaseosa
o si bien, tuvo las mismas etapas pero con una importancia relativa diferente.
Este proceso, obviamente, comienza con el reconocimiento de una necesidad y
finaliza con un control de resultados, que en este caso corresponde al comportamiento
post-compra.
94
Creemos interesante detenernos en la ltima etapa del esquema: el comportamiento

post-compra.
Suele decirse que el argentino medio no se queja de los pobres o deficientes
servicios que se le ofrecen o de los productos de baja calidad que se le ofertan.
Las asociaciones de defensa del consumidor tienen un lento desarrollo respecto de lo que
ocurre en otros pases.
Por otra parte, el nivel de servicio de ciertas marcas y comercios es muy pobre en
el momento que tienen que aceptar una devolucin o un reclamo por parte de los
clientes. As es que se observa a menudo, que las personas responsables de la
atencin de clientes, de mala manera y con gestos poco agradables reciben las
prendas que deben ser cambiadas por otro talle.
Asimismo muchos de nosotros tuvimos que aceptar, que el vendedor nos dijera:
Los cambios slo se realizan los das lunes o No se aceptan cambios los das
sbado.
Otro ejemplo, se refiere a cierto hipermercado que ofrece los productos a muy bajo
precio, pero algunas personas deciden no realizar sus compras en ste, debido a que si
bien el precio es bueno, cuando uno necesita hacer uso de las garantas de los
electrodomsticos comprados all comprueba que el service queda lejos.
Estos casos citados, no buscan evidentemente el deleite del cliente.
Por ello, les propongo detenernos algo ms en esta etapa del comportamiento
post-compra.
Cul piensa Ud. que es el comportamiento de un consumidor insatisfecho?
Se queja?, Cmo?, No se queja?, Por qu?, Cules son las alternativas de
comportamiento?
Piense en estas preguntas, realice un anlisis del comportamiento posible del
consumidor insatisfecho antes de seguir la lectura.
95
Comercializacin
Analicemos el siguiente cuadro:

COMPORTAMIENTO POST-COMPRA:
Lealtad a la marca y al producto.
Lealtad al punto de venta.
Repeticin de compra del producto.
Compradores satisfechos
Compra de otros productos de la misma marca.

Promocin boca a boca.
Mencin Pblica.
En pblico
Reclamo a la empresa.
Acciones legales.
Acciones a travs de
organizaciones.
Algunos
actan
Compradores
no satisfechos
No compran ms el producto de
esa marca.
No compran ms productos de
esa marca.
En privado:
No compran ms en ese punto
de venta.
Divulgan entre amigos y en su
medio.
Otros no
actan
Del anlisis del cuadro podemos deducir que:

Un cliente satisfecho seguir comprando el producto, seguramente estar mejor
predispuesto a aceptar un nuevo producto de la marca en cuestin y por ello ser
mucho ms econmico captarlo como consumidor y mucho ms rentable
atenderlo, y adems se convertir en un divulgador sin costo de las bondades del
producto y de la marca.
Por lo tanto, los clientes satisfechos deben ser tenidos muy en cuenta porque significan un
potencial importante para la empresa.
96
El caso del cliente insatisfecho es mucho ms delicado.

Tomemos como ejemplo lo que ocurre en el mercado de la medicina prepaga. Captar un
cliente cuesta las tres primeras cuotas del nuevo afiliado. Comisiones de ventas, promocin
y publicidad, atencin administrativa, apertura de cuenta, etc. conforman ese costo.
Estaremos dispuestos a perder ese gasto que preferimos llamar inversin?
Nos podemos permitir adems sufrir las consecuencias de alguien que
seguramente no hablar bien de nosotros, que podr ejercer acciones legales, y
que nunca ms querr saber de nuestro productos y de nuestra organizacin?
Evidentemente, la respuesta es no.
Por tanto, debemos tratar de identificar aquellos clientes insatisfechos recordando
que hay muchos que no se quejan ni actan.
Y una vez identificados, determinar las razones de la insatisfaccin para actuar en
consecuencia.
En una organizacin de medicina prepaga de nuestro pas se inverta del siguiente
modo: una vez por semana, se realizaba una reunin de tres horas aproximadamente, el tiempo y el esfuerzo de un director, de los gerentes comerciales, de
gestin y de operacin, del jefe de atencin a clientes y del auditor mdico, para
considerar, dar solucin y establecer un correcto seguimiento de todos aquellos
casos que afectaban positiva o negativamente la relacin con los asociados.
Si haba un problema se daba intervencin a quienes corresponda: centro mdico,
mdicos, odontlogos, sanatorios, administracin, etc. para que el asociado
recibiera en el menor tiempo posible la respuesta justa ante un reclamo.
Si, por otra parte se reciba una felicitacin o agradecimiento se daba curso para
informacin y motivacin de toda la organizacin y muy especialmente de los
responsables reconocidos.
De esa manera, con un seguimiento particular, se logr disminuir el porcentaje de
desvinculaciones y desarrollar una mayor confianza de los asociados que cada da
conocan ms, este procedimiento que buscaba deleitarlos mejor.
Para terminar con este tema, consideremos como la importancia del mismo se
refleja en un dicho popular trado por un italiano y escrito en la pared de su
restaurante napolitano ubicado en un lugar de Buenos Aires: Si has comido mal,
dilo aqu y ahora, pero si has comido bien, comntalo afuera.
97
Comercializacin
Los compradores institucionales

Nos encontramos ahora, con otro tipo de compradores, son los que compran a empresas
para otras empresas o a empresas para organismos privados o pblicos.
Veamos algunos casos:
Encontramos a la empresa Alpargatas S.A. vendiendo zapatillas Snoopy a
mayoristas, (quienes a su vez se las venden a minoristas y estos al consumidor
comprador); zapatillas Topper a casas de deportes minoristas que lo hacen llegar
al pblico; telas sin marca (v.g.: denim para la confeccin de jeans) a confeccionistas
convertidores, etc.
En otro ejemplo, encontramos a una empresa que recientemente lanz una lnea
de fijadores y desodorantes en aerosol bajo la marca Gold Tag tratando de abrirse
mercado vendiendo a travs de un distribuidor a la red de farmacias y perfumeras.
Y ampliando una mezcla muy extensa de casos, tenemos a la empresa de
Laminados de Cobre S.A. vendiendo a fabricantes de cables, llaves de luz,
contactores, radiadores, equipos de refrigeracin, a fabricantes de bombillas, etc.
Para terminar, citamos el caso de Droguera del Norte vendiendo medicamentos a un
organismo estatal, a un hospital, o a una organizacin sin fines de lucro como ALPI.
Y todos ellos comprando productos o servicios para poder producir su propios
productos, y a su vez, prestar su servicio.
Alpargatas comprando: algodn u otras fibras, anilinas, productos qumicos,
plsticos, hilos, ojalillos, suelas, telas para calzado, cueros, laminados, adhesivos,
cajas de distintos tipos, etiquetas, junto con un sinnmero de servicios.
Gold Tag comprando envases, vlvulas, gases propelentes, esencias, alcoholes,
material para embalaje termocontrable, elementos de promocin, etc.
Laminados de Cobre S.A. comprando cobre, aleaciones, rezagos para fundir, aceites
y querosene para el proceso, material para embalaje, servicios de transporte, etc.
Las variantes son casi infinitas aunque se resumen en, el contacto comercial entre
una empresa proveedora y una compradora, es decir: entre un vendedor y un
comprador institucional del cual podemos tratar de encontrar las caractersticas
particulares y generalizarlas al conjunto.
El conocimiento de esas caractersticas, junto con el proceso de decisin de compra,
permitirn al hombre comercial establecer la mejor estrategia para lograr la
adhesin al producto, a la marca y a la empresa proveedora.
A continuacin seguiremos el esquema 6-1: Un modelo del comportamiento de
compra de negocios del captulo 6 del libro de Kotler. Este esquema es muy
similar al desarrollado acerca del comprador consumidor aunque presenta
importante variantes.
98
Lo invitamos a leer el captulo 6 y luego analice las siguientes cuestiones:

Quin cree Ud. que est ms capacitado para tomar una decisin de compra: el
comprador consumidor o el comprador institucional?
Entre los procesos de compra del consumidor y del institucional, cul cree que es
ms complejo, cul ms formal?
Piense en los efectos que la tercerizacin creciente produce en la relacin entre
proveedores y compradores.
Piense tambin en, como las polticas de Calidad total con evaluacin de proveedores
afecta a dicha relacin.
Finalmente, analice qu pasa con las exigencias del Justo a tiempo, y con las
rdenes de compra unificadas pero con entregas parciales en el tiempo y en distintos
locales.
No hay duda que las crecientes exigencias tienden a reducir el capital de trabajo y
las existencias en almacenes; a mejorar la calidad de insumos y servicios para
asegurar una mejor calidad en el producto final de cada uno.
El hombre comercial debe tratar de conocer las necesidades de sus clientes actuales
y potenciales junto con las caractersticas de los decisores y sus organizaciones.
As podrn crecer mediante una propuesta mejor, con atencin y servicio.
Planteamos el siguiente caso, como un ejemplo de relacin entre comprador
institucional y vendedor.
La empresa Carpenter S.A., produca hace unos aos, dos tipos de productos destinados
a la tapicera de automviles: uno, denominado tapicera original, que deba cumplir
estrictas normas de calidad exigidas por la terminales automotrices; y otro, que estaba destinado
al mercado de la reposicin de la tapicera de los autos usados.
Por el primero era lder de volumen y de imagen, por el segundo no poda competir
ya que sus costos no le permitan llegar a precios que el mercado de los tapiceros
de reposicin aceptaran.
Manteniendo las especificaciones de calidad final era imposible modificar la
situacin.
Analizados los diferentes componentes del costo, la tela base, la resina de PVC y
los pigmentos eran los principales componentes.
Una parte de la solucin al tema la ofreci, al ser consultado por el comprador
correspondiente, el vendedor del principal proveedor de resina de PVC proponiendo el uso de
una resina alternativa, que si bien no permita cumplir con todas las exigencias de las terminales
99
Comercializacin
automotrices, era apta para satisfacer, a un menor costo, las especificaciones,

obviamente menos rgidas, del mercado de reposicin.
Qu encuentra Ud. de importante en la relacin desarrollada por este vendedor en su
relacin con el comprador institucional de Carpenter S.A.?
Qu resulta importante en la accin del comprador institucional?
Seguramente Ud. coincida con nosotros, encontramos como aspectos importantes,
los siguientes:
El comportamiento del comprador presentando su problema al proveedor.
La clara definicin del problema para poder encontrar una solucin.
El involucramiento del vendedor, que adems de buscar la mejora de su negocio, trata de
colaborar estrechamente con su cliente.
La bsqueda y encuentro de un insumo alternativo que permiti dar respuesta al mercado
de reposicin.
La deteccin de dos segmentos del mercado, de exigencias diferentes de calidad y por
ende de precios que estaban dispuestos a pagar.
La definicin concreta de propuestas distintas, acordes con las exigencias respectivas,
para satisfacer a los dos mercados.
De esta relacin mutua, surgieron mejores negocios para ambas partes.
A esta altura del desarrollo de los conceptos, estamos construyendo sucesivamente
una serie de relaciones entre las diferentes variables comerciales. En esta ltima
parte del tema: comprador institucional, hemos comenzado a establecer vnculos
entre vendedores y compradores.
Profundicemos a continuacin, otra de las variables que hemos incluido en plaza:
la distribucin.
La distribucin
Las variables de la distribucin
La cadena de distribucin es aquella formada por una serie de organizaciones
interdependientes que permiten que la oferta de bienes o servicios producida por
distintas empresas llegue a los consumidores finales que la demandan.
Antes de entrar en el desarrollo de este tema quisiera reproducir un artculo que el
economista J.C. de Pablo public hace algunos aos pero que no ha perdido
actualidad cuando escuchamos muchas veces crticas a la cadena comercial, a
los distintos eslabones de la misma, a las diferentes operaciones y a las acciones publicitarias
y promocionales que hacen a la comunicacin.
100
La intermediacin parasitaria
Juan Carlos de Pablo*
Julin viva de su sueldo, el cual no le alcanzaba para comprar todo lo que l y su familia
queran. Por eso Julin viva continuamente angustiado, hasta que un da reflexionando
sobre su situacin personal encontr lo que, segn l, era la explicacin cabal de su
problema: la existencia de una gigantesca intermediacin que encareca
innecesariamente el precio de todos los productos que l y su familia consuman.
Julin, individuo consistente, pens que algo haba que hacer al respecto. Dotado de
una buena labia y gil prosa, comenz una campaa sistemtica destinada a la
eliminacin de todo tipo de intermediacin, para lo cual -entre otras cosas- dict
conferencias, particip en debates por radio y televisin, public artculos en peridicos
y revistas especializadas y realiz marchas y concentraciones. La campaa tuvo un xito
completo ya que al poco tiempo en el pas donde Julin viva de repente desapareci
totalmente cualquier forma de intermediacin.
Una semana despus Julin quera comer un poco de queso pero no saba adonde ir para
adquirirlo (porque la propaganda, por parasitaria, haba sido eliminada); luego de mucho
preguntar tuvo que trasladarse hasta la provincia de La Rioja (porque el transporte de
cargas, por parasitario, tambin haba sido eliminado); tuvo que ir un martes (porque los
domingos, para terminar con los parsitos, nadie atiende); tuvo que comprar una horma
de 200kgs. (porque el fraccionamiento, por parasitario, ya no exista); tuvo que abonar
al contado (porque las instituciones crediticias, por parasitarias, haban sido eliminadas)
y se lo dieron en la mano (porque la industria del envase, por parasitaria, haba quebrado).
Lo peor de todo fue que Julin trabajaba de electricista en una empresa que se dedicaba
durante todo el ao a almacenar sidra para las fiestas y como dicha empresa tambin
cerr Julin encima se quedo sin trabajo.
Pobre Julin.
* Economista jefe de FIEL, profesor en IDEA y UADE. Las opiniones vertidas son personales.
101
Comercializacin
Reflexionemos por un instante sobre este texto y reconozcamos si alguna vez hemos
emitido algn juicio apresurado acerca de lo que significa la intermediacin.
Lea los captulos 12 y 13 del libro de Kotler, a los fines de comprender la importancia
de las funciones de la cadena de distribucin y las diferentes maneras de llegar con
un producto o servicio desde la empresa oferente al consumidor final.
Luego de leer las primeras pginas; responda: Por qu existen los intermediarios
y cules son las principales funciones que desempean?
El siguiente cuadro, nos permite definir los diferentes eslabones de la cadena comercial
ms amplia. Se trata, en realidad de dos cadenas: la primera denominada del
Marketing Industrial y la segunda, del Marketing de consumo.
Proveedores
Vendedores
Distribuidores
Marketing
Industrial
Empresa productora
Distribuidores regionales
Mayoristas
Minoristas
Consumidores
Fuente: Adaptado de Lambin, J. Marketing Estratgico McGraw -Hil. Mxico 1985

102
Marketing de
consumo
Encontramos aqu todas las variantes posibles de vinculacin entre oferentes y

demandantes.
Lo interesante de este grfico es comenzar a pensar en el equilibrio que debe
mantenerse entre todos y cada uno de los integrantes de esta cadena.
Si complementamos este grfico con la figura 12-2 del libro de Kofler, en el que se
muestran los canales de comercializacin, vemos que aparecen distintos niveles
de intermediarios tanto dentro de la comercializacin industrial como en la de
consumo.
Reiteramos la importancia de la lectura de los captulos 12 y 13, para que profundice

en los conceptos abordados all por Kotler y que luego complemente el anlisis
con el siguiente desarrollo.
Nos planteamos los siguientes interrogantes:

