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LA DYNAMIQUE DES

COMPORTEMENTS
Les composantes du comportement
professionnel, lapprciation des
contributions individuelles et la mise en
valeur des comptences
Daprs le dictionnaire, le terme comportement dsigne les actions d'un tre
vivant. Il a t introduit en psychologie franaise en 1908 par Henri PIERON comme
quivalent franais de l'anglais-amricain behavior. On l'utilise notamment en thologie ou
en psychologie scientifique.

Pour simplifier, le comportement est la partie de lactivit dun tre humain qui se
manifeste un observateur. Le comportement des humains peut tre dcrit comme
l'ensemble des actions et ractions (mouvements, modifications physiologiques, expression
verbale, etc.) d'un individu dans une situation donne.

Dans lentreprise, nous nous intressons davantage au comportement professionnel qui


permet de sadapter une situation contexte prcise afin den obtenir un avantage.

Le comportement dun salari peut diffrer en fonction de plusieurs paramtres : sa


personnalit, sa motivation, ses attitudes, sa satisfaction au travail.

I. Les composantes du comportement


professionnel
1. La personnalit
La personnalit regroupe toutes les caractristiques dun individu qui permettent de
le diffrencier dun autre individu. Ces traits de caractre influence le comportement de
lindividu au travail.

Nous pouvons considrer la personnalit dun individu comme une base qui se
dveloppe avec le temps grce lexprience, le vcu, lducation parentale et scolaire. La
culture, les relations sociales et les lments environnants joue un rle important dans notre
personnalit. Elle peut ensuite se dvoiler en fonction des situations laide des diffrents
traits de caractres.

2. La motivation
La motivation est une force intrieure qui rsulte dune tension lie un ou plusieurs
besoins. Lindividu cherche rduire cette tension pour atteindre un tat de satisfaction.
Deux types de motivation se dgagent dans le milieu professionnel :

La motivation intrinsque : Cest une motivation interne qui est centre sur les
valeurs au travail du salari. Elle permet de reprer ce qui a de limportance pour
lindividu dans ses missions.

La motivation extrinsque : Cest une motivation externe qui est stimule par des
vnements extrieurs. Elle est souvent convoite lorsque le salari a besoin dun
vnement pour le pousser laction.

En entreprise, les difficults pour le manager sont les suivantes :

Les besoins satisfaire au travail sont fonction des origines socioculturelles, de


lhistoire des individus : ce qui motive les uns ne motive pas forcment les autres.

Les besoins voluent galement dans le temps : ce qui motive un jeune


collaborateur ne motive pas forcment un salari plus g.

Quand le contexte de lentreprise est morose, les premiers en ressentir les effets sont
les personnes de lquipe. Une telle situation peut engendrer de la dmotivation et pour les
plus actifs et les plus performants, le dpart de lentreprise, entranant une aggravation de la
situation et laugmentation du turn-over. Or cest souvent de ces lments que lentreprise a
besoin dans une situation difficile, do limportance de la remotivation par le manageur.

En cas de mauvais rsultats de lquipe, il convient danalyser les causes de la situation


de crise pour pouvoir apporter des solutions et fixer de nouveaux objectifs, court, moyen
et long terme. Une bonne mthode consiste faire travailler les collaborateurs sur tous les
scnarii possibles, y compris les pires.
Dans tous les cas, la mthode la plus efficace est de travailler avec tous les membres de
lquipe. En effet, aucune solution ne fonctionnera si elle est impose par le manager.

Les mthodes de remotivation sont nombreuses mais doivent scrupuleusement


sadapter lenvironnement des salaris dans lentreprise. Le manager cherchera dans un
premier temps stimuler la motivation interne (intrinsque) qui est durable dans le temps,
et dans un deuxime temps la motivation externe (extrinsque) qui elle a une dure de vie
plus limite. Tous les leviers qui permettent dactionner la motivation peuvent modifier
considrablement le comportement de lindividu au travail.

Voici quelques techniques permettant de remotiver :

Motivation interne (intrinsque) :

Mettre en place des temps dchange comme des runions, des entretiens
individuels pour renforcer la communication.

Impliquer les salaris dans le changement en utilisant un management participatif.

Mettre en place des actions de team building pour renforcer la cohsion dquipe.

Proposer des missions de travail qui soit en lien avec les valeurs du salari.

Motivation externe (extrinsque) :

Revoir le systme de rmunration qui permet de rcompenser plus justement en


fonction des efforts fournis.

Mettre en place des formations en lien avec les objectifs du collaborateur.

Mettre en place un concours, un challenge.

