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Este documento presenta un análisis de caso de estudio sobre la gerencia de la cadena de abastecimiento para MECO. Se les pide a los consultores que definan los procesos SCOR que MECO debe adoptar para su nuevo modelo de negocio, justificando su recomendación. También se les pide que definan nuevas métricas basadas en el modelo SCOR. Finalmente, se discute la posibilidad de materializar el caso a través de pruebas piloto o un modelo de Scorecard Corporativo luego de desarrollar un plan estratégico.
Este documento presenta un análisis de caso de estudio sobre la gerencia de la cadena de abastecimiento para MECO. Se les pide a los consultores que definan los procesos SCOR que MECO debe adoptar para su nuevo modelo de negocio, justificando su recomendación. También se les pide que definan nuevas métricas basadas en el modelo SCOR. Finalmente, se discute la posibilidad de materializar el caso a través de pruebas piloto o un modelo de Scorecard Corporativo luego de desarrollar un plan estratégico.
Este documento presenta un análisis de caso de estudio sobre la gerencia de la cadena de abastecimiento para MECO. Se les pide a los consultores que definan los procesos SCOR que MECO debe adoptar para su nuevo modelo de negocio, justificando su recomendación. También se les pide que definan nuevas métricas basadas en el modelo SCOR. Finalmente, se discute la posibilidad de materializar el caso a través de pruebas piloto o un modelo de Scorecard Corporativo luego de desarrollar un plan estratégico.
MAESTRA DE GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO SANTAF DE BOGOT D.C 2016
ANALISIS CASO DE ESTUDIO GERENCIA DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
MECO los contrata como equipo consultor y les solicita concretamente:
1. Definir qu procesos de SCOR debe adoptar (nuevos a ser adoptados) dado el nuevo modelo de negocio y justificar el porqu. Es necesario ampliar la recomendacin incorporando despliegue a segundo y tercer nivel. Se debe replantear un modelo de negocio donde se de prioridad a los proveedores de los equipos de constante y frecuente utilizacin, establecindose para ello una lnea de demanda de mantenimiento preventivo en secuencia, y as poder establecer un modelo de planificacin y gestin que permita alinear a la organizacin con su estrategia; pero antes de realizar el cambio de modelo para asumir uno nuevo se deben entender las razones por las cuales se realiza dicho cambio, puesto que realizarlo se requiere de un tiempo prudencial en el que se realicen pruebas de tal manera que se estime la utilidad tanto en tiempo como en costos, y ms en el caso de MECO, donde la maquinaria es antigua y las partes de estos equipos en algunos casos han pasado a desaparecer del mercado, por lo que asumen riesgos de improvisacin en el proceso de produccin. El nuevo modelo que debe asumir MECO es el BALANCED SCORECARD, porque este se ajusta al tipo de problemas que la empresa presenta, puesto que establece relacin coherente e los elementos entre los que se promueve el aprendizaje.
Tales elementos permiten generar una respuesta ms rpida y
oportuna y si la empresa llega a tener un problema fcilmente puede drsele
solucin porque se debe seguir la lnea estrategia que muestran los indicadores formulados para tal fin.
De esta manera se garantiza el cumplimiento de un
modelo acorde con los objetivos y los indicadores fijados para el mismo.
2. Definir la nueva mtrica de valor (los indicadores) de MECO basados en el
modelo SCOR para el nuevo modelo de negocio. Indicadores de resultado.
Se formula de acuerdo a los objetivos que se hayan
planteado en la planeacin estratgica.
Indicadores de causa. consecucin.
Son aquellos que permiten medir las acciones y su
Nmero de horas de formacin por empleado/ total horas
programadas para la formacin.
3. Es pertinente materializar este caso mediante el proceso de las diferente fases de negociacin tal como Request for Information, RFI; Request for Proposal, RFP Y Request for Quotation, RFQ. Se puede hacer a travs de una prueba piloto o por un modelo Scorecard Corporativo, porque ambas alternativas tienen sus ventajas y pueden asegurar la consistencia entre distintas fases, por lo tanto lo ideal es iniciar el diseo con un PLAN ESTRATEGICO, en el cual se pueda trabajar plasmando a travs de un mapa estratgico todos los requerimientos, objetivos y relaciones causales; de esta manera se lograra clarificar la estrategia.