Comportamiento Organizacional Materia

CO
- comportamiento organizacional
EDUBP |
CDR
| segundo cuatrimestre
ndice
presentacin
programa
4
contenido mdulos
macroobjetivos
mapa 6
agenda
material
8
material bsico
material complementario
glosario
mdulos *

m1 | 12

m2 | 45

m3 | 61

* cada mdulo contiene:
microobjetivos

contenidos

mapa conceptual

material

actividades

glosario
evaluacin
81
impresin total del documento 81 pginas
EDUBP | CONTADOR |comportamiento organizacional - pag.2
presentacin
Bienvenido a COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Bienvenido al estudio del Comportamiento Organizacional, una de las reas ms

fascinantes del comportamiento humano, sabe por qu? Piense en lo siguiente:
Nosotros pasamos la mayor parte de nuestras vidas en organizaciones o al
menos en contacto con ellas, desde nuestra familia hasta las empresas con las
que nos relacionamos, siempre estamos en relacin con organizaciones. Ya sea
trabajando, aprendiendo, divirtindonos comprando o usando sus productos o
servicios.
Por eso es fundamental que sepamos cmo son las organizaciones, y sobre
todo cmo se comportan. Es importante que sepamos cmo funcionan para
poder vivir y trabajar en ellas y sobretodo para poder dirigirlas adecuadamente.
Cualquiera sea la profesin que hayamos elegido, es imprescindible que
conozcamos el comportamiento de las organizaciones para poder tener xito
profesional, para saber cmo movernos dentro de ellas y cmo se mueven los
dems.
Y est de acuerdo conmigo?, Cree que toda nuestra vida se desarrolla dentro
de organizaciones?, si es as lo invito a recorrer este camino. Comenzaremos por
introducirnos en el comportamiento individual de las personas, nos centraremos
en el individuo y analizaremos el proceso de percepcin, de aprendizaje,
estudiaremos qu motiva a las personas y cmo podemos motivarlas, tambin
nos introduciremos en la forma en que los individuos toman decisiones y cmo
stas afectan su comportamiento.
Pero las personas no actan en forma aislada, ms bien lo hacen en grupos,
entonces comprender su funcionamiento tambin es trascendental para nuestro
recorrido, nos introduciremos en el comportamiento de grupos y equipos, en
el manejo del poder y del liderazgo dentro de las organizaciones. Para finalizar
con el manejo de conflictos dentro de ellas y la negociacin necesaria para
sortearlos, todo dentro de un marco de comunicacin imprescindible en el
manejo organizacional.
Entonces lo invito nuevamente a comenzar el camino, le aseguro que al final
del mismo va a comprender muchas de las situaciones que ha vivido y no se
poda explicar, las personas somos seres complejos y cambiantes, su estudio y
comprensin nos acerca a una mejor calidad de vida.
EDUBP | CONTADOR |comportamiento organizacional - pag. 3
p r o g rama
MODULO 1: TEORA ORGANIZACIONAL Y SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
UNIDAD 1: Enfoque sociolgico de las organizaciones y el comportamiento
organizacional
La conceptualizacin sociolgica de las organizaciones: la sociologa de las
organizaciones. La organizacin, la administracin y las teoras organizacionales.
Los nuevos enfoques de la administracin: modificaciones en el pensamiento
administrativo desde 1960 a nuestros das. Funciones, papeles y habilidades
de los administradores de hoy. El estudio sistemtico del comportamiento
organizacional: consistencia y diversidad. La bsqueda de la satisfaccin y
la productividad en el trabajo. Estructura del comportamiento organizacional:
Influencias ambientales, procesos individuales, procesos grupales e
interpersonales, procesos organizacionales. Objetivos de la toma de decisiones
en contextos turbulentos.
MODULO 2: PROCESOS INDIVIDUALES DEL COMPORTAMIENTO
UNIDAD 2: Individuo y organizacin: Percepcin y aprendizaje
El anlisis psicosocial: Estructura de la personalidad y comportamiento.
La percepcin: proceso, factores que inciden en la percepcin, seleccin,
organizacin y errores en la percepcin. Los valores, las actitudes y la satisfaccin
en el trabajo. Aprendizaje: Teoras de aprendizaje. Tipos de aprendizaje.
Aprendizaje y reforzamiento. Modificacin del comportamiento y desarrollo
de capacidades. Aprendizaje continuo y percepcin creativa: pensamiento
vertical, lateral, convergente y divergente. Fluidez, flexibilidad y originalidad. La
creatividad y los bloqueos. Tcnicas de creatividad.
UNIDAD 3: Individuo y organizacin: Motivacin
La motivacin humana. La motivacin y el contrato psicolgico. Teoras de
la motivacin: Jerarqua de las necesidades de Maslow, La teora de los dos
factores de Herzberg, Teora de la motivacin-higiene de Mc Gregor, Modelo
contingente de la motivacin de Vroom, Teoras contemporneas: ERG, de
las necesidades de McClelland, del reforzamiento, de la equidad, de las
expectativas, del establecimiento de las metas. Motivacin en el ambiente
de trabajo: reconocimiento de la persona. La participacin como elemento
motivador. Motivacin, desempeo y sistema de recompensas.
UNIDAD 4: Toma de decisiones individual
Teora de las decisiones: los modelos tradicionales para la toma de decisiones.
Naturaleza de las decisiones en la organizacin: tipo de decisiones y manejo
de la incertidumbre para la toma de decisiones. El proceso racional de toma
de decisiones. Racionalidad limitada. Proceso de resolucin de problemas y
toma de decisiones: etapas. Diferencias individuales para la toma de decisiones,
estilos, la creatividad y restricciones organizacionales. La tica y la toma de
decisiones individual.
MODULO 3: PROCESOS GRUPALES DEL COMPORTAMIENTO
UNIDAD 5: El anlisis sociodinmico: Comportamiento de grupo y equipo
Concepto y clasificacin de grupo. Desarrollo de los grupos, condiciones que
actan sobre los grupos. Estructura de grupo y recursos de sus miembros.
Tareas y procesos grupales. Los equipos de trabajo: diferencias con el grupo.
La creacin de equipos de trabajo: la bsqueda de un rendimiento mayor. Del
comportamiento individual al comportamiento de equipo. Variedades de equipos

y caractersticas. Efectividad del trabajo en equipo. El paradigma del trabajo en
equipo. El grupo y la toma de decisiones.
UNIDAD 6: El anlisis sociodinmico: el poder y el liderazgo en las
organizaciones
Conceptualizacin de poder. Bases y fuentes de poder. Uso efectivo del
poder: tcticas de poder. El poder y el comportamiento poltico. La poltica:
el poder en accin. Liderazgo: concepto. Teoras de liderazgo: teoras del
comportamiento, teoras de las contingencias. Aportes contemporneos: modelo
de la atribucin del liderazgo. Liderazgo transaccional versus transformacional.
Lderes visionarios. Facultacin, habilidades y capacitacin en el ejercicio del
liderazgo. Liderazgo y trabajo en equipo.
UNIDAD 7: El anlisis sociodinmico: comunicacin, conflicto y
negociacin
Funciones de la comunicacin. Proceso de comunicacin: anlisis del modelo.
Elementos esenciales de la comunicacin interpersonal. Redes formales e
informales de comunicacin. Barreras a la comunicacin y las soluciones.
Conflicto: tipos. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto como aspecto
positivo en al organizacin. Proceso de conflicto. Estilos de manejo de conflicto.
La negociacin: estrategias y proceso.
m a c r o o b j etivos

Comprender la perspectiva sociolgica de las organizaciones para lograr

una familiarizacin con el funcionamiento de las mismas.
Reflexionar en torno al valor del estudio sistemtico del Comportamiento

Organizacional y su importancia en la administracin general de la empresa
Identificar los tres planos de anlisis del Comportamiento Organizacional

para comprender la insercin del hombre dentro de las organizaciones y las
relaciones que establece con sus pares y con los diferentes grupos.
Reconocer las variables del comportamiento humano y caracterizarlas a fin

de entender el grado de influencia de cada una de ellas en el comportamiento
individual de los agentes
Comprender la relacin entre satisfaccin laboral y comportamiento con el

objeto de potenciar el desempeo individual
Reflexionar en torno a la importancia de los grupos dentro de las

organizaciones a fin de poder eficientizarlos y lograr mejoras en el
desempeo organizacional
Identificar el valor del proceso de comunicacin y su importancia dentro del

desempeo individual y grupal en las organizaciones
m a p a c o n c e ptual
Comportamiento
Organizacional
Comportamiento
Organizacional
a genda
Porcentaje
porsegn
mdulo
segn la ycanti
Porcentaje
estimativoestimativo
por mdulo
la cantidad
complejidad
de
contenidos
y
actividades
complejidad de contenidos y actividades
MODULOS
MODULOS
1
1
2
2
3
3
TOTAL TOTAL
PORCENTAJES
ESTIMA
PORCENTAJES
ESTIMADOS
20%
20%
40%
40%
40%
40%
100%
100%
Representacin
de porcentajes
en semanas
Representacin
de porcentajes
en semanas
MODULOS
MODULOS
23
3
SEMANASSEMANAS
1
21
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
8
8
9 Parcial 1 Parcial 1
9
10
10
11
11
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14
14
15
15
Parcial 2 Parcial 2
m a terial
Material bsico:
ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento Organizacional. Ed. Pearson, Mxico
1999. Pueden utilizarse ediciones posteriores.
Material utilizado para la elaboracin de esta asignatura:

SAUNDERS, Shirley: La administracin en las empresas pequeas y medianas.
Su utilidad y las funciones que abarca. Los niveles de administracin Mdulo
I Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes,
Educacin a distancia, UBP
SAUNDERS, Shirley: Los roles de los administradores de las empresas

pequeas y medianas Mdulo I Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura
Universitaria en Pymes, Educacin a distancia, UBP
SAUNDERS, Shirley: Habilidades que debe reunir el administrador segn
el nivel de la organizacin en el que se encuentre Mdulo I Introduccin a la
Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes, Educacin a distancia,
UBP
SAUNDERS, Shirley: Condiciones para la toma de decisiones. Factores que
intervienen y El proceso de toma de decisiones Mdulo II Introduccin a la
UBP
SAUNDERS, Shirley: La motivacin en las organizaciones, una actividad
esencial para alcanzar las metas propuestas. Mdulo II Introduccin a la
UBP
SAUNDERS, Shirley: La clasificacin de las decisiones y los niveles de
decisin en las organizaciones Mdulo II Introduccin a la Administracin de la
Tecnicatura Universitaria en Pymes, Educacin a distancia, UBP
SAUNDERS, Shirley: Los grupos y los equipos en la organizacin. Mdulo
III Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes,
Educacin a distancia, UBP.
SAUNDERS, Shirley: El poder y la poltica en las empresas. Mdulo III
Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes,
SAUNDERS, Shirley: El uso del poder y la influencia poltica. Mdulo III
SAUNDERS, Shirley: Liderazgo: tipos, caractersticas y efectos sobre la
organizacin. Mdulo III Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura
Universitaria en Pymes, Educacin a distancia, UBP.
SAUNDERS, Shirley: La incidencia de la comunicacin en el trabajo. Mdulo
III Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes,
Material complementario:
BIRD, A.: Leading through values: An interview with Paul Polman of Unilever.
McKinsey Quarterly, 00475394, Issue 1. 2010
CASTELLANO, Nlida. Evolucin del pensamiento administrativo ediciones
Eudecor, Argentina 2009.
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; CANNICE, Mark. Administracin. Una
perspectiva global y empresaria Ed. Mc Graw Hill, Mxico 2008.
LUTHANS, F. Comportamiento Organizacional. Buenos Aires, Mc-Graw-Hill.
2008
g l o sario
Actitud proactiva: Cuando el sujeto es capaz de tomar la iniciativa y generar

acciones que propugnen mejoras a las situaciones actuales. No solo toma la
accin sino que tambin se responsabiliza por que las cosas sucedan como se
espera.
Antropologa: es la ciencia que estudia al hombre en el pasado y en el presente
de cualquier cultura
Capacidad cognitiva: facultad de los seres de procesar informacin a partir de la
percepcin, el conocimiento adquirido (experiencia) y caractersticas subjetivas
que permiten valorar la informacin.
Ciudadana organizacional: se refiere a aquellos comportamientos de los
trabajadores que van ms all de lo que se le pide que realicen y que contribuyen
fuertemente a superar las metas propuestas por la organizacin.
Comportamiento Organizacional (CO): Es un campo de estudio interdisciplinario
que investiga cmo el comportamiento de los individuos y de los grupos influyen
en el funcionamiento de la organizacin en su conjunto
Conflicto: Situacin en la que los actores difieren en los objetivos perseguidos o
en los valores y actitudes que sustentan su comportamiento, principalmente por
las diferencias de percepcin de la realidad.
Conformidad: es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social
cambiarn su comportamiento, opiniones y actitudes para ensamblar con las
opiniones del grupo
Contingencias estratgicas: planes de accin que una organizacin tiene
preparadas ante la consecucin de hechos o situaciones econmica, financieras
o comerciales diferentes a las que se esperaba.
Criterios de decisin: aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome
Cultura: conjunto de creencias de sus miembros que determinan qu, cmo,
dnde y quin debe producir el producto o servicio de la organizacin
Disonancia cognoscitiva: La incompatibilidad entre actitudes de una misma
persona o entre la actitud y su comportamiento que genera una tensin en la
persona que automticamente la obliga a buscar los mecanismos o ideas que le
permitirn reducir dicha tensin
Eficiencia: cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de
producto. Se trata de lograr el objetivo minimizando la utilizacin de recursos.
Eficacia: implica o se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.
Estrategia Organizacional: Es el conjunto de acciones cuya ejecucin
interrelacionada permite alcanzar el objetivo organizacional. Es el camino que
ha elegido la organizacin para alcanzar sus metas.
Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran
formalmente definidas y sujetas a procedimientos detallados paso a paso
Estructura organizacional: marco en el que se desenvuelve la organizacin,

de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos
Globalizacin: proceso fundamentalmente econmico, que consiste en la
creciente integracin de las distintas economas nacionales en un nico mercado
capitalista mundial.
Habilidades tcnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o

la experiencia
Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones
complejas
Habilidades humanas: habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,
tanto individualmente como en grupos.
Incertidumbre tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen
informacin suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para
predecir los cambios externos.
Informacin todo lo que altera o refuerza el conocimiento.
Inventario: es el almacenamiento de bienes y productos, que puede estar
dado por materias primas, productos terminados, produccin en proceso o
suministros.
Lder: persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un
grupo para alcanzar los objetivos planteados
Liderazgo participativo: cuando un superior da a conocer ciertos problemas,
solicita sugerencias y deja que el grupo decida, enmarcndose en algunos
parmetros.
Modelo normativo de decisin: describen cmo debera un individuo tomar una
decisin siguiendo unas pautas racionales
Modelo descriptivo de decisin: centran su objetivo en describir cmo un
individuo toma realmente una decisin.
Motivar: implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de
despertar y mantener el inters de las personas hacia el logro de determinados
objetivos.
Normas: reglas de conductas o actuacin que imponen un determinado modo
de obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos
Objetivos generales: definicin del alcance del negocio y de los resultados
formalmente expresados que una organizacin trata de alcanzar; es otra forma
de designar la misin.
Objetivos operativos: descripcin de los fines que se buscan mediante los
actuales procedimientos de operacin de la organizacin; ellos explican lo que
la organizacin est tratando de lograr.
Percepcin: formas en que las personas, a travs de sus sentidos, logran
interpretar la realidad
Plaza internacional: consiste en las diferentes ubicaciones comerciales que una

organizacin puede adquirir en diferentes partes del mundo.
Plaza local: hace referencia a la ubicacin comercial que toma una determinada
organizacin dentro de las fronteras de su pas de origen.
Procedimientos: manera o forma en que se acuerda llevar adelante determinados
procesos organizacionales.
Procesos: conjunto de actividades interrelacionadas, sujetas a un orden lgico,
que persiguen un fin comn.
Productividad: una medicin del rendimiento que incluye la eficacia y eficiencia.
Propsito: nimo o intencin de hacer o de no hacer una cosa. Objetivo que se
desea alcanzar.
Psicologa industrial: disciplina que provino del deseo de revalorizacin del
trabajo humano a fin de mejorar la eficiencia.
Relaciones interpersonales: contactos profundos o superficiales que existen
entre las personas durante la realizacin de cualquier actividad.
Satisfaccin en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre
la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos
creen que deberan recibir.
Conflicto: situacin en que dos o ms individuos o grupos con intereses
contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la
parte rival para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha
confrontacin.
Sentimiento: es el resultado de una emocin, a travs del cual, el consciente
tiene acceso al estado anmico propio. Forma parte de la dinmica cerebral del
ser humano, que le capacita para reaccionar a los eventos de la vida diaria.
Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un
objetivo comn, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso
de transformacin y obtiene una salida o producto que enva al contexto.
Una organizacin es un sistema abierto, porque interacta con el medio para
sobrevivir, consume recursos y enva recursos al ambiente.
Tecnologas: conjunto de conocimientos que permiten construir objetos y
mquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades del hombre.
m dulos
m1
m1
microobjetivos
Comprender la perspectiva sociolgica de las organizaciones a fin de

entender el funcionamiento de las mismas.
Reconocer el valor que adquiere el comportamiento organizacional en el

marco del estudio sistmico del mismo.
Reconocer las aportaciones de las principales disciplinas de las ciencias de

la conducta al campo del Comportamiento Organizacional.
Identificar los tres planos de anlisis del Modelo de Comportamiento

Organizacional a fin de comprender la importancia de la relacin entre cada
uno de ellos.
m1
contenidos
Unidad 1: La evolucin del pensamiento en la administracin

Los conceptos administrativos han ido evolucionando a travs del tiempo;
estudiar su historia ayuda a entender la teora y la prctica administrativa tal como
es entendida hoy. El hombre se ha constituido en grupos desde la prehistoria y
sin importar en que tiempo, de una u otra manera, cada grupo ha contado con
cierta organizacin y ha respondido a un lder.
Sin embargo, los intentos por desarrollar teoras y principios de administracin
reconocen su origen hacia fines del siglo XVIII y durante el siglo XIX, tal como
puede verse representado en la lnea del tiempo del grfico 1.
Grfico 1: Evolucin del pensamiento de la administracin
A continuacin realizaremos una breve descripcin de los pensamientos que

ms modificaron o revolucionaron a la administracin y sentaron los principios
para que llegue a ser considerada una ciencia.
La Revolucin Industrial trajo consigo nuevas
tecnologas que permitieron concentrar grandes
cantidades de materias primas y de trabajadores en
las fbricas. Los bienes comenzaron a producirse
en enormes cantidades y deban distribuirse a
diversos lugares. Todos estos elementos deban ser
coordinados y fue en ese momento cuando se centr
la atencin en los problemas de administracin.
De esta forma surgen las teoras clsicas de la
administracin. Dentro de este grupo encontramos el
enfoque de la administracin cientfica, representado
principalmente por Frederick W. Taylor, quin
consider que se podan determinar, cientficamente,
los mejores mtodos para realizar cualquier tarea y
seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
Si bien se lograron importantsimos incrementos en la productividad, la teora
vio su lmite en considerar que la motivacin del hombre pasaba por satisfacer
slo sus necesidades fsicas y econmicas (a mayor produccin, mayor paga)
olvidando su necesidad de obtener satisfaccin laboral (tanto individual como
grupal).
Dentro de las Teoras Clsicas se encuentra el enfoque

clsico de la organizacin, representada principalmente
por Henri Fayol, que fue el primero en definir a la
administracin como un conjunto de funciones
(planificacin, organizacin, mando, coordinacin y
control). Adems, asegur que la administracin era una
actividad comn que figuraba en todos los proyectos
que emprenda el ser humano; defini tambin 14
principios administrativos posibles de ser enseados.
A simple modo enunciativo estos principios eran:
divisin de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
mando, unidad de direccin, subordinacin del inters
individual al bien comn, remuneracin, centralizacin,
jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal,
iniciativa, espritu de equipo.
Hacia la segunda dcada del siglo XX, el contexto se

caracteriz por una gran recesin econmica (la Gran
Depresin del 30 en EEUU), inflacin, alto desempleo y
una fuerte actividad sindical que procuraba resguardar el
trabajo y los derechos de una gran cantidad de trabajadores que se vean afectados inexorablemente por este
contexto.
Bajo este nuevo panorama, surge la Teora de las Relaciones Humanas, como un intento por humanizar y
democratizar la administracin. Su origen es consecuencia de las conclusiones a las que se arrib con el experimento de Hawthorne, desarrollado en una fbrica de
rels elctricos por Elton Mayo y sus colaboradores entre
1927 y 1932.
Elton Mayo
Bsicamente, las investigaciones realizadas demostraron que el trabajo de los

grupos, sus actitudes y las necesidades del individuo, influan sobre la motivacin
y su comportamiento y lograron expresar la gran complejidad del problema de
produccin y su relacin con la eficiencia o productividad.
En lneas generales, se concluy que la productividad no era un problema que
deba ser encarado desde la ingeniera (como lo haca la escuela clsica) porque
el problema de produccin se explicaba a travs de las relaciones de grupo. Se
demostr que los individuos se reunan en grupos informales, cuyas estructuras
no coincidan siempre con la estructura formal pero fijaban sus reglas, patrones
de comportamiento, recompensas, sanciones, etc. y por lo tanto, tenan una
fuerte influencia en el comportamiento del individuo.
Esto remarca que los administradores deban desarrollar otras habilidades
a dems de las tcnicas, que le permitieran mantener buenas relaciones
interpersonales e intergrupales y, por lo tanto, se trat de una teora que pona
un gran nfasis sobre los aspectos emocionales del comportamiento.
A pesar de la importancia de los aportes realizados, tambin recibieron crticas.
Algunos consideraron que la teora de las relaciones humanas, tuvo una clara
oposicin a la teora clsica, lo que la llev a centrarse mucho en aspectos
informales de la organizacin dejando de lado los formales. Adems, se
consider que era una teora de concepcin romntica que pensaba que los
trabajadores felices siempre seran productivos, cuando en realidad se trat de
una relacin que nunca se pudo probar.
Las posiciones antagnicas a la teora clsica y la teora de las relaciones humanas,

hizo necesaria la aparicin de una perspectiva ms amplia y comprensiva, que
cubriera los aspectos en blanco de ambas teoras. Es as como hacia 1940 se
pone en prctica en la administracin la Teora de la burocracia, cuyos orgenes
se remontan a principios del siglo con los trabajos sociolgicos de Max Weber.
La teora surge como una necesidad de dar respuesta a la
organizacin de las empresas que venan creciendo en
complejidad operativa y tamao; de esta manera, se pretenda
dar un orden a la complejidad por lo cual se acentuaron
conceptos como la divisin del trabajo, la impersonalidad
de las relaciones, el carcter formal de las comunicaciones,
la jerarqua de autoridad, rutinas y procedimientos
estandarizados, normas y reglamentaciones, especializacin
y habilidades tcnicas entre otros.
Max Weber
Sin embargo, la teora trajo aparejada consecuencias imprevistas que fueron

