ISBN: 978-85-67169-04-0

DESDOBRAMENTO DA PERSPECTIVA FINANCEIRA DO BSC:

ANLISE DE UMA EMPRESA CONSTRUTORA
VIEIRA, Joo Paulo Pierre (1); CNDIDO, Luis Felipe (2); MOTA, Bruno Pontes
(3); BARROS NETO, Jos de Paula (4)
(1) IBEC, e-mail: jpaulopv@gmail.com, (2) PEC/ UFC/ UNICHRISTUS, e-mail:
luisfcandido2015@gmail.com, (3) SIPPRO, e-mail: bruno@pauta.eng.br, (4) GERCON/ UFC, e-mail:
barrosneto@gercon.ufc.br

RESUMO
Empresas de construo tm dificuldades para explicitao de suas estratgias corporativas e de
produo, sendo comum observar perda de foco e, principalmente desalinhamento entre os nveis
gerenciais. Neste contexto, o presente trabalho tem por objetivo analisar os desdobramentos da
perspectiva financeira do BSC por meio de um estudo de caso de uma construtora de Fortaleza, CE.
Escolheu-se esta perspectiva devido ao custo ser um dos critrios competitivos mais vislumbrado pelo
setor. Como resultado elaborou-se uma rede estratgica mostrando desde a meta financeira global at os
indicadores ligados ao Planejamento e Controle da Produo. Se as empresas de construo possuem
dificuldades para explicitar sua estratgia, como aponta a literatura, alguns indcios que corroboram esta
tese foram apresentados como o desalinhamento da meta financeira global com a realidade composta pelo
seu portflio de empreendimentos e com uma de suas parceiras.
Palavras-chave: Gesto Estratgica, BSC, Alinhamento Estratgico, Estratgia de Produo.

ABSTRACT
Construction companies have difficulties to explicit their corporate and production strategies, generating
commonly a lack of strategic focus and, principally, misalignment among the managerial levels. In this
context, this paper aims to analyze the deployment of the financial perspective of the Balanced Scorecard
through a case study in a building company in the city of Fortaleza, CE. The financial perspective was
chosen for the study because the cost is the most competitive criterion glimpsed by building companies.
As a result, a tailored strategic network chart was proposed, that shows since the global financial target
until the performance indicators linked to Production Planning and Control. If the building companies
have difficulties in explicit their strategies, as pointed out in the literature, some evidences that
corroborate this thesis were presented as the misalignment of the global financial target with the real
situation of the company and their portfolio of projects and its partners.
Keywords: Strategic Management, BSC, Strategic Alignment, Operational Strategy.

INTRODUO

A necessidade de se alinhar aes de rota com metas estratgicas tem se configurado

como um diferencial na busca de solidez e lucratividade podendo ser decisiva para o
sucesso das organizaes (COSTA et al., 2009), pois se percebeu que a formulao da
estratgia por si s no garante que as aes delineadas sejam implantadas de forma
eficiente (COSTA; VIEIRA; BARROS NETO, 2010).
221

SIBRAGEC - ELAGEC 2015 de 7 a 9 de Outubro SO CARLOS SP

De forma contraproducente, a estratgia quando mal disseminada corri as aes da
empresa fazendo com que a mesma perca seu foco e gere desalinhamento entre os seus
vrios nveis. Esses problemas podem decorrer de um processo de planejamento
inadequado, com uma abordagem estratgica inadequada sem que todos entendam os
objetivos, causando diferentes perspectivas sobre a estratgia em questo (BARROS
NETO, 1999). Para construo civil, esta uma realidade inegvel (COSTA, 2003).
Esta situao se agrava devido natureza complexa dos projetos de construo, a
existncia de vrios interesses conflitantes e processos de gesto fragmentados ligados
singularidade que cada empreendimento de construo apresenta (HORSTMAN;
WITTEVEEN, 2013) o que tem demandado das empresas de construo uma maior
ateno quanto as suas estratgias (COSTA, 2010), uma vez que a construo civil vem
sofrendo forte transformao nos ltimos anos com a nova conjuntura do mercado.
Nesta nova conjuntura, no se cogitam processos ineficientes, desperdcios de recursos
em decorrncia de estratgias mal formuladas ou pessoas que no contribuam para a
realizao da estratgia (COSTA et al., 2009). Existe uma presso para que as empresas
gerem riqueza sob mltiplas perspectivas e para vrios interessados (YOOUNG;
OBYRNE, 2003) e neste sentido que estudos sobre estratgia e alinhamento
estratgico em empresas de construo tornam-se fundamentais.
Assim, o presente trabalho tem por objetivo analisar os desdobramentos da perspectiva
financeira do Balanced Scorecard por meio de um estudo de caso de uma construtora de
Fortaleza, CE. Escolheu-se esta perspectiva devido o custo ser um dos critrios
competitivo mais vislumbrado do setor (BARROS NETO, 1999).
2

