El Upside

Las 7 estrategias para convertir

las grandes amenazas en
oportunidades para crecer
por Adrian Slywotzky y Karl Weber
RESUMEN EJECUTIVO
El nuevo imperativo estratgico en los
negocios es aprender a aprovechar el
Upside (lado positivo, ventaja,
potencial) de los momentos de mayor
riesgo para una organizacin. Si
aprendemos a valernos de estos
momentos (que surgirn una y otra
vez), convertiremos
al riesgo
estratgico en nuestro mejor aliado
para
crear
oportunidades
de
crecimiento. Todo riesgo tiene dos
lados que constituyen, por as decirlo,
las dos caras de una misma moneda:
un lado negativo (downside) y un lado
positivo (upside). La idea es aprender
a reconocer y aprovechar el lado
positivo de cada situacin riesgosa. En
este texto el autor presenta siete
estrategias para aprovechar el lado
positivo de los riesgos comerciales
ms comunes.
Cualquiera sabe que es importante
que una compaa est asegurada;
pero, cuando se trata de riesgos
estratgicos, esto no siempre es
posible. As que hay que planificar de
antemano cmo responderemos ante
cualquier riesgo de este tipo. Si nos
preparamos de antemano para todos
estos riesgos, pronto descubriremos
que es posible convertir estas
amenazasen
oportunidades
de
crecimiento para el negocio.
Los que reaccionan primero ante un
riesgo estratgico son, por lo general,
quienes luego pueden generar diez
veces ms ganancias con respecto a la
cantidad de prdidas posibles. Tomar
las decisiones correctas en el tiempo
ms adecuado puede mejorar con
creces las posibilidades del negocio.
1. Riesgos en proyectos:
Invertimos en un gran proyecto que
despus fracasa:

Trabajar sistemticamente para

incrementar nuestras probabilidades
de tener xito.

- Los objetivos del proyecto eran tan

ambiciosos (rendimiento doble de
combustible) que slo atrajeron a
ingenieros jvenes y flexibles.

La mayora de las compaas crecen

introduciendo al mercado nuevos
proyectos de uno u otro tipo. Pero los
proyectos
son
inherentemente
peligrosos para las compaas porque:

- Se cre una sala de guerra en la

que todo el mundo poda expresar su
opinin. Todo esto se complement
con el correo electrnico y otras
formas de comunicacin.

- Suponen el gasto de recursos finitos.

- Se estableci un lmite de tiempo que

no le permita a los involucrados
dedicarse a otra cosa.

- Tienen grandes costos involucrados.

- Pueden ocurrir imprevistos.
- La demanda puede resultar diferente
de lo previsto.
- La gerencia es demasiado optimista.
- Una nueva tecnologa no llena las
expectativas.
Para empeorar las cosas, los proyectos
funcionan o no funcionan. Aunque
hayamos terminado 90% de un
proyecto, no tendremos nada si no
terminamos el 10% que falta. Hasta el
proyecto ms prometedor fracasar si
no se dan todas las condiciones
necesarias.
Hay dos pasos para aprovechar el lado
positivo de los riesgos ligados a los
proyectos:
1. Calcular cuidadosamente cules son
las probabilidades de tener xito.
2. Buscar cualquier forma de hacer
que las probabilidades estn en
nuestro favor.
Caso de estudio: Toyota Prius. Cuando
Toyota comenz a desarrollar su
nuevo modelo Prius, a principios de
los noventa, se trataba de una apuesta
a largo plazo con una probabilidad de
xito de 10% o menos. La idea de crear
un vehculo de ltima generacin y
gran rendimiento era todo un desafo.
Saban que varios de sus rivales ya
haban tratado sin xito; as que
hicieron una serie de jugadas para
aumentar las probabilidades de xito:

