Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Acadmico Profesional de Ciencias Contables y Financieras

TRABAJO ACADEMICO
DOCENTE

Mag. German SILVA ORMEO

CICLO

VIII

CURSO

COMERCIO

INTERNACIONAL

ADUANERO
ALUMNO

Vctor Hugo ZUTA RIPA

CODIGO

2013116327

UDED

ANDAHUAYLAS

ANDAHUAYLAS PERU
.

2015
~1~

AGRADECIMIENTO
A
aquellas
personas que se
s a c r i fi c a n
por
darnos lo mejor
en esta vida, a
mi
familia y a
ustedes
docentes
que a travs de s u s
enseanzas
nos
dan lo mejor, y
n o s ayudan a que
todo esto se realice.

~2~

~3~

DEDICATORIA
Le dedico primeramente
mi trabajo a Dios fue el
creador de todas las
cosas, el que me ha dado
fortaleza para continuar
cuando a punto de caer
he estado; por ello, con
toda la humildad que de
mi
corazn
puede
emanar.
De igual forma, a mis
Padres, a quien le debo
toda
mi
vida,
les
agradezco el cario y su
comprensin, a ustedes
quienes
han
sabido
formarme con buenos
sentimientos, hbitos y
valores, lo cual me ha
~4~

ayudado a salir adelante

buscando
siempre
el
mejor camino.
A mis maestros, gracias
por su tiempo, por su
apoyo as como por la
sabidura
que
me
transmiten
en
el
desarrollo
de
mi
formacin profesional.

HISTORIAS MS IMPORTANTES DE LAS ULTIMA

DCADAS DE CRECIMIENTO ECONMICO MUNDIAL
POR PASES
El crecimiento del producto interior bruto (PIB) o de producto nacional bruto (PNB)
no es el mejor indicador econmico para medir la prosperidad de un pas, aunque
todos los economistas lo usamos. En cierta forma, adolece del mismo problema
del uso del PER (price earning ratio) para medir qu accin o ndice burstil es
ms barato: no tiene en cuenta el nivel de deuda. Por ejemplo, un pas puede
estar creciendo a tasas del 5% anual pero financindolo con un incremento de su
endeudamiento del 20% anual, con lo que es mucho ms sano el crecimiento de
otro pas del 3% y sin deuda. Endeudarse suele ser comprar tiempo, adelantar
crecimientos futuros al presente, con lo que se reducirn las tasas futuras. Ocurre
igual cuando comparas el PER de dos compaas con distintas estructuras
financieras.

~5~

Y el uso del PIB o del PNB tiene un defecto an mayor. Slo adiciona productos y
servicios, nunca los resta. Por ejemplo, si destruyes un edificio y lo construyes,
slo computa la suma y no la resta. Si lo haces cinco veces, sumas cinco veces lo
mismo. Si construyes un aeropuerto sin aviones, te aumenta tu PIB, da igual si se
usa o no.

Por otro lado, a m siempre me gusta comparar los crecimientos del PIB o PNB per
cpita, ya que permite medir a dos pases con crecimientos demogrficos
dispares.

El uso del PIB o del PNB tiene un defecto aun productos y servicios, nunca los
resta. Por ejemplo, si construyes un aeropuerto sin aviones, te aumenta tu PIB, da
igual si se usa o no

El crecimiento ms sano y sostenible es el de aquellos pases que lo financian

internamente, sin un gran aumento de su deuda y que, adems, no se debe a
efectos demogrficos. Un estado puede crecer al 3%, pero si su PNB per cpita no
crece, le resta mucha calidad.

Por desgracia, la mayora de estudios internacionales comparan la evolucin de

los PIB o PNB absolutos de sus pases y no tienen en cuenta la deuda.
Recientemente, se publicaron unos datos interesantsimos: los 10 pases del
mundo con mayor crecimiento de su PNB en los ltimos diez aos (2003 a 2013).
Vamos a analizar cules de ellos han disfrutado del mayor crecimiento econmico
mundial de la dcada:

~6~

10 Posicin para Mozambique: Este pas africano ha crecido al 7,3% anual

acumulativo en los ltimos diez aos. Este estado de habla portuguesa ha
disfrutado de una gran estabilidad poltica. Cuando estuve de viaje en la zona sur
de frica, hace unos dos o tres aos, muchos occidentales que vivan all solan
hablar muy bien de Mozambique, como pas estable y ms fiable que sus vecinos.
ltimamente, me comentaron que a algunas empresas espaolas constructoras
les iba muy bien por all. Mozambique ha reducido su deuda sobre PNB a la mitad
en estos ltimos aos a pesar de tener un dficit presupuestario anual cercano al
3%. A pesar de su gran crecimiento, Mozambique es uno de los pases ms
pobres, con menor esperanza de vida y mayor desigualdad.

9 Posicin para India, con un crecimiento del 7,4% anual: India, pas muy
burocrtico y bastante corrupto, es uno de los que disfruta un enorme crecimiento
econmico, pero con las mayores desigualdades. Tambin ha disminuido su ratio
de deuda sobre PNB a la mitad gracias a su gran crecimiento econmico, que ha
compensado claramente su alto dficit pblico anual desde 2008 hasta hoy.

8 Posicin para Ruanda, con un crecimiento del 7,7% anual: Este pequeo
pas, situado en los grandes lagos del centro del continente africano, es muy
densamente poblado (12 millones de habitantes). Tras el genocidio entre hutusy
tutsis, el pas ha vivido una poca de cierta calma. Ruanda vive bsicamente de
agricultura de subsistencia (t y caf) y algo del turismo gracias a sus gorilas de
montaa. Con este gran crecimiento, ha conseguido adems bajar su deuda sobre
PNB del 90% al 25% actual.

7 Posicin para Uzbekistn, con un crecimiento del 7,7% anual: Ha disfrutado

de unos excelentes recursos bsicos y minerales, como el petrleo, el oro y el
algodn. Tras alcanzar una inflacin del 1.000%, el FMI le oblig a una poltica

~7~

ms ortodoxa que le ha permitido estabilizar la inflacin por debajo del 10%,

incluso del 5% en el ltimo decenio de gran crecimiento econmico.

6 Posicin para Camboya con un crecimiento del 7,9% anual: Fue una parte
de la antigua Indochina francesa y su gran crecimiento en el ltimo decenio
tambin se debe a que sali de una larga guerra y del periodo de los Jemeres
Rojos. El sector de mayor peso econmico es tambin el sector agrcola (arroz y
kiwis), seguido por el turstico. China es su gran inversor. La esperanza de vida ha

~8~

progresado enormemente desde 48 aos en 1999 a 63 en 2010. Segn UNICEF,

es el tercer pas del mundo con ms minas antipersona.

5 Posicin para Chad, con un crecimiento del 8,5%: Naciones Unidas lo

considera el sptimo pas ms pobre del mundo. Adems de las recientes
exportaciones de petrleo, su economa crece a un fuerte ritmo por el algodn y la
ganadera de subsistencia. En su da, el algodn supona el 80% de todas sus
exportaciones. La gran empresa pblica, Cotontchad, que sufri la fuerte cada del
precio del algodn, ha sido ayudada por Francia, Holanda y la Unin Europea y se
estima que va a privatizarse. Unos aos atrs, Exxon Mobil, Chevron y Petronas
invirtieron 3.700 millones de dlares en unos pozos petroleros en el sur del pas.