ESTRATGIA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Andrews (1996), as estratgias so modelos de deciso de uma empresa que

estabelecem e demonstram seus objetivos, produzem os principais planos para
realizao destes, definem o alcance dos negcios que a empresa almeja, tipo de
organizao econmica e humana que ela pretender ser e a natureza de usas
contribuies para todas as partes interessadas.
Qualquer empresa sempre ter estratgias, ainda que no estejam apresentadas de forma
consciente e coerente (PORTER, 2004). A estratgia resultado de uma anlise
minuciosa do negcio a ser conduzido, do mercado a ser enfrentado, dos recursos a
serem aplicados e da tecnologia disponvel, ou seja, da coordenao de aes entre
tecnologias, processos e pessoas para fazer com que o trabalho seja realizado (SINK;
TUTTLE, 1993).
A estratgia definida por meio do Planejamento Estratgico (PE), momento em que se
questiona o porqu de a empresa existir, para que existe (misso) e o que vende, ou seja,
qual o negcio da empresa e aonde ela quer chegar (viso). Tambm so objetivos do
PE definir quais os valores que a empresa pretende transmitir ao mercado, como ir
satisfazer suas necessidades (JACOBI et al., 2012) e a realizao de uma anlise
ambiental.
Para anlise ambiental, uma ferramenta bastante utilizada a Anlise SWOT. Segundo
Weihrich (1982), a Anlise SWOT uma ferramenta de planejamento estratgico que
apresenta as oportunidades e ameaas do ambiente externo e as foras e fraquezas da
organizao, inserindo-a no ambiente a qual deseja competir.

222

SIBRAGEC - ELAGEC 2015 de 7 a 9 de Outubro SO CARLOS SP

O conjunto de elementos definidos no PE (misso, viso e valores juntamente com a
conscincia das oportunidades e ameaas do ambiente externo e as foras e fraquezas da
organizao), deve estar solidificado para criar uma cultura em todos os nveis,
possibilitando que a empresa enxergue e defina um conjunto de prioridades consistentes
para competir no mercado, ou seja, definir seus critrios competitivos.
Os critrios competitivos so objetivos ou requisitos que a empresa deve priorizar com
o objetivo de aumentar a sua competitividade, gerando maior participao no mercado e
lucratividade (BARROS NETO; FENSTERSEIFER; FORMOSO, 2003).
A partir destes critrios a empresa capaz de definir sua estratgia de produo, ou seja,
encadear uma sequencia de decises que torne uma unidade de negcio capaz de obter
uma determinada vantagem competitiva (WRIGHT, 1984). Na indstria da construo o
custo o critrio mais vislumbrado pelas empresas do setor (BARROS NETO, 1999).
Assim deve-se deixar clara a vinculao entre objetivos estratgicos, critrios
competitivos e estratgias funcionais que devem ser desdobrados at que se chegue a
indicadores mensurveis. Para tal, Costa, Formoso e Lantelme (2002) propuseram uma
ferramenta chamada de rede estratgica para melhorar a comunicao e a transparncia
da empresa, facilitando o reconhecimento de indicadores paras diversas estratgicas.
Porm, as empresas ainda encontram muitas dificuldades para transformar sua viso
estratgia em aes alinhadas em todos os nveis de sua estrutura (SINK; TUTTLE,
1993). Neste contexto, diversas estruturas para formulao de estratgias foram
desenvolvidas, dentre as quais pode-se destacar o Balanced Scorecard (BSC).
O BSC visa proporcionar aos altos gestores uma viso rpida, porm abrangente, do
negcio por meio de um conjunto de medidas de desempenho que buscam relacionar
aspectos qualitativos a resultados financeiros a partir da integrao de quatro
perspectivas de desempenho: finanas, clientes, processos internos e inovao e
aprendizado (KAPLAN; NORTON, 1992).
Criada inicialmente como uma ferramenta para medio de desempenho, o BSC hoje
funciona como uma ferramenta de gesto estratgica (KAPLAN; NORTON, 1996)
sustentando processos gerenciais crticos para o sucesso de uma empresa que, segundo
seus autores, so: (i) esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; (ii) comunicar e associar
objetivos e medidas estratgicas; (iii) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas
estratgicas e; (iv) melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Porm, crticos identificaram erros desta abordagem, como por exemplo a no fazer
quantificao das relaes de causa e efeito e no expressa o interesse de todos os
stakeholders (KAGIOGLOU; COOPER; AQUAD, 2001; STRITESKA; SPICKOVA,
2012). As relaes de causa e efeito do BSC sugerem que o aprendizado e crescimento
da empresa sustenta a excelncia de seus processos internos que por sua vez geram
satisfao e foco no cliente o que impacta positivamente no desempenho financeiro
(KAPLAN; NORTON, 1996).
Alm disso, Kagioglou, Cooper e Aquad (2001) argumentam que o setor de construo
opera com um grande numero de colaboradores e fornecedores, sendo necessrio
considerar perspectivas adicionais quelas bsicas do modelo como projetos e
fornecedores, constituindo-se oportunidades de aprimoramento do BSC na construo.
3