3. Les attitudes
Dans le langage courant, lattitude fait souvent allusion la posture (ex : Tiens-toi
droit lorsque tu es en runion !). Au sens professionnel, elle voque une conduite adopte
en certaines circonstances ou dun trait de caractre particulier.

Pour les psychologues, cest un tat mental prdisposant agir dune certaine manire.
Lattitude trouve ses origines dans :

lorganisme humain : la personnalit de lindividu participe la formation des


attitudes.

une origine sociale : lentourage social, lducation, lexprience, vont modeler les
attitudes.

Le comportement est la rsultante dune attitude. Cest sa rponse au problme qui lui est
pos : cest une adaptation un ensemble de contraintes et dopportunits dans une
situation donne. Le comportement se traduit par des mots (comportement verbal) et des
gestes (comportement non verbal).

4. La satisfaction
La satisfaction au travail se dfinit par la ralisation dattentes conscientes ou inconscientes.

Les consquences de la satisfaction au travail sont nombreuses mais nous pouvons en


relever deux trs importantes :

peu dimpact sur labsentisme : plus la satisfaction est leve, plus labsentisme
est faible car le salari aura envie de sinvestir.

une rduction du turnover : plus la satisfaction est importante, plus le turnover est
faible. Lentreprise a donc le potentiel pour fidliser lensemble de ses
collaborateurs.

Pour atteindre les objectifs fixs, le manager doit intgrer toutes ces diffrentes
composantes afin de manager les individus qui composent son quipe, cest--dire la
personnalit, la motivation, lattitude et la satisfaction des tous les membres.

On peut parler alors de cohsion dquipe que nous pouvons dfinir comme lattraction
rciproque de ses membres et leur attachement maintenir le lien ensemble.

On dnombre cinq principaux facteurs de cohsion de lquipe :

Le but commun (la satisfaction des clients, raliser le chiffre daffaires.)

Lattrait de laction collective vers la ralisation de lobjectif.

Le sentiment dappartenance une quipe (fiert, scurit).

Lhomognit

la frquence des interactions (rgularit des relations)

La cohsion de lquipe favorise une plus grande efficacit du groupe dans la ralisation des
objectifs qui peuvent viter les conflits larvs ou qui finissent par clater en fonction du
niveau de stress des collaborateurs.

On dnombre sept facteurs de conflit dans lquipe :

Internes

Externes

Les rivalits entre individus.

Les conditions de travail non


adaptes

Les dsaccords entre collaborateurs.

Les

personnalits

qui

mise en place dun management

peuvent

des mutations.

engendrer des incompatibilits.

Un management absent ou qui ne


convient pas aux collaborateurs.

Les changements imposs sans la

Les

mauvais

lentreprise.

rsultats

de

II. Lapprciation des contributions


individuelles
Lapprciation (appel aussi valuation) constitue un moment important de la rencontre
entre le salari et le manager. Elle peut avoir lieu plusieurs fois dans lanne.

Lobjectif de lvaluation est triple :

Evaluer la performance du salari : Le manager ralise un bilan des forces et des


faiblesses du salari afin de mesurer son socle de savoirs, savoir-faire, savoir-tre et
dtecter ses ventuels besoins de formation.

Evaluer le potentiel du salari : Grce cette valuation, le manager peut identifier


les opportunits de promotion interne et de carrire du salari. Cette valuation est
ralise laide de la dfinition dune fonction de poste.

Amliorer la communication entre encadrement et personnel : Lobjectif de ces


actions est de contribuer lassainissement du climat social en dsamorant des
conflits.

Le suivi et lvaluation des collaborateurs doit pouvoir se faire plusieurs fois dans lanne
afin daider les collaborateurs dvelopper leurs comptences et leur motivation.

Lvaluation peut tre informelle (directement sur le terrain) ou formelle (avec des outils
spcifiques).
Chaque manager va choisir les mthodes dvaluation qui seront les plus adaptes pour lui
en fonction de ses collaborateurs.
Quelques exemples de mthodes :

Lentretien individuel : Il sagit dans ce cas de lentretien dvaluation qui permet


didentifier les russites du collaborateur pendant lanne mais aussi de ses checs.

Lors ce temps dchange, le manager dcide de mettre en place des objectifs avec la
salari et formalise un plan dactions.

Lvaluation sur le terrain : Le manager se rend dans le service du collaborateur pour


lobserver en situation professionnelle. Il peut faire un feed-back dans la foule afin
de laider progresser et valuer ses comptences, son niveau de motivation, son
comportement professionnel.