- Como nadie saba cual avance

tecnolgico funcionara en principio,
se probaron ms de 8 motores
diferentes y 20 tipos de transmisiones
simultneamente, y se evaluaron siete
estilos antes de escoger la
combinacin final.
- Lanzaron su primera versin del Prius
slo en Japn. Esto les permiti hacer
ciertas mejoras antes de lanzarlo a un
mercado ms amplio.
- Planificaron lanzar un modelo
mejorado que incluyera ms recursos
electrnicos y un mejor diseo a pesar
de que el modelo anterior estaba
apenas llegando a los concesionarios.
Todo esto aument las probabilidades
de que la Toyota tuviera xito con el
proyecto Prius. El resultado fue que
mientras otros fabricantes de
automviles seguan tratando en vano
de vender vehculos hbridos, Toyota
ya estaba vendiendo 105.000 Prius en
2005 y para alcanzar su objetivo de
vender ms de 1 milln de vehculos
hbridos al ao 2010.
2. Riesgos con los clientes:
Las preferencias de los clientes
cambian.
Entrar en la mente de los clientes y
determinar qu estn pensando.

Las preferencias y el comportamiento

de los clientes estn cambiando
constantemente. Algunos de estos
cambios son graduales mientras que
otros pueden ser muy abruptos. Cada
vez que cambian las prioridades de un
cliente, nuestro modelo de negocios
est en riesgo. As que lo mejor es
reducir o eliminar por completo el
riesgo relacionado con el cliente. La
medida que debemos adoptar para
evitar este riesgo es muy obvia:
comprender qu es lo que quiere el
cliente. Si logramos reducir la
incertidumbre
analizando
sistemticamente las preferencias del
cliente, podremos lograr millones de
dlares en ventas.
La gran pregunta que hay que
responder al aprovechar el lado
positivo de este riesgo es: Qu
sabemos sobre el cliente que las
dems compaas no saben? Con esta
informacin, tenemos adems el
poder de conservar al cliente de por
vida.
Caso de estudio: Coach Inc. Coach es
una compaa de US$ 2,5 mil millones,
que vende artculos y accesorios de
cuero de alta categora. Compite con
Gucci y Louis Vuitton. La compaa fue
creada
en
1941
y
creci
constantemente
hasta
que
a
mediados de los aos noventa las
ventas empezaron a caer. Para
colocarse de nuevo en el creciente
nicho de la moda, la compaa se
concentr en conocer mejor a sus
clientes. En particular, Coach:
- Gasta ms de US$ 5 millones al ao
probando nuevos productos.
- Hace ms de 60 mil encuestas
directas al ao.
- Hace encuestas telefnicas de 500
clientes por vez.
- Cuenta con una base de datos de 9,7
millones de hogares, que analiza
regularmente para determinar la
satisfaccin, la intencin futura de
compra y la respuesta ante los precios.
- Procura que toda la alta gerencia
visite las tiendas al menos dos veces a
la semana para conocer clientes.

- Ha creado una serie de puntos de

encuentro donde las preferencias del
cliente se le comunican directamente
al gerente del equipo.

siempre. Muchas compaas exitosas

no son capaces de entender que algo
nuevo pueda ser mejor que lo que ya
funcion anteriormente.

- Analiza las ventas diariamente y a

veces tres veces al da en busca de
posibles cambios en las preferencias
del cliente.

Algunas
compaas
temen
canibalizar sus propias ofertas y tratan
de evitarlo. Aunque es doloroso
canibalizar nuestro propio negocio,
siempre es posible mejorar la
transicin. En cambio, si son otros los
que canibalizan al negocio, no
tendremos nada que hacer.

