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Comportement humain et organisation

John R. Schermerhorn, James G Hunt, Richard N. Osborn,


Adaptation franaise de Claire de Billy
2me dition, ERPI 2002
Rsums des chapitres 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 17,
18 et 19

Finaliss par les candidats au


programme de
Matrise en Administration Publique
RIAMENAP

En Juin 2005, Kigali, Rwanda


Dans le cadre du cours en comportement organisationnel

CHAPITRE II : Lorganisation hautement performante


Rsum par SINYIGAYA Silas, MUNYANDAMUTSA Anastase, MUKARUBIBI Fatina
et HAKIZIMANA Vedaste
Aujourdhui, lheure de la haute performance, seules les entreprises qui rpondent aux
attentes des consommateurs peuvent faire face la concurrence et prosprer. Cela requiert une
gestion intgrale de la qualit, cest--dire que tous les efforts de lorganisation et de tous ses
membres doivent viser la qualit totale des biens et services produits, lamlioration continue de
tout ce qui se fait dans lentreprise et la satisfaction des consommateurs. Deux questions
permettent de russir une rvaluation continue :
1) Est-ce ncessaire ?

2) Si oui, peut-on lamliorer?

Une telle approche requiert de lentreprise quelle ait une structure de pyramide
inverse o la primaut est accorde au service la clientle, de manire ce quil soit plac au
sommet de lorganisation. Tandis que les superviseurs et cadres intermdiaires soutiennent les
efforts des salaris, les hauts dirigeants et les cadres suprieurs dterminent la mission, les
objectifs et les stratgies de lorganisation et fournissent les ressources ncessaires.
Dans nombre de pays de lOccident, la main-duvre se diversifie de manire
fulgurante : le nombre de femmes, de personnes issues des minorits et de personnes ges
augmente sans cesse. Ce phnomne est doubl de deux autres tendances contradictoires,
savoir lirruption des cols dors de la gnration X qui exercent une forte pression la
recherche des emplois plus stimulants, qui offrent des horaires de travail plus flexibles et
davantage dautonomie, ainsi que le handicap de la mdiocrit de la formation scolaire chez un
grand nombre de diplms du secondaire qui sont jets sur le march du travail et qui
contrastent donc avec la position avantageuse des cols dors. Plus prcisment, les cols dors,
cest--dire les producteurs de savoir dont les activits gnrent de nouvelles connaissances,
sont les plus exigeants ainsi que les travailleurs de secteurs o une forte demande saccompagne
dune pnurie de main-duvre.
La fin du XXme sicle a t celle dun changement radical dans notre faon de
travailler : rationalisations, restructurations, conomie en volution constante, avnement
dInternet, etc. La consquence de ce changement est que pour survivre dans un environnement
qui volue un rythme effrn, les organisations doivent justement changer constamment,

renouveler leur faon de procder et amliorer continuellement tous les aspects de la


production.
Ainsi, de nombreuses organisations se sont engages dans la r ingnierie des processus
daffaires, dmarche qui les amne repenser et restructurer leurs processus daffaires afin
damliorer leurs rsultats. Elles doivent tourner le dos aux anciennes faons de faire pour
trouver de meilleures rponses aux nouvelles exigences de rendement. Dans cette optique, un
nombre croissant dorganisations se tourne vers le commerce lectronique, o les transactions
se font par Internet, ce qui permet des fournisseurs, des clients et mme des concurrents,
tous interconnects, de partager comptences, cots et accs des marchs mondiaux.
Ces phnomnes, et dautres facteurs connexes, ont entran lavnement dune
conomie dagents libres, cest--dire une conomie o les gens monnayent leurs services
court terme. Ce type dconomie amne des organisations adopter une structure en trfle,
cest--dire une organisation qui opre avec un noyau de travailleurs permanents, auxquels se
greffent des sous- traitants et des travailleurs temps partiel.
Ainsi, lconomie dagents libres et lorganisation en trfle constituent lune des
facettes du contexte en volution rapide dans lequel intervient le comportement organisationnel.
Lorganisation hautement performante, dlibrment conue pour inciter ses membres donner
le meilleur deux-mmes afin de crer une entit capable de produire des rsultas suprieurs de
faon soutenue, est une autre de ces facettes.
Le fondement mme de lorganisation hautement performante est son capital
intellectuel. Cela veut dire que les tres humains restent des ressources indispensables pour
concrtiser la raison dtre, la mission et les stratgies de toute organisation. Sa politique de
gestion des ressources humaines vise maximiser la polyvalence, les comptences, le savoir et
la motivation de leurs membres. De plus, les organisations hautement performantes rduisent les
niveaux hirarchiques et modifient la faon dintervenir des cadres : ces derniers y sont
beaucoup moins des donneurs dordre que des entraneurs.
La plupart des organisations hautement performantes ont en commun cinq lments
cls : la responsabilisation du personnel, les quipes de travail autonomes, les techniques de
production intgre, lapprentissage organisationnel et la gestion intgrale de la qualit.
La responsabilisation du personnel se mesure au degr de pouvoir dcisionnel que
lorganisation dlgue ses travailleurs de tous les niveaux hirarchiques. Le processus devrait

voluer en quittant labsence totale de participation, en passant par une forme de participation
modre ou de gestion participative o le personnel a des responsabilits accrues dans la prise
de dcisions concernant les tches quotidiennes pour enfin arriver ltape ultime
dautonomisation o les travailleurs prennent eux-mmes les dcisions qui les concernent, ce
qui signifie gnralement quils jouissent dune grande latitude dans presque tous les aspects de
leurs tches. Les tudes montrent que le rendement et la satisfaction professionnelle des
travailleurs tendent augmenter avec lautonomisation.
En ce qui concerne les quipes de travail autonomes, deux raisons expliquent leur rle
dans les organisations hautement performantes. La premire cest quil est important pour une
organisation de mettre profit lexpertise et les connaissances de tous ses membres, la seconde,
cest que les restructurations et les rationalisations visant une grande comptitivit par la
rduction des effectifs ont indirectement engendr un besoin dautogestion au sein du personnel.
Les techniques de production intgre mettent laccent sur lutilisation de systmes
performants dinformation et de conception des postes pour obtenir une plus grande flexibilit
dans les processus de fabrication et dans les services. Ces techniques incluent gnralement une
approche du juste temps pour la production et les services, ainsi que lusage extensif de
linformatique pour la conception des produits ou services. Lapproche du juste temps
exige une troite collaboration avec les fournisseurs afin que lexacte quantit de matriaux
ncessaires parvienne chaque poste de travail au moment prcis o ils sont requis.
Linformatique entre en ligne de compte pour intgrer des oprations comme lenregistrement
des commandes et la comptabilit dautres oprations comme la conception et la fabrication
de produits assistes par ordinateur, le but tant de mieux matriser les circuits de production
ainsi que dautres aspects des oprations.
Lapprentissage organisationnel permet aux organisations de mieux sadapter leur
secteur dactivit et dobtenir les informations ncessaires pour prvoir les changements qui sy
produisent. L apprentissage organisationnel sest impos pour pallier la lourdeur et aux
structures trop hirarchises des organisations.
Enfin, la gestion intgrale de la qualit passe par la ferme dtermination de
lorganisation offrir des produits et des services de qualit suprieure, viser lamlioration
continue et satisfaire les besoins de la clientle. Pour une meilleure gestion de la qualit, la
responsabilisation et lautonomisation du personnel incitent les travailleurs sinvestir dans le
processus de planification et de contrle de la qualit.

Cinq dfis importants attendent les organisations prtes prendre le virage de la haute
performance. En effet, des tudes ont rvl quune augmentation considrable du taux de
croissance est conditionne par la capacit de relever ces dfis, savoir : ladaptation continue
lenvironnement,

lintgration interne, lvolution du rle des cadres intermdiaires, le

leadership des cadres suprieurs et laccs de nouvelles installations.


Ladaptation continue lenvironnement : Comme toutes les autres organisations, les
organisations hautement performantes sont des systmes ouverts influencs par un
environnement externe qui change au rythme effrn de la mondialisation et de lvolution
constante des attentes des consommateurs.
Ainsi, toutes les composantes de ces organisations doivent tre unifies, au point que
mission et vision doivent se rpercuter tous les niveaux de la structure organisationnelle, et se
traduire concrtement par la participation de tous les gestionnaires et tous les salaris.
Dans cette optique de systmes ouverts, les facteurs de production (les ressources), les
processus de transformation et les produits (les rsultats), sont tous influencs par
lenvironnement externe, et influent les uns sur les autres. Il y a donc un effet de rtroaction /
influence des rsultats sur les facteurs de production et sur les oprations de transformation,
ainsi quune adaptation continuelle aux exigences et aux attentes de lenvironnement externe.
Lintgration interne : Contrairement aux organisations traditionnelles, o la
conception et le mode de fonctionnement rsultent de dcisions prises au sommet de la
hirarchie et imposes aux niveaux infrieurs, ce qui se conoit dans une organisation
hautement performante rsulte dun ensemble de dcisions provenant de tous les niveaux de la
hirarchie. Lengagement ferme des cadres suprieurs ainsi que la participation active dquipes
constitues de travailleurs de tous les chelons sont essentiels la mise en uvre dune
structure et de modes de fonctionnement adquats, ces derniers devant permettre de garder le
cap et daffronter efficacement les invitables problmes quentranent les changements.
Lvolution du rle des cadres intermdiaires : Linstauration dquipes de travail
autonomes peut se heurter des rsistances tant chez les salaris que chez les cadres. Le fait est
que les cadres intermdiaires peuvent avoir implanter des changements qui entraneront la
disparition de certains de leurs postes, si ce nest de la totalit. Lorsquune bonne partie de leurs
fonctions sont dvolues des quipes de salaris, les cadres intermdiaires doivent se trouver de
nouveaux rles et adapter leurs rles traditionnels cette nouvelle dynamique qui fait deux des
inspirateurs. Notons que certaines fractions du personnel, en particulier les travailleurs dont la

formation scolaire est dficiente, peuvent se montrer rfractaires aux nouveaux environnements
de travail o voluent des quipes autonomes. Cest dire que vaincre les rsistances du
personnel sera souvent un dfi majeur pour les cadres intermdiaires lors limplantation de
nimporte quel lment cl des organisations hautement performante.
Le leadership des cadres suprieurs : Aux chelons plus levs, les gestionnaires et
cadres suprieurs doivent dabord et avant tout dcider jusquo ils sont prts, sengager dans
la voie de la haute performance et cela dpend souvent de lenvironnement, de certains facteurs
de production et des valeurs

et des convictions de la haute direction ainsi que de sa

dtermination prendre le virage de la haute performance.


Laccs de nouvelles installations : Il existe de nouvelles organisations hautement
performantes cres partir de rien, des organisations hautement performantes obtenues par la
transformation dorganisations traditionnelles existantes et des organisations carrment
traditionnelles. De ces trois types, les organisations conues comme hautement performantes
ont russi mieux que les autres.
Notons enfin quon trouve parfois des lots

de haute performance dans des

organisations plus traditionnelles, cest--dire des units qui fonctionnent comme des
organisations hautement performantes, bien quelles soient englobes dans une entit qui nen
prsente pas les caractristiques et qui peut mme leur tre rfractaire.
En bref, pour crer une organisation hautement performante, il faut un leadership tourn vers le
changement, un changement de cap vers des systmes intgrs et des processus dimplantation.

CHAPITRE III : la mondialisation et comportement organisationnel


Rsum par BUCYANA Andr et NIRERE Madeleine

Introduction
La mondialisation de lconomie, phnomne caractris par une interdpendance accrue de la
concurrence, dapprovisionnement et des marchs lchelle plantaire reste aujourdhui un
thme majeur en comportement organisationnel.
A lheure actuelle, on assiste une

internationalisation des changes et cela a des

consquences sur les entreprises, les travailleurs et les employeurs de tous les pays, chacun
devant amliorer ainsi sa performance dans ses actions pour sadapter cette nouvelle donne.
Avec lintroduction des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC)
dans les affaires, le monde est devenu comme un village.

Ainsi, les organisations

daujourdhui ont besoin de gestionnaires conscients des enjeux de la mondialisation, conscients


de linterdpendance des conomies et des rpercussions ventuelles sur leur organisation.
Le chapitre 3 a abord diffrents contours du phnomne de la mondialisations face au
comportement organisationnel et traite les thmes ci-aprs : le comportement organisationnel
dans le contexte de la mondialisation, la diversit culturelle, lapprentissage organisationnel
dans le contexte de la mondialisation et le travail dans le contexte de la mondialisation.
1. Le comportement organisationnel dans le contexte de la mondialisation
Comme voqu prcdemment, le phnomne de la mondialisation a aujourdhui des effets
considrables sur les organisations et leurs membres. Ainsi pour faire face la concurrence qui
caractrise le monde actuel et afin de faciliter les changes, les pays se regroupent en unions
rgionales, crent des alliances conomiques rgionales et cela sur tous les continents.
A titre dexemple nous pouvons citer la Communaut conomique europenne (CEE) qui
regroupent actuellement 25 pays de lUnion europenne avec un march de 400 millions de

consommateurs, lAccord de libre-change nord-amricain (ALENA) qui intgre les conomies


et les marchs du Canada, des Etats-Unis et du Mexique. Lautre organisation rgionale
importante que nous ne manquerons pas de citer est le Forum de coopration conomique Asie Pacifique (APEC) qui regroupe 18 conomies du bassin du Pacifique et uvre la promotion
du commerce, de linvestissement et de la coopration conomique et technique.
A cet gard, lAfrique

joue aussi un rle important dans lconomie mondiale avec le

dveloppement de lAfrique du Sud post-apartheid. Dautres pays de lAfrique subsaharienne


comme la Cte-dIvoire et le Ghana ont le potentiel commercial important.

Ce commerce mondial fait lobjet du contrle de qualit par lOrganisation internationale de


normalisation (ISO) situe Genve. De mme, cette mondialisation de lconomie a fait
apparatre des gestionnaires sans frontire, cest--dire ceux qui ont une conscience mondiale,
qui apprcient la diversit culturelle et qui savent concevoir des stratgies en consquence.
Mais quentend-on par diversit culturelle ?
2. Diversit Culturelle
La culture est dfinie comme le bagage commun de valeurs et de faons de faire dun groupe,
dune collectivit ou dune socit. Ce bagage commun inclut la faon dont ses membres
mangent, shabillent, se saluent et agissent les uns envers les autres, leur manire dduquer les
enfants, etc. Le mot culture revient souvent en comportement organisationnel et elle est
mise en relation avec la culture organisationnelle cause de lintrt croissant que lon porte
la diversit de la main duvre et plus gnralement aux diffrences entre les gens travers le
monde. Dans cette partie, nous abordons (a) les dimensions populaires de la culture, (b) les
modes de Geert Hofstede et (c) ceux de Trompenaars sur la diversit culturelle.
a) Les dimensions populaires de la culture sont la langue, le rapport au temps et lespace et
la religion.

La langue : La langue constitue la manifestation culturelle la plus vidente car la


structure et le vocabulaire dune langue refltent lhistoire de la socit o elle est en
usage et les rapports quentretiennent ses membres avec leur environnement.

Il existe une troite relation entre la langue, la culture et la pense.


Selon SAPIR WHORF, les deux chercheurs qui ont travaill sur cet nonc, les locuteurs de
diverses langues peroivent et organisent la ralit de manire diffrente et cela a un impact sur
lorganisation de la ralit. De son ct, lanthropologue Edward Hall a constat dimportantes
diffrences dans la manire dont les cultures utilisent le langage. Il distingue ainsi des cultures
contexte pauvre et des cultures contexte riche.
Les cultures contexte pauvre sont celles o les locuteurs ont tendance tre trs explicites
dans leur utilisation du discours ou de lcrit, le message tant transmis par les mots utiliss
plutt que le contexte. Il donne lexemple du Canada, de lAustralie et des Etats-Unis.
Les cultures contexte riche par contre ne transmettent les mots quune partie du message,
le reste devant souvent tre dduit ou interprt selon la situation, le langage corporel, le lieu,
les liens avec linterlocuteur et dautres facteurs proprement culturels compltent le sens de la
communication.

La religion : La religion est aussi un lment dterminant du contexte culturel car elle
est une manifestation visible au quotidien, travers des rites, des ftes et des interdits
alimentaires quelle prescrit.

Le temps : Lanthropologue Edward Hall sest galement servi de la perception du


temps pour distinguer les cultures. Il distingue les cultures poly chroniques et les
cultures mono chroniques.

Les cultures poly chroniques ont une perception circulaire du temps,

ce qui implique une

notion de rptition continuelle : le temps est cyclique ; les choses reviennent et reviennent.
Rien ne vous oblige donc agir dans limmdiat ou obtenir dexcellents rsultats ; aprs tout,
si vous laissez passer une occasion aujourdhui elle reviendra demain et vous pourrez vous
reprendre.

Il en va autrement dans les cultures mono chroniques o le temps avance en ligne droite.
Selon cette conception, le prsent file et le futur est pratiquement sur nous. La mesure du temps
est prcise et cre des contraintes axes sur laction et le rendement. Les gens y sont habitus
aux horaires structurs et aux rendez-vous planifis lavance. Selon eux, le temps est une
ressource quon peut perdre, gagner ou pargner. Les objectifs long terme, les chances et les
dlais importent ; planifier devient un moyen de grer lavenir.

Lespace : Quant au rapport lespace Edward Hall a fait une tude quil a dnomm
la proxmique sur la faon dont homme utilise lespace dans ses rapports de
communication.

Cette tude a dmontr que les influences culturelles transparaissent dans lorganisation du
lieu du travail.

Par exemple les Amricains, qui prfrent gnralement des bureaux

individuels, ont souvent du mal shabituer aux espaces ouverts que privilgient les employeurs
japonais
b) Selon Geert Hofstede, les dimensions qui permettent de cerner les caractristiques des
cultures nationales sont : la distance hirarchique, la matrise de lincertitude,
lindividualisme ou le collectivisme, lorientation masculine ou lorientation fminine et
enfin, lorientation long terme et lorientation court terme. Lorsquon utilise la grille de
HOFSTEDE, il ne faut jamais oublier que ces cinq dimensions ne sont pas indpendantes les
unes des autres.
c) Enfin, selon Trompenaars, les cultures diffrent par leur faon de rsoudre trois ordres de
problmes touchant respectivement : les relations interpersonnelles, lattitude lgard du temps
et lattitude lgard de la nature et de lenvironnement.
Ainsi, il a dgag cinq grands axes o se manifestent des diffrences culturelles dans la faon
daborder les relations interpersonnelles : universalisme ou particularisme, individualisme ou
collectivisme,

neutralit ou affectivit,

vision focalise ou vision globale et, enfin,

russite (statut li au rendement et au mrit) ou prdtermination (statut li une position


assigne).
Le propos de Trompenaars sur le temps rejoint essentiellement celui de Hall.

Enfin, en ce qui concerne lattitude lgard de lenvironnement, lauteur distingue les cultures
o les gens se voient comme spars de la nature et qui cherchent la matriser, des cultures
o les gens se voient comme faisant partie de la nature. Ces dernires cherchent plutt vivre
avec elle.

3. Le travail dans le contexte de la mondialisation


Cette partie traite des employeurs multinationaux, des mains-duvre multiculturelles, des
postes ltranger, de lexpatriation et, enfin, de lthique dune culture lautre.
a) Les employeurs multinationaux : Il sagit de ceux qui effectuent du travail dans des
organisations de grande taille, les multinationales. Celles-ci sont des organisations qui oprent
grande chelle dans plusieurs pays trangers ; leur mission et leurs stratgies ont une porte
plantaire.
b) Des mains-duvre multiculturelles : Il nexiste aucun mode demploi universel pour grer
des mains-duvre multiculturelles. Les styles de leadership, de motivation, de prise de
dcision, de planification, dorganisation, de direction et de contrle varient dun pays lautre.
Cela dit, la gestion transculturelle ne se limite pas aux activits ltranger. La diversit
culturelle se reflte dans la main-duvre et dans la population dun pays.
c) Des postes ltranger et lexpatriation : Quant aux postes ltranger et lexpatriation, les
employeurs affirment que le cot des travailleurs expatris est trs lev suite aux indemnits
dexpatriation, des avantages sociaux, etc. Pour rentabiliser un tel investissement, les
organisations cherchent maximiser le rendement de leurs cadres expatris. Par ailleurs, la
personne expatrie traverse gnralement trois tapes dadaptation son nouvel environnement.
La 1re est ltape du tourisme, la seconde est celle de la dception et dans la 3me tape, elle
subit les contrecoups du choc culturel. Quand la personne expatrie retourne au pays, elle
rencontre souvent les difficults de rinsertion tant dans son environnement que dans son
milieu de travail. Il arrive souvent aussi quon nglige de lui confier un poste qui tient compte
des comptences et du savoir-faire acquis ltranger.

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d) LEthique dune culture lautre


Linfluence de la culture sur lthique en matire de pratiques commerciales et de gestion sur la
scne internationale fait lobjet de dbats inpuisables. A cause des diffrences culturelles et de
la diversit des systmes politiques et juridiques, les questions thiques prennent une autre
tournure sur la scne internationale. Dans certains pays, les problmes les plus courants ont
trait la corruption, aux conditions de travail et lexploitation des enfants, les entreprises qui
imposent leurs ouvriers de longues heures de travail dans des lieux insalubres et dans des
conditions pnibles, nocives voire mme dangereuses.
Fort heureusement, les entreprises internationales ragissent de plus en plus ces critiques.
Elles engagent des consultants pour effectuer des audits sociaux de conformit sur leurs
activits ltranger, imposent des rgles dthique leurs sous-traitants

et soutiennent

limplantation de codes de conduite universels.