4 Posicin para Birmania (Myanmar), con un crecimiento del 9% anual:

Birmania, con 54 millones de habitantes, ha crecido tambin tras un largo periodo
de dictadura militar gracias al sector agrcola, que supone el 40% de su economa.

3 Posicin para Etiopa, con un crecimiento del 9,5% anual: El mrito en este
pas, el segundo de mayor poblacin en frica, con casi 94 millones de habitantes,
es que su crecimiento no se ha debido al petrleo, sino a la agricultura y a la
ganadera. Este se ha visto algo truncado por la crisis de 2008. Etiopa es uno de
los pases ms pobres, por lo que ha tenido ms fcil experimentar grandes
crecimientos econmicos al partir de nmeros muy bajos. Etiopa sufre de
continuas sequas, a pesar de ser considerada la torre del agua en frica, ya
que, con sus 14 grandes ros, tiene una de las mayores capacidades hdricas de
toda frica. El 41% de su economa es agricultura, que adems supone el 80% de
sus exportaciones y el 80% de su poblacin ocupada. El caf es uno de sus
principales cultivos. Recientemente, Starbucks lleg a un acuerdo para usar caf
de este pas. En Etiopa se lo conoce como su oro negro. Su deuda pblica
sobre PNB ha mejorado del 71% a solo el 17% actual.

~9~

2 Posicin para China, con un crecimiento del 10,2% anual.

1 Posicin para Angola, con un crecimiento del 10,3% anual: Angola creci
de 2006 a 2008 a una media de nada menos el 20% anual. El crecimiento de
Angola ha sido sin deuda, al disminuir su ratio de deuda sobre PNB del 51% al
29% en este periodo, ya que en lugar de dficit, ha tenido un supervit pblico en
todos los aos excepto, en uno, y con cifras de nada menos el 10% en muchos
aos. Es cierto que Angola ha crecido a tasas enormes al finalizar su larga guerra
civil y de independencia tras 27 aos, que acab en 2002. Gran parte de su
crecimiento se debe a sus recursos naturales, especialmente petrleo, que supone
el 50% del su PNB, el 90% de sus exportaciones y el 80% de sus ingresos
pblicos. Esta explosin econmica no se ha visto repartida a la poblacin. Slo
un dato: la hija del actual presidente es considerada la mujer ms rica de frica.
Su principal socio es China, a quien le exporta un 45,8% del total e importa un
20%. Es tan importante a nivel petrolero que ya ha superado a Nigeria, y adems
ya forma parte de la OPEP desde 2007.

Cinco de los diez pases de mayor crecimiento mundial estn en frica y cuatro,
en Asia. frica es el continente de mayor crecimiento estos aos.

Como podis observar, la mayora de estos casos se deben o bien al petrleo o a

la agricultura, pero, especialmente, por partir de un nivel econmico bajsimo, en
algunos casos tras una larga guerra. Esto le da mucha ms importancia al
crecimiento chino e indio. Son dos casos nicos en el mundo de crecimiento
sostenido y continuado.

~ 10 ~

EN QU MAGNITUD HA IMPACTADO LA DIFCIL

SITUACIN ECONMICA QUE ATRAVIESA EL MUNDO AL
COMERCIO GLOBAL?
La economa mundial no ayuda. Con pronsticos globales poco optimistas,
Amrica Latina tendr que luchar en 2015 contra la corriente.
La tendencia a la baja en el precio de las materias primas, un escaso dinamismo
de la demanda global y la apreciacin del dlar juegan en contra, y resultaron este
ao en el crecimiento ms bajo de la regin desde el estallido financiero de 2008:
un 1,1%.
El organismo la ONU para la regin, la CEPAL, pronostica un mejor desempeo
en 2015, aunque no sea para descorchar champaa: un 2,2%.

~ 11 ~

El pronstico, que engloba a las 33 naciones de Amrica Latina y el Caribe, es un

promedio que esconde inevitables diferencias.
La ms importante es que la cifra sube gracias al desempeo de economas de
menor peso regional, como Panam (7,0%), Bolivia (5,5%), Per, Repblica
Dominicana y Nicaragua (5,0%), mientras que los vaticinios para pases como
Brasil y Argentina con ms capacidad de traccin del resto de las economas- son
mucho ms pobres. Mxico y Chile, por su parte, con una prediccin del 3%,
podran ayudar a empujar el conjunto hacia arriba.
De cualquier manera, como todo pronstico, ste es tentativo y depende de cuatro
factores fundamentales que abordamos a continuacin.
1. Economa Global
La economa mundial no termina de recuperarse del estallido financiero de 2008 y
su colorario, la crisis de la deuda soberana.
El consenso de organismos pblicos, como el Fondo Monetario Internacional
(FMI), y privados, como Goldman Sachs o el Economist Intelligence Unit (EIU), es
que 2015 ser ligeramente mejor que los dos aos previos pero que la economa
global no recuperar el dinamismo previo a la hecatombe de 2008.

~ 12 ~

"En el mejor de los casos hablamos de una Europa de crecimiento lento, pero sin
deflacin, de un mayor dinamismo estadounidense y de una China que se
desacelerar un poco, pero creciendo an al 7%", le dijo a la BBC Daniel Titleman,
director de la Divisin de Desarrollo Internacional de la Cepal.
"Pero en un escenario ms complejo tendramos una crisis mayor de la eurozona
con el impacto que esto tendra sobre Estados Unidos y la economa mundial, y,
por lo tanto, sobre la regin".
En ambos casos la profundidad del impacto depender de los vnculos
internacionales de cada pas.
El crecimiento estadounidense es muy positivo para Centroamrica y Mxico: la
desaceleracin china impacta ms sobre los pases exportadores de materias
primas.
Una situacin crtica de la Unin Europea (UE) tendra un fuerte impacto sobre el
comercio mundial.

2. Materias primas

~ 13 ~

La regin se benefici desde principios de siglo por el alza de las materias primas
de la mano de la plena integracin de China a la economa mundial, pero en los
dos ltimos aos ha habido un clara cada de los precios.
En 2013 el valor promedio de todos los productos primarios (minerales,
energticos, alimentos) cay en un 5%. En 2014 la cada fue de un 10%.

"Pensamos que el petrleo continuar su tendencia a la baja, mientras que los

precios de los minerales se mantendrn o caern muy levemente y los de
alimentos experimentarn una ligera mejora", seal Titleman a BBC Mundo.
En conjunto, Amrica Central, importadora neta energtica, se beneficiar,
mientras que Amrica del Sur saldr perjudicada.
A nivel individual pases como Ecuador, Venezuela, Colombia y Mxico sern
perdedores en el plano exportador energtico.
Y hay casos mixtos como Chile, que se beneficia al ser importador neto de
petrleo, pero pierde como exportador de cobre.