- Ha reducido su ciclo de nuevos

productos de dos aos a cuatro o cinco
semanas.
- Suele lanzar nuevos productos con
28 variaciones para atraer diversos
nichos.
- Ha disminuido el riesgo total de su
negocio mediante una reduccin de
costos fijos, subcontrataciones e
inventarios de cerca de un tercio con
respecto a la competencia. Adems,
Coach ha ampliado el rango de precios
de sus productos.
3. Riesgos de transicin:
Nuestra industria
encrucijada:

llega

una

Apostar a cada direccin y moverse

en la direccin ms conveniente.
Las transiciones industriales surgen
cuando aparece una nueva tecnologa
o un nuevo modelo de negocios que
deja completamente obsoletos a los
dems. Aunque es fcil decir
retrospectivamente
qu
opcin
funcionar mejor que otra, es ms
difcil prever el futuro. Por esta razn,
muchas compaas duplican su
apuesta; es decir, invierten en ms de
una pocin por vez y luego se quedan
con lo que haya funcionado mejor. En
buena medida, duplicar la apuesta es
como una pliza de seguros. Permite
que la compaa tenga xito
independientemente de lo que suceda
en el mercado.
Sin embargo, hay varios factores que
atentan en contra de duplicar las
apuestas:
- Por lo general, las compaas (sobre
todo las ms exitosas) se rehsan a
encarar la realidad. Prefieren actuar
como si lo que estn haciendo ahora o
hicieron en el pasado durar por

- A veces, las compaas tratan de no

gastar dinero y prefieren continuar
con lo que saben. Consideran que es
posible caer en la bancarrota si hacen
demasiadas apuestas dobles.
Caso de estudio: Microsoft En mayo
de 1994, Microsoft estaba corriendo la
ola del xito de su sistema operativo
Windows. La compaa estaba a punto
de lanzar el Windows 95, que
prometa convertirse en uno de los
programas ms exitosos de la historia.
Cuando tres gerentes medios de
Microsoft fueron a reclutar personal
en Cornell, se dieron cuenta que los
estudiantes
estaban
ocupados
colocando en lnea todos sus horarios
mediante un desconocido programa
llamado Mosaic. Cuando regresaron a
Redmond, uno de los asistentes trat
de ensear Mosaic a sus jefes, pero
ninguno le prest mucha atencin
estaban demasiado concentrados en
el Windows 95. As que le envi un
mensaje a Bill Gates, sobre la
importancia de Internet. Gates ley el
mensaje y entendi las implicaciones:
la Internet cambiara por completo el
juego. As que fij una reunin el 7de
diciembre de 1995, y dio la noticia de
que era el momento de que Microsoft
la tomara en cuenta. La compaa
seguira desarrollando el Windows 95,
pero tambin hara una apuesta doble
al invertir en desarrollar aplicaciones
para la Web. Los 17 mil empleados de
Microsoft
respondieron
inmediatamente. El resultado fue que
Microsoft creci rpidamente a
medida que la Internet despegaba, y el
Windows 95 fue un gran xito
comercial. Al hacer una apuesta doble

fortuita, la compaa logr establecer

dos entradas de ganancias en vez de
depender solamente de la nica que
haba anteriormente. Con el tiempo,
Microsoft se dio cuenta de que
Netscape (fabricante del navegador
Mosaic) y otras de las primeras
compaas relacionadas con la
Internet constituan un peligro.
Microsoft fue capaz de sobrevivir
exitosamente a la transicin.
4. Riesgo de rivales nicos es su
especie:
Llega un competidor imbatible.
Hallar el modo de jugar otro juego
que nos diferencie.
En ciertos momentos, hay compaas
que cuentan con caractersticas
operativas nicas. En el sector de las
ventas al por menor, Wal-Mart es la
mayor compaa del mundo y cuenta
con recursos logsticos y tecnolgicos
nicos. De igual modo, Microsoft y
Southwest Airlines, entre otras, tienen
modelos de negocios que han
superado a toda la competencia. Qu
debemos hacer cuando una de estas
grandes compaas entra en nuestro
mercado? La mejor respuesta es
buscar la manera de jugar un juego
diferente al de dichas compaas. Se
puede implementar una mezcla de
productos, una imagen o un modelo
de negocios que atraiga a todo un
segmento del mercado diferente al del
competidor nico en su especie. En las
industrias dominadas por una sola
compaa, siempre habr compaas
prosperando en ciertos nichos.
Analice qu estn haciendo. Es posible
que algunas:
- Estn modernizando sus sistemas
para reducir los riesgos financieros.
- Estn buscando mercados que no se
solapen con los de los mayores
competidores.
- Se estn asociando con otras
compaas para crear ofertas bien
diferenciadas.
- Estn valindose de tcnicas de
marketing de guerrilla para crear