Lthicien des affaires Thomas Donaldson dcrit le relativisme culturel et limprialisme
thique. Le relativisme culturel est dcrit comme lopinion voulant quil nexiste pas de
comportement universellement juste, dans la mesure o les rgles thiques dpendent
entirement du contexte culturel. Cest lapplication du dicton A Rome, fais comme les
Romains .

De lautre ct, lon dcrit limprialisme thique comme une position

universaliste et absolutiste selon laquelle il existe un code moral unique qui sapplique en toute
situation, peu importe le lieu et le contexte culturel.
Donaldson dnonce ces deux positions extrmistes et penche pour une approche nuance de
cette question controverse. Il propose aux multinationales dadopter, en toute situation, des
principes gnraux visant au respect des droits fondamentaux des tres humains. Il suggre
galement aux gestionnaires de faire preuve douverture et de tolrance pour sadapter aux
traditions et aux ralits qui diffrent dune culture lautre.
4. Lapprentissage organisationnel dans le contexte de la mondialisation
Dans le contexte de la mondialisation de lconomie, les organisations doivent largir leur
conception de lapprentissage organisationnel.

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Lapprentissage organisationnel global est le processus qui permet aux organisations et leurs
membres de recueillir partout sur la plante les connaissances et les informations susceptibles
de favoriser leur adaptation long terme lenvironnement. On peut se demander si les
thories de la gestion sont universelles. A cette question, Geert Hofstede donne la rponse
ngative en disant que la culture peut tre aussi dterminante dans llaboration dune thorie ou
dun concept que dans son application.
Ainsi, les russites impressionnantes des entreprises du Japon sont dues leur culture de la
recherche de la qualit, du travail dquipe et de la prise de dcision par consensus.
Le reprage et lanalyse des meilleures mthodes en usage dans le monde entier est un
objectif apprci en matire dapprentissage organisationnel global ; ce qui russit ailleurs peut
sappliquer chez soi. Si, jusqu rcemment, la plante entire se tournait vers lAmrique du
Nord et lEurope pour des innovations en matire de gestion, on reconnat aujourdhui quen ce
qui concerne les organisations hautement performantes, il existe des modles dexcellence sur
tous les continents.
Ainsi, linfluence

des approches japonaises sur lapprentissage organisationnel global est

manifeste ; des notions comme la valorisation du travail en quipe, la prise de dcision par
consensus, la responsabilisation du personnel

ainsi que la progression professionnelle fonde

sur un systme de promotions lentes et daffectations multidisciplinaires, restent un modle


pour les organisations qui se veulent hautement performantes.
Conclusion
La mondialisation de lconomie ncessite que le champ dtude du comportement
organisationnel continue de slargir en vu de mieux grer la diversit culturelle.
Du fait du multiculturalisme croissant de la main duvre locale, tous les travailleurs doivent
apprendre travailler ensemble dans un contexte de diversit culturelle. Les entreprises et
leurs gestionnaires sans frontires doivent

sadapter un nouvel environnement du travail.

Bref, tous les acteurs doivent prendre conscience de limportance de la diversit et de lthique
culturelle. Nous pouvons dire que valeurs et cultures diffrent considrablement dune culture
lautre. Ainsi, la perception quont les gens de la russite, de la richesse, des gains matriels du
risque ou de linnovation peut influer sur la faon daborder le travail et sur leurs relations avec
une organisation.

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CHAPITRE IV : Diversit et Diffrences individuelles


Rsum par NKIKO Albert et MUKANTAGARA Restituta
Ce quatrime chapitre est subdivis en sept grandes parties dont chacune est explique
brivement tout en montrant son importance pour lorganisation. Ces parties sont : la diversit
de la main duvre ; les caractristiques sociodmographiques ; les aptitudes et les capacits ; la
personnalit ; les traits de la personnalit et leur classification ; les valeurs et les attitudes ; ainsi
que la gestion de la diversit et des diffrences.
La diversit de la main duvre
La diversit de la main duvre rsulte des diffrences que prsentent les individus qui
la composent au regard des caractristiques sociodmographiques comme le sexe, la race,
lorigine ethnocentrique, lge, ltat physique et mental et mme dans certains cas, la situation
matrimoniale et familiale ainsi que la religion. Cette diversit doit tre au cur de toute
organisation. Valoriser et intgrer cette diversit sur tous les plans et tous les chelons devrait
tre une des proccupations des organisations. La diversit de la main duvre ou les
diffrences entre les individus au sein dune organisation peuvent avoir un impact positif ou
ngatif, dans ce sens quelle peut engendrer les problmes de relation au sein dune
organisation, mais aussi quelles peuvent tre source de crativit en ouvrant de nouvelles
perspectives et en fournissant des solutions aux problmes qui se posent dans environnement de
travail. Ainsi, la diversit de la main duvre devient une priorit pour toute organisation qui
vise la haute performance.
La diversit de la main-duvre exige le respect d une politique dquit en matire
demploi. Cette quit suppose non seulement llimination de la discrimination en milieu de
travail, mais aussi la mise en place de mesures de rattrapage. La gestion de la diversit au sein
des organisations vise la valorisation des diffrences par la cration dun milieu de travail o
chaque individu se sent accept et apprci.
Pour mieux grer cette diversit, il est conseill tout gestionnaire de respecter le rle
et lapport de chacun pour que tous les membres dune organisation sintgrent dans sa vision
commune, dans sa mission et dans ses objectifs. Cela permettra lorganisation de valoriser
chaque individu avec sa contribution et la comptition sera assure.

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Les caractristiques sociodmographiques


Elles englobent toutes les variables lies la situation sociale dune personne et qui
influent sur son devenir. Certaines, comme ltat de sant, concernent sa situation actuelle,
dautres,

comme

son

parcours

professionnel,

sont

historiques.

Les

caractres

sociodmographiques les plus importantes en CO sont : le sexe, lge, ltat physique et mental
ainsi que lorigine ethnoculturelle. Les diffrences sociodmographiques peuvent engendrer des
strotypes qui auront une influence nfaste sur les comportements et les dcisions au sein
dune organisation et qui peut mme affecter sa productivit.
Les aptitudes et les capacits
Les aptitudes sont des prdispositions dun individu apprendre certaines choses, alors
que ses capacits concernent sa facult daccomplir les tches inhrentes un poste donn. En
dautres mots, les aptitudes dune personne sont ses capacits potentielles, et ses capacits sont
le savoir- faire et les comptences quil dispose dj.
Tout gestionnaire qui veut slectionner le personnel doit tenir compte des aptitudes et
des capacits dun individu parce que les caractristiques dun candidat doivent correspondre
aux exigences du poste et dune organisation.
La personnalit
La personnalit est le profil global dun individu, une combinaison de traits qui font de
lui un tre unique dans sa manire de se comporter et dentrer en relation avec autrui. La
personnalit dun individu est dtermine la fois par lhrdit et par l environnement dans
une proportion peu prs quivalente.
Concernant toujours la personnalit, il faut signaler que quelques chercheurs donnent
les thories sur le dveloppement de la personnalit et examinent en profondeur les faons dont
la personnalit volue dans le temps. Cest le cas de Chris Argyris qui affirme que ce
dveloppement est un continuum qui va de limmaturit la maturit. Daniel Levinson et Gail
Sheehy affirment que la personnalit se dploie par tapes successives. Le modle de Sheehy
distingue trois tapes : de 18 30 ans ; de 30 45 ans et de 45 ans la fin de la vie. Les
organisations doivent tenir compte de la personnalit de chaque individu dans la gestion des
ressources humaines.
Les traits de la personnalit et leurs classifications
Une tude qui a eu lieu au dbut des annes 1990, a abouti lidentification de cinq
facteurs pour dcrire la personnalit: lextraversion, lamabilit, lapplication, la stabilit
motionnelle ainsi que louverture lexprience. Chaque grand facteur comporte plusieurs

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traits et diffrentes thories continuent de prsenter diffrents modles de la personnalit.


Toutefois, la communaut scientifique reconnat maintenant unanimement la prsence des cinq
facteurs prcits.
Il faut aussi signaler que les tests dvaluation de la personnalit permettent dvaluer
un individu par rapport ces cinq facteurs et de se faire ainsi une ide de sa personnalit.
Une deuxime approche des traits de la personnalit les divise en trois catgories : les
traits sociaux, les traits relatifs la conception personnelle du monde et les traits relatifs
ladaptation affective.
Les traits sociaux sont les caractristiques apparentes qui composent limage que
projette un individu en interaction sociale, alors que les traits relatifs la conception
personnelle du monde, sont des traits de personnalit qui se rapportent la faon dont lindividu
conoit son environnement social et physique ses croyances et ses convictions intimes sur
diverses questions. Les traits relatifs ladaptation affective quant eux, dterminent dans
quelle mesure un individu est motionnellement instable ou enclin aux comportements
inadmissibles ; ces traits sont souvent de nature affecter ltat de sant.
Les traits de la personnalit sont trs importants pour le gestionnaire : leur importance
tient leurs effets prvisibles sur le comportement des gens. Pour tre sr que les
caractristiques dun candidat correspondent bien aux exigences dun poste ou dune
organisation donne, on doit tenir compte de ses particularits sociodmographiques, de ses
aptitudes et de se capacits.
Les valeurs et les aptitudes
Les valeurs sont les principes gnraux qui orientent les actions et les jugements des
gens, tant dans leur vie prive que professionnelle. Les valeurs sont intimement lies la notion
qu lindividu du bien, du mal et, jusqu un certain point, de ce qui doit tre . Les valeurs
influent sur le comportement et les attitudes. Les valeurs dun individu sont le fruit de son
apprentissage et de ses expriences dans le contexte culturel o il a grandi.
Le psychologue Milton Rokeach divise les valeurs en deux grandes catgories : les
valeurs finales et les valeurs instrumentales. Les premires indiquent les choix de lindividu
quant aux buts et aux objectifs quil se fixe dans la vie, alors que les secondes concernent les
moyens quil prend pour atteindre ces buts ; elles indiquent comment il pourra se comporter
pour parvenir ses fins selon limportance quil accorde aux moyens. Rokeach numre 18
valeurs finales et 18 valeurs instrumentales. Les valeurs, tant finales quinstrumentales, diffrent
dun groupe social lautre.

15

A leur tour, Gordon Allport et son quipe classent les valeurs en six grandes catgories
correspondant six champs dintrt savoir le champ thorique, le champ conomique, le
champ esthtique, le champ social, le champ politique et le champ religieux. Selon les groupes,
lordre de priorit accord ces valeurs varie.
Bruce Maglino et ses collaborateurs ont tabli une grille de valeurs qui se rvlent
particulirement importantes en milieu de travail, o lon trouve les valeurs suivantes :
laccomplissement, lentraide et le souci des autres, lhonntet et lquit. Limportance de
toutes ces valeurs en milieu de travail devient particulirement vidente lorsquil y a
congruence des valeurs, cest--dire lorsque les gens disent avoir la satisfaction de travailler
avec dautres personnes dont les valeurs sont similaires aux leurs.
Diffrentes recherches montrent que les valeurs voluent. Cest le cas dun chercheur
du nom de Yankelovitch qui a montr que en Amrique du Nord, les travailleurs sont moins
attachs quautrefois aux mesures incitatives dordre pcuniaire, la fidlit, lorganisation et
lidentification au travail ; ils privilgient davantage le travail qui a un sens pour eux, le temps
libre et lpanouissement personnel.
Nos valeurs influent sur nos attitudes qui sont, elles aussi, faonnes par notre
environnement socioculturel : amis, parents, enseignants et modle de rles.
Contrairement aux valeurs qui ont une porte gnrale et qui sont relativement stables,
les attitudes sont diriges vers des personnes ou des situations spcifiques. On dfinit une
attitude comme une prdisposition ragir de faon positive ou ngative une situation ou
une personne donne . Les attitudes dun individu ont des antcdents et engendrent des
manifestations comportementales. Les antcdents constituent la composante cognitive, cest-dire les croyances, les opinions, les connaissances et les informations que possde un individu.
La croyance est lide quentretient lindividu sur une personne ou une situation ; cest une
conclusion quelle gnre.
Lattitude a une composante affective. Celle-ci correspond au sentiment particulier
quprouve lindividu lgard de quelquun ou de quelque chose ; on parlera ainsi, dattitude
positive ou dattitude ngative. La composante comportementale dune attitude quant elle, est
une intention de comportement ou la prdisposition agir dune faon donne rsultant dune
attitude. Ainsi, la diffrence entre une croyance et une attitude est dans lintensit ; si une
croyance ou une opinion est si forte quelle incite laction (composante comportementale), on
dira que cest une attitude.

16

Les valeurs et les attitudes sont donc trs importantes car elles permettent de prvoir les
comportements dun individu.
Pour tre sr que les caractristiques dun candidat correspondent bien aux exigences
dun poste dune organisation donne, il faut tenir compte de ses valeurs et de ses attitudes, de
ses particularits sociodmographiques, de ses aptitudes et capacits ainsi que des traits de sa
personnalit.
La gestion de la diversit et des diffrences.
La gestion de la diversit et des diffrences individuelles vise la haute performance et la
comptitivit dune organisation et exige une adquation entre lorganisation, le poste et la
personne recrute, engage et forme.
Le gestionnaire doit savoir que les mesures de discrimination positive, les
considrations dordre thique, la concurrence mondiale, nationale et rgionale ainsi que
lvolution de la main-duvre sont des facteurs qui concourent sa diversification.
Cependant, des mesures touchant la dotation en personnel, la formation, la promotion,
les salaires et lvaluation ainsi que la cration de rseaux fonds sur des intrts communs, sont
des stratgies organisationnelles de gestion de la diversit.

17

CHAPITRE V : Perception et attribution


Rsum par SIBOMANA Andr
1. Le processus de perception
La perception est

le processus par lequel nous slectionnons, organisons, interprtons et

rcuprons linformation que nous transmet notre environnement. Linformation est recueillie
par nos cinq sens. La perception et la ralit ne correspondent pas: deux personnes qui vivent un
mme vnement en ont une perception diffrente et y ragissent diffremment. Divers facteurs,
dont nos connaissances antrieures, notre affectivit, nos valeurs, jouent sur notre manire
dapprhender notre environnement.
1.1 Les facteurs qui influent sur le processus de perception.
Les caractristiques de lagent perceptif, celle du cadre de perception et celles de son objet sont
des facteurs qui influent sur le processus de perception et qui contribuent aux diffrences de
perception en milieu de travail.
Les expriences passes dune personne (agent perceptif), ses attentes, ses besoins, ses
motivations, sa personnalit et ses attitudes influent sur le processus de perception.
Au niveau du cadre de perception, le contexte physique, social ou organisationnel influe
galement sur le processus de perception.
Quant lobjet peru, il lest diffremment selon plusieurs paramtres qui jouent tous sur un
rle dterminant sur la perception: contraste, intensit, discrimination figure et fond, taille,
mouvement, rptition et nouveaut. Lorsque lobjet de la perception est un tre humain,
dautres facteurs tels que les caractristiques sociodmographiques et lapparence gnrale
influent sur le processus de perception.
1.2 Les tapes du processus de perception
Le traitement de linformation par une personne dtermine sa perception ainsi que sa raction
cette perception. Ce traitement de linformation comporte quatre tapes: lattention et la
slection, lorganisation, linterprtation et la rcupration de linformation. Lors de lattention
et la slection, ltre humain filtre slectivement parmi la multitude dinformation que lui
fournit lenvironnement travers ses sens.
Ce

filtrage slectif peut se faire lors dun processus conscient o lindividu dcide de

considrer certaines donnes et en carter dautres ou alors il peut se faire inconsciemment

18

comme dans le cas de la conduite dun vhicule o lindividu, tout en conduisant, peut penser
autre chose sans perdre le contrle du vhicule.
Aprs ltape de lattention o linformation est filtre, vient ltape de lorganisation. cette
tape le cerveau trouve des faons dorganiser efficacement les donnes slectionnes. Cest
cette tape quinterviennent les schmes - des cadres cognitifs qui correspondent la
connaissance structure par le temps et lexprience de lindividu. Ainsi on

mettra

contribution le schme de soi ou le schme de lautre lorsquon doit se percevoir ou percevoir


lautre. Le schme de soi englobe linformation que chacun possde sur son apparence, son
comportement et sa personnalit. Le schme de lautre concerne la catgorisation que chacun
opre lgard des autres qui lamne les classer en mmoire ; ainsi, quand nous rencontrons
une personne dont des caractristiques correspondent celle dune personne connue, la
catgorisation nous permet, heureusement ou malheureusement, de lui attribuer plus de
caractristiques que celles que nous voyons directement. Cest la base des strotypes et
dautres erreurs de perception. La perception est ainsi efficiente mais pas toujours efficace si
la conscience nintervient pas pour pousser davantage lanalyse.
A ltape de linterprtation on donne les raisons qui soustendent un comportement ou une
raction. Cette tape fait intervenir la notion dattribution: mme si notre attention retient la
mme information quune autre personne et mme si nous lorganisons de la mme faon, il se
peut que nous lui attribuions des causes tout fait diffrentes. Nous y reviendrons dans la
section 4.
La rcupration, dernire tape du processus de perception, permet dutiliser les stimuli et les
donnes stocks en mmoire lors des trois tapes prcdentes.
1.3 Les ractions au processus de perception
Le processus de perception influe sur les ractions humaines en milieu organisationnel qui se
manifestent par des impressions, des opinions et des actes. Par exemple, selon les cultures un
mme geste peut susciter des impressions et des opinions diffrentes.

2. Les erreurs de perception les plus rpandues


Les erreurs de perception affectent les ractions humaines de manire importante. Les types
derreur les plus courants sont le strotype ou clich, leffet de halo, la perception slective, la
projection, leffet de contraste et leffet Pygmalion ou leffet Rosenthal.

19

Tout en nous aidant grer labondance dinformations, les strotypes obscurcissent le


jugement et empchent aux gestionnaires dvaluer avec justesse les caractristiques,
besoins, prfrences et capacits propres chaque individu ; en effet, le strotype nous
amne assumer quon connat quelquun partir dune seule caractristique, souvent
physique, de cet individu. Cest ainsi, par exemple, que certains portent des jugements
rapides sur les femmes.

Leffet de halo est une erreur de perception qui consiste se faire une impression gnrale
dune personne partir dune seule de ses caractristiques. Ainsi, si nous dcouvrons une
caractristique qui nous plat, nous verrons dautres caractristiques positives. linverse, il
y aura un halo ngatif si un premire caractristique dcouverte est plutt ngative. Le
portrait qui rsulte de leffet de halo omet de prendre en considration les caractristiques
individuelles dune personne.

La perception slective est une lecture de la ralit guide par ses besoins, attentes, valeurs
et attitudes, et qui amne ne voir que certains aspects dune situation, dune personne ou
dun point de vue.

La projection est le fait dattribuer autrui ses propres caractristiques, ides, convictions,
attentes ou besoins. Lorsquun gestionnaire projette ses propres besoins sur ses
subordonns, il perd de vue leurs caractristiques individuelles. Pour ne pas se laisser aller
la projection le gestionnaire doit la fois bien se connatre et faire preuve dempathie.

Leffet de contraste est lerreur de perception qui se manifeste lorsque les caractristiques
dun individu tranchent avec celles dautres individus rencontrs quelque peu avant. Le
contraste mne une valuation nettement plus favorable ou dfavorable que ce qui aurait
t peru dans un autre contexte.
La prophtie qui se ralise, effet Pygmalion ou effet Rosenthal est la propension susciter
ou dcouvrir ce quoi on sattend chez quelquun ou dans une situation donne. En milieu
de travail cet effet peut avoir des retombes positives si le gestionnaire cre des prophties
favorables ses subordonns.

3. La gestion du processus de perception


Le gestionnaire doit comprendre le processus de perception ainsi que la faon dont il agit sur les
ractions de la personne qui dirige et sur celles dautrui.

20

3.1 La gestion des impressions


La gestion des impressions fait rfrence aux efforts systmatiques dune personne pour se
comporter de manire produire sur les autres limpression dsire. La gestion des impressions
passe par divers comportements qui diffreront selon le statut de la personne concerne :
sassocier aux bonnes personnes , sattirer les bonnes grces dautrui, parler avec force et
assurance son quipe de travail pour en scuriser les membres, etc...
3.2 La gestion des erreurs de perception
A ltape de lattention et de la slection, les gestionnaires doivent veiller quilibrer le
traitement contrl de linformation et son traitement automatique.
Dans la plupart de ses activits, notamment lvaluation du rendement, et dans ses
communications, les erreurs de perception peuvent brouiller le jugement du gestionnaire. Les
gestionnaires devraient alors chercher obtenir dautres points de vue pour confirmer ou
infirmer leurs propres perceptions. Idalement, le gestionnaire doit viter de se fier
exclusivement ses propres schmes.

4. La thorie de lattribution
Lattribution joue son rle ltape de linterprtation dans le processus de perception.
Cette thorie sintresse la faon dont un individu tente de dpartager les responsabilits et
dvaluer les qualits personnelles des gens qui y ont jou un rle.
Cette thorie est applique lorsquil sagit de savoir si on doit attribuer le comportement de
quelquun des facteurs internes ou des facteurs externes. La dtermination de lorigine
interne ou externe dun comportement est influence par trois facteurs savoir la spcificit, le
consensus et luniformit.

La spcificit concerne le fait quun comportement donn chez un individu se manifeste


uniquement dans une situation particulire, ou au contraire, se reproduise dans dautres
situations. Dans le premier cas, on attribuera le comportement aux circonstances ; dans le
second, on lattribuera la personne.

Le consensus concerne la probabilit que tous ceux qui se retrouveraient dans une situation
identique ragissent de la mme faon. Si la probabilit est forte, on attribue le
comportement aux circonstances ; sinon, on lattribue la personne.