Cmo lograrn Decker S.A.,(oferente productor de insumos industriales), en el
mercado de cobre laminado; o Alpargatas S.A. en el mercado de telas por metro; un
equilibrio entre los diferentes eslabones de su cadena? Tngase en cuenta que ambas
empresas atienden a ciertos clientes importantes y a travs de distribuidores atienden
a otros de menor envergadura.
Cmo proceder el Grupo Gatic, que posee sus propios puntos de venta al consumidor
final, para lograr un equilibrio con sus clientes minoristas algunos agrupados en cadenas
como Dexter u Open Sport y otros independientes?
Aparecen aqu en relacin a este tema muchsimas cuestiones que deben
considerarse.
Imagina Ud. las polticas y estrategias a definir para optimizar el resultado?
Recuerda el lanzamiento de Lila Pause, esa golosina que se present con el comercial
conocido como el del grillo?
Si teniendo el producto adecuado, al precio correcto, con una comunicacin
impactante, no hubiera tenido una distribucin eficiente para estar en la mayora
de los kioscos en el momento en que cada consumidor va a buscarlo para probarlo,
el esfuerzo realizado en las variables producto, precio y comunicacin casi
seguramente habr sido estril.
Tengamos en cuenta que todos los eslabones son empresas cuyo objetivo es la
rentabilidad y en muchos casos vamos a encontrar que esos objetivos son
contrapuestos.
Si no se logra un equilibrio adecuado a travs de una negociacin efectiva nos
encontraremos con conflictos.
103
Comercializacin
Cada una de las funciones de la distribucin que Ud. ha ledo en Kotler son puestas
a disposicin de la empresa productora para llevar la mercadera hasta el
consumidor final.
Cada una tiene un costo y por su prestacin debe recibir una retribucin que le
permita ser rentable.
Aqu se plantea el primer problema a considerar: Cul es el margen justo para
cada eslabn?
Analizado el siguiente grfico resulta:
PC
Precio de
compra
Eslabn
de la
Cadena
PV
Precio de venta
Aparece entonces un margen absoluto como la diferencia entre precio de venta y

precio de compra, este margen que le queda a cada eslabn por su participacin
en el proceso de distribucin.
104
Puede ser medido porcentualmente respecto del precio de venta o del precio de
compra definindose as dos mrgenes:
1. Margen de abajo hacia arriba = (pv - pc) / pc =
= (precio de venta - precio de compra) / precio de compra
2. Margen de arriba hacia abajo = (pv - pc) / pv =
= (precio de venta - precio de compra) / precio de venta.
Si el precio de compra es de 5$ por unidad y el de venta de 10$ tambin por

unidad, los respectivos mrgenes resultan de 100% y 50%.
Como el margen condicionar el resultado de cada eslabn es necesario especificar
cual es el que estamos considerando.
A su vez, de la explicitacin de estos mrgenes dependern los precios de salida de
fbrica a mayoristas, de estos a los minoristas y de estos al pblico.
As, si analizamos la venta de zapatillas, nos encontraremos con bonificaciones a
mayoristas sobre el precio a minoristas o de lista del orden del 20% que representan
su margen.
A su vez, los minoristas que reciben a precio de lista marcarn con plus del 60% a 80%
sobre estos precios de lista para llegar al consumidor.
En la red de artculos de deportes, los fabricantes en general venden directamente
a minoristas quienes marcan con alrededor de un 100% sobre el precio de lista.
Y la negociacin no termina con precios y bonificaciones sino que debemos tener
en cuenta los descuentos por pronto pago que estn vinculados con el valor tiempo
del dinero.
Por su parte, en la comercializacin de alimentos a almacenes, supermercados, e
hipermercados, la negociacin de precios se torna mucho ms compleja pues no
solo se discuten los precios sino las condiciones de pago y los aportes publicitarios
en dinero o en productos para acceder al punto de venta o tener una posicin
diferencial en las gndolas.
No podemos a priori fijar un valor para definir cul es el margen justo. S podemos
enunciar que el margen para cada eslabn depender del servicio que preste a la
distribucin del producto y a los riesgos que asuma.
Adems, no debemos olvidar lo que enuncia la frmula de Dupont que dice que:
Rentabilidad h = rotacin r . Margen m
105
Comercializacin
donde:
Rentabilidad es el cociente entre la utilidad y la inversin, la rotacin el cociente
entre los ingresos por ventas y la inversin, y el margen el cociente ente la utilidad
y el ingreso por ventas.
As:
h = r . m = U / I = (V / I) . (U / V)
Esto significa que tambin la rotacin condicionar a los mrgenes de cada

eslabn. A la luz de esta expresin, compararemos la rentabilidad de un
supermercado con la rentabilidad de un astillero: Cul de estas dos empresas
obtendr mayor rentabilidad?
Un astillero tiene sin duda una rotacin muy baja: vende un barco, para lo cual
debe hacer una gran inversin, luego de un largo proceso.
Un supermercado, por el contrario, tiene una altsima rotacin. Slo basta mirar
como se desagotan y reponen las gndolas para aceptarlo.
En el astillero el margen deber ser muy alto. Razones de especificidad, competencia,
riesgo, etc. as lo explican. Por su parte, en el supermercado el margen es muy
bajo.
Se justifica con la expresin anterior que ambos puedan tener igual rentabilidad:
uno gracias a un margen alto, el otro a expensas de una gran rotacin.
Si as no ocurriera, y sistemticamente un negocio, por ejemplo el de los astilleros
fuese siempre ms rentable, los supermercadistas trataran de volcarse a ese
negocio hasta que la mayor competencia hara bajar mrgenes y el conjunto volvera
a la situacin anterior o a una diferente pero estable. Esto muestra la igualdad de
oportunidades que presenta para un inversor, el poder obtener rentabilidades
similares en diferentes negocios.
Este tema lo hemos profundizado porque es de vital impor tancia en el
establecimiento de las relaciones econmicas, entre los participantes de la oferta
y la distribucin para llegar eficientemente a satisfacer a la demanda. Pero no es el
nico.
106
Observemos el siguiente esquema adaptado por Vaile, Grether y Cox en Marketing

the American Economy.
Flujo de Alimentacin
.
.
.
.
Empresa
Posesin fsica
Negociacin
Propiedad
Imagen de marca
Flujo de Combinado
.
.
.
.
Servicios
Informacin
Financiacin
Riesgo
Canal
Flujo de Retroalimentacin
. Pedidos
. Pagos
. Cobertura
Fuente: adaptado de Vaile, R; Grether, E.T. y Cox, R. Marketing the American Economy
En el cuadro se observan todos los temas que exigen definiciones para el equilibrio
entre los eslabones de la cadena comercial. As, la empresa cede al canal, la
posesin fsica de sus productos, la negociacin de los mismos con precios y
condiciones a respetar, la propiedad de esos bienes salvo en el caso de la
consignacin, y el manejo de parte de la imagen de sus marcas.
Como retribucin espera pedidos, pagos y fundamentalmente cobertura.
Acerca del concepto de cobertura, relea el Anexo II Indicadores comerciales, en

este se desarrolla dicho concepto.
A su vez, comparten servicios, informacin, financiacin y toma de riesgo. Todas

estas relaciones deben ser preestablecidas o consensuadas a los efectos de lograr
una eficiente distribucin con mnimos conflictos.
107
Comercializacin
Venta mayorista, minorista y directa

El siguiente esquema muestra simplificadamente los niveles que relacionan la ofertaempresa productora con la demanda-consumidor.
Fabricante o productor
Mayorista
Distribuidores
Mayorista
Minorista
Minorista
Minorista
Consumidor o usuario final
Fuente: Orlando. J. J., Gonzlez D. E.; Distribucin y Marketing. Editorial Macchi, 1993.
Encontramos tres alternativas:

la empresa llega indirectamente al minorista a travs de mayoristas;
la empresa llega directamente al minorista;
la empresa llega directamente al consumidor final.
Si Ud. ha decidido que su producto requiere una distribucin mayorista es porque
seguramente:
108
Est buscando una cobertura importante.
Requiere de una organizacin que conozca el mercado, es decir que haya recorrido
(rastrillado) la zona geogrfica deseada o asignada.
Busca a quienes tengan conocimiento de los productos a comercializar, o posibilidad

de adquirirlo rpidamente.
Est pensando en almacenaje, distribucin fsica, posibilidad de fraccionamiento

de grandes volmenes.
Desee encontrar financiamiento y promocin.
Y por su parte, Ud. est dispuesto a aceptar que:
No es necesario un contacto cercano con el consumidor final.
Puede financiar un proceso ms largo para lograr quizs un volumen o una mejor
rotacin de su stock.
No est exigido para lograr una caja diaria.
El servicio que el mayorista pone a su disposicin deber ser retribuido con un

margen acorde a la rentabilidad esperada.
Est dispuesto a generar una organizacin de ventas acorde a quienes debe atender,
personas o empresas con fuerte poder de negociacin.
Y quizs, a establecer algn rea propia de promocin al minorista que a la vez

pueda ser controller de la accin de los mayoristas.
A que exista una retroalimentacin ms lenta y algunas veces distorsio-nada por el

accionar de los mayoristas.
Veamos algunas preguntas y sus respuestas:

Por qu vamos a lograr mayor cobertura?
Seguramente que cada mayorista llegar a ms clientes que los que pueda alcanzar
la empresa.
El comercializar diferentes productos le permitir llegar a clientes ms chicos con
un costo de atencin aceptable.
Por qu tendremos un mejor servicio de distribucin: almacenaje y entrega,

junto con financiamiento?
El mayorista est preparado para realizar estas funciones y como empresa de
relevancia tiene capacidad fsica y financiera.
Qu caractersticas puede tener la informacin del consumo que recibir a

travs de los mayoristas?
La informacin recibida llegar lentamente desde cada vendedor del mayorista
hasta este y desde l a Ud. y en el camino, puede modificarse interesadamente o
no. Recordemos que en algn momento hay intereses encontrados.
Adems la realidad del mostrador puede deformarse.
109
Comercializacin
Clarifiquemos este concepto:

Supongamos que estamos vendiendo a travs de mayoristas, zapatillas masivas de marca,
por ejemplo Pampero Infantil, que tienen un precio medio o por encima del promedio. La
demanda hasta ahora ha sido normal, los mayoristas han almacenado de acuerdo a los
niveles de pedidos actuales. De repente, por los avatares de los mercados, se produce
una recesin.
La familia, padre o madre, sabe que no puede seguir comprando o reponiendo
esas zapatillas al mismo ritmo.
Lo que en los pies de los chicos duraba tres meses (doce semanas) ahora debe
durar catorce semanas.
Sin considerar migraciones a marcas ms baratas, la demanda final de Pampero
Infantil habr cado en la proporcin de 14 a 12, digamos un 15%.
Pero, el minorista que tiene un cierto stock preparado para abastecer una demanda
equivalente a una reposicin de tres meses, inmediatamente reduce sus compras
porque reconoce que para la nueva demanda, este es excesivo.
El mayorista detecta el efecto y tambin reacciona de la misma manera. Adecua
sus nuevas compras a una reduccin de la demanda y ajusta sus stocks obviamente
para abajo.
Cul es la consecuencia para la empresa si tiene solo en cuenta las rdenes que
recibe de los mayoristas y no tiene una buena auditora de lo que pasa en la red?
Ella observar una reduccin de demanda durante algunos meses de dos, tres o
ms veces (30% o ms) de aquella disminucin inicial de consumo final y podr
creer que su marca, sus productos estn sufriendo por otras causas ya que la
cada que soporta es muy grande.
Son tantas las variables a considerar que ser necesario un anlisis adecuado de
pro y contras para elegir o no, una red mayorista segn sean los productos, el
momento el mercado, nuestros objetivos.
Para ayudar a esa eleccin es interesante tratar de definir el escenario futuro para
los mayoristas.
Escrbalo y comprelo con el que le proponemos.
Este es:
Disminucin de la cantidad de mayoristas por avance de las empresas aguas
abajo, es decir acercndose a los consumidores.
Aumento del tamao de las empresas que permanezcan en el mercado.
Tecnificacin mediante sistemas computarizados para lograr mayor eficiencia y eficacia
que ser necesaria para competir.
110
Fuerte competencia con hipermercados, supermercados y minoristas organizados

en clubes de compra.
Necesidad de encontrar nichos de clientes estableciendo un vnculo firme con
ellos a travs de capacitacin, servicio, atencin, financiacin.
Gran riesgo de cadas de mrgenes.
Como alternativa, encontramos a empresas que quieren llegar al consumidor final
a travs de minoristas entendiendo por tales los hipermercados, los supermercados,
los minimercados, las tiendas, los almacenes de barrio, los 24 horas, los negocios
directos de fbrica, los puntos de venta de segunda seleccin.
Lea las variantes que se desarrollan en el libro Marketing de Kotler, en el

captulo 13.
En general, si decidimos atender directamente a minoristas es porque, ya sea por

el tipo de empresa, de producto, de mercado, de objetivos, deseamos:
Estar ms cerca del consumidor final.
Tener una realimentacin ms directa y rpida.
Poder ejercer un mejor control sobre la distribucin, buscando un mayor cuidado
de productos y marcas.
Acceder a la realizacin de promociones directas.
Cuidar la presencia de nuestras marca y productos en vidrieras, estanteras y
gndolas.
Y al mismo tiempo debemos pensar en :
Una organizacin apropiada para la atencin de un cliente que comprar ms
seguido,
Que requiere una frecuencia mayor de visitas.
Que exigir un cierto apoyo financiero.
Que demandar un nivel de servicio con entregas en tiempo y forma junto con
reposiciones rpidas.
Y segn sea el modelo elegido se debern contemplar inversiones acordes.
El Grupo Gatic con su cadena ShowSport; o Benetton con su cadena propia o
franquiciada, o el desarrollo de una cadena de franquicias Delicity para productos,
y el IAC para servicios de computacin, son ejemplos de las alternativas ms
arriba planteadas.
Para ejemplificar algunos casos de atencin mixta a travs de distribuidores o
mayoristas, y de minoristas o negocios propios a continuacin se muestran cuadros
que muestran los tipos de canales de cadenas de distribucin actualmente operando.
111
Comercializacin
Canales utilizados para indumentaria:
Fabricante
Locales propios
Locales en
Mayoristas
Dist. Regionales
Otros locales
Locales de venta
Entes estatales
Otros fabricantes
franchising
Consumidores
Canales de distribucin para lmparas industriales, hogareas y autos:

Fabricante
Mayoristas
Fbrica automot.
Dist. Regional
Sup. Cap./GBA
Minorista
Garage y estac.
Sup.
Local
de serv.
Interior
Art. Ilum.
Dist. Minorista
Industriales
Ferrete- Product. equipos Contratisras
originales
tas
Construct. edif.
Entes
nacionales
Consumidores
Fabricante
Distribuidor nacional
Dist. minor.
Mayoristas
Restaurante
Minorista
Sup. Cap/GBA
Sup. interior
Dist. regional
Mayoristas
Minoristas
Consumidores
112
Serv. Catering
Institucional
Entes nacionales
Pero aqu no terminan las posibilidades. La tercer alternativa mencionada al iniciar

este apartado es la de atencin directa al consumidor.
En la atencin directa al consumidor, tradicionalmente aparecan: la venta por catlogo, o
venta por telfono (telemarketing), o por correo (mailing), o a travs de mquinas
expendedoras.
La mejora en las comunicaciones, el avance de la computacin, el desarrollo de la
televisin vendedora, y la aparicin de Internet abrieron nuevos canales de
comunicacin y de comercializacin.
No es necesario abundar en ejemplos, Solo debemos mirar a nuestro alrededor.
Los distintos canales de TV ofrecen productos mediante el contacto telefnico con
el apremiante llame ya, y a travs de Internet el mundo se encuentra a nuestra
disposicin.
Existe una interesante aplicacin para la venta de servicios que recomendamos
investigar si se tiene acceso a Internet.
HotelNet en su web www.hotelnet.com.ar presenta una central de reservas online para hoteles y restaurantes en Argentina.
Para los hoteles adheridos es una manera electrnica de vender sus propuestas al
mundo, y para HotelNet, que es un emprendimiento de la Federacin Hotelero
Gastronmica de la Repblica Argentina, es lograr la adhesin de la mayor cantidad
de hoteles para asegurar la continuidad y ampliacin del servicio.
La venta al viajero se hace por un medio electrnico, la venta al hotel se realiza por
el mtodo tradicional del contacto directo de un vendedor a su potencial cliente.
Sera un interesante ejercicio, despus que visite la mencionada web, que Ud.
detectara la potencialidad del mercado (cuntos alojamientos tursticos existen como
para poder ser alcanzados?), comparara con los ya adheridos; e imaginara las
dificultades que deben enfrentarse en la venta de adhesiones, las acciones
promocionales y de difusin a realizar, y los resultados a obtener en trminos de
visitas al sitio y de reservas a los adheridos.
La gran ventaja de estos sistemas directos, en mercados donde el cambio es
constante y adems vertiginoso, es que podemos disear un lanzamiento y tener una
realimentacin rpida de resultados de manera de poder decidir continuar, ampliar, modificar
o cancelar la accin.
Una venta por TV, por telfono, por mailing, por Internet; permite una cuantificacin casi
inmediata de resultados, medida en ventas por llamado, ventas por carta enviada, etc.
La relacin costo/beneficio como indicador, puede ser seguido hora a hora, de
manera de ratificar o rectificar la propuesta de venta.
113
Comercializacin
Despus de todo lo ledo, no escapar a esta altura del desarrollo, lo necesario que
es un profundo anlisis para decidir sobre la cadena comercial a utilizar.
Para finalizar este tema, creemos interesante presentar un cuadro con la diferencias entre
los mercados industrial y mercados de consumo para ciertos factores bsicos.
Mercado Industrial
Mercado de consumo
Factor
114
Mucha relacin
Poca importancia
de la accin
impulso
Relacin entre
comprador y
vendedor
Poca relacin.
Accin impulso
muy importante
Nmero reducido
de clientes
Cartera de
clientes
Nmero elevado
de clientes
Negociacin
larga
Perodo de
negociacin
Negociacin corta
o Ausencia total
Motivacin
compleja
Proceso de
decisin
Motivacin
sencilla
Poca sensibilidad
a las variaciones
de precio
Precio
Alta sensibilidad a
las variaciones de
precio
Comunicacin
directa
Comunicacin
Comunicacin
directa
Area de
influencia reducida
Distribucin
Amplia rea de
influencia
Gran importancia
del servicio de
asistencia tcnica
Asistencia
tcnica
Poca importancia
del servicio de
asistencia tcnica
Le recomendamos detenerse a analizar las consecuencias que pueden tener las