~ 14 ~

3. Turbulencia financiera
El fin del programa de flexibilzacin monetaria (Quantitative easing) de Estados
Unidos en 2014 ha fortalecido el dlar y ha provocado una fuerte cada del valor
de las monedas regionales.
Uno de los ms impactados en Amrica Latina ha sido Brasil: el real cay un 17%
respecto a la divisa estadounidense.

~ 15 ~

Todos los analistas coinciden que las tasas de inters de los Estados Unidos, en
bajos histricos, aumentarn en 2015, con lo que habr una salida de capitales de
la regin.
"Dado que ha sido un cambio de poltica monetaria muy anunciado, el impacto
ser menor, porque los agentes econmicos estn bastante preparados para el
evento (...) Incluso puede tener un lado beneficioso porque una cada del tipo de
cambio puede beneficiar la competitividad de las exportaciones", seala Titelman.
4. Desempeos dismiles
El informe de la CEPAL abarca a 33 naciones de Amrica Latina y el Caribe: en un
espectro tan amplio las diferencias son inevitables.
A nivel regional Amrica Central creci en 2014 un 3,7% y lo har a un 4,1% en
2015. En Amrica del Sur los porcentajes son 0,7y 1,8.
Analizado pas por pas, la CEPAL prev un mejor desempeo para la enorme
mayora, aunque, como mencionamos ms arriba, habr desempeos dismiles.
Los problemas polticos en Mxico, las elecciones y la resolucin del problema de
los Fondos Buitre en Argentina pueden inclinar la balanza en una u otra direccin.
En todo caso, con un escenario mundial voltil la Cepal aconseja implementar
herramientas alternativas.
"La regin tiene que promover la integracin y depender menos de lo que pase en
el resto del mundo (...) Pero tambin hay medidas a adoptar a nivel nacional para
estimular la demanda interna y la inversin", indic Titleman.

~ 16 ~

El valor del comercio mundial disminuy en ms de 30% en slo unos pocos

meses, como consecuencia de la crisis econmica mundial. Aqu las
proyecciones.

Las proyecciones de crecimiento del comercio mundial para 2014 se situaban

entre el 4.0% y el 4.5%, cifra por debajo del 5.5% de crecimiento promedio que
histricamente se ha registrado desde 1990. En esa misma tesitura, la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC) inform en septiembre pasado que el
crecimiento del comercio mundial en 2014 no superar la tasa del 3.1%, mientras
que los pronsticos para 2015 se han recortado del 5.3% al 4%.

La OMC justific estas disminuciones con el dbil crecimiento econmico y la

disminuida demanda por importaciones del primer semestre del presente ao que
vive la economa internacional.

Para el organismo internacional, otros riesgos que deben ser considerados para el
resto de 2014 y 2015 en las proyecciones tienen que ver con las tensiones
geopolticas y la crisis sanitaria y humanitaria que supone la epidemia del bola en
frica occidental, que ya es considerado un factor de desestabilizacin de primera
importancia.

El Informe sobre el Comercio Mundial 2014 de la OMC, presentado el 20 de

octubre pasado, puntualiza y establece cuatro tendencias mundiales a considerar
y analizar.

~ 17 ~

El valor del comercio mundial disminuy en ms de un 30% en slo unos pocos

meses, como consecuencia de la crisis econmica mundial. El desplome del
comercio en 2008-2009 y su rpida recuperacin posterior revelaron la
dependencia de las economas en desarrollo de los procesos cclicos originados
en las grandes economas desarrolladas.

El nivel de ingresos de los pases en desarrollo ha registrado un movimiento de

convergencia con el de los pases ricos. Desde 2000, el PIB per cpita ha
aumentado 4.7% en los pases en desarrollo, con resultados especialmente
notables en el caso de los que son miembros del G-20. Por su parte, los pases
desarrollados slo crecieron un 0.9%.

En consecuencia, los pases en desarrollo representan ahora ms de la mitad de

la produccin mundial (en trminos de paridad del poder adquisitivo).

El aumento del comercio ha sustentado estas ganancias. La participacin de los

pases en desarrollo en el comercio mundial ha aumentado del 33% al 48% desde
el ao 2000.

Los pases en desarrollo participan cada vez ms en las redes internacionales de

produccin, en particular a travs de las exportaciones de servicios. Ms de la
mitad de sus exportaciones totales, en trminos de valor aadido, guardan ahora
relacin con las cadenas de valor a nivel mundial.

~ 18 ~

Las vinculaciones sur-sur son cada vez ms importantes, mientras que la porcin
del comercio entre pases en desarrollo, basado en esas cadenas, se ha
cuadruplicado en los 25 ltimos aos.

Sin embargo, el informe indica que los beneficios de la participacin en las

cadenas de valor mundiales no son automticos. Muchos pases en desarrollo se
incorporan a esas cadenas llevando a cabo tareas poco especializadas, en las que
el valor aadido es escaso, y lograr el paso a tareas de mayor valor puede ser
difcil.

Entre los obstculos a los que se enfrentan los pases en desarrollo que tratan de
participar en las cadenas de valor mundiales figuran las barreras infraestructurales
y aduaneras.

Tambin figuran la existencia de un conjunto de normas comerciales multilaterales

y la previsin de los efectos contraproducentes del proteccionismo, que es
instrumentado por los pases.

Los precios de los alimentos, de la energa, los metales y los minerales se han
duplicado aproximadamente desde el ao 2000. Aunque los precios han vuelto a
bajar de sus mximos histricos, la fuerte demanda de los grandes pases en
desarrollo es una razn slida para creer que los precios se mantendrn altos.

Precisamente desde 2000, los pases en desarrollo han aumentado su

participacin en las exportaciones agrcolas mundiales del 27% al 36%, pero sus
exportaciones siguen tropezando con los obstculos tradicionales al acceso a los

~ 19 ~

mercados, como ocurre con los aranceles y las subvenciones, aunque las medidas
no arancelarias cobran cada vez ms importancia.

La ltima tendencia que se examina en el Informe es el carcter cada vez ms

internacional de las crisis macroeconmicas, como resultado de una mayor
interconexin, de la importancia que tienen dentro de un sistema basado en
normas de la OMC y los mecanismos de vigilancia en las polticas comerciales de
los miembros, que sirven de proteccin frente a un brote de proteccionismo.

En otro informe denominado Informe de la OMC sobre las medidas comerciales

del G-20, publicado el 18 de junio de 2014, se dice que los miembros del G-20
establecieron 112 nuevas medidas restrictivas al comercio en el periodo
comprendido de mediados de noviembre de 2013 a mediados de mayo de 2014.
Un nmero menor de medidas comparadas con las 116 establecidas en el periodo
inmediato anterior 2012-2013.

La nocin de restriccin comercial est relacionada con las medidas de carcter

institucional que un pas establece y que restringe el comercio internacional. Esto
implica que las medidas impuestas por los gobiernos, dirigidas a restringir o
distorsionar la estructura del comercio, son medidas formales, de naturaleza
institucional, que afectan el flujo comercial y tradicionalmente se clasifican en dos
categoras: arancelarias y no arancelarias.