revuelo alrededor de lo que estn

haciendo.
- Estn combinando la tecnologa y el
entrenamiento de los empleados para
poder ofrecer un servicio sin paralelo.
Caso de estudio: Tiendas Target Todo
el mundo sabe que es imposible
competir con Wal-Mart, cierto? Pero
esto no lo saba Bob Ulrich, director
general de Target a partir de 1995.
Ulrich se dio cuenta de que sera
imposible superar a Wal-Mart en una
competencia mano a mano. As que
Ulrich decidi sustentar a Target sobre
la idea de ofrecer mercanca nica en
su especie que no estuviera disponible
en ningn otro lugar. Para lograrlo,
Target puso en entredicho el supuesto
tradicional de las ventas de que un
bajo precio significa productos
genricos. Se asoci con varios
diseadores para que idearan lneas
de productos especiales para Target.
Pero Target dio otro paso muy astuto.
Se asoci con proveedores poco
conocidos y los animo a convertir sus
productos
locales
en
marcas
nacionales. Esto fue muy importante
porque cre revuelo alrededor de
Target. Los clientes iban a Target y se
daban cuenta de que esta era una
tienda de descuentos con precios
similares a los de Wal-Mart, pero con
productos nicos en su especie. La
gente qued deleitada con lo que
pareca una anomala en el mundo de
las ventas al por menor. Al mismo
tiempo, la compaa mejor sus
sistemas de atencin al cliente y
experiment con diferentes formatos
de tiendas. Hacia 2005,Target haba
abierto 136 almacenes y tena planes
para abrir cerca de 40 al ao en el
futuro cercano. Gracias a su estrategia
de aprovechar un mercado que no se
solapara con el de la compaa
dominante, Target ha logrado crecer
17% al ao mientras otras compaas
del ramo caen en la bancarrota. Las
ventas de Target, as como sus
ganancias y crecimiento, han
superado a las de Wal-Mart durante
largos perodos de tiempo. Todo esto
demuestra que, a pesar de las

dificultades, los mercados de nichos

rentables todava existen. El truco es
no permitir que nos convenzan de lo
contrario.
5. Riesgo de marca:
La marca pierde su poder en el
mercado.
Refortalecer la marca con nuevos
productos y modelos de negocio.
Las marcas existen como una manera
de reducir el riesgo para los
consumidores. Pero el valor lquido de
una
marca
puede
colapsar
repentinamente o puede erosionarse
gradualmente. El valor de la marca es
siempre una combinacin de tres
elementos: marca, producto y modelo
de negocios. Cuando una compaa
tiene viejos productos que son
inferiores a los que ofrece la
competencia, el valor de la marca se
erosiona. De igual modo, si la
compaa implementa el modelo de
negocios equivocado, el valor de la
marca se disipa. Lo contrario tambin
es cierto. Es posible rejuvenecer una
marca en deterioro mediante el
lanzamiento de nuevos productos o
adoptando un nuevo modelo de
negocios. La clave para superar los
riesgos de marca y evitar el
estancamiento es que la compaa
haga inversiones inteligentes y
balanceadas en los tres elementos
antes mencionados. La mayora de las
compaas tienen que invertir en los
tres elementos, pero hay ciertas
compaas que han logrado crear
marcas muy respetadas sobre la base
de un gran producto o de un buen
modelo de negocios. Starbucks, eBay,
Amazon y Google son buenos
ejemplos
de
esto.
Invierten
astutamente con el fin de ofrecerle
una
experiencia
altamente
diferenciada al cliente. Realzan sus
marcas sin invertir mucho en
marketing o publicidad. Pero la mayor
de las compaas debe invertir en los
tres elementos mencionados.
Caso de estudio: Samsung. En 1997, el
gigante coreano de productos