METODOLOGIA

O presente estudo classifica-se como qualitativo com objetivos exploratrios e

223

SIBRAGEC - ELAGEC 2015 de 7 a 9 de Outubro SO CARLOS SP

descritivos(COLLIS; HUSSEY, 2005). Como estratgia de pesquisa utilizou-se o estudo
de caso (YIN, 2010) cujas fontes de evidencia foram utilizadas entrevistas
semiestruturadas e documentos (RICHARDSON, 2011). Para anlise dos dados
utilizou-se a anlise de contedo (KRIPPENDORFF, 2004).
O estudo de caso foi realizado em uma empresa construtora de destaque da cidade de
fortaleza, aqui ficticiamente nomeada de Empresa D. Com sede em Fortaleza, CE a
Empresa D atua no setor de construo e incorporao desde 1981 e possui filial em
Natal e Rio Grande do Norte. Com mais de quarenta empreendimentos concludos, a
empresa possu tambm certificaes ISO 9001 Ukas/ Inmetro e PBQP-H nvel A.
4

RESULTADOS E DISCUSSES

Como primeira ao do PE, a Empresa D realizou uma anlise SWOT cujo resultado
apresentado na Figura 1.
Figura 1 - Anlise SWOT da Empresa

Fonte: dos autores

A empresa, tambm desenvolveu seu mapa estratgico (KAPLAN; NORTON, 1997)

cujo resultado apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Mapa estratgico da Empresa D

Fonte: dos autores

224

SIBRAGEC - ELAGEC 2015 de 7 a 9 de Outubro SO CARLOS SP

Para cada perspectiva foram traados objetivos e indicadores conforme a metodologia
do BSC. O Error! Reference source not found. apresenta os objetivos e indicadores
para perspectiva financeira.
Quadro 1 - Indicadores para perspectiva financeira
Objetivo

Indicador

Unidade

Aumento do
faturamento

Valor faturado nos Balancetes Mensais

R$

Liquidez Corrente = Ativo Circulante/ Passivo Circulante

Liquidez Geral = Ativo Circulante + Real LP/ Passivo

Circulante + Exig. LP

Lucro Lquido/ Receitas de Vendas x 100

Lucro Lquido por Obra/ Receitas de Vendas por Obra x 100

Lucro Lquido/ Valor Investido x 100

Cumprimento do oramento empresarial (valor gasto/ valor

orado x 100)

Valor de compra< Valor Orado por obra

Custo Fixo/ Faturamento

R$
%

Aumento do
ndice de
Liquidez

Aumento da
Rentabilidade

Otimizao dos
custos
Fonte: dos autores.

Observou-se que a empresa possui uma parceira que representa mais de 95% do volume
de negcios realizados e que existem objetivos estratgicos divergentes entre elas. Por
exemplo, ao se analisar a identidade organizacional da Empresa D e de acordo com as
entrevistas, observa-se que a Empresa D prioriza como critrio competitivo a qualidade,
enquanto sua parceira prioriza o custo.
E mais, uma das fraquezas listadas na anlise SWOT a assertividade nos oramentos
das obras. Uma vez que o processo de oramentao frgil, o critrio de custo
estabelecido pela parceria pode no ser contemplado, pois o grau de incerteza de seus
oramentos pode mascarar a inviabilidade econmica de um determinado
empreendimento. Este desalinhamento foi confirmado com o fim da parceria. Outro
ponto relevante a ausncia de um plano de metas bem definido.
Especificamente, em relao perspectiva financeira, definiu-se, juntamente com
responsveis da Empresa D, uma meta financeira, para que fosse possvel realizar uma
anlise mais precisa para este trabalho. Assim, foi definida como margem de lucro de
para cada parceira de 20%, ou seja, a meta global da perspectiva financeira.
Porm, ao se analisar os empreendimentos das parcerias, pode-se observar que o cenrio
planejado para os resultados financeiros inferior meta desejada. Alm disso, o
cenrio real estava abaixo na maioria dos empreendimentos, conforme a Figura 3.