diferentes caractersticas en:
la organizacin de ventas.
el perfil de los vendedores.
la frecuencia de visitas.
el desarrollo de la negociacin.
los costos asociados a la accin de ventas.
la atencin posventa.
Finalmente un consejo: Cuantifique sus costos comerciales: ventas y promocionales,
antes de un lanzamiento. Monitoree los mismos durante la etapa de introduccin
del producto, sgalos durante el resto de la vida til del producto, relacionndolos
en cada etapa con el beneficio obtenido.
Si est satisfecho mantenga el esquema, sino cambie rpidamente.
La competencia
Lea el captulo 18 del libro Marketing.
El tercer componente de la plaza es la competencia. Temible, preocupante, activa,

en general no querida, la competencia est all, en el mercado.
Pero, qu o quin es la competencia?
Pensamos que en un mercado en el cual, el poder adquisitivo de cada consumidor
est limitado, la competencia se establece entre cada empresa competidora para
la mayor proporcin posible de los $100 que cada uno tenga en el bolsillo.
Si aceptamos esta forma de pensar, entonces la manteca compite con las zapatillas,
los guardapolvos, el alquiler de un departamento o un video, el boleto de colectivo,
la salida del domingo, las golosinas, las gaseosas, y.... as nuestra lista sera infinita.
Si bien este es un pensamiento genrico, el hombre comercial no debe olvidarlo.
Detrs de cada decisin de compra del consumidor hay una relacin costo/beneficio
a considerar.
115
Comercializacin
Bajando ahora un escaln y siendo concretos en nuestro negocio o mercado, los

competidores los podemos tipificar, partiendo de la siguiente pregunta:
Quin o quines integran La competencia?
Los que actualmente ofrecen los mismos productos al mercado que abastecemos.
Los que pueden entrar al mercado. Por tener alguna ventaja tecnolgica o
productiva.
Los que pueden entrar por tener alguna ventaja comercial.
Los que pueden integrarse, fusionare o asociarse.
Los que pueden encontrar algn efecto sinrgico.
Esto significa que podrn producirse integraciones, como muchas veces lo estamos
viendo con la apertura del mercado y su globalizacin, siguiendo alguna de las
siguientes posibilidades:
Aguas
arriba
Con proveedores
Aguas
abajo
Con clientes
Vertical
Integracin
Horizontal
Otras
Con competidores
Con aportes
de sinergia
Para realizar el anlisis de la competencia, Kotler en su libro nos presenta el

cuadro 18-4: Pasos del anlisis de competidores. Lalo detenidamente.
Para avanzar con un ejemplo, analicemos la competencia en la cadena de distribucin de artculos para deportes.
Quin no recuerda hace cuarenta aos que slo haba unos pocos especialistas?
116
Luego aparecieron de la mano de Adidas y Topper, las casa de deportes casi todas
independientes con sus propios dueos.
Ms tarde surgieron algunas casas con sucursales. A la tradicional Testai, se le agregaban
en Buenos Aires, Muni, Green Deportes entre otras.
En el interior, se mantenan en su gran mayora los comercios unitarios e independientes
salvo en algunas ciudades como Crdoba donde creca Salto 96.
A partir de los 90, aparecen tres grandes grupos bien diferenciados que compiten
entre s en la distribucin de esos artculos. Estos son:
Las cadenas: Show Sport del Grupo Gatic,
Open Sport, alianza de comerciantes,
Dexter del Grupo Brain.
Tienen 300 puntos de venta con una facturacin al pblico del orden de 400 millones
de pesos anuales.
Los comercios independientes grandes.
Son unos 350 puntos de venta que facturan cerca de 700 millones de pesos anuales.
Los comercios independientes chicos.
Son tambin unos 350 pero con una facturacin de 280 millones de pesos anuales.
Miremos a estos tres grupos compitiendo en la distribucin. Le proponemos que
analice el futuro de cada uno como competidores.
Cul ser el escenario futuro?
Qu puede cada grupo hacer para crecer y fortalecerse frente a los otros?
Cules son sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades y amenazas?
Cules son sus respectivas posiciones frente a los proveedores?
Cules son sus respectivas posiciones frente a sus clientes?
Cmo reaccionar cada grupo ante el avance de los otros?
Imaginamos el siguiente escenario para los competidores:
Continuar la concentracin en cadenas de locales.
Se producir un mayor avance de las mismas en el interior del pas y aparecern

acuerdos o alianzas con cadenas del Mercosur.
Las cadenas podrn comenzar a desarrollar marcas propias utilizando capacidad

productiva ociosa disponible o importando.
Los hipermercados, generalmente afuera de este mercado podran incorporar marcas

deportivas u ofrecer sus propias marcas.
117
Comercializacin
Es posible que aparezcan megastores en centros de fuerte concentracin

urbana.
Grupos internacionales intentarn iniciar operaciones.
Es posible que la mayor competencia haga bajar los precios por reduccin de
mrgenes, mayor eficiencia, o mejor absorcin de estructuras por mayor volumen
de ventas.
Si Ud. pudo ampliar este escenario, nos alegramos y lo invitamos a tratar de

responder al resto de las preguntas planteadas.
Para ayudarlo en el anlisis de la competencia, agregamos una lista de reas y
temas a investigar sobre la misma, vlidos no slo para el caso planteado.
118
Productos
Condicin desde el consumidor.

Amplitud y profundidad de lneas.
Distribucin
Cobertura, calidad del canal, relaciones con l.

Amplitud y habilidad de servicio.
Comercializacin
Caractersticas de la mezcla usada.

Habilidad en la investigacin y desarrollo
comercial de productos.
Capacidad de la fuerza de ventas.
Operaciones
Posicin del costo de fabricacin.

Refinamiento tecnolgico.
Estado del arte de su produccin.
Antigedad y flexibilidad de equipos e
instalaciones.
Grado de proteccin por patentes y marcas.
Ubicacin geogrfica.
Esquema de organizacin productiva.
Relacin con la fuerza laboral.
Acceso a insumos alternativos.
Investigacin e
Ingeniera
Capacidad y habilidad del rea.

Acceso a fuentes externas.
Costos
Posicin relativa.
Factores claves en la generacin de costos.
Estructura
financiera
Flujo de fondos.
Capacidad de endeudamiento.
Capacidad de generar aportes de capital.
Organizacin
Habilidad de conduccin.
Unidad de objetivos.
Consenso en la organizacin.
Relaciones con los distintos sectores.
Estilo de conduccin.
Actitud frente a los cambios.
Inevitablemente ante todos estos puntos que se consideraron, Ud. piense cmo
puede dar respuesta a las preguntas sobre tantas reas a un costo razonable.
Es importante tener en cuenta que la informacin que busquemos, tendr un cierto costo
pero nos brindar un beneficio. Recordemos aquello que dice que: Informacin que no
nos permite tomar acciones positivas, no es informacin es ruido.
Pero an con presupuestos limitados podemos obtener datos con un costo aceptable.
Existen datos de campo que se pueden obtener con un costo muy bajo y hasta sin
costo adicional. Por ejemplo:
Datos sin costo obtenidos de:
Los canales de distribucin.
La fuerza de venta.
El personal tcnico.
Los proveedores.
Las agencias de publicidad.
Las asociaciones profesionales.
Las asociaciones industriales.
Analistas de valores, bancos, etc.
Los artculos periodsticos.
Los documentos pblicos.
Las publicaciones de la Bolsa.
Los registros de patentes y marcas.
Los entes de gobierno, reguladores y gremiales.
Los entes estadsticos oficiales: Indec, Aduana, etc.
Por supuesto que datos provenientes de investigaciones de mercado o bsquedas
ad-hoc tendrn un costo.
119
Comercializacin
120
Propuesta
de Trabajo
N 1
1- Piense Ud. Cules son las acciones que llevara a cabo en un hotel o restaurante para tratar de detectar a aquellos clientes insatisfechos?
2-Cules son las acciones que desplegara si en lugar de vender servicios, Ud.
ofreciese productos de consumo final, por ejemplo: jeans, zapatillas, carteras, o
bolsos?
3-Cules son las acciones que desplegara si los productos fuesen artculos de
consumo durable: electrodomsticos, computadoras personales, etc..?
4- Escriba una lista de acciones positivas, normas a definir o variables a

preestablecer para garantizar un desarrollo armnico de la distribucin. Cules
de estas acciones, normas o variables le corresponden a las empresas oferentes y
cules a los eslabones de la cadena comercial?
Al finalizar esta actividad, lea los comentarios que realiza el profesor acerca de
este tema.
5- Realice una sntesis de los conceptos trabajados en el captulo 18 del libro de

Kotler, complemntela con todo lo expuesto en esta gua acerca de la competencia.
6- Lea del captulo 18, el apartado correspondiente a la Aplicacin de

conceptos, y responda a las preguntas que se encuentran en el tem 2, que se
refiere a autos nuevos.
121
Comercializacin
122
Comentarios del Profesor

Las empresas productoras debern considerar, establecer y comunicar:
Normas de seleccin de integrantes del canal:Tener en cuenta cmo seleccionar,
motivar y evaluar el canal. Tenga presente lo desarrollado en el captulo 12 en el
punto: Decisiones sobre la Administracin de los Canales.
Definiciones de niveles: entre los canales 1 y 4, se debe considerar lo expuesto
por Kotler en la figura 12-2.
Polticas de precios, mrgenes, bonificaciones y descuentos para cada nivel.
Volveremos sobre este tema al hablar de precios.
Polticas respecto de las zonas que se asignen a cada distribuidor o mayorista
estableciendo o no zonas especficas, zonas exclusivas o blindadas y del nmero
de intermediarios: Ver los conceptos de Nmero de intermediarios, y tipos de
distribucin.
Polticas respecto de la proximidad de cada cliente. Valga como ejemplo el respeto
de ciertos fabricantes a asegurar a sus clientes una exclusividad en cierto nmero
de cuadras a la redonda en cada centro comercial.
Por otra parte, esas polticas exigen una reciprocidad por parte de la red de
distribucin.
Los eslabones debern:
Respetar las normas establecidas.
Aportar el mejor conocimiento de sus clientes, desarrollar su poder de negociacin, generar pedidos y pagos, disponer de los medios fsicos adecuados para el
almacenaje y entrega, y asumir riesgos de financiacin, promocin y fraccionamiento.
1.2. El producto
Introduccin: Definiciones sobre el producto
Para que haya transacciones dijimos que, deban existir necesidades, deseos y
demandas. Tambin es necesario la existencia de un mercado. Y para que haya
mercado debe haber adems demanda, oferta. Y por supuesto, si hay oferta, hay producto
o servicio que a travs de una transaccin pueda satisfacer una necesidad.
En los captulos 8 y 9 de Marketing encontrar los conceptos que hacen al desarrollo

de este tema.
123
Comercializacin
En la introduccin encontrar definiciones sobre el producto bsico, real y aumentado. Quisiramos ampliar esta presentacin con ideas que el mismo Philip Kotler
muestra en alguna otra publicacin (Direccin de Mercadotecnia).
Del diagrama 8-1, Tres niveles de producto, que se encuentra en el captulo 8 del
libro de Kotler:
Instalacin
Producto aumentado
Producto real
Empaque
Producto bsico
Entrega y
crdito
Nombre
de la
marca
Beneficio o
servicio
bsico
Calidad
Caractersticas
Servicio
posterior
a la venta
Estilo
Garanta
Proponemos la siguiente modificacin, o mejor dicho, ampliacin:

Producto potencial
Producto aumentado
Producto esperado
Producto genrico
Beneficio
central
124
Fuente: Kotler, Philip. Direccin de Mercadotecnia. Editorial Prentice Hall, 8 edicin. 1996.
Supongamos un consumidor que busca alojarse en un hotel. Requiere un servicio

bsico que le dar un beneficio. En realidad lo que compra es descanso, seguridad,
y sueo.
La comercializacin puede verse como proveedora de beneficios.
Por ejemplo, el vendedor de taladros comercializa esos equipos pero el que compra en
realidad adquiere la posibilidad de hacer agujeros; el de autos la capacidad de trasladarse;
el de una estampilla, la de comunicarse.
Volviendo al ejemplo de nuestro husped del hotel, el beneficio bsico debe
convertirse en un producto o servicio genrico, es decir, disponer de un edificio con
habitaciones en alquiler.
Pero las expectativas del cliente hacen que al producto genrico haya que convertirlo
en un producto esperado. En este caso una habitacin con cama confortable,
sbanas limpias, abrigo apropiado, con un bao equipado y con un cierto grado de
seguridad y tranquilidad. La mayora de los hoteles cumplen con estas condiciones.
Pero la competencia hace aparecer al producto aumentado que incluye prestaciones
o beneficios adicionales: televisor en la habitacin, copa de bienvenida, perfumes
en el bao y cuantas alternativas se presenten para posicionar y diferenciar la propuesta.
En el ltimo nivel, el quinto, tenemos al producto potencial. Es el producto
desarrollado que esperara el cliente, el que lo deleitara. Por eso, encontramos no
slo el bombn sobre la almohada sino tambin la botella de vino de la zona que
aprovecha para promocionarse, la conexin de la PC personal a Internet para
facilitar su actividad profesional desde el hotel, la aparicin de habitaciones en
suite que proponen el crear una oficina o lugar de recepcin con privacidad, etc.
Cada una de estas etapas presentan distintas caractersticas y componentes.
Volviendo al cuadro 8-1 Tres niveles del producto del libro Marketing, encontramos
que el producto bsico incluye: marca, empaque, calidad, estilo y caractersticas.
Imaginemos estar frente a una gndola donde se exhiben panes de manteca.
Estamos viendo distintos tamaos: cien, doscientos, quinientos gramos y quizs
un kilo. Encontramos a las diferentes empresas oferentes de sus marcas Serensima,
Sancor, Gndara, Vernica y en algunos hipermercados a las marcas propias de Coto o
Carrefour.
Se exhiben distintos empaques: plateados, dorados, con diseos ms o menos
atractivos pero diferenciadores.
Reconocemos diferentes propuestas: normales, saladas, untables, etc.
125
Comercializacin
Sabemos, por experiencias previas, que poseen diferencias de sabor, consistencia

y color.
Estamos frente a un producto real que para mayor diferenciacin presenta al pie
de la estantera un indicador con el precio de cada uno.
Pero si avanzamos an ms, encontraremos un tercer crculo concntrico que nos introduce
en las variables que hacen al producto aumentado: entrega y crdito, instalacin, garanta
y servicio post-venta.
El hombre comercial debe utilizar todas y cada una de estas variables para que el
consumidor posicione el producto en su mente.
Profundicemos sobre las mismas.
La marca
De la misma manera que Ud. tiene un nombre que lo identifica y diferencia del
resto del gnero humano, los productos tienen su marca cuyo objetivo es
identificarlos y diferenciarlos de sus competidores.
Piense Ud. en un nio que no sabe leer pero que est parado frente a un cartel
redondo de fondo rojo y letras blancas ubicado en la entrada de un bar tirando de
la mano de su madre. Ese chico seguramente estar pidiendo Coca-Cola. Ubquese Ud.
frente a su televisor mirando un partido de tenis en Roland Garrs. El tenista ganador tiene
una gorra con un smbolo que se asemeja a una coma alargada que en el ambiente denominan
pipa. Ud. seguramente est leyendo Nike. Estos identificadores componen la marca.
Marca es una palabra, un diseo de esa palabra (logotipo), una forma o smbolo
asociado a la palabra (isotipo), uno o varios colores, a veces un slogan y siempre
la defensa del TM (trade mark) o MR (marca registrada).
El conjunto resulta tan importante en la comunicacin que si le digo: Pepsi es de color
negro y amarillo, Ud. me dir que no es cierto; si le recuerdo, hablando de tarjetas de
crdito, que pertenecer es un privilegio Ud. seguramente mencionar a American Express.
La marca transmite al consumidor seguridad, responsabilidad, garanta. Si alguien
invierte en defenderla, en comunicarla, es que est asumiendo una responsabilidad
de calidad.
La marca ayuda en el posicionamiento pues comunica atributos, beneficios, valores,
personalidad, tipo de usuario.
Volvo, como marca de autos, significa una calidad, un beneficio de seguridad, un estilo de
producto e incluso se asocia con un cierto tipo de usuario.
126
Si por el contrario hubiera escrito Ferrari, en su mente habra aparecido una

secuencia diferente a la anterior: velocidad, diseo aerodinmico, velocidad, usuario
deportivo por no decir tuerca.
Si quisiramos sintetizar qu es la marca diramos: es valor agregado sobre el
producto o servicio.
El hombre comercial debe tomar una serie de decisiones sobre la marca:
Poner o no poner marca.
Asociar a la marca con el fabricante o no.
En un lanzamiento elegir una nueva marca o hacer extensiones de la misma.
En un relanzamiento, usar una nueva marca o reposicionar una existente.
Utilizar una marca por producto sin casi mencionar a la empresa patrocinante o
madre (estrategia de Lever para sus productos).
Usar una marca para todos los productos diferencindolos por su prestacin, por
ejemplo, General Electric para sus artefactos elctricos.
Presentar cada modelo con un nombre con el aval de la marca patrocinante: caso
Ford para Fiesta, Mondeo, Ka, etc.
Mostrar una marca paraguas para todos los productos identificando cada uno con
un nombre indicando o no la empresa madre: estilo de Nike, Topper o Adidas.
Combinar marca del producto con el nombre de la empresa madre (estrategia de