electrnicos, reconoci que su marca

estaba asociada con la palabra
barato. Ofreca televisores y
microondas de baja categora, entre
otros productos. Jong-Yong Yun, su
director general se dio cuenta de que
la marca se estaba erosionando
porque la incapacidad de la compaa
de diferenciar sus productos de los de
literalmente docenas de otras
compaas.
Yun
reconoci
la
importancia de innovar y lanzar los
productos rpidamente al mercado
como dos componentes de marca que
podran revigorizar a Samsung. As que
comenz a destinar recursos a dichas
reas. A la par de esto, Yun tambin
cambi el modelo de negocios de
Samsung: se alej de Wal-Mart para
acercarse ms atiendas como Best Buy
y Circuit City, donde los productos se
podan vender a un precio que
reflejara las caractersticas. Por otra
parte, Samsung tambin invirti cerca
de US$ 3 mil millones al ao en
marketing. El resultado fue que las
ventas de Samsung se duplicaron de
US$ 27 mil millones en 2000 a US$ 55
mil millones en 2004. La capitalizacin
de mercado de US$ 98 mil millones
hace de esta una de las compaas
ms valiosas del mundo. Y lo ms
impresionante es que Samsung est
en posicin de desafiar a la Sony en la
industria de productos electrnicos. El
nico elemento que falta an en el
currculo de Samsung es un nuevo
producto parecido al Walkman de la
Sony o al iPod de la Apple. La
compaa est invirtiendo grandes
recursos en desarrollarlo. Si lo logra, el
programa de revigorizacin de la
marca habr completado el ciclo.
6. Riesgos de la industria:
La competencia ha hecho desaparecer
los ingresos.
Colaborar para lanzar y crear nuevas
oportunidades
Los riesgos en la industria surgen
cuando toda esta deja de ser rentable.
La industria de aerolneas es un buen
ejemplo. Es casi imposible que estas

compaas logren ganancias debido a

los costos fijos, lo impredecible de los
costos
(combustible)
y
la
vulnerabilidad ante el clima. El hecho
de que las aerolneas que quedan en
bancarrota regresen con estructuras
de costos menos duras tambin
intensifica la competencia. Esto hace
de la industria de aerolneas un
agujero negro que consume capital y
muy raras veces produce ganancias. La
clave para cambiar la dinmica de
cualquier industria que se est
volviendo poco rentable es cambiar la
proporcin entre competencia y
colaboracin. Si los rivales de la
industria acuerdan colaborar en
ciertas actividades que no afecten
demasiado la diferenciacin, todo el
mundo
ahorrara
dinero
y
aumentaran las ganancias.
De cualquier modo, se debe lograr un
balance en esta rea. La competencia
es buena. Esta es la sangre de una
economa robusta. Pero cuando las
compaas rivalizan por cosas que no
tienen mayor valor para los
consumidores, la competencia puede
ser destructiva. La mentalidad natural
de los gerentes es competir en todo;
sin embargo, cuando las compaas
colaboran entre s, obtienen ms
tiempo para concentrarse en cosas
que creen diferenciacin. Una
colaboracin estratgica de este tipo
puede generar mejores productos,
reducir los precios y fortalecer la
industria. La clave es reducir la
competencia en reas que no son
importantes, de modo que pueda ser
intensificada en las reas importantes.
Caso de estudio: La industria musical.
A finales de los aos noventa, la
industria de la msica popular estaba
estancada. Los aficionados se haban
cansado de comprar CDs (que
contenan una o dos canciones buenas
y diez ms de menor calidad) por US$
18,95. As pues, cuando aparecieron
los quemadores de CD, la msica
digital y la Internet, y la gente
comenz a intercambiar canciones en
lnea a travs de Napster, se
encendieron las alarmas de la