21

Luniformit a trait la constance dun comportement chez un individu. Plus on constate de


la constance, plus on parlera de comportement explicable pas les caractristiques de la
personne

4.1 Les erreurs dattribution


En plus des trois facteurs qui dterminent lorigine interne et externe dun comportement, deux
types derreurs peuvent aussi influer sur cette dtermination : lerreur fondamentale
dattribution et leffet de complaisance. La premire est la tendance sous-estimer linfluence
des facteurs externes et surestimer celle des facteurs internes lorsquon value le comportement.
La seconde consiste nier sa responsabilit personnelle en cas dchec mais sattribuer le
mrite dun succs.
4.2 Diffrences interculturelles en matires dattribution
On dit que lerreur fondamentale dattribution et leffet de complaisance diffrent selon les
cultures et mme les sexes ! Certaines cultures accordent trop dimportance aux facteurs
internes au dtriment des facteurs externes, par exemple. Il en rsulte des attributions
dfavorables qui entranent des sanctions, des valuations ngatives du rendement et des
mutations.
Do limportance denseigner mieux grer les erreurs de perception et dattribution

22

CHAPITRE VI: Motivation et renforcement


Rsum par BUCYANA Guillaume et MUNYANGANIZI GAJU Nolla.
La motivation est lensemble des nergies qui sous tendent lorientation, lintensit, et la
persistance des efforts qun individu consacre son travail.
Les thories de la motivation se repartissent en trois grandes catgories :
I. LA THEORIE DU RENFORCEMENT
Elle se penche sur la relation entre le comportement dun individu et ses consquences
particulires pour montrer comment le gestionnaire peut influencer sur lorientation, lintensit
et la persistance des efforts de ses subordonns. Il sagit de donner une consquence un
comportement fin de linfluencer. Il existe des stratgies de modification du comportement
organisationnel qui se caractrisent par le renforcement systmatique des comportements
recherchs en milieu de travail, par le non renforcement ou la punition.
1. Le renforcement positif
Cette stratgie consiste renforcer systmatiquement des comportements recherchs en milieu
de travail, en faisant suivre le comportement souhait des consquences positives fin
daugmenter la probabilit de le voir se rpter.
2. Le renforcement ngatif
Il sagit de retirer les consquences ngatives ou dsagrables la suite du comportement
souhait, pour favoriser la rptition de ce comportement dans des conditions similaires.
3. La punition
Il est destin dcourager un comportement indsirable, cest lattribution dune consquence
ngative. La punition a des rels effets en gestion si elle est vraiment justifie et inflige pour un
rendement mdiocre. Elle entrane un rsultat contraire lors quelle arbitraire. Elle peut donc
tre inflige bon ou mauvais escient et il appartient au gestionnaire de savoir quand et
comment lutiliser.
4. Lextinction
Il sagit de retirer le renforateur du comportement afin dattnuer ou dliminer le
comportement encourager jusque l.

23

II. LES THEORIES DE CONTENU


Selon ces thories, la motivation de ltre humain dcoule de la satisfaction de ces besoins. Les
trois thories sexpriment comme suit :
1. La thorie dAbraham Maslow
Selon lui, les besoins humains sont organiss en fonction dune hirarchie de cinq besoins.
Les trois premiers correspondent aux besoins primaires tandis que les deux derniers sont
considrs comme des besoins suprieurs. Selon cette thorie, les besoins les plus primaires, les
plus importants doivent tre satisfaits pour que les autres deviennent leur tour des facteurs de
motivation. Cette conception est plus rpandue mais dautres chercheurs mentionnent quil
nexiste nulle part une hirarchie des besoins cinq tapes aussi strictes.
Les cinq besoins nomms sont : les besoins physiologiques, le besoin de scurit, les besoins
sociaux, le besoin destime et, enfin, le besoins de ralisation de soi.
2 . La theorie ERD de Clayton Alderfer
Il mentionne trois catgories de besoin :
-

les besoins existentiels (dsir du bien-tre physique, et matriel) ;

les besoins relationnels (dsir de relation) ;

les besoins de dveloppement (dsir dpanouissement et daccomplissement).

Selon cette thorie, ltre humain peut chercher satisfaire plus dun besoin la fois.
Mais aussi, selon le principe de frustration, un besoin primaire mme combl peut prendre de
limportance si lindividu ne parvient pas satisfaire un besoin dordre suprieur. Cette
situation peut servir au comportement organisationnel dans ce sens quelle explique pourquoi
dans de nombreux milieu de travail, le mcontentement des travailleurs concerne surtout les
salaires, les avantages sociaux et les conditions de travail. La thorie de ERD offre donc au
gestionnaire une approche plus souple de la comprhension des besoins humains que la trs
stricte hirarchie des besoins de Maslow.
3. La thorie de David I. McClelland (La thorie des besoins acquits)
Selon David I. McClelland les besoins se catgorisent en trois catgories :
-

Le besoin daffiliation (dsir dtablir et dentretenir des relations chaleureuses) ;

Le besoin daccomplissement (dsir de faire mieux et plus efficacement, de rsoudre


des problmes ou de matriser des taches complexes) ;

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Le besoin de pouvoir (dsir dexercer son emprise sur les autres, dinfluencer leur
comportement ou den tre responsable).

Selon lui, ces besoins sacquirent avec le temps et laccumulation des expriences. Cette
thorie incite les gestionnaires apprendre dceler ces besoins chez eux mme et chez les
autres, pour tre en mesure de crer des milieux de travail qui y rpondent adquatement.
5. La thorie de Frederick HERZBERG (La theorie bifactorielle)
Cette thorie distingue les facteurs lorigine de la satisfaction professionnelle de ceux qui
peuvent prvenir linsatisfaction professionnelle. Les deux catgories des facteurs sont : les
facteurs moteurs et les facteurs dhygines.
Selon lui, les facteurs dhygine sont associ au cadre du travail et dterminent le niveau
dinsatisfaction professionnelle tandis que les facteurs moteurs sont associs la nature mme
du travail et dterminent le niveau de satisfaction professionnelle. Ainsi la satisfaction par
lamlioration dun facteur dhygine doit tre suivie dune intervention sur les facteurs moteurs
pour permettre la satisfaction professionnelle.
III. LES THEORIES DE PROCESSUS
1. THEORIE DE LEQUITE
Cest une thorie dADAMS selon la quelle, lorsque lindividu compare ce quil reoit pour son
travail ce que dautres en retirent, toute iniquit perue devient une source de motivation.
Lindividu tentera de redresser la situation afin dliminer la tension qui rsulte de liniquit
peru.
La perception dune iniquit dfavorable apparat lorsquun individu a limpression davoir reu
moins que les autres compte tenu de leurs contributions respectives.
La perception dune iniquit favorable est provoque par limpression davoir reu plus que les
autres pour leur travail respectif
2. LA THEORIES DES ATTENTES
Thorie de VROOM selon la quelle la motivation au travail rsulte dun calcule rationnel fond
sur la relation peru entre les efforts dploys, le niveau de rendement atteint et la valeur de la
rcompense qui y est associe.

25

Plus prcisment elle dpendrait de :


-

la conviction que les efforts dploys permettra datteindre le niveau de rendement


vis ;

la conviction que la rcompense sera proportionnelle au rendement donnes ;

la valeur accordes la rcompense.

Cette thorie repose sur trois concepts cls :


1. Les attentes :
C'
est--dire la probabilit aux yeux de lindividu que les efforts investis dans lexcution dune
tche se traduirons en un niveau donn de rendement.
2. linstrumentalit :
Cest--dire la probabilit aux yeux de lindividu que le niveau de rendement atteint se traduira
par une juste rcompense.
3. La valence :
C'
est--dire la valeur accorde par lindividu chaque rcompense possible.
Dans la thorie des attentes les chercheurs ont tabli une distinction entre les rcompense
extrinsque (rcompense attribues par quelquun dautre pour un travail jug satisfaisant
(primes, promotion) et les rcompenses intrinsques (c'
est--dire rcompense qui dcoulent
directement du travail accompli et du rendement obtenu sans quil y ait eu renforcement
extrieur. )

26

CHAPITRE VII : Les systmes de gestion des ressources humaines


Rsum par KAYIRA Sadock

LA

GESTION

DES

RESSOURCES

HUMAINES :

PLANIFICATION

STRATEGIQUE ET MISE EN UVRE


La planification stratgique des ressources humaines est une activit de gestion des ressources
humaines qui consiste prvoir les besoins futurs de lorganisation en personnes dune part, et
les ressources humaines dont elle disposera en termes de quantit et de qualit (formation,
qualification, exprience) dautre part. Les plans de main-duvre servent entre autres de
guide pour lanalyse de poste, le recrutement, la slection et la formation du personnel. Ces
plans servent aussi ltablissement dun programme daction positive et la surveillance du
respect des lois anti-discriminatoires. Lanalyse de postes est une activit du service des
ressources humaines qui consiste recueillir, valuer et organiser systmatiquement
linformation sur chaque poste.
Une fois que lanalyse de poste a fourni linformation ncessaire sur les exigences de poste et le
profil, on procde au recrutement. Ce processus consiste identifier des personnes
comptentes et les inciter poser leur candidature aux postes disponibles. Le recrutement peuttre interne ou externe selon les exigences du poste et la philosophie de lentreprise.
Le processus de slection comprend les tapes prcises permettant de dcider quel candidat sera
engag. Le processus dbute lorsque la recrue pose sa candidature et se termine lorsque
quelquun est choisi pour le poste combler. Ce processus commence par lanalyse des
lments matriels de demande demploi, lentrevue de slection, lorganisation et passation de
tests, lexamen des antcdents ainsi que la dcision dembauche.

Si la personne est

embauche, on passe ltape de socialisation qui consiste faciliter lintgration du nouvel


employ lorganisation et, plus prcisment, son unit de travail.
B LA FORMATION ET LELABORATION DU PLAN DE CARRIERE
Les employs nouvellement embauchs ont gnralement besoin dinformations spcifiques sur
le poste ainsi que sur lorganisation qui les emploie pour offrir une bonne performance.

27

La formation vise atteindre un quilibre entre ce que les nouveaux employs peuvent faire et
ce que le poste exige.
Les employs qui sont lemploi de lorganisation pendant longtemps, peuvent aussi avoir
besoin de formation. Celle-ci permet dviter que leurs qualifications ne soient plus adaptes
leur poste et les aide fournir un meilleur rendement leur travail. La formation peut tre
organise lintrieur ou lextrieur de lentreprise. Les avantages de la formation touchent
lindividu, lorganisation et la qualit des relations interpersonnelles dans le groupe de travail. Il
existe plusieurs sortes de formation dont la formation sur le tas ou en cours demploi, la rotation
des emplois, les cours magistraux et prsentation vido ou des exercices de simulation. En plus
de la formation lie lemploi immdiat, les employs comme lorganisation doivent penser
llaboration du plan de carrire, qui reprsentera lensemble des emplois quune personne
occupe pendant sa vie professionnelle.
Pour grer sa carrire, il sera utile de connatre les concepts de base de la planification des
carrires qui sont :
-

cheminement de carrire ;

objectif de carrire ;

plan de carrire et

dveloppement de carrire.

Il importe de noter que lorsque quelquun a des objectifs de carrire, ceux-ci guident sa carrire,
influencent les choix quil fait, faonnent en quelque sorte sa carrire.

De tels objectifs

permettent datteindre de meilleurs rsultats. Mais la personne qui nen a pas laisse sa carrire
se drouler un peu plus au hasard ; son dveloppement repose alors davantage entre les
mains des autres.
C LEVALUATION DU RENDEMENT
La mesure ultime du succs dun service des ressources humaines, cest le rendement du
personnel dans lentreprise et sa satisfaction. Le personnel a besoin dune rtroaction sur son
rendement et ses efforts afin de pouvoir sajuster. Ceci se fait travers lvaluation qui est un
processus par lequel les organisations valuent le rendement de leur personnel.

28

Lvaluation du rendement permet, dune part, denrichir les informations dont dispose la
gestion des ressources humaines et de vrifier la qualit de ses actions et, dautre part, de
sassurer que les employs reoivent de la rtroaction sur leur travail. Ces informations peuvent
donc permettre aux employs damliorer leur rendement et au service des ressources humaines
daugmenter la qualit de ses dcisions de gestion administrative du personnel.
Une bonne valuation du rendement montre aux employs leurs forces et leurs faiblesses. Elle
renseigne aussi le service des Ressources Humaines sur la faon de rendre plus efficace la
rmunration, laffectation, la formation, le dveloppement et lorientation professionnelle.
En rsum, sans un systme dvaluation de rendement efficace, les promotions, mutations,
formations et autres dcisions touchant les ressources humaines deviennent un processus
dessais et erreurs.
Traditionnellement, cest le superviseur immdiat qui doit procder lvaluation de ses
subordonns. Actuellement, avec les changements et volutions des organisations, les pairs et
les subordonns peuvent aussi fournir des valuations pertinentes.
Avec un systme dvaluation bas sur les rsultats, lagent dfinit, en concertation avec son
superviseur, les rsultats atteindre et procde son autovaluation aprs la priode estime
ncessaire.
Les mthodes dvaluation du rendement diffrent selon la taille de lentreprise, sa nature, ses
objectifs, son niveau ainsi que son environnement. Ainsi, plusieurs mthodes peuvent tre
envisages.
Comme la plupart des questions relatives la gestion du comportement humain dans les
organisations, limplantation dun systme dvaluation du rendement exige du gestionnaire
quil fasse des choix et des compromis. En plus de garder lesprit les avantages et les
dsavantages de chaque mthode, il doit prendre certaines mesures pour diminuer le risque
derreur et amliorer la qualit des valuations.
Au moins six type derreurs peuvent fausser lvaluation du rendement : leffet de halo, leffet
dindulgence, leffet de svrit, leffet de tendance centrale, leffet de rcence, leffet de
strotypes.

29

Le gestionnaire peut recourir plusieurs mesures prventives qui permettent de rduire les
effets des erreurs dvaluation et damliorer son processus gnral.
D LES RECOMPENSES ET LES SYSTEMES DE RECOMPENSE
Les rcompenses des travailleurs constituent un lment cl de la gestion des ressources
humaines. Lorganisation doit concevoir et mettre sur pied un systme de rcompense qui
satisfera les travailleurs.
Les systmes de rcompenses combinent les rcompenses extrinsques et les rcompenses
intrinsques. La rcompense extrinsque comporte la rmunration et ses corollaires.
Pour que la rmunration soit une source de motivation, le gestionnaire aura recours la
rmunration au mrite et des systmes de rmunration novateurs (rmunration fonde sur
les comptences, partage des gains de productivit ou des bnfices, actionnariat, augmentation
ou montant forfaitaire et les avantages sociaux la carte).
La gestion des rcompenses intrinsques reprsente un dfi particulier, car le gestionnaire doit
crer un environnement de travail o les travailleurs peuvent prouver la satisfaction du travail
bien fait. Ce sont des rcompenses qui dcoulent directement du travail et des rsultats obtenus.

30

CHAPITRE VIII : Conception de poste et haute performance


Rsum par KABANGUKA Fabien
La conception de poste englobe la planification et la spcification des tches inhrentes au
poste, ainsi que la dtermination des conditions de travail. Dans ce cadre, le poste le mieux
conu est celui qui rpond le mieux aux exigences de rendement de lorganisation tout en
offrant la meilleure adquation possible avec les besoins et les comptences de son titulaire et
en procurant ce dernier la plus grande satisfaction professionnelle possible.
1. Les diverses approches de la conception de postes
La premire section du chapitre 8 examine les diffrentes approches de la conception des
postes. Il nous est prsent tour tour lorganisation scientifique du travail, llargissement des
tches, la rotation des postes et lenrichissement des tches.
Lorganisation scientifique du travail (OST) : est luvre de Frederik Taylor. Par cette
approche la conception du travail passe par ltude dtaille du travail, le dissquer en ses
lments les plus simples et dterminer scientifiquement les dures de chaque tche et
gestes y attaches en vue de maximiser lefficacit. Cest la spcialisation du travail et le
choix de lhomme le plus apte le raliser, condition quon ait pralablement appris cet
homme la mthode la meilleure pour le faire. LOST reprsente comme forces, le fait
dutiliser une main duvre peu coteuse, limiter les besoins de formation et privilgier la
rptitivit du travail. Quant aux faiblesses, lOST limite lefficience attribuable une
bonne qualit, des taux levs dabsentisme et de rotation du personnel ainsi qu des
fortes exigences salariales visant compenser le peu dattraits que prsente ces emplois.
La rotation des postes et l'largissement des tches
La rotation des postes a pour but d'
une part, d'
viter la lassitude ou la fatigue de l'
individu
en rompant la monotonie de son travail et d'
autre part de lui faire connatre l'
ensemble des
tches, donc de le rendre polyvalent en amliorant sa qualification sans pour autant
augmenter la porte ou le niveau de responsabilit mais en accroissant la varit.
L'largissement des tches consiste introduire plus de varit dans un travail rptitif de
cycle court. On regroupe alors plusieurs tches lmentaires qui forment un tout.
La rotation des postes et l'
largissement des tches sont caractriss par ce quon appelle
ltat actuel, la mobilit fonctionnelle. La rotation des postes se distingue de llargissement

31

des tches par la rotation du travail; au moment o pour llargissement des tches, un
individu ralise diverses tches lui seul selon les chances bien dtermines.
Lauteur met en vidence lavantage comparatif de lapproche d'
largissement des tches
dont la familiarisation de lindividu aux diffrentes activits et lacquisition certaine de
lexprience ; les deux pouvant le conduire une promotion.
Lenrichissement des tches de F. Herzberg consiste rehausser la nature du travail en y
ajoutant

des

facteurs

de

motivation

comme

la

responsabilit,

le

sentiment

daccomplissement, la reconnaissance professionnelle et lpanouissement personnel.


Lauteur de cette approche met en doute le degr de succs des deux approches prcdentes.
Il propose lenrichissement des tches. Son approche a eu le mrite de donner un sens au
travail, un intrt et un caractre plus stimulant pour les employs. Lindividu a les
opportunits de se raliser do sa satisfaction. Motiv, il a tendance accrotre
considrablement ses performances au travail.
2. La conception de postes qui augmentent la motivation
A ce niveau le questionnement est de savoir si lenrichissement des tches est la solution idale
tous les problmes de satisfaction et de productivit. Cest dans ce cadre quil a t propos
dautres approches de conception de poste qui mettent au centre de leur proccupation les
diffrences individuelles car lenrichissement des tches est relatif.
La thorie des caractristiques demplois : selon les auteurs Richard et Oldham
lenrichissement des tches doit passer ncessairement par une attention suprieure des
caractristiques comme la polyvalence, intgralit des tches, valeur de la tche,
lautonomie et la rtroactivit. La mise en place de ce modle passe par la vrification de
lintensit de ces caractristiques do possibilit de les modifier sil y a lieu en vue de
promouvoir la satisfaction au travail. Ils sont alls loin en mettant en place une formule
permettant dvaluer chacune des caractristiques principales et den dterminer lindice du
potentiel de motivation. Les auteurs prcits mettent aussi en lumire trois lments de
diffrences individuelles qui affectent la manire dont diffrentes personnes ragissent aux
cinq caractristiques dj vues : il sagit de lampleur du besoin de croissance, lampleur
des connaissances et des comptences ainsi que la satisfaction du travailleur lgard du
cadre du travail. En somme, lenrichissement des tches nest pas automatique, il est
conditionn par dautres facteurs variant dun individu lautre comme les besoins de
lindividu, la comptences et aptitudes raliser ses tches.

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Le traitement des donnes sociales. Salancik et Pfeffer remettent en cause lhypothse


selon lequel les emplois possdent les caractristiques stables et objectives auxquels les
individus rpondent de manire prvisible et rpte. Les donnes sociales prennent le
devant sur les caractristiques fondamentales du poste dans la perception des tches et
attitudes sur la conception dun poste. En effet, la perception des caractristiques dun poste
peut tre influence par ce quelles sont objectivement, mais aussi par les donnes sociales :
les informations et les commentaires provenant des milieux de travail.
Enrichissement des tches en bref : lauteur utilise la mthode question rponse
dans ce qui apparat comme une synthse sur lenrichissement des tches. Lenrichissement
des tches est une approche de conception des postes qui est facultative et conditionnelle. Il
convient aussi pour la conception du travail en quipe. Il faudra une prise en compte de la
culture dans lenrichissement des tches du fait que la perception diffre dun individu
lautre.
3. Les nouvelles technologies et la conception de postes
Le champ dtude du comportement organisationnel a connu depuis ces derniers temps un autre
concept des thories des organisations dont les systmes socio techniques illustrs par
lapproche socio techniques des organisations. Eu gard aux utilisations croissantes des
technologies de linformation et de la communication, ce concept mrite une attention
particulire de la part dun gestionnaire qui envisage des changements profonds dans la
conception des postes de sa structure organisationnelle. La complexit des fonctions dun
gestionnaire du monde contemporain exige un recours aux diffrents types de systmes
dinformation.
Lautomatisation et la robotique : en vue de faire face aux mfaits des tches simplifies,
il a t mis en uvre lautomatisation qui se caractrise par la substitution de machines
lhomme dans laccomplissement de certaines tches do le recours progressif la
robotique dont lutilisation devient de plus en plus efficace et de moins en moins coteuse
comparativement la main duvre. Elle gagne de plus en plus du terrain notamment dans
les pays industrialiss.
Les systmes flexibles de fabrication : leur caractristique principale est lorganisation du
travail comportant un ensemble de machines qui excutent tour tour les travaux la
chane pour lassemblage dun produit fini. Dans ce processus, le rle de lindividu sera
doprer et configurer les machines, sil y a lieu.