Kelloggs).
Es tan valiosa la marca que una vez hecha es necesario cuidar todos los detalles en su
desarrollo.
Es tan costoso el hacer una marca que ante cualquier innovacin o cambio deben
extremarse los cuidados.
Por eso, al crear una marca, se investigan:
La connotacin: su asociacin con el producto o concepto del producto.
La compatibilidad: su asociacin con la empresa patrocinante.
La pronunciacin: por su facilidad en ciertos mercados y sus posibilidades frente
a la globalizacin.
La recordacin: midiendo su recordacin espontnea y guiada.
La originalidad: para mostrar novedad y lograr diferenciacin.
La disponibilidad: entendiendo por tal su posibilidad de registro legal.
Y para evaluar la presencia de una marca en la mente de un consumidor, se evala la
recordacin espontnea, aquella que ante una pregunta sobre qu marcas del producto
genrico XX (gaseosas, por ejemplo) recuerda?, surge inmediatamente y sin ninguna
gua o ayuda.
127
Comercializacin
Y en segunda instancia, la recordacin guiada a travs de la pregunta: Entre

estas marcas cuyos nombres o logotipos le muestro, cules conoce?.
Por supuesto que cuanto ms alto sea el porcentaje de recordacin espontnea, si este es positivo, mejores posibilidades competitivas tendr la marca
en cuestin.
Si Ud. desea profundizar este tema le recomendamos el captulo correspondiente de Investigacin de mercados de Jeffrey Pope. Editorial, Norma Octava Edicin. 1995.
Para mostrar la importancia de distintos factores a tener en cuenta, seleccionamos un artculo publicado por la revista Target, en su N 1 en mayo de
1997, sobre la introduccin de Coca-Cola en China y otros ejemplos sobre
marcas.
128
Imagen
Ingreso restringido
La conquista de
nuevos mercados es
toda una aventura
cultural para las
marcas.
as miman y las cuidan. Invierten millones en
conservarlas jvenes, frescas y atractivas. Son el

capital ms importante de muchas compaas, al punto
que millones de personas slo conocen a las firmas
gracias a las marcas que comercializan, estrellas del negocio.

Globalizacin mediante, algunos nombres recorren el planeta
con la naturalidad con que las modelos deslumbran en la
pasarela. No obstante, y pese a los cerca de U$S 300.000
millones que este ao -segn se estima- se invertirn en
publicidad comercial en todo el mundo, el denominado hombre
mundial es, a la vez, un ser individual, cuyas particularidades y
condicionamientos se fueron
gestando mucho antes de su nacimiento, a travs de la historia y
en el marco de la cultura de los
suyos. De modo que, costumbres,
creencias, tradiciones, religiones,
legislaciones, condicionan a los
mercados y pueden hacer sucumbir, en el momento menos pensado, cualquier estrategia comercial
global, por mejor elaborada que
est.
El significado que cada pblico local le otorga a determinadas palabras, las respectivas preferencias en materia de alimentacin,
los modelos vigentes en la indumentaria, las normas y las prohibiciones religiosas, contribuyen a
crear cientos de diferentes consumidores, y no un nico consumidor. Todo lo cual obliga a la
marca global a metamorfosearse, ocultarse y hasta a ser
rebautizada, para seducir a los indomables otros culturales.
Cuando Coca-Cola ingres al
mercado chino, lo hizo bajo el
nombre Key-kou-ke-la. Desafortunadamente, la compaa que
vende cerca de la mitad de las
bebidas no alcohlicas que se
consumen en el planeta, no fue

capaz de descubrir, antes de imprimir miles y miles de etiquetas,
que esa frase significa morder
el renacuajo de cera o yegua
rellena de cera, segn se trate
de uno u otro de los dialectos ms
difundidos en ese pas. A raz de
esto, Coca tuvo que bucear entre
ms de 40.000 caracteres chinos
hasta encontrar un conjunto de
smbolos fonticamente similiares
al sonido de su nombre. Ko-kouko-le, que puede traducirse como
felicidad en la boca, fue el que
surgi de la maratnica investigacin. El logotipo conserva la tipografa tradicional de Coca,
Spenceran Script. En el merca-
do chino, la compaa tiene un

market share de 26 por ciento en
su segmento y las ventas globales
se incrementaron un 32 por ciento durante el ltimo ao, el cual
comercializaron 1.408 millones de
litros.
Ms all de la existencia de un
spanglish y de un portuol, y
de que el ingls sea el idioma de
los negocios, el lenguaje se mantiene como uno de los sistemas
particulares de cada cultura.
Un obstculo en este sentido vivi el gigante norteamericano
Procter & Gamble, cuando lanz
una fragancia en Europa bajo el
nombre Irish Mist (Bruma Irlandesa). Rpidamente, debi levantar el producto del mercado alemn. La causa? Mist significa
en alemn estircol un sustantivo cuyas connotaciones estn
muy lejos de los perfumes y del
glamour.
129
Comercializacin
Bastante similar fue la situacin protagonizada por otro de los grandes, General Motors,
cuando present en Mxico el Chevy modelo
Nova, nombre inspirado, obviamente, en las
estrellas que aumentan bruscamente de brillo. Pero, por esas cosas de la tonada mexicana, el nombre se fue transformando en una
frase negativa: No va. La respuesta de GM
fue la inmediata eliminacin del nombre del
modelo, que cambi por el menos comprometedor Caribe.
130
Tambin, en el segmento automotriz, Ford tuvo

un inconveniente en Brasil cuando no pudo
vender ni una sola unidad de su modelo Pinto,
dado que en el lenguaje popular esta palabra
significa genital masculino disminuido. La
solucin fue bien masculina y las nuevas placas respondieron al bravo nombre Corcel.
Sobre gustos. Las preferencias en la alimentacin y otros hbitos de consumo, se mantienen como una huella profunda en el imaginario social. Los africanos prefieren los
caramelos de menta Arcor negros, en
lugar de verdes o transparentes, y los
argentinos, a diferencia de los brasileos, toman Brahma en botella de litro.
La poderosa empresa de Brasil intent, sin suerte, comercializar en la Argentina su cerveza en botella de tres
cuartos, pero debi adaptarse a las costumbres locales y crear un tamao de
envase desconocido para los consumidores del mercado original. Nicols
Repetto protagoniz el comercial que
comunic el hecho: Y ahora, la misma cerveza Brahma... en troli.
Presente en unos 80 pases, Arcor lanz 500
productos entre 1990 y 1996, perodo en el
cual sus exportaciones crecieron un 800 por
ciento. Sin duda, su plan de expansin del negocio en el exterior hubiera sufrido percances, de no haber destinado aproximadamente
U$S 1,5 milln por ao a testear la aceptacin
de muchos de esos productos en los nuevos
mercados. De todos modos, el 95 por ciento
de la torta de Arcor involucra a golosinas, un
rubro altamente global. Pese a que la compaa cre la menta noir para los caramelos vendidos en frica, y nuevos sabores para los
jugos que viajan a Vietnam, en ninguno de los
mercados su marca fue rebautizada. El caso
de Arcor corre en sentido inverso al de otras
empresas y marcas. El hecho de expandir su
presencia a lo largo del planeta y de codearse
con los lderes de cada sector, la oblig a
redefinir su imagen institucional adaptada 20
aos atrs. Al competir en las gndolas y en
lo kioscos, cada vez en mayor medida, con las
marcas globales, la empresa fue percibiendo
que su identidad actual no se corresponda con
el desarrollo de sus negocios. Desde el ao
pasado, el proyecto de reaggiornamento
est en manos del estudio norteamericano
Landor, el mismo que tuvo por clientes a CocaCola, Marlboro, General Electric, Nissan,
Heineken y Colgate.
Los hbitos de compra tambin condicionan
las estrategias de marketing empleadas para
Imagen
introducirse en nuevos mercados y conquistarlos. La mayora de los consumidores pueden sentirse abrumados por la variedad de
productos, tan frecuente en los supermercados de los Estados Unidos, advierte un estudio de la consultora Deloitte Touche Tohmatsu
International, sobre globalizacin del comercio minorista. Explica que la cadena Wal-Mart
reconoci esto, y adecu el espectro de tems
a los habituales en cada pas.
Al respecto TARGET averigu que, mientras en
los Estados Unidos, segn el tamao del centro comercial, los consumidores pueden elegir
entre 60.000 y 100.000 tems, los argentinos
se satisfacen por debajo de los 50.000. Sobre
este tema, el documento cita como leading
case de oferta diferenciada, las estrategias de
micromarketing de Benetton, empresa que fabrica unos 20 millones de prendas por ao.
Sobre creencias. La mejor de las marcas
puede verse obligada a retroceder, luego de
una confrontacin, siempre desigual, con los
tabes y las creencias de un mercado desconocido.
Le ocurri al fabricante nmero uno de tampones. Tambrands, debi lidiar, con los prejuicios de las brasileas y de otras mujeres latinoamericanas, quienes temen perder su
virginidad al usarlos. Para luchar con este mito,
la compaa se olvid de los clsicos comerciales con mujeres que, en ajustados pantalones blancos, saltan y bailan como si nada orgnico las molestara. Y apost a la franqueza
y al lenguaje directo. Por supuesto, no vas a
perder tu virginidad, afirma una joven brasilea, y luego otra le responde: Eso suceder en una forma mucho ms romntica.
Los osados comerciales, que se emiten desde
fines de marzo en Brasil, Mxico y Colombia,
se extendern en junio a Venezuela, Per y
Chile, y ms tarde al pblico hispano de los
Estados Unidos y a otros 26 pases, aunque
protagonizados por mujeres de la respectiva
nacionalidad. Queremos salirnos un poco de los lmites verbales que existen en cada pas,
declara desde Nueva York la
gente de Foote, Cone &
Belding, la agencia que maneja
la campaa publicitaria en todo
el mundo, en el marco de una
inversin global de U$S 65 millones.
Si Coca-Cola tuvo en China los
problemas mencionados al comienzo de esta nota, a Pepsi le
pas algo semejante, pero
_
como no poda ser de otro
modo_ en la vereda de enfrente: en Taiwn. All debi cancelar su famosos slogan: Con
la nueva generacin, debido a
que en ese pas se venera a los
ancestros, algo que no sucede
en Occidente, donde se idealiza lo nuevo. Lo reemplaz por:
Pepsi revivir a sus ancestros
del reino de la muerte.
Los musulmanes de Bangladesh no anduvieron con vueltas, y saquearon el hipermercado Thom McAn debido a una mala interpretacin de su isologo, compuesto por unas
sandalias que parecan aludir en caracteres
rabes a Al, el todopoderoso. Como resultado del incidente, una persona muri y otras 50
resultaron heridas.
Cruces y estrellas fueron el fin de una empresa norteamericana de alimentos que export
sus productos al Oriente Medio, una regin
dominada por el Islam. Los consumidores rechazaron el packaging con los smbolos judeocristianos, que consideraron ofensivos, y la
compaa tuvo que emprender el camino de
regreso a casa.
En Israel, a todo esto, por motivos religiosos
el Big Mac viene sin queso. Al abrir su local
en la localidad
de Mevaseret a
mediados de
octubre,
M c D o n a l d s
opt por ceirse
al precepto bblico que indica
que la carne y el
queso no pueden mezclarse.
Y en India, donde los vacunos
son objetos sagrados, las
hamburguesas
se hacen con
carne de cabra.
Arcor para ingresar al mercado paraguayo, tuvo que rehacer los comerciales que
integraron la
campaa lanzada en la Argentina para presentar su salsa de tomates. Los avisos locales
estaban protagonizados por un hombre enfundado en un delantal de cocina, quien homenajeaba a su familia con un sabroso plato de pastas aderezadas con salsa. Como en Paraguay
los hombres no traspasan siquiera la puerta
de la cocina, las estrellas de los comerciales
deban ser amas de casa. En consecuencia,
Arcor tuvo que producir un aviso que en la
Argentina slo se hubiese podido utilizar hace
ms de 20 aos.
En otro caso, la dentadura blanca y brillante
reiterada en todas las campaas de pastas
dentales, fue la causa del rotundo fracaso de
Pepsodent en el Sudeste asitico, donde el
must son los dientes oscuros y manchados.
131
Comercializacin
El empaque
El empaque es, para los hombres comerciales, una pieza relevante. Muchas
personas ligadas a este rea piensan que es tan importante que se convierte en la
5P (packaging) del marketing de productos.
Simplemente, para aquellos productos que necesitan ser envasados, y la mayora lo son,
el empaque es la nica pieza de comunicacin que todo comprador necesariamente
ve.
Algunas personas pueden comprar sin conocer el producto, pueden comprar sin
haberlo visto previamente , pueden comprar sin haber sido alcanzados por ningn
mensaje publicitario, pueden comprar sin haber recibido promocin alguna sobre
el producto, pero ningn comprador podr evitar ver el empaque.
De all que se torne tan importante.
Porque, adems, el empaque protege, facilita el transporte y el almacenamiento, brinda
informacin legal y promocional, informa sobre el producto, diferencia, identifica y crea
expectativas sobre su contenido.
Detngase a pensar en un cierto producto.
Cuntos tipos de envases necesita ese producto que pens desde la fbrica hasta llegar
al consumidor?
Qu funciones cumplen esos envases?
Qu etapas deben seguirse en el desarrollo de los envases?
Cmo afecta su costo al costo final del producto?
Si Ud. pens en un perfume, por ejemplo, habr encontrado un envase primario en
el frasco de vidrio. Este estar, a su vez, contenido en un caja o estuche que llegar al
consumidor. Sin olvidar que, doce estuches con sus respectivos frascos, habrn sido
embalados en una caja de cartn corrugado para su transporte y almacenamiento a lo
largo de la cadena comercial.
Varias de estas cajas podran haber sido paletizadas o reunidas mediante un
termocontraible.
Y finalmente si se exportan o se despachan a lugares lejanos podran haber sido
puestas en un contenedor.
Podremos definir cuatro o cinco tipos diferentes de envases que debern ser
adecuadamente diseados para cumplir la funcin que le corresponde.
No profundizaremos sobre el desarrollo tcnico y funcional del envase, que no puede ser
ignorado por el hombre comercial, pero s haremos algunas consideraciones que hacen al
aspecto comunicacional del empaque.
132
Superada la etapa del diseo funcional debemos considerar especialmente el uso

del empaque como elemento promocional cuidando su diseo exterior.
Debemos investigar:
Su asociacin con el producto. Es difcil imaginar manteca en pomo; este caso requerira,
sin duda, una investigacin especial.
El cumplimiento de los trminos legales: identificacin de contenido, aprobaciones, registro,
etc.
Visibilidad. El objetivo es su diferenciacin en la estantera, que sea rpidamente visible
y fcilmente legible lo que comunica.
Su imagen en trminos de percepcin, preferencias, aceptacin y rechazo.
Su funcionalidad en la operacin, manejo y eventual reutilizacin.
Para finalizar este tema, mostramos un aviso de Aspirinetas donde una caracterstica
del envase es utilizada para promocionar la venta del producto.
Es evidente que, seguros de la bondad del mismo, Bayer quiere deleitar al cliente
brindndole seguridad frente al posible consumo de los ms chicos como golosina.
133
Comercializacin
Qu tranquilidad!
Las Aspirinetas de siempre

ahora vienen en un nuevo blister de seguridad.
Para brindarles mayor seguridad a sus hijos y ms tranquilidad a usted, las

Aspirinetas vienen ahora en un nuevo blister. Con un doble
revestimiento que impide a los ms chiquitos, sacar los comprimidos.
Y con una capa de plstico blanco que no deja ver su color.
134
Entrega y crdito, instalacin, servicio post-venta y garanta

Estas variables son ms utilizadas, en el caso de la venta de bienes de consumo durable
o semidurable, como electrodomsticos, automviles, equipos de computacin, etc.
De la misma manera, pero con otra forma de comunicacin, lo son en el mercado
de los bienes industriales de equipamiento.
En ambos casos pasan por caractersticas tcnicas, contractuales y financieras.
El consumidor evaluar las diferentes alternativas que se le presenten.
Frvega, por ejemplo, con su campaa, Frvega no se lava las manos explot el hecho
que aparte de ofrecer productos de marca con garanta y service junto a una propuesta
de financiacin, entregaba el electrodomstico instalado.
Pensemos cmo al comprador de un lavarropas o un lavaplatos este agregado le soluciona
la posible llamada a un plomero para conectarlo.
Las marcas de automviles tienen especial cuidado sobre el service y la atencin
post-venta de sus concesionarios.
Ford, a travs de sus concesionarios, solicit a los compradores de una cierta partida de
camionetas Falcon que fueran a una revisin especial pues haban detectado posibles
fallas en la caja de algn vehculo.
Mejor prevenir que curar, pero al mismo tiempo, mostrar una preocupacin especial
por el cliente defendiendo su calidad y su marca.
El hombre comercial deber evaluar el efecto de cada una de estas variables y el
costo de acciones con ellas, para poder establecer el costo/beneficio logrado y
cmo con ellas se desarrolla la lealtad de los clientes.
El ciclo de vida del producto

Lea el captulo 9 del libro de Kotler.
La vida de un producto, al igual que la de los seres humanos, tiene varias etapas
en el mercado: la primera es de desarrollo o gestacin, la segunda es de introduccin,
la tercera es de crecimiento, la cuarta de madurez y la quinta de declinacin.
135
Comercializacin
El siguiente grfico muestra la evolucin de las variables: Ventas y Utilidades a lo

largo de esas diferentes etapas.
Ventas y
utilidades ($)
ventas
utilidades
tiempo
Etapa de
desarrollo
del producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
Prdidas /
Inversiones
Fuente: Kotler, Philip. Amstrong, Gary Mercadotecnia. Editorial Prentice Hall, Sexta edicin, 1996.
Le sugerimos estudiar detenidamente el desarrollo del tema: Estrategias del Ciclo

de vida de los Productos. Lea y analice los conceptos que figuran en la tabla N
9-2 Resumen de las caractersticas, los objetivos y las estrategias del ciclo de vida
de los productos del captulo 9 del libro de Kotler.
Este enfoque es de gran ayuda para el hombre comercial.