industria. En vez de tratar de

aprovechar estas nuevas tecnologas,
la industria musical demand
legalmente a Napster, que finalmente
tuvo que cerrar. Ms tarde, el xito del
iPod le ha permitido a la Apple facilitar
cierta colaboracin en la industria.
Apple cre un formato digital (AAC)
que evita la copia indiscriminada de
piezas musicales. Luego la compaa
decidi convertir su pgina iTunes en
un servicio legal de descarga de
msica. La idea era vender canciones
a una tarifa constante de US$ 0,99
cada una. Apple se dedic a convencer
a los grandes sellos disqueros de que
era mejor colaborar de este modo que
dejrselo todo a la piratera. Cuando
iTunes abri sus puertas en abril de
2003, la Apple contaba con el apoyo
de cuatro de los mayores sellos
disqueros. Las proyecciones decan
que iTunes vendera un milln de
canciones durante el primer ao, pero
dicho objetivo result ser demasiado
conservador. Se vendieron un milln
de canciones la primera semana y ms
de 25 millones de canciones durante
el primer ao. Hacia 2005, iTunes
venda
aproximadamente
550
millones de canciones y generaba
cerca de US$ 490 millones en
ganancias para la industria disquera.
Esto quiere decir que la msica en
lnea genera 3,5% de las ganancias de
la industria. Es de hacer notar que la
Apple foment la colaboracin a pesar
de ser ajena a esta industria.
7. Riesgo de estancamiento:
Las ventas se estancan
crecimiento se detiene.

el

Buscar la manera de generar una

mayor demanda.
El estancamiento de los mercados
siempre ocurre gradualmente. Para
lograr que un mercado vuelva a
crecer, se pueden seguir dos caminos:
1. Generar innovacin en la demanda:
esto significa lograr ver a los clientes
bajo una nueva luz y hallar nuevas
maneras
de
satisfacer
sus
necesidades. La innovacin en la

demanda ocurre cuando redefinimos

nuestra oferta de tal modo que
agreguemos ms valor para los
clientes. Si ayudamos a nuestros
clientes a lograr lo que quieren,
vendemos ms.
2. Hacer un gran descubrimiento para
el negocio: es decir, la siguiente
oportunidad de crecimiento para la
industria. Un buen ejemplo de esto es
IKEA, la tienda de muebles. Para
mantener su crecimiento, IKEA ha
empezado
a
ofrecer
casas
prefabricadas. De este modo, la
compaa no slo gana dinero con la
construccin de la casa sino, adems,
amoblando la misma. Por supuesto
que hacer un gran descubrimiento es
todo un reto.
Pero es posible tener suerte si nos
formulamos las siguientes preguntas:Cul es el mayor cuello de botella
para los clientes?- Cul es el rea en
la que estamos desperdiciando ms?Con qu activo contamos que an no
hayamos utilizado?
Caso de estudio: Continental AG
Continental es un fabricante alemn
de neumticos. A mediados de los
aos noventa, encaraba un descenso
del crecimiento y de los ingresos, as
que la gerencia decidi ampliar el foco
de la compaa. La idea era no slo
vender neumticos sino, adems,
sistemas integrales de seguridad para
el automvil. Con este fin en mente,
Continental invirti en el desarrollo de
nuevas
instalaciones
y
en
adquisiciones. Continental compr
una fbrica de frenos y chasis, un
desarrollador de sensores, una fbrica
de plsticos y goma, y el negocio de
sistemas electrnicos para vehculos
de la Motorola. Gracias a la
combinacin
de
todos
estos
elementos, Continental AG logr
hacerles una oferta completamente
diferente a sus clientes. Antes de
1997,
Continental
le
provea
neumticos a la Mercedes-Benz. Pero
en 2005, Continental se haba
convertido en el mayor proveedor de
sistemas electrnicos utilizados por

las lneas M y R de la Mercedes Benz.