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Les bureaux automatiss : en dehors de lutilisation de la robotique dans le domaine


industriel, on remarque que lutilisation des bureaux automatiss devient plus prsente dans
lexcution des travaux administratifs. Lentreprise a tent dautomatiser un grand nombre
des tches afin den dcharger son personnel, qui peut ainsi saffairer des activits plus
stimulantes. Pour sacquitter de ses fonctions, chaque gestionnaire doit disposer dune
information clairant la situation qui prvaut au sein de lentreprise et cela tout moment.
La r ingnierie des processus daffaires. Cette approche consiste en lanalyse, la
rationalisation et la restructuration des modes de fonctionnement. La conception de postes
plus performants a t la base de la mise en place des systmes de r ingnierie des
processus daffaires et leur analyse pour une prise de dcision objective.
4. Fixation dobjectifs et conception des postes
Lune des fonctions essentielles dun gestionnaire consiste la fixation des objectifs. Cela
reprsente un aspect important dans la conception des postes dans ce sens que les objectifs
indiquent o lon va pour pouvoir focaliser les forces vers la ralisation des objectifs de
lorganisation. Les objectifs constituant le point de dpart de toute entreprise, leur fixation est
un processus qui met en relation le chef hirarchique et son collaborateur. Le modle de Locke
illustre mthodiquement cet tat des choses. Les orientations de la thorie de fixation des tches
constituent une rfrence non ngligeable dinformations et conseils dans le domaine de gestion
des ressources humaines. Le modle Locke ainsi que les rsultats dautres recherches similaires
ont abouti la fixation des critres que doit disposer un objectif de performance. La
concrtisation dobjectifs passe par la gestion par objectif qui est un mode de gestion reposant
essentiellement sur un processus de fixation conjointe des objectifs et des rsultats entre le
suprieur hirarchique et son collaborateur.
Mme si beaucoup dtudes de cas sur des programmes de fixation des objectifs aient russi, les
recherches dans cette matire se rarfient et leurs rsultats sment lquivoque. Les principaux
inconvnients de la gestion par objectifs sont par exemple : limportance des tches
administratives et de la paperasse, un systme de rcompense et de punition trop ax sur
latteinte des objectifs. Il sied de dire que pour que la gestion par objectif fonctionne bien, il est
souvent ncessaire de ltendre toute lorganisation.
5. Amnagement du temps de travail
Il sinscrit bien dans la dtermination des conditions, un aspect important dans la conception des
postes de travail. Il connat des innovations dans le cadre de permettre une adquation entre les
exigences professionnelles, familiales et personnelle.

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Semaine de travail comprime. Dcrit tout amnagement de lhoraire de travail qui


permet de rpartir les tches hebdomadaires dun emploi temps plein sur moins de cinq
jours complets, lamnagement le plus rpandu tant la semaine de quatre journes de 10h
heures. Ce modle prsente un avantage sur le plan social et conomique de lemploy.
Lorganisation son tour parvient matriser la gestion des flux des employs. Par ailleurs,
il prsente des inconvnients du point de vue qualit du travail. Les tenants de cette
formule sont ceux dont les tches sont enrichies et qui aspirent aux besoins suprieurs.
Horaire de travail variable. Par cette mthode, le temps des arrives et des dparts au
travail est laiss lapprciation de lemploy. Cette formule prsente un avantage norme
et pour lemploy et pour son organisation. Elle implique habituellement une plage
commune, cest dure une priode de la journe o tout le personnel est prsent.
Partage de poste. Se fait entre deux employs qui se mettent daccord pour faire une
permutation dans lexcution de leurs tches. Le partage de poste ne doit pas se confondre
avec le travail partag o un employeur et son personnel sentendent pour rduire le
nombre dheures de travail afin dviter des mises pied ou des licenciements.
Tltravail et cyberbureau. Consiste tablir un contact avec lorganisation tout en tant
dans un endroit loign. Il est utilis dans tous les secteurs socio-conomiques.
Lorganisation du travail se fait distance. De tltravail sassocie la notion de cyberbureau
ou bureau lectronique. Cette forme prsente un moyen de rduire considrablement les
cots mais on laccuse lisolement dun employ par rapport aux autres ainsi que les
difficults techniques qui peuvent gner la communication entre lemploy et son lieu de
travail.
Le travail temps partiel. Il sagit dun mode damnagement du temps par lequel
lindividu travaille moins dheures que dans une semaine de travail normale et jouit dun
statut dun travailleur temporel. Dans la formule du travail permanent temps partiel
lemploy travaille galement moins dheures que dans une semaine de travail normale
mais jouit dun statut dun travailleur permanent.

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CHAPITRE IX : La nature des groupes


Rsum par KAREMERA Innocent et MUJAWAYEZU Prisca
Ce chapitre traite de la nature des groupes au sein de lorganisation, de leur volution, des
fondements de leur efficacit, de leur dynamique ainsi que du processus dcisionnel dans ces
groupes. Nous allons, en quelques pages, faire une prsentation rsume du contenu de ce
chapitre.
Les auteurs dfinissent le groupe comme un ensemble constitu dau moins deux personnes qui
collaborent de faon rgulire latteinte dobjectifs communs. Ces personnes sont toujours en
interdpendance et en interaction. Les groupes sont bnfiques tant leurs membres qu leurs
organisations. En effet, lorsquils obtiennent des rsultats probants, cest dire un rendement
lev, la satisfaction professionnelle de leurs membres et le niveau de viabilit, on les appelle
des groupes efficaces. Ces derniers sont donc un potentiel trs important pour lorganisation
cause de leur travail en synergie. Effectivement, sur le plan du rendement, le groupe apporte un
meilleur jugement, permet la rpartition des tches et favorise plus dinnovation et de crativit
que les individus oprant isolment. Cependant, les groupes peuvent aussi connatre certains
problmes telle que la paresse sociale. Il sagit dun phnomne qui se manifeste par une
diminution du rendement des individus, ceux-ci tant ports fournir moins defforts en
situation de travail collectif quen situation de travail individuel. Le gestionnaire du groupe doit
aussi se proccuper de ce quon appelle la facilitation sociale. Il sagit dune tendance du
comportement individuel tre modifi par le simple fait de la prsence dautres gens. La
facilitation sociale peut tre un stimulant pour lindividu qui matrise bien sa tche, comme elle
peut avoir leffet inverse pour quelquun qui ne matrise pas son sujet en prsence dun
auditoire.
Les organisations contemporaines peuvent tirer avantage des groupes de plusieurs faons: par la
formation des groupes formels ou par lencouragement des groupes informels. Le groupe
formel est un groupe officiellement dsign pour assumer un rle prcis au sein de
lorganisation. Le groupe peut tre permanent (exemple: les units administratives dans
lorganigramme de lorganisation) ou temporaire (exemple: un comit ad hoc cr pour
accomplir une tche ponctuelle et qui est dmantel une fois la tche accomplie). A lre

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actuelle des technologies de linformation et de la communication, on assiste un nouveau type


de groupe formel, soit des groupes virtuels (ou cybergroupes), dont les membres travaillent
ensemble au moyen dordinateurs en rseaux (intranet et le rseautage). Le groupe informel
quant lui se forme spontanment, au gr des relations personnelles ou pour rpondre certains
intrts communs de ses membres, sans lintervention ou sans lappui officiel de lorganisation.
Ainsi on distingue les groupes damis, les groupes dintrt. Ce genre de groupe a aussi un
impact positif sur le rendement de lorganisation, car il permet certains travailleurs de
satisfaire les besoins qui sont ignors ou qui restent insatisfaits dans les groupes formels
(besoins dordre social, de scurit), tout en procurant aux membres du groupe un fort sentiment
dappartenance.
Tout groupe, quil soit formel ou informel, temporaire ou permanent, virtuel ou non, traverse
des tapes marques par des dfis particuliers pour le leader ou pour les membres. Il existe cinq
tapes qui marquent lvolution du groupe, savoir : (1) la constitution, (2) le tumulte, (3) la
cohsion, (4) la performance et (5) la dissolution.
-

A ltape de la constitution, les membres du groupe cherchent se connatre et


sidentifier. Chacun se demande ce que le groupe peut lui offrir et ce quon attend de lui. A
cette tape, les difficults du groupe concernent lintgration des nouveaux membres.

A ltape de tumulte, les motions et les tensions apparaissent entre les membres.
Linteraction sintensifie et les attentes individuelles tendent se prciser. Les difficults
cette tape concernent la gestion de ces attentes individuelles et les questions de statut.

A ltape de la cohsion, les normes se fixent et le groupe commence se cimenter et se


coordonner. Les prcdents conflits font de plus en plus place un dbut dharmonie, mais
le dfi est de grer les relations entre les membres et de coordonner leurs efforts.

A ltape de la performance, la raison dtre du groupe se manifeste: chaque membre


remplit sa fonction et le jeu dinteraction devient de plus en plus rod. Sa structure est
stable, et ses membres, gnralement satisfaits, sont stimuls par les objectifs quils
poursuivent de concert. Les difficults ce stade concernent cependant la consolidation et
lamlioration des relations interpersonnelles et du rendement collectif.

Enfin, une fois sa mission accomplie, le groupe est dmantel: cest ltape de la
dissolution. Ceci arrive gnralement dans le cas des groupes temporaires qui ont des tches
bien prcises dans un dlai bien dfini.

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La haute performance des organisations est dpendante de lefficacit des groupes. En effet, en
tant qulments essentiels de ressources humaines, les groupes agissent et ragissent sous
forme de systme ouvert. Ils ont un mode de fonctionnement qui transforme les intrants du
systme en extrants. Les intrants de ce systme comprennent notamment:
a) Les tches : la nature des tches se traduit par des exigences diverses pour le groupe. Ces
exigences sont autant dordre technique que dordre social. Les tches les plus exigeantes
techniquement ncessitent des solutions la pice et un important traitement de
linformation, quant aux tches les plus exigeantes sur le plan social, elles entranent des
difficults sentendre sur les objectifs et sur les mthodes prendre pour les atteindre.
b) Les objectifs, les rcompenses et les ressources: pour maintenir un rendement
satisfaisant, il faut avoir des objectifs ralistes, un systme de rcompense bien conu, des
ressources adquates, de bonnes mthodes de travail ainsi que de bonnes procdures.
c) La technologie: la meilleure technologie est celle qui est la plus approprie la tche
accomplir. Dans un systme de groupe, la nature des techniques employes pour arriver au
produit fini peut influer sur la faon dont les membres de ce groupe interagissent dans
lexcution de leurs tches.
d) La diversit: afin dobtenir des succs, un groupe doit possder des talents et des
comptences requises pour rsoudre les problmes. Contrairement aux groupes homognes,
les groupes htrognes ont plus de chances de matriser les tches complexes, cause de
leur diversit de talents. Cependant, lorsque cette diversit devient accrue, elle peut
conduire au phnomne que les chercheurs appellent la problmatique de la
diversit/consensus. Cest--dire le phnomne selon lequel une diversit accrue tend
rendre la collaboration plus difficile, mme si elle augmente la somme daptitudes et de
comptences disponibles pour la rsolution des problmes. Un autre lment de la diversit
du groupe a trait ce quon appelle lamalgame des personnalits. Elle est bien
explique par la thorie des besoins relationnels, thorie qui met en lumire les diffrences
dans la faon dont les gens entrent en rapport les uns avec les autres selon leurs besoins
dexprimer des sentiments lis lappartenance, au pouvoir et laffection. Parlant de
source de diversit, mentionnons aussi laspect de statut, cest--dire le rang, le prestige
ou la position relative dun individu au sein du groupe. Si cette position concorde la
position occupe aussi bien lintrieur qu lextrieur du groupe, on dit quil y a
concordance de statut. Dans le cas contraire, il y a discordance de statut et dans un tel cas
on peut sattendre des problmes.

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e) La taille du groupe: la taille du groupe influe beaucoup sur son efficacit. Plus le groupe
est grand, plus les gens se rpartissent le travail aisment et il y a laccroissement du
rendement et la satisfaction des membres. Mais il y a des limites, car si le groupe prend
trop dampleur, la paresse sociale peut apparatre. Il convient de cibler un nombre optimal
de membres qui nest ni trop petit pour perdre leffet de la synergie dans la rpartition des
tches, ni trop grand pour gnrer des difficults de communication et de coordination.
Ce sont donc les intrants prcdents qui constituent les entres traites par le systme de
groupe.

Le traitement dans le systme est la manire dont les membres du groupe

travaillent ensemble. Quant aux extrants produits par le systme, il faut noter le rendement
en faveur de lorganisation, la satisfaction professionnelle des membres ainsi que la viabilit
du groupe.
Cependant, bien que les facteurs de production soient ncessaires dans lefficacit du
systme de groupe, il nen demeure pas moins que la manire dont ses membres collaborent
au traitement des intrants soit dune importance significative. Cette deuxime dimension
rfre la dynamique de groupe, cest--dire la faon dont les membres dun groupe
collaborent lutilisation de leurs ressources. Dans cette collaboration, les membres du
groupe peuvent adopter, soit des comportements prescrits (prdtermins officiellement par
lorganisation) ou des comportements spontans (manifestation naturelle). Dans une
organisation, non seulement les membres du groupe sont en interaction entre eux
(dynamique intragroupe), mais aussi il y a des phnomnes relationnels entre deux ou
plusieurs groupes qui composent cette organisation (dynamique intergroupes).
Idalement, lorganisation fonctionne comme un systme coopratif dans lequel les divers
groupes spaulent et se compltent mutuellement. Mais, dans la ralit, des conflits et des
rivalits intergroupes ne manquent pas dans la plupart des organisations. Ceci peut avoir des
rpercussions ngatives surtout si un conflit entre deux ou plusieurs groupes se situe au
niveau de lobjectif stratgique de lorganisation. Par contre, une dynamique de rivalit peut
se rvler bnfique, si lesprit de comptition se caractrise par une lutte dexcellence.
Dans tous les cas, le gestionnaire doit prvoir des mcanismes de gestion visant prvenir
et rduire les conflits intra ou intergroupes.

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Une autre activit qui caractrise le groupe est la prise de dcision. En effet, surtout dans des
situations complexes, il est souvent prfrable quun groupe de personnes coopre au cours dun
processus dcisionnel. Selon Edgar Schein, il existe six modes de dcisions de groupe:
La dcision par absence de raction: sans vritable discussion, une des options possibles
la rsolution dun problme est choisie par le groupe, non pas au terme dune analyse critique,
mais par simple manque de raction.
La dcision fonde sur lautorit: la dcision impose par le pouvoir hirarchique (le patron
dcide). Ce mode est expditif, mais la qualit de la dcision est variable.
La dcision minoritaire: cest dire une dcision impose par un petit groupe dominant, qui
utilise des tactiques permettant dliminer les autres. Qui ne dit mot consent.
La dcision majoritaire: dans ce cas il y a vote, et la majorit impose son choix
lensemble. La partie perdante reste frustre et ceci peut affecter la mise en uvre.
La dcision par consensus: il y a un accord gnral obtenu la suite des discussions, mme
ceux qui ntaient pas daccord au dbut se rallient, sans aucune imposition.
La dcision unanime: tous les membres sont entirement daccord avec la dcision prise.
La prise de dcision collective offre de nombreux avantages : la possibilit davoir beaucoup
plus dinformations et doptions, laccroissement de lintrt des subalternes et lappropriation
de la dcision par des personnes responsables dans sa mise en uvre. Cette mthode comporte
cependant des inconvnients dont le temps requis avant de parvenir une dcision, les cots
plus levs, la pression des pairs et le risque de prdominance dune minorit.
Selon Irving Janis, les leaders et les membres des groupes doivent faire attention au phnomne
de la pense de groupe, cest--dire la tendance chez les membres dun groupe o la cohsion
est trs forte, perdre tout sens critique. Ainsi, le dsir de prserver la cohsion et dviter les
diffrends pousse les membres de ce groupe privilgier lobtention daccords au dtriment de
lanalyse critique, ce qui peut donner lieu des dcisions peu judicieuses.
Il existe plusieurs techniques daide la dcision collective. Citons notamment:
Le remue-mninges: sance au cours de laquelle on invite tous les membres du groupe
mettre le plus dides et de suggestions possibles, de faon rapide et sans se censurer.
La technique du groupe nominal: dans des sous-groupes, il est demand chaque membre
de rpondre individuellement par crit une question pose. Sur un tour de table, chaque
membre fait connatre ses rponses, qui sont consignes, sans aucune critique, sur de grandes

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feuilles de papier ou sur un tableau. Enfin, on dresse par vote une liste hirarchise des
rponses la question.
La technique Delphi: utilise dans des situations o les membres ne peuvent pas se
rencontrer. Un questionnaire nonant le problme est envoy aux participants et leurs
rponses sont synthtises par un coordonnateur, qui leur transmet son rsum accompagn
dun questionnaire de suivi. Le processus se rpte jusqu lmergence dun consensus.
La prise de dcision assiste par ordinateur: les nouvelles technologies de linformation
permettent au processus dcisionnel de se drouler distance et fournissent des logiciels
daide la dcision collective.

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CHAPITRE X : Travail dquipe et quipes hautement performantes


Rsum par MISAGO Dominique et UWINTORE Nothelme
Les quipes sont lune des forces les plus dynamiques de la russite des organisations actuelles.
Une quipe est un groupe de travailleurs aux comptences complmentaires collaborant
activement latteinte dun objectif commun, dont ils se considrent collectivement
responsables. Il existe plusieurs sortes dquipes mais on rencontre communment lquipe de
direction, qui peut tre cre tous les niveaux de ladministration. Elle est constitue de
personnes dtenant des fonctions dencadrement dans les autres quipes. Ses devoirs vont de la
dfinition des missions leur mise en oeuvre. En dessous, vient lquipe excutive qui effectue
les tches quotidiennes de lorganisation et une quipe de recommandation cre ad hoc
loccasion dun problme pour formuler des recommandations.
Dans tous les cas, les membres de lquipe doivent mettre sur pied un processus leur permettant
de travailler ensemble, davoir le sentiment de responsabilit collective qui permet chacun des
membres dcouter ce que disent les autres et y apporter sa raction. Ceci constitue lun des
lments moteurs de la haute performance dune quipe quil faut joindre la comptence du
leadership et aux diffrentes autres caractristiques.
Pour tre performante toute quipe ncessite lentretien des valeurs fondamentales qui orientent
les attitudes et les comportements de ses membres dans la direction conforme sa mission. Ces
valeurs constituent un systme de contrle interne pouvant mme suppler aux directives des
suprieurs hirarchiques.
La deuxime caractristique est que lquipe doit pouvoir traduire sa mission en objectifs de
rendement prcis. Tous les membres de lquipe doivent avoir la dtermination produire des
rsultats tangibles. Il sagit de vritables indicateurs de rsultats qui aident dans la rsolution
des problmes et dictent les normes en matire de rtroaction et dvaluation. Ils aident
galement les membres de lquipe prendre conscience de la valeur de la collaboration par
rapport aux efforts individuels.
La troisime est quil doit y avoir une bonne combinaison des comptences intellectuelles,
techniques et interpersonnelles. En effet personne ne peut runir tous les talents. Des profils trs

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diversifis constituent une source dinformations et de talents permettant la rsolution des


problmes et la crativit lors quils sont bien agencs.
Enfin, le monde tant en pleine volution sous toutes ses facettes les membres du groupe
doivent faire preuve de crativit pour arriver lamlioration continue des services de
lorganisation ou, encore mieux, pour en crer de nouveaux.
Notons que des quipes, souvent confrontes des tches complexes et trs exigeantes, ne
peuvent tre performantes que si ses membres ont des profils diffrents. En effet, bien que cette
htrognit puisse poser des problmes dans les dbuts de la cohabitation au sein de lquipe,
elle constitue nanmoins une source de comptences indispensables la crativit et la
rsolution des problmes de lorganisation.
Il ne suffit pas davoir des travailleurs aux comptences diverses pour prtendre atteindre la
performance. La collaboration entre les membres des quipes et lefficacit posent des
difficults. En outre, lorganisation doit pouvoir parer aux menaces ventuelles qui affecteraient
lefficacit collective. Ainsi, dans ses activits courantes, les membres et leur leader doivent
travailler ensemble la collecte et lanalyse des donnes relatives au fonctionnement de leur
quipe afin dadopter des mesures damlioration indispensables au renforcement de la
collaboration et de lefficacit oprationnelle du groupe. Cest ce quon appelle lharmonisation
fonctionnelle.
Ce processus de collecte, danalyse et de la planification des amliorations possibles se fait
selon diffrentes approches. Si lquipe opte pour la retraite, lquipe sadonnera
lharmonisation fonctionnelle en dehors des locaux habituels avec laide ou non dun
consultant. Cette possibilit nempche pas la consolidation rgulire de lesprit et du travail
dquipe examin travers des runions rgulires qui se font au fur et mesure que les
activits de lorganisation avancent. On peut aussi penser aux activits de groupe en plein air
qui ont pour but daccrotre lesprit de confiance entre les coquipiers et dapprcier les talents
des collgues. Il sagit dactivits qui ressemblent des exercices physiques dont la russite ne
nat que de la participation de tout le monde.
Lintgration

des

quipes

dans

une

organisation

affecte

ncessairement

le

fonctionnement traditionnel et apporte aussi des dfis nagure inconnus. Par le regroupement
des travailleurs habitus travailler isolment, il peut surgir les problmes dadaptation et

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dintgration, des disputes, des lenteurs lies au processus dcisionnel du groupe,


laccroissement des responsabilits, les tensions et les conflits interpersonnels, les complexes
dinfriorit lis la suppression de certaines postes de la hirarchie etc.
Il se peut galement que lors de lamlioration du fonctionnement des quipes, on recrute de
nouveaux travailleurs. Leur arrive dans un personnel ancien ne va pas sans poser de problmes
dembarras et de nervosit. Dun autre ct, ce nouveau personnel entre dans lorganisation
avec ses proccupations quant lintgration dans le groupe : trois comportements types
peuvent se manifester : le batailleur, le gentil collaborateur et le rationnel. Le batailleur est la
personne qui, frustre, rejette toute autorit si elle est incapable de sadapter. Le gentil
collaborateur est celui qui, dpourvu dassurance, se montre attentif aux autres et cherche
sintgrer dans des clans. Le rationnel est celui qui se montre passif mais aussi ttu tant que ses
besoins personnels au sein du groupe nont pas t satisfaits
De ces dveloppements, il ressort quun rendement lev et soutenu du groupe dpendra du
dveloppement conjoint du leadership li aux tches et du leadership relatif lentretien de
bonnes relations. Ces deux sortes de leadership ne sont pas lexclusivit du chef dquipe mais
bien au contraire le leadership est partag par lensemble du groupe. Ainsi, en ce qui est du
leadership li aux tches, tous les membres doivent collectivement sentraider en suscitant des
rflexions et discussions, en rsumant leur contenu et en participant llaboration du plan de
travail de lquipe alors quen ce qui est des activits de leadership lies aux relations, elles
consistent stimuler la participation, souligner la contribution des autres et tisser des liens
sociaux dynamiques pour parer aux conflits ventuels qui dtourneraient des nergies de
lexcution des tches.
Outre le leadership, le fonctionnement sera bon si les rles sont bien tablis et dfinis ; sinon,
les membres dquipe connatront des problmes de rle : en effet un coquipier peut connatre
des problmes de rles sil doit faire face des attentes ambigus, contradictoire, trop
exigeantes ou trop peu exigeantes. Il y a ambigut de rles lors quun coquipier ne sait pas ce
quon attend de lui. La surcharge ou linsuffisance de rles apparat quand un individu est
submerg de travail ou, au contraire, est sous utilis. Enfin il y a conflit de rle quand une
personne ne parvient pas rpondre aux attentes lies son poste parce quelles sont
contradictoires, incompatibles avec les exigences dun autre rle jou simultanment ou
incompatibles avec ses valeurs.