Le proponemos que trate de relacionar lo que ocurre en cada una de esas etapas a
lo largo del tiempo, con cada una de las siguientes variables : ventas en $, utilidades,
evolucin del nmero de clientes, evolucin del nmero de competidores, evolucin
del precio, evolucin de la inversin publicitaria, evolucin de la incidencia de la
inversin publicitaria entendiendo por tal al cociente entre dicha inversin y el ingreso
por ventas.
Grafique las formas que a su entender tienen cada una de estas curvas y las
relaciones que pueden establecerse entre ellas.
136
Compare ahora sus grficos con los que siguen.
Ventas
V ($/t)
t
Utilidades
V ($/t)
N de
clientes
N de
competidores
Precio
p ($/u)
Inversin
publicitaria
Ip ($/mes)
Ip/V
(%)
Reflexione sobre las siguientes situaciones:

Qu ocurre si se trata de un producto totalmente nuevo?
Cules seran las distintas estrategias de precio para el lanzamiento?
Cunto tiempo tardara en entrar el primer competidor?
Cules seran las diferentes situaciones que limitaran o demoraran la entrada
de los competidores?
Qu acciones deberan llevarse a cabo si se tiene un solo producto como estrategia
de desarrollo y lanzamiento?
137
Comercializacin
Y ahora compare la informacin que le proporcionamos con las respuestas que

elabor anteriormente.
Las cuatro primeras preguntas estn relacionadas.
Si se trata de un producto totalmente nuevo con altas barreras de entrada (caso Velcro, el
cierre conocido como abrojo, que tena un registro-patente internacional que lo protega
por varios aos), es seguro que no aparecern competidores durante ese lapso. Esto nos
permite entrar con un precio relativamente alto (se dice, descremar el mercado) y buscar
un posicionamiento acorde con esa estrategia ganando por precio y no por volumen.
Sin embargo, el precio no podr ser cualquiera porque siempre el consumidor tendr una
referencia en algn sustituto. En este caso, los botones con ojales y los cierres a cremallera
constituan el patrn de comparacin aunque aceptando que la prestacin en algunos
casos era diferente y superior.
Si no existieran esas altas barreras de entrada, entonces deberamos ser cuidadosos
con la fijacin del precio de lanzamiento. Si este es alto y el producto se desarrolla
razonablemente, estaremos mostrando un ingreso por ventas y una utilidad muy tentadora
incentivando la entrada de competidores. Si por el contrario, lanzamos con un precio
medio o medio-bajo, buscaremos rpidamente volumen y nos posicionaremos como lderes
de esa caracterstica.
Para establecer esta estrategia debemos estar seguros que nuestra capacidad productiva
es suficiente para abastecer a una demanda fuertemente creciente. De no ser as corremos
el riesgo de motivar la entrada de competidores que ven a un mercado insatisfecho.
La quinta pregunta nos lleva a considerar una secuencia programada de lanzamientos, de manera que cuando un producto entre en declinacin algn otro est
llegando a la madurez y un tercero entre en la etapa de introduccin. Con una
sucesin de lanzamientos, se intenta mantener una utilidad total constante mediante el aporte de las utilidades de cada uno segn lo muestra el grfico siguiente.
Esta continuidad nos obliga a plantearnos el tema del desarrollo de productos.
Ventas por
producto
Utilidades por
producto
Utilidades
acumuladas
138
El desarrollo de productos
Lo invitamos nuevamente a leer este tema en el captulo 9. Describa las diferentes
etapas, desde la generacin de ideas hasta el lanzamiento de un producto.
Para enriquecer este tema, presentamos un artculo que contiene el enfoque de un

especialista en innovacin y desarrollo de productos. Dicho artculo coincide con lo visto
en nuestra bibliografa bsica y la complentaria.
Este es el aporte de T. D. Kuczmarski publicado en la Revista Mercado.
1. Desarrollo de nuevos productos

Nuevos enfoques para el nuevo mercado
Thomas D. Kuczmarski
Tomas D. Kuczmarski es presidente y fundador de Kuczmarski & Associates, una
consultora cuya sede central se encuentra en Chicago, recientemente mencionada
por Consultants News como una de las 100 empresas consultoras lderes de los Estados
Unidos. Es especialista en innovacin, estrategias de management de crecimiento y
desarrollo de nuevos productos. A menudo se lo cita y publica en revistas y peridicos de
gran renombre en el mercado, tales como The Wall Street Journal, Fortune, Newsweek y
USA Today.
El desarrollo de nuevos productos es el proceso por el cual se comercializa una
idea o concepto, dndole la forma de producto o servicio que pueda ser vendido. Es
posible desarrollar estos nuevos productos y servicios en forma sistemtica si los
gerentes aplican procesos disciplinados que sean ampliamente compartidos y utilizados
en todas las reas funcionales de las compaas.
El proceso de desarrollo: un enfoque en diez pasos

Las compaas utilizan una variedad de enfoques cuando desarrollan nuevos
productos. Si bien no existe un solo proceso que pueda adecuarse a todas ellas, en todos
los procesos efectivos existen elementos comunes que sirven de gua para preparar el
proceso especfico que cada compaa necesita. El proceso tradicional debera adaptarse
a la cultura y a los objetivos propios de la empresa. El proceso de desarrollo en diez
pasos, que se muestra en la Figura 1, brinda un enfoque lgico, sistemtico y comprobado
que permite tomar un conjunto de mercados potenciales o categoras de necesidad y
generar, a partir de l, ideas que finalmente se convertirn en nuevos productos
comercializados.
Los diez pasos que integran el proceso de desarrollo de nuevos productos son:
1. Exploracin de deseos y necesidades. Examine el mercado externo y las ten139
Comercializacin
dencias competitivas, confirme los deseos y las necesidades potenciales de cada

segmento de clientes e identifique los problemas que expresan los consumidores.
2. Generacin de ideas. A travs de una variedad de enfoques orientados hacia
la resolucin de problemas y la creatividad, genere nuevas ideas que se ajusten a
las categoras identificadas.
3. Desarrollo de conceptos. Tome las ideas que lograron superar los anlisis
iniciales y desarrolle una descripcin tridimensional del producto.
4. Anlisis comercial. Para cada concepto, proyecte una evaluacin del mercado y de la competencia a uno o dos aos.
5. Anlisis total. Analice cada uno de los conceptos restantes utilizando todos
los criterios de rendimiento, teniendo en cuenta los pronsticos financieros desarrollados por el anlisis comercial.
Futuroscopio
Los nuevos productos del siglo XXI se desarrollarn con un enfoque hacia la
resolucin de problemas que considere la diversidad de deseos y necesidades que
tiene el cliente. La informacin relativa a los deseos, necesidades, quejas y
problemas de los consumidores contendr detalles cada vez ms especficos y
provendr de fuentes electrnicas y tradicionales. Los gerentes de nuevos productos
necesitarn conocer los nichos de mercados especializados para llevar nuevos
servicios y productos a un mercado ms cambiante y fraccionado.
6. Desarrollo del prototipo. Complete el desarrollo del producto y realice pruebas
para verificar su rendimiento.
7. Necesidades de la planta y ensayo de fabricacin. Determine cules son las
necesidades de los equipos y fabrique productos en cantidades suficientes como
para poder identificar defectos y problemas. Realice una prueba de rendimiento del
producto.
8. Ensayo de mercado. Determine la intencin de compra del consumidor. Realice
las pruebas necesarias, ya sea en un mercado simulado o en una situacin real.
9. Comercializacin. Presente el producto a la industria y a los consumidores.
10. Verificaciones post lanzamiento. Monitoree el rendimiento del nuevo producto
seis y doce meses despus de su lanzamiento en refaccin con las previsiones
originales.
140
Figura 1: Proceso de Desarrollo de Diez Pasos

1. Explotacin de deseos y necesidades.
2. Generacin de ideas
3. Desarrollo de conceptos
4. Anlisis comercial
5. Anlisis total
6. Desarrollo del prototipo
7. Necesidades de la planta
8. Ensayo de mercado
9. Comercializacin
10. Verificacin del lanzamiento
Luego del primer ao el rendimiento debe monitorearse anualmente.

Para desarrollar nuevos productos con xito es importante comprender que la
resolucin de problemas debe llevar a la generacin de ideas. Esto significa que el
primer paso, exploracin de deseos y necesidades, sienta las bases y suministra la
plataforma de lanzamiento para generar las ideas en forma efectiva. Este paso
pone al descubierto los deseos, las necesidades, los enojos, las quejas y los
problemas que los clientes tienen con relacin a un cierta actividad, funcin o
rendimiento de un producto. El desarrollo de nuevos productos debera solucionar
los deseos, las necesidades o los problemas reales de los consumidores o aquellos
que estos perciben como tales.
Por lo tanto todas las compaas que han tenido xito cuentan con la implementacin de
un proceso ordenado y sistemtico, con pasos secuenciales que guan el desarrollo de
141
Comercializacin
una idea hasta obtener un nuevo producto comercializable. Mediante la utilizacin

uniforme de este mismo proceso se obtienen los mejores resultados con respecto
a los productos. El proceso de desarrollo de un nuevo producto otorga un marco
para la ideas y la accin que permite transformar un objetivo en un nuevo producto
exitoso en el mercado.
Cmo organizarse para desarrollar nuevos productos

El desarrollo de nuevos productos es un proceso complejo y sutil. Puede lograrse utilizando
un enfoque en etapas porque combina la creatividad con el anlisis. Sin embargo, es ms
un arte que una ciencia. Por consiguiente, contar con un proceso sistemtico no es suficiente.
El xito depende de la capacidad de una compaa para implementar adecuadamente
ese proceso. Es necesario que la empresa asuma un compromiso de largo plazo con sus
nuevos productos aportando los fondos necesarios y el know how gerencial.
Es importante destacar que la alta gerencia debe hacer visible este compromiso
mediante una correcta estructura organizacional, atendida por el personal ms calificado
y unida a un sistema electivo de incentivos y recompensas. Con frecuencia, la mejor
organizacin para un nuevo producto se encuentra en un depar tamento
independiente que responde directamente a la gerencia senior y que cuenta con
gerentes diligentes. Sin embargo, cuando no es posible asignar personal de
dedicacin completa al desarrollo de nuevos productos a travs de un departamento
independiente destinado a este propsito especfico, la mejor solucin consiste en
un equipo multidisciplinario que utilice diferentes gerentes funcionales. El enfoque
del trabajo en equipo alienta la interaccin de personal calificado, facilita la toma
de decisiones y estimula un compromiso por parte de todos los departamentos.
Como ejercicio le proponemos que elija un producto existente, trate de describir las
diferentes etapas de su desarrollo y establecer los posibles tiempos que cada una
de ellas requiere.
Quizs se lleve una sorpresa que lo obligue a pensar en la necesidad de arrancar
con tiempo cada nuevo desarrollo o establecer una bsqueda sistemtica para
disponer de una cartera activa de proyectos nuevos posibles.
As ocurre que, si se desea crear una nueva lnea de calzado deportivo bajo una
nueva marca, con moldera para suelas tambin nueva, integrada por cinco o seis
modelos, cumpliendo con todas las etapas tcnicamente necesarias y convenientes
para asegurar un correcto lanzamiento y el cumplimiento del plan comercial, el
programa de camino crtico (PERT) indica que se necesitan ms de dos aos.
Piense la cantidad de tiempo que puede llevar un desarrollo con alta tecnologa
incluida como el caso de los artculos electrnicos, los nuevos medicamentos, los
automviles. Y ascielo con las inversiones necesarias y los riesgos de fracaso.
142
Propuesta
de Trabajo
N 2
1- Para trabajar sobre el concepto de empaque, le proponemos que:

1-1 Encuentre las ventajas y desventajas del envase de la leche en sachet.
1-2 Encuentre las ventajas y desventajas del envase de las botellas de gaseosas
de dos litros.
1-3 Encuentre las ventajas y desventajas del envase de las latas de aceite
comestible.
1-4 Seguramente, algunos clientes se sentirn insatisfechos con estos envases.
Explicite las disconformidades para cada uno de los envases.
2- En relacin al tema Producto, le proponemos que analice:

2-1 En qu condiciones dara Ud. garanta de por vida a un producto?
2-2Ud. vendera un sistema de cobertura mdica prepaga de por vida mediante
el pago de una sola cuota fija inicial? Por qu?
2-3Por qu es criticable aquel negocio que slo acepta devoluciones o reclamos
por calidad, dos das en la semana?.
2-4Esgrima alguna razn, por la cual muchos services domiciliarios son caros
y malos cumplidores en tiempo.
3- Se anima a crear un producto de algn mercado del que Ud. posea

informacin?
3-1 Describa las diferentes etapas de su desarrollo y establezca los posibles
tiempos que cada una de ellas requiere.
3-2Retome la lectura del captulo 8 del libro de Kotler y detngase en este
momento a revisar los aspectos que hacen a la calidad, diseo y
caractersticas del producto creado.
143
Comercializacin
144
1.3 El precio
Introduccin y aplicaciones cuantificadas
Esta variable de comercializacin, es la tercera P, componente de las 4P del marketing.
En toda transaccin que no implique trueque, el precio en unidades monetarias por unidad,
es la cantidad de dinero que un oferente recibe por el producto o servicio que vende y es
a su vez, el valor que el demandante est dispuesto a pagar por el beneficio que espera
recibir del producto o servicio que adquiere.
Se produce as, una situacin de equilibrio, establecida por la oferta y la demanda.
Hasta aqu, parecera, muy fcil establecer el precio. Pero no resulta tan sencillo
fijarlo.
Lea del libro de Kotler, los captulos 10 y 11.
Nos interesa puntualizar algunos aspectos vinculados al concepto de precio:

De las variables comerciales, el precio es la nica que genera ingresos. Todas las
dems son costos.
Los precios pueden cambiar mucho ms rpidamente que las otras variables
comerciales.
El anlisis y la fijacin de precios estn muchas veces orientados o pautados por
los costos ms que por estrategias referidas a objetivos de rentabilidad y mercado.
Al analizar estas consideraciones, surge como necesidad el establecer objetivos
previos a la toma de decisin y considerar cuidadosamente los factores internos y
externos que se mencionan en el captulo 10 del libro de Kotler.
Los objetivos son fundamentales. En poca de hiperinflacin era menester sobrevivir.
La estrategia de precios deba apuntar a ese objetivo y as se replanteaban precios
semanalmente, se establecan en dlares, se vendan cuotas de productos cuyos
costos y posibilidades de entregas estaban calzados, es decir asegurados, al
futuro abastecimiento en cantidad y precios.
En otros momentos el objetivo ser aumentar las utilidades. El valor final del precio
depender de la proyeccin a mediano y largo plazo que la empresa tiene y cmo
quiere medir ese aumento de utilidades: si referido al resultado econmico, al
flujo de fondos, a la rentabilidad esperada o a una tasa de retorno determinada.
En otra ocasin, se desea, an sacrificando transitoriamente utilidades, aumentar
la participacin en el mercado. Entonces deber evaluar el efecto sobre el volumen de una
reduccin de precios.
145
Comercializacin
Para abordar el concepto de Precio y los temas que se vinculan con l, es necesario
que lea y trabaje simultneamente este mdulo y el Anexo III Anlisis de Resultados
siguiendo las indicaciones del autor.
Aparece aqu un indicador valiossimo para el hombre comercial: la elasticidad-precio.
Este indicador, que simbolizaremos con e, es la variacin porcentual del volumen de
ventas Q por cada 1% de variacin del precio p y se expresa segn la siguiente expresin:
&Q / Q) / (&
elasticidad precio = G = (&
&p / p)
Esta expresin indica la relacin inversa entre la variacin del precio y la variacin
de la demanda ( Observe el grfico n 1 del Anexo III: Anlisis de Resultados).
Este indicador, que es difcil de establecer con precisin, resulta muy til para
quien conozca el mercado y sus reacciones.
Nos dice, si vale, por ejemplo, -5, que un aumento del 1% en precios nos producir
una reduccin del 5% del volumen.
En un caso de aplicacin muy simple, si estamos facturando 100.000 unidades
por mes a 10$/unidad, tendremos un ingreso por ventas de 1.000.000$/mes.
Si decidimos aumentar los precios 1%, el nuevo valor ser de 10,10 $/unidad y
venderemos un 5% menos, es decir, 95.000 unidades/mes, con una facturacin
esperada de $ 959.500.
Es evidente que desde el punto de vista de la facturacin no es una decisin acertada.
Este es un indicador de la sensibilidad del mercado a los cambios de precios.