225

SIBRAGEC - ELAGEC 2015 de 7 a 9 de Outubro SO CARLOS SP

Figura 3 - Diagrama de anlise do cenrio ideal versus real

Fonte: dos autores

Onde A significa alto padro, B mdio padro, C baixo padro, CO comercial e AAA
alto luxo. O nmero entre parnteses indica a quantidade de obras em cada segmento e a
porcentagem a esquerda margem de lucro planejada e a direita margem de lucro real.
Ao se analisar o cenrio realista, verifica-se que a meta da perspectiva ainda mais
baixa do que aquela planejada 18,75% ou daquela considerada como ideal 20%.
Dos 12 empreendimentos, considerando-se a atualizao do oramento inicial, a
margem diminui ainda mais chegando-se a 13,27%, ou seja, apenas 66% da meta ideal
(20%), conforme pode-se observar na Error! Reference source not found..
Tabela 1 - Resumo do resultado real dos empreendimentos

Fonte: dos autores

Como ponto de partida para melhoria do objetivo financeiro, foi proposta uma rede
estratgica para que a Empresa D pudesse monitorar sua meta a partir do nvel
operacional (Obra), conforme apresentada na Figura 4.
Figura 4 - Rede estratgica para perspectiva de custos

Fonte: dos autores

226

SIBRAGEC - ELAGEC 2015 de 7 a 9 de Outubro SO CARLOS SP

Visando validar a rede estratgica proposta, os indicadores propostos foram
monitorados e, perceberam-se desvios graves em todos eles. Por exemplo, em relao
ao prazo das obras, viu-se que desvios da ordem de 6 meses. Para o Percentual de
Pacotes Concludos (PPC), observou-se um cumprimento mdio de apenas 50%, ou
seja, o planejamento de curto prazo est sendo ineficaz e gerando desvios de prazo.
A quantidade de mo-de-obra estabelecida no planejamento tambm no vinha sendo
mantida. Duas hipteses podem ser apresentadas para esse no cumprimento: oramento
com coeficientes de consumo da mo-de-obra irreais ou falta de gesto e inabilidade da
equipe de obra. Ao analisar o oramento de uma das obras, observou-se que a mesma
apresentava uma diferena de R$1.418.557,82 entre o valor orado e o valor gasto
(4,5%) o que induz a acreditar que a primeira hiptese levantada anteriormente seja
mais correta, uma vez que a prpria anlise SWOT j aponta a oramentao como
ponto fraco da Empresa D.
5

CONCLUSES

O presente trabalho teve por objetivo analisar os desdobramentos da perspectiva

financeira do Balanced Scorecard por meio de um estudo de caso de uma construtora de
Fortaleza, CE.
A anlise permitiu observar que a meta financeira global da empresa estudada est
desalinhada com a realidade composta pelo seu portflio de empreendimentos e com
uma de suas parceiras com divergncias em seus critrios competitivos. Este
desalinhamento foi confirmado com o rompimento da parceria ao longo do tempo.
Pode-se afirmar que critrios competitivos to contrastantes como qualidade e custo so
insustentveis se no tratados de uma forma bem equilibrada.
Com o monitoramento dos indicadores propostos na rede estratgica, verificou-se que
este desalinhamento atinge no apenas a parceria, mas o nvel operacional que
apresentou um grau de desempenho a quem do planejado.
Se as empresas de construo possuem dificuldades para explicitar sua estratgia como
argumentam Costa (2003), alguns indcios que corroboram esta tese foram
apresentados. Isso sugere que a temtica de gesto estratgica ainda encontra-se
incipiente no setor de construo, uma vez que a empresa estudada tem uma histria
slida e uma alta participao no mercado.
Os indcios apresentados demandam outros estudos em outras empresas para
averiguao do panorama setorial o que pode resultar em iniciativas de melhoria mais
consistentes e at mesmo a formao de clubes de benchmarking colaborativo para
melhoria dos sistemas de gesto estratgica na indstria da construo.
REFERNCIAS
ANDREWS, K. The concept of corporate strategy. In: MINTZEBERT, H; QUINN, J. N (org).
The strategy process: concepts, contexts, cases. 3. ed. New York: Prentice-Hall, 1996, 1996.
BARROS NETO, J. D. P.; FENSTERSEIFER, J. E.; FORMOSO, C. T. Os critrios
competitivos da produo: um estudo exploratrio na construo de edificaes. Revista de
Administrao Contempornea, v. 7, n. 1, p. 6785, 2003.
BARROS NETO, J. DE P. Proposta de modelo de formulao de estratgias de produo
para pequenas empresas de construo habitacional. 350 f. Tese (Doutorado em
Administrao) - Programa de Ps-graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio

227

SIBRAGEC - ELAGEC 2015 de 7 a 9 de Outubro SO CARLOS SP

Grande do Sul, Porto Alegre, 1999. Disponvel em: < http://hdl.handle.net/10183/2380 >.
Acesso em: 09.12.2014.
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administraao: um guia prtico para alunos de
graduao e ps-graduaao. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2005.
COSTA, D. B. Diretrizes para concepo, implementao e uso de sistemas de indicadores
de desempenho para empresas da construo civil. 176 f. Dissertao (Mestrado em
Engenharia Civil) - Programa de Ps-graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. Disponvel em: <http://hdl.handle.net/10183/3457>.
Acesso em: Acesso em: 27.11.2014.
COSTA, D. B.; FORMOSO, C. T.; LANTELME, E. M. V. Critrios para desenvolvimento de
sistemas de indicadores de desempenho vinculados aos objetivos estratgicos de empresas da
construo civil. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 22.,
2002, Curitiba. Anais...Curitiba, PR: ABREPRO, 2002.
COSTA, G. S. et al. Alinhamento estratgico em empresas que implantaram a construao
enxuta em Fortaleza/ CE. In: SIMPSIO BRASILEIRO DE GESTAO E ECONOMIA DA
CONSTRUO, 6., Joo Pessoa. Anais...Joo Pessoa, PB: ANTAC, 2009
COSTA, G. S. Alinhamento Estratgico em construtoras cearenses. 189 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia Civil) - Programa de Ps-graduao em Engenharia Civil,
Universidade Federal do Cear, Fortaleza, 2010.
COSTA, G. S.; VIEIRA, J. P. P.; BARROS NETO, J. DE P. Anlise da Produo Cientfica em
Estratgia com foco na Construo Civil: ENTAC e SIBRAGEC de 2000 a 2009. In:
ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUDO, 13., 2010.
Joo Pessoa. Anais...Joo Pessoa, PB: ANTAC, 2010.
HORSTMAN, A.; WITTEVEEN, W. Performance Indicators in the Best Value Approach.
Advanced of Performance Information & Value, v. 5, n. 2, p. 5978, 2013.
JACOBI, B. AN. et al. Implementao do planejamento estrtegico. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO, 2., 2012, Ponta Grossa. Anais...Ponta
Grossa, Brasil: APREPRO, 2012
KAGIOGLOU, M.; COOPER, R.; AQUAD, G. Performance management in construction: a
conceptual framework. Construction Management and Economics, v. 19, p. 8595, 2001.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. O. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro,
RJ: Elsevier, Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance.
Havard Business Review, v. 70, n. 1, p. 7079, 1992.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, v. 74, n. 1, p. 7585, 1996.
KRIPPENDORFF, K. Content analysis: an introduction to its methodology. 2. ed. London,
UK: Sage Publications, 2004.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: Mtodos e Tcnicas. 3. ed. So Paulo, SP: Atlas, 2011.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medio para performance. Rio de Janeiro, RJ:
Qualitymark, 1993.
STRITESKA, M.; SPICKOVA, M. Review and Comparison of Performance Measurement
Systems. The Journal of Organizational Management Studies, v. 2012, p. 113, 1 jan. 2012.
WEIHRICH, H. The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis. Long Range Planning,
v. 15, n. 2, p. 5466, 1982.
WRIGHT, S. C. W. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management
Journal, v. 5, n. 1, p. 7791, 1984.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
YOOUNG, S. D.; OBYRNE, S. D. EVA e gesto baseada em valor: guia prtico para
implementao. Porto Alegre: Bookman, 2003.

228