Continental logr una expansin en la
cadena de valor de 16%.
Cmo revertir el riesgo para lograr el
crecimiento
Una vez que conocemos el perfil y los
retos que debe encarar nuestra
compaa, podemos empezar a
desarrollar un programa de gerencia
de riesgos, que permita convertir los
riesgos
en
oportunidades
de
crecimiento.

tambin es uno de los ms

importantes. Para crear un plan de
accin concreto que le permita atacar
cada riesgo, tendr que entablar
conversacin con los diversos sectores
dela compaa. Permita que cada
equipo se tome su tiempo para
investigar por su parte cada problema.
4. Identificar el lado positivo:
identifique el lado positivo de cada
riesgo. A medida que hace este
ejercicio, comenzar a ver los riesgos
bajo otra luz.

El proceso tiene seis pasos:

1. Identificar y evaluar riesgos:
debemos empezar por llevar acabo un
ejercicio completo de evaluacin.
Analice su negocio y determine cul
de los siete riesgos estratgicos est
encarando. Recuerde que no debe ver
los riesgos en blanco y negro. Algunos
de estos riesgos puede ser muy
extremos mientras que otros no sern
ms que un inconveniente. Identifique
los riesgos ms obvios y luego trate de
pensar como si estuviera fuera de la
industria. Trate de identificar los
riesgos como si usted fuera un
inversionista, un cliente o un rival.
Haga una lista de tantos riesgos como
pueda.
2. Cuantificar los riesgos: calcule los
posibles costos derivados del hecho
de que cada uno de los riesgos de la
lista golpearan a su compaa. Haga el
clculo sobre la base de sus ingresos
anuales. Tras calcular esta cifra,
asgnele una probabilidad a cada
riesgo. Esto no es fcil, pero trate de
hacerlo lo mejor posible. Los clculos
que haya hecho constituirn un punto
de
partida
(despus
podr
actualizarlos).
3. Desarrollar planes de mitigacin de
riesgos: luego establezca una jugada
estratgica, un plan de accin o un
sistema de gerencia por cada riesgo de
la lista. Este es el paso ms largo, pero

5. Hacer un mapa y jerarquizar los

riesgos: con el fin de estructurar toda
la informacin generada debemos
hacer un mapa donde una de las
coordenadas sea la severidad del
problema (valorada en dlares) y la
otra la probabilidad de ocurrencia.
Una vez que haya incluido todos los
riesgos en el mapa, podr ver de golpe
qu riesgos requieren atencin
inmediata y qu riesgos son menos
importantes. Si as lo desea, tambin
puede indicar con colores qu riesgos
tienen un plan de mitigacin y cules
no.
6. Ajustar sus decisiones ms
importantes: para que toda esta
planificacin tenga un impacto real, es
importante que los proyectos de
inversin la tomen en cuenta. De lo
contrario, nadie se tomar muy en
serio el plan. Hay dos disciplinas que
podemos desarrollar para que
procurar que el equipo gerencial
mejore en lo que a gerencia de riesgos
se refiere:
-Conocer
las
verdaderas
probabilidades de cada riesgo: en
otras
palabras,
mejorar
constantemente la capacidad de
calcular probabilidades.
- Establecer un sistema de
advertencias: que permita entrar en
accin ms temprano que tarde.

7. Comparar constantemente nuestro

perfil de riesgos con el de nuestros
rivales: y buscar una manera prctica
de reducir el riesgo de la organizacin.
En general, slo hay tres variables que
pueden generar impacto en el
negocio:
- Fluctuaciones del volumen.
- Fluctuaciones de costos.
- Variaciones de precio.
El riesgo estratgico se manifestar
siempre a travs de estas variables.
As que lo mejor es crear un modelo de
negocios que pueda flotar sobre
dichas variables. Para lograr esto:
- Reduzca los costos fijos.
- Disee una infraestructura de
produccin que sea flexible y fcil de
cambiar
- Siga aumentando su red de
proveedores y haga ms outsourcing
.- Analice todos sus ciclos y trate de
reducir la duracin delos mismos.
- Busque varias fuentes de recursos.