Retomando el tema vinculado a las estrategias de precios nos encontramos con
quien quiere establecer un liderazgo en calidad. En ese caso la calidad cuesta, por
lo cual en una estrategia comercial equilibrada los precios sern, sin duda, altos.
Por ejemplo, cuando Versace establece precios altos para su indumentaria femenina
lo hace de acuerdo a su estrategia selectiva de diseo y calidad.
Existen tambin otros objetivos tanto en las organizaciones con fines de lucro como
en aquellas ONG (organizaciones no gubernamentales) o fundaciones.
En las primeras, podemos encontrar quien fija precios bajos para disuadir y evitar
la penetracin de nuevos competidores, para motivar a la cadena comercial en
una poltica de empujar el producto desde la red, para evitar la accin del gobierno
(recordar las antiguas pocas de precios controlados), etc.
146
En las segundas, sus precios buscarn recuperar sus inversiones a un plazo ms

largo o con una tasa de rentabilidad menor ya que los objetivos de una ONG o
similar apuntan a la solidaridad y la cooperacin, sin olvidar que al final la sumatoria
de sus utilidades debe resultar positiva.
Encontramos luego que los precios deben ser fijados de acuerdo a la estrategia
comercial global, es decir debemos lograr una mezcla equilibrada de las variables
comerciales.
No sera creble, volviendo al ejemplo de Versace, que sus prendas de excelente
diseo y calidad, que apuntan a un pblico de muy buen nivel social y econmico,
de alto precio, con publicidad sofisticada, se puedan encontrar en hipermercados y
locales de 2 seleccin.
No sera tampoco razonable, establecer para una golosina masiva de una calidad
media distribuida en todos los kioscos, un alto precio relativo.
Las decisiones de fijacin de precios una vez definido el mercado meta con los
consumidores a los cuales se apunta, el producto o servicio a ofrecer, la distribucin
elegida y la inversin comunicacional a realizar, deber surgir del equilibrio entre
los precios de los competidores en el mercado y de las expectativas de rentabilidad
establecidas en el plan comercial que incluye todas las variables antes
mencionadas.
Y es aqu donde ingresan los costos.
Antes de continuar es indispensable que estudie el Anexo III: Anlisis

de Resultados. Consigne todas sus dudas por escrito, consltelas
con su tutor.
Podemos fijar un precio p para un producto refirindonos a los costos de muchas
maneras.
Si conocemos la inversin I realizada y deseamos obtener una cierta rentabilidad r
a un plazo determinado, mediante tcnicas del clculo financiero podemos
establecer cul es la utilidad U deseada.
Si conocemos esa utilidad, podemos, si se trata de un solo producto, establecer el
precio que resulta desde los costos y analizar si es aceptable por el mercado y
para los volmenes esperados.
Veamos un caso:
Queremos fijar el precio p de un fleje de latn cuyo costo variable w es de 3,50$/
Kg.
Deseamos en funcin de la inversin realizada obtener una utilidad de 30.000 $/
mes, sabiendo que debemos enfrentar un costo fijo de 25.000 $/mes.
147
Comercializacin
Si planteamos la ecuacin de la utilidad nos encontraremos con dos incgnitas: el

precio p y el volumen Q.
Veamos:
U = p.Q - w.Q - F = p.Q - 3,50.Q - 25000 = 30000, por lo cual:
p.Q - 3,50.Q = 5000
Lo que podemos hacer para orientarnos es establecer una tabla de alternativas y
ver qu par de valores de p y Q nos parecen aceptables por el mercado.
Sabemos que el precio debe estar entre los 4,80 y 5 $/Kg., (pues es el rango de
operacin del mercado) y que el volumen total del mismo es de 40000 Kg/mes.
Resulta as que:
Precio
$/u
Volumen
u/mes
4,70
4.160
4,80
3.846
4,90
3.571
5,00
3.333
5,10
3.125
Con estos datos podemos decidir:

Si deseamos tomar el mercado y somos capaces de producir mensualmente
ms de 4000 kg entonces podemos apuntar a precios bajos. Tengamos en cuenta
que esta decisin nos lleva a tener que tomar un 10% del mercado
Si por el contrario deseamos situarnos altos en precios, por considerar que
nuestro producto es de mejor calidad y nuestro servicio supera al del mercado,
entonces tendremos que alcanzar menos del 8% del mercado para lograr nuestro
objetivo de utilidad.
El objetivo es mostrar que a travs de modelos sencillos con datos provenientes de
la contabilidad de costos, podemos cuantificar o acotar valores que nos ayuden a
fijar precios.
Otro caso, por ejemplo, un mercado donde estamos ya operando y sabemos que
por cada par de zapatillas vendidas, el margen de utilidad marginal m aceptable
es del 35%.
148
El rango de los precios de lista de la competencia est entre $8 y $10 para el

calzado que nos ocupa.
Nuestro producto en cuestin tiene un costo variable unitario de $6.
La fijacin de precios desde el costo es inmediata as como la comparacin con el
mercado.
Si deseamos obtener un margen de utilidad marginal m del 35%, resulta que:
m = (p - w) /p = 35%, de donde: 0,35 . p = p - w
o lo que es lo mismo:
0,65 . p = w, y si w = 6 $/u, el precio resulta p = 6 / 0,65 = 9,23 $/u,
que nos ubica en los valores ms altos del mercado.
Correr por cuenta del hombre comercial, decidir si compite con ese producto y puede
lograr un volumen aceptable o modifica el mismo buscando un menor costo w para mejorar
su posicin en precio frente al mercado.
En otro ejemplo, multiproducto fijaremos a priori el precio de venta y los volmenes
esperados.
Si se satisface a la utilidad esperada podremos seguir adelante, si no habr que
hacer algn replanteo.
Ante tres productos con los siguientes datos:
Producto
Precio
de mercado
($/u)
Costo
variable unitario
($/u)
Volumen
esperado
(u/mes)
10
8.000
10.000
15.000
Costo fijo total = CF = 55000 $/mes.

Operando con estos datos obtenemos la siguiente tabla que nos permite establecer
la utilidad posible de cumplirse los supuestos.
149
Comercializacin
Producto
Facturacin
de mercado
($/mes)
Costo
variable total
($/mes)
E = entrada
marg. total
($/mes)
80.000
56.000
24000
80.000
60.000
20.000
90.000
75.000
15.000
Total
250.000
191.000
59.000
Utilidad esperada = E - CF = 4000 $/mes.

Si una utilidad de 4000 $/mes resulta satisfactoria para esta lnea de productos
seguiremos adelante, si no deberemos volver a analizar datos de precios, volmenes y
costos y replantear nuestros cursos de accin.
Apoyndonos en el Anexo III de Anlisis de Resultados podremos obtener una
orientacin cuantificada que nos ayude en las decisiones sobre precios.
Tambin queremos agregar alguna aplicacin para el caso en que estando operando
con uno o varios productos, se produce un aumento de costos variables y deseamos
contestarnos si ese incremento es trasladable a precios.
Tomemos los mismos datos de los productos A, B y C de la tabla anterior y
supongamos que se produce un aumento del costo variable unitario del 10% a
causa de una materia prima importada.
Queremos saber: Cul es el aumento de precios que debemos aplicar para absorber
ese incremento?
Absorber significa que queremos mantener nuestra utilidad. Para ello recurrimos a
la expresin que encontramos demostrada en el Anexo III y que para i productos
dice:
&U = 5 i E i . (&
&Q/Q) i + 5 i V i . (&
&p/p) i - 5 i CV i . (&
&w/w) i - CF . (&
&CF/CF)
Para nuestro caso resulta substituyendo para cada producto:
&U =
& Q/Q) A + 20000 . (&
& Q/Q) B + 15000 . (&
& Q/Q) C +
24000 . (&
&
&
&
+ 80000 . (& p/p) A + 80000 . (& p/p) B + 90000 . (& p/p) C - 56000 .
& w/w)A - 60000 . ( &w/w)B - 75000 . (&
&w/w)C
. (&
donde el trmino por la variacin de CF es nulo al no modificarse el mismo.
150
Para resolver este caso tenemos que poder relacionar variacin de volmenes con
variaciones de precios. Esto lo logramos conociendo la elasticidad precio para
cada producto.
Si suponemos que la misma es igual para todos los productos y vale -0,3, significa
que por cada 1% de aumento de precios tendremos una reduccin del 0,3% en
volumen.
Si esto es vlido, por igual, para los tres productos, suposicin aceptada para
simplificar la presentacin, resulta que:
&Q / Q) / (&
& p / p)
elasticidad precio = G = (&
&Q / Q) / (&
&p / p) , o ( &Q / Q) = (- 0,3) . (&
& p / p), para los tres productos.
- 0,3 = (&
Sustituyendo adecuadamente encontramos:
& U = 24000 . (-0,3) . (&
& p/p) A + 20000 . (-0,3) . (&
& p/p) B + 15000 .
& p/p) C + 80000 . (&
& p/p) A + 80000 . (&
& p/p) B + 90000 .
. (-0,3) . (&
&p/p)C - 56000 . (&
& w/w)A - 60000 . ( &w/w)B - 75000 . (&
&w/w)C
. (&
Para resolver este caso debemos igualar a cero la variacin de la utilidad & U, ya
que hemos dicho que queremos absorber el aumento de costos variables.
Si recordamos que el aumento porcentual de costos variables es del 10% y
aceptamos que todos los productos soportarn el mismo aumento porcentual de
precios, Ap/p= (Ap/p) A= (Ap/p) B= (Ap/p) C;. nuestra expresin se reduce a:
& U = (24000 + 20000 + 15000) . (- 0,3) . (&
& p /p ) + (80000 +
&p/p) - (56000 + 60000 + 75000) . (&
&w/w) = 0
+ 80000 + 90000) . (&
Operando, ya que todos los (&
& p/p), nuestras incgnitas, son iguales y todos los
&
(&w/w) valen 10%, resulta:
& U = 0 = (-17700 + 250000) . (&
& p / p ) - 191000 . 0,10
de donde:
(&
&p / p) = 19100 / 232300 = 8,22 %.
Lo que significa que con un aumento de precios del 8,22% sobre cada uno de los
tres productos absorberemos el aumento del 10% en el costo variable unitario de
cada uno de ellos. Podra ocurrir que uno o dos de esos productos no soportara a
criterio del operador comercial un aumento de esa magnitud. Eso estara significando
que el producto es ms elstico de lo previsto, es decir que pierde mucho volumen
con un relativamente bajo aumento de precio. En este caso habr que incorporar
en la frmula los aumentos que cada uno puede soportar y calcular el valor
resultante de la variacin de utilidad.
151
Comercializacin
Si sta resulta positiva, habremos absorbido el aumento y ganado algo ms. Si

resulta negativa, no habremos compensado el aumento del costo variable unitario
y deberemos modificar los productos, las estructuras de costos o aceptar una
utilidad final menor.
Estrategias que hacen a los precios

En el captulo 11, del libro de Kotler, se desarrollan estrategias para la fijacin de
precios, lalas detenidamente, consigne por escrito las dudas.
Para complementar este tema proponemos dos visiones diferentes: Qu significa el precio
desde el punto de vista del usuario o consumidor y qu significa para la cadena comercial?
Precio desde el punto de vista del consumidor
Precio
Algo
Precio de lista
por
menos
bonificaciones,
descuentos
otras rebajas
Producto
Servicio
Garanta de Calidad
Servicio postventa
Envase
Lugar de compra
Crdito
Cupones o premios
Lugar de entrega
Tiempo de entrega
Resultado esperado
Percepcin de valor
Esta es la visin del consumidor que espera algo ms que la entrega de un producto
o la prestacin de un servicio. El hombre comercial debe en su decisin estratgica
de precios tener en cuenta esos algo por los cuales el comprador est dispuesto
a pagar.
Todas esas expectativas del consumidor se convierten en variables competitivas
vinculadas con el precio, para volcar su decisin de compra.
Pensemos lo siguiente: El precio a pagar, tiene vinculacin con el lugar de compra
y los servicios conexos? Frvega, en electrodomsticos, nos ofrece un precio, una
financiacin y un servicio, etc. diferentes a los de Rod o de Carrefour.
152
Por su parte, la cadena comercial espera en la fijacin de precios otros algo.

Veamos el caso:
Precio desde el punto de vista del canal comercial
Precio
Algo
Precio de lista
menos
bonificaciones,
descuentos,
otras rebajas
ms
por
Producto
Servicio
Garanta de Calidad
Servicio postventa
Envase
Lugar de compra
Crdito
Cupones o premios
Lugar de entrega
Tiempo de entrega
Resultado esperado
Percepcin de valor
polticas de apoyo
por cambios
por dinero de empuje
153
Comercializacin
154
Propuesta
de Trabajo
N 3
1- Resuelva los ejercicios de utilidad que se encuentran en el Anexo III Anlisis de

Resultados.
Responda las preguntas que se plantean en el tema: Introduccin al Anlisis
Marginal del Anexo III Anlisis de Resultados.
2- Resuelva lo siguiente:
2-1 Confeccione una lista en la que consigne los comercios que Ud. conozca,
cuya estrategia de venta est centrada en precios bajos.
2-2 Ud. cree que el consumidor detecta aquellos casos en que el fabricante ha
reducido la cantidad de producto por envase o presentacin para ofrecer un
precio menor? Entonces resulta quizs un precio por unidad (gramo, litro,
etc.) ms caro que el de un envase mayor que el de su competidor.
Cree Ud. que es una buena estrategia? Por qu? Piensa que el consumidor
establece el costo unitario para cada caso?
2-3 Analice si es lo mismo una reduccin de precio por bonificacin de calidad,
temporada, cantidad u otra razn que una disminucin de precio por pronto
pago o pago adelantado.
2-4 Ud. piensa que fijar un precio alto en el lanzamiento de un producto selectivo
debe ser acompaado por una poltica restrictiva en trminos de volumen
de ventas y por una seleccin cuidadosa de puntos de venta?
2-5 Cmo se defiende el almacenero del barrio del ataque que sufre por la
competencia que le hacen con precios bajos los supermercados e
hipermercados?
2-6 Ud. considera que un fabricante debe vender al mismo precio a minoristas
y a mayoristas? Justifique su respuesta.
155
Comercializacin
156
1.4. La comunicacin
El proceso de la comunicacin
Hablaremos de comunicacin en lugar de publicidad: la 4P del marketing. Nos referimos
a comunicacin y englobamos a todas las acciones informativas que se envan al mercado
a travs de diferentes formas: avisos en diferentes medios sobre marcas, productos y/o
servicios, promociones en distintos lugares, informaciones de prensa, comunicaciones
que hacen a la actividad o la imagen de la empresa, etc.
A su vez, la comercializacin tambin har uso de los distintos componentes de la
cadena para informar y comunicar.
Lea los captulos 14 y 15, del libro Marketing. Detngase en la figura 14-1, en la
que Kotler grafica los Elementos del proceso de comunicacin.
En comercializacin,lo que no se conoce, no existe. Si queremos que alguien compre

nuestro producto, elija nuestros servicios, es necesario hacerlos conocer.
Les proponemos un ejercicio a realizar con alguno de sus amigos o compaeros.
Ud. quiz haya jugado de chico al telfono descompuesto. Vamos a utilizarlo
aunque no como juego.
Elija un grupo de cuatro fotos con motivos surtidos. Por ejemplo, una con una
paisaje martimo de una isla paradisaca con veleros, tablas, arena, sol; otra con
un motivo buclico: campo, rboles, animales, gente; otra con un conjunto de seis
u ocho personajes; la cuarta, representando una tragedia: bomberos en un incendio,
grupos de rescate en un derrumbe.
Rena a sus amigos dejando a dos como pblico y pdales que se retiren del recinto.
Haga pasar al primero y pdale que observe atentamente durante un minuto, las
cuatro fotos. Luego haga que le cuente al segundo (que har entrar) lo que vio o
recuerda de las fotos. Luego, haga pasar al tercero y haga que el segundo le
cuente la informacin que recibi del primero. Proceda igual con el cuarto.
Muestre ahora a todos las fotos.
Los del pblico que observaron toda la secuencia podrn contar como la transmisin fue deformndose. Los relatores estarn sorprendidos.
No hemos hecho nada ms que dramatizar un proceso de comunicacin o transmisin entre varios emisores y varios receptores, para encontrar como se pierde o
modifica informacin y cmo aparecen ruidos en la misma.
157
Comercializacin
Kotler en el captulo 14, adopta el esquema genrico de la comunicacin. Lea

detenidamente el desarrollo, a los fines de relacionar esos elementos integrantes
del proceso comunicacional.
En cada etapa de este proceso se pueden optimizar las acciones o se pueden generar
ruidos. Es indispensable lograr lo primero y minimizar lo ltimo. De ello depende el resultado
de nuestra inversin comunicacional.
El rendimiento de cada peso invertido en publicidad debe estar permanente presente
en el control del hombre comercial. Si no es ptimo se convierte en gasto en lugar
de inversin y como tal en un factor de prdida.
Estudiar los conceptos desarrollados por Kotler en el captulo 14, le permiten a
Ud. reflexionar acerca de las actividades necesarias para promover productos:
Explique cmo se define la respuesta esperada: Cules son los estados de madurez
del comprador?
Cmo se elige un mensaje, es decir qu aspectos se deben tener en cuenta en
dicha eleccin?
Qu medios y/o canales de comunicacin elegir?
Quisiera agregar algunos conceptos, parmetros e indicadores que lo ayuden a
comprender este tema.
La generacin de una campaa