Pour laider dans son valuation, le manager peut utiliser les outils de reporting suivants :

Le tableau de bord : Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet de piloter
lactivit de ses collaborateurs. Il est compos dindicateurs qui permettent dtablir
un comparatif et une valuation en prenant en compte des critres. La construction
du tableau de bord doit faciliter lanalyse des rsultats et la ralisation du feed-back.

Le diagramme en radar : Le diagramme en radar permet de mettre en avant les


points qui sont travailler en fonction de critres dfinis. Cet outil est souvent utilis
pour valuer des objectifs qualitatifs. Le manager doit au pralable avoir caractris
chaque note pour chaque item (Ex : Note 1 : Pas du tout utilis, Note 2 : Utilis de
temps en temps, Note 3 : Utilis une fois par semaine, etc.) Le manager peut tracer le
rsultat actuel et le comparer avec le rsultat demand. Cest un bon outil pour
mettre en place un objectif court terme mais galement plusieurs objectifs long
terme en fonction du nombre de points que le collaborateur doit travailler.

Exemple

La carte perceptuelle : Une carte perceptuelle est une reprsentation graphique en


deux dimensions qui permet de visualiser le positionnement dun salari en fonction
de 2 critres. Les critres retenus peuvent tre par exemple la motivation, et la
comptence. Ce sont les 2 critres retenus qui correspondent aux axes et qui
permettent de positionner chaque collaborateur sur le graphique et didentifier leurs
marges de progression.

La carte perceptuelle est donc un outil danalyse du positionnement managrial. Comme


pour le diagramme en radar, le manager doit au pralable avoir caractris chaque note
pour chaque item (Ex : Note 1 : Pas du tout utilis, Note 2 : Utilis de temps en temps, Note
3 : Utilis une fois par semaine, etc.).

QUIZZ
1. Donnez la rponse fausse. Je suis une des composantes du
comportement professionnel.
a.
b.
c.
d.

Les attitudes.
La personnalit.
Les aptitudes.
La motivation.

2. Ou lattitude trouve telle ses origines ? (Plusieurs rponses possibles)


a.
b.
c.
d.

Dans un but commun.


Dans lorganisme humain.
Dans une origine sociale.
Dans les rsultats de lentreprise.

3. Donnez la rponse fausse. Quels sont les facteurs de conflit externes ?


a. Les conditions de travail non adaptes.
b. La rivalit entre individus.
c. Les changements imposs sans la mise en place dun management
des mutations.
d. Les mauvais rsultats de lentreprise.

4. Donnez la rponse fausse. La personnalit se dveloppe grce :


a.
b.
c.
d.

Lducation scolaire.
Les codes sociaux.
Lexprience.
Lducation parentale.
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5. Quest-ce que le diagramme en radar ?


a. Un diagramme qui met en avant les points travailler en fonction de
critres dfinis.
b. Une reprsentation graphique en deux dimensions qui permet
dvaluer le positionnement dun salari en fonction de 2 critres.
c. Un outil de gestion qui permet de piloter lactivit de ses
collaborateurs.
d. Un diagramme qui permet didentifier les russites du collaborateur
pendant lanne.

6. Donnez la rponse fausse. Quel est lobjectif de lvaluation ?


a.
b.
c.
d.

Identifier les changements dattitudes du salari.


Evaluer le potentiel du salari.
Amliorer la communication entre lencadrement et le personnel.
Evaluer la performance du salari

7. Quest-ce que la motivation intrinsque ?


a. Cest une motivation qui rpond aux besoins satisfaire en fonction
des origines socioculturelles et de lhistoire des individus.
b. Cest une motivation qui est stimule par des vnements extrieurs.
c. Cest une motivation qui rpond lvolution des besoins.
d. Cest une motivation qui est centre sur les valeurs au travail du
salari.

8. A quoi doivent sadapter les mthodes pour remotiver les salaris ?


a.
b.
c.
d.

A la stratgie marketing.
A lenvironnement des salaris de lentreprise.
Au manager.
A la direction.

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9. Donnez les deux consquences de la satisfaction au travail ?


a.
b.
c.
d.

Peu dimpact sur labsentisme.


Lattrait laction collective.
La frquence des interactions.
Une rduction du turnover.

10.Donnez la rponse fausse. Les techniques de re-motivation interne


sont :
a. Mettre en place des formations en lien avec les objectifs du
collaborateur.
b. Proposer des missions de travail qui soit en lien avec les valeurs du
salari.
c. Impliquer les salaris dans le changement en utilisant un
management participatif.
d. Mettre en place des actions de Team building pour renforcer la
cohsion dquipe.

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