~ 20 ~

Diecisiete de las 20 naciones que componen la coalicin G-20 del mundo han
puesto en vigor medidas restrictivas al comercio, a pesar del llamado conjunto
para abstraerse de ese tipo de prcticas, concluy un informe del Banco Mundial
el 17 de marzo pasado.

Cabe sealar que en el reporte de medidas comerciales de 2008 a la fecha, se ha

visto una disminucin del total de las restricciones establecidas por los pases del
G-20; en octubre de 2008 se reportaban 1,185 medidas en vigor comparadas con
las 934 que en el reporte de 2014 estn vigentes.

Sin embargo, segn las estimaciones de los organismos internacionales que

prepararon el reporte, las medidas aplicadas en 2008 afectaban al 4.1% de las
importaciones mundiales y al 5.2% de las importaciones del G-20. En contraste, el
ltimo reporte de diciembre de 2013 indic que esta afectacin llegar al 3.9% y
5.0%, respectivamente. Un impacto muy similar al existente en 2008.

~ 21 ~

El G-20 est conformado por 19 economas ms la Unin Europea: Sudfrica,

Canad, Estados Unidos, Mxico, Argentina, Brasil, China, Japn, Repblica de
Corea, India, Indonesia, Arabia Saudita, Rusia, Turqua, Francia, Alemania, Italia,
Reino Unido, Australia y la Unin Europea.

En conjunto, el G-20 representa:

90% del PIB mundial.

80% del comercio mundial.
Dos terceras partes de la poblacin mundial.
Ms de la mitad de las personas en situacin de pobreza en el mundo.
Los pases con mayor peso en los mercados agropecuarios y de combustibles,
65% de la tierra de cultivo y el 77% de la produccin de cereales a nivel
mundial.

QU ES LA VENTAJA COMPARATIVA? QU ES LA
VENTAJA COMPETITIVA?
VENTAJA COMPARATIVA
~ 22 ~

Incluso los crticos ms hostiles del sistema

ricardiano han concedido que David Ricardo al
menos hizo una contribucin vital al pensamiento
econmico y la defensa de la libertad de comercio: la ley de la ventaja
comparativa. Al destacar la gran importancia de la interaccin voluntaria de la
divisin internacional del trabajo, los librecambistas del siglo XVIII, incluyendo a
Adam Smith, basaron sus doctrinas en la ley de la ventaja absoluta. Es decir, que
los pases deberan especializarse en lo que sean ms eficientes y luego
intercambiar esos productos, pues en esos casos beneficiarn a las personas en
ambos pases. Es un caso relativamente fcil de argumentar. Hace falta poca
persuasin para darse cuenta de que Estados Unidos no debera dedicarse a
cultivar pltanos (o, por decirlo en trminos simples de microeconoma, las
personas y empresas de Estados Unidos no deberan preocuparse por hacerlo),
sino ms bien producir otra cosa (por ejemplo, trigo, bienes manufacturados) e
intercambiarla por pltanos cultivados en Honduras. A pesar de todo, hay unos
pocos cultivadores de pltanos en EEUU que reclaman un arancel protector.
Pero qu pasa si el caso no es clarsimo y las empresas de acero y
semiconductores reclaman esa proteccin?
La ley de la ventaja comparativa se ocupa de esos casos difciles y es por tanto
indispensable para la defensa del libre comercio. Demuestra que incluso si, por
ejemplo, el Pas A es ms eficiente que el Pas B produciendo ambos productos X
e Y, merecer la pena al Pas A especializarse en producir X, en lo que el mejor
produciendo, y comprar todo el producto Y a B, aunque es mejor producindolo
pero no tiene tan gran ventaja comparativa como fabricando el producto X. En
otras palabras, cada pas debera producir no solo aquello en lo que tenga una
ventaja absoluta en producir, sino en lo que es mejor, o al menos en lo que no es
peor, es decir, en lo que tenga una ventaja comparativa en producir.

~ 23 ~

As que si el gobierno del Pas A impone un arancel proteccionista a la

importaciones del producto Y y mantiene por la fuerza un sector que fabrique
dicho producto, este privilegio especial daara a los consumidores en el Pas A
adems de daar evidentemente a la gente en el Pas B. Pues el Pas A, as como
para el resto del mundo, pierde la ventaja de especializarse en la produccin de
aquello en lo que es mejor, ya que muchos de sus recursos escasos se ligan
obligatoria e ineficientemente a la produccin del producto Y. La ley de la ventaja
comparativa destaca el importante hecho de que un arancel proteccionista en el
Pas A produce daos a los sectores eficientes y a los consumidores en ese pas,
as como en el Pas B y el resto del mundo.
Otra implicacin de la ley de la ventaja comparativa es que ningn pas o regin
de la tierra quedara fuera de la divisin internacional del trabajo bajo el libre
comercio. Pues la ley significa que incluso si un pas est en tan mal estado que
no tiene ninguna ventaja absoluta en producir nada, sigue mereciendo la pena a
sus socios comerciales, los pueblos de otros pases, permitirle producir aquello en
lo que sea menos malo.
De esta manera, los ciudadanos de todos los pases se benefician del comercio
internacional. Ningn pas es tan pobre o ineficiente como para quedar fuera del
comercio internacional y todos se benefician de que los pases se especialicen en
lo que son mejores o menos malos: en otras palabras, en aquello en lo que tengan
una ventaja comparativa.
Hasta hace poco, se crea universalmente por parte de los historiadores del
pensamiento econmico que David Ricardo expuso la ley de la ventaja
comparativa en sus Principios de economa poltica en 1817. Investigaciones
recientes del Profesor Thweatt han demostrado, no solo que Ricardo no origin
esta ley, sino que no la entendi y le interes poco y que no desempe ningn
papel en su sistema. Ricardo dedic solo unos pocos prrafos a la ley en sus
Principios, la explicacin era mnima y no estaba relacionada con el resto de la
obra ni el resto de su explicacin del comercio internacional.
El descubrimiento de la ley de la ventaja comparativa se produjo muchsimo antes.
El problema del comercio internacional entr en la conciencia pblica en Gran
Bretaa cuando Napolen impuso sus decretos de Berln en 1806, ordenando el
bloqueo de todo el comercio con el continente europeo a su enemigo Inglaterra.
Inmediatamente, el joven William Spence (17831860), un fisicrata e
infraconsumista ingls que detestaba la industria, public su Britain Independent of
Commerce en 1807, aconsejando a los ingleses que no se preocuparan por el