Para desarrollar una accin comunicacional es necesario, en general, la participacin
de especialistas: creativo, diseador, selector de medios, programadores,
impresores, productores de grfica, televisin o radio, investigadores, etc.
Normalmente todas estas funciones que pueden, en algunos casos, contratarse
separadamente, se concentran en una agencia de publicidad.
El anunciante que lo desee puede contratar a una agencia y pedirle que desarrolle
una campaa.
Con ella se debe poner de acuerdo sobre el proceso a desarrollar que Kotler en su
libro y lo explicita a lo largo del captulo 15.
158
Decidir el mensaje
Decidir el
presupuesto
Esclarecer objetivos
Enfoque de la
cantidad accesible
Porcentaje de ventas
Paridad con la
competencia
Objetivo y tarea
Objetivos de
comunicacin
Objetivos de ventas
Generar el mensaje
Evaluar y elegir el
mensaje
Ejecutar el mensaje
Establecer objetivos
Efecto en la
comunicacin
Efecto en las ventas
Decidir los
medios
Alcance, frecuencia,
impacto
Tipos principales de
medios
Vehculos especficos
de los medios
Tiempos de los medios
Los objetivos se definen en un documento que en el medio publicitario es denominado

brief, en ste se vuelca toda la informacin sobre la empresa, su historia, sus
polticas, sus estrategias y fundamentalmente los objetivos, cursos de accin y
resultados previstos en los planes de comercializacin que afectan a las marcas,
productos y/o servicios que se desean comunicar.
Mostramos el organigrama de una agencia de publicidad para ubicarnos con quines
se relaciona un anunciante y qu funciones desempea:
Directorio
Investigacin de
mercados
Legales
Coordinacin
Departamento de
medios
Direccin de
cuentas
Planificacin
Expertos en
informacin,
negociacin,
eleccin y
compra de
medios
Atencin de
clientes
Ejecutivos de
cuentas
Direccin
creativa
Creatividad
Equipo creativo:
Director de arte
y redactor
Apoyo:
Diseador,
ilustrador, y
pasador
Produccin
audiovisual
Produccin
Equipo de
especialistas
Apoyo: de
terceros,
especialistas y
contratados
Administracin
y finanzas
Contabilidad y
personal
Contador
Administrativos
159
Comercializacin
El responsable de la cuenta o director de cuenta recibe ese brief que analizar con
el anunciante primero y luego con el rea creativa quin ser la responsable de
proponer el mensaje o conceptos a transmitir de acuerdo con los objetivos
comunicacionales previstos.
Luego, o en general al mismo tiempo, de aprobados mensajes y conceptos, se proceder
a considerar los medios a utilizar y el rea de programacin de medios evaluar si
se pueden cumplir las pautas presupuestarias.
Existen conceptos propios del rea de la comunicacin que un hombre comercial
debe manejar:
Pblico objetivo o target: porcin de pblico que resulta de nuestro inters dentro
de todo el universo posible.
Para T.V. y radio:
Rating (de un medio televisivo o radial): participacin del mismo sobre el total de la
audiencia. Se mide en puntos.
La suma de dichos puntos, para un medio, en todos los programas pautados (donde se
emiti un aviso) durante un cierto lapso nos da la cantidad de PBR (puntos brutos de
rating) para la campaa en ese perodo.
Audiencia: pblico de un determinado medio o programa televisivo o radial. Se
define en cantidad y calidad (por sexo, edad y nivel socio econmico NSE).
Costo por punto de rating: costo del comercial o del segundo dentro del medio
dividido por el rating.
Se convierte en una medida de comparacin entre rendimientos de programa de
igual audiencia.
En caso de audiencias distintas deben compararse teniendo en cuenta el target
definido.
Cobertura neta de un medio: cantidad de personas de un determinado pblico
objetivo que han sido alcanzadas por el comercial o aviso, por lo menos una vez
durante un cierto lapso.
Tasa de repeticin: es el promedio de veces que cada persona componente del
target ha sido alcanzada por el comercial o aviso.
Estos dos ltimos indicadores condicionan la inversin publicitaria. A mayor
cobertura, mayor inversin, a mayor tasa de repeticin, mayor inversin.
Proponemos un ejercicio introductorio: evale las siguientes condiciones: Tenemos
dos programas A y B, cuyos ratings son respectivamente de 12 y 15 puntos, con
un costo de 50 y 62 pesos por segundo. Sabemos que sus audiencias son iguales y
160
coinciden con nuestro target, dnde emitiremos nuestra serie de comerciales de

20 segundos cada uno si solo decidimos en funcin del costo?
Se nos presenta:
Programa
Rating
Costo p/seg
12
50
15
62
Si decidimos por rating el programa elegido ser el B (mayor rating y por lo tanto
mayor audiencia), si decidimos por costo el elegido ser el A (menor costo). Pero
en ambos casos las decisin no ser la correcta.
La misma se establece por el programa con menor costo por punto de rating y
este indicador en cada caso es:
Programa
Costo p/punto de rating
50 / 12 = 4,16
62 7 15 = 4,13
La decisin recae en el programa B cuyo costo por punto de rating (mejor resultado
por peso invertido) es menor.
Con este simple ejercicio queremos sensibilizarlo respecto de lo que debe ser una
buena eleccin a travs de indicadores asociados.
A continuacin trabajaremos con definiciones del medio grfico, encontramos:
Tirada: cantidad de ejemplares que imprime un medio por edicin.
Circulacin neta: tirada menos devoluciones.
Circulacin neta pagada: circulacin neta menos ejemplares de cortesa (aquellos
que se entregan como promocin en empresas, hoteles, compaas areas, etc.).
Readership: cantidad de lectores por cada ejemplar de una edicin.
Piense en el diario que reciben en su casa, cuntos leen ese ejemplar?, y el que
est a disposicin de los clientes en un bar o en una peluquera?
161
Comercializacin
Contactos: producto de la circulacin neta: ejemplares que aunque alguien los

pague no se leen, por el readership. Este producto representa la cantidad total de
lectores que tiene cada edicin de un medio grfico.
Podemos ejemplificar el tema pensando que, si Clarn tiene una circulacin dominical
de 1.000.000 de ejemplares y presenta un readership de 4, esto significa que un
aviso en ese medio puede llegar a ser visto por 4.000.000 de personas.
Si el costo de ese aviso fue de $15.000 (aviso blanco y negro, cubriendo tres cuartos
de pgina, en cuerpo central) nuestro costo por contacto ser de $15.000 dividido
por los 4.000.000 de contactos, lo que significa $0,00375 por cada contacto o
medido de otra manera $3,75 por cada mil contactos.
Si nuestro target fueran solamente mujeres de todas las edades y Clarn presentara
un 45% de mujeres lectoras, entones el valor calculado deber ser corregido en
funcin de ese pblico de inters.
Resulta entonces que nuestro contacto por mil contactos resultar de dividir los $3,75
por 45% por lo cual nuestro nuevo costo, para todas las mujeres lectoras de ese medio,
ser de $8,33 por cada mil contactos.
Estas consideraciones, junto con otras que hacen a la seleccin de programas, a la forma
de compra de cada medio, a las bonificaciones y condiciones de pago obtenibles en cada
caso, etc. sern tenidas en cuenta al planificar medios y sugerir al anunciante la mejor
pauta.
Para complementar estas definiciones recomendamos leer 199 preguntas sobre

Marketing y Publicidad de Bonta, P. y Farber, M. Editorial Norma. 1995.
Definidos objetivos, mensaje y medios, podremos verificar si la propuesta est

dentro de lo presupuestado y lanzar la campaa.
Luego de un tiempo prudencial debemos medir y controlar si los objetivos han sido
logrados.
Usted habr observado que el xito de una marca, producto o servicio en un
mercado depender de polticas, estrategias y tcticas elegidas y puestas en marcha
sobre cada una de las variables comerciales que hemos analizado.
La adecuada mezcla de estas variables genera ventajas relativas frente a todos los
competidores y es esto lo que permitir acercarnos a ese xito buscado.
Por ello no hay campaa publicitaria por si sola que lo asegure, como tampoco la
cadena de distribucin ni el producto ni su precio.
El hombre comercial debe asegurar un adecuado equilibrio entre las variables que
maneja.
162
Propuesta
de Trabajo
N 4
1. Responda las siguientes preguntas:

1.1 Por qu no es conveniente fijar un porcentaje fijo de las ventas como inversin
publicitaria?, qu ocurre si vendo por debajo de lo previsto?, qu pasa si
las ventas superan ampliamente las metas establecidas?
1.2 Cree Ud. que existe una tendencia a invertir ms en comercializacin directa
(ventas y comunicacin directa) que en comercializacin masiva? Por qu?
1.3 Analice qu acciones demanda y qu ventajas tienen las estrategias
denominadas de atraer (pull) y de impultar (push).
163
Comercializacin
164
Trabajo
de Integracin
Le proponemos esta actividad para que Ud. integre los conceptos trabajados en
las Unidades I y II.
1. Desarrolle un plan para ingresar a un mercado eligiendo la mezcla comercial
ms adecuada.
2. Ubquese en el mercado del calzado deportivo como fabricante. Este presenta una gran
oferta en variedad, surtido y especificidad.
3. Para realizar esta tarea deber obtener algunos datos del mercado, le sugerimos:
Posibles fuentes de informacin:
Casas de deportes.
Artculos de diarios y revistas.
Avisos grficos y televisivos.
Internet.
Confeccionar una encuesta y tomarla entre los posibles compradores, etc.
Consultar pginas web disponibles en revistas especializadas.
Recorrer algunas vidrieras y eventualmente hablar con algn responsable en casas de
deportes.
4. Busque datos sobre consumidores, compradores y distribuidores, marcas,
productos y empresas competidoras, precios y comunicacin.
5. Con toda esta informacin:
a) Segmente el mercado.
b) Defina su mercado meta.
c) Defina su posicionamiento.
d) Defina su nivel de precios.
e) Defina su estilo de comunicacin.
f) Cuantifique en cada caso la decisin tomada para evaluar la viabilidad del plan
que est diseando.
Si tiene informacin de otro mercado, si tiene conocimiento de un producto o servicio,
puede plantearse un caso similar.
Consideramos que no le resultar complejo, ni ser costoso obtener estos datos.
Quiz le cause asombro lo que se puede conseguir a bajo costo. Aunque limitada o
165
Comercializacin
incompleta, la informacin que obtenga tendr valor y le permitir aprender cules

son las dificultades que se presentan en la obtencin de las mismas y las
posibilidades de anlisis que le brinda.
Cuando crea que ha completado la tarea y suponiendo que dispone de los medios
financieros, comerciales y productivos necesarios, discuta el plan con su tutor,
como si fuese a ponerlo en prctica.
166
Anexo III: Anlisis de resultados

Este anexo tiene como objetivo definir algunos conceptos que conviene precisar a
los efectos de una buena comprensin de temas que se incluyen en el texto.
Las definiciones y los desarrollos que se presentan tienen la intencin de brindar
apoyo en las decisiones comerciales de planificacin.
Veremos a lo largo del curso cmo nos ayudarn en diferentes casos.
Recomendamos entonces profundizar cuidadosamente este anexo.
Introduccin
El grfico N1 muestra el esquema clsico de Ingresos (Ventas) y Costos. En forma
simultnea se observan: los ingresos por ventas V que responden a la ley de
rendimientos decrecientes y los costos que clasificamos en fijos CF, es decir no
dependientes de los volmenes de venta; los semifijos CSF, cambiantes a salto
peridicos respecto a la evolucin de dicho volumen; y los variables CV que dependen
directamente del nivel de actividad.
Este diagrama nos permite definir zonas de ganancias (+) y zonas de prdidas (-).
Como introduccin terica tiene un gran valor pero para lograr practicidad en la
operacin y especialmente en la toma de decisiones es necesario aceptar algunas
simplificaciones.
Grfico N 1
V
($/t)
C
($/t)
CT
(-)
(+)
CV
CF + CSF
(-)
V
CF
CSF
Q (u)
167
Comercializacin
1. El diagrama de equilibrio
En el caso general los ingresos por ventas dependen de la curva de demanda
(precio-cantidad) que recordamos en el grfico N 2.
Grfico N 2
P
($/u)
Q (u)
A los efectos prcticos, y aceptando variaciones en el entorno, es decir, cercanas al

punto de trabajo, vamos a considerar un precio p constante, lo que significa que la
funcin ingresos por ventas para un cierto perodo V responder a una expresin
lineal (ver grfico N 3) del tipo:
V=p.Q
Precio medido en $/unidad
168
Volumen vendido en el perodo

en cuestin, expresando
unidades fsicas por unidad de
tiempo.
Grfico N 3
V
($/t)
C
($/t)
CT
A
U
PE
B
CF
C
D
Qe
Qi
Q (u)
Es decir, si el precio de un producto X es de $10/u y las unidades vendidas durante

un mes son 1000 unidades, los ingresos por ventas resultan:
Vx = $10/u . 1000 u/mes = $10000/mes.
Las unidades fsicas pueden ser metros, kilogramos, litros o simplemente
unidades.Si generalizamos esa expresin para i productos, tendremos que:
V = i Vi = i ( pi . Qi )
Indicador de cada producto.
Si ahora tenemos un segundo producto Y de precio $12/u del cual se venden 800
unidades en el mes, tendremos que:
Yx = $12/u. 800 u/mes = $9600/mes,
Y para el total de ventas de los productos X e Y, ser Vxy:
Vxy = $10/u . 1000 u/ mes + $12/u . 800 u/mes = $19600/mes.
169
Comercializacin
De la misma manera, los costos fijos y semifijos pueden ser considerados totalmente
fijos mientras que las variaciones que analicemos no sean porcentualmente
importantes.
De esta manera, los costos fijos CF (ver grfico N 3) medidos en $ por unidad de
tiempo, que no sern asignados a ningn producto, respondern a:
CF = F = Constantes
Para un mejor desarrollo de algunos temas comerciales, separaremos estos costos

fijos en dos: los costos fijos comerciales CFc y los costos fijos provenientes del
resto de la empresa CFr sobre los cuales el rea comercial no tiene directa injerencia.
Es as que:
CF = F = CFc + CFr.
Costos fijos del resto

de la empresa
Costos fijos comerciales
Si por ejemplo, la empresa cuyos ingresos por ventas calculamos ms arriba,

tienen un costo fijo comercial CFc de $2000/mes y un costo fijo debido al resto de
la operacin CFr de $3500/mes, tendremos que el costo fijo total mensual resulta
de:
CFxy = F = CFc + CFr = $2000/mes + $3500/mes = $5500/mes.
Por su parte, los costos variables totales CV (ver grfico N 1) medidos en $ por
unidad de tiempo, presentan una evolucin que responde a un crecimiento ms
rpido a volmenes bajos y altos tendiendo a ser casi lineales en funcin del volumen
Q en la zona media del diagrama general. Para nuestra simplificacin, aceptaremos
una variacin lineal (Ver grfico N 3) de dicho costo variable total CV de manera
que responder a la expresin:
CV = w . Q
Costo variable unitario

medido en $/unidad.
170
Volumen de Ventas.
As, para el producto X cuyo costo variable unitario w es de $6/unidad, tendremos

un costo variable total CV de:
CVx = $6/u . 1000 u/mes = $6000/mes.
Si generalizamos esa expresin para i productos, tendremos que:
CV = i CVi = i (wi . Qi)
Indicador de cada producto.
Para nuestro ejemplo, si el costo variable unitario w del producto Y es de $9/unidad

resulta para la empresa que comercializa ambos productos un costo variable total CV
para la empresa que vende los productos X e Y, de:
CVxy = $6/u . 1000 u/mes + $9/u . 800 u/mes = $13.200/mes.
De lo que resulta que, para un solo producto, el costo total responder a la expresin:
CT = CV + CFc + CFr = w . Q + CFc + CFr
y para i productos:
CT = i CTi = i CVi + CFc + CFr = i (wi . Qi) + CFc + CF