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Un autre lment permettant damliorer le fonctionnement de lquipe est le respect des


normes positives conformes aux objectifs de lorganisation. Les normes dun groupe sont des
rgles de conduite qui permettent de structurer le comportement des membres du groupe de
travail et de renforcer la culture du groupe. Une fois respectes elles peuvent avoir des effets
favorables sur le fonctionnement et le rendement du groupe.
Signalons que lamlioration du fonctionnement est aussi appuye par la cohsion des membres
de lquipe. La cohsion cest ce sentiment dappartenir son quipe et dy maintenir sa
participation. Elle trs forte dans les petites quipes ou dans les quipes anciennes ayant
beaucoup de traits communs. Une quipe trs unie sadonne ses tches et se montre trs fire
quand elle parvient des rsultats positifs. Aussi lunit de lquipe satisfait un certain nombre
de besoins individuels en inspirant la loyaut, lestime et la scurit ses membres.
En outre, plus la cohsion du groupe est grande plus les membres respectent les normes du
groupe ce qui veut dire que les normes doivent tre positives pour que le rendement soit
lev.
Nous avons vu, au dbut de ce texte, quil y a plusieurs sortes dquipes : quipe de
recommandation, de direction et dexcution. La direction de lorganisation peut aussi susciter
la cration dune quipe favorisant la participation des travailleurs. Cest une quipe dont les
membres se rencontrent rgulirement pour se pencher sur des questions dimportance sur
lorganisation. Elle permet aux travailleurs de contribuer la rsolution des problmes en
mobilisant toutes leurs comptences. Le cercle de qualit est lun de ces groupes qui rassemble
rgulirement ses membres pour chercher les moyens damliorer continuellement la qualit des
activits et des produits au sein de lorganisation. Nanmoins la russite du cercle de qualit
dpendra de la formation de ses membres en ce qui est de la dynamique, de la collecte et de la
mthode danalyse des problmes. Dans une organisation compose de plusieurs quipes, il y a
risque que les travailleurs senferment dans leurs compartiments comme sils ne travaillaient
pas pour une mme organisation. Cest le syndrome de compartimentation qui infecte aussi bien
le fonctionnement que les relations des membres de lorganisation. Il est donc ncessaire quil y
ait une quipe compose de membres issus de diverses quipes pour assurer une coordination
plus efficace.

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Aujourdhui, grce la technologie de linformation et des tlcommunications, les membres


dune mme quipe peuvent se runir et travailler ensemble distance. A cette fin, il y a toute
une panoplie de systmes et doutils qui facilitent le travail distance. Cette virtualit offre des
avantages tenant la collecte et lanalyse des donnes par des outils plus performants mais
aussi elle offre des gains en termes de temps et des frais de dplacements physiques. Cependant
le travail fait dans de telles conditions accuse un manque daspect humain ncessaire dans
certains contextes.
Selon les valeurs, la culture et les missions de lorganisation, on peut crer des quipes
autonomes disposant dune certaine libert de planification, dorganisation des horaires de
travail, dvaluation du rendement, de contrle de la qualit etc. Une quipe autonome est un
groupe de travailleurs auquel on dlgue la gestion des tches et des activits quotidiennes qui
lui sont dvolues. Gnralement les membres dune quipe autonome planifient, excutent et
valuent leur travail, leur formation respective, et se partagent les tches et les responsabilits.
Le recours aux quipes autonomes a des rpercutions sur la structure et la gestion de
lorganisation. Elle constitue en effet une composante permanente et officielle de lorganisation
qui fait quil y a notamment suppression des cadres pour confier leur mission lquipe.
Lquipe autonome tant appele exercer diverses fonctions, elle doit tre assez importante
pour quil y ait la polyvalence des comptences de ses membres mais son nombre ne doit pas
tre trop lev si on veut permettre la collaboration efficiente.

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CHAPITRE XIII : Culture organisationnelle et haute performance


Rsum par NYIRANEZA Spciose
Notion de culture organisationnelle
Dsigne sous lappellation de Culture dentreprise dans les milieux daffaire, la Culture
organisationnelle est lensemble des attitudes, des valeurs et croyances communes
quacquirent les membres dune organisation et qui guident leur comportement.
Cest la faon unique de faire, de se comporter, propre une organisation et qui la distingue des
autres organisations, comme la personnalit dun individu.
La finalit de la culture organisationnelle est latteinte dun niveau de performance dont les
rsultats satisfont non plus les seuls dirigeants ou les actionnaires, mais tous les partenaires de
lorganisation : les actionnaires, la clientle et les employs.
La culture organisationnelle permet de rsoudre deux questions capitales de la prennit de
lorganisation : lintgration interne et ladaptation externe.
Lintgration interne est la capacit des membres de lorganisation de se donner une identit
collective et dharmoniser leurs faons de travailler ensemble et de se ctoyer. Ce cheminement
progresse vers lacquisition dune identit collective, lharmonisation des faons de travailler et
lvolution des simples liens de travail en liens plus solides damiti et de cohsion, la cration
des groupes daffinit, une collaboration

accrue entre les membres des divers paliers

hirarchiques, une intriorisation des questions du pouvoir, de lautorit collective et du statut


de chacun.
Sur le plan structurel, la culture organisationnelle est une vision du changement qui vise les
hirarchies rigides des anciennes administrations. En effet, celles-ci doivent cder la place aux
structures plus horizontales o les spcialisations professionnelles remplacent les titres de
fonction. Cette simplification des cadres organiques favorise les interactions en rduisant la
distance psychologique entre les dirigeants et les employs, minimisant ainsi les antagonismes
au profit de lmergence dune culture oriente vers les finalits de lorganisation.

47

Sur le plan individuel et de groupe, lintgration interne se manifeste par :


Lmergence dun sentiment dunit ou dune identit collective : dfinition de lunicit
de chaque groupe au sein de lorganisation
La Consolidation de limage de lorganisation : univers en volution ou fig ; riche en
possibilits ou menaant.
La Prise de conscience de la capacit collective de changement : ce qui paraissait
comme une menace aux membres dune organisation est peru comme une occasion
dvoluer, ce qui peut reprsenter un grand pas vers linnovation .
Ladaptation externe est la capacit de lorganisation datteindre ses objectifs et de composer
avec les forces de lenvironnement. Elle concerne les tches accomplir ainsi que les mthodes
employer pour atteindre les objectifs organisationnels et, le cas chant, pour assumer les
succs et les checs.
Ladaptation externe repose sur la comprhension commune des membres de lorganisation
concernant dimportantes questions de survie et dadaptation lenvironnement.
Ladaptation externe implique une connaissance de la vritable mission de lorganisation par
ses membres, une prise de conscience par les travailleurs de leur rle dans laccomplissement de
la mission de l organisation, la conscience des membres de l organisation quant

la

contribution socitale de leur organisation et une vision d ensemble axe sur la croissance
globale.
La prise en compte des forces de lenvironnement oblige lorganisation informer
lentourage sur ses activits d une part, prdire ou tre alert devant toute menace d chec
pour pouvoir rectifier le tir temps d autre part.

Le degr de culture organisationnelle


Lanalyse de la culture organisationnelle met en vidence une culture dominante, des
sous-cultures et des contre-cultures.

48

Au cours des changements importants ou des situations conflictuelles, on peut assister


lmergence des contre-cultures qui sont le rsultat du choc des cultures

et dont les

manifestations sopposent aux valeurs dominantes.


Les sous cultures et les contre-cultures se dveloppent spontanment partir des
caractristiques innes ou acquises des membres des organisations.
La culture dominante est un consensus de valeurs et attitudes communes la plupart des
membres de lorganisation. Elle se manifeste de faon uniforme dans les organisations de petite
taille qui prsentent gnralement une culture monolithique.
Les sous cultures sont perues comme une philosophie et des valeurs propres un groupe,
mais qui ne se dfinissent pas en opposition la culture dominante de lorganisation. Elles se
manifestent gnralement dans les organisations de plus grande taille.
Les contre-cultures dsignent une philosophie et des valeurs propres un groupe, qui se
dfinissent

en opposition la culture dominante de lorganisation. Elles se manifestent

galement dans les organisations de plus grande taille.


Les sous cultures et les contre-cultures se crent naturellement partir des caractristiques telles
que lorigine ethnoculturelle, le sexe, lge, lcole frquente, le quartier de rsidence, la
langue, le statut social, etc. La prvalence de telle ou telle autre caractristique dpend de la
culture nationale.
Tout gestionnaire avis doit grer les sous cultures et les contre-cultures leur juste valeur car
lintention de sopposer leur manifestation pourrait gnrer des effets nuisibles lintgration
du changement et latteinte des objectifs de lorganisation.
A cet effet, la pratique recommande serait de favoriser la cohsion des divers groupes en
liminant les strotypes et les tendances la domination par une valorisation de la diversit
culturelle (principe dinclusion).
Les gestionnaires pourraient recourir au modle propos par le chercheur Taylor Cox qui
cherche valoriser les diversits culturelles par la cration de lorganisation multiculturelle au
sein de laquelle sous cultures issues de lenvironnement ne parviennent pas pntrer le tissu
social propre lorganisation.

49

Le modle prconise un programme cinq tapes :


Favoriser la socialisation fonde sur la diversit : les membres des divers groupes
naturels sont amens faire connaissance, ce qui permet dliminer les strotypes ;
Intgrer tous les groupes tous les niveaux de lorganisation de sorte quaucun
poste ne soit identifiable un groupe spcifique sexe, ethnie, rgion, origine, etc.
Intgrer les rseaux informels

en liminant les barrires et en favorisant la

participation de tous les membres de lorganisation ;


Faire disparatre les liens qui associent lorganisation un groupe particulier ;
Lutter contre les conflits interpersonnels bass sur lappartenance des groupes ou
du groupe dominant lgard de la minorit ;
Lanalyse culturelle permet de dgager trois dimensions de la culture dune organisation: la
culture apparente, les valeurs communes et les hypothses communes
La culture apparente dcrit la manire dont lorganisation travaille : les mthodes tablies par
le groupe et enseignes au nouveaux recrus. Elle englobe aussi les rcits, les rites, les rituels,
les crmonies et les symboles communs aux membres de lorganisation ; les normes et les rles
vhiculs par la culture et qui confrent aux membres une place dans le systme social, ainsi
que les significations communes de leurs rle au sein de lorganisation que les travailleurs
dveloppent au fil de leurs interactions.
Les valeurs communes sont une force de cohsion, de mobilisation et defficacit de gestion
qui

relie lorganisation des valeurs importantes de la socit, ce qui peut lui procurer un

avantage concurrentiel. Les valeurs communes largement partages et profondment enracines


peuvent renforcer lidentit institutionnelle, amliorer lengagement des travailleurs, crer un
systme interne stable et amoindrir la ncessite des contrles formels et bureaucratiques.
Cependant, elles peuvent engendrer une vision monolithique de lorganisation et de son
environnement, ce qui pourrait freiner son volution lorsque des changements radicaux
simposent.

50

Les hypothses communes constituent la dimension la plus profonde de la culture


organisationnelle. Elles se rattachent souvent aux missions profondes de lorganisation
lorsquelles sexpriment dans une philosophie de gestion.
La philosophie de gestion dune organisation peut figurer officiellement dans lnonc de
mission de lorganisation, dans ses objectifs ou dans ses plans daction, mais son bien fond
tient dans ce qui nest crit nulle part et que tous les membres de lorganisation comprennent
pourtant de la mme manire. Dans de nombreuses organisations, la philosophie de gestion s
appuie sur un ensemble de mythes organisationnels que les travailleurs ont dvelopps tout le
long de leur exprience au sein de l organisation.
Les hypothses trs largement partages dans une organisation proviennent souvent de la
culture du pays o elle est implante. Pour les gestionnaires, il est primordial davoir conscience
des diffrences culturelles et de savoir la signification culturelle de tel ou tel comportement dans
le pays o ils sont appels travailler. En effet, tout acte pos lencontre des cultures
nationales pourrait choquer les travailleurs et ainsi affecter sensiblement les performances.
La gestion de la culture organisationnelle
Dans le souci de mettre en place une Organisation Hautement Performante, la culture
organisationnelle revt une importance aussi fondamentale que la structure et la stratgie. Ce
sont les hauts dirigeants qui en particulier donnent le ton la culture organisationnelle et au
changement culturel. Le choix du type dorganisation peut sinspirer des quatre types dominants
de cultures organisationnelles mises en vidence par la recherche : lacadmie, la forteresse, le
club, lquipe de base-ball.

lacadmie, la culture qui soutient le cheminement professionnel des gens et


des programmes de formation soigneusement choisis ;

la forteresse, culture qui demande aux gens de sengager dans le redressement


de lorganisation et de lutter pour sa survie ;

le club, culture qui privilgie lanciennet, la loyaut, le statut et ladquation


entre les gens et lorganisation ;

lquipe de base-ball, culture axe sur le talent et le rendement.

51

Le gestionnaire avis doit tre capable de consolider et de soutenir une culture organisationnelle
forte ou den crer une au besoin.
Pour y arriver, deux stratgies globales sont prconises : la premire fait appel aux
gestionnaires et implique une modification des aspects apparents de la culture organisationnelle
ainsi que de ses valeurs et des hypothses communes ; tandis que la seconde repose sur
lutilisation des mthodes de dveloppement organisationnel pour modifier un ou des lment
de la culture vise.
Les lments cls des cultures organisationnelles fortes sont les suivants :
Une comprhension commune relle, largement accepte et souvent rsume
dans des slogans, de la raison dtre de lorganisation ;
La primaut de la personne, qui doit passer avant les directives, les politiques,
les procdures et la conformit aux exigences dun poste ;
La mise en valeur des hros dont les actions refltent la philosophie et les
proccupations de lorganisation ;
Le recours aux rituels et aux crmonies pour rapprocher les membres de
lorganisation et construire une identit collective ;
Une comprhension des attentes de lorganisation face la contribution de
chaque membre ;
La conviction que ce que fait chaque membre de lorganisation est important
que ce soit son rang hirarchique et quil est important de partager
linformation et les ides.
Tout en sinspirant de ces lments cls, les gestionnaires peuvent intervenir pour favoriser une
culture organisationnelle capable de rpondre aux importantes questions de ladaptation externe
et de lintgration interne.
Les organisations daujourdhui sont confrontes au dfi dvoluer pour sadapter la
concurrence croissante et lenvironnement complexe et contraignant. Pour cela, elles doivent
sengager rsolument dans un processus dauto valuation continue et de changement planifi.
Le Dveloppement organisationnel (DO)
Le Dveloppement organisationnel est une approche globale de changement planifi conu
pour amliorer lefficacit gnrale des organisations.

52

Le DO vise amliorer la capacit dadaptation des organisations aux changements de


lenvironnement ainsi que leur efficacit dans la rsolution des problmes internes et repose sur
des connaissances acquises en sciences du comportement.
Lapproche systmique de changement que le dveloppement organisationnel privilgie comme
dmarche vise les objectifs de deux ordres : les objectifs axs sur des rsultats et les objectifs
axs sur les processus.
Les premiers visent les enjeux lis ladaptation externe qui affectent lefficacit oprationnelle
alors que les seconds visent lamlioration de lintgration interne et concernent les enjeux tel
que la collaboration entre les membres de lorganisation, le processus dcisionnel, etc.
Cette dmarche envisage le changement sur base dun diagnostic pralable mis en lumire la
suite dune dmarche de recherche-action et tenant en ligne de compte tous les paramtres
defficacit lchelle des individus, des groupes ou des organisations.
Pour concrtiser la dmarche, les mthodes spcifiques sont prconises et selon llment
considr on peut recourir lune ou lautre.
A l chelle des individus, les principales mthodes sont la ngociation de rle, la
redfinition de postes, et llaboration du plan de carrire.
A lchelle des groupes, les principales mthodes sont lharmonisation fonctionnelle
de lquipe et/ ou intergroupes et la consultation sur le fonctionnement du groupe.
A l chelle des organisations, les principales mthodes sont lenqute de rtroaction,
la sance dchange de vues, la restructuration organisationnelle et lorganisation
parallle.
Aujourdhui, les gestionnaires recourent aux mthodes du DO pour envisager le changement de
faon pragmatique au sein de leurs organisations. Ils acceptent lexistence des sous- cultures et
comprennent la ncessit de rgler les problmes dadaptation externe et dintgration interne
par un changement planifi.
Conscient de l importance des ressources humaines dans des organisations hautement
performantes, ils n laborent pas des valeurs et des hypothses en vase clos, ils y travaillent
plutt de faon participative avec leur personnel, de manire consolider et orienter
continuellement leur culture organisationnelle .

53

CHAPITRE XIV : Leadership et haute performance


Rsum par GAFARASI Mapendo Isidore et TWAGIRIMANA Callixte
Quest ce que le leadership, et en quoi diffre-t-il de la gestion ?
Le leadership est un type dinfluence interpersonnelle par laquelle un individu amne un
autre individu ou un groupe sacquitter de la tche quil veut voir mene a bien.
Il diffre de la gestion du fait que celle-ci permet de favoriser la stabilit de lorganisation et
lui permet de fonctionner sans heurts alors que le leadership vise faciliter ladaptation et
instaurer les changements ncessaires.
Les formes du leadership:
Le leadership formel exerc par des gens nomms ou lus un poste qui leur confre une
autorit officielle au sein de lorganisation.
Le leadership informel exerc par des gens dont lascendant tient des comptences
particulires qui leur permettent de rpondre aux besoins de leurs collgues
Les thories relatives au leadership
I : 1 Les traits personnels du leader :
Ce sont en grande partie des attributs personnels qui permettent de distinguer les leaders.
i.

Les leaders sont nergiques

ii.

Aspirent au pouvoir non en tant que fin en soi mais en tant que moyen de concrtiser
une vision ou datteindre des objectifs

iii.

Les leaders manifestent une maturit motionnelle qui leur permet de reconnatre leurs
forces et leurs faiblesses et ils travaillent constamment samliorer

iv.

Les leaders sont intgres et flexibles

v.

Les leaders doivent possder des aptitudes cognitives, ils sont intelligents et dous de
comptences sociales

I : 2 Thories du comportement du leader :


Thories du leadership selon lesquelles ce sont les comportements du leader qui permettent
de prdire les rsultats dun leadership donn.

54

Les recherches effectues lUniversit de Michigan et de lOhio ont mis en vidence des
types de comportement dun leader. Les rsultats des tudes des deux universits se
ressemblent, une universit nommant i et ii , la seconde nommant les deux autres types
de comportements :
i.

Comportements axs sur les travailleurs (relation) accordent une grande importance
au bien tre de leur subordonnes

ii.

Comportements axs sur la production (tche) se proccupent davantage de


lexcution du travail (ces comportements, en dfinitive, savreraient moins
productifs que ceux centrs sur la relation)

iii.

Leadership ax sur la considration dautrui (socio motif) : type de leadership o


le dirigeant, ax sur les travailleurs, manifeste beaucoup de considration pour
autrui, est trs sensible ce que ressentent ses subordonnes et sefforce de les
satisfaire ;

iv.

Leadership ax sur la structuration des activits (tche) : type de leadership o le


dirigeant, ax sur la tche, cherche surtout en prciser les exigences et clarifier
les autres aspects du travail.