~ 24 ~

bloqueo, ya que solo la agricultura era econmicamente importante y si los

terratenientes ingleses solo gastaran sus ingresos en consumo todo ira bien.
El tratado de Spence desat una tormenta de controversias, estimulados obras
tempranas de dos notables economistas britnicos. Uno fue James Mill, que
rese crticamente la obra de Spence en la Eclectic Review de diciembre de 1807
y luego extendi el artculo a su libro Commerce Defended, del ao siguiente. En
una refutacin a Spence, Mill atacaba las falacias del infraconsumismo trayendo a
Inglaterra la ley de Say. La otra obra era el primer libro del joven Robert Torrens
(17801864), un oficial anglo-irlands de la infantera de marina en su The
Economists Refuted (1808).
Desde hace mucho se sostiene que Torrens enunci por primera vez la ley de la
ventaja comparativa y que luego, como dijo Schumpeter, mientras que Torrens
bautiz el teorema, Ricardo lo desarroll y luch victoriosamente por l.
Sin embargo, resulta que este punto de vista estndar es errneo tanto en sus
partes cruciales, es decir, Torrens no bautiz la ley y Ricardo apenas la elabor y
luch por ella. Pues, primero, James Mill tena una presentacin mucho mejor de
la ley (aunque estaba lejos de estar completa) en su Commerce Defended de la
que hizo Torrens ms tarde ese mismo ao. Adems, en su tratamiento, Torrrens,
y no Mill, cometi varios errores importantes. Primero, afirmaba que el comercio
rinde mayores beneficios a una nacin que importa bienes duraderos y
necesarios, frente a los perecederos o lujosos. Segundo, afirmaba asimismo que
los beneficios del comercio interior son ms permanentes que los del comercio
exterior y tambin que todos los beneficios del comercio interior quedan en casa,
mientras que parte de los beneficios del comercio exterior se extraen en beneficio
de los extranjeros. Y finalmente, siguiendo a Smith y anticipndose a Marx y Lenin,
Torrens aseguraba que el comercio exterior, al extender la divisin del trabajo,
crea una plusvala sobre los requisitos interiores que debe luego ventilarse en
exportaciones extranjeras.
Seis aos despus, James Mill volvi a adelantarse a Robert Torrens al presentar
los rudimentos de la ley de la ventaja comparativa. En el nmero de julio de 1814
de la Eclectic Review, Mill defenda el libre comercio frente al apoyo de Malthus a
las Leyes del Grano en sus Observaciones. Mill apuntaba que el trabajo nacional,
al dedicarse al comercio exterior, producir ms comprando productos importados
que produciendo por s mismo todos los bienes. La explicacin de Mill se repeta
en buena parte por Torrens en su Essay on the External Corn Trade, publicado en

~ 25 ~

febrero del siguiente ao. Adems, en esta obra Torrens alababa explcitamente el
ensayo de Mill.
Entretanto, en el mismo preciso momento en que este fermento de los costes
comparativos estaba teniendo lugar entre sus amigos y colegas, David Ricardo no
mostraba inters alguno por esta importante lnea de pensamiento. Es verdad que
Ricardo secund el ataque de su mentor Mill al apoyo de Malthus de las Leyes del
Grano, en su Essay on Profits, publicado en febrero de 1815. Pero la lnea
argumental de Ricardo era exclusivamente ricardiana, es decir, su basaba
solamente en el distintivo sistema ricardiano. De hecho, Ricardo no mostr ningn
inters por el libre comercio en general o en los argumentos de su defensa: su
razonamiento solo se dedicaba a la importancia de rebajar o abolir los aranceles al
grano.
Esta conclusin, como hemos sealado, se deduce del distintivo sistema
ricardiano, que iba a establecerse completamente dos aos despus en sus
Principios. Para Ricardo, la clave del ahogamiento del crecimiento econmico en
cualquier pas, y especialmente en la desarrollada Gran Bertaa, era la escasez
de tierra, la idea de que se estaban usando en Gran Bretaa tierras cada vez ms
pobres. Por consiguiente, el coste de subsistencia se iba incrementando y por
tanto el salario prevaleciente en dinero (que debe ser la subsistencia) debe de
incrementarse asimismo. Pero este inevitable aumento secular de los salarios
debe rebajar los beneficios en la agricultura, lo que a su vez rebaja todos los
beneficios. De esta forma, la acumulacin de capital se baja dificultando cada vez
ms, para acabar desapareciendo. Rebajar o abolir los aranceles del grano (u otro
alimento) era, para Ricardo, una forma ideal de posponer la condena inevitable. Al
importar grano del extranjero, se retrasaba la decreciente fertilidad del terreno
agrcola. El coste del grano, y por tanto de la subsistencia, caeran abruptamente y
por tanto los salarios monetarios caeran pari passu, aumentando as los
beneficios y estimulando la inversin de capital y el crecimiento econmico. No
hay ningn indicio de esta explicacin de la doctrina del coste comparativo o algo
similar.
Pero qu hay del Ricardo maduro, el Ricardo de los Principios? Repito que,
excepto los tres prrafos sobre ventaja comparativa, Ricardo no muestra inters
por ella y en su lugar repite el argumento del sistema ricardiano para rechazar las
Leyes del Grano. En realidad, su explicacin en el resto del captulo sobre
comercio internacional se expresa en los trminos de la teora smithiana de la
ventaja absoluta en lugar de la ventaja comparativa que se encuentra en Torrens y
especialmente en Mill.

~ 26 ~

Adems, los tres prrafos sobre ventaja comparativa no solo estn escritos
descuidadamente y son confusos: son el nico testimonio, aunque sea breve, de
que Ricardo escribi alguna vez acerca de la ventaja comparativa. De hecho, fue
su nica mencin de esta doctrina. Incluso la repentina referencia de Ricardo a
Portugal y su absurda hiptesis de que los portugueses tenan una ventaja
absoluta sobre Gran Bretaa en la produccin de telas parece indicar su falta de
inters serio por la teora del coste comparativo.
Adems, las opiniones de Ricardo sobre el comercio exterior en los Principios no
recibieron casi ningn comentario en su momento: los escritores se concentraron
en su teora del valor trabajo y su opinin de que los salarios y beneficios siempre
se mueven inversamente, siendo los primeros los que determinan los segundos.
Si Ricardo no tena ningn inters en la teora de la ventaja comparativa y nunca
escribi sobre ella excepto en este nico pasaje en los Principios, qu haca
entonces en los Principios? La convincente hiptesis del Profesor Thweatt es que
la ley fue incluida en los Principios por el mentor de Ricardo, James Mill, de quien
sabemos que escribi el borrador original, as como otras revisiones, de muyas
partes de la obra maestra de Ricardo. Tambin sabemos que Mill impuls a
Ricardo a incluir una explicacin de los ratios de los costes comparativos. Como
hemos visto, Mill origin la doctrina del coste comparativo y se anticip en su
desarrollo ocho aos despus. No solo eso: mientras que Ricardo abandon la
teora tan pronto como la enunci en los Principios, Mill desarroll completamente
el anlisis de la ventaja comparativa an ms, primero en su artculo sobre
Colonias para la Enciclopedia Britnica (1818) y luego en su libro de texto, The
Elements of Political Economy (1821). De nuevo Robert Torrens sigui a Mill,
repitiendo su explicacin sin ninguna idea adicional en 1827, en la cuarta edicin
de su Essay on the External Corn Trade, de 1815.
Entretanto, George Grote, un devoto discpulo de Mill, escribi en 1819 un
importante ensayo indito estableciendo la visin de Mill sobre la ventaja
comparativa.
Y as, de nuevo, James Mill, por la fuerza de su mente, as como su carisma
personal,. Fue capaz de incluir un anlisis original propio en el sistema
ricardiano.
Es verdad que Mill era en cuerpo y alma tan fan del sistema ricardiano como el
propio Ricardo, pero Mill era un hombre con mucha mayor amplitud de miras y
erudicin que su amigo y estaba interesado en muchos ms aspectos de las
disciplinas de la accin humana. Parece posible que Mill, el inveterado discpulo y

~ 27 ~

nmero 2, fuera el nmero 1 mucho ms a menudo de lo que nadie haya

sospechado.