denominadas, las disfunciones de la burocracia, entre las que se pueden
mencionar: la internalizacin de las normas y el apego al reglamento, el
excesivo papeleo y formalismo, resistencia al cambio, despersonalizacin de
las relaciones, rgida jerarqua de autoridad, excesiva conformidad con rutinas
y procedimientos, exteriorizacin de signos de autoridad y dificultades para la
atencin del pblico.
Amitai Etzioni es uno de los investigadores ms conocidos
del estructuralismo. El estructuralismo encarna una
nueva visin del campo administrativo y surge a raz de las
posiciones opuestas que tenan las teoras que se haban
desarrollado hasta el momento.
Amitai Etzioni
De lo que se ocup Amitai Etzioni fue de analizar los fundamentos de las
corrientes conocidas hasta el momento (cientfica, clsica, de las relaciones
humanas y burocrtica) y que en si misma consideraba insatisfactorias y realiz
una sntesis. De esta manera realiza un estudio de las organizaciones de manera
amplia e integral y toma en cuenta los factores internos y externos que influyen
en la organizacin. El principal aporte que realiza es que se preocupa por el
todo y por la relacin entre las partes que conforman el todo, siendo por tanto
el primer enfoque que reconoce la importancia del enfoque de sistema abierto,
es decir, de la interaccin entre las instituciones humanas y el ambiente que las
rodea.
Surge con posterioridad la escuela conductista o teoras del comportamiento,
como un modo de atender esa falta de la teora clsica en lo que se refiere a
lograr una eficiencia completa en lo que se refiere a produccin y armona en
el lugar de trabajo. Consisti en un grupo de acadmicos en administracin y
con capacitacin en sociologa, psicologa y reas relacionadas, que utilizan sus
diversos conocimientos para poder comprender y administrar con mayor eficacia
la gente que conforma las organizaciones.
Bajo esta perspectiva se considera que la conducta organizacional se fundamenta
en la conducta individual de las personas y por lo tanto establecen que los
administradores necesitan conocer las necesidades humanas para comprender
mejor la conducta del individuo y a travs de la motivacin mejorar el ambiente
laboral de las organizaciones.
Alguna de las teoras que conforman esta escuela son: la jerarqua de las
necesidades segn Abraham Maslow; la teora de los dos factores de Herzberg
y el enfoque de Douglas Mc Gregor, entre otros.
Otro de los pensamientos en administracin encuentra su origen en el desarrollo
organizacional (DO). El DO estudia y explica conceptos muy importantes de la
administracin como la dinmica de grupos, la cultura y clima organizacional,
el proceso de cambio, capacidad de adaptacin, entre otros. Todos estos
conceptos imprimen cambios en la forma de ver y trabajar en la organizacin
y su nfasis est puesto en el proceso de cambio que deben implementar las
organizaciones para adaptarse a los constantes cambios.
Por lo tanto, el DO se ocupa de las acciones de las personas en el trabajo y hacia
fines del siglo XIX y principios del XX, cuatro individuos sobresalen como los
primeros partidarios: Robert Owen (propuso un centro de trabajo ideal), Hugo
Munsterberg (creador de la especialidad de la psicologa industrial), Mary Parker
Follett (propuso que tanto gerente como empleados deban verse como socios
de un mismo grupo) y Chester Barnard (los gerentes deban comunicarse con
sus subordinados y estimularlos para que desarrollen niveles de esfuerzos ms
altos).
Despus de la Segunda Guerra Mundial, muchas tcnicas cuantitativas que
se haban usado para resolver problemas militares, empezaron a aplicarse en
el sector de los negocios. Es as como surge la escuela cuantitativa, cuyos
partidarios recomendaban el uso de modelos, ecuaciones y frmulas para la
toma de decisiones administrativas referentes a planificacin y control.
En 1927, Ludwig Von Bertalanffy, inicia un movimiento que resultar en la
elaboracin de la Teora General de Sistemas (TGS). La TGS es una teora
interdisciplinaria que trasciende los problemas especficos de cada ciencia y
proporciona principios y modelos generales para todas ellas. La TGS aplicada
a la administracin, concibe a la organizacin como un sistema unitario e
intencional, compuesto de partes interrelacionadas.
Ludwig Von Bertalanffy
De esta forma, da a los administradores

una manera de verla como un todo, y por
esta razn, establece que las actividades de
una parte de la organizacin afecta a todas
las dems. A su vez, la concibe como un
sistema que est inmerso en un ambiente
externo ms amplio por el cual tambin se
ve influenciado.
Bajo este enfoque, el gerente de produccin
de una planta, no tomar ninguna decisin
de programacin de actividad hasta no
analizar cul ser el impacto que tendr
en otros departamentos como por ejemplo
el de marketing (que necesitan satisfacer
la demanda en tiempo y forma) o el de
finanzas (que necesitan disminuir los costos
de produccin).
En enfoque de contingencias o situacional fue desarrollado por investigadores,

consultores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las
grandes escuelas a situaciones reales. Con frecuencia comprobaban que los
mtodos que resultaban excelentes en una situacin fracasaban en otras y
concluyeron que esto suceda porque diferan las situaciones. Por lo tanto, el
enfoque de contingencias afirma que la funcin del administrador consiste en
identificar cules son las tcnicas a utilizar dadas determinadas situaciones y
en un momento especfico que permitirn obtener las metas establecidas. En

otras palabras, el administrador deber preguntarse Cul mtodo dar mejor
resultado en este caso?
El nuevo movimiento de las relaciones humanas es un enfoque integral hacia
la teora de la administracin que combina un concepto positivo de la naturaleza
humana con el estudio cientfico de las organizaciones para predecir cmo
deben actuar los administradores efectivos en gran parte de las circunstancias.
Son muchos los investigadores que trabajan bajo esta teora y han aportado
importantes conclusiones. Sin embargo es imposible predecir si el nuevo
enfoque de las relaciones humanas ser una contribucin importante a la teora
de la administracin pero es un hecho su gran impacto en el pensamiento
administrativo.
La globalizacin afecta a las organizaciones de todos los tamaos y tipos y
la diversidad de la fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan y
admitan las diferencias entre los empleados. Las teoras ayudan a comprender el
mbito de los negocios, son generadoras de nuevas ideas y guan las decisiones
administrativas. Es por lo tanto, una de las tareas de los administradores, seguir
investigando para seleccionar la perspectiva o perspectivas idneas en cada
situacin.
Las habilidades del administrador
Las actividades de un administrador son variadas y complejas. Para poder
desarrollarlas correctamente es necesario que posea ciertas habilidades.
A travs de una investigacin a principios de la dcada de 1970, Robert L.
Kats distingue tres tipos de destrezas o habilidades: tcnicas, humanas y
conceptuales; y afirma que la importancia relativa de esas habilidades vara de
acuerdo al nivel que ocupe el administrador en la organizacin y por lo tanto,
a medida que el gerente se ubique en niveles ms altos de la organizacin
disminuir la necesidad de poseer habilidades tcnicas, pero deber poseer
mayor destreza conceptual y viceversa. Podemos ver esta situacin en el Grfico
3. Del mismo se desprende que las habilidades tcnicas son primordiales
para los niveles ms bajos de la organizacin, las humanas para los niveles
intermedios donde el individuo debe comunicarse en forma cotidiana con ambos
eslabones y la conceptual prioriza en los niveles directivos.
Grfico 2: Habilidades necesarias del administrador en los diferentes niveles
Cuando se habla de destreza tcnica, se

hace referencia a la capacidad de utilizar
las herramientas, procedimientos y tcnicas
Habilidad tcnica
de una disciplina especializada. Es muy
Capacidad de utilizar las
importante que los gerentes operativos
herramientas, procedimientos
posean esta habilidad en mayor medida que
y tcnicas de una disciplina
las otras dos habilidades porque son ellos
especializada
principalmente los que participan de los
aspectos tcnicos de las operaciones de la
organizacin.
La necesidad de poseer esta habilidad disminuye a medida que se asciende de
niveles en la organizacin, pero hasta en los ms altos niveles se necesita de
cierto dominio de la especialidad de la organizacin.
Habilidad conceptual
Capacidad de coordinar
e integrar los intereses
y actividades de la
organizacin y verla como
un todo.
La destreza conceptual se refiere a la capacidad

del administrador de coordinar e integrar todos
los intereses de la organizacin y sus actividades,
de verla como un todo y entender cmo
ensamblan cada una de sus partes internamente
y con el exterior. Esta habilidad est ntimamente
relacionada con la toma de decisiones y es por
ello que a medida que se sube en los niveles de
la organizacin se torna ms indispensable su
presencia.
La destreza humana es la capacidad de

trabajar con otras personas como individuos
o grupos y de entenderlas y motivarlas.
Debido a que los administradores deben
trabajar constantemente con personas,
esta habilidad es de mucha importancia en
cualquiera de sus niveles.
Habilidad humana
Capacidad de trabajar con
otras personas como individuos
o grupos y de entenderlas y
motivarlas.
La dinmica que presentan hoy en da las organizaciones obligan a los

administradores a mejorar constantemente sus habilidades, principalmente las
habilidades humanas o interpersonales. Esto se debe a que la tendencia, a fin
de adaptarse rpidamente a los entornos cambiantes, es conformar equipos de
trabajo, para lo cual se requiere una importante delegacin de facultades y toma
de decisiones en los niveles ms bajos de la organizacin.
Esta modificacin de las estructuras de trabajo obliga a los administradores a
mejorar sus canales de comunicacin y aumenta las necesidades de relacionarse
con sus pares o son sus superiores o sus subordinados (dependiendo del nivel
donde se encuentre en la organizacin) y por lo tanto a potenciar sus habilidades
humanas.
Vamos a poner un ejemplo para que la diferencia entre las habilidades se
comprenda mejor. Supngase que en una empresa constructora comienza
trabajando un joven, recin recibido de ingeniero civil y lo ponen como jefe
de un grupo de albailes. Esta persona deber contar primordialmente con
habilidades tcnicas porque ha sido puesto en ese cargo principalmente
para corroborar que las actividades de construccin que estn realizando los
albailes se desarrollen correctamente, por lo tanto, deber poner en prctica las
herramientas, procedimientos y tcnicas aprendidas en su carrera de ingeniero.
Pero tambin necesitar, aunque en menor medida, de destrezas humanas
porque tiene que conducir a un grupo de albailes y por lo tanto, deber encontrar
la manera de motivarlos y estrechar relaciones con ellos a fin de favorecer la
ocurrencia de comportamientos deseados.
Las destrezas conceptuales no son eliminadas en este puesto porque la persona

debe realizar sus actividades pensando que sus resultados ayudan a una
organizacin, debe verse incluida en ella, pero no requiere integrar y coordinar
el esfuerzo de una gran cantidad de personas y reas de la organizacin, es por
ello que es una destreza que se requiere en menor incidencia.
Supngase que este ingeniero, con el tiempo
y mucho esfuerzo comienza a ascender en la
organizacin hasta llegar a un nivel de alta gerencia,
siendo por ejemplo, el gerente de operaciones. A
este nivel, l seguramente no se encontrar todo el
tiempo en la obra ni tendr que controlar la pericia
con las que se estn realizando las actividades de
construccin porque para eso estn los encargados
que l supervisa, pero l tendr que desarrollar
experiencia en muchos otros aspectos adems de
la construccin, como por ejemplo, qu y cmo est
trabajando la competencia, qu quiere el cliente,
cmo puede pagar, con quin realizar alianzas
estratgicas, cmo regula el gobierno la actividad,
qu tecnologa se est incorporando en este momento a las construcciones, qu
imagen quiere dejar la empresa en el mercado, entre otro sin fin de aspectos.
Es fcil darse cuenta que a este nivel lo que ms se requiere es contar con
habilidades conceptuales ya que requiere tener un universo de conocimientos
mucho ms amplio y compatibilizar los intereses organizacionales con las
actividades que esta puede desarrollar para alcanzar esos intereses. Tambin
necesitar pero en menor medida, de destrezas humanas porque tiene a
cargo personas y de habilidades tcnicas porque no puede desconocer los
procedimientos y tcnicas esenciales de su rea.
Quienes mayor destreza humana requieren,
son los encargados o supervisores que
se encuentran en el nivel medio de la
organizacin, porque su principal funcin
es compatibilizar los intereses y exigencias
de la alta gerencia con las posibilidades de
desarrollo que tienen los niveles operativos.
Generalmente, los mandos altos esperan
un rendimiento superior de sus empleados
y el nivel medio tiene la gran tarea no solo
de compatibilizar estos intereses con las
actividades que se pueden desarrollar en los
niveles inferiores, sino tambin de traducir
los intereses de los niveles superiores en un
lenguaje apropiado en los niveles operativos.
Recuerde que en los niveles altos de la organizacin prevalecen las habilidades
conceptuales, mientas que en los niveles operativos prevalecen la destreza
tcnica y por lo tanto la racionalidad operativa.
LOS ROLES DEL ADMINISTRADOR
Los administradores son los encargados de planificar, organizar,
AYUDA!
dirigir y controlar las actividades de una organizacin, pero en
El ROL hace referencia a
realidad, cualquier administrador para desarrollar esas fases
la funcin que cumple una
del proceso, debe asumir muchos papeles para lograr que la
persona en la organizacin
organizacin alcance sus objetivos; es decir, se espera que los
o el comportamiento que se
administradores tengan determinadas conductas dentro de la
espera de ella
unidad funcional y esto es lo que se denomina roles.
A fines de la dcada del sesenta, el profesor y autor Henry Mintzberg realiz una
investigacin detallando las actividades de cinco administradores que abarcaban
todos los niveles y clases. Concluy que los administradores tienen relaciones
interpersonales con sus subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez le
suministran la informacin que necesitan para la toma de decisiones. Teniendo
en cuenta este comportamiento, Mintzberg define 10 roles diferentes pero muy
relacionados entre s que conforman tres grandes grupos: roles interpersonales,
informativos y de decisin.
Comenzaremos comentando los roles interpersonales que pueden verse en la
tabla 1.
Roles Interpersonales
Figura Directiva El administrador desempea funciones como cabeza visible de la organizacin
al contar con la autoridad formal, por ello se transforma en un jefe simblico.
Estar as obligado a cumplir con varias obligaciones de carcter jurdico o
social. Deber as suscribir documentos legales, atender a representantes de la
comunidad, atender visitas o agasajar a los clientes.
Lder Adems de dirigir a sus subordinados debe contratar, capacitar, motivar y
disciplinar a sus empleados. Crea as el clima que prevalecer en la organizacin,
estableciendo las relaciones interpersonales entre el nivel directivo y los
subordinados.
Enlace Se refiere a las relaciones o contactos que entabla el gerente con personas o
grupos que se encuentran fuera de la organizacin. Desarrolla y mantiene una
red de contactos e informacin con personas o grupos que son externos a la
organizacin. Estas relaciones le proveen apoyo o cooperacin para ciertas
propuestas y la informacin externa necesaria.
Tabla 1: Roles interpersonales de los administradores

Imagine las funciones que asume el gerente de produccin de una organizacin
que se dedica a la fabricacin de artculos de plstico. Por el puesto que ocupa
en la empresa, asume un rol de figura directiva porque tiene autoridad formal,
es cabeza de un grupo de gente al que debe conducir, es la mxima autoridad
del rea de produccin y por lo tanto, si hubiera inconvenientes por ejemplo con
los proveedores, estos podrn recurrir a l como instancia ltima de apelacin.
Tambin deber firmar todos los documentos que emanen del rea ya sean
destinados para la misma organizacin o para su contexto. Los gerentes de
produccin asumen un rol de figura directiva cuando los colegios o instituciones
realizan visitas educativas a la planta de produccin a fin de conocer cmo
funciona el proceso o cuando los clientes o potenciales clientes desean hacer
estos recorridos para ver cmo trabaja su proveedor o futuro proveedor.
Pero adems, tiene la responsabilidad de conducir un grupo de personas,
motivndolos, haciendo que estos se comprometan con las metas organizacionales,
es decir, asume un rol de lder. De esta manera ser responsable de propiciar
un clima laboral ameno y distendido para que las relaciones interpersonales
fluyan dentro de la organizacin y esto favorezca la satisfaccin laboral de los
empleados.
Sin embargo, sus roles van ms all.

Tambin deber ser un nexo entre la
organizacin y personas externas a ella,
asumiendo el rol de enlace. Por ejemplo, se
pondr en contacto con el presidente de la
cmara de industriales del plstico para
evaluar las condiciones que vienen operando
en el mercado, o tomar contacto con sus
competidores para evaluar los efectos de las
ltimas disposiciones legales sobre los
componentes permitidos en la produccin
de artculos de plstico, o podr reunirse con proveedores a fin de evaluar
diferentes cotizaciones, fechas de entrega, calidad de los insumos, formas de
pago, etc. A travs de la funcin de enlace, el gerente de produccin le provee a
la organizacin de informacin valiosa para que l y otros responsables de tomar
decisiones, para que puedan hacerlo con conocimientos fehacientes de los que
est sucediendo en el mercado y no solo por intuicin.
Como podr apreciar, los roles no son excluyentes entre s, es decir que un
administrador, puede asumir los tres roles interpersonales.
Pero no solo roles interpersonales asume un administrador, ya que tambin
puede asumir roles informativos como los que se ven en la tabla 2.
Roles Informativos
Monitor o Seguimiento
Los administradores buscan permanentemente informacin til tanto dentro

como fuera de la organizacin, para comprender o conocer todos los sucesos
internos o externos (leen revistas, charlan con otras personas, etc.). De esta
forma, a travs del anlisis de la informacin puede conocer y evaluar las ideas y
tendencias y a la vez detectar y evaluar las presiones externas. La obtencin de
la informacin puede alcanzarla de manera formal o informal.
Difusor o Divulgador
Para que los subordinados puedan realizar su trabajo en forma eficiente, el administrador debe hacer que el mismo reciba toda la informacin necesaria. Difunde
la informacin externa recibida o la interna, ya sea en forma objetiva o el resultado de las interpretaciones o anlisis que haya realizado.
Vocero
Este rol lo cumplen cuando transmiten informacin desde la organizacin hacia

su entorno. Por ejemplo a clientes, contratistas, funcionarios, etc..
Tabla 2: Roles informativos de los administradores
Continuando con las funciones que asume el gerente de produccin podemos
ver que el mismo, cuando asuma la funcin de enlace y se comunicaba con
organizaciones externas a la empresa, tambin est asumiendo una funcin
de monitor o seguimiento porque provee de informacin til para la toma de
decisiones. Tambin asume esta funcin cuando lee revistas especializadas o el
peridico o ve las noticias o busca informacin en Internet.
Cuando toda esta informacin es comunicada a las personas que corresponden,
est desempeando un rol de difusor o divulgador, al igual que cuando comunica
a los empleados de su rea un cambio en los componentes de produccin,
nuevas polticas fijadas por la alta gerencia, los objetivos perseguidos en el
trimestre, el resultado de las evaluaciones de desempeo, las evaluaciones
de calidad realizadas por el rea de auditora, son algunos de los muchsimos
ejemplos que se pueden dar.
El gerente de produccin de nuestro ejemplo, cuando le pasa las cotizaciones
a un cliente o le pide presupuestos a sus proveedores o recibe a un medio de
comunicacin que le quiere hacer una entrevista para que d su opinin sobre la
evolucin del mercado est asumiendo la funcin de vocero de la organizacin,
ya que transmite informacin hacia el entorno de la misma.
De este modo, vemos nuevamente, cmo una misma persona puede asumir los
tres roles informativos que existen.
Por ltimo, nos quedan por analizar los cuatro roles de decisin que puede asumir
un administrador que son, el rol de emprendedor, manejo de contratiempos,
asignador de recursos y negociador, tal como puede apreciarse en la tabla 3.
Sigamos analizando al gerente de produccin. Supngase que leyendo
las revistas especializadas, investigando por Internet y hablando con sus
competidores, se le ha ocurrido incorporar una innovacin al proceso productivo
que permitir a la empresa producir ms unidades en el mismo tiempo y con esto
podr utilizar la capacidad ociosa de planta y atender una parte de la demanda
insatisfecha del mercado. Al hacer esto, est asumiendo un rol de emprendedor
en la organizacin. Es importante aclarar que este rol tambin puede originarse
desde ideas brindadas por los empleados, que l analizar posteriormente para
ver la viabilidad de las mismas.
Roles de Decisin
Emprendedor
Los administradores inician nuevos proyectos con el fin de mejorar el desempeo

de la organizacin. Busca oportunidades en el contexto o en la misma organizacin
para iniciar nuevos proyectos o emprendimientos.
Manejo de
contratiempos
En las organizaciones siempre se presentan problemas y se espera que sean

los administradores quienes emprendan las debidas acciones correctivas. Acta
frente a los conflictos que se deben resolver, frente a crisis o perturbaciones
importantes o inesperadas.
Asignacin de
recursos
Los administradores deben asignar los recursos necesarios para lograr los
diferentes objetivos organizacionales y como estos recursos son limitados, deben
dar prioridad a esos objetivos. Debe supervisar y evaluar cmo se asignan esos
recursos, por ejemplo: intervenir en la elaboracin de presupuestos, programar o
planificar el trabajo de los empleados, asignar partidas financieras, etc.
Negociar
Los administradores emplean gran parte de su tiempo para negociar. A veces lo

hacen con organizaciones externas (proveedores, grupos de inters, etc.) pero
tambin se negocia dentro de la misma organizacin (objetivos contrapuestos
entre departamentos). Si llegaran a surgir conflictos en estas negociaciones,
se espera que los administradores tambin asuman un rol de mediador para
solucionar el problema.
Tabla 3: Roles de decisin de los administradores
Puede suceder tambin que en el proceso productivo surjan inconvenientes
porque una maquina est averiada o porque el proveedor no pudo cumplir
con las entregas estipuladas y el proceso productivo se ve frenado. En estas
circunstancias, se espera que el gerente de produccin asuma un rol de
manejador de contratiempos y sepa cmo hacer frente a estas situaciones para
que la produccin est detenida la menor cantidad de tiempo posible.
En estas situaciones, el gerente tambin puede asumir al mismo tiempo funciones
de asignador de recursos ya que puede reasignar al personal que est sin
trabajar, como consecuencia de la avera de la mquina. De esta manera busca
tener el menor desperdicio posible dentro del conflicto (en este caso aprovecha
la capacidad humana y el tiempo).
Supngase que en esta misma situacin conflictiva, el gerente logra conseguir

un mecnico que le arregle la mquina, pero este dolo cobra al contado, por
lo cual deber hablar con finanzas para que realicen ese pago con dinero en
efectivo, forma de pago excepcional para la empresa porque por poltica solo
paga con cheques o transferencias bancarias. En esta situacin el gerente de
produccin se convierte en negociador tanto con el mecnico como con el
departamento de finanzas y deber mediar en el conflicto para poder alcanzar
los objetivos propuestos.
Ac tambin podemos ver que los roles no son excluyentes y que por lo tanto, el
administrador puede tomar diferentes roles en el mismo tiempo.
Estos roles no invalidan las cuatro funciones bsicas de los administradores.
Estas funciones permiten definir claramente la gran cantidad de actividades que
tiene un administrador y los roles simplemente representan una clasificacin
ms compleja y detallada de las tareas gerenciales pero que a su vez pueden
reagruparse en esas cuatro funciones bsicas.
Para continuar profundizando:
Dentro de los temas contemporneos de la Administracin estudiaremos: El
emprendimiento de negocios y el anlisis del entorno mediante la Innovacin,
Prospectiva y la Creatividad.
Los siguientes artculos, nos proveen informacin acerca de las nuevas tendencias
en administracin, y proponen tcnicas, modelos y teoras para enfrentar un
entorno cada da ms turbulento para la toma de decisiones.
El empresario y el espritu empresarial IC 1
Innovacin, Prospectiva y CO IC 2
La innovacin y las opciones estratgicas en una poca de transicin IC 3
m1 |contenidos | IC
informacin complementaria 1
El empresario y el espritu empresarial