Dans le mme ordre dides, la thorie des changes des membres leader membres de
GRAEN dit que la qualit des relations professionnelles entre le leader et les subordonns a
un effet dterminant sur lorganisation et les rsultats des subordonns.
II: Thories du leadership situationnel
Postulent que ce sont les contingences situationnelles qui, associes aux traits personnels et
au comportement du leader, permettent de prdire les rsultats dun leadership donn,
Les traits personnels ont un effet dautant plus marqu quils correspondent bien aux
exigences de la situation dans laquelle le leader se trouve,
Les principales thories du leadership situationnel sont la thorie de la contingence de
Fiedler, la thorie de cheminement critique de House (leadership directif, de soutien,
orient vers les objectifs et le leader participatif), la thorie de leadership situationnel de
Hersey et Blanchard et la thorie de substituts du leadership de Kerr et Jermier,
Selon lapproche des substituts du leadership, certaines caractristiques des subordonns,
de la tche ou de lorganisation peuvent soit tenir lieu de leadership, soit neutraliser
linfluence du leader sur ses subordonns

55

III : Relation de la thorie de lattribution au leadership


La thorie de lattribution tudie la manire dont les diffrents acteurs dune situation
donne tentent den comprendre les causes, de dterminer les responsabilits de chacun et
dvaluer les qualits personnelles des parties prenantes.1
Dans la mesure o elle montre que le leadership et ses principaux effets ne peuvent pas
toujours tre dtermins avec exactitude et mesurs de faon objective, la thorie de
lattribution est un complment intressant aux thories traditionnelles du leadership.
i.

Les leaders attribuent des causes aux comportements de leurs subordonnes et


agissent en consquence.

ii.

Quand un groupe obtient des bons rsultats, leaders et subordonns en concluent


gnralement que le leadership exerc est efficace.

Leaders et subordonns se font souvent une reprsentation du leader idal ; ils comparent le
leader ce prototype et, selon quil y correspond ou non, concluent quil est bon ou
mauvais dirigeant.
Certains experts estiment que le leadership nexerce en fait quun effet minime sur les
rsultats organisationnels et quil est essentiellement de nature symbolique (leadership
neutralisant). Dautres, les partisans du mirage du leadership, reprennent leur compte cette
dimension symbolique, mais en parant le leadership de qualits ou de vertus presque
surnaturelles
IV Nouvelles approches du leadership dans les organisations hautement performantes
Le nouveau leadership accorde une place importante aux approches du leadership
charismatique et du leadership transformateur, ainsi qu diffrentes dimensions de la
vision qui leur est associe.
Selon les approches du leadership charismatique et transformateur, les subordonns ont
tendance attribuer des aptitudes de leadership extraordinaires au leader ds que celui-ci
1

Voir le rsum de notre collgue Andr Sibomana, sur la perception, qui traite dattribution dans un
contexte plus large

56

manifeste certains comportements ; ces attributions peuvent ensuite les inciter atteindre
des objectifs qui transcendent leur intrt personnel, ce qui contribuera transformer
lorganisation.
Leadership transactionnel quant lui repose sur les changes ncessaires entre le dirigeant
et ses subordonns pour atteindre, au jour le jour, le niveau de rendement convenu. On
prsente souvent ce modle en opposition au leadership transformateur.
Les plus importantes, parmi les nouvelles approches en matire de leadership, sont les
modles de leadership charismatique labors respectivement par House et par Conger et
Kanugo, ainsi que le modle du leadership transformateur de Bass.
Le leadership transformateur a une porte plus large que le leadership charismatique ; il
intgre gnralement le charisme comme une dimension de leadership parmi dautres.
Le nouveau leadership est important parce quil va au-del du leadership traditionnel en
favorisant le changement, ce qui est crucial dans un contexte en volution rapide caractrise
par un impratif dexcellence. Ainsi,
Dans les quipes autonomes qui caractrisent les organisations hautement performantes,
le rle du coordinateur externe consiste encourager lquipe et laider sautogrer
Dans les quipes autonomes qui caractrisent les organisations hautement performantes,
le rle du leader interne consiste aider lquipe sorganiser, coordonner ses tches
et a sassurer de la disponibilit des ressources.

57

CHAPITRE XV : Pouvoir et jeu politique


Rsum par JABO Paul et KAYISIRE Callixte

Introduction
En milieu organisationnel, pouvoir et jeu politique ont deux faces : dune part, les organisations
ne sont toujours pas des dmocraties et les tres humains ny ont pas tous une mme influence ;
dautre part, pouvoir et jeu politique sont dimportants outils organisationnels la disposition
des gestionnaires pour raliser le travail et atteindre les objectifs de lorganisation.

1. Le Pouvoir
Le pouvoir est dfini selon deux perspectives : cest la capacit dun individu damener autrui
accomplir la tche quil veut voir mene bien ; cest encore un outil ou une ressource qui
permet dinfluer sur le cours des vnements.
Les gestionnaires puisent leur pouvoir deux sources, lune dordre organisationnelle et lautre
dordre individuelle ; cest pourquoi en gestion des organisations, on distingue deux types de
pouvoirs : le pouvoir hirarchique et le pouvoir personnel.
1.1. Le pouvoir hirarchique
Le pouvoir hirarchique est insparable de la position occupe par le gestionnaire au sein dune
organisation, cette position lui confre trois types de pouvoirs savoir : le pouvoir de
rcompense, le pouvoir de coercition et le pouvoir lgitime.
Le pouvoir de rcompense est cette capacit qua le gestionnaire dinfluer sur le comportement
des membres de son organisation en leur offrant des rcompenses extrinsques (primes,
promotions, compliments) ou en crant un contexte professionnel favorisant les rcompenses
intrinsques (enrichissement des tches, autonomisation) ;
Le pouvoir de coercition donne lindividu la capacit de refuser certains avantages aux
membres de lorganisation ou de les punir en cas de besoin ;

58

Le pouvoir lgitime ou autorit est la capacit qua le gestionnaire dinfluer sur le


comportement de ses subordonnes en sappuyant sur leur conviction que le patron a le droit de
commander. Lun des aspects les plus importants de la lgitimit du pouvoir est laccs
linformation, la mainmise sur elle et la capacit den faire usage dans la prise de dcisions
influant sur lorganisation.
1.2. Le pouvoir personnel
Il mane de lindividu lui mme et repose principalement sur lexpertise, la persuasion
rationnelle et la valeur de rfrence ou de modle que reprsente lindividu qui lincarne au sein
de lorganisation et par rapport aux subordonnes qui font partie de son quipe.
Le pouvoir dexpertise est cette capacit qua un individu dinfluer sur le comportement des
autres grce aux connaissances, lexprience ou au discernement qui lui sont propres, et dont
dautres, qui ne les possdent pas, ont besoin.
Le pouvoir de persuasion rationnelle permet lindividu de convaincre son entourage adopter
le bien fond dun objectif donn ainsi que les moyens dfinis pour latteindre. Le pouvoir de
rfrence est la capacit qua un individu dinfluer sur le comportement dautrui parce que
lautre veut sidentifier la source de pouvoir. Dans le langage courant, on dit des gestionnaires
qui exploitent ces aspects de pouvoir de rfrence quils ont du charisme ou quils ont une
vision.

1.3. Lacquisition et lusage du pouvoir et de linfluence


Le pouvoir donne son dtenteur la capacit dexercer de linfluence sur ses suprieurs
hirarchiques du son pouvoir personnel, sur ses subordonns cause de ses pouvoirs
hirarchique et personnel, sur ses collgues ainsi que ses partenaires externes par le fait de son
pouvoir personnel. Un tel gestionnaire, capable dinfluencer positivement son environnement
par lexercice des pouvoirs ci-dessus dfinis, est appel russir sa mission.
Dvelopper son pouvoir hirarchique
Pour accrotre son pouvoir hirarchique, le gestionnaire doit prouver aux autres que son unit de
travail contribue largement la concrtisation des objectifs organisationnels et quelle peut
rpondre aux besoins urgents de lorganisation.

59

Le gestionnaire peut galement rendre ses tches et celles de son unit de travail plus cruciales
pour lorganisation en recourant diverses stratgies, par exemple en sappropriant le rle de
coordonnateur interne ou de reprsentant externe de lorganisation, ou encore en proposant que
ses subordonnes assument ces responsabilits.
Pour renforcer son pouvoir hirarchique dans une organisation qui opre dans un contexte
technologique trs dynamique, le gestionnaire pourra aussi fournir aux autres units certains
services et renseignements que nul autre ne saurait leur procurer, il pourra galement dlguer
les tches les plus routinires, diversifier et renouveler rgulirement les responsabilits de ses
subordonnes, proposer des ides neuves et prendre part aux nouveaux projets.
Dvelopper son pouvoir personnel
Les facteurs favorisant le dveloppement du pouvoir personnel sont essentiellement lexpertise,
le sens politique et le charme. Lexpertise est le facteur le plus dterminant du dveloppement
du pouvoir personnel, le sens politique qui permet au gestionnaire de dceler les diffrences
individuelles et den tirer parti est un facteur galement important ; enfin, le charme et la
personnalit agrable permettent daccrotre le pouvoir de rfrence.
Dvelopper la fois son pouvoir hirarchique et personnel
La plupart des actions et des comportements qui visent influer sur autrui tiennent la fois du
pouvoir hirarchique et du pouvoir personnel. Pour dvelopper leurs pouvoirs, les gestionnaires
cherchent souvent accrotre la visibilit de leurs russites notamment par : la multiplication
des contacts avec les cadres suprieurs, la prsentation orale de leurs rapports crits,

la

participation des groupes de travail chargs de rsoudre des problmes particuliers, la


diffusion des notes de service sur les russites de leur unit. Ils saisissent toutes les opportunits
pour faire circuler leur nom et accrotre leur notorit.
La gestion de laccs linformation cl, ltablissement des circuits parallles qui permettent
dtablir des liens plus directs avec la base, la cration et lutilisation des coalitions et des
rseaux sont autant de stratgies qui permettent au gestionnaire daccrotre ses pouvoirs
hirarchique et personnel au sein de lorganisation.

60

1.4. Du pouvoir linfluence


Les stratgies les plus courantes qui permettent au gestionnaire duser de ses pouvoirs pour
exercer linfluence voulue sur son entourage sont la raison, lamabilit, la coalition, la
ngociation, lautorit, lautorit suprieure, les rcompenses et les punitions.
La raison est la forme dinfluence base sur largumentation logique, cest la plus utilise et la
plus objective de toutes les stratgies dinfluence, cest en effet cette forme qui permet aisment
dexercer son influence sur ses suprieurs ainsi que sur ses subordonns; lamabilit, lautorit,
la ngociation, lautorit suprieure, les rcompenses et les sanctions sont surtout utiliss pour
influencer les subalternes.
1.5. Le pouvoir, lautorit et lobissance
Les expriences de Milgram (exprience de la dcharge lectrique) ont montr une tendance
des individus obir aux ordres des suprieurs mme en des conditions extrmes ! La triste
exprience du gnocide Rwandais est galement une illustration macabre mais qui montre
quel degr la tendance lobissance aux ordres

des autorits peut inhiber le jugement

personnel jusqu admettre le crime !


Chester Barnard sest galement intress cette question dobissance des subordonns ; ses
recherches ont rvl que quatre conditions sont ncessaires lacceptation de lautorit par les
subordonns ; ces conditions sont les suivantes :
-

Comprendre la directive ;

Se sentir physiquement et mentalement apte se conformer la directive ;

Estimer que la directive ne va pas lencontre de la mission de lorganisation ;

Estimer que la directive ne va pas lencontre de ses intrts personnels.

Le gestionnaire doit garder lesprit que ces quatre conditions ne sont pas toujours acquises ; il
doit galement savoir que lorsquil donne des directives, ladhsion nest pas automatique.
Chester Barnard a galement dfini la notion de lobissance et la zone dindiffrence ; il
prcise que la plupart de gens cherchent maintenir un certain quilibre entre ce quils donnent
lorganisation et ce quils en retirent. La zone dindiffrence a t dfinie par lui comme un
ventail des demandes auxquelles un subordonn accepte de se conformer sans les juger ou les

61

critiquer. A lextrieur de cette zone dindiffrence, le subordonn dcidera de se conformer aux


ordres de son suprieur ou non.
Le gestionnaire doit pouvoir largir cette zone dindiffrence en offrant des rcompenses
supplmentaires au subordonn ou en utilisant dautres moyens de motivation car le seul
pouvoir hirarchique ne suffit pas pour convaincre le subordonn dagir.
Ainsi, le meilleur moyen de russir rendre tous les chelons de lorganisation disposs
maintenir le niveau de rentabilit souhait est de bien dfinir les responsabilits de chacun,
recourir la raison plutt quaux spectres de lautorit suprieure et aux sanctions, la
complicit plutt qu la coercition, la ngociation plutt quaux ordres. Llargissement de la
zone dinfluence exige llargissement des incitations.
1.6. La responsabilisation des travailleurs
Les organisations modernes considrent le pouvoir comme une ressource qui peut et qui doit
tre partage entre tous ceux qui travaillent dans des structures aplanies et plus collgiales. La
responsabilisation simpose comme lun des fondements des quipes autonomes ou autogres
et autres quipes favorisant la participation des travailleurs au processus dcisionnel.
1.7. Le pouvoir en tant que ressource expansible
La nouvelle conception du pouvoir ne le peroit plus comme une force exerce par une
personne sur dautres, mais comme un outil, une ressource qui permet dinfluer sur le cours des
vnements. Selon cette conception, tous les travailleurs peuvent acqurir du pouvoir, quel que
soit leur niveau hirarchique. Ceci exige des cadres qui exercent le pouvoir dorienter au lieu
dimposer, de rcompenser au lieu de svir, de construire au lieu de dtruire, de prendre de
lexpansion au lieu de rtrcir.
2. Le jeu politique en milieu organisationnel
En milieu organisationnel, le jeu politique est analys suivant deux perspectives ; la premire
sappuie sur la philosophie de Machiavel et associe le jeu politique la promotion dintrts
personnels et au recours des moyens peu scrupuleux. La deuxime perspective considre le

62

jeu politique en milieu organisationnel comme lart dlaborer des compromis originaux pour
concilier des intrts rivaux.
2.1. Le jeu politique : une arme double tranchant
Le jeu politique aide le gestionnaire surmonter les lacunes personnelles, faire face aux
changements imposs lorganisation et favoriser ladaptation, il permet dviter le risque de la
perte dautorit.
2.2. Le jeu politique et la dfense dintrts personnels
Lexercice du jeu politique se confronte la notion de la dfense des intrts personnels des
membres de lorganisation ; en effet, les membres de lorganisation dveloppent des stratgies
dauto protection qui sont lvitement (faire lidiot), le transfert de responsabilit aux autres, la
dfense et lexpansion de son territoire.

3. La conduite politique du gestionnaire


Toute dcision et toute action peut tre envisage sous langle des avantages et inconvnients
quelle prsente pour chacune des parties en prsence. Quand le prix payer est suprieur aux
bnfices, le gestionnaire pourra adopter une conduite politique susceptible de protger sa
position et ses intrts, en termes de gains ou de pertes.
3.1. Le jeu politique et les relations de pouvoir entre les units
Analys sous langle des relations de pouvoir entre les units, le jeu politique donne un cadre
officiel aux relations entre les gestionnaires comme reprsentants de leurs units de travail. Les
gestionnaires entretiennent dans ce contexte cinq grands types de relations intergroupes
horizontales qui concernent :
Le droulement du travail ; cest--dire les contacts avec les units en amont et aval de la chane
de production.
Le service ; cest--dire les contacts avec les units charges daider la rsolution des
problmes.
Le conseil ; cest--dire les contacts avec les units fonctionnelles qui ont une expertise
spcialise.

63

La vrification ; cest--dire les contacts avec les units qui ont le droit dvaluer le travail des
autres aprs coup.
Lapprobation ; cest--dire les contacts avec les units dont lapprobation est indispensable
pour prendre une dcision ou mettre en uvre un projet.
3.2. Le jeu politique dans le cercle du chef de la Direction
La conduite politique du dirigeant sexplique parfois par la dpendance de son organisation par
rapport aux ressources qui appartiennent aux autres. Dune manire gnrale, cette dpendance
augmente dans les circonstances suivantes : les ressources dont lorganisation a besoin sont
rares ; les acteurs externes resserrent leur mainmise sur les ressources ; les ressources sont
concentres entre les mains dagents externes peu nombreux et les produits de remplacement se
rarfient.
Le rle politique du chef de Direction consiste tablir des compromis viables avec les
propritaires des ressources dont il a besoin, lesquels compromis raffermiront son pouvoir. La
meilleure stratgie consistera rduire autant que possible le degr de dpendance de
lorganisation lgard des acteurs externes.

64

CHAPITRE XVI : Information et communication


Rsum par UWONKUNDA, Claudette et MUGIRANEZA, Jean Paul

Ce chapitre retrace les grandes composantes et aspects du processus de communication et les


facteurs qui peuvent entraver son bon droulement. Le rle qui revient au gestionnaire est de
sassurer que son environnement et son organisation sont de nature faciliter une bonne
communication. Face lvolution rapide des technologies de linformation le gestionnaire na
de choix que de sadapter cette nouvelle donne.

Lindustrie de la communication connat

une vritable rvolution. Les entreprises qui

russissent sont celles qui matrisent les outils de communication et investissent dans ce
domaine. Que comprendre par la communication ? Elle se dfinit comme un processus
dmission et de rception de messages porteurs de sens. Dans ce processus de communication
il existe un metteur, qui encode un message pour transmettre un sens voulu, un rcepteur qui
dcode le message reu pour en saisir le sens.
Le processus de communication passe par ce quon appelle un canal de communication. Il
sagit dune voie emprunte pour la transmission dun message (rencontre en personne,
tlphone, lettre, note de service, courriel, messagerie vocale.)
Le processus de communication ne sarrte pas une fois le message transmis. Pour quun sens
soit attribu ce message, il faut que son destinataire, lindividu ou le groupe qui, il sadresse,
le reoive et linterprte. Cest le dcodage. Ce processus de dcodage dpend notamment des
connaissances et de lexprience du rcepteur ainsi que sa relation avec lmetteur. En fait, la
suite du dcodage, le rcepteur peut attribuer au message un sens bien diffrent de celui que lui
avait donn lmetteur. Il faut un processus de rtroaction pour sassurer que linterprtation du
message faite par le rcepteur correspond au sens qua voulu lui donner le rcepteur. En
pratique, on associe souvent la rtroaction au fait, pour une personne, de communiquer lautre
son valuation de ce quil a dit ou fait. Lchange dinformation qui en dcoule peut amliorer
sensiblement le processus de communication.

65

Toute communication entre les gens soulve au moins deux questions cruciales : lexactitude de
la communication, une question defficacit, le cot de la communication, une question
defficience. Une communication est efficace lorsque le sens que lmetteur donne son
message et le sens saisi par le rcepteur sont pratiquement identiques. Pour accrotre lefficacit
de la communication, il faut multiplier les occasions de fournir la rtroaction et de poser de
question.
Une communication efficiente est celle qui offre le meilleur rapport possible entre le cot en
ressources et les rsultats. Le paramtre temps est une donne importante dans ce domaine. Les
communications efficientes sont celles qui utilisent les canaux de communication qui recourent
moins de temps de temps possible. Cependant, si efficients soient-ils, ces canaux de
communication ne sont pas toujours efficaces. Communiquer par courriel un changement de
politique dans une organisation est une opration rapide, donc efficiente mais il nest sr que la
directive sera suivie ou interprte comme lon voudrait. De mme une opration efficace nest
pas toujours efficiente.
Il est connu que les gens communiquent par dautres moyens que la parole et lcrit. Par
consquent il faut aussi comprendre et matriser la communication non verbale qui passe par le
regard, lexpression faciale, la position du corps, la mimique
La communication non verbale sert souvent clarifier ou renforcer ce qui est dit, mais elle
peut avoir lieu sans quaucun mot ne soit prononc. Elle naccompagne donc pas toujours la
communication verbale. La kinsique c'
est--dire ltude des gestes et des postures du corps, a
maintenant sa place dans les tudes et les thories sur la communication. La dimension non
verbale de la communication rvle souvent ce quun individu veut dire ou pense rellement.
Elle peut galement influer sur les impressions que les autres auront de lui. Ainsi, les personnes
peuvent mettre des signaux non verbaux positifs (regard franc, posture droite..) et les signaux
verbaux ngatifs.
La capacit de bien couter est un atout primordial pour ceux et celles dont la fonction repose
sur des activits de communication. Bien couter signifie dvelopper des aptitudes de manire
aider lmetteur exprimer ce quil veut vraiment dire.