LA VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica
diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para
alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que
puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede
derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto,
de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de
los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento
en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva
otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe
ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica
que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los
consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente,
sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez.
Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente
una ventaja.
Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban
ms interesados en los aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las
descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca
baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella
depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La
imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de
caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal
competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando
completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos como el
color, las imgenes, etc.

~ 28 ~

A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento

superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una
rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos
derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los
costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos
productos o para la propia prestacin del servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios
empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc.
La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el
tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o
rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia
actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva
pretende generar un beneficio superior al normal.
Tipos de ventajas competitivas
Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al
propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn
dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y
los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En
consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los
clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes.
As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva:
a) La ventaja en coste
La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes
ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus
actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de
producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho
producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn
consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y
capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles
mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en
ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio
de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una

~ 29 ~

empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms
barata.
b) Ventaja en diferenciacin
La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad
diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de
venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo
especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se
genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados
partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos
canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en
exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que
habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden
perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que
pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La
cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por
los clientes y cual es ms.
Estrategias competitivas
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs
de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita
poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn
tipo de ventaja en diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y
actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera
coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la
orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina
'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de
satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La

~ 30 ~

primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa

se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda
alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes,
bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por
cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes
estrategias competitivas:
a) Liderazgo en costes.
b) Diferenciacin
c) Enfoque
Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de
conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la
empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota,
Honda o Sony.
Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el
sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de
seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo.
Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de
clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado.
Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera
generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un
determinado tipo de mujer.
La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en
diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera
ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y
estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es
servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades
particulares.
En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en
diferenciacin son incompatibles.

~ 31 ~

Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos

de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o
Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia
de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios
adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales.
En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa
frmula) constituyen el principal atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con
unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante,
hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada
a pocas y privilegiadas empresas.
La ventaja competitiva de Telepizza
A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa
experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos
estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo
de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab
por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor
crecimiento en los ltimos quince aos.
Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una
tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si
estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza
gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo
les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre
ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres
semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El
decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda
abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto,
de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato
siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la
ltima dcada.
Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la
capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban
produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un
producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes
constituye otra fuente importante de ventaja competitiva.

~ 32 ~

Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a
producir un boom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde
los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los
ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble,
Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas
americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms
costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados.
Creacin de la ventaja competitiva
La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y
motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del
sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen
en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien
puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse
dos fuentes de creacin de ventajas competitivas:
Ventajas competitivas basadas en cambios externos
Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas
competitivas.
Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la
incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de
ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas
medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al
mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases
como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan.
Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las
empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir
una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente
para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente
relevantes.
En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por
parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar
con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las
empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente
necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas.

~ 33 ~

Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces

fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista?
En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en
Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes
neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo
que perfeccionaba sus estudios comerciales.
La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es
la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay
que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero
es vital en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una
caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin
rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva
implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus
mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone
mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la
empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja
competitiva.
Ventajas competitivas basadas en cambios internos
Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia
organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo
escenario mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que
regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de
fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y
capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus
principales competidores.
Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin,
creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el
producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al
menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se
denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin

~ 34 ~

estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma

que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y
produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y
Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas.
Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas.
Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la
publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su
parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un
ingreso secundario.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia
empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de
innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de
nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes.
Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y
de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente
alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes
europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su
producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un
empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor
interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo
ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un
beneficio mayor que el del resto de empresas.
Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar
un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que
volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante
japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un
ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este
proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.
Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad,
la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta
slo con ellas.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las
necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que

~ 35 ~

se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se

pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se
denomina el mapa de posicionamiento estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco
en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o
de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de
Internet, personas diabticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las
necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con
ellos.
Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del
sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este
proceso consta de cuatro etapas:
La redefinicin del negocio
Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las
caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en
el que se desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una
nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas
concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector
puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera
fase, las empresas basaban la definicin del negocio en el propio producto que
ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles, Campofro es una empresa de
embutidos, etc.
Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es
un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms
conveniente basarse en la funcin que dicho producto desempea para el cliente.
Desde esta ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de
transporte y diramos que el negocio de Telefnica no es el telfono, sino la
comunicacin.

~ 36 ~

Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde

una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y
capacidades clave que posee la empresa.
As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es
la facilidad de uso, etc.
La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera
consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de
innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora de
redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por
cuatro etapas consecutivas:
a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.
Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se
puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera,
asistencia al alumnado, reprografa, etc.
b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de
interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior,
acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu
demandan los clientes, que podran demandarnos, etc.
c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior
aparezca como la ms atractiva.
d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una
redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de
la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas.
La redefinicin del quin
Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve
para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser
interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de
replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa puede
comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, as como
de las prioridades de los clientes.

~ 37 ~

A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn

suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar
la base actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos
segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus
necesidades.
Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas
(Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la
elaboracin de sus productos con carne de vaca. De este modo, podran
atenderse las necesidades de los mercados de los pases islmicos, donde la
religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo.
La redefinicin del qu
Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes.
Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo,
las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto
supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, as que
pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica
dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente
modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin
puede estar interesado en adquirirlos'.
A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios
importantes en las tecnologas disponibles.
Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las
telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir
los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza.
La redefinicin del cmo
Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los
clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por
parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc.,
constituyen ejemplos de esta relacin.
La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico
a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius.
En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la

~ 38 ~

enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz

a ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo
para ellos.
Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y
capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de
otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores
modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribucin y las
aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante
el empleo estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres
modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales.
Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los
conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros.
(Ejemplos de Canon y Aquarius).
b) Reutilizar las competencias.
Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos
productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios
diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias.
Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la
adquisicin de las competencias previas.
Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la
comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios
todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por ejemplo la
televisin.
Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch
Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek
jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de
relojes. Las estrategias que desarroll en los comienzos de los aos 80

~ 39 ~

condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y recuper su posicin de

liderazgo a escala mundial a partir de 1984.
Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores
japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados
con relojes, basados en la tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La
produccin de relojes de pulsera suizos, lderes mundiales en esos momentos se
redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983).
Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas
de juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos
factores de xito: una combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la
cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso
estaba, cada vez ms, en las actividades finales (distribucin, comercializacin).
As, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se
concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera.
Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de
ser nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda.
Tras una fuerte inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la
creacin de una cadena de distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la
industria suiza a la primera posicin.
Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante
la expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo
Swatch, un tiempo independiente de la geografa (no hay diferencias horarias). Su
unidad es el beat. Pero Cunto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente
manera: "hemos dividido el da real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el
equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del medioda
segn el horario tradicional equivalen a @500 beats.
No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin
creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El
BMT (Biel Means Time) ser la referencia universal para el tiempo Internet. Un da
en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000beats) (en invierno en
Centro Europa). El meridiano est expuesto, para que todos lo vean, en la fachada
del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza.
As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las
zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de

~ 40 ~

octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del

laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)".
El mantenimiento de la ventaja competitiva
En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacininnovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel
momento se apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja
competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino
que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja
competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales:
a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
La imitacin de los competidores
El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del
resto de competidores.
En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De
hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo,
este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de
una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva
que le condujo a l.
As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a
salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de
aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la
empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin
por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas:
a) Identificacin
b) Incentivo.
c) Diagnstico.
d) Adquisicin.

~ 41 ~

En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones

protectoras.
a) Identificacin
La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que
tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy
visibles y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la atraccin.
Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es
tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en
numerosas empresas por diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos,
propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En
segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va
bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los
competidores.
Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin
ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones
realizadas a lo largo del ao.
b) Incentivo
La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene
sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito
similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste
en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de
medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las
acciones de estos ltimos.
Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las
consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la
posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede
realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en
las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la

~ 42 ~

empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el

competidor, caso de atacar.
Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de
imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la
ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a
segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e
incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa.
c) Diagnstico
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son
realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no
es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de
considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como
'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las
causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la
ventaja competitiva de la empresa.
d) Adquisicin
La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es
decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee
la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes
vas: comprndolas o crendolas.
1. Desarrollo externo: Consiste en adquirir los recursos y capacidades
sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder.
Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para
la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado
(2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas
de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por
ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de
los Oscars de la pelcula de Disney.
2. Desarrollo interno: Consiste en desarrollar los recursos y capacidades
en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento
que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos
imitable.

~ 43 ~

En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y

capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como
una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc.
Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva
Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible
las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de
los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms
all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la
sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las
rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios'
son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de
explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As,
cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja
competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de
actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia
experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms
complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de
la empresa.
El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus
propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en
el mercado.
La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se
ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de
imitacin.
Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son
rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos
profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a
los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de
cada tipo de negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por
aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por

~ 44 ~

el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se

puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.
1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y
capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la
competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una
ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc.
Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos,
mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales,
televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables
(medicamentos, diseos industriales...), etc.
La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser
muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems,
suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas
(distribucin local de prensa).
Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios
profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por
los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal
altamente cualificado.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los
clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.
Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y
estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de
este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc.
En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a
presiones intensas por parte de sus competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de
tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos
organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la
adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de clase

~ 45 ~

uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme,

que sea fiable y seguro.
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido
Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son
sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los
ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este
tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles,
determinados productos electrnicos, etc.
La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es
que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja
para su comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo
hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los
directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso
menos) para que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la
competencia.
En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas
competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua.
Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas
No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras.
En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito
e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeas empresas
capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas
caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito.
Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que
es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos
20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que
han visto perder su posicin de liderazgo al ver como su sector cambiaba
radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo
problemas en los ltimos tiempos.

~ 46 ~

Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la

iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la
mano de Westinhouse. Edison trat de defender su posicin con uas y dientes.
Utiliz todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que
destaca una ejecucin de gatos y perros mediante la tecnologa rival. Thomas
Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran
conservador.
No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse
obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres
veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los
retroproyectores de transparencias, etc.).
Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los
semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones. HewlettPackard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricacin de instrumentos
a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a tecnologas de
microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la
autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su
negocio. As Microsoft est dejando realmente de dedicarse al software informtico
y est orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, est
tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de servicios.

TENIENDO EN CUENTA QUE EXPORTAR UN BIEN DE SU

ELECCION,
DEBERA
PLANTEARSE
LAS
SIGUIENTES
PREGUNTAS: POR QU EXPORTAR?, CUNDO EXPORTAR?,
DNDE EXPORTAR?, A QU PRECIO EXPORTAR?, QU
EXPORTAR?, CMO EXPORTAR?, PLAZO A CONSIDERAR?,
DONDE DE UNA ESTRATEGIA A DEFINIR EN FUNCIN A SU
IDIOSINCRASIA
EXPORTACIONES
La creciente globalizacin econmica que trasciende a otros campos- se
manifiesta en el aumento del comercio internacional de bienes y servicios,
potenciado por los avances de las TICs.
Las exportaciones respecto al PBI mundial han crecido alrededor de 4 veces mas
en los ltimos 100 aos.

~ 47 ~

 El Per se inserta cada vez ms al mundo

El Estado busca promover la apertura de mercados: Promocin comercial,
TLC, acuerdos, informacin, etc
Las exportaciones son el motor de su modelo de crecimiento
Las MYPE se interesan en el mercado externo

Qu es la exportacin?
Es el rgimen aduanero que permite la salida de mercancas del territorio
aduanero para su uso o consumo definitivo en el exterior.
Por qu y para qu debera exportar?

El mercado local no es suficientemente rentable.

Reducir el riesgo de vender en un solo mercado.

~ 48 ~

Aprovechar beneficios ofrecidos por otros pases.

Ganar experiencia compitiendo con empresas de otros pases.

Quin puede exportar?

De preferencia, aquellas personas jurdicas (empresas) que se

encuentren debidamente constituidas y que puedan emitir facturas (RUC).
Qu se puede exportar?
Cualquier producto que no se encuentre restringido (Ej.: armas, qumicos txicos,
algunas especies animales) o prohibido (Ej.: patrimonio nacional, drogas)
A dnde exportar?

Mercados ms cercanos
Mercados grandes o en rpido crecimiento (econmico, social)
Mercados similares culturalmente
Mercados donde la competencia es menos agresiva
Mercados fcilmente accesibles

Hay que iniciarse con los mercados donde pueda adquirir experiencia con el
menor costo posible
Qu implica exportar?

Vender nuestros productos al exterior.

Comprometerse en vender productos de calidad.
Comprometerse en cumplir plazos y obligaciones.
Tener en cuenta que se debe producir lo que se demanda.
Contar con oferta exportable

PRECIOS

Objetivos

a. Forma en que se determina

b. Impacto de sus variaciones / OO y
DD
c. Definicin de los precios del Proyecto
- Caractersticas del Producto
- Tipo de Mercado

~ 49 ~

MODALIDADES DE FIJACION DE PRECIOS

a.
b.
c.
d.

Precios en el Mercado Interno

Precios de Similares Importados
Precios del Mercado Internacional (Commodities)
Precios en funcin de Acuerdos Reg. Diferenciados del resto
del mundo
ELEMENTOS
DE LA
ESTRUCTURA
DE LOS PRECIOS
e. Precios
fijados
por Entidades
Oficiales (Tarifas, Aranceles,
Subsidios)
1. Costo total de las mercancas (ex fbrica).
f. Franjas de Precios
2.
3.
4.
5.
6.

Embalaje y marcacin para la exportacin

Carga en la fbrica para el transporte
Transporte al muelle o aeropuerto
Gastos de manipulacin y derechos de puerto o aeropuerto
Coste de los documentos (conocimiento de embarque, carta de
porte areo)
7. Factura consular, certificado de origen

1 a 7 = FOB
8. Prima del seguro y coste de la pliza
9. Gastos del flete martimo o areo
10.Gastos de descarga en el punto de destino
11.Gastos de manipulacin y derechos de
aeropuerto

1 a 11 = CIF
12.Derechos e impuestos de importacin
13.Derechos del agente encargado del despacho de
aduanas

1 a 13 = Costo una vez desembarcada la mercanca

14.Transporte al almacn del
importador
15.Margen o sobreprecio del
importador
16.Margen o sobreprecio del
mayorista
1 a 17o =sobreprecio
Precio dedel
consumo
17.Margen
minorista

~ 50 ~

Es mi producto exportable?
Para saberlo debo tomar en cuenta las siguientes variables en cuanto al producto
que deseo exportar, las que me darn las caractersticas de mi oferta exportable.
En definitiva me debo preguntar si mi producto es competitivo.

Caractersticas, diseo.
Presentacin y / o embalaje.
Precio, calidad certificada.
Servicio de entrega, postventa atencin.
Ofrece algo distinto a lo que brinda mi competencia?

SI USTED ES EL GERENTE GENERAL DE UNA PYME Y NECESITA

IMPORTAR MERCADERA PERO NO CONOCE CMO SE REALIZA
EL PROCESO DE DESADUANAJE. QU DEBERA SABER PARA
DESADUANAR CARGA?
Paso 1: Requisitos previos

Una vez que su empresa haya determinado qu tipo de mercanca necesita y si el

valor FOB (trmino comercial que indica el precio del bien a bordo de la nave)
supera los US$2.000, usted debe de contratar a un agente de aduana para que se
encargue de trmites como la declaracin aduanera, presentacin del certificado
de origen, entre otros, ante la Aduana, ministerios y otras instituciones pblicas o
privadas.

Tambin debe de coordinar con el transportista (naviera o aerolnea), el cual es

contratado por quien le vende la mercanca al importador, cul ser el terminal de
almacenamiento donde se recoger la carga, el cual, generalmente, es elegido por
el transportista.

~ 51 ~

Si es que usted busca importar mercanca calificada como restringida (insumos

qumicos, medicamentos, entre otros), tiene que contar con los permisos
respectivos emitidos por entidades pblicas como la DIGEMID, SENASA, entre
otros.

Paso 2: Destino aduanero

Hechas todas las coordinaciones anteriores, el importador debe de coordinar con

el agente aduanero la declaracin aduanera de mercancas (DAM).
Superado este trmite, debe de realizar el pago de aranceles, IGV y dems
tributos aplicables.

Paso 3: Seleccin del canal de control

Cuando la mercanca llega al pas esta debe de pasar por un control aduanero, el
cual cuenta con tres canales: verde, naranja y rojo.
Si toc canal verde, entonces el importador debe de estar listo para recoger la
mercanca del terminal de almacenamiento.

En caso del canal naranja significa que el importador, en coordinacin con el

agente de aduana, debe de presentar la documentacin de la carga para que sea
revisada.

~ 52 ~

Para el canal rojo, el importador no solo debe de coordinar con el agente aduanero
la revisin documentaria de la carga, sino tambin con el terminal de
almacenamiento para la realizacin de la revisin fsica de la mercanca, lo cual
traer consigo un costo adicional.

Paso 4: Levante y recojo de la mercanca

El importador tiene que verificar en el portal web de SUNAT si es que se le ha

autorizado el levante de la mercanca.

Debe de realizar el pago por los servicios del terminal de almacenamiento, el

agente de aduanas y el transportista.

Luego de ello puede recoger la mercanca del terminal de almacenamiento.

CALCULE LOS COSTOS DE IMPORTACIN FINAL SI VAMOS A

COMPRAR TARJETAS RAM, EL PROVEEDOR DE CHINA NOS LOS
ESTARA VENDIENDO LA CAJA DE 20 TARJETAS A US$ 150.
1. Costo FOB.
Es decir el precio al que lo compras, digamos si vas a comprar tarjetas
RAM, el proveedor te est vendiendo la caja (de 20 tarjetas) a US$ 150 ese
es tu precio FOB.
FOB significa Freight on Board.

~ 53 ~

2. Gastos de Embarcador.
Alguien tiene que traer la caja, de eso se encarga el embarcador.
Dependiendo de lo que traigas, puede ser una cajita -como la del ejemploo puede ser un contenedor de 20' o 40'; te cobrarn. Adems influye si lo
traes por barco o por avin (el tamao de lo que compres y la rapidez con
que lo quieres tener, mandan)
Digamos que para nuestro ejemplo, traigas esa sola cajita, as que te lo
traes por avin, y te cobren US$ 250 por todo.
3. Handling o Manipuleo.
Cuando llega la mercadera alguien tiene que bajarla del barco o avin, eso
tiene un costo.
Digamos que te cobren US$ 25.
4. Agente de Aduana.
Dependiendo del monto de importacin en algunos pases de Latinoamrica
su legislacin obliga a utilizar agente de aduana- es que vas a tener que
incurrir en este gasto.
Por ejemplo en Per, montos superiores a US$ 2,000 requieren
obligatoriamente el uso de Agentes de Aduana. A parte que si deseas evitar
dolores de cabeza, estas agencias son las encargadas de solucionarte los
mltiples problemas, sobre todo al momento de desaduanar.
Normalmente ellos cobran entre el 1% a 1.5% del monto CIF.
5. Ad-Valorem.
Este es un punto importante, llamado tambin Arancel de Aduana, es el
monto que te van a cobrar por traer ese bien a tu pas. Es un porcentaje
que vara de acuerdo a la partida arancelaria. Revisa cual le corresponde a
lo que deseas traer y aplica ese porcentaje.
Ahora ten cuidado con la legislacin de tu pas, porque normalmente las
aduanas aplican el porcentaje sobre un monto distinto al costo FOB

~ 54 ~

(generalmente le aaden dos conceptos nica y exclusivamente para

efectos del clculo del Ad-Valorem).
Bien, vamos a simplificarlo para nuestro ejemplo y decir que tu Ad-Valorem
es de US$ 25
6. Otros Impuestos.
Revisa nuevamente la legislacin de tu pas, para saber que tasa aplicar,
usualmente se incluye el impuesto a las ventas, en Espaa lo conocen
como IVA (impuesto al valor agregado) y en Per como IGV (impuesto
general a las ventas).
Ojo, esto es importante porque por ah tienes algn otro impuesto,
dependiendo de lo que se traiga.
7. Transporte Local.
Dependiendo el tamao de tu importacin vas a requerir esto, aunque si lo
que traes es grande, normalmente tu agente de aduana coordina todo esto
y luego te pasa la factura.
El costo sera US$ 450 (US$ 22.50 cada tarjeta)

~ 55 ~