Prof. Shirley Saunders
Es claro que la figura del empresario es fundamental dentro de la empresa,
ambos estn estrechamente unidos. No tendramos empresas tursticas si no
existiesen empresarios atrados por el sector, si no tuvieran nuevas ideas sobre
servicios a ofrecer o si no estuviesen dispuestos a arriesgar en un sector que
puede ser sumamente cambiante y voltil.
Es posible distinguir tres conceptos para ver sus diferencias y sus derivaciones
para la gestin empresaria.
El propietario es la persona que aporta el capital para la formacin y el
funcionamiento de la empresa. Por lo tanto, en principio la nica vinculacin con
la misma es de carcter financiero. Aporta recursos con la esperanza de recibir
una retribucin por los beneficios o dividendos que se obtengan. La figura del
propietario puede estar en una persona individual, en un socio de una sociedad
jurdica o una accionista en una sociedad por acciones.
El directivo puede ser un empleado de la organizacin que realiza tareas de

gestin, o sea efecta la planificacin, direccin, organizacin y control de las
actividades de la empresa. Inclusive, dependiendo del lugar que ocupe puede
tener a su cargo tareas de tipo operativas relacionadas con las ventas, las
compras o la funcin financiera.
Por su parte, el empresario es la persona que tiene la idea del negocio y
quien la pone en marcha. Es quien dirige la empresa y la gobierna. Tiene la
responsabilidad y el control de la empresa. Puede ser que no cuente con capital
y los verdaderos propietarios sean otras personas, inclusive es posible que no
pueda dirigirla personalmente y que contrate a otra persona para que funcione
como directivo. Pero est claro que la empresa es su idea y su creacin.
Un concepto amplio de empresario se refiere a l diciendo que es la persona,
sea fsica o jurdica, que de manera profesional y en nombre propio, organiza
los distintos recursos y componentes de la organizacin, para la produccin de
bienes o prestacin de servicios para satisfacer a la demanda.
fundadores de una empresa de negocios
propietarios administradores
miembros de segunda generacin de empresas familiares
administradores propietarios que adquieren empresas existentes.
Hay casos en los que la figura de propietario, directivo y empresario se confunden
en la misma persona o grupo de personas. Es as entonces que el concepto de
empresario en forma amplia abarca a:
De aqu derivan algunos componentes que es necesario destacar y que estarn
a su cargo:
La definicin de los fines, metas y objetivos de la empresa, as como
la seleccin de los negocios y actividades que desarrollar
la definicin de la estructura organizativa, o sea la disposicin de
las personas, la autoridad que detenta cada una de ellas y el nivel de
responsabilidad que le asignar,
la organizacin de los recursos materiales, combinndolos en los
procesos operativos y productivos para la obtencin de bienes y servicios.
contar con conocimientos especficos sobre el negocio y sobre la
gestin, para ejercer la actividad en forma habitual (le da la caracterstica
de profesional),
tener en cuenta que desarrollar una actividad econmica que le supone
asumir un riesgo necesario para poner en el mercado bienes y servicios
esperando obtener a cambio una retribucin con los beneficios logrados,
contar con un espritu innovador, iniciativa y creatividad para generar
nuevas actividades, servicios o productos que satisfagan las necesidades
del mercado.
Cundo un empresario es considerado un emprendedor?, es as cuando tiene
espritu empresarial: cuando busca oportunidades y satisfacer necesidades
aplicando la innovacin, sin sentirse limitado por los recursos que posee
actualmente. Por ello, no se desaniman si tienen restricciones, tiene las ideas
y buscan la manera de ponerlas en prctica. Estas personas generalmente
renen ciertas caractersticas como son: confianza en s mismos, determinacin,
capacidad de trabajo, deseo de independencia, propensin a asumir riesgos,
energa y optimismo y fundamentalmente pasin por el negocio.
Cules son los motivos por los que una persona se ve atrada a convertirse en
empresario?, qu recompensas o ventajas espera obtener?
La mayora de las veces, un fuerte motivador es el deseo de autoempleo. La

libertad de operar en forma independiente es una de las recompensas ms
deseadas por el empresario. El deseo de ser su propio patrn, de tomar sus
propias decisiones, asumir sus propios riesgos y lograr luego los beneficios
esperados. Esto est asociado a la idea de poder disponer de sus propios tiempos
y de obtener un mayor manejo de su vida personal, con mayor flexibilidad en sus
horarios de trabajo y fijar sus propios hbitos o formas de trabajo.
Otro incentivo importante es el deseo de prosperar econmicamente. Busca
obtener una compensacin adecuada por su inversin y por el tiempo personal
que le asigne al trabajo. Supone obtener un rendimiento suficiente que retribuya
sus esfuerzos y justifique el riesgo asumido al poner en juego inclusive sus
ahorros personales y en muchos casos los de su grupo familiar.
Muchas veces, el desarrollo de la actividad empresaria puede estar vinculado a
algn aspecto de real inters para el individuo, por lo cual en todo su quehacer
se traduce el inters y la satisfaccin que le produce trabajar con los servicios
y productos que ofrece. Por esta razn muchas veces reciben el nombre de
negocios de estilo de vida.
Presenta alguna desventaja el trabajo empresarial?. As como es posible
detectar aspectos positivos, tambin es necesario destacar algunos costos
asociados con la propiedad de un negocio.
Iniciar un negocio propio requerir con seguridad un gran esfuerzo, trabajo muy
duro, muchas horas de trabajo y una gran energa y desgaste emocional. La alta
exigencia de tiempo y trabajo puede provocar en el empresario situaciones de
alto estrs y tensin.
La posibilidad de fracaso del negocio ser una amenaza constante, ya que no
hay ninguna garanta cierta de xito. Est claro que nadie desea emprender un
negocio pensando que va a fracasar, pero de igual manera, con seguridad el
empresario evaluar esta posibilidad. Este aspecto es gravitante, en particular si
se considera que la ms de las veces, el empresario est poniendo en juego la
totalidad de su patrimonio, lo que significa su sustento a futuro e incluso el de
su familia.
En definitiva, el trabajo duro y sin horarios, la tensin emocional y el riesgo
asumido exigirn un alto compromiso y sacrificio, que deber medirse frente a
las ventajas o benficos esperados para determinar si el emprendimiento est
justificado o no.
Las cambiantes condiciones del contexto y los desafos para las pequeas
empresas y sus empresarios
El contexto cambiante es un gran desafo para los empresarios y las pequeas
empresas. Estas deben ser competitivas en un ambiente que cuenta con
grandes competidores y que, adems, las expone a permanentes desafos por
caractersticas tales como:
El crecimiento y expansin de grandes empresas que llegan cada vez ms lejos e
incluso a lugares pequeos, mientras tengan la poblacin o el movimiento mnimo
que requieren para lograr un equilibrio en su actividad. El poder de negociacin y
su poder financiero les permite muchas veces lograr niveles de costos que estn
muy lejos de los de un pequeo productos o prestador de servicios. Frente a
esta situacin los empresarios deben resistir y luchar capitalizando sus fortalezas
potenciales. Sin desconocer que se encuentran en un mundo de negocios que
es amenazante, deben enfrentar estos retos destacando su espritu empresarial
y con seguridad podrn sobrevivir y alcanzar el xito si utilizan sus armas
competitivas con habilidad. As como es posible reconocer fuertes ventajas en
los grandes competidores, tambin es factible encontrar importantes puntos
fuertes en sus propias caractersticas y capacidades.
La incorporacin de la informtica y todos los desarrollos posteriores vinculados
con esta tecnologa han provocado un vuelco tan importante en el mundo de
los negocios, que signific el paso a la denominada tercera ola al decir de

Alvin Toffler. Esta tercera ola agrupa aquellos negocios o actividades que se
relacionan con el conocimiento y los servicios, por lo que incluye a casi todos
los negocios relacionados con el turismo. Los aspectos relacionados con
la tecnologa han cambiado constantemente y seguirn cambiando en forma
continua, obligando a modificar la forma en que se hacen los negocios. Todas
las organizaciones utilizan la tecnologa para ser ms eficientes y eficaces, por
lo que las pequeas empresas debern hacer un uso provechoso de las nuevas
y poderosas herramientas que esta tecnologa les ofrece. Debe ser capaz de
transformar a ese elemento amenazante en una variable que le signifique la
creacin de capacidades fundamentales para distinguir a su negocio.
El alcance global que han logrado las empresas trae una nueva clase de
competencia que antes no exista, pero a la vez debe reconocerse que abre
nuevas oportunidades de negocios. Tal vez una pequea empresa no pueda
expandirse muy lejos geogrficamente, pero nada le impide obtener recursos,
bienes, insumos o productos de cualquier parte del mundo para alcanzar
adecuados niveles competitivos.
Qu elementos pueden utilizar las pequeas empresas como aspectos
distintivos?
El enfoque en el cliente es un buen punto de partida. Si un negocio logra hacer
que su producto o servicio sea especialmente atractivo, sus posibilidades
competitivas se ampliarn considerablemente. Un buen servicio al cliente lo
puede lograr cualquier negocio, pero las pequeas empresas tienen un potencial
ms preciso que las empresas de gran tamao para lograr este objetivo. Pueden
obtener una mayor satisfaccin del cliente de manera ms rpida al no tener que
luchar con aspectos burocrticos o con limitaciones de polticas que puedan
frenar las iniciativas. El contacto personal entre el cliente y el empresario es
muchas veces un factor decisivo a nivel competitivo.
Las empresas familiares y sus caractersticas
La empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna participacin
de dos o ms miembros de la misma familia en su vida y funcionamiento. La
forma y medida de participacin es variable, puede darse casos en que algunos
miembros de la familia trabajen en forma permanente y a tiempo total, mientras
que otros pueden hacerlo a tiempo parcial.
Generalmente, una de las caractersticas es que los negocios familiares son
pequeos, aunque es posible identificar muchos casos de empresas de origen
familiar que han alcanzado grandes dimensiones.
En toda empresa es posible reconocer la existencia del grupo familiar por un
lado y por otro el negocio. Aunque familia y negocio son entidades diferentes,
cada una de ellas con sus propios valores, miembros y objetivos, stas muchas
veces se superponen en la empresa familiar. Esta situacin obedece a varias
razones, pero una de las principales es la razn de su origen y creacin, que
suele estar vinculado con el cuidado y crecimiento de sus miembros, asociado a
la rentabilidad y supervivencia del negocio como medio para lograrlo.
Los individuos que participan directa o indirectamente en un negocio familiar
tienen intereses y puntos de vista que difieren de acuerdo a sus situaciones
particulares. Los individuos pueden participar de diversas maneras, como
miembros de la familia, empleados del negocio, propietarios o algunas de las
combinaciones posibles entre las figuras anteriores. Es as que un miembro de
la familia puede tener participacin en la propiedad pero tal vez no participa
en la gestin, o en otro caso, puede ser empleado que no tiene intereses en la
propiedad.
Esta diversidad de intereses o interacciones posibles pueden crear momentos
de tensin y conflicto, lo que hace que las relaciones entre los miembros de la
familia en el negocio sean muchas veces mucho ms delicadas y conflictivas que

con o entre empleados ajenos al ncleo familiar. Vale para ello pensar el ejemplo
de la necesidad de reprender o penalizar las llegadas tarde al trabajo o la falta
de cumplimiento que realice un miembro de la familia.
Otro problema que se puede presentar es la superposicin entre las preocupaciones
familiares y los intereses propios del negocio. Esta situacin puede derivar en
serias complicaciones en el desarrollo de la gestin administrativa de la empresa.
Algunas decisiones referidas al negocio pueden tener un importante impacto
sobre la familia, por lo que las decisiones a tomar se hacen difciles por el riesgo
de conflicto implcito. Por ejemplo: si fuera necesario tomar una decisin de
no distribuir dividendos o disminuir los retiros de los socios para capitalizar la
empresa; o si fuera necesario el despido de un empleado que es ineficiente,
siendo este miembro del grupo familiar.
As como se han resaltado algunas situaciones que es conveniente tener presente
ante un negocio de familia, esta institucin ofrece tambin aspectos que pueden
ser muy positivos. El beneficio ms importante proviene de la fortaleza que le
dan los buenos vnculos familiares, estos lazos suelen seguir presentes an en
malos momentos, actuando como sostn para enfrentar a la situacin. De la
misma manera, se darn casos en los que los miembros de la familia estarn
dispuestos a sacrificar o ceder parte de sus ingresos o retribuciones si eso
permitiera mantener el negocio en marcha.
Algunas empresas familiares utilizan esta caracterstica para resaltar en sus
acciones de marketing y publicidad para resaltar ciertas caractersticas para
distinguirse de sus adversarios. Es ms fcil que los destinatarios del mensaje
puedan asociar comportamientos ticos o de responsabilidad social en empresas
pequeas o medianas de origen familiar.
La participacin familiar puede contribuir a impulsar y lograr un desempeo
mayor en el negocio, utilizando para ello algunas caractersticas como son:
la preocupacin, conocimiento y cuidado de los individuos que la forman; la
permanencia en la empresa por ser miembro de la familia puede facilitarle la
incorporacin de un enfoque a largo plazo o, la necesidad de crear y sostener
la reputacin familiar impulsar a la bsqueda de la calidad y las generacin de
valor para los clientes y para sus propios miembros.
Asimismo, como en otras organizaciones, las empresas familiares desarrollan
ciertas formas de hacer las cosas y ciertas prioridades que son exclusivas de
cada empresa en particular. Estos patrones de conducta y creencias conforman
la cultura de la empresa, de manera que a medida que los nuevos miembros de
la familia entran en el negocio, recogen estos puntos de vista y formas especiales
de operar. Los valores distintivos que motivan y guan al empresario en el
momento de su fundacin pueden llegar a crear una ventaja competitiva para el
nuevo emprendimiento. Una cultura organizacional fuerte ser en muchos casos
un elemento esencial o sustantivo para su desarrollo e integracin. Es posible
que en las primeras etapas del negocio, una configuracin cultural paternalista,
con una fuerte presencia del creador de la entidad sea provechoso para su
crecimiento, aspecto sobre el cual se deber trabajar en el largo plazo para que
no se transforme en un elemento restrictivo para su desarrollo. La condiciones
cambiantes del contexto y de la realidad de los negocios pueden hacer ineficaz
ese modelo cultural, requiriendo incluso un mayor grado de conocimiento
profesional, por lo que la empresa se ver en algn momento impulsada a
romper con ese molde paternalista para virar hacia otra forma de conduccin
ms abierta y participativa.
Estilos de conduccin y xito empresarial
Es posible ver que por las diversidades de origen de los negocios, los
empresarios muestran grandes variaciones en sus estilos de gestin. Esto lleva
a que detecten, analicen y evalen las situaciones y problemas que deben
enfrentar de manera diferente, dando lugar a enfoques distintos para la toma de

decisiones. De cualquier manera se distinguen dos patrones o modos bsicos
de estilos empresariales:
Empresarios intuitivos
o artesanales
Guan al negocio como a su
propia familia, con un estilo
paternalista y protector
Su tendencia es fuertemente
centralizadora, por lo que se
resisten a delegar autoridad y
decisiones.
Utilizan pocas fuentes de capital
y financiamiento, son renuentes al
endeudamiento
Basan sus estrategias de
comercializacin en aspectos
tradicionales, tales como precio,
calidad y reputacin de la empresa.
Basan mucho las ventas en
sus propios esfuerzos en forma
personal.
Su orientacin es bsicamente al
corto plazo
Es escasa la planificacin que
realizan hacia el futuro
Empresarios con caractersticas

profesionales
Complementan su capacidad con
acciones de formacin tcnica en
aspectos vinculados al negocio y
sobre habilidades de gestin.
Reconocen la necesidad de delegar
autoridad y decisiones a otros niveles
de la organizacin como medio para
lograr flexibilidad y crecimiento.
Emplean diversas estrategias de
comercializacin, sin descuidar las
definiciones relacionadas con otros
aspectos de la gestin.
Utilizan diversas fuentes de
financiamiento y asumen situaciones
de endeudamiento si el desarrollo del
negocio lo requiere.
Desarrollan una visin a largo plazo,
acompaada con una planificacin
orientada al futuro
Se apoyan en informacin interna y
externa a la organizacin.
Disponen de escasa o nula

informacin sobre el contexto y su
proyeccin futura.
Tal vez esta caracterizacin suene un poco extrema, ya que en la prctica los
estilos empresariales se ubican en espacios distintos entre estos dos puntos.
Lo que se pretende aqu es sealar la necesidad de ir en forma progresiva
desplazndose hacia el extremo que reconoce al empresario formado y con una
caracterstica ms profesionalizada, como una forma adecuada para hacer frente
con un mejor posicionamiento al contexto dinmico y turbulento al que toda
organizacin est expuesta en la actualidad.
Los caminos para convertirse en empresario
El lanzamiento de un nuevo negocio propio implica tomar decisiones que
conllevan un gran riesgo y requiere un anlisis detenido. Hay cuatro clases de
oportunidades empresariales o caminos para convertirse en empresario, cada
una de las cuales requiere una adecuada preparacin.
Una de ellas es construir o comenzar un negocio totalmente nuevo. Hay
muchas razones que pueden impulsar el esfuerzo de iniciar un negocio nuevo,
partiendo desde cero, por ejemplo:
Contar con un producto o servicio nuevo, recientemente inventado o
desarrollado.
Poder aprovechar un espacio fsico o ubicacin geogrfica que se
considera ideal.
No se trasladan vicios, comportamientos, polticas, procedimientos o

compromisos de empresas existentes.
Aprovechar ventajas por conocimientos propios o contactos adecuados
o positivos con bancos, proveedores, etc.
El arranque de un nuevo negocio implica la consideracin de diversas cuestiones,
tales como:
La generacin de la idea que pueden estar referidas a nuevos mercados, nueva
tecnologa o nuevos beneficios. Qu significa cada una de estas posibilidades?
Las ideas referidas a nuevos mercados se vinculan con la posibilidad de ofrecer
al consumidor productos o servicios que no existen en el mercado en el que se
encuentran , pero que ya est incorporado en alguna otra parte.
Las ideas sobre nuevas tecnologas se refieren a la inclusin de nuevos desarrollos
tecnolgicos que den lugar a la generacin de nuevas alternativas de servicios
o productos. Por ejemplo ofrecer alternativas de traslado para conocer un lugar,
ofreciendo el viaje en medios alternativos como puede ser el helicptero.
Las ideas sobre nuevos beneficios se vinculan con nuevas formas de realizar
las funciones. En general esta es la alternativa que da lugar a la mayor parte
de los nuevos emprendimientos. Esto se realiza a travs de la adopcin de una
prestacin determinada, pero con algn valor agregado que lo diferencie de lo
anterior.
La pregunta es, de dnde surgen en general estas nuevas ideas? Muchas veces
provienen de la experiencia adquirida en el trabajo que ha estado desempeando
el nuevo emprendedor, donde es capaz de detectar posibilidades para modificar
un producto, o atender un mercado que no est cubierto por ejemplo.
Otras veces surgen de hallazgos fortuitos o descubrimientos accidentales
durante su vida diaria, apoyados tal vez por alguna idea innovadora impensada.
La bsqueda deliberada dando lugar a una exploracin para poder encontrar
una nueva idea, lo que hace que los posibles empresarios se predispongan
positivamente y estarn ms receptivos a nuevas ideas de cualquier fuente.
Pueden provenir de lecturas de revistas, de la formacin en tcnicas de creatividad
o de indagar sobre las tcnicas que aplican otros empresarios, navegar en la
red, los viajes a otros lugares, etc.
Luego de identificada la idea es necesario someterla a una evaluacin para
poder discernir si se est frente a una buena oportunidad de inversin. Es
necesario que el generador de la idea no se enamore de ella, ya que lo puede
llevar a cometer graves errores al desestimar la importancia de las dificultades o
riesgos que esta traiga. El producto o servicio deber satisfacer las condiciones
referidas a inversin, pero tambin se debe satisfacer las necesidades de los
consumidores en cuanto a funcionalidad, calidad, durabilidad y precio.
Por ello el nuevo negocio a iniciar debe estar cumplir con algunos puntos:
Responder a una necesidad definida en el mercado por ese producto o
servicio.
El negocio debe ser capaz de generar una ventaja competitiva sustentable
o durable.
Atender al aspecto econmico relacionado con la necesidad de que sea
rentable y que tenga una potencialidad de crecimiento.
Debe haber un buen ajuste entre el empresario y la oportunidad, o
sea que debe tener las habilidades y capacidades necesarias para su
desarrollo.
No se debe desatender ningn aspecto que pudiera llevar al fracaso de
la idea de negocio.
Seguramente, luego de detectada la idea, esta deber ser sometida a un

proceso de ajuste y refinamiento, e inclusive de prueba. Es comn sugerir a los
emprendedores que sometan sus planes de negocios a la opinin de expertos
o personas familiarizadas con el nacimiento de pequeas empresas, donde
en lo posible puedan existir diferentes ngulos para realizar la evaluacin: un
capitalista que evale el riesgo, un banquero, un abogado, un especialista en
ciencias econmicas, un tcnico vinculado a las caractersticas del producto
o servicio, entre otros. Estos pueden leer el plan de negocios y someterlo a
debate para dar lugar a indicaciones sobre su viabilidad, la necesidad de ajuste
o refuerzo de la nueva idea. La preparacin del plan de negocios es un buen
ejercicio, ya que obligar al empresario a pensar profundamente las ideas y
considerar todos los aspectos del mismo.
Entrar en un negocio familiar: unirse a un negocio familiar es a veces la opcin
elegida para convertirse en empresario. Muchos hijos e hijas tiene la opcin de
ingresar en una empresa fundada por sus padres o abuelos. Los lderes de la
familia pueden luchar para que la empresa familiar tenga continuidad por varias
generaciones, por lo que crean oportunidades para que sus hijos o parientes
formen parte de ese negocio. Inclusive pueden impulsar a que los jvenes
miembros de la familia se formen profesionalmente para incorporarse luego con
mayores capacidades al negocio. En este caso aparece la necesidad de evaluar
los aspectos positivos y negativos que esta decisin trae aparejada para el grupo
familiar y para el propio interesado en sumarse. La complejidad de las relaciones
en las empresas familiares requiere una administracin inteligente, por lo cual
es recomendable tener presente algunas indicaciones que pueden ser de gran
utilidad al pensar en esta opcin:
Puede ser muy positivo estimular la inclusin de un nuevo pensamiento
que genere nuevas alternativas estratgicas,
Tal vez sea adecuado complementar con la inclusin o conservacin de
administradores no familiares para reunir las habilidades necesarias
Se debe crear una organizacin flexible e innovadora, que responda
rpidamente a los cambios del contexto, evitando las caractersticas que
lleven a rigidez o lentitud.
Generar los medios para crear y conservar el capital necesario para el
desarrollo y crecimiento del negocio
Preparar las condiciones para la sucesin de la direccin o conduccin
del negocio, teniendo en cuenta que este aspecto suele ser sumamente
conflictivo e incluso pone en riesgo la subsistencia de la empresa en
muchas oportunidades.
Disponer los medios para explotar las ventajas particulares de la
propiedad familiar, tomndolas como aspectos distintivos para generar
ventajas competitivas.
Abrir un negocio franqueado: La franquicia ofrece un tipo particular de oportunidad
de negocios. El sistema de franquicias es un sistema de ventas que se basa en
un arreglo legal entre dos partes, por el cual una de ellas, el franqueado, obtiene
la oportunidad de realizar negocios como propietario individual, pero se requiere
que opere de acuerdo con mtodos y trminos especificados por la otra parte,
el franqueador. El valor de cualquier franquicia se define por los derechos que
se establecen en un contrato, que se conoce como contrato de franquicia y los
derechos que concede se conocen como franquicia. Este trmino describe la
relacin entre las partes sobre franquicias de producto y de marca. Es posible
tambin establecer una franquicia con formato de negocios, donde se basa en
todo un sistema de comercializacin y un proceso continuo de apoyo y direccin

del negocio.
Antes de decidirse por esta opcin es necesario hacer una cuidadosa evaluacin
de muchos factores, por ejemplo:
Ventajas
Desventajas
Contribuye a lograr una

capacitacin formal, lo que le puede
permitir subsanar las debilidades en
las habilidades administrativas
Se debe considerar el costo de la

franquicia, que a veces es alto.
Se aplican mtodos de
comercializacin que ya han sido
probados en su efectividad
Menor independencia en las

operaciones, cuando se requiere
aprobacin previa.
Se logra ayuda administrativa

al adoptar procedimientos ya
establecidos.
El franqueador puede ser el nico

proveedor de los insumos, quitando
independencia.
Acorta sensiblemente los tiempos

de inicio.
La existencia de clusulas de
desvinculacin, cese o renovacin.
Se debe asumir el pago de regalas

calculadas sobre un porcentaje de
Es posible obtener ayuda financiera los ingresos brutos del franqueado.
ya que el franqueado figura como
Puede haber restricciones de
parte de una organizacin que le da
crecimiento cuando hay delimitacin
un sustento superior a que si actuara del territorio sobre el que se puede
solo.
actuar.
Reduce la posibilidad de fracaso al

iniciar con un desarrollo ya probado.
Comprar un negocio existente. Esta alternativa implica considerar
cuidadosamente las ventajas y desventajas que ofrece. La decisin de comprar
puede ser interesante porque:
Reduce incertidumbre y aspectos desconocidos que se deben enfrentar
al iniciar un negocio. Puede ser atractivo un negocio exitoso, que ha
demostrado capacidades para lograr una respuesta positiva de los
consumidores, con buenos niveles de costos y resultados o rentabilidad
adecuada. El empresario cuenta con informacin para evaluara sus ventas
y utilidades. En estos casos ser necesario establecer acuerdos de no
competencia por parte de quien est vendiendo el negocio, evitando que
pueda instalarse con una nueva empresa compitiendo en forma directa en
el mismo rubro y mercado.
Permite adquirir un negocio que ya est operando, con una clientela
captada y con vinculaciones con proveedores. Adems, en general la
adquisicin se hace con las instalaciones e inclusive el personal, lo que le
permite aprovechar los conocimientos y experiencia de estos. Esto evita
tener que asumir grandes costos para poder insertarse y vincularse en el
medio en el que pretende actuar.
Otras situaciones permiten aprovechar oportunidades que ofrecen
empresas que se encuentran en mala situacin, ya sea competitiva o
financiera. El empresario puede hacer una evaluacin y encontrar que
esta situacin le favorece porque puede bajar sensiblemente el precio de
adquisicin y tal vez considera que le es posible reconvertir o recuperar
el negocio a partir de nuevas ideas o modificaciones o por la inyeccin de
nuevo capital. De cualquier manera es necesario someter la situacin a un

anlisis exhaustivo, evitando cometer errores por no visualizar cules son
los aspectos que han llevado al negocio al estado en que se encuentra.
En cualquiera de estas situaciones de adquisicin se debe investigar en profundidad
y en lo posible apoyarse en el consejo de profesionales especializados. El punto
importante ser encontrar realmente por qu se vende el negocio, ya que es
diferente si esto sucede porque el dueo desea desprenderse por razones de
edad o traslado a que si lo hace por baja rentabilidad, madurez de la industria o
falta de crecimiento potencial.
Otro tema importante en estos casos en la valuacin de la empresa a adquirir,
que puede realizarse aplicando diferentes mtodos considerando por ejemplo, el
valor de los activos o el valor de mercado de empresas similares o la proyeccin
de beneficios futuros.
Es necesario adems tener en cuenta aspectos no cuantitativos pero que
impactan en el valor: las caractersticas de la competencia que se debe enfrentar,
la tasa de crecimiento del mercado, los compromisos legales que implique su
adopcin, los convenios de trabajo con sindicatos y la legislacin en la que se
apoyan, la infraestructura o los precios de los productos o servicios.
m1 |contenidos | IC
Innovacin, Prospectiva y Comportamiento organizacional

La necesidad del anlisis prospectivo
Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidenciaron que los
mtodos clsicos, de planeamiento en base a tendencias y extrapolacin de los
datos del pasado no podan usarse en todos los casos. Esto llev a la necesidad
de intentar la bsqueda de otros medios que permitieran anticiparse a sucesos
futuros ya sea para prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades.
La prospectiva fue una de las alternativas ms interesantes, por lo que su
incorporacin a la administracin estratgica fue inmediata, mediante tcnicas y
modelos de aplicacin.
La prospectiva es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia el presente.
Anticipa la configuracin de un futuro deseable y desde all retrocede hasta el
presente para construir planes adecuadamente insertados en al realidad que le
permitan construir momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia
dicho futuro objetivado como deseable. La anticipacin resulta una actitud
combativa, en la medida que se trata de ser artfice del futuro deseable, y
no meramente pasiva de adecuacin y de resignacin ante un futuro dado y
conceptualizado como inmodificable.
La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos prioritarios:
a. La metodologa de desarrollo
La misma cuenta con tres pasos, a saber:
1. La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepcin
y de la creatividad.
2. El anlisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la
comparacin entre las metas y los escenarios con la realidad presente.
3. La presupuestacin y programacin, que debe ir acompaando las
acciones desde el presente hasta el horizonte futurable de manera de
lograr los objetivos buscados.
b. La actitud prospectiva propiamente dicha
1. Implica efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad; este
primer paso tiene que ver con un mecanismo para lograr despertar
insatisfaccin por lo existente y desarrollar inquietudes, expectativas y
aspiraciones a lograr.
2. Efectuar un movimiento para desprenderse de las rutinas a las que se
est habituado.
3. Por ltimo realizar un movimiento hacia delante, anlisis de anticipacin,
formas y esencias del horizonte hacia el que se est orientando el
proceso. Este horizonte (en cierta medida utpico) es hacia el cual se
dirige todo este anlisis, y se ubica en los lmites de las coordenadas de
tiempo y espacio imaginables.
Creatividad e Innovacin
En el captulo Percepcin y Toma de
Decisiones individual de Robbins S.,
estudiaremos la Creatividad como forma
de mejorar la toma de decisiones.
La creatividad tambin puede asociarse con el comportamiento organizacional
algico. Siguiendo dicho desarrollo se descubre un campo intermedio entre las
acciones lgicas (motivadas por el anlisis riguroso del tipo hemisferio izquierdo
de nuestro cerebro) y las acciones ilgicas (motivadas por las fantasas y la
creatividad) del tipo hemisferio derecho.
Entre ambos conjuntos existen acciones algicas, que tienen una lgica distinta
que gua nuestro anlisis y que es por eso que no las podemos descubrir, a
veces por desconocimiento de sus andariveles y otras por descarte al suponerlas
ilgicas.
Nuestra percepcin bloqueada resulta muy difcil de penetrar en andariveles
que incluyen lotes de posibilidades diferentes y llenas de oportunidades o con
eventuales amenazas.
En definitiva, estos desarrollos nos involucran en el modo en que las

organizaciones y sus individuos pueden adaptarse al cambio. Esta adaptacin,
lejos de ser reactiva, se centra en un enfoque ms proactivo para el cambio. Las
organizaciones pueden adoptar el cambio estimulando una cultura innovadora y
creando una organizacin que aprende.
Estimular la innovacin
El cambio se refiere a hacer las cosas en una forma diferente. Innovacin es
un tipo de cambio ms especializado. La innovacin es una nueva idea que se
aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Por tanto, todas las
innovaciones involucran un cambio, pero no todos los cambios necesariamente
implican ideas nuevas o conducen a mejoras significativas. La innovacin en las
organizaciones vara desde mejoras pequeas hasta saltos radicales.
Las siguientes son algunas de las Fuentes de innovacin ms destacadas:
Estructuras organizacionales orgnicas que facilitan la flexibilidad, adaptacin
y el intercambio de ideas frtiles. Las organizaciones que disponen y aprovechan
muchos recursos (ej: personas con antigedad en la misma) configurando
comits, fuerzas de tarea o equipos de funciones cruzadas u otros mecanismos,
a fin de facilitar la interseccin a travs de las fronteras departamentales.
Culturas organizacionales que estimulan la experimentacin: premian los
xitos tanto como las fallas. Celebran los errores. Las culturas que eliminan el
riesgo, se llevan consigo la innovacin. Las personas sugerirn y probarn ideas
nuevas slo cuando sientan que tales comportamientos no implican castigos.
Recursos Humanos: Las organizaciones innovadoras promueven activamente
la capacitacin y el desarrollo de sus miembros de modo que se mantengan
actualizados, ofrecen mucha seguridad en el trabajo a fin de que los empleados
no teman ser despedidos por cometer errores, y los estimulan para ser lderes
de cambio. Esta autonoma los ayuda a introducir e implementar innovaciones
en sus empresas.
Artculo extractado y adaptado de:

ROBBINS, S. (2004 o posterior). Comportamiento Organizacional.
Mxico, Pearson Educacin.
HERMIDA, J., SERRA, R. y KASTIKA, E. (1993) Administracin y
Estrategia. Buenos Aires, Ediciones Macchi.
m1 |contenidos | IC
La innovacin y las opciones estratgicas en una poca de transicin

por Nicholas Imparato y Oren Harari
Nicholas Imparato y Oren Harari en su libro, Jumping the Curve, explican que el xito en los negocios
en el mundo emergente del siglo XXI depende de "redefinir, reinventar, reposicionar, repensar y
finalmente reformar las organizaciones". Los autores, apoyados en una investigacin extensa y
usando estudios de casos de compaas como All Nippon Airways, Knight-Ridder, 3M y Mrs. Fields
Cookies, ayudan a trazar una ruta desde el mundo familiar del pasado hasta el mundo desconocido
del futuro. Ofrecen principios organizacionales que pueden ayudar a los administradores a cambiar
de una mentalidad de administracin ineficaz a un liderazgo posmoderno.
Principios organizacionales
Jumping the Curve integra 13 factores cruciales para el xito administrativo y organizacional: dar la
bienvenida al cambio, atender las realidades externas, la creacin de poder, la promocin de un estilo
de entrenador, ampliar las responsabilidades de los puestos, desarrollar el conocimiento, eliminar el
temor, demostrar que se est listo para un ambiente empresarial, mantener el equilibrio, conservar un
sentido de continuidad, mostrar madurez emocional, considerar el punto de vista de largo plazo y
luchar por una idea.
Los gerentes pueden hacer suyos estos factores de xito con estos cuatro principios
organizacionales:
Vea ms adelante que el cliente: las compaas con xito anticipan las necesidades de los clientes
antes que stos y anticipan y crean nuevos mercados.
Construya la compaa alrededor del software, y el software alrededor del cliente: las
organizaciones pueden desarrollar procesos que maximizan el flujo de conocimientos e informacin.
Se utiliza la tecnologa de informacin para enlazar los recursos internos, los externos y los clientes.
Asegrese que las personas que viven los valores e ideales de la organizacin sean los que
reciban ms premios y estn ms satisfechos: los gerentes realmente deben hacer suya la
filosofa de que los empleados son el recurso ms valioso de la compaa y deben cerciorarse de
apoyar y premiar a quienes viven los valores e ideales de la compaa.
Haga al cliente el rbitro final de la calidad: las compaas con xito tienen un fuerte sentido de
compromiso y responsabilidad para satisfacer a los clientes al 100%.
Conclusin
Las compaas que se organizan alrededor de estos cuatro principios pueden construir un marco para
su transformacin al futuro. Los principios pueden ayudar a los ejecutivos a "brincar la curva" y
construir una organizacin que se base en la confianza, significado, integridad y compromiso,
orientada a la innovacin y guiada por un liderazgo con credibilidad.
Imparato y Harari creen que los elementos de la administracin tradicional son inadecuados en el
ambiente actual de rpidos cambios: "...la imaginacin humana necesita llenar el vaco, inventar
nuevos smbolos para el mundo que ha comenzado a moverse".
Jumping the Curve: Innovation and Strategic Choice in an Age of Transition, de Nicholas Imparato y Oren Harari, publicado por
JosseyBass.
Artculo extractado de Teora y Diseo Organizacional de Richard Daft. - Ed. Thomson

m1
material
Material bsico:
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico: Ed. Pearson,
1999.
CASTELLANO, Nlida. Evolucin del pensamiento administrativo. Argentina:
Ediciones Eudecor, 2009.
perspectiva global y empresaria. Mxico: Ed. Mc Graw Hill, 2008.
SAUNDERS, Shirley: La administracin en las empresas pequeas y medianas.
Su utilidad y las funciones que abarca. Los niveles de administracin Mdulo
I: Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes,
SAUNDERS, Shirley: Los roles de los administradores de las empresas
pequeas y medianas. Mdulo I: Introduccin a la Administracin de la
Tecnicatura Universitaria en Pymes, Educacin a distancia, UBP.
SAUNDERS, Shirley: Habilidades que debe reunir el administrador segn el
nivel de la organizacin en el que se encuentre. Mdulo I: Introduccin a la
UBP.
m1
actividades
m1 | actividad 1
Administracin pero con qu perspectiva?

A continuacin le presentamos un artculo IC 1 periodstico del peridico on line
La Voz, de Crdoba. El artculo es muy interesante y est cargado de informacin
que se le pide lea detenidamente y una vez que lo haya ledo, se le solicita que:
* Identifique en el texto al menos tres escuelas o perspectivas del pensamiento
administrativo que puedan identificarse o suponerse por lo que dice el artculo
y justificar acabadamente.
m1 | mdulo 1 | IC
Artculo extrado de:

http://www.lavoz.com.ar/caruso-seguros/caruso-seguros-en-camino-seruna-empresa-nacional
Caruso Seguros: en camino a ser una empresa nacional
La compaa nacida en Crdoba a mediados de los 60, inici un plan para

renovar su imagen y crecer con fuerza en Buenos Aires. Tiene ms de un
milln de asegurados y avanza en el segmento de los jubilados
Caruso Seguros integra ese lote de firmas lderes de Crdoba que avanzan
en el camino de convertirse en una empresa nacional y apuesta a lograr que
Buenos Aires sea su mercado ms importante.
La compaa cumpli 43 aos en junio pasado, reuniendo en la actualidad a
ms de un milln de asegurados.
Con una rica historia que se origina hace ms de un siglo con la firma Juan
Caruso y tras meterse de lleno en el mercado asegurador con la compra de
una firma saltea a mediados de los 60, Caruso Seguros se hizo fuerte en el
centro y noroeste del pas.
En 1995, la empresa familiar toma la decisin de profesionalizar su lnea
gerencial, etapa en la que ingresa Eduardo Galarraga, actual gerente general
de Caruso Seguros, iniciando un plan de fortalecimiento interno y expansin
nacional que la llev a ubicarse entre los primeros operadores de Crdoba,
Salta, Jujuy y Santiago del Estero.
Luego de las sucesivas crisis que afectaron al sector, Caruso integra el binomio
de aseguradoras con sede en Crdoba -junto con El Norte, de San Franciscoque se mantienen en el mercado del centro del pas.
Segn el directivo, en la actualidad el 85 por ciento de la cartera de asegurados
pertenece al segmento seguros de vida, mientras que el 15 por ciento restante
integra el lote de seguros patrimoniales (automviles, contra incendio,
inmuebles, etc.).
Entidades como el Concejo Profesional de Ciencias Econmicas de Crdoba
o la Administracin Pblica de la Provincia de Salta, se encuentran entre las
instituciones que tomaron seguros de vida colectivos con Seguros Caruso,
segmento donde la compaa es lder.
Productos
En los ltimos aos, la empresa viene creciendo en la colocacin de seguros
de saldo deudor (aquellos que dan cobertura de vida cuando una persona
toma un crdito y que cubren el saldo ante el fallecimiento del deudor)
principalmente entre las tarjetas de crdito y otras compaas financieras.
Pero es el segmento jubilados donde Caruso Seguros ha dado uno de sus
pasos fundamentales, ya que hizo punta en un sector descuidado por muchas
aseguradoras. Con el seguro de vida Plan Mayores (para personas con ms
de 65 aos) que se descuenta por dbito automtico del pago de los haberes
jubilatorios, la compaa viene creciendo en forma slida, generando nuevos
mercados.
En forma anexo a los seguros de vida, la compaa apost con xito a la
cobertura de trasplantes de rganos, para casos de recambio de mdula sea,
corazn, rin e hgado, entre otros, con el que llevan cubiertos cerca de 60
siniestros en la ltima dcada, principalmente en el rubro rin.
A estos productos se suman las coberturas tradicionales, como seguros para
vehculos y asistencia al viajero en todo el pas y algunas zonas limtrofes.
Empresa nacional
Desde hace poco tiempo, Caruso tiene una nueva imagen corporativa, donde
a la presentacin ms gil y renovada de la marca incorpor dos bandas que
simulan una bandera argentina.
El nuevo logo muestra que se est convirtiendo en una empresa argentina,
que est en proceso de cambio y cerca de las nuevas necesidades de la
gente, asegura Galarraga.
Hace ms de cuatro aos, Caruso desembarc en Buenos Aires. All avanza
principalmente con su Plan Mayores, gracias a una serie de alianzas
estratgicas con los bancos que abonan las jubilaciones al sector pasivo.
Esta asociacin le permiti ubicar puntos de venta en las propias entidades
financieras, junto con la reciente creacin de sus propias oficinas.
Los seguros para jubilados son un producto muy novedoso en Buenos Aires,
la plaza donde Caruso est creciendo con ms fuerza. De continuar con esta
tendencia, en los prximos cinco aos la capital nacional ser la plaza con
mayor facturacin de la compaa, advierte el directivo.
Solidez financiera
Cuando le preguntan a Galarraga cul es la principal fortaleza de Caruso, sin
dudar responde que el cumplimiento en tiempo y forma de los compromisos
con los asegurados.
Luego de un siniestro, cuando se ha decidido el pago, el dinero se entrega en
un plazo menor a 30 das, resalta.
Sin embargo, tiene otro pilar que le da firmeza a la compaa: su solidez
financiera.
Segn la Memoria al 30 de junio de este ao, el patrimonio neto de la compaa
creci 22,8 por ciento en relacin al perodo anterior, luego de registrar avances
interanuales del 12 al 16 por ciento desde 2006 hasta 2009.
Adems, muestra un cumplimiento por encima de las obligaciones financieras
impuestas para el sector. Sus inversiones constituyen ms de 81 por ciento
de sus activos, que adems crecieron 33,4 por ciento en relacin al perodo
pasado, lo que garantiza el cumplimiento y respaldo de los compromisos
asumidos, resalta la Memoria.
Asimismo, muestra un supervit de 142,4 por ciento sobre los capitales
mnimos a acreditar, tiene una efectividad en la cobranza superior al 95 por
ciento y ha recibido de la calificadora de riesgo Moodys Latin American la nota
Aa2.ar con perspectiva estable.
En el perodo que se cerr en junio pasado, la firma concret primas netas
(ventas) por 136,4 millones de pesos, 22,5 por ciento mayor que en el perodo
anterior. Al mismo tiempo, los crditos sobre el total de activos representan
8,47 por ciento, cuando el mnimo exigido es de 40 a 50 por ciento.

Esta solidez financiera, permite que cuando se debe abonar un siniestro se
puede hacerlo en el plazo ms rpido posible. Eso permite reducir los reclamos
judiciales, explica Galarraga.
Pertenecer tiene sus privilegios
En los ltimos aos, la compaa implement el denominado Club Caruso,
un sistema por el cual ofrece a sus asegurados una serie de descuentos en
comercios, farmacias y prestadores mdicos.
Por lo general, la persona que toma un seguro debe esperar para a que
ocurra un siniestro o un accidente ver los resultados del servicio que contrat.
Con ese plan, la idea es que pertenecer a Club Caruso te permite gozar de
descuentos en determinados negocios, asegura Galarraga.
Este sistema de fidelizacin de la cartera de clientes cuenta 300 negocios,
farmacias y centros mdicos adheridos y registra cerca de 20 mil usos
mensuales.
m1 | actividad 2
Conozcamos a Eve
A continuacin le presento el caso prctico de EVE, una Organizacin No
Gubernamental que tiene como misin, llevar adelante a travs de un enfoque
multidisciplinario la bsqueda del bienestar, la promocin de la salud, la educacin
y el cumplimiento de los derechos de nios, nia y adolescente.
Una vez que haya ledo atentamente el texto se le solicita que explique qu
habilidades o destrezas presenta o debera tener la Dra. Priscila Eleonor
Arguello, Martn Alcntara y el responsable del programa aprender
trabajando
EVE (Esfuerzo, Voluntad y Esperanza) es una Organizacin No Gubernamental
que tiene como misin, llevar adelante a travs de un enfoque multidisciplinario la
bsqueda del bienestar, la promocin de la salud, la educacin y el cumplimiento
de los derechos de nios, nias y adolescentes.
Esta institucin surge a partir de la inquietud de un grupo de personas
sensibilizadas por la problemtica de nios, nias y adolescentes de nuestro
pas, en situacin de riesgo social. Es as como se constituye la asociacin
EVE, sin fines de lucro, recibiendo la contribucin solidaria de sus socios y
colaboradores.
Las actividades estn centradas en las zonas urbanas de gran densidad de
poblacin, en las que existe un alto porcentaje de poblacin infantil y juvenil
en situacin de extrema vulnerabilidad. Dado que esta zona se identifica con
la actividad comercial, significa un espacio atractivo para aquellos nios que
buscan saciar sus necesidades bsicas insatisfechas a travs del trabajo informal
(venta en transportes colectivos, limpieza de vidrios, cuidado de coches) o la
mendicidad.
En EVE viven 80 chicos desde recin nacidos (abandonados por sus padres)
hasta jvenes de 24 aos. Adems de las casas donde viven los chicos, la
institucin cuenta con un saln comunal, salones para realizar actividades y/o
reuniones, talleres, etc. Tambin una biblioteca con materiales de estudio y
libros para fomentar el hbito de lectura en los chicos.
La organizacin tiene por objetivo el contribuir a mejorar los niveles de
interlocucin entre el privado social con fines pblicos, que se ocupa de la
infancia y la adolescencia en situacin de vulnerabilidad, el Estado y el sector
empresarial. Tambin busca generar emprendimientos productivos y comerciales
que al tiempo que sean una fuente de recursos genuinos para el financiamiento
de programas sociales, contemple en su desarrollo la insercin laboral (y no
trabajo informal) de adolescentes y jvenes que participan de programas socioeducativos.
Los nios y adolescentes, desarrollan varias actividades dentro de EVE:
Clases de apoyo escolar
Taller de artesanas,
Taller de danzas y expresin corporal,
Informtica,
Recreacin y Deportes
Moldera, corte y confeccin
Coro
Idiomas
Taller de msica
Durante los dos ltimos aos de trabajo, se han establecido numerosos vnculos
con diferentes instituciones a efectos de mejorar la calidad de vida de la
poblacin objetivo. Fundamentalmente en lo que se refiere a la educacin formal
e informal, as como a diferentes programas que ofrecen trabajo a jvenes que
se desempean en tareas eventuales.
Esta organizacin valora como positivo e importante la incorporacin de los
jvenes al trabajo formal, utilizndola bsicamente como herramienta educativa
y dentro de un proyecto personal de maduracin. Desde hace varios aos que
tienen excelentes experiencias con la insercin laboral de los jvenes y esto ha
servido como multiplicador, ya que al ver que esta experiencia es buena, son
ms los que demandan incorporarse a la organizacin.
Actualmente se est esperando la resolucin del Tribunal de la IMM para ser
incorporados a la nmina de ONG, lo cual le permitira hacer convenios con
micro-empredimientos y generar as experiencias laborales comunitarias.
La organizacin lleva adelante diferentes proyectos fuera de sus instalaciones de
los cuales, los dos ms importantes son:
Aprender trabajando
Lo que se busca con este programa es fomentar el trabajo formal en los
adolescentes y alejarlos de los riesgos de la calle. La caracterstica esencial
de este pblico es que no viven en las instalaciones de EVE, sino con sus
familias, que viven en condiciones muy precarias. Esto puede llevarse a cabo
a travs de convenios generados con empresas privadas y un fuerte cuerpo
de psiclogos y asistentes sociales que contienen al adolescente y su familia.
Se han formalizado con xito, ms de 100 contratos en el transcurso de tres
aos y el porcentaje de desercin que se tiene en este programa es del 15%
Colores pasteles
Este Programa es una propuesta concreta para la eliminacin progresiva del
trabajo infantil y pretende que a travs de una accin integral, se intervenga
sobre los nios en situacin de calle y sus familias.
En tres aos de labor, el programa ha tenido una tasa de crecimiento del 20%
(los mismos protagonistas traen a otros). Se ha logrado eliminar el trabajo
infantil de 50 nios y se est trabajando con 35 chicos ms.
Su representacin legal est a cargo del Presidente y Secretario de la
Comisin Directiva la Dra. Arguello, Priscila Eleonor y Guzmn, Pablo Alfredo
respectivamente. De ellos dependen un equipo de trabajo interdisciplinario que
se encarga de llevar adelante la implementacin y supervisin de los programas
y un cuerpo de administradores que se ocupan del funcionamiento operativo de
la organizacin.
Su organigrama se presenta de la siguiente manera
En el departamento gabinete psicolgico, hay cuatro licenciados en psicologa

coordinados por Eleonora Bustofierro. Ellos que brindan apoyo y asesoramiento
a todos los nios y adolescentes que ingresan a los programas, como as
tambin, a sus familias siempre y cuando el encargado del departamento de
desarrollo social as lo considere conveniente.
Este ltimo departamento, est conformado por un asistente social de gran
trayectoria en el mercado, Martn Alcntara que es el responsable de coordinar
a los cinco asistentes sociales que tiene a su cargo en el rea y a las quince
personas que ayudan en el desarrollo de ambos programas, entre los que se
encuentran, cocineras, personal de limpieza, cadetes y ayudantes.
En el rea de educadores, se encuentra Nicols Avellaneda y tiene a su cargo a
doce docentes en diferentes reas que se encargan de ensear a los participantes
de EVE, las ms diversas disciplinas (canto, danza, apoyo escolar, entre otros)
Por ltimo, el rea de administracin, se encuentra a cargo del Cr. Alberto
Grimoldi que est ayudado en sus actividades por tres asistentes.
m1 | actividad 3
Todo lo que hace Antonio!

Antonio trabaja en Lagunitas SA, una empresa que se dedica al hospedaje y
servicios tursticos en la provincia de Corrientes, Argentina.
El ocupa el puesto de gerente de marketing y la semana prxima se va a la
provincia de Santa Fe ya que abrirn la primera sucursal de la organizacin. El
gerente general, Carlos Pascuti, le ha solicitado que haga un escrito explicndole a la persona que quedar en su lugar algunas de las cosas que hace en su
puesto de trabajo para que pueda tener una idea de las caractersticas generales
del mismo, y que se lo entregue antes de irse.
Esa misma tarde, Antonio escribi la siguiente carta:
Como gerente de marketing de la organizacin, constantemente estoy revisando las nuevas
tendencias del mercado, principalmente de las exigencias de los clientes extranjeros y las
fluctuaciones econmicas.
Dicha informacin la doy a conocer a mis subordinados ya que son un grupo de personas muy
creativas y por lo general, se le ocurren ideas novedosas que me las comunican y yo aprovecho
para evaluar la posibilidad de la organizacin para implementarlas.
Tambin evalo las posibilidades de enviar al personal a hacer cursos que aumenten sus
potencialidades o me encargo de hablar con las consultoras que generalmente nos asesoran para
organizar algo a la medida de las necesidades de mi rea. Esto tambin implica posteriormente,
convencer al rea de finanzas de la importancia de realizar la inversin, tarea en la que la amplia
mayora de las veces me acompaa la gerente de Recursos Humanos. A veces ha sucedido que
no se cuenta con la disponibilidad de fondos necesaria para enviar a todo el personal a hacer
una capacitacin y por lo tanto, me veo en la obligacin de elegir quin podr asistir y quin no.
Esta tarea de eleccin debe hacerse con mucho cuidado porque puede generar grandes
conflictos. Generalmente, provoca enfados entre las personas que no son elegidas, pero me
preocupo por hablar detenidamente con ellas y explicarles por qu no han sido elegidos y por
qu si se eligi a sus otros compaeros para que asistan. Estas explicaciones han sido fructferas
en dos sentidos, primero para disminuir las posibilidades de ocurrencia de conflictos entre los
miembros y segundo porque han funcionado como disparadores del aumento de esfuerzo del
sector en post de conseguir las capacitaciones solicitadas.
Dentro de mis actividades ms habituales est la de cotejar las promociones que se envan va
e-mail a distintas organizaciones como la cmara de empresas tursticas, el diario de mayor tirada
local y las empresas de turismo nacionales y extranjeras con las que se tiene contacto, entre las
instituciones ms relevantes.
Tambin me encargo de recorrer el predio todos los das en busca de informacin de los clientes.
Al hacer el ingreso, aprovecho la oportunidad para presentarme y darles la bienvenida, de esta
manera me conocen y cuando me ven por el predio, pueden hacerme los reclamos o sugerencias
que consideren pertinentes.
En realidad, pareciera que las actividades del sector son interminables y ya las ir conociendo
paulatinamente, pero estas son las que reconozco como las ms frecuentes en su realizacin.
Espero que le sirvan estas lneas y bienvenido a nuestra casa!
Antonio.
Una vez que haya ledo atentamente la carta, le solicitamos marque todos los
roles que realiza Antonio y fundamente su eleccin.
m1
glosario

Estrategia: puede concebirse como una ruta o camino a seguir para alcanzar los
objetivo propuestos. Esto implica la adaptacin de los recursos y habilidades de
la organizacin al entorno cambiante.
Globalizacin: proceso fundamentalmente econmico, que consiste en la
creciente integracin de las distintas economas nacionales en un nico mercado
capitalista mundial.
Incertidumbre: tiene lugar cuando no se cuenta con informacin suficiente sobre
factores ambientales y resulta difcil predecir o prever los cambios externos.
Habilidades tcnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o
la experiencia
Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones

complejas
Habilidades humanas: habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,
tanto individualmente como en grupos.
Incertidumbre tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen
Informacin todo lo que altera o refuerza el conocimiento.
Inventario: es el almacenamiento de bienes y productos, que puede estar
dado por materias primas, productos terminados, produccin en proceso o
suministros.
Liderazgo: proceso a travs del cual, una persona puede influir en el
comportamiento de otros, a fin de apoyarlos y orientarlos en la consecucin de
determinados objetivos.
Motivar: implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de
objetivos.
Normas: reglas de conductas o actuacin que imponen un determinado modo
Objetivos generales: definicin del alcance del negocio y de los resultados
formalmente expresados que una organizacin trata de alcanzar; es otra forma
de designar la misin.
Objetivos operativos: descripcin de los fines que se buscan mediante los

actuales procedimientos de operacin de la organizacin; ellos explican lo que
la organizacin est tratando de lograr.
Productividad: una medicin del rendimiento que incluye la eficacia y eficiencia.
Satisfaccin en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre
Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un
objetivo comn, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso
de transformacin y obtiene una salida o producto que enva al contexto.
Una organizacin es un sistema abierto, porque interacta con el medio para
sobrevivir, consume recursos y enva recursos al ambiente.
Tecnologas: conjunto de conocimientos que permiten construir objetos y
mquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades del hombre.
m2
m2
microobjetivos
Conocer la importancia del comportamiento individual y de las diferentes

repercusiones que tiene a nivel organizacional, a fin de poder trabajar con las
variables que mayor repercusin tienen en el comportamiento organizacional.
Identificar los diferentes tipos de personalidad, habilidades y aprendizajes que,
integrados en una persona, conforman y modifican la esencia de cada individuo,
repercutiendo sustancialmente en el comportamiento organizacional.
Reconocer la importancia de la percepcin, en las actitudes que emprenden los
individuos dentro de una organizacin, para lograr asentar las bases pertinentes
que permitan comprender su comportamiento y lograr su motivacin.
Comprender la importancia de la toma de decisiones en las organizaciones
de hoy, reconociendo la influencia que ejerce sobre ellas el entorno, para poder
desarrollar procesos de decisin adecuados a la organizacin y conforme a las
caractersticas de la persona que decide.
Identificar y diferenciar los distintos tipos de toma de decisiones que se
pueden desarrollar, a fin de establecer, con claridad, el modelo ms adecuado a
implementar de acuerdo a las caractersticas del contexto organizacional.
Advertir la importancia de la motivacin en el comportamiento individual para
poder establecer los parmetros adecuados de motivacin organizacional.
Identificar las diferencias entre las heterogneas teoras de la motivacin, a fin
de establecer con anlisis crtico la mejor manera de implementar estrategias de
motivacin individual y grupal.
m2
contenidos
En este mdulo vamos a desarrollar contenidos correspondientes a las

siguientes unidades:
Unidad 2: La evolucin del pensamiento en la administracin
Unidad 3: La toma de decisiones individual IC 2
Unidad 4: Conceptos importantes de motivacin IC 3
IC
m3 | contenidos | IC
Para tener acceso al contenido de dichas Informaciones Complementarias

dirjase a la Plataforma.
m2
material
Material bsico:
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Ed. Pearson,
1999.
DAFT, Richard. L.; MARCIC, Dorothy. Introduccin a la Administracin. Mxico,
Ed. Thomson, 2007.
perspectiva global y empresaria. Mxico, Ed. Mc Graw Hill, 2008.
SAUNDERS, Shirley: Condiciones para la toma de decisiones. Factores que
intervienen y El proceso de toma de decisiones. Mdulo 2. Introduccin a la
Administracin. Tecnicatura Universitaria en Pymes, Secretara de Educacin a
Distancia, UBP.
SAUNDERS, Shirley: La motivacin en las organizaciones, una actividad esencial
para alcanzar las metas propuestas. Mdulo 2. Introduccin a la Administracin.
Tecnicatura Universitaria en Pymes, Secretara de Educacin a Distancia, UBP.
SAUNDERS, Shirley: La clasificacin de las decisiones y los niveles de decisin
en las organizaciones, Mdulo 2. Introduccin a la Administracin. Tecnicatura
Universitaria en Pymes, Secretara de Educacin a distancia, UBP.
m2
actividades
m2 | actividad 1
Generando ciudadana organizacional

En esta actividad abordaremos conceptos referidos a la segunda unidad del
programa de la material.
A continuacin le presentamos dos situaciones diferentes y se le solicita que
explique, para cada una de ellas, dos acciones que usted llevara adelante a
fin de generar ciudadana organizacional. Explicite las acciones y explique por
qu considera usted que las mismas acciones generaran un comportamiento
positivo. Realice todos los supuestos que considere necesarios hacer a tal fin.
Situacin 1
Usted es el gerente de operaciones de una planta industrial automotriz que tiene
a su cargo a 350 operarios rotativos en tres turnos (maana, tarde y noche). Las
caractersticas generales de sus operarios son las siguientes: sexo masculino,
entre 18 y 30 aos de edad, con una antigedad promedio de 10 a 15 aos en
planta, con estudios secundarios completos (sin ttulo terciario y/o universitario).
El trabajo lo desarrollan en pequeos equipos de trabajo de 6 a 8 miembros cada
uno y trabajan con un lder en cada clula que es el principal responsable de
asignar los roles de cada uno de sus miembros.
Situacin 2
Usted es el dueo de un pequeo hotel en una zona turstica muy importante
del Valle de Traslasierra de la provincia de Crdoba, Argentina. Su hotel tiene
capacidad para alojar a 62 personas y cuenta con 25 empleados fijos para
desarrollar las actividades diarias del hotel (las 24 horas del da). En general,
todos sus empleados rondan entre los 22 y 45 aos de edad, todos con ttulos
terciarios o universitarios y en proporciones iguales de hombres y mujeres.
m2 | actividad 2
Analicemos el CO de la casona
A continuacin le presentamos el caso de estudio: La Casona IC 1 Luego de su
lectura, le proponemos responder a los siguientes interrogantes:
Cules son las variables dependientes que influyen en el comportamiento
organizacional?
Cmo influyen las variables citadas en el punto anterior? (positiva o
negativamente)
Por qu considera que influyen de esa manera?
Qu cursos de accin debera tomar la organizacin para revertir las
tendencias negativas y afianzar las positivas?
m2 | actividad 2 | IC
La casona
La Casona es una empresa dedicada a la organizacin de eventos empresariales
de todo tipo (fiestas de fin de ao, convenciones, congresos, etc.). Desde
hace 12 aos lidera el mercado aunque en los ltimos 4 aos, mantener ste
posicionamiento le ha significado un gran esfuerzo, principalmente por la
afluencia al sector de dos grandes competidores de otras plazas.
En planta permanente cuenta con 45 empleados distribuidos en tres niveles
organizacionales bsicos (nivel alto, medio y operativo). De acuerdo a los
informes que enva el departamento de Recursos Humanos a la Gerencia
General, encuentran que en los ltimos dos aos, el ndice de ausentismo se
ha incrementado en promedio un 25%, mientras que el ndice de rotacin ha
disminuido un 12%.
Segn los datos recopilados por el departamento, se han encontrado entre las
principales causas de ausentismo enfermedades como problemas de tensin,
stress, cuadros agudos de migraas y dolencias estomacales. De los rumores
que se escuchan por los pasillos de la organizacin, se considera que los
trabajadores se encuentran presionados por un excesivo control de sus lderes o
gerentes y sienten un profundo temor a equivocarse.
La edad promedio de los trabajadores del nivel operativo se encuentra en el
rango de los 35 a 45 aos y tienen en general una antigedad de 10 aos en la
empresa. Prcticamente no se cuentan altas de personal en este sector, pero si en
el sector de los mandos medios, como un intento de renovacin de las prcticas
operativas en el sector. Sin embargo, esto ha generado una gran resistencia por
parte de los niveles inferiores, por considerar que esos lugares deberan haber
sido ocupados por los trabajadores de mayor antigedad en la organizacin.
m2 | actividad 3
Seleccin de personal en frigorfico La Valava

Usted trabaja en el Frigorfico La Valava y se le ha encomendado que realice la
seleccin de personal para dos puestos de trabajo.
Uno de ellos es el puesto de vendedor de calle, es decir, una persona que busca
clientes en las plazas locales y en el interior de la provincia, considerando que
son clientes de este frigorfico organizaciones como carniceras, supermercados,
hipermercados, etc.
El otro puesto es una secretaria administrativa del departamento administrativocontable de la organizacin. Su principal funcin ser asistir al gerente del
departamento en la preparacin de informes peridicos sobre la situacin
financiera y econmica de la organizacin.
Le solicitamos que detalle, para cada bsqueda, cules seran las caractersticas
personales y las habilidades que debera tener cada postulante a fin de alcanzar
una adecuacin al puesto de trabajo. Cada eleccin que realice debe estar
debidamente justificada.
m2 | actividad 4
Cmo puede la toma de decisin individual verse afectada por la percepcin?

Piense en una situacin organizacional en la que haya participado. Puede
enmarcarse en cualquier tipo de institucin como una empresa, un colegio, un
club deportivo, un encuentro social, etc. Para ello, piense en experiencias que
haya tenido en su trabajo, o en el colegio, o en algn encuentro social con
amigos, familia, profesionales, colegas, etc.
Usted debe describir en qu institucin o grupo se encontraba; estos comentarios
le posibilitarn darle un marco contextual. En dicha situacin, piense y redacte
las diferentes percepciones de los individuos que se encontraban en el lugar, sus
motivos, intereses, experiencias, caractersticas particulares, etc. Puede incluso
tratar varias situaciones similares y diferentes percepciones!
La idea es que usted sea capaz de recrear situaciones en las cuales aplique
los conocimientos que hemos aprendido hasta el momento, por lo tanto, lo
desafiamos a aplicar su creatividad a los conceptos aprendidos!
m2 | actividad 5
Las disonancias cognoscitivas en la organizacin

Imagnese que usted, un amigo, un familiar o quien usted desee, ha conseguido
quedar seleccionado para un puesto de trabajo que haca mucho tiempo estaba
deseando conseguir qu alegra!, no?
Cuntennos, por favor, quin es esa persona, qu puesto consigui y en qu
organizacin, se trata de un caso real o imaginario?
Siguiendo con la situacin, ahorra s imagine que en su primer da de trabajo
tiene que afrontar una disonancia cognoscitiva. Esta disonancia puede estar
planteada en relacin con la actividad de la organizacin, con respecto a un
pedido de su superior o por un comentario que le han realizado sus colegas
o por acciones de sus subordinados. Es decir, puede plantear esta disonancia
cognoscitiva como usted ms desee, ya sabr a esta altura que nos encanta que
despliegue toda su creatividad.
A jugar con la imaginacin!!
m2 | actividad 5
Juguemos con las condiciones

En esta actividad abordaremos conceptos referidos a la tercera unidad del
Le proponemos describir un ejemplo completo de tres decisiones gerenciales
o empresariales que puede tomar un administrador de una pequea o mediana
empresa, de cualquier rubro, y que las mismas se presenten, cada una, en
las diferentes situaciones, es decir, una de ellas tomada en un entorno de
certidumbre, otra en una situacin de riesgo y otra en incertidumbre.
Para el desarrollo de esta actividad le proponemos hacer lo siguiente: primero,
piense en una organizacin que est inserta en un entorno de incertidumbre
(recuerde que puede ser cualquier organizacin, una empresa, una asociacin
sin fines de lucro, una iglesia, etc.), a continuacin piense en decisiones
complejas que generalmente toman los mandos medios y altos que revista las
caractersticas de las decisiones en estos entornos y escrbala.
Una vez definida esta decisin, puede pensar en otra decisin que se tome en
esa misma organizacin pero en las otras dos situaciones, es decir, en situacin
de riesgo y certidumbre o puede cambiar de organizacin en ambas situaciones.
Le deseamos mucha suerte!!
m2 | actividad 7
Pensemos una solucin que maximice el resultado

En esta actividad abordaremos conceptos referidos a la tercera unidad del
Usted es gerente de Recursos Humanos de un estudio jurdico y debe hacer
la seleccin de personal para ocupar el cargo de recepcionista. Tiene tres
candidatos posibles que son:
1. Laura Antoniazzi, 25 aos, estudiante de abogaca (ltimo ao), soltera
sin hijos, hace seis aos que est de novia, buena presencia, maneja
muy bien el paquete office, es introvertida, conservadora y reservada.
Experiencia laboral en dos clnicas mdicas en el puesto de secretaria.
Buenas referencias de trabajos anteriores, adems de confirmar las
caractersticas antes descriptas, la consideran responsable y ordenada.
2. Carlos Mata, 33 aos, soltero con un hijo de tres aos, Tcnico en
Administracin de Empresas. Se ha desempeado como vendedor y
encargado de ventas en ocho negocios diferentes, principalmente del
rubro textil y electrnica. Es extrovertido, tiene buena presencia, se
describe como muy frontal y sincero, lo que muchas veces le genera
discusiones o peleas con las personas. Las referencias laborales
anteriores son buenas aunque comentan que a veces pierde papeles.
3. Anala Gallardo, 42 aos, casada con tres hijos adolescentes. Es

secretaria ejecutiva, de muy buena presencia y se ha desempeado en
los ltimos 15 aos en este puesto en un estudio contable y una clnica
oftalmolgica. Se considera una persona sociable, le gusta interactuar
con las personas y busca estabilidad laboral. Las referencias laborales
anteriores son excelentes, la consideran responsable, ordenada y
cumplidora.
Con los datos proporcionados, realice el proceso de seleccin de personal

bajo el modelo de toma de decisiones racional justificando, en cada paso, las
decisiones tomadas. Si lo desea, puede adiciona, a los datos brindados, todos
la informacin que considere pertinente.
m2 | actividad 8
Utilicemos la racionalidad acotada

Modasport SA, es una empresa que se dedica a la confeccin y venta de prendas
deportivas para hombres y mujeres, desde hace quince aos. Carlos Pugliese
es su dueo y est evaluando la posibilidad de ampliar su comercializacin
pero no sabe de qu manera le conviene ms hacerlo ya que tiene en mente
tres proyectos; uno de ellos es crear sucursales de propiedad de la empresa,
manejadas y administradas por ellos, vender su ropa a otros locales de venta de
ropa deportiva u otorgar franquicias (algo de lo que l conoce poco pero ve que
es una forma de comercializacin que ha crecido mucho en los ltimos tiempos).
A Carlos le interesa ampliar sus canales de comercializacin a fin de ampliar
sus ventas, siente y sabe que tiene posibilidades de mercado y tiene capacidad
ociosa de planta que debe aprovechar para disminuir sus costos de produccin.
Sin embargo, no quiere que su marca pierda posicionamiento en el mercado ya
que han encontrado un posicionamiento importante de calidad en el pequeo
sector que abarcan y no le gustara que los clientes comiencen a confundir sus
prendas con la marca de la competencia.
Bajo este mismo concepto, tiene miedo que al ampliar sus canales de
distribucin, se pierda control de la manera de comercializar las prendas, ya
que considera que una de sus ventajas competitivas es el servicio al cliente y
perderlo significara una gran desventaja o punto dbil para ellos.
Adems, est dispuesto y tiene capacidad para hacer una pequea inversin,
pero no tiene capacidad financiera para incurrir en grandes inversiones o
inversiones a muy largo plazo
Bajo estas premisas se le solicita que ayude a Carlos a tomar una decisin. Para
ello, debe aplicar el modelo de racionalidad acotada y la intuicin. Detalle y
justifique cada uno de los pasos a seguir y elecciones a realizar.
m2 | actividad 9
Cmo hicieron para decidirse?

En esta actividad trabajaremos sobre la tercera unidad del programa.
Queremos compartir con usted un artculo IC 1 publicado en el suplemento de
negocios del diario La Voz del Interior.
El artculo comenta sobre dos personas que deciden llevar adelante un negocio
que va creciendo con el tiempo y gracias a las decisiones que se animaban a
tomar. Nos pareci un artculo muy interesante porque demuestra que uno puede
generarse buenos ingresos econmicos, con trabajo, esfuerzo y conocimientos.
Lo invitamos a leerlo completo, detenidamente. Al finalizar su lectura, determine tres decisiones estratgicas, tres tcticas y tres operativas que puedan
tomarse en la organizacin. Algunas puede extraerlas del mismo caso y otras
deber inferirlas, pero esa inferencia deber hacerla en funcin de los que se
expresa en el artculo.
m2 | actividad 9 | IC
Este artculo fue extrado de:

h t t p : / / w w w. l a v o z . c o m . a r / s u p l e m e n t o s / n e g o c i o s / e m p r e n d e d o r e s / d o s emprendedores-que-dieron-tecla
Dos emprendedores que dieron en la tecla
Carlos Venturi y Claudio Combina fabrican instrumentos musicales y son la

joyita de la Fundacin para la Incubadora de Empresas.
20/02/2011 00:02 | Eugenia Pasquali (Especial)
Claudio Combina y Carlos Venturi, con los metalofones y xilofones que fabrican
en su taller, ubicado en la incubadora de empresas (Raimundo Viuelas / La
Voz).
Como si fuera un tero materno, la incubadora de empresas que funciona detrs
del CPC de barrio Empalme logr en los ltimos tiempos cobijar y permitir el
crecimiento de distintos emprendimientos, entre los cuales se destaca Sol
Venturi, percusiones meldicas.
Sus protagonistas son dos hombres jvenes que comenzaron en un garaje
prestado a elaborar instrumentos musicales sin mucha nocin de empresa.
En 2006 vine de Per, mi pas de origen, y como mi padre es msico me traje
un par de instrumentos para vender en locales comerciales de Capital Federal,
cuenta Carlos Venturi uno de los socios del emprendimiento.
All descubri que haba un nicho interesante de clientes que no estaban
atendidos por los proveedores nacionales.
Con conocimientos musicales, fue dndole forma al proyecto de elaboracin de
estos instrumentos confeccionados en madera o en metal.
La lnea de produccin se fue ampliando hacia productos didcticos. En
las escuelas, hasta hace un tiempo slo se enseaba flauta, pero desde que
descubrieron que nuestro producto no es un juego sino un instrumento musical
hemos captado ese mercado, asegura, orgulloso, Claudio Combina.
En febrero de 2010 llegaron con su proyecto a la Fundacin para la Incubadora
de Empresas (Fide) y fueron seleccionados entre los emprendimientos a incubar.
A partir de ese momento elaboraron un plan de negocios, de inversin, de
crecimiento y expansin. La incubadora no slo les provee de la capacitacin
y tutora terica sino que tambin les brind un espacio fsico para tener las
oficinas y el taller.
Impecable, como si fuera un laboratorio, se encuentran acomodadas cada una
de las piezas con las que les van dando forma a los xilofones y metalofones.
Desde febrero del ao pasado a la fecha lograron triplicar las ventas y ya venden
en Crdoba, Rosario y la Capital Federal.
Adems, con la colaboracin de otros emprendedores, mejoraron la presentacin
del producto, la imagen de la marca y adjuntaron un cancionero.
Nuestro producto se ha incorporado a la educacin formal, antes no era posible
porque no haba una produccin constante y lo que viene de China es un juguete,
no un instrumento. Adems, es muy utilizado en la educacin especial, ya que
es de fcil uso y muy motivador, remarcan.
Nuevos desafos. En la Fide comenzaron con una oficia y un box para el taller,
que al poco tiempo les qued chico y se les ofreci un espacio ms amplio.
La perspectiva para este ao es poder tercerizar algunas de las partes del
proceso de elaboracin como los cortes de madera, las placas y otras partes
para poder crecer en volumen de la produccin y poder llegar a nuevos clientes
y mercados.
Otro de los cambios importantes ocurridos el ltimo ao fue la confianza
generada en los proveedores, de quienes obtuvieron cuentas corrientes para la
compra de materias primas y herramientas.
La verdad, nos ha sorprendido la confianza de los proveedores en nuestro
producto y en la expansin que puede tener la venta de instrumentos musicales,
sealan.
Otro de los crecimientos est relacionado con los recursos humanos ya que
tomaron personal y estn optimizando los tiempos de produccin.
m2 | actividad 10
Cmo viven los diferentes modelos

En esta actividad trabajaremos sobre la cuarta unidad del programa.
Creditor SA es una empresa que se dedica a la emisin y mantenimiento de
tarjetas de crdito y cuenta con 56 sucursales distribuidas en todo el pas.
El gerente general de la casa central trabaja constantemente con la gente y le
gusta analizar lo que hacen y cmo trabajan sus subordinados. El otro da se
detuvo a analizar el perfil de dos gerentes que tiene caractersticas personales
muy diferentes, pero que consiguen mantener altos niveles de motivacin
entre sus empleados. Uno de ellos es Juan Altavista que se desempea desde
hace diez aos como gerente de mercadotecnia de la empresa, tiene 53 aos,
es extrovertido, sus empleados lo reconocen como una persona alegre, que
siempre est de buen humor, hace chistes y pareciera nunca tener problemas.
En general es muy apreciado por sus subordinados porque a pesar de ser muy
exigente y de controlarlos minuciosamente en todo lo que hacen, les ayuda a
resolver los problemas que se les presenta y siempre se hace responsable por
lo que sucede en el sector.
El otro gerente es Andrea Crusi que est a cargo del rea de Riesgo. Ella tiene 43
aos, es sumamente inteligente y ha realizado una excelente carrera profesional,
ya que inici su vida laboral en la empresa en un puesto de venta a los 21
aos, ni bien se haba recibido de Tcnica Universitaria en Administracin de
Empresas. Hoy ya es Licenciada en Administracin y tiene realizados infinidad
de cursos y posgrados que incrementaron su capacidad intelectual y tiene a su
cargo una de las reas ms crticas de la organizacin.
Andrea es reconocida por sus subordinados como una mujer muy seria, al punto
de no saber si est enojada siempre o si ya son as sus facciones, muy reservada
en sus comentarios y silenciosa. Sin embargo, los empleados la aprecian porque
dice que siempre los est desafiando a ir un paso ms all, los insta a superarse
ellos mismos y a conseguir nuevos desafos. Consideran que la forma en que
ella realiz su carrera en la empresa, la lleva a actuar de esa manera y que logra
con ello que sus subordinados se responsabilicen por actividades que ni ellos
sospechaban que podan hacerse cargo.
a) De acuerdo a lo comentado, explique bajo qu modelo considera que actan
cada uno de los gerentes, justificando acabadamente su eleccin.
b) En virtud a la teora elegida para cada uno, mencione y explique una
herramienta de motivacin que podran usar bajo su influencia.
m2 | actividad 11
La importancia de las necesidades

PorCr es una organizacin que se dedica a organizacin de eventos como
casamientos, quince aos, cumpleaos, eventos empresariales, congresos, etc.
Es una organizacin pequea, que solo brinda sus servicios en la ciudad de
Crdoba Argentina, cuenta con 12 empleados estables y terceriza muchos de
los servicios que ofrece como por ejemplo el catering.
Su duea es Carmen Antoniazzi que comenz sola con este emprendimiento
hace cinco aos. Hoy, bsicamente la empresa se divide en tres grandes
secciones que son marketing, administracin y operaciones.
El rea de Marketing se encarga bsicamente de concretar las ventas y cerrar
los contratos, Administracin se responsabiliza por llevar un orden minucioso de
las finanzas de la empresa y registrar contablemente todo lo que sea necesario
y Operaciones es quin pone en marcha el servicio vendido por mercadotecnia.
El rea de marketing est a cargo de Ral Quinteros, que es Licenciado en
Marketing, recibido hace 2 aos de una de las universidades privadas ms
prestigiosas del pas. Tiene a su cargo a dos vendedores a quienes su sueldo
se les conforma de acuerdo a la cantidad de ventas que han tenido en el mes
(todo su sueldo es en base a comisin por ventas). Mariana es una de sus
vendedoras, tiene 19 aos, le encanta vender, vive con sus padres y trabaja con
gran entusiasmo, lo cual la lleva a concretar importantes ventas por mes.
El otro vendedor es Antonio, que tiene 34 aos, tres hijos a cargo, es buen
vendedor pero el ltimo tiempo han disminuido sus ventas. Ante esta disminucin
en las ventas, Ral se ha preocupado y le ha preguntado qu le sucede, pregunta
a la cual Antonio contest que si bien el trabaja a gusto en la organizacin y se
lleva muy bien con sus compaeros, se encuentra muy preocupado porque el
sueldo no le alcanza para mantener correctamente a su familia y que en estos
ltimos meses, adems de preocuparse por vender, tambin ha estado buscando
otro trabajo que le permita tener una seguridad laboral mayor y mejor salario.
De acuerdo a lo comentado, cul cree usted que es la teora motivacional que
subyace en el relato? Justifique acabadamente su respuesta.
m2 | actividad 12
Ayudemos un poco a Alejandro

Alejandro Castro es el dueo de CuaderMs, una gran librera de la ciudad
de Crdoba que tiene cinco sucursales propias y ha comenzado a distribuir
franquicias en la misma ciudad y en el interior de la provincia. En lo que va
del ao ya ha entregado doce franquicias y el futuro es ms que alentador al
respecto.
Sin embargo, l se ha preocupado siempre por mantener una alta motivacin
en sus empleados, ya que considera que la venta de librera puede tornarse
en un trabajo muy rutinario, aburrido y tedioso y si las personas caen en estos

sentimientos, su desempeo es bajo y generan conflictos a nivel interpersonal.
Es por ello que se ha preocupado personalmente de explicar a los franquiciados,
cmo quiere que trabajen la motivacin de sus empleados.
Les ha comentado que lo primero que l realiza es indagar qu quiere cada
trabajador. Esto en la librera es posible de hacerse porque dependiendo el
tamao de la misma, los empleados pueden variar de dos a ocho pero no mucho
ms que esos, por lo tanto, las posibilidades de indagar qu quiere cada uno se
hacen ms factibles.
Una vez que se sabe con claridad los intereses de cada empleado, se debe
establecer qu recompensa por un buen desempeo ser otorgada a cada uno,
es decir, aquellos que les guste ganar dinero, ser recompensado materialmente
y aquellos cuyos intereses vayan ms all del dinero, recompensarlos con otro
tipo de incentivo material o intangible.
Estas recompensas deben ser comunicadas a los empleados y se les debe decir
con claridad cules son los estndares de desempeo que se espera de ellos, sin
embargo, hay que tener cuidado de establecer estndares altos para obligarlos
a esforzarse y no escuchar cuando los empleados quieren disminuirlos porque
naturalmente ellos van a querer vender menos, porque implica menos trabajo
para ellos.
De acuerdo a lo comentado, qu teora de la motivacin sustenta el accionar
de Alejando? Por qu? Qu cambio le recomendara hacer para potenciar los
efectos de su plan?
m2 | actividad 13
Un conflicto en marketing
POR EL MUNDO VIAJES es una empresa de viajes y turismo con una reconocida
trayectoria en el mercado turstico Nacional e Internacional. Inici sus actividades
a mediados de 1971 en forma unipersonal, siendo su propietario el Sr. Leonardo
Grimberg. Hacia 1998 se convierte en S.R.L., asocindose con Carlos Fernandez,
un amigo de la infancia.
La empresa cuenta con 41 personas. El Sr. Grimberg est a cargo de la Gerencia
General y de l dependen los departamentos de Operaciones (a cargo de Carlos
Fernandez con 20 personas a cargo), Marketing (a cargo del Lic. Ral Meritegui
y con 7 personas), Administracin y finanzas (cuya Gerente es la Cra. Liliana
Cristman y supervisa a 4 empleados) y Personal (a cargo de Pedro Grimberg, el
hijo mayor del Gerente General, que tiene a su cargo 5 personas)
Dentro del departamento de Marketing trabajan siete personas adems del
gerente. Tres vendedores permanecen en la casa central atendiendo a los clientes
que llegan a hacer consultas, dos vendedores se encuentran en la calle visitando
potenciales clientes (Instituciones, Colegios, Asociaciones, Clubes, etc.) y dos
asisten al gerente, realizando investigaciones y desarrollos de mercados. Estos
dos asistentes del gerente Ral Quinteros y Adrin Villafae, realizan mucho
trabajo de manera conjunta y coordinando el trabajo de los vendedores y han
alcanzado excelentes niveles de productividad. Ellos consideran que se debe
a que han desarrollado una gran amistad fuera del trabajo y en virtud de ello,
organizan reuniones informales una vez por mes para todos los que quieran
asistir de la empresa. Estas reuniones cada vez tienen ms concurrencia y han
servido para solucionar diferentes conflictos personales.
Sin embargo, el gerente del departamento de marketing (Lic. Ral Meritegui)
les ha dicho a Ral y Adrin que desde que estas reuniones han proliferado,
ellos han perdido autoridad frente a los vendedores y que la productividad de
todos los vendedores ha disminuido drsticamente en el ltimo tiempo. Ral
Quinteros, que se caracteriza por no quedarse nunca callado le dijo a su jefe que
no cree que esto sea as y Adrin Villafae, que se caracteriza por tratar siempre
de mediar y apaciguar los conflictos, le han solicitado a su jefe un tiempo para
que los deje implementar alguna accin que solucione este problema. El Lic.
Meritegui les ha concedido una semana para que le comuniquen qu accin
implementarn para corregir estas desviaciones, de lo contrario, les prohibir
volver a hacer reuniones sociales con sus compaeros de trabajo.
De acuerdo a lo comentado, exprese cmo aplicara la Teora de las Necesidades
de McClelland al comportamiento de los miembros del rea de marketing.
m2 | actividad 14
Actividad integradora de los mdulos 1 y 2

Luego de haber finalizado el estudio de la primera unidad que conforma el
Mdulo 1 y las unidades 2, 3 y 4 que forma parte del Mdulo 2, usted debe
confeccionar la siguiente actividad integradora.
1. Tras la lectura de las siguientes afirmaciones responda si son verdaderas
o falsas, justificando su respuesta. Una afirmacin es falsa si la misma es
incorrecta en su contenido terico o su aplicacin prctica no es la adecuada o
si la afirmacin es incompleta, por lo tanto, para que sea verdadera, debe serlo
en su totalidad.
1. ENSAYO: El modelo clsico de toma de decisiones es descriptivo. En este
sentido, plantea Simon que la racionalidad limitada debe asociarse a decisiones
tomadas en contextos de certeza donde se puedan maximizar los resultados.
(Verdadero Falso). Fundamente.
2. ENSAYO: Dentro de la descripcin de los conceptos de valores y actitudes, se
presenta la teora de la disonancia cognoscitiva. En este sentido, la disonancia
se plantea cuando un gerente toma decisiones sin tener en cuenta sus valores o
los de la organizacin a la que pertenece. (Verdadero Falso).
2. Tomando en cuenta las caractersticas centrales de las actitudes, elabore
ejemplos gerenciales sobre los tres componentes de las mismas.
3. Caso T y D S.A.
La compaa Tendencias y Decoracin S.A., que remonta sus orgenes a 1980, ha

sido una empresa dinmica constituida alrededor de la innovacin. Por tradicin,
ha sido una organizacin, caracterizada por un ritmo rpido de crecimiento. Se
ha convertido en el lder regional en la fabricacin de muebles y artculos de
decoracin a medida; abarcando clientes industriales y residenciales.
Sus socios fundadores, Jorge Agostini y Guillermo Delgado, han sido los ejes de
su desarrollo. Cada uno era responsable personalmente de los productos ms
importantes y de la diversificacin de las operaciones.
Con gran experiencia tcnica, el Ing. Agostini, concibi nuevas lneas de
productos que dise con gran xito en el mercado local.
El Lic. Delgado era conocido por su profundo sentido para los negocios, sus
facultades para diagnosticar situaciones complejas, y por su capacidad de liderar
y motivar a los empleados. El hecho de ser soltero, le ha permitido dedicarse
de lleno a la organizacin. En este sentido, privilegia a la hora de contratar
empleados sin ataduras familiares, incluso por sobre personas casadas que
evidencian competencias importantes y relevantes para el puesto de trabajo.
El Ing. Agostini, por su parte considera que debe ser un modelo a seguir para sus
empleados. En este sentido, todos los das ingresa a la organizacin 15 minutos
antes que sus subordinados y es el ltimo en retirarse. En funcin de elevar el
desempeo organizacional, procura transmitir valores como el compromiso, la
honestidad, el respeto y la puntualidad. Para ello, se lo escucha decir: Debemos
ser como una segunda familia para nuestros empleados.
Sin embargo, los ltimos meses la crisis energtica ha obligado a reprogramar
la produccin. Los empleados se han quejado, ya que a muchos les adelantaron
las vacaciones, y a otros se los ha suspendido por tiempo indeterminado. El
sindicato, convers largamente con el Ing. Agostini, pero no han logrado un
acuerdo. Desde la alta gerencia, consideran que si muestran signos de debilidad,
esto sentar un antecedente negativo para futuras negociaciones. Los operarios,
piensan que esto se contrapone al concepto de segunda familia propulsado por
los directivos, y han iniciado una huelga por tiempo indeterminado.
Se ha decidido posponer las reuniones con los dirigentes sindicales, hasta tanto
no se tenga un diagnstico de la situacin. Es por ello, que los directivos se han
reunido de manera informal con algunos empleados leales, quienes transmitieron
su preocupacin por la baja motivacin que perciben de sus compaeros. Los
trabajadores no estn dispuestos a ceder, porque son todos desagradecidos,
afirm el Ing. Agostini a sus allegados.
El Lic. Delgado, siempre ms dispuesto al dilogo, ha iniciado un programa de
recompensas para los empleados que brinden soluciones creativas y viables
al conflicto. Las recompensas consisten en tickets de 400 pesos por cada idea
aplicada, los cuales pueden canjearse en locales de electrodomsticos.
Aspectos a resolver:
1. Cules sern la diferencias entre las habilidades, los roles y las caractersticas
biogrficas de los Socios de T y D S.A.?
2. Analice los valores y actitudes de los directivos de T y D S.A. en relacin al
conflicto planteado con los empleados. Incorpore los conceptos necesarios para
sustentar su postura en el anlisis realizado.
3. Cules son las teoras de aprendizaje que sustentan el comportamiento de
los directivos de la organizacin? Ejemplifique y caracterice las teoras que se
toman en cuenta. Qu sugerira usted a los directivos en relacin a la manera
de conducirse hacia los empleados?
4.a. Tomando en cuenta el concepto de decisin trabajado en la asignatura,

identifique todas las decisiones presentes en el caso. Un miembro de la
organizacin ha sugerido implementar un modelo racional de toma de decisiones,
a fin de solucionar el problema con los empleados. Qu opina usted al respecto?
Cmo hubiese actuado para solucionar el problema? Fundamente su posicin,
utilizando los conceptos expuestos por Robbins en este tema.
b. Existe alguna distorsin perceptual que afecte las decisiones anteriormente
identificadas?
5. Para esta empresa, Identifique la teora motivacional presente en el caso. Es
posible trabajar con una teora motivacional de las expectativas? De ser posible.
Cmo lo planteara?
m2
glosario
Actitud proactiva: Cuando el sujeto es capaz de tomar la iniciativa y generar

acciones que propugnen mejoras a las situaciones actuales. No solo toma la
accin sino que tambin se responsabiliza porque las cosas sucedan como se
espera.
Antropologa: Es la ciencia que estudia al hombre en el pasado y en el presente
de cualquier cultura.
Capacidad cognitiva: Facultad de los seres humanos para procesar informacin
a partir de la percepcin, el conocimiento adquirido (experiencia) y caractersticas
subjetivas, que permiten valorar la informacin.
Ciudadana organizacional: Se refiere a aquellos comportamientos de los
trabajadores que van ms all de lo que se le pide que realicen, y contribuyen
fuertemente a superar las metas propuestas por la organizacin.
Comportamiento Organizacional (CO): Es un campo de estudio interdisciplinario
que investiga cmo el comportamiento de los individuos y de los grupos influyen
en el funcionamiento de la organizacin en su conjunto.
Criterios de decisin: Aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se
tome.
Cultura: Conjunto de creencias de sus miembros que determinan qu, cmo,
dnde y quin debe producir el producto o servicio de la organizacin.
Disonancia cognoscitiva: La incompatibilidad entre actitudes de una misma
persona o entre la actitud y su comportamiento que genera una tensin en la
persona que automticamente la obliga a buscar los mecanismos o ideas que le
permitirn reducir dicha tensin.

Estrategia Organizacional: Es el conjunto de acciones cuya ejecucin
interrelacionada permite alcanzar el objetivo organizacional. Es el camino que
ha elegido la organizacin para alcanzar sus metas.
Estructura: Es un modelo relativamente estable, que presenta todos los
elementos de la organizacin relativo a relaciones, actividades, derechos y
obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.
Incertidumbre: Tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen
Liderazgo participativo: Cuando un superior da a conocer ciertos problemas,
solicita sugerencias y deja que el grupo decida, enmarcndose en algunos
parmetros.
Modelo normativo de decisin: Describen cmo debera un individuo tomar
una decisin siguiendo unas pautas racionales
Modelo descriptivo de decisin: Centran su objetivo en describir cmo un
individuo toma realmente una decisin.
Motivar: Implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de
objetivos.
Normas: Reglas de conductas o actuacin que imponen un determinado modo
de obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos.
Procedimientos: Manera o forma en que se acuerda llevar adelante determinados
procesos organizacionales.
Procesos: Conjunto de actividades interrelacionadas, sujetas a un orden lgico,
que persiguen un fin comn.
Productividad: Una medicin del rendimiento que incluye la eficacia y eficiencia.
Psicologa industrial: Disciplina que provino del deseo de revalorizacin del
trabajo humano a fin de mejorar la eficiencia.
Satisfaccin en el trabajo: Actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre
m3
m3
microobjetivos
Comprender las diferencias entre grupos y equipos de trabajo, a fin de

identificar la constitucin de uno u otro en el trabajo diario de las organizaciones
y poder as potenciar los beneficios que ellos otorgan.
Identificar las caractersticas que presentan los equipos eficaces, para lograr
desarrollarlos y contar con su principal aporte que es la sinergia.
Reconocer las diferentes fuentes de poder que existen en las organizaciones,
su importancia y las maneras o tcticas en que pueden ser utilizadas, para
contar con un slido posicionamiento frente a las posibilidades de desarrollar
caractersticas de liderazgo dentro de las organizaciones.
Comprender las diferencias y similitudes que existen entre las teoras de
liderazgo, a fin de poder identificar en cada situacin organizacional, las ventajas
y desventajas de aplicacin de cada una de ellas y por lo tanto, desarrollar un
pensamiento crtico que permita identificar qu estilo de liderazgo es el ms
apropiado de aplicar.
Entender la importancia de las comunicaciones en la organizacin y,
principalmente, identificar las barreras de comunicacin ms comunes para
lograr de este modo solucionarlas para trabajar con una comunicacin eficaz.
Reconocer al conflicto como parte integrante de la organizacin y artfice
necesario para generar un cambio organizacional permanente, para que
valindose de la negociacin avance hacia el logro de objetivos ms desafiantes
para sus miembros.
m3
contenidos
En este mdulo vamos a desarrollar contenidos correspondientes a las siguientes

unidades:
Unidad 5: La conformacin de grupos en las organizaciones IC 1
Unidad 6: El poder y sus fuentes IC 2
Unidad 7: Comunicacin: proceso, barreras IC 3
m3 | contenidos | IC
Para tener acceso al contenido de dichas Informaciones Complementarias

dirjase a la Plataforma.
m3
material
Material bsico:
ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento Organizacional. Mxico, Ed. Pearson,
1999.
BIRD, A.: Leading through values: An interview with Paul Polman of Unilever.
McKinsey Quarterly, 00475394, Issue 1. 2010 Disponible en: Z:\maria\
producciones 2011_P&G&M\administracion\comportamiento organizacional\
entregas del profesor\materiales 14-7\EBSCOhost Leadership interview Unilever.
mht
SAUNDERS, Shirley: Los grupos y los equipos en la organizacin. Mdulo
3. Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes.
Secretara de Educacin a distancia, UBP.
SAUNDERS, Shirley: El poder y la poltica en las empresas. Mdulo 3.
SAUNDERS, Shirley: El uso del poder y la influencia poltica. Mdulo 3.
SAUNDERS, Shirley: Liderazgo: tipos, caractersticas y efectos sobre la
organizacin. Mdulo 3. Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura
Universitaria en Pymes, Secretara de Educacin a distancia, UBP.
SAUNDERS, Shirley: La incidencia de la comunicacin en el trabajo. Mdulo
3. Introduccin a la Administracin de la Tecnicatura Universitaria en Pymes,
m3
actividades
m3 | actividad 1
Cuntos grupos en un solo lugar!

A continuacin se le presenta el caso de la empresa Teflonex SA. Luego de su
lectura le propongo que exprese los diferentes tipos de grupo que encuentra y
fundamente en cada uno su respuesta.
Teflonex SA es una empresa que se dedica a la fabricacin de ollas y utensilios
de cocina desde hace 15 aos en la ciudad de Crdoba. Su socio fundador es
Antonio Almada que comienza este emprendimiento solo, pero luego de la crisis
financiera del 2001, se asocia con Carlos Echegoyen, su amigo de la infancia

que haca unos meses haba vuelto al pas despus de haber estado haciendo
un postgrado marketing en Espaa.
La empresa cuenta con 58 empleados y de la gerencia general (que est a cargo
de Antonio) se desprenden la gerencia de administracin y finanzas a cargo
de Micaela Hernandez, la gerencia de marketing que es dirigida por Carlos, la
gerencia de Recursos Humanos representada por Flavia Conterno y la gerencia
de produccin administrada por Jos Garca.
En el rea de produccin se encuentra la mayor cantidad de personas. Bajo
la responsabilidad de Jos, se encuentra el rea de compras que tiene un
supervisor y tres empleados, Federico que bsicamente se encarga de realizar
las compras, Gustavo de controlar el inventario y Daniel de controlar la calidad
de los insumos y productos. Los tres han desarrollado una gran amistad y todos
los jueves, al finalizar la jornada laboral, se van a jugar al ftbol y luego a cenar.
En este ltimo tiempo, Daniel se ha acercado mucho a Carlos porque considera
que la empresa est en condiciones de comenzar a implementar un sistema de
gestin de calidad ISO 9000 y espera con el tiempo convencerlo Hasta lo ha
invitado a jugar al ftbol los jueves, pero Carlos no es muy adepto a los deportes,
razn por la cual no fue.
Antonio tiene intenciones de exportar sus productos a Europa para lo cual
le ha solicitado a sus gerentes de primera lnea (administracin y finanzas,
produccin, marketing y Recursos Humanos) que investiguen cada uno desde
su especialidad, si es conveniente realizarlo y de ser apropiado, qu pas sera
ms conveniente para abrir puertas.
m3 | actividad 2
Definamos la evolucin del grupo

Luego de la lectura del caso de la consultora, se le solicita que desarrolle las
etapas de conformacin del grupo, explicando en cada una, cmo se deberan
implementar. Realice todos los supuestos que le resulten necesarios.
Su amiga Lorena Lopez trabaja para una prestigiosa consultora de su ciudad.
Hoy ha sido convocado a conformar parte de un nuevo grupo que se har cargo,
de una importante investigacin de mercado para una cadena de supermercados
local.
A tal fin le han comunicado que el proyecto consiste en averiguar cul es la
imagen que la empresa tiene en el mercado y que determinen la conveniencia
de hacer un cambio y cmo realizarlo.
El proyecto tendr una duracin de dos meses en total y el grupo ha sido
conformado por ella que es Lic. en mercadotecnia, Claudio Villafae que es
publicista, Vernica Frenti que es diseadora grfica, Gonzalo Miraville que es
tcnico en administracin de empresas y Mara Recalde que es estudiante de
Ciencias Econmicas.
m3 | actividad 3
Qu equipo conformamos para Benpronta?

A continuacin se le presenta el caso de la empresa Benpronta. Luego de su
lectura y de acuerdo a la situacin presentada, se le solicita que explique
1. Qu tipo/s de equipo/s podra conformar usted para solucionar
el problema?
2. Por qu lo considera apropiado?(justifique acabadamente su o
sus elecciones, ya que puede ser ms de un equipo)
3. Qu tipo/s de equipo/s considera que no es apropiado para esta
situacin?
4. Por qu considera que ese equipo no es conveniente? (justifique
acabadamente su o sus elecciones, ya que puede ser ms de un
equipo)
Usted trabaja hace cinco aos en Benpronta, una empresa que se dedica a la
fabricacin de equipos odontolgicos. Est en el rea de mercadotecnia, donde
comenz siendo vendedor de calle, luego pas a ser supervisor de grupo de calle
y ahora est de encargado de ventas en la oficina central de la empresa, siendo
supervisado por el gerente de mercadotecnia. A su cargo tiene dos supervisores
quienes a su vez, controlan el trabajo de quince vendedores de calle.
En los ltimos tres meses, se ha detectado una disminucin de las ventas,
acompaada de un aumento del 15% en el ausentismo y el ltimo mes renunciaron
3 vendedores de calle por encontrar mejores ofrecimientos laborales.
Su jefe le ha solicitado que analice los resultados de las evaluaciones de
desempeo y en 3 semanas, espera que le comente las conclusiones a las que
arrib con las mismas y las acciones que se emprendern para revertir esa
situacin.
m3 | actividad 4
Aprendiendo a trabajar en equipo

A continuacin se le presenta el caso de E.S. Moda. Luego de su lectura y de
acuerdo a la situacin presentada, se le solicita que le escriba detalladamente a
Francesca (protagonista de la situacin) dos cosas:
1. Qu es lo que hizo de manera incorrecta en la conformacin de su equipo de
trabajo (caractersticas de los equipos eficaces)?
2. Qu pasos debera seguir para revertir la situacin (administracin de equipos
eficaces)?
Francesca es licenciada en administracin y trabaja en el departamento de
administracin de E.S. Moda, una empresa que se dedica al diseo, corte y
confeccin de vestidos de alta costura para damas. Su duea es Silvia Estefano
y hace unas semanas que tiene la idea de comenzar con el mismo servicio que
brindan a las mujeres pero tambin para hombres.
Como ambas son grandes amigas le ha pedido que conforme un equipo de

trabajo con la persona de su rea y analicen la posibilidad de lanzar este proyecto
en seis meses.
Al mes siguiente de solicitarle este trabajo, Francesca se aparece en la oficina
de Silvia y le dice:
- Hace un mes que estoy tratando de hacer lo que me encomendaste, pero me
resulta imposible. En principio no sabemos qu es lo que quieres que analicemos
concretamente ya que puede ser las posibilidades financieras, tcnicas o de
mercadotecnia o te refieres a las tres?. Adems, a medida que pasa el tiempo
no surgen dudas ms que conclusiones, hay muchos aspectos del diseo, corte,
confeccin y venta que nosotros desconocemos y eso nos impide avanzar en el
anlisis.
Todos estos desconciertos han generado peleas en el grupo y hasta existen
algunos subordinados que han hecho correr el rumor que la organizacin est
funcionando mal y por eso estn analizando el cambio de rubro.
He querido que se queden despus del trabajo para hacer un anlisis y no tuve
respuesta, he solicitado que investiguen sobre determinados tems y son pocos
los que respondieron, sin embargo, no tengo manera de recompensar al que
cumpli a fin de diferenciarlo del que no hizo nada.
Considero que debemos revisar qu se est haciendo mal para poder revertir el
curso de accin, de lo contrario, no alcanzaremos el objetivo propuesto.
Ante todo este comentario Silvia le dice: - Te pido que me des hasta maana,
yo me contactar con una amiga que est estudiando una tecnicatura en
Administracin de Pyme que nos explique detenidamente por qu el equipo
que has conformado no est trabajando como un equipo eficaz y qu curso de
accin debemos tomar para que esto resulte-
m3 | actividad 5
Identificando los poderes en Catarsis SA

A continuacin se presenta el caso de Catarsis SA. Una vez ledo el caso se le
solicita que responda los siguientes interrogantes:
1. Cules son las bases de poder que identifica en el caso? Justifique su
respuesta
2. Considera que el Lic. Pedro Almod ejerce poder en la empresa? Por
qu?
Catarsis SA es una empresa que se dedica a la fabricacin de juguetes. Su
dueo y gerente general es Rodolfo Panzoni, un hombre de 55 aos que
fund esta organizacin hace 30 aos cuando comenz con un pequeo taller
artesanal de juegos didcticos en madera. Desde sus comienzos su visin era
clara, l quera desarrollar una empresa que lograra revolucionar el mercado de
los juguetes. Aunque an su visin no ha sido alcanzada por la organizacin, se

puede asegurar que la misma ha tenido un crecimiento considerable. Hoy cuenta
con 45 empleados, una gran diversidad de productos, comercializa en todas las
provincias de la Repblica Argentina y tiene serias posibilidades de continuar
con su crecimiento.
Entre sus reas organizacionales se encuentran:
El departamento de marketing, a cargo de Ernesto Armoni, un licenciado en
marketing de 45 aos que tiene una trayectoria reconocida en el mercado por
su gran capacidad creativa y su profesionalismo. Tiene a su cargo un cuerpo
de vendedores capacitados constantemente por l, con el que ha logrado crear
gran empata fruto de su capacidad de liderazgo y motivacin.
El departamento de administracin y finanzas, a cargo de Leopoldo Garca, un
contador de 50 aos que trabaja incansablemente. Sus empleados lo reconocen
por su gran tenacidad y esmero en la resolucin de problemas y como una
persona muy estudiosa, pero tambin lo identifican como muy autoritario y de
mal carcter. Muchas veces, tienen miedo de hacerle preguntas por temor a sus
abruptas respuestas. Adems, ante cualquier error, l se enoja y toma alguna
medida disciplinaria.
El departamento de Recursos Humanos, a cargo de la Lic. en Recursos Humanos,
Carla Flores. Ella es una de las empleadas con menor antigedad dentro de la
organizacin, ya que se ha incorporado a la empresa hace 5 aos, momento en
el que se le dio al rea un empuje mucho ms profundo y estratgico del que
se tena hasta el momento. A Carla le ha costado mucho abrirse camino en la
empresa y ganarse el respeto de sus pares, pero gracias a su carcter dcil y su
buen humor, ha logrado un poder muy slido entre las bases de la organizacin.
El departamento de logstica, que se encarga de la logstica externa (llevar el
producto al mercado) y de la logstica interna (distribucin de productos, insumos,
maquinarias, etc. dentro de la planta de fabricacin) est a cargo del Lic. Pedro
Almod, un joven de 35 aos que luego de obtener su ttulo universitario de Lic.
en logstica, realiz un postgrado en EEUU y desde entonces ha progresado
incansablemente en su capacitacin profesional. Sus empleados lo reconocen
como una persona incansable que constantemente est pensando cmo hacer
para aumentar la eficiencia organizacional, pero muchas veces se han visto
contrariados porque les cuesta comprender qu es lo que quiere alcanzar o qu
es lo que quiere que ellos realicen ya que suele hablar con terminologa muy
tcnica (producto de su especializacin).
Por ltimo, est el rea de operaciones, que se encarga propiamente del diseo
y la fabricacin de los juguetes para ser comercializados en el mercado. El
gerente del rea es el Ing. Jos Curado, hombre de gran temperamento y muy
estructurado. Por lo general, suele tener grandes conflictos con los operarios,
conflictos que suelen ser resueltos o distendidos gracias a la intervencin
de Carla Flores (Gerente de RRHH) que con su carisma, logra apaciguar las
tensiones. Ante las consultas de Rodolfo Panzoni a Carla Flores sobre los
problemas y quejas que los empleados del rea de operaciones le plantean
a l, ella le ha respondido que aunque las situaciones podran mejorarse si
Jos Curado pudiera cambiar su temperamento, tampoco lo considera negativo
porque afirma que de estas situaciones problemticas, siempre han logrado salir
favorecidos porque encuentran soluciones creativas que en definitiva, no hacen
ms que aumentar la eficiencia del sector. Sin embargo, ella tambin reconoce
que esto es producto de su constante intervencin en el sector, ya que si Jos
estuviera solo, probablemente el conflicto no lograra resolverse.
m3 | actividad 6
El renovado Banco Bandes

A continuacin le presento un artculo IC 1 periodstico del da 1 de febrero de
2011 en el diario virtual La Repblica, de Uruguay. Una vez ledo el artculo se le
solicita que responda los siguientes interrogantes:
1. Qu coaliciones puede identificar o suponer que se hicieron para renovar el
Banco Bandes? En qu parte del texto se ve o se da a entender?
2. Qu coaliciones no menciona el artculo y considera que deben hacerse?
por qu considera que deben llevarse a cabo?
m3 |actividad 6 | IC
Este artculo est extractado de:

http://www.larepublica.com.uy/economia/439894-banco-bandes-presentanuevo-plan-de-negocios
Apuesta renovada. Empresas venezolanas brindan respaldo
Banco Bandes presentanuevo Plan de Negocios
La presidenta de la entidad en nuestro pas, Ing. Edme Betancourt de Garca,
designada recientemente ministra de Comercio de Venezuela, anunci a LA
REPUBLICA el inicio de la nueva etapa.
Nueva etapa. El Banco Bandes refuerza su apuesta a Uruguay.

El comunicado seala ...Nace una nueva etapa para BANDES Uruguay a partir
del 01 de febrero de 2011, caracterizada por el optimismo y la confianza en la
patria de Jos Artigas y la fe en el futuro del pueblo uruguayo.
El plan contempla el redimensionamiento del Banco, el cual tiene como objetivo
primordial alcanzar para mediados del ao 2012, un punto de equilibrio y, con
ello, la sustentabilidad necesaria para que la institucin supere la situacin
financiera que vena sobrellevando desde los tiempos de su adquisicin.
El esfuerzo de BANDES Uruguay por articularse con distintas instancias de la
vida econmica, social y poltica de la Repblica Oriental del Uruguay, as como
su empeo por incorporar a sus propios trabajadores mediante su participacin
protagnica, ha permitido elaborar una estrategia prometedora, para la meta de
superar tiempos que han sido difciles.
Los objetivos planteados por el Banco se estn alcanzando con la designacin
de una nueva Directiva, la optimizacin de la red de agencias y sucursales,
mediante la fusin de algunas de stas y mejorando el rendimiento de nuestra
plataforma tecnolgica.
BANDES Uruguay, incluye como tctica empresarial la capacitacin de su personal
en competencias claves, mejorando as el clima organizacional y la productividad
del talento humano, siempre horizontalizando los niveles decisorios. Anunciamos
la buena nueva de que las empresas del Estado venezolano que hacen vida en
este pas, han sido instruidas por el Jefe del Estado venezolano, para colocar
sus depsitos en BANDES Uruguay, a fin de apoyarlo en su consolidacin;
igualmente, las transacciones financieras relacionadas con las importaciones
hechas por el gobierno venezolano desde Uruguay, se realizarn a travs de
BANDES Uruguay.
BANDES, har nfasis en diversas actividades, tales como, la bancarizacin
de los sectores socio productivos del Uruguay, el impulso a las actividades
agrcolas, el desarrollo de la infraestructura del pas, la iniciativa de la familia
como ncleo productivo, el apoyo para la adquisicin de viviendas, el soporte
financiero a empresas recuperadas por los trabajadores, la formacin acadmica
de su talento humano, y en fin, en todas aquellas actividades que apuntalen el
desarrollo del Uruguay y de sus ciudadanos.
El Banco BANDES Uruguay S.A., expresa hacia sus clientes de siempre, as
como hacia aquellos que lo sern a futuro, no slo la conviccin de recuperar su
posicin en el mercado bancario uruguayo con la ejecucin del plan de negocio
que hoy se presenta, sino la invitacin para transitar juntos el sendero de la
confianza, la productividad y el crecimiento.
m3 | actividad 7
Quin es el lder?
A continuacin se presenta el caso de ProCurMar, una industria pesquera del
sur de Argentina. Al finalizar su lectura se le solicita que responda las siguientes
consignas:
1. Considera que los dos protagonistas de la historia (Claudio y Adrin) tienen
capacidad de liderazgo? Por qu?
2. Si tuviera que analizar sus comportamientos bajo la teora de la matriz gerencial,
bajo qu estilo de liderazgo se encontrara cada uno y por qu?
3. Considera que alguno de ellos responde a los recientes estudios escandinavos?

Por qu?
ProCurMar, es una de las industrias pesqueras ms grande del sur de Argentina.
Dentro de su estructura se encuentran dos personas emblemticas en la
organizacin, por sus caractersticas personales, por la antigedad que tienen en
la empresa y por las habilidades de cada uno en su rea.
Uno de ellos es Claudio Prez, gerente de operaciones (donde se filetea el
pescado). Claudio tiene 52 aos, trabaja en la organizacin desde que tena 21
aos y ha crecido al ritmo de la empresa. Sus empleados lo describen como
una persona tosca, indiferente, seria, controladora, minuciosa, muy inteligente,
cumplidora y responsable. Expresan que ha montado una interesante estructura
de premios y castigos de acuerdo a la cantidad de produccin que se obtenga por
periodo que de alguna manera ha impulsado a los miembros del rea a abocarse
con firmeza al trabajo, y con esto se logr aumentar la eficiencia y el desempeo.
En el rea de marketing, a cargo de la gerencia, se encuentra Adrin Gallego.
Adrin tiene 38 aos pero es Licenciado en Administracin, con un MBA en
negocios realizado en Barcelona y un posgrado en marketing internacional
realizado en Inglaterra. Trabaja en la empresa desde los 24 aos, aunque de
forma discontinua por los dos viajes que realiz a Europa para su formacin.
Sus empleados hablan maravillas de l. Comentan que es una persona que
constantemente est preocupado por saber qu hace cada uno, cul es su
situacin personal, cules son sus intereses particulares y que se preocupa por
vincular estos intereses con los objetivos de la organizacin. Les ha enseado a
trabajar en equipo, a investigar los mercados, los alienta a tomar retos y buscar sus
propios caminos, les genera autonoma de trabajo y ha conseguido importantes
niveles de satisfaccin entre su personal.
m3 | actividad 8
Qu lder es?
A continuacin se presenta el caso de Antoniassi SA. Al finalizar su lectura se le
solicita que explique cul considera que es la teora de liderazgo que sustenta el
accionar de Pastor Ceballos, fundamentando su respuesta.
Antoniassi SA es una firma que se dedica al asesoramiento en materia publicitaria
empresarial. Pastor Ceballos es su director y cumple las funciones de gerente
general de la firma. De l dependen los gerentes de Relaciones Pblicas,
Mercadotecnia, Produccin Grfica, Produccin Televisin, Produccin Radial,
Recursos Humanos y Administracin.
Pastor todas las maanas, antes de llegar a su oficina pasa por el despacho
de Juan Pablo Altamirano para ver si necesita algo. Juan Pablo es el gerente
de Relaciones Pblicas y con l comparten muchas caractersticas personales;
tienen la misma edad (52 aos), les gusta la msica jazz, comparten el gusto por
el buen vino y todos los sbados a la maana juegan al golf.
A la mayora de los empleados les molesta que Pastor haga esto porque lo ven
como un privilegio que le concede a Juan Pablo como amigo. Adems, expresan
que en muchas ocasiones buscan a Pastor porque requieren de su ayuda y l no
los atiende porque est muy ocupado y si la situacin requiere una resolucin
urgente, deben tomar la decisin con el temor que esto implica porque si no
tomaron la decisin que Pastor considera adecuada, este se enoja muchsimo
debido a que no le gusta que los empleados tomen decisiones sin hablar con l
antes. l debe ser quien decide que se hace y cmo y si no est, prefiere que lo
esperen.
m3 | actividad 9
Identifique los distintos tipos de lderes.

A continuacin se presenta un artculo IC 1 periodstico que habla de las
sucesiones de ciertas empresas emblemticas Argentinas y la suerte que corri
cada una de ellas. Lo invito a leer atentamente el contenido de la nota que es
muy interesante y una vez que haya finalizado su lectura, que sea capaz de
identificar en cada una de esas empresas, que estilo de liderazgo (en virtud a
las teoras contemporneas) considera usted que puede subyacer en cada una
de ellas.

http://www.elargentino.com/nota-123754-Al-estilo-argentino.html
Las sucesiones en el pas y los casos de Arcor, Loma Negra, La Serensima
y Techint. Por Martina Rua
Cuando un gran lder abandona la ejecucin diaria de la estrategia de su
compaa hay una nica certeza: el paso hacia un nuevo mando es todo menos
sencillo. En la Argentina, casos como los de Arcor, Grupo Techint y Loma Negra
muestran cun distintas pueden resultar las cosas.
Los especialistas en procesos de reorganizacin empresarial aseguran que la

bsqueda de un nuevo lder conlleva procesos largos (de hasta 10 aos), no con
poco conflicto interno y que, si la compaa no es pblica, se intentan manejar
bajo el ms estricto secreto. Una descripcin de este tipo le cabe a Arcor. Luego
de ms de 25 aos al frente del imperio de las golosinas, Luis Pagani se alej
del da a da de Arcor en mayo del ao pasado, luego de un proceso que incluy
aos de bsqueda, el trabajo de un head hunter y la decisin del mismo Pagani
de elegir a alguien externo y de no abandonar el control de la estrategia global,
que ahora monitorea como presidente de la principal exportadora de caramelos
del mundo. La decisin de buscar al reemplazo fuera de la familia y elegir a un
CEO profesional con ms de 30 aos de experiencia, recay en Osvaldo Baos,
ex Peugeot y Pepsi.
Entonces, de qu depende el xito de un reemplazo? Seguro, los sucesores
van a hacer algo diferente. No es bueno pensar en un clon. Esto debe ser
aceptado y acompaado por los lderes salientes y as ser aceptado tambin
por la organizacin, asegura Andrea Grobocopatel, vicepresidente del Grupo
Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento
(CLOC) de la Escuela de Negocios de la UCA. El directorio debe ser activo y no
estar slo para firmar las actas, agrega.
Distinta suerte tuvo la cementera Loma Negra con el alejamiento de Amalita Fortabat y
la decisin de nombrar a su nieto Alejandro Bengolea. En menos de un ao ste se alej
de la conduccin y la compaa fue vendida al gigante brasileo Camargo Correa en
US$ 1.025 millones.
Pero, qu es lo que pone en jaque una sucesin corporativa? Laura Gaidulewicz,
especialista en desarrollo organizacional y directora de la Escuela de Negocios
de IDEA, identifica dos dimensiones: las relaciones de poder que circulan en la
firma y el impacto emocional, el vnculo que cada uno establece con el lugar en
que trabaja. Cuando esto cobra fuerza, se quita el eje del negocio y muchas
veces la organizacin queda girando en torno a sus conflictos internos, ms all
de que el CEO elegido tenga toda la formacin necesaria para el puesto, explica.
En las antpodas est el caso de Techint, que perdi a Agostino Rocca, en 2001,
tras su fallecimiento en un accidente areo. Lejos de debilitarse, el grupo se
apoy en una estructura madura ya establecida. Paolo Rocca, hermano menor
de Agostino, tom el liderazgo, acompaado por un directorio y un gerente
general activos.
Otros casos son los de Gregorio Goyo Prez Companc (77), que se retir en
2009 y transfiri las acciones del holding familiar a sus siete hijos en partes
iguales; o el de Franco Macri, que parece lejos del retiro y nunca nombr heredero
formal, aunque cedi el core de su negocio a su sobrino, Angelo Calcaterra.
Ahora, quin ser el prximo gran patriarca en bajarse del trono? Todos sealan
a Pascual Mastellone, quien, tambin en estricta reserva, estara planeando su
salida con un plan de management a cinco aos. Las experiencias argentinas
son tan distintas como las empresas que las encarnan. Pero todas tienen algo en
comn: ninguna decisin de esta envergadura qued librada al azar, ni siquiera
las que salieron mal.
m3 | actividad 10
Conociendo la historia de Arcor

A continuacin se presenta un extracto de la historia
Este fragmento fue extrado de su propia pgina web.
IC
1 de la empresa Arcor.
Una vez que haya ledo el resumen que se presenta a continuacin (que si lo
desea puede leerlo de manera completa desde la pgina web de la empresa,
lectura que le recomiendo para dimensionar la envergadura de la empresa y su
manera de crecer en el tiempo), lo invito a reflexionar sobre cul es el estilo de
liderazgo (de acuerdo a las teoras contemporneas) que ms se adeca a las
caractersticas que comenta la empresa.
Para ello,lo invito a repasar lo ya estudiado!
Historia
El nacimiento de Arcor
Arcor fue fundada en 1951 por un grupo de pioneros con el objetivo de ofrecer
alimentos de calidad a un precio accesible para consumidores de todo el mundo.
Su historia se remonta al ao 1924, cuando un joven inmigrante italiano llamado
Amos Pagani decidi radicarse en Arroyito, un pueblo ubicado en la provincia de
Crdoba, en Argentina. All instal una panadera, oficio que ya ejerca en su Italia
natal.
Cuatro aos ms tarde, naci Fulvio Salvador, el segundo de sus cinco hijos. l
fue quien, ms adelante, propondra a un grupo de jvenes emprendedores la
idea de montar una fbrica de caramelos que tuviera un volumen importante de
produccin con el fin de reducir costos e incrementar la competitividad.
La creacin de Arcor es el resultado del esfuerzo de este grupo de jvenes que
estaba unido por lazos de amistad y que adems tena una trayectoria previa en
la actividad industrial. Entre ellos se encontraban los hermanos Fulvio, Renzo y
Elio Pagani; los hermanos Modesto, Pablo y Vicente Maranzana; Mario Seveso
y Enrique Brizio.
En 1951 comenzaron a desarrollarse las obras de construccin de la primera
fbrica y el 5 de julio, finalmente, se inaugur la flamante planta con el inicio de la
produccin. As es como naci Arcor.
Pocos aos despus, en 1958, Arcor alcanz los 60.000 kilos diarios de produccin
de golosinas.
En la dcada del 60, el Grupo Arcor ya vislumbraba el valor de la integracin
latinoamericana y el potencial de un gran mercado comn, fue por eso que al
adoptar una temprana poltica de exportacin, logr situarse en una posicin de
vanguardia. Fulvio S. Pagani siempre expres la importancia de llegar a mercados
internacionales, subrayando la necesidad de apuntar al mundo y de salir a
buscar oportunidades.
Para 1967, Arcor ya haba establecido su sistema de Distribuidores Oficiales, que

sigue siendo tan innovador y distintivo como en su comienzo.
En esta dcada, Arcor tambin consolid su integracin vertical a travs de la
construccin de plantas, con el fin de satisfacer las diversas necesidades de la
compaa, desde las materias primas hasta los envases, pasando incluso por la
energa.
En 1976 se radic en Paraguay, en 1979 en Uruguay, en 1981 en Brasil y en
1989 en Chile. Arcor haba comprendido tempranamente el valor de la integracin
latinoamericana y el potencial de un gran mercado comn en la regin, creando
su propio MERCOSUR mucho antes de que la palabra misma existiera.
El 29 de diciembre de 1990, Don Fulvio falleci en un accidente tres semanas
despus de haber anunciado una reestructuracin en la compaa.
En 1993 y con 35 aos de edad, asumi la presidencia del Grupo Arcor el
Contador Luis Alejandro Pagani, el mayor de sus seis hijos. Por ese entonces,
la empresa tom un renovado impulso que la proyect definitivamente hacia el
mundo. Para ello, llev adelante un profundo proceso de transformacin de su
management y alcanz un alto nivel de profesionalismo, condicin indispensable
para adecuarse rpida y eficazmente a los nuevos escenarios econmicos locales
e internacionales.
Arcor en una de las multilatinas ms importantes de la regin y en un ejemplo
exitoso de expansin internacional. Actualmente llega con sus productos a ms
de 120 pases de los cinco continentes deleitando a millones de consumidores de
mercados tan diversos como exigentes.
Ya en pleno siglo XXI y con ms de medio siglo de vida, Arcor contina generando
nuevos proyectos, apuntando siempre al mismo objetivo: darle sabor a los
consumidores de todo el mundo.
De un grupo de pioneros a un Grupo global lder en Latinoamrica: una frase que
sintetiza la historia de Arcor y que refleja el espritu pujante que la caracteriza.
m3 | actividad 11
Cada uno ve el conflicto como quiere

A continuacin se presenta un artculo IC 1 periodstico que figura en el diario
LaRepblica.pe, reflejando el conflicto que se ha generado en el Partido Aprista
Peruano (APRA), uno de los partidos polticos de Per.
Si usted lo desea, puede ingresar al link donde se encuentra el artculo y podr
ver adicionalmente un video donde habla Villanueva y que le ayudar a completar
la situacin (aunque la actividad puede realizarse independientemente de ver el
video o no). El link es el siguiente:
http://www.larepublica.pe/10-01-2011/villanueva-jorge-del-castillo-ha-cometidoun-error-rectificable
Una vez que haya ledo el artculo se le solicita que exprese:

Bajo qu perspectiva de conflicto encuadrara la actitud de Villanueva y por
qu?
Artculo
Villanueva: Jorge del Castillo ha cometido un error rectificable
Lun, 10/01/2011 - 21:00
http://www.larepublica.pe/10-01-2011/villanueva-jorge-del-castillo-ha-cometidoun-error-rectificable
Lder histrico del Apra recomienda a ex premier dar paso al costado para librar
al partido de los crticos conflictos de los ltimos das.
Por Oscar Soto
Para el longevo dirigente, el conflicto surgido en el Apra se debe a la terquedad
de Del Castillo. Citando episodios de la historia del Apra, Armando Villanueva del
Campo opin que la solucin del conflicto que vive actualmente el partido de la
estrella es que Jorge del Castillo de un paso al costado.
El compaero Del Castillo cometi un error que es rectificable gracias a su
trayectoria.
Villanueva dijo que la militancia se pronunci a favor de la candidatura de
Mercedes Aroz con anterioridad, debido a que esta es es la persona idnea
para continuar los logros del gobierno de Alan Garca. Asimismo record que
hace dos aos l mismo propuso que el candidato de la estrella sea mujer e
independiente.
El partido vive una crisis organizacional en el que su estructura fue rota y la
disciplina mermada, por esto debe reestructurar su organizacin para volver a
ser un partido de izquierda democrtica, expres.
En opinin de Villanueva, la posicin de Del Castillo obedece a su terquedad y
a una posicin personal que no recoge los ejemplos histricos a fin de evitar
conflictos. En este sentido, recomend al ex premier aceptar con humildad y sin
soberbia que se le postergue en sus aspiraciones.
Villanueva record que dirigentes histricos del Apra (incluidos Haya de la Torre
y l mismo) sacrificaron aspiraciones personales por el bien del partido.
Por ltimo, el patriarca aprista asegur que confa en que Del Castillo rectifique
su posicin por el bien del partido.
m3 | actividad 12
Buscando coincidencias
A continuacin se presenta un artculo IC 1 periodstico que figura en el
siguiente link:
El artculo comenta aspectos incluidos en la gestin de conflicto, yo lo invito a
que lo lea y luego de haber realizado una lectura detenida y atenta, le propongo
que marque en el texto los conceptos que se desarrollan en la presente clase y
especifique en que apartado lo encontr desarrollado.
Por supuesto que para que la actividad sea productiva en su estudio, usted debe
tener todo el material de esta clase ledo y estudiado para reconocer el tema sin
necesidad de leer el material y evaluar si ha logrado retener los conocimientos
que usted imaginaba. Espero que se anime a este desafo que parece fcil, pero
no lo es!!
Artculo
http://publiacceso.com/wp/2011/01/ignacio-asensi-orosa-37-00981.html
Enero 21, 2011
GESTIN DE CONFLICTOS
Ignacio Asensi Orosa
Un problema tratado en Desarrollo Organizacional son los excesivos conflictos
ya sea entre individuos o departamentos. Incluso es ms importante el tiempo
que un directivo dedica a tratar los conflictos.
Hace algunos aos, una encuesta de directivos de nivel medio y superior indic
que estaban dedicando una porcin creciente de su tiempo tratando conflictos:
Aproximadamente el 20% del tiempo de estos directivos fue dedicado a aclarar
conflictos, y las habilidades para el manejo de conflictos estn siendo cada vez
ms importantes para su efectividad.
El conflicto puede definirse como cualquier clase de oposicin o interaccin
antagonista entre dos o ms partes. En esta forma, puede considerarse
como una gama de posibilidades. En un extremo, no hay conflicto; en el otro
extremo est el grado ms alto de conflicto, el acto de destruir o aniquilar a la
parte contraria. Todos los tipos de conflictos interpersonales, intergrupo y de
intragrupos se pueden incluir entre ambos extremos.
Por lo general, los conflictos nacen en una organizacin como resultado de
problemas de comunicacin, relaciones personales o por la propia estructura
organizacional configurada.
Comunicacin
Problemas de comunicacin interpersonal.
Falta de escucha activa.
Barreras de comunicacin.
Falta de programas adecuados de comunicacin.
Cdigos inadecuados.
Estructura
Juegos de poder entre departamentos.
Sistemas de recompensa desequilibrados.
Excesiva competencia.
Excesiva dependencia entre reas y/o personas.
Relaciones personales
Incompatibilidad de los objetivos personales o valores sociales de los
empleados con el papel del comportamiento requerido por sus puestos.
Estilos de direccin autoritarios, jerrquicos.
Resolucin del conflicto
Un estudio que se enfoca sobre los mtodos que los directivos usan para
resolver conflictos, identific cuatro mtodos: forzar, solucin de problemas,
compromiso y abstinencia. Los dos mtodos preferidos fueron forzamiento
(una de las partes usa un poder superior para imponer una solucin) y solucin
de problemas (las partes en conflicto buscan una solucin que satisfaga las
metas de cada una de ellas). El estudio revel que si no resulta un mtodo, se
usa un enfoque de retroceso. El estudio concluy que cada enfoque tiene sus
mritos en determinadas situaciones.
Se encontr que la solucin de problemas tuvo ms xito en el arreglo
de conflictos causados por dificultades de comunicacin, en tanto que el
forzamiento fue el nico mtodo usado con algn xito en conflictos personales
o de personalidad.
m3 | actividad 13
Negociacin Integradora o Distributiva?

A continuacin, le presentamos un artculo
Univisn Futbol.com.
IC
1 que figura en la pgina de
Una vez que haya ledo el artculo le solicitamos explicar si las partes estn
llevando adelante una negociacin distributiva o integradora y, de ser as, por
qu.
Artculo
http://futbol.univision.com/centroamerica/el-salvador/article/2011-02-02/
el-dinero-no-ha-detenido
El dinero no ha detenido las negociaciones de El Salvador con Juan Manuel
Lillo
Fecha: 02/02/2011
Juan Manuel Lillo podra ser el director tcnico de El Salvador.

- MEXSPORT
Enlaces Relacionados
Francisco Ramrez se cans de esperar a El Salvador y ser asistente en Mxico
Univision.com y Agencias
SAN SALVADOR - El proceso de negociacin entre la federacin salvadorea de
ftbol y el tcnico espaol Juan Manuel Lillo sigue en la etapa de negociacin,
sin embargo, aunque la palabra lo parezca, el tema econmico es el nico que
no se ha tocado hasta el momento y parece que no ser problema para ninguna
de las partes.
Conversamos todos los das, me parece un apunte vlido, al final esa es la
verdadera negociacin, lo otro no es ms que el burdo dinero, y esto (conversar
sobre el proyecto) es mucho ms importante apunt Lillo al tiempo de agregar
que ha hecho muchas preguntas sobre el organigrama de la federacin y el perfil
de los que ah trabajan.
Es importante que todas las dudas se vayan intercambiando para que cuando
lleguemos seamos funcionales y operativos, que no empecemos que aqu tena
que haber esto, esto hubiera sido mejor, esto hubiera sido peor.
En la federacin tambin confirman que se mantiene el dilogo y que todo
avanza positivamente al grado de que ser en estos das cuando se hable de lo
econmico, antes de lo que se tena pensado segn el plan.
Dependiendo de lo que l nos mande, pronto pasaramos a lo siguiente, que
es la parte econmica, coment Carlos Mndez Florez Cabezas miembro del
CESEN.
m3 | actividad 14
Actividad integradora
Luego de estudiar el mdulo 3 de la materia, usted deber realizar la siguiente
actividad integradora.
PARTE I: Verdadero / Falso
Responda si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas, justificando su
respuesta en todos los casos. Para que una afirmacin sea verdadera debe serlo
en su totalidad, es decir que si est incompleta, o es falsa en su contenido o en
su aplicacin, se la considerar errnea.
En una reunin de consorcio los miembros del mismo discutan
sobre las posibilidades de modificar el frente del edificio con la idea de
incorporar locales comerciales a fin de ser alquilados y generar mayores
ingresos. Cuando ya estaban llegando a un consenso, a uno de sus
miembros se le ocurri una brillante idea y en vez de decirla, prefiri
quedarse callado. Esto es lo que los especialistas definen como toma de
decisiones con desplazamiento de grupo.
Las investigaciones sobre comunicacin han demostrado que llevar
adelante un proceso de comunicacin eficaz aumenta la eficiencia en
los grupos porque cumple una funcin indispensable en la motivacin
del individuo. Sin embargo, no sucede lo mismo en relacin a la rotacin
del personal, es decir, no se ha encontrado articulacin o vnculo entre
un proceso eficaz de comunicacin y el aumento o disminucin de la
rotacin del personal.
PARTE II: Desarrollo terico
Explique cules son las variables que determinan la estructura de los grupos.
Para ello, desarrolle un ejemplo de cualquier grupo que usted conozca o de
uno ficticio (inventado por usted) y en cada una de las variables desarrolle su
concepto y ejemplifquela con el caso elegido.
Imagnese un conflicto organizacional de cualquier tipo y donde usted
quiera. Una vez identificado el conflicto, usted deber desarrollar las
cinco etapas que conforman el proceso de conflicto, conceptualizando
cada una y aplicando esos conceptos al caso por usted creado.
La confianza es un tema de liderazgo cada vez ms importante para
las organizaciones y bsicamente podemos decir que existen tres tipos
de confianza. Se le pide que explique en qu consiste cada uno de ellos
y que lo ejemplifique.
PARTE III: Aplicacin prctica Resuelva las consignas que se presentan al finalizar
el caso. Fundamente sus respuestas vinculando adecuadamente la teora con la
prctica.
CASO I: Catarsis SA es una empresa que se dedica a la fabricacin de juguetes.
Su dueo y gerente general es Rodolfo Panzoni, un hombre de 55 aos que
fund esta organizacin hace 30 aos cuando comenz con un pequeo taller
artesanal de juegos didcticos en madera. Desde sus comienzos su visin era
clara, l quera desarrollar una empresa que lograra revolucionar el mercado de
los juguetes. Aunque an su visin no ha sido alcanzada por la organizacin, se
puede asegurar que la misma ha tenido un crecimiento considerable. Hoy cuenta
con 45 empleados, una gran diversidad de productos, comercializa en todas las
provincias de la Repblica Argentina y tiene serias posibilidades de continuar
con su crecimiento.
Rodolfo se caracteriza por ser un hombre que siempre motiva a los empleados
en la consecucin de la visin organizacional. Sus empleados lo reconocen
como una persona muy bondadosa, que da gran libertad de participacin

a todos sus empleados, l estimula las crticas, sugerencias y libertades
de formas de trabajo dentro de cada departamento, siempre y cuando
las mismas estn orientadas a la consecucin de la visin organizacional.
Entre sus reas organizacionales se encuentran:
El departamento de marketing, a cargo de Ernesto Armoni, un licenciado en
marketing de 45 aos que tiene una trayectoria reconocida en el mercado por
su gran capacidad creativa y su profesionalismo. Tiene a su cargo un cuerpo
de vendedores capacitados constantemente por l, con el que ha logrado crear
gran empata fruto de su capacidad de liderazgo y motivacin. Constantemente
los incita a investigar sobre nuevas tcnicas de venta y los alienta a realizar
profundos anlisis del consumidor, sin embargo, ninguno de los vendedores se
siente forzado a realizar esto, a logrado con su capacidad de liderazgo que los
empleados sientan que son actividades importantes a hacer para alcanzar los
objetivos organizacionales. Adems, cuando se les pregunta a los empleados
sobre esto, ellos expresan que la capacidad y la preocupacin personal que
tiene Ernesto por cada uno de ellos es muy importante y por lo tanto, de alguna
manera se sienten comprometidos a trabajar adecuadamente para alcanzar las
metas.
El departamento de administracin y finanzas, a cargo de Leopoldo Garca, un
contador de 50 aos que trabaja incansablemente. Sus empleados lo reconocen
por su gran tenacidad y esmero en la resolucin de problemas y como una
persona muy estudiosa, pero tambin lo identifican como muy autoritario y de
mal carcter. Muchas veces, tienen miedo de hacerle preguntas por temor a sus
abruptas respuestas. Leopoldo reconoce que su carcter es fuerte, pero tambin
expresa que se debe a que las personas hacen poco esfuerzo en solucionar
los problemas que se presentan y que ante cualquier inconveniente, siempre
recurren a l para que les solucione los problemas. En muchas oportunidades
ha expresado que se ve sobrepasado de informacin, que se siente abrumado y
que hace grandes esfuerzos intelectuales para poder procesarla.
El departamento de Recursos Humanos, a cargo de la Lic. en Recursos Humanos,
Carla Flores. Ella es una de las empleadas con menor antigedad dentro de la
organizacin, ya que se ha incorporado a la empresa hace 5 aos, momento en
el que se le dio al rea un empuje mucho ms profundo y estratgico del que
se tena hasta el momento. A Carla le ha costado mucho abrirse camino en la
empresa y ganarse el respeto de sus pares, pero gracias a su carcter dcil y su
buen humor, ha logrado un poder muy slido entre las bases de la organizacin.
El departamento de logstica, que se encarga de la logstica externa (llevar
el producto al mercado) y de la logstica interna (distribucin de productos,
insumos, maquinarias, etc. dentro de la planta de fabricacin). Quien est a
cargo de esta rea es el Lic. Pedro Almod, un joven de 35 aos que luego de
obtener su ttulo universitario de Lic. en logstica, realiz un postgrado en EEUU y
desde entonces ha progresado incansablemente en su capacitacin profesional.
Sus empleados lo reconocen como una persona incansable que constantemente
est pensando cmo hacer para aumentar la eficiencia organizacional, pero
muchas veces se han visto contrariados porque les cuesta comprender qu es
lo que quiere alcanzar o qu es lo que quiere que ellos realicen ya que suele
hablar con terminologa muy tcnica (producto de su especializacin).
Por ltimo, est el rea de operaciones, que se encarga propiamente del diseo
y la fabricacin de los juguetes para ser comercializados en el mercado. El
gerente del rea es el Ing. Jos Curado, hombre de gran temperamento y muy
estructurado. Por lo general, suele tener grandes conflictos con los operarios,
conflictos que suelen ser resueltos o distendidos gracias a la intervencin
de Carla Flores (Gerente de RRHH) que con su carisma, logra apaciguar las
tensiones. Ante las consultas de Rodolfo Panzoni a Carla Flores sobre los
problemas y quejas que los empleados del rea de operaciones le plantean
a l, ella le ha respondido que aunque las situaciones podran mejorarse si

Jos Curado pudiera cambiar su temperamento, tampoco lo considera negativo
porque afirma que de estas situaciones problemticas, siempre han logrado salir
favorecidos porque encuentran soluciones creativas que en definitiva, no hacen
ms que aumentar la eficiencia del sector. Sin embargo, ella tambin reconoce
que esto es producto de su constante intervencin en el sector, ya que si Jos
estuviera solo, probablemente el conflicto no lograra resolverse.
El departamento de marketing se caracteriza por realizar muchos trabajos
de investigacin. Constantemente, Ernesto Armoni fomenta a los empleados
a realizar las mismas y a la constitucin de equipos de trabajo para poder
desarrollarlas eficientemente. Sin embargo, en la mayora de estos grupos, no
encuentra un desarrollo que le permita visualizar la sinergia que los equipos
de trabajo deben brindar. Por ejemplo, el ltimo equipo que quiso conformar,
fue para que investigaran las posibilidades de abrir puertas en el mercado
Uruguayo y desembarcar all con la empresa, para lo cual asign al equipo a
dos vendedores de calle, un empleado que est en el rea de investigacin
y desarrollo (dentro del rea de marketing) y uno de los empleados que se
encarga de la imagen corporativa de la empresa (tambin de la misma rea). De
acuerdo a sus palabras, la consigna fue muy clara: determinar la conveniencia
de desembarcar con los productos de la empresa en el mercado uruguayo
Despus de tres semanas de trabajo, los resultados fueron desalentadores,
porque cada uno de los miembros del grupo haba realizado una investigacin
propia o en paralelo, no se haban mostrado entre ellos los resultados y ninguno
conoca por lo tanto, lo que haba realizado su compaero
Se le solicita que explique y fundamente las siguientes consignas:
1. Identifique los distintos tipos de grupo que reconoce en el caso y
especifique por qu lo reconoce como tal.
2. Explquele a Ernesto Armoni cules son las condiciones que debera
haber reunido el equipo conformado para investigar las posibilidades de
abrir puertas en el mercado Uruguayo, para que el mismo funcione como
un equipo eficaz. En cada tem deber desarrollar el concepto y aplicar
al caso especfico, para lo cual usted podr plantear los supuestos que
considere necesario
3. Cul es el tipo de equipo de trabajo que considera debera haber
conformado Ernesto Armoni para investigar las posibilidades de abrir
puertas en el mercado Uruguayo? Fundamente su respuesta.
4. Identifique tres barreras de comunicacin que se visualicen en el caso,
conceptualcela y explique qu hara para solucionarla.
5. Se presenta o puede visualizar en el caso alguna teora conductual o
teora de contingencia de liderazgo? Cul? Conceptualcela y justifique
su eleccin.
6. Considerando las teoras contemporneas de liderazgo, Qu teoras
puede reconocer en este caso? Conceptualcelas y explique por qu y
en qu parte del caso la reconoce.
7. Cules son las bases de poder formal y personal que identifica en
el caso? En cada caso, conceptualcela y explique por qu la reconoce
como tal. Adems explique cmo usan o materializan esas bases de
poder, es decir, identifique en cada base de poder, la tctica de poder
utilizada.
8. Bajo qu teora de conflicto ubicara usted el comportamiento de
Carla Flores cuando funciona como mediadora en el departamento de
operaciones? Cmo clasificara los conflictos que se presentan en esta
rea? Qu tipo de negociacin considera usted que lleva adelante Carla
Flores ante estos conflictos? Fundamente sus elecciones.
m3
glosario
Conflicto: Situacin en que dos o ms individuos o grupos con intereses

contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la
parte rival para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha
confrontacin.
Conformidad: Es el grado hasta el cual los miembros de un grupo social
cambiarn su comportamiento, opiniones y actitudes para ensamblar con las
opiniones del grupo
Contingencias estratgicas: Planes de accin que una organizacin tiene
preparadas ante la consecucin de hechos o situaciones econmica, financieras
o comerciales diferentes a las que se esperaba.
Cultura organizacional: Valores, creencias, actitudes, ritos, smbolos, etc. que
caracterizan la manera de comportamiento de los miembros de una organizacin,
dotndola de identidad.
Estructura de la tarea. Es el grado en el cual las actividades se encuentran
formalmente definidas y sujetas a procedimientos detallados paso a paso
Estructura organizacional: Marco en el que se desenvuelve la organizacin,
de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y
controladas, para el logro de objetivos
Incertidumbre: Tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen
Lder: Persona que posee la habilidad para influir sobre los miembros de un
grupo para alcanzar los objetivos planteados
Normas: Reglas de conductas o actuacin que imponen un determinado modo
Propsito: nimo o intencin de hacer o de no hacer una cosa. Objetivo que se
desea alcanzar.
Relaciones interpersonales: Contactos profundos o superficiales que existen
entre las personas durante la realizacin de cualquier actividad.
Percepcin: Formas en que las personas, a travs de sus sentidos, logran
interpretar la realidad
Plaza internacional: Consiste en las diferentes ubicaciones comerciales que
una organizacin puede adquirir en diferentes partes del mundo.
Plaza local: Hace referencia a la ubicacin comercial que toma una determinada
organizacin dentro de las fronteras de su pas de origen.
Sentimiento: Es el resultado de una emocin, a travs del cual, el consciente
tiene acceso al estado anmico propio. Forma parte de la dinmica cerebral del
ser humano, que le capacita para reaccionar a los eventos de la vida diaria.
e v a l u acin
La versin impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se
encuentran disponibles desde su Plataforma.

Comportamiento Organizacional Materia

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EDUBP | CONTADOR |comportamiento organizacional - pag.2

Bienvenido al estudio del Comportamiento Organizacional, una de las reas ms

EDUBP | CONTADOR |comportamiento organizacional - pag. 3

comportamiento individual al comportamiento de equipo. Variedades de equipos

Comprender la perspectiva sociolgica de las organizaciones para lograr

Reflexionar en torno al valor del estudio sistemtico del Comportamiento

Identificar los tres planos de anlisis del Comportamiento Organizacional

Reconocer las variables del comportamiento humano y caracterizarlas a fin

Comprender la relacin entre satisfaccin laboral y comportamiento con el

Reflexionar en torno a la importancia de los grupos dentro de las

Identificar el valor del proceso de comunicacin y su importancia dentro del

EDUBP | CONTADOR |comportamiento organizacional - pag. 5

EDUBP | CONTADOR |comportamiento organizacional - pag.6

Material utilizado para la elaboracin de esta asignatura:

SAUNDERS, Shirley: Los roles de los administradores de las empresas

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Actitud proactiva: Cuando el sujeto es capaz de tomar la iniciativa y generar

Estructura organizacional: marco en el que se desenvuelve la organizacin,

Habilidades tcnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o

Plaza internacional: consiste en las diferentes ubicaciones comerciales que una

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Comprender la perspectiva sociolgica de las organizaciones a fin de

Reconocer el valor que adquiere el comportamiento organizacional en el

Reconocer las aportaciones de las principales disciplinas de las ciencias de

Identificar los tres planos de anlisis del Modelo de Comportamiento

Unidad 1: La evolucin del pensamiento en la administracin

Grfico 1: Evolucin del pensamiento de la administracin

A continuacin realizaremos una breve descripcin de los pensamientos que

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Dentro de las Teoras Clsicas se encuentra el enfoque

Hacia la segunda dcada del siglo XX, el contexto se

Bsicamente, las investigaciones realizadas demostraron que el trabajo de los

Las posiciones antagnicas a la teora clsica y la teora de las relaciones humanas,

Sin embargo, la teora trajo aparejada consecuencias imprevistas que fueron

Ludwig Von Bertalanffy

De esta forma, da a los administradores

En enfoque de contingencias o situacional fue desarrollado por investigadores,

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en un momento especfico que permitirn obtener las metas establecidas. En

Grfico 2: Habilidades necesarias del administrador en los diferentes niveles

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Cuando se habla de destreza tcnica, se

La destreza conceptual se refiere a la capacidad

La destreza humana es la capacidad de

La dinmica que presentan hoy en da las organizaciones obligan a los

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Las destrezas conceptuales no son eliminadas en este puesto porque la persona

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Tabla 1: Roles interpersonales de los administradores

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Sin embargo, sus roles van ms all.

Los administradores buscan permanentemente informacin til tanto dentro

Este rol lo cumplen cuando transmiten informacin desde la organizacin hacia

Los administradores inician nuevos proyectos con el fin de mejorar el desempeo

En las organizaciones siempre se presentan problemas y se espera que sean

Los administradores emplean gran parte de su tiempo para negociar. A veces lo

Supngase que en esta misma situacin conflictiva, el gerente logra conseguir

El empresario y el espritu empresarial

El directivo puede ser un empleado de la organizacin que realiza tareas de

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