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Le processus de communication peut rencontrer des obstacles. Les obstacles potentiels au


processus de communication sont les suivants : Les sources de distraction environnementales,
les problmes smantiques, les messages contradictoires, les diffrences culturelles, labsence
de rtroaction, les effets de la position hirarchique.
Des sources de distraction peuvent provenir de lenvironnement et compromettre lefficacit
dune tentative de communication. Par exemple, rpondre au tlphone pendant lentretien avec
quelquun constitue une source de distraction et un parasite la communication. De mme le
mauvais choix des mots et lutilisation de termes hermtiques sont dimportants obstacles la
communication.
Le dcalage entre les mots que prononce lindividu et ce que rvlent ses gestes et son langage
corporel est lorigine de ce quon appelle un message contradictoire. Il est important de
dtecter ce genre de dcalage, car les signaux non verbaux peuvent rvler les intentions et
sentiments vritables de lmetteur.
Les diffrences culturelles peuvent constituer des obstacles la communication. Le problme le
plus courant est lethnocentrisme. Elle consiste imaginer ou penser que les faons de faire de
sa propre culture sont les meilleurs ou les seules valables. Les difficults de communication
interculturelle les plus videntes tiennent videmment aux diffrences linguistiques. Ainsi, les
messages publicitaires qui connaissent beaucoup de succs dans un

pays nont pas

ncessairement la mme porte ni la mme signification dans la langue dun autre pays.
Dans les organisations, les diffrences de statut peuvent aussi devenir des obstacles entre
travailleurs de niveaux hirarchiques diffrents. Dune part, cause de lautorit que leur
confre leur position, les cadres peuvent ports dire beaucoup qu couter . Dautre,
les messages en provenance des niveaux infrieurs sont souvent dforms lorsquils parviennent
aux niveaux suprieurs de la hirarchie. Il arrive que des subordonns filtrent linformation et
transmettent seulement ce que, leurs suprieurs veulent entendre. Ce phnomne qui consiste
rester bouche cousue par politesse ou par rticence transmettre une mauvaise nouvelle
sappelle parfois effet motus . Souvent cette situation rsulte de la peur des reprsailles la
suite de mauvaises nouvelles, par le refus dadmettre une erreur ou par le dsir de plaire, le

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rsultat est le mme : le suprieur, induit en erreur par les informations incompltes, inexactes
ou tendancieuses quon lui fournit, risque de prendre des dcisions inadquates.
Pour viter ce genre de problmes, gestionnaires et chefs dquipe doivent entretenir avec leurs
subordonns et les membres de leur quipe des relations de travail fondes sur la confiance, et
saisir toutes les occasions pour les rencontrer et leur parler en personne. Une mthode simple,
mais dont lefficacit est dsormais reconnue pour instaurer ce climat de confiance est la
gestion par dambulation, qui consiste, pour le gestionnaire, sortir de rgulirement de son
bureau pour aller

parler ses subordonns leur poste de travail. En se livrant ces

promenades, les cadres peuvent rduire la distance hirarchique qui les spare de leurs
subordonns et favoriser la libre circulation de linformation entre les divers paliers de
lorganisation. Cette attitude facilite sensiblement lamlioration en quantit et en qualit les
informations la disposition des dcideurs, et leurs dcisions reflteront mieux les besoins des
travailleurs sur le terrain.
La communication touche aussi lenvironnement externe. Cette communication entre les
membres du personnel, ainsi qentre ces derniers et les clients, les fournisseurs, les distributeurs,
les partenaires et une foule dautres personnes, est une source dinformation vitale pour
lorganisation que lon dsigne par le terme communication organisationnelle. Il sagit du
processus par lequel linformation circule et schange de faon descendante, ascendante et
horizontale travers les structures formelles et informelles dune organisation.
Les canaux de communication modernes utilisant la technologie de pointe facilitent

la

circulation de linformation travers les structures formelles et informelles. Linformation


emprunte aussi bien des canaux formels quinformels. Les canaux de communication formels
suivent la ligne dautorit tablie par la structure hirarchique, lorganigramme indique le
chemin que les messages officiels doivent emprunter dun pallier lautre. Comme une certaine
image dautorit sattache aux canaux formels, il est dusage de les utiliser pour transmettre des
annonces officielles, surtout si elles touchent des politiques et procdures quon tient faire
respecter. Une bonne partie du rseautage passe cependant par les canaux de communication
informels qui, eux, ne sont pas associs la ligne dautorit tablie par la structure hirarchique.
Lun des canaux informels les plus courants est le tlphone arabe, les rseaux damis et de
connaissances par lesquels circulent les rumeurs et les informations officieuses. Ce processus de

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bouche oreille a lavantage de transmettre linformation rapidement et avec efficience.


Cependant le tlphone arabe a aussi des inconvnients, le premier tant que les informations
transmises ne sont pas ncessairement exactes ni jour. En outre, les rumeurs peuvent faire du
tort aux individus comme lorganisation. Pour viter cela, le gestionnaire doit sassurer, ds le
dpart, que linformation juste parvient aux personnes cls dans les rseaux informels.
La circulation de linformation est capitale pour assurer une bonne gestion de lorganisation.
La communication doit tre descendante mais aussi ascendante. La communication descendante
va des paliers suprieurs aux paliers infrieurs. Elle a pour fonctions dinformer les subordonns
sur les stratgies organisationnelles labores par leurs suprieurs, de leur rappeler
rgulirement les politiques, procdures et directives cls, et de leur annoncer les changements
technologiques ; en outre la rtroaction est trs importante. Le partage dinformation permet
dviter la propagation des rumeurs quant aux vritables intentions des dirigeants. Ce partage
rassure cre un sentiment de scurit chez les subordonns, qui nont pas limpression dtre
tenus lcart.
La communication ascendante, quant elle, va de paliers infrieurs aux paliers suprieurs de la
hirarchie.
Elle informe les paliers suprieurs de ce que font les subordonns, des problmes quils
rencontrent, des amliorations quils suggrent, plus gnralement, elle permet de savoir ce
quils pensent de leur emploi et de leur organisation.
Un choix clair de modle dinteraction et de rseau de communication peut avoir une
influence trs positive sur les modes de fonctionnement et la productivit des groupes
organisationnels. Certaines formes dorganisation du travail reposent sur les groupes interactifs,
leurs membres collaborent trs troitement lexcution des tches et coordonnent
constamment leurs activits ; la circulation et le partage de linformation sy font par
communication directe entre tous les membres du groupe.

Ce modle de communication

produit un rseau de communication dcentralis quon appelle parfois rseau en toile ou


communication tous azimuts. Cest lapproche qui convient le mieux aux tches complexes et
non routinires, et elle donne dexcellents rsultas sur le plan de la satisfaction professionnelle.
Dautres formes dorganisation du travail sappuient sur les groupes daction parallle, leurs
membres travaillent indpendamment les uns des autres, mais lis par un mcanisme central de

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coordination. Les activits de chaque travailleur sont coordonnes, les rsultats mis en commun
un point de contrle central, et linformation est dirige vers le coordonnateur puis
redistribue. Le coordonnateur tant au centre des flux dinformation, ce modle produit ce
quon appelle un rseau de communication centralis. Cette approche convient
particulirement aux tches que lon peut aisment uniformiser ou diviser.
On dit quun rseau de communication est restreint lorsque les sous-groupes en prsence sont en
dsaccord et campent sur leurs positions respectives, ce qui limite la circulation et le partage de
linformation.
De nos jours les organisations quon appelle hautement performantes utilisent la technologie de
linformation pour latteinte de leurs objectifs et se maintenir au niveau mondial. Compte tenu
de la vitesse et de lampleur de changement dans le monde de la communication, rester jour
dans la gamme des TIC et sintresser de trs prs aux nouveaux enjeux de la communication
organisationnelle est un impratif pour chacun de nous.
Les nouvelles technologies de linformation permettent

aux organisations de diffuser

linformation plus rapidement, de mettre en circulation un plus grand volume dinformation, de


donner un accs plus immdiat et plus tendu linformation, dinciter tout le personnel
partager linformation et sen servir et enfin dintgrer les systmes et les fonctions et les
fonctions et dutiliser linformation pour se relier leur environnement plus troitement que
jamais auparavant.
A ct des ces avantages normes de lutilisation des TIC, ils existent des inconvnients. Les
TIC restent essentiellement impersonnelles. Les gens interagissent par la mdiation des
machines. La dimension humaine qui peut rsulter des contacts physique disparat. Ensuite, les
TIC peuvent engendrer la surabondance dinformations, linf obsit . Dans certains cas, les
rseaux, les systmes de courriels ou les serveurs intranets finissent par tre surchargs par un
trop grand volume dinformations. Ce problme peut survenir lchelle de lorganisation mais
aussi lchelle individuelle : il peut devenir trs stressant et frustrant pour les travailleurs de
trier un tel afflux dinformation.

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La gestion de linformation sexerce dans un contexte social complexe. La diversit en termes


de recherche de lefficacit, par exemple qui entre lhomme et la femme communique
facilement, la vie prive dans les milieux professionnels, les minorits et la langue de travail
autant dlments qui doivent proccuper le gestionnaire dans le processus de gestion de
linformation au sein dune organisation. Ainsi, la complexit du contexte social des
organisations daujourdhui soulve de nombreuses questions qui ncessitent des stratgies
appropries en termes de communication.
Selon les recherches de la sociolinguiste Deborah Tannen,

les faons respectives de

communiquer pour les femmes seraient davantage axes sur ltablissement des relations
humaines au sein du groupe, tandis que les hommes se focalisent plus sur ltablissement de
leur rang dans le groupe. Certaines tudes affirment que les femmes communiquent mieux que
les hommes, lexplication tant le fait que par leur ducation, les femmes acquirent ds leur
enfance des comptences qui les rendent sensibles aux relations interpersonnelles. Par contre,
lducation que reoivent les hommes ds leur bas ge est susceptible de nuire au processus de
communication comme la comptitivit, lagressivit, et lindividualisation.

Cependant, il convient de mettre en garde les gestionnaires de ne pas tomber dans le pige des
strotypes lis au sexe, mais plutt de se concentrer sur les voies et moyens damliorer le
processus de la communication au sein de lorganisation.

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Chapitre XVII : Le processus dcisionnel


Rsum par RURANGWA Valence et RWAZIGAMA Dieudonn
La russite dune organisation dpend des dcisions que prennent ses membres jour aprs jour.
La qualit de ces dcisions se rpercute tant sur la productivit long terme de lorganisation
que sur sa personnalit. Les environnements dynamiques et instables o voluent les
organisations contemporaines exigent toujours plus de rigueur et de crativit dans le processus
dcisionnel.
Ce chapitre porte sur les multiples aspects du processus dcisionnel en milieu organisationnel et
traite principalement les points suivants :
Le processus dcisionnel : cest--dire la dfinition de ce quest la prise de dcision, les
contextes et les types de dcision ;
Les modles dcisionnels ;
Les rles de lintuition, du jugement et de la crativit dans la prise de dcision ;
La gestion du processus dcisionnel ;
Linfluence de la technologie, la culture et lthique dans la prise de dcision ;

I. LE PROCESSUS DCISIONNEL
La prise de dcision est dfinie comme le processus qui consiste choisir un plan daction pour
rgler un problme ou pour saisir une occasion. Elle comprend fondamentalement cinq tapes :
-

Constater et dfinir le problme ou loccasion qui se prsente ;

Dterminer et analyser les actions possibles ;

Choisir un plan daction ;

Mettre en uvre le plan daction choisi ;

Evaluer les rsultats du plan daction choisi ;

En milieu organisationnel les dcisions se prennent dans trois types de contextes :


Dans un

contexte dcisionnel de certitude, les dcideurs disposent de suffisamment

dinformations pour prvoir les rsultats de chacune des actions quils envisagent. La certitude
est lexception dans lunivers dcisionnel des gestionnaires.

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Dans un contexte dcisionnel de risque, les dcideurs nont pas de certitude absolue quant aux
rsultats des diverses actions quils envisagent, mais connaissent les probabilits qui y sont
associes. Le contexte dcisionnel de risque est le plus frquent dans les organisations
contemporaines.
Dans un contexte dcisionnel dincertitude, les dcideurs disposent de si peu dinformations
quil leur est impossible dvaluer les probabilits associes aux rsultats des actions quils
envisagent. Cest videmment le contexte dcisionnel le plus dlicat des trois.
On qualifie souvent lanarchie contrle, le climat qui rgne dans une organisation ou une
division durant une priode de transition caractrise par des changements trs rapides ainsi que
par un manque de hirarchie lgitime et de collgialit.
Les types de dcisions que prennent les gestionnaires varient selon quil sagit de rgler des
problmes courant ou des problmes exceptionnels. Il existe ainsi :
La dcision programme qui rpond un problme par une solution uniformise ayant fait ses
preuves. Il sagit ici de la rsolution des problmes routiniers et rcurrents.
La dcision non programme qui rpond un problme par une solution conue sur mesure.
Sont ici concerns les problmes exceptionnels.
Les dcisions par association, qui rpondent vaguement un problme ennuyeux et rcurrent
par des solutions qui, bien quelles naient pas t conues spcifiquement pour les rsoudre
peuvent y tre associes.

II. MODELES DECISIONNELS


Les approches de la prise de dcision historiquement reconnues en milieu organisationnel sont
les suivantes :
La thorie classique de la dcision, le dcideur volue dans un univers de certitude absolue. Le
problme rsoudre tant

clairement dfini, les actions possibles et les consquences

respectives connues, le dcideur prend une solution optimale et la met en uvre.


La thorie comportementale de la dcision fonde sur la notion de rationalit limite, le
dcideur agit seulement en fonction de la perception quil a dune situation donne. Le dcideur
tant en face du problme mal dfini, disposant dune connaissance limite des actions possibles

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et de leurs consquences respectives, il adopte une solution satisfaisante c'


est--dire souvent la
premire solution qui semble acceptable.
En outre, les dcideurs font souvent face des problmes flous et ne possdent quune
connaissance fragmentaire des actions possibles et de leurs consquences. Ces contraintes
engendrent un phnomne que Herbert Simon a appel lapproche satisfaisante de la dcision :
les dcideurs choisissent la premire action qui leur semble donner une solution satisfaisante ou
acceptable au problme.
Le modle de la poubelle : il sagit du modle selon lequel les principales composantes du
processus dcisionnel (problmes, solutions, intervenants et contexte dcisionnel) se trouvent
ple-mle dans la poubelle .
Dans les organisations o le contexte est stable et o on utilise depuis un certain temps une
technologie quon connat bien, la tradition, la stratgie et la structure administrative permettent
de faire de lordre dans le contenu de la poubelle. Les problmes trouvent ainsi leur solution
propre. Nanmoins, si le contexte est dynamique et quand la technologie change, la situation
peut se compliquer et certains problmes se trouvent non rsolus. On choisit alors une solution
parce quelle nous est propose ou parce quelle est disponibles ; on fait quelque chose parce
que laction en question est souvent pose dans des contextes similaires au ntre, on dlgue
Untel sans sassurer quil peut rsoudre bref, on dcide sans analyser la situation, cest ce que
rapporte le modle de la poubelle.
En outre, le modle de la poubelle met en lumire une caractristique importante du processus
dcisionnel dans beaucoup de grandes organisations : souvent, les gens qui choisissent les
solutions ne sont pas ceux qui les appliquent. Il peut ainsi y avoir des carts importants entre
les rsultats prvus par les dcideurs et les rsultats obtenus par ceux qui implantent les
dcisions. Pour le gestionnaire avis, lenjeu cl consiste donc tablir les liens appropris entre
les problmes et les solutions.

III. INTUITION, JUGEMENT ET CREATIVITE DANS LA PRISE DE DECISION


Pour la prise de dcision dans un contexte de risque ou dincertitude, lintuition, cest--dire la
facult de connatre ou de dceler rapidement et sans hsiter les possibilits dune situation
donne, constitue un lment cl. Les gestionnaires doivent par consquent savoir combiner

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lintuition et dautres modles de prise de dcision afin de trouver des solutions adquates aux
problmes poss dans lorganisation
Par ailleurs, les recherches ont montr que les gens sont portes commettre des erreurs cause
dides prconues qui altrent souvent la qualit du processus dcisionnel. Ces ides
prconues rsultent des heuristiques, cest--dire des stratgies ou des procds
simplificateurs utiliss dans la prise de dcision. Les heuristiques peuvent tre utiles pour
affronter lincertitude et linsuffisance dinformation inhrentes certains problmes, mais elles
risquent galement dentraner des erreurs de jugement rcurrentes qui nuisent la qualit des
dcisions, ou leur justesse sur le plan de lthique.
On appelle heuristique de laccessibilit mentale le procd qui consiste juger un vnement
prsent la lumire des situations passes qui reviennent le plus facilement la mmoire.
Lheuristique de la reprsentativit est le procd qui consiste valuer la probabilit dun
vnement sur la base des similitudes quil prsente avec dautres situations propos desquelles
on entretient des ides prconues.
Lheuristique des donnes de rfrence est un procd qui consiste valuer un vnement
prsent sur la base de donnes provenant dexpriences passes ou dune source extrieur, et
adaptes aux circonstances actuelles.
En plus de recourir ces heuristiques, le dcideur est galement enclin des erreurs de
jugement dordre plus gnral. Ainsi, il peut tomber dans le pige de la confirmation, erreur
consistant chercher les informations qui confirment ce quon croit tre vrai, et ignorer ou
ngliger celles qui pourraient infirmer cette conviction. Autre erreur qui guette le dcideur, le
pige du jugement a posteriori consiste surestimer rtrospectivement ce quon aurait pu ou d
prvoir dun vnement.
Concernant la crativit, elle intervient dans le processus dcisionnel dans la mesure o elle
permet dlaborer des rponses originales et ingnieuses aux problmes ou aux occasions qui se
prsentent.

IV. LA GESTION DU PROCESSUS DECISIONNEL


Les membres dune organisation doivent prendre les bonnes dcisions, de la bonne manire et
au bon moment. Or, la gestion du processus dcisionnel suppose elle- mme des dcisions
parfois critiques, notamment en ce qui concerne :

75

Les choix de problmes rgler ;

Le choix et le rle des participants au processus dcisionnel ;

Labandon dun plan daction dcid antrieurement.

La plupart des gens sont trop occups par dautres choses importantes pour prendre eux-mmes
les dcisions sur tous les problmes et toutes les occasions qui se prsentent. Le gestionnaire
efficace doit savoir comment tablir les priorits, quand dlguer les dcisions et quand ne pas
intervenir.
Les gestionnaires et les chefs dquipe novices commettent souvent des erreurs de croire quils
doivent rgler tous les problmes en prenant eux mme toutes les dcisions. En fait les bonnes
dcisions organisationnelles se prennent, selon le cas, individuellement et par voie dautorit,
par consultation ou collectivement :
La dcision par voie dautorit est une dcision que prend un responsable en sappuyant sur les
donnes dont il dispose, et laquelle les membres de son groupe ne participent pas.
La dcision par consultation est une dcision que prend un responsable aprs avoir demand
lavis des membres de son groupe.
La dcision collective est celle la quelle participent tous les membres du groupe.
La grille danalyse conue par Vroom et Jago aide le gestionnaire choisir la mthode
dcisionnelle la plus approprie au problme rsoudre. Les paramtres cls de ce modle sont,
notamment, limportance de la qualit de la dcision, laccessibilit de linformation et
ladhsion requise des subordonns pour appliquer pleinement la dcision. Tous ces paramtres
peuvent avoir une influence considrable sur les rsultats dune dcision.
Il est galement conseill aux gestionnaires dabandonner un plan daction dcid
antrieurement lorsque tout indique quil est en chec. Autrement dit, ils doivent viter la
surenchre irrationnelle qui consiste linvestissement defforts supplmentaires dans un plan
daction en chec.

V. TECHNOLOGIE, CULTURE ET ETHIQUE DANS LA PRISE DE DECISION.


Dans les environnements organisationnels contemporains, les dcideurs font face des
problmes qui semblent se complexifier sans cesse. Des questions dordre technologique,

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culturel et thique font partie des lments qui complexifient le processus dcisionnel. On peut
penser quun jour, les progrs raliss dans les domaines de lintelligence artificielle
permettront de remplacer un grand nombre de dcideurs.
Les organisations daujourdhui font une utilisation de plus en plus pousse des technologies de
linformation et des communications. Cette volution influe grandement sur la nature du
processus dcisionnel.
La culture, tant dfinie ici comme la faon dont un groupe rgle les problmes, on peut
sattendre alors que les diffrences culturelles se traduisent par des diffrences dans le choix des
problmes rgler et dans la faon de le faire.
Quant aux questions dthique et le processus dcisionnel, il est vrai que lorsquon aborde la
dimension thique du processus dcisionnel, il faut se pencher aux critres quutilisent les gens
pour dfinir les problmes, et les valeurs qui sous-tendent ces critres. Ainsi, la prise de
dcision par le dcideur ne consiste pas seulement choisir et appliquer la meilleure solution,
mais cest un processus qui engage ses valeurs et son code moral. Ainsi, avant de prendre une
dcision, il est conseill tout gestionnaire de rpondre de faon satisfaisante aux questions
suivantes : Est-ce lgal ?, Est-ce juste ?, Est-ce avantageux ?, Si ma famille lapprend,
comment vais-je me sentir ?

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CHAPITRE XVIII : Conflits et Ngociation


Rsum par MUKAKARANGWA Marcelline et YANKURIJE Odette

1. Le conflit

Dfinition
Lauteur dfinit le conflit comme tant une situation dans laquelle surviennent des
dsaccords sur des questions de fond ou des frictions cres par des problmes relationnels entre
des individus ou des groupes.

Les formes de conflits


Dans ce chapitre le conflit est prsent sous deux formes qui sont le conflit de fond et le
conflit de personnalits ou motionnel. La premire forme implique un dsaccord entre les
individus ou groupes, sur des questions de fond relatives essentiellement aux buts et aux
objectifs poursuivre ou aux moyens pour y parvenir. Quant la seconde forme, elle rsulte
plutt dun dsaccord li aux problmes relationnels, qui se manifestent par des sentiments de
colre, de mfiance, danimosit, de crainte et de rancune. Le conflit motionnel peut drainer
lnergie des gens touchs et les dtourner des priorits professionnelles.

Les niveaux des conflits


Dans un milieu de travail, les conflits peuvent se situer diffrents niveaux : Cest ainsi
quon parle de conflit intra personnel qui est un conflit observ lintrieur dune mme
personne. Il y a aussi le conflit interpersonnel qui oppose deux individus ou plus. Quand il
sagit dun conflit entre deux groupes ou plus au sein dune mme organisation, on parle de
conflit intergroupe. Parlons aussi du conflit inter organisationnel qui est un conflit qui oppose
deux organisations ou davantage. Dans toutes ses formes et tous ses niveaux, le conflit peut
produire des effets positifs ou ngatifs. Cest ainsi quil existe le conflit constructif qui a des
retombes positives pour les protagonistes et le conflit destructeur qui a des retombes

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ngatives pour ces derniers. Notons que ce nest pas le conflit en soi qui est destructeur ou
constructeur cest plutt la manire de laborder.