En nuestro caso resulta:
CTxy = $6/u . 1000u/mes + $9/u . 800u/mes + $2000/mes + $3500/mes=
$13200/mes + $5500/mes = $18700/mes.
171
Comercializacin
2. La utilidad
Aceptando las simplificaciones anteriores, la expresin de la utilidad (ver
nuevamente el grfico N 3) para el caso de un solo producto resulta:
U = V - CT = p.Q - w.Q - CFc - CFr
y para i productos:
Ui = i (Vi - CTi) = i (pi . Qi) - i (wi . Qi) - CFc - CFr

Es as que para nuestro caso de la empresa que comercializa X e Y,
resulta:
Uxy = 19600 $/mes - 18700 $/mes =900 $/mes.
Podemos ahora expresar la utilidad en funcin de una nueva variable e que denominaremos
entrada o utilidad marginal unitaria (en $/unidad) que se define como la utilidad obtenida
por la venta de una unidad ms (de aqu lo de marginal) y que se calcula para cada
producto como la diferencia entre el precio y el costo variable unitario.
Es as que, para un producto genrico resulta:
e = p - w.
y para, por ejemplo, el producto X resulta:
ex = $10/u - $6/u = $4/u,
que significa que por cada unidad adicional vendida se obtienen $4.
Y entonces la utilidad queda expresada al sacar factor comn Q, por:
U = (p - w). Q -CFc -CFr = e.Q - CFc + CFr,
para un producto, o como:

Ui = 5 i (p i - w i).Qi - CFc - CFr = 5 i (ei.Qi) - CFc -CFr,
para i productos.
172
Para el caso de los productos X e Y, resulta:

Uxy = 4$/u . 1000u/mes +3$/u . 800u/mes -2000$/mes -3500$/mes.
Si definimos como E, en $/t, a la entrada marginal total para un perodo, producto
de la entrada marginal unitaria por la cantidades Q vendidas en ese perodo
(E = e.Q), la utilidad puede ser expresada como sigue:
U = E - CFc - CFr.
Es otra manera de expresar la utilidad U es en funcin de los volmenes de venta

Q.
Ex = $4/u . 1000 u/mes = $4000/mes
y
Ey = $3/u . $800 /mes = $2400/mes,
que representa en aporte total de cada producto para generar la utilidad.
Para la empresa resulta:
Exy = $6400/mes, con lo cual podemos calcular la entrada marginal unitaria
promedio de la empresa si la unidades fsicas son sumables como:
exy = Exy/(Qx +Qy) = $6400/mes / (1000+800) u/mes = $3,555/u.
Podemos tambin, definir m (en %), tasa de utilidad marginal, como la proporcin
de utilidad marginal unitaria generada por cada peso asdicional vendido y expresada
por el cociente entre e entrada marginal unitaria y el precio p.
Resulta as que:
m = e /p = (p - w) / p = 1 - (w/p)
Para nuestro producto X resulta:

mx = $4/u / $10/u = 40%,
y para Y:
my = $3/u / $12/u = 25%.
173
Comercializacin
Por su parte, mxy para la empresa resultar, como promedio ponderado:

mxy
= (mx . Vx + my . Vy) / (Vx + Vy) =
= (0,40 . $10000 /mes + 0,25 . $9600/mes) / ($19600 /mes) =

= 0,3265 = 32,65%.
Si ahora consideramos que:
U = (p - w) . Q - CFc - CFr
podemos, dividiendo y multiplicando por p el primer trmino del segundo miembro,
llegar a:
U = [(p - w)/p] . (p.Q) - CFc - CFr =
= m .V - CFc - CFr ,
que ser la expresin para un solo producto.
Para un conjunto de productos resultar:
Ui = 5 i (m i.Vi) - CFc - CFr

En nuestro caso es:
Uxy = 0,40 . 10000$/mes +0,25 . 9600$/mes -2000$/mes -3500$/mes
= 4000 $/mes +2400 $/mes - 5500 $/mes = 900 $/mes
174
3. Ejercicios
Le proponemos que resuelva los siguientes ejercicios, en funcin de lo estudiado
hasta ahora acerca del concepto de utilidad:
Calcule la utilidad U de una empresa que comercializa los productos A, B y C y cuyos
datos son los siguientes:
Volumen de ventas de A: 1000 u/mes.
Volumen de ventas de B: 2000 u/mes.
Volumen de ventas de C: 1500 u/mes.
Precio de A: $11/u.
Precio de B: $9/u.
Precio de C: $10/u.
Costo variable unitario de A: $6/u.

Costo variable unitario de B: $5/u.
Costo variable unitario de C: $5,50/u.
Costos fijos comerciales: $14000/mes.

Otros costos fijos: $26000/mes.
4. La expresin grfica del diagrama de equilibrio

En el grfico N 3 encontramos el diagrama de equilibrio en su expresin total
y en el grfico N 4 el mismo con el agregado de la expresin unitaria.
175
Comercializacin
Grfico N 4
V
($/t)
C
($/t)
V
CT
PE
CF
Qe
V/Q
($/t)
Q (u)
C/Q
($/t)
PE
CT / Q - C
w
Q (e)
Q (u)
Vemos reflejadas las expresiones matemticas de V, CV, y CF (suma de CFc y CFr),

definindose una zona de prdida a la izquierda del punto de equilibrio PE y otra de
ganancia a la derecha del mismo.
Aparecen tambin, en el cuadro total:
p = precio como pendiente de la recta de ventas,
w = como pendiente de la recta de costos totales,
Qeq= volumen fsico que define el punto de equilibrio = volumen a partir del cual se
comienza a ganar.
176
Y las mismas variables aparecen en el cuadro unitario del grfico N 4 que adems
nos muestra el costo total unitario c definido como cociente entre el CT y el volumen
Q.
Sugerimos aqu analizar:

1. Qu consecuencias, analizadas grficamente, tiene un aumento del precio
para la posicin del punto de equilibrio?
2. Qu consecuencias, analizadas grficamente, tiene en el caso de una variacin,
aumento o disminucin, del costo variable unitario?
3. Qu consecuencias, analizadas grficamente, tiene para un aumento de los
costos fijos?
4. Qu consecuencias, analizadas grficamente, tiene para una variacin
combinada de las tres variables mencionadas?
5. Qu produce un aumento del volumen Q con respecto al costo total?
6. Trate de establecer acciones comerciales que mejoren el resultado actuando
sobre las distintas variables.
5. Algunas conclusiones interesantes

Es obvio que cuanto ms volumen de ventas Q obtengamos mejor absorcin de
los costos fijos tendremos y por ende podremos presentar, desde el punto de vista
del precio, una mejor posicin competitiva.
En el diagrama lineal esto es completamente cierto, pero en la realidad merece un
anlisis adicional no vaya a ocurrir que para lograr ese mayor volumen tengamos
que incurrir en algunos costos fijos adicionales.
Por otra parte, el hombre comercial cuando estudia el lanzamiento de un nuevo
producto o cuando analiza la posicin de un producto existente, est preocupado
por lograr resultados pero tambin por saber cul es el valor de Q y V mnimo
para comenzar a lograr ganancias.
Es decir ,la preocupacin se centra en la posicin del punto de equilibrio en funcin
de los volmenes y en funcin de las ventas.
177
Comercializacin
Si hemos definido que dicho punto de equilibrio es el valor de volmenes o ventas a

partir del cual comenzamos a ganar, se deben cumplir en l, las siguientes
expresiones:
U = e.Qeq - CF = 0, por lo cual: Qeq= CF/e = CF/(p-w)

U = m.Veq - CF = 0, por lo cual: Veq = CF/m = CF.p/ (p-w)
con lo cual con muy pocos datos, todos provenientes de la contabilidad, podemos
definir el punto de equilibrio en funcin de cantidades vendidas o ventas facturadas.
Qeq xy = CF xy / exy = $5.500/mes / $3,555/u = 1.547 u/mes.
o:
Veq xy = CF xy / mxy = $5.500/mes / 0,3265 = $16.845/mes.
Esto significa que para comenzar a obtener ganancias debemos vender ms de
$1.547/mes manteniendo las proporciones entre X e Y o facturar ms de $16.845
en el mismo lapso.
Tambin podemos definir otros indicadores que pueden ser de ayuda en las
decisiones comerciales.
f ($/u) = CF/Q =
Costo fijo unitario del perodo, como prorrateo de los costos fijos sobre las unidades
vendidas en dicho lapso.
c ($/u)= CT/Q =(CV + CF) /Q = w + f
Costo total unitario, prorrateo de los costos totales del perodo sobre las unidades
vendidas en el mismo lapso.
u ($/u) = U/Q = p - w - f
Utilidad unitaria del perodo para un cierto Q vendidas en el mismo lapso.
Todos estos indicadores los encontrarn en el grfico N 4.
178
6. Introduccin al anlisis marginal

En este punto trataremos de razonar como si nos enfrentramos ahora con alguna
de las siguientes preguntas, tpicas del quehacer comercial:
Cul sera el efecto sobre las utilidades por cada 1% de aumento del precio suponiendo
que no existe variacin del volumen vendido?
Cul sera si la elasticidad precio es de 0,5%?
Cul sera el efecto para distintos valores de dicha elasticidad?
Cul sera el efecto sobre las utilidades de un cierto aumento de costo variable
unitario ante una decisin de mejora de calidad necesaria por razones competitivas?
Cul sera la variacin de resultados si decidimos una inversin publicitaria adicional
de la cual se espera un aumento del 3% en el volumen de ventas por cada 1% de
aumento de dicha inversin?
Seguramente Ud. estar pensando en algn modelo matemtico con cierto grado de
complejidad.
Analicemos cmo podemos, aceptando alguna simplificacin, acercarnos a
respuestas sistemticas cuantificando cada una de ellas.
Partiendo del modelo lineal simplificado y operando matemticamente se puede
establecer una ecuacin que permite analizar las modificaciones de la utilidad, a
partir de un estado inicial, ante variaciones de cada una de las variables incluidas
en dicho modelo, tanto en forma incremental como porcentual.
Presentamos el desarrollo para un solo producto pudindose generalizar, como lo
mostraremos al final, para i productos mediante el agregado de sumatorias.
Si U = p.Q - w.Q - CF y por definicin de la variacin de una funcin respecto a las
variaciones de cada una de las variables xi de las cuales ellas depende, es, sin tener
en cuenta las diferenciales de 2 orden:
&U=
5i ( du / d x i) . & x
, operando se obtiene que:
& U = Q. & p - Q. & w + p . & Q - w. & Q - & CF, :

& U = (p-w) . & Q + Q. &p - Q. & w - & CF,
que muestra la variacin de la utilidad en funcin de la variacin absoluta de cada
una de las variables.
179
Comercializacin
Si ahora, con el objeto de expresar las variaciones posibles en forma porcentual,

multiplicamos y dividimos cada trmino del segundo miembro por la variable cuyo incremento
corresponde, resulta agrupando adecuadamente:
&U = (p - w).Q.(&
&p/p) - Q.w.(&
& w/w) - CF. (&
&CF/CF)
&Q/Q) + Q.p.(&
donde cada trmino entre parntesis muestra la variacin porcentual de cada variable.
Esta expresin, recurriendo a las definiciones indicadas ms arriba, puede convertirse
en:
&U = (V - CV). (&Q/Q) + V. (&p/p) - CV. (&w/w) - CF . (&CF/CF)
o lo que es lo mismo, en:
&U = E . (&
& p/p) - CV. (&
& w/w) - CF. (&
&CF/CF)
& Q/Q) + V. (&
que indica la variacin de utilidad en funcin de las variaciones porcentuales de las variables.
Agregando las sumatorias correspondientes se generalizan las expresiones para i
productos.
&U = 5 i [(p-w)i ]. & Qi + 5 i Qi . & p i - 5 i Q i . & w i - & CF
&U = 5i [(p-w)i] . Qi . (&
& Q/Q)i + 5i Qi . pi . (&
&p/p)i - 5i Qi . w i . (&
& w/w) i &
CF . (&CF/CF)
&U = 5 i (V - CV) i. (&
&Q/Q)i + 5 i V i.( &p/p) i - 5 i CV i.(&
& w/w) i - CF. (&
& CF/CF),
&U = 5 i E i . (&
&Q/Q) i + 5 i V i. (&
&p/p) i - 5 i CV i. (&
&w/w) i - CF. . (&
& CF/CF).
180
Bibliografa complementaria
BONTA, P. y FARBER, M.: 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad. Editorial
Norma,1995.
BILLOROU, O.P. Introduccin a la Publicidad. Editorial El Ateneo, 1993.
KINNEAR y TAYLOR. Investigacin de Mercados. Editorial Mc/Graw Hill, 1982.
KOTLER, Philips. Direccin de Mercadotecnia. Editorial Prentice Hall, 8 edicin.
1996.
POPE, Jeffrey. Investigacin de Mercados. Editorial Norma, 8 edicin 1995.
RIES, Al y TROUT, Jack. Posicionamiento. Editorial Mac Graw Hill, edicin revisada.
ORLANDO, Juan Jos y GONZLEZ Daniel. Distribucin y Marketing, Ediciones
Macchi 1993.
181
Comercializacin
182
Universidad de Belgrano
Dr. Avelino Porto
Presidente
Prof. Aldo Prez

Vicepresidente de Gestin Institucional
Dr. Eustaquio Castro

Vicepresidente de Gestin Tcnica y Administrativa
Prof. Nilda Vuotto de Brigante

Vicepresidente de Docencia e Investigacin
Clara I. Bonfill
Coordinadora Acadmica
Ignacio Baigorria Bazterrica

Coordinador Administrativo
183
Comercializacin
184

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Facultad de Estudios a Distancia y Educacin Virtual

Carrera de Tcnico en Comercializacin

Ing. Jorge A. Olivieri

Todos los derechos reservados.

Curriculum vitae .............................................................................

Material de estudio .........................................................................

UNIDAD I: Planeamiento estratgico del proceso comercial

2. Bases para el planeamiento .........................................................

3. Factores que intervienen en el Proceso Comercial ...........................

B. Bsqueda de mercados y posicionamiento .................................

3. Eleccin de Mercado Meta ...........................................................

Anexo I: Lecturas ............................................................................

Anexo II: Indicadores Comerciales ................................................

UNIDAD II: La mezcla comercial

Las Variables de la Comercializacin:

1.1 Plaza ................................................................................

1.2 Producto ...........................................................................

1.3 Precio ...............................................................................

1.4 La comunicacin .................................................................

Anexo III: Anlisis de Resultados ..................................................

Bibliografa Complementaria .......................................................

Ingeniero Industrial. Graduado en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de

Todos compiten tratando de lograr el mayor grado de satisfaccin por parte

"La comercializacin es el arte de generar y satisfacer clientes obteniendo

Satisfaccin y deleite, el Marketing apunta a lograrlos para sus clientes. Pero

este cono para proponerle otras lecturas ilustrativas de los temas.

Es ineludible realizar una breve consideracin acerca de las estrategias de estudio.

Es importante que resuelva las propuestas de trabajo, ya que a travs de

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

2. Bsqueda de mercados: Es una descripcin del proceso de deteccin de clientes,

Le recordamos que los contenidos que se abordarn en esta unidad son:

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

A. Desarrollo del proceso comercial

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

Para lograr el objetivo de rentabilidad a travs de la mxima satisfaccin del cliente,

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

Usted se preguntar cmo es posible conocer esos requerimientos y medir su

SATISFACTORES MAS IMPORTANTES

Cantidad y calidad de mdicos

Cercana y cantidad de farmacias

Se renen grupos de seis a diez personas conducidos por un experto, socilogo,

De un conjunto de seis a diez grupos, segn las caractersticas del estudio, se

Cantidad y calidad de mdicos

Cercana y cantidad de farmacias

Tanto Laminados de Cobre, como la empresa de medicina prepaga, pueden

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

Sin embargo, es posible que despus de haber estudiado el Captulo 2, se pregunte

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

3- Dnde pondra ms nfasis si tuviera que disear un plan de asistencia

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

2. Bases para el planeamiento

Quizs deba desarrollarse "aguas abajo" integrando productos de terceros y ampliando su

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

La definicin de la misin, y su actualizacin peridica, resulta importante para toda empresa,

Usted seguramente conoce a ALPI, Asociacin de Lucha contra

Rehabilitar, nuestra misin

Pero ALPI ha desarrollado una experiencia invalorable en la

2.3 Los objetivos y metas

Lea el anexo II de Indicadores Comerciales. En ste se trabaja el concepto

Lea "El valor de las marcas". Lo encontrar en el Anexo I de Lecturas

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

Unidad 1 - Planeamiento estratgico del proceso comercial

Tenemos la clara conviccin que es necesario e importante invertir tiempo, esfuerzo

Las alternativas que se presentan son: