MBA EM GESTO EMPRESARIAL

Arquitetura Organizacional e
Gesto por Processos

MBA EM GESTO EMPRESARIAL

MDULO III ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
E GESTO POR PROCESSOS
AULA 02
04.06.2016
Prof. Durval Barbosa de Arajo
Mestre em Gesto da Qualidade Total

E-mail:

EMENTA

Identificando a arquitetura de estruturas

organizacionais, adaptao permanente s
mudanas.

CONTEDO PROGRAMTICO
1 A Organizao e seus componentes;
2 Evoluo dos modelos de gesto;
3 Viso sistmica;
4 Processos;
5 Ferramentas da qualidade para Gesto de Processos;
6 Mapeamento de processos;
7 Brainstorming;
8 SIPOC;
9 Fluxograma;
10 Diagrama de Causa e Efeito;
11 Matriz GUT;
12 Grfico de Pareto;
13 Gerenciamento de Processos.

ONDE CHEGAREMOS...

Indicadores e MASP
(3 aula)
Sistema, Processos e
ferramentas
(2 aula)
Estruturas organizacionais e
seus influenciadores
(1 aula)

ORGANIZAO E SEUS COMPONENTES

(recordando....)

EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

nfase na estrutura
formal
nfase nas pessoas e nas
relaes entre elas
Flexibilizao
Organizacional

EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO

Novo cenrio para as organizaes A medida
que as empresas reconhecem a necessidade de
mudar, elas tendem a concentrar esforos nos
processos chave que trazem benefcios e valor
ao cliente. Esta mudana implica em enxergar
uma empresa atravs de um viso por
processos, em vez da tradicional viso por
funes. (Peter Fingar)

VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

CADEIA CLIENTE - FORNECEDOR
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS;
(Governo, Economia, Cultura, Meio ambiente)
INSUMOS

SADAS

Capital
Matriaprima

GERENCIAMENTO

Produtos/Servios

FORNECEDORES

CLIENTES
Energia
PROCESSOS
DE APOIO

PROCESSOS
FINALSTICOS

Tecnologia

"Feedback"

Pessoas
REFERENCIAIS COMPARATIVOS

Produtos/Servios

Aqui esto os
PROBLEMAS
Aqui s Existem
CAUSAS

Medidas

Metas

Diretriz

AGREGAO DE VALOR NOS PROCESSOS

VALOR uma atributo fixado pelo cliente e no

pela organizao que realiza o produto/servio.

Solicitao do Usurio
(necessidade)

ATENDIMENTO

VALOR
Esquema Grfico de um Call Center

Usurio Atendido
(resposta)

Processos
Processos ou processos produtivos podem ser definidos
como sendo os procedimentos necessrios na produo
de bens e servios a partir dos recursos, seguindo um
projeto e/ou planejamento.
Ex.: processo de fabricao de lavadora de roupas
(bem), processo de lavagem de roupas (servio), etc.

PROCESSOS...
Um processo um grupo de atividades
realizadas numa sequncia lgica com o objetivo
de produzir um bem ou um servio que tem
valor para um grupo especfico de clientes.
(Hammer e Champy, 1994)

HIERARQUIA DOS PROCESSOS

EXEMPLO DE DESDOBRAMENTO DE UM
PROCESSO

Viso Tradicional x Viso por Processo

Atributos

Viso Tradicional

Viso de Processo

1. Foco

Chefe

Cliente

2. Relacionamento primrio

Cadeia de comando

Cliente Fornecedor

3. Orientao

Hierrquica

Processo

4. Quem toma deciso

Gerncia

Todos os participantes

5. Estilo

Autoritrio

Participativo

22

EXERCCIO 3

De acordo com a estrutura organizacional do

restaurante Que Delcia. Preencha o formulrio
distribudo.

EXERCCIO 3

Direo
Contabilidade

Dept
Administrativo/
Financeiro

Dept de
Atendimento

Dept de
Produo

Dept de
Atendimento

Caixa

Bar

Pesagem

Churrasqueira

GESTO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
PARA
GESTO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

Matriz GUT

Brainstorming

Grfico de Pareto

Diagrama de Ishikawa
Grficos de Disperso

Anlise de Foras

Mapeamento de Processo
(Fluxograma e SIPOC)

Diagrama de afinidade

Grficos de Controle
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MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Passo 1: Identificar os objetivos do processo
Passo 2: Identificar as sadas do processo
Passo 3: Identificar os clientes do processo
Passo 4: Identificar as entradas do processo
Passo 5: Identificar os fornecedores do processo
Passo 6: Determinar os limites do processo
Passo 7: Determinar o nvel de detalhamento necessrio*
Passo 8: Mapear as atividades e tarefas (realizar entrevistas e
fazer os fluxogramas)
Passo 9: Identificar os documentos relevantes do processo
Passo 10: Validar o mapeamento realizado

BRAINSTORMING
Traduzida como Tempestade de Ideias.
Ferramenta de grande eficincia na identificao de solues.
Dentro de seu conceito, a participao de todos os membros de uma
equipe de soluo de problemas fator essencial para o sucesso do
processo.
Todas as ideias colocadas pelos membros devem ser, em um primeiro
momento, consideradas, sendo estas analisadas quanto a sua
viabilidade posteriormente.
importante que TODAS as ideias sejam registradas, pois mesmo no
sendo plenamente viveis, podem gerar outras que atinjam as
necessidades da equipe.

EXERCCIO RPIDO.....

Faremos um brainstorming para identificar as

possveis causas a alta despesa familiar.

SIPOC
Essa ferramenta permite a viso de todas as
interrelaes dentro do processo, evidenciando
suas interfaces e o impacto destas interfaces na
qualidade das sadas e contribuindo assim para
desenvolver uma viso da organizao voltada
para o processo.

SIPOC
Fornecedores

Entradas

Suppliers

Inputs

Provedores
dos inputs
para o
processo

Materiais
Recursos
Informaes
Necessrias
p/ execuo
do processo

Processos

Sadas

Clientes

P O C
Process
Atividades
estruturadas de
tal forma que
transforme
entradas em
sadas,
provendo valor
aos clientes e
stakeholders

Outputs

Customers

Os produtos
ou servios
resultantes
do processo

Receptores
dos
resultados do
processo

31

EXEMPLO DE SIPOC

EXERCCIO 4: SIPOC

FLUXOGRAMA
A representao grfica de como os processos so feitos
denominase fluxograma. Os fluxogramas so um importante
instrumento para a compreenso e a avaliao de como os
processos so realizados, indicando sua sequncia e os
responsveis por sua execuo.
Fluxograma um mtodo para descrever um processo ou novo
processo, usando smbolos, linhas e palavras; de forma a
apresentar graficamente as atividades e a sequncia do
processo.

FLUXOGRAMA
Para que os fluxogramas apresentem um processo, necessrio:
a definio do que ser representado (processo de compras,
processo de escovar os dentes, processo de estudar, processo de
armazenamento etc);
a definio de onde comea e termina o processo em questo;
que se identifique cada uma das tarefas que compem o
processo;
a identificao dos registros (formulrios, instrues, normas)
utilizados no processo.

FLUXOGRAMA
Smbolos:
Sequncia das tarefas
Operao
Tarefa a ser executada

Incio e Trmino

Deciso

Conector

Arquivamento

EXEMPLOS DE FLUXOGRAMA

EXERCCIO 5

Fluxograma de como fazer caf.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ( ESPINHA DE PEIXE

OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA)
O diagrama de Causa e Efeito a representao grfica
das causas de um fenmeno. um instrumento muito
usado para estudar:
Os fatores que determinam resultados que desejamos
obter (processo, desempenho, oportunidade);
As causas de problemas que precisamos evitar
(defeitos, falhas, variabilidade).
4 M: mtodo, modeobra, meio ambiente, material.
Ou 6 Ms: incluso da medio e matriaprima
Tem por objetivo a visualizao das possveis causas de
um problema nas vrias frentes existentes

EXEMPLO: um bom restaurante.....

EXERCCIO 6 ESPINHA DE PEIXE

De acordo com o brainstorming sobre possveis

causas da alta despesa familiar, preencha o
diagrama de causa e efeito.

MATRIZ GUT
Utilizada nas priorizaes das empresas com base em
matriz que considera a: gravidade, urgncia e a
tendncia.
-Gravidade: impacto do problema sobre operaes e
pessoas da empresa. Efeitos que surgiro a longo prazo em
caso de no resoluo.
-Urgncia: o tempo disponvel ou necessrio para resolver
o problema.
-Tendncia: potencial de crescimento (piora) do problema.

E-mail:

EXERCCIO 7

MATRIZ GUT

GRFICO DE PARETO

A FORMA DE DESCRIO GRFICA ONDE

PROCURASE IDENTIFICAR QUAIS ITENS SO
RESPONSVEIS PELA MAIOR PARCELA DOS
PROBLEMAS.

GRFICO DE PARETO
Pareto (economista e socilogo italiano 1848-1923)
estabeleceu o princpioou Regra 80-20.
Regra 80-20:

- 80% das causas triviais respondem por cerca de

apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas essenciais respondem por 80%

dos resultados mais importantes.

GRFICO DE PARETO

E-mail:

GERENCIANDO PROCESSOS

CICLO PDCA

IREMOS UTILIZAR O CICLO PDCA COM BASE

PARA A METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO
DE PROBLEMAS, COM A UTILIZAO DE
ALGUMAS FERRAMENTAS

EXERCCIO FINAL

EMPRESA DE TRANSPORTES XYZ

Aprender a nica coisa de que a mente nunca

se cansa, nunca tem medo e nunca se
arrepende.

Leonardo da Vinci

REFERNCIAS

ARAUJO, Luis Csar G. de. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.
ANSOFF, Igor. A nova Estratgia Empresarial. So Paulo. Atlas, 1990.
ANSOFF, H.I.. Estratgia empresarial. So Paulo: Editora McGrawHill, 1977.
ARAJO, Alessandro O. Cenrios XXI. Qualitymark editora, 2001.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina no trabalho do dia a dia. 9 ed. So Apaulo:
Saraiva, 2014.
DUTRA, Joel S. Gesto de Pessoas Modelo, Processos, Tendncias e Perspectivas. So Paulo:
Atlas, 2002.
HENDERSON, Hazel. Alm da Globalizao. Editora Cultrix, 2003.
LACAMBE, Francisco. Administrao Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.
MARCIAL, Elaine C.; GRUMBACH, Raul J. S. Cenrios Prospectivos como construir um futuro
melhor. Coleo FGV Negcios. FGV, 2002.
MARTIN, Hans Peter. A Armadilha da Globalizao. 6 ed. Editora Globo, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Carlos Amaru. Introduo administrao. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratgico. So Paulo, 1991.
NADLER, David. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudana empresarial.. Rio de Janeiro,
Campus 1994.
TACHIZAWA, Takeshy & SCAICO, Oswaldo. Organizao Flexvel: Qualidade na Gesto por
Processo. So Paulo: Ed. Atlas, 1997.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000.

EXERCCIOS