Les phases dun conflit


Lorsquun conflit apparat, il faut le rsoudre en liminant toutes ses causes sousjacentes, ce qui exige la connaissance approfondie des phases du conflit rsoudre. En effet,
pour quun conflit se manifeste, il traverse quatre phases qui sont la phase des antcdents ou
des conditions propices lapparition du conflit, la phase du conflit peru, celle du conflit
ressenti et celle du conflit manifeste.

Les situations conflictuelles et leurs principales causes


Grer efficacement un conflit cest diagnostiquer ses causes. Si lon considre les
situations qui engendrent souvent les litiges, on peut les classer en quatre types qui sont le
conflit vertical, le conflit horizontal, le conflit entre unit oprationnelle et unit fonctionnelle
et le conflit de rle. Le premier type de conflit se manifeste entre subordonns et suprieurs. Le
deuxime et le troisime type opposent les personnes ou les groupes de

mme niveau

hirarchique. Quant au quatrime type cest le conflit qui survient lorsque les attentes en
matire des tches ne sont pas bien dfinies.
Les sources de conflits sont diverses. Citons entre autre linterdpendance dans le
circuit de production. Dans cette situation, les conflits peuvent dgnrer sil y a ambigut des
rles ou sil y a ambigut en matire de responsabilit. Une autre source de conflit peut tre
linsuffisance des ressources, parce que dans une organisation qui est dpourvue de moyens
suffisants, on a tendance rivaliser pour obtenir et conserver le plus possible des ressources.
Aussi, les cas dasymtrie de pouvoir et dasymtrie de valeurs ne sont pas ngliger comme
sources. De mme, on ne peut pas parler des sources du conflit sans citer les diffrences
culturelles car, dans le milieu professionnel interculturel, seule la personne qui casse les
barrires culturelles peut travailler avec dautres sans difficults.
Les stratgies de gestion des conflits
Il existe deux sortes de stratgies de gestion des conflits, savoir les stratgies
indirectes et les stratgies directes.

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Parmi les premires, il y a la diminution de linterdpendance qui peut consister soit en


la dissociation des units en conflits soit au recours des stocks tampons. Aussi, peut-on
recourir la dsignation de quelquun pour servir de courroie de transmission entre des groupes
antagonistes. Lappel aux objectifs communs, qui demande au gestionnaire de tenir compte de
leffet de complaisance qui pousse les gens attribuer autrui ou des situations externes la
responsabilit des checs, est aussi lun des stratgies de gestion indirecte des conflits. Le
recours aux suprieurs hirarchiques consiste transmettre les problmes aux suprieurs
hirarchiques pour quils trouvent des solutions. Enfin, La modification des scnarios et des
mythes organisationnels, consiste recourir des nouveaux scnarios, c'
est--dire des
comportements routiniers qui finiront par faire parti des habitudes organisationnelles tout en
rglant le conflit. Notons toutefois que les deux dernires stratgies peuvent tre superficielles
et par consquent ne pas rsoudre dfinitivement le problme.
Quant aux stratgies de gestion directe des conflits, elles sont applicables pour trancher
le conflit dont les causes sous- jacentes ont t mises au jour. Les diffrentes situations peuvent
se prsenter suite aux stratgies appliques dans la gestion directe du conflit. En effet, la
rsolution dun conflit peut aboutir une situation qui ne fait que des perdants. Dans une telle
situation les stratgies appliques sont lvitement, le compromis et laccommodation. Dans les
trois cas aucune des parties nobtient entire satisfaction.
Par contre, lorsquon a opt pour la stratgie daffrontement ou pour celle de contrainte, on peut
arriver une situation qui fait un gagnant et un perdant. Seulement, dans les deux cas le conflit
est rsolu superficiellement ce qui peut engendrer dautres conflits autour dune mme question.
Enfin, la dernire situation est celle qui ne fait que des gagnants. Cette situation ncessite que
toutes les parties antagonistes acceptent de rsoudre le problme.

2. LA NEGOCIATION
Dfinition
Lorsquune situation conflictuelle se prsente, on est oblig de faire recours la
ngociation afin de voir si on peut sortir de cette situation embarrassante. La ngociation nest

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rien dautre quun processus par lequel des parties qui privilgient des possibilits divergentes
tentent de parvenir une dcision commune. Il est noter que pour bien mener une ngociation,
il faut tenir compte des objectifs lis au contenu et aux relations. Cela signifie que la
ngociation efficace rgle les questions de contenu en amliorant les relations de travail. Une
telle ngociation est caractrise par un accord de qualit, lharmonie et lefficience.

Les types et les stratgies de ngociation


Dans un milieu organisationnel, il existe plusieurs types de ngociation. La ngociation
bilatrale, la ngociation de groupe, la ngociation intergroupe et la ngociation sectorielle. Ces
types de ngociations diffrent selon le nombre de ngociateurs. Pour quune ngociation
bilatrale, de groupe, intergroupe ou sectorielle soit fructueuse, les gestionnaires ou les autres
protagonistes doivent respecter les normes thiques et tenir en considration des diffrences
culturelles. Aussi, la stratgie quon adopte pendant la ngociation peut-elle influencer les
rsultats de cette dernire. Dans la ngociation dite distributive, chacune des parties lutte pour
obtenir sa part du gteau, tandis que dans la ngociation raisonne les parties concernes
cherchent conjointement une solution qui maximise leurs gains mutuels.
Le point de dpart dans la ngociation distributive cest la question de savoir qui
maximisera ses gains. Ce type de ngociation peut avoir une version dure si les parties tiennent
absolument satisfaire leurs propres intrts ou une version douce si lune des parties est prte
cder une des parties de ses intrts pour parvenir une solution. Tandis que dans la
ngociation raisonne les parties cherchent la solution qui leurs permet de maximiser
lutilisation des ressources.
La ngociation raisonne vise une situation qui ne fait que des gagnants. Ceci par ce
que les parties sont animes de lintention de chercher ensemble une solution qui leur satisfait.
Ici, lesprit de coopration est privilgi ainsi que la maximisation des gains mutuels. Pour
parvenir une attente dans une ngociation raisonne, il faut la confiance dune partie envers
lautre ainsi que la volont de poser les questions concrtes et de rpondre celles de lautre
partie.
Par ailleurs, tant donn que le comportement adopt au cours dune ngociation a une
influence capitale sur le rsultat, tout bon ngociateur qui veut conclure une attente raisonne,

81

doit avoir des comportements essentiels. Il doit notamment aborder objectivement le problme,
se concentrer sur les intrts en jeu, viter de porter des jugements prmaturs, sparer le
brossage dides de lvaluation des solutions possibles, rgler les diffrends et choisir les
solutions partir des normes ou des critres objectif.
Les obstacles la ngociation
A cot des diffrentes stratgies qui peuvent rendre la ngociation fructueuse, il va sans
dire que certains obstacles empchent le bon aboutissement du processus de ngociation. La
plupart des difficults quon rencontre sont dues entre autres la mauvaise mentalit de certains
ngociateurs qui partent de lhypothse errone qun gain ne sobtient quen retirant quelque
chose lautre partie, des exigences extrmes imposes par lune des parties qui peut ainsi crer
une surenchre irrationnelle, de lattitude dune assurance excessive chez certains ngociateurs
qui nacceptent pas le bien fond des arguments de lautre partie et enfin des problmes de
communication.

Le rle dun tiers dans la ngociation


A cause de ces obstacles, la ngociation peut savrer impossible et dans cette situation
lintervention dune tierce personne est ncessaire pour avancer les pourparlers et trouver une
solution. Cest pour cette raison que les parties peuvent faire appel un arbitre qui, aprs avoir
entendu leurs arguments, prend la dcision qui les lie. Elles peuvent aussi recourir un
mdiateur qui tente de les amener une solution ngocie grce la persuasion et aux
arguments rationnels.

82

CHAPITRE XIX : Changement,

innovation et stress

Rsum par SEBAGABO MUHIRE Barnab et RUDAHUNGA Gdon


1. LE CHANGEMENT AU SEIN DES ORGANISATIONS.
1.1. Introduction
Depuis quelques dcennies, lvolution des organisations est ponctue des changements
permanents. Ces changements peuvent tre de grande envergure (changements profonds ou
radicaux), ils peuvent aussi tre dampleur moindre (changement superficiels ou graduels).
Un changement profond ou radical donne lieu une rvision majeure de lorganisation ou de
certaines de ses composantes. Il rsulte gnralement dune chute spectaculaire des rsultats
dexploitation ou de larrive dun nouveau propritaire la suite dune fusion. Tandis que, un
changement graduel ou superficiel intervient quand le changement ne touche pas la nature de
lorganisation mais vise modifier ses modes dexploitation pour les amliorer ou leur donner
une nouvelle extension. Ces changements interviennent quand on touche entre autres les
technologies utilises - les structures organisationnelles - les procdures et les systmes de
gestion - les processus de production - les mcanismes de communication et de marketing - les
mcanismes de coordination, dintgration et de contrle - le systme de planification
(stratgique, tactique et oprationnel), etc.
La russite dun changement organisationnel, radical ou graduel, dpend en bonne partie de
lagent de changement qui le suscite et le soutient, qui peut tre un individu ou groupe qui
prend en charge la modification des schmes de comportement dune personne ou dun systme
social. Bien que les consultants externes puissent jouer ce rle de catalyseur, cette responsabilit
est maintenant considre comme lie au leadership.
1.2. Le changement planifi ou non planifi en milieu organisationnel
Le changement non planifi (non inspir par lagent de changement) survient spontanment ou
par hasard et peut avoir de retombes positives ou ngatives sur lorganisation. Une grve peut
occasionner des perturbations graves au fonctionnement de lorganisation, alors quun conflit
interpersonnel peut donner lieu des nouvelles procdures qui facilitent le droulement des
oprations entre deux services. Un changement planifi (rsultant des efforts dlibrs de

83

lagent de changement) survient lorsque lagent de changement, individu ou groupe, veut


rduire lcart entre le rendement constat et le rendement escompt/dsir. Les gestionnaires
doivent tre vigilants pour dceler rapidement tout cart de rendement et dy ragir
adquatement.
1.3. Les forces et cibles organisationnelles du changement planifi.
Indpendamment de leur nature et de leur taille, les organisations sont aujourdhui soumises aux
forces de changement la fois internes et externes. Elles se manifestent notamment :
-

dans les relations entre lorganisation et son environnement : fusion, alliances


stratgiques, cession dactifs, etc. (adaptation lenvironnement politico-conomique).

dans le cycle de vie dune organisation : modification des structures et de culture


corporative (adaptation lenvironnement interne et externe).

dans les relations de pouvoir au sein de lorganisation : changement des mcanismes de


contrle interne, y compris les systmes de rcompenses et davantages (adaptation aux
jeux politiques).

Dune manire gnrale le changement planifi peut particulirement cibler lune ou lautre
composante de lorganisation comme le montre le schma ci-aprs ; tant donn les relations
quentretiennent ces lments, le changement qui cible lun deux risque de se rpercuter sur les
autres.

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Raison dtre
Dterminer et clarifier la mission
et les objectifs.

Technologie

Objectifs

Amliorer lquipement, les


installations et les circuits de
production.

Fixer ou modifier certains


objectifs de rendement

Stratgie

Structure

Elaborer ou prciser des plans


stratgiques et des plans
dexploitation

Moderniser la structure
organisationnelle et les mcanismes de
coordination

Cibles du
Changement

Culture

Dterminer ou prciser les


valeurs fondamentales

Tches
Mettre jour la conception
des tches des individus et
des groupes

Personnel
Mettre jour les mcanismes de
slection et dembauche; amliorer
la formation et le perfectionnement

1.4. Les tapes du changement planifi


Selon Kurt Lewin tout processus de changement planifi comporte trois tapes essentielles qui
doivent tre considrs pour russir : - la dcristallisation (tape prliminaire du changement
planifi, durant laquelle on remet en question des attitudes et comportements prsents pour que
le besoin de changement soit ressenti), - linstauration du changement (tape intermdiaire du
changement planifi, durant laquelle on implante des mesures visant changer une situation en
modifiant des paramtres comme les tches, la structure, la technologie ou leffectif de
lorganisation), - la recristallisation (tape finale du changement planifi, durant laquelle on
consolide et on assimile long terme les acquis du changement).

85

2.

LES STRATEGIES DE CHANGEMENT PLANIFIE

Pour obtenir ladhsion et le soutien au changement, les agents de changement recourent des
stratgies varies. On peut citer :
2.1. La coercition
Stratgie o lagent de changement sappuie sur son pouvoir lgitime (son autorit) sur son
pouvoir de rcompense ou sur son pouvoir de coercition pour contraindre les personnes se
soumettre au changement quil propose. Les individus se plient au changement par peur de
punition ou par convoitise des rcompenses promises.
2.2. La persuasion rationnelle (approche rationnelleempirique)
Stratgie par laquelle lagent de changement sappuie sur son pouvoir dexpertise ou son
pouvoir de persuasion rationnelle pour convaincre les personnes quelles ont avantage adhrer
au changement propos. Lorsquelle russit, cette stratgie donne lieu un changement mieux
intgr et durable par rapport celui quon obtient avec la coercition.
2.3. Le partage du pouvoir (approche normative rducatrice)
Stratgie o lagent de changement sappuie sur son pouvoir de rfrence pour responsabiliser
les personnes et pour favoriser leur participation la planification et limplantation du
changement. Elle se fonde sur les valeurs personnelles, des normes collectives et des objectifs
communs de sorte que ladhsion au changement propose se fait naturellement. Comme elle
exige un engagement ferme des participants, cette stratgie permet un changement mieux
intgr et plus durable.
3. LA RESISTANCE AU CHANGEMENT
Selon Cline BAREIL(1), la rsistance au changement est un rsultat li un ensemble des
manifestations observables, actives ou passives, individuelles ou collectives, qui peuvent
entraver le processus du changement. Ces ractions se manifestent sous forme dattitude de
refus de soutenir ou doprer le changement propos. Le gestionnaire doit sattendre une
certaine rsistance au changement ; plutt que de la craindre, il doit y voir une source de

(1)

Cline BAREIL, Grer le volet humain du changement, Les ditions Transcontinentales Entrepreneurship. 2004. Page 66.

86

rtroaction dont il pourra se servir pour amliorer le changement et non la considre demble
comme un obstacle la russite au changement.
3.1. Pourquoi les gens rsistent-ils au changement ?
Les gens ont des multiples raisons de rsister au changement. Nous pouvons voquer entre
autres les raisons lies : - la nature mme du changement (les gens peuvent trouver que le
changement propos ne vaut pas le temps, leffort et attention quil devront y consacrer), - la
peur de linconnu ( les personnes cibles dveloppent des rticences, certains par peur des effets
pervers en cas de russite, dautres peur des effets retours en cas dchec) au manque de
linformation pertinente (quand les individus ou les groupe cibles ne disposent pas dune
information suffisante et exacte sur le changement) la peur de perdre des acquis (les gens
on peur de perdre certains avantages et facilits acquises si petites soient-elles), la peur de
perdre du pouvoir (les gens qui rsistent au changement parce quils croient perdre leur
influence ou croient laccaparement de cette influence par certains individus ou groupes)
aux valeurs culturelles (le destinataire peut rsister au changement cause de ses valeurs
culturelles quil croit tre menaces. Certaines cultures sont plus ou moins rceptives au
changement.) la mauvaise implantation du changement (choix du moment, frquences des
changements) au manque des ressources - lagent de changement lui-mme (souvent lie
la personnalit de lagent de changement ou des diffrences entre ce dernier et les gens
touchs par ce changement).
3.2. Comment ragir la rsistance au changement ?
Lagent de changement avis dispose de plusieurs moyens pour vaincre toute forme de
rsistance au changement, notamment :
-

linformation et la communication : avant dimplanter un changement, on informe les


personnes touches pour quelles comprennent bien les motifs. Cette approche semble
donner de meilleurs rsultats lorsque la rsistance rsulte dune information inexacte ou
incomplte.

la participation et lengagement : on permet aux personnes touches de contribuer la


conception et limplantation du changement, soit en leur demandant leurs points de vue et
leurs suggestions, soit en les intgrant au groupe qui pilote le projet. Cette approche est
particulirement utile lorsque lagent de changement ne dtient pas toute linformation
ncessaire pour traiter une situation problmatique.

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la facilitation et le soutien : on fournit de laide matrielle et psychologique aux gens qui


prouvent des difficults lies au changement, saisir attentivement leurs problmes et
leurs dolances. Cette approche est particulirement utile lorsque les contraintes et les
difficults lies limplantation du changement engendrent les frustrations.

la ngociation et lentente : On offre des incitatifs ceux qui manifestent ou qui pourraient
manifester une rsistance a changement. Autrement dit, on leur accorde certains avantages
en change de la promesse de ne pas bloquer le changement institu. Cette approche est
particulirement utile pour les individus ou les groupes pour qui le changement planifi
reprsente une perte importante.

la manipulation : on manuvre pour influencer les personnes touches par le changement


en slectionnant linformation qui est transmise et en organisant le droulement des
vnements de telle sorte que le changement sinstalle de lui-mme La manipulation est
utilise lorsque les autres tactiques ne fonctionnent pas ou sont juges trop coteuses.

la coercition explicite ou implicite : lagent de changement recourt son autorit pour


amener les rcalcitrants se plier au changement prvu. Il les menace de sanction sils
nacceptent pas de se soumettre. Cette approche peut-tre utile lorsque le changement doit
tre instaur de toute urgence.

4. LINNOVATION EN MILIEU ORGANISATIONNEL


Linnovation est un processus qui consiste gnrer et appliquer des ides nouvelles,
lesquelles finissent par sintgrer aux activits quotidiennes de lorganisation ; idalement, elles
contribuent amliorer sa productivit ou son service la clientle.
4.1. Le processus dinnovation en matire de produits permet lorganisation de mettre au
march des produits (biens ou services) nouveaux ou amliors afin de mieux rpondre au
besoin de sa clientle. Linnovation en matire des procds permet la mise au point des
mthodes de travail ou dactivits dexploitation nouvelles ou amliores.
4.2. Les

principales

tapes

dun

processus

dinnovation

sont :

limagination,

lexprimentation, ltude de faisabilit et lapplication. Le processus ne se termine quune


fois ltape dapplication est franchie.
4.3. Les caractristiques des organisations les plus novatrices sont que leurs stratgies, leur
culture organisationnelle, leur structure, leur politique de dotation en personnel et le

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leadership des hauts dirigeants soutiennent explicitement et activement linnovation en


donnant de bons exemples, en facilitant lapparition des ides nouvelles et en tolrant
lerreur. Ici prvaut le postulat que : les travailleurs savent ce quils ont faire, et le travail
des dirigeants consiste leur faire confiance et les aider faire de leur mieux.
5. LA DYNAMIQUE DU STRESS EN MILIEU ORGANISATIONNEL
Le stress est un tat de tension provoqu par de contraintes, des exigences ou des occasions
extraordinaires.
5.1. Les sources de stress sont nombreuses, certains proviennent du milieu professionnel,
dautres sont lis la vie personnelle. Les facteurs de stress lis la vie professionnelle
sont : la surcharge ou linsuffisance de rle - lambigut de rle - le conflit de rle - le
dilemme thique - les problmes de relations interpersonnelles - le rythme de la progression
professionnelle - et les conditions de travail physiquement prouvantes. Les facteurs lis
la vie personnelle sont : des vnements familiaux (naissance, sparation, divorce, etc.) des difficults financires (perte dinvestissements) ou dautres problmes personnels
peuvent tre trs stressants pour le travailleur et dborder sur la vie professionnelle. Chaque
individu peroit les facteurs de stress et y ragit en fonction de ses caractristiques propres.
Les caractristiques individuelles traits de personnalit, valeurs, attitudes, besoins,
antcdents, comptences, etc., ont une incidence dterminante sur la relation entre les
facteurs de stress auxquels lindividu est soumis et le stress quil prouve.
5.2. Le stress influe sur le rendement de travailleurs. Une tension modre, bon stress ou
eustress produit des effets positifs daugmentation des efforts et lapplication qui stimule la
crativit et amliore le rendement. En revanche, le mauvais stress ou dtresse produit des
effets ngatifs sur lindividu et sur lorganisation (insatisfaction, baisse de motivation et de
rendement, erreurs, comportements contraires lthique, etc.).
5.3. Dans la gestion du stress on doit en premier lieu adopter des mesures prventives en en
agissant sur les facteurs dordre professionnel ou personnel pour empcher que le stress
atteigne des degrs alarmants. Si le stress a dj atteint un niveau perturbateur, on doit
envisager une vritable gestion du stress, qui consiste dterminer les causes et les
symptmes dun stress excessif, puis prendre des mesures pour le ramener au niveau qui
permet un rendement optimal.
5.4. Lindividu doit veiller son bien-tre personnel en adoptant une bonne hygine de vie
(surveiller lalimentation, la consommation dalcool et le tabac, son poids et sa forme

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physique) afin de mieux supporter des situations stressantes. Les ennuis de sant associs au
mauvais stress provoquent lhypertension, les troubles cardiaques, les ulcres gastriques, la
dpression et les douleurs musculaires, etc.
Les organisations ont intrt contribuer au bien-tre de leur personnel. Celles qui crent des
milieux de travail sains et qui investissent fond dans leurs ressources humaines sont les mieux
places pour bnficier pleinement des talents et des comptences des travailleurs.
Dans ce cadre dide, il faut tenir compte des capacits humaines dans les exigences de
rendement. A cause de la croissance des organisations, il arrive quon demande trop aux
employs et dans ce cas on cre des stress dadaptation. A partir dun certain seuil, il devient
difficile voire injuste dexiger de la performance des individus. Donc, force de placer chaque
anne la barre trs haute, on finit par puiser les agents en leur proposant des sommets
inaccessibles.

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