Vous êtes sur la page 1sur 13

1

Gestin clinica.
No es el remedio de todos los males, pero que bien utilizada, soluciona muchos
problemas.
Carlos Alberto Daz. Mdico. Terapista Intensivo. Nefrlogo. Sanitarista.
Artculo para la Universidad ISALUD.
Ctedra de Gestin Estratgica.
Maestra de economa y gestin de la salud.

Estamos viviendo en una poca que, lamentablemente, la razn del poder, pesa ms
que el poder de la razn.i Por ello asistimos impvidos, como se anteponen cuestiones
econmicas, a la asignacin de recursos de salud, de accesibilidad, y de oportunidad.
Por ello surge el anlisis imperativo de no esperar que las cosas sigan en ese derrotero,
sino buscar reducir la dualidad contradictoria, de dar y no tener, de tener y que lo que
se tiene sea insuficiente, de tener y no saber cuntos lo requieren, por ello se debe
buscar un mtodo, un sistema de asignacin, que piense en integralidad, en procesos,
en evidencia, en oportunidad, en efectividad, en eficiencia, en calidad, y en
humanizacin, por ello se debe desarrollar la gestin clnica en los establecimientos de
salud.
"Mientras los mortales no acepten su esencia de mortales, se tendr el sentimiento de
que la medicina fracasa, an cuando se encuentre en lo ms alto". Y citando a
Montaigne: "No mueres porque ests enfermo, mueres porque ests vivo". La
muerte no os concierne ni vivo ni muerto: vivo, porque sois; muerto porque ya no
sois. Saber mucho da ocasin de dudar msii

Definiciones:
La gestin clnica es un trmino polismico, en un intento de consolidar el concepto: es
el conjunto de conocimientos y herramientas que permiten gestionar la utilizacin
de los recursos de diagnstico y tratamiento, para resolver la asimetra de
informacin, que tienen los pacientes ante una dolencia, sntoma o alteracin de su
salud.
Definicin de Gestin clnica:iii ivLa Gestin Clnica es esencialmente un proceso de
cambio organizativo y cultural, marcado por la descentralizacin de las decisiones
tcnicas, administrativas, gastos y de produccin en los responsables de las unidades

de produccin del hospital, que son los Gerentes de Servicio, quienes tienen la
responsabilidad de conducir las unidades clnicas.
La definicin del John Hopkins Hospital (USA) para la gestin clinica, es muy
interesante: proceso de rediseo organizativo, cuyo objetivo, es involucrar al
profesional sanitario, esencialmente mdico, en la gestin de los recursos utilizados en
su propia prctica clnica. (Muestra la relacin existente entre la Gestin Clnica y la
reorganizacin de los procesos asistenciales, y como tal, es mejor que esto lo efecte
quien lo ejecuta).
Es la organizacin del proceso de produccin asistencial sobre la base de involucrar a
sus efectores en la calidad, los costos, la informacin, la factibilidad, eficacia y la
eficiencia. (La importancia de involucrar a los profesionales en la produccin
asistencial necesaria y eficiente).
Es el acercamiento de los clnicos o mdicos asistenciales a la gestin, evitando el
conflicto de intereses que se puede plantear entre mdicos y gestores, entre
presupuesto y gasto. La transferencia de la responsabilidad de gestin en la actividad
clnica a los profesionales puede posibilitar la integracin de la actividad asistencial y
gestin de recursos, mejorando globalmente la calidad de servicios. (Establece el
concepto en la necesidad que confluya la lgica asistencial con la de la gestin,
mediante la integracin efectiva de la integracin de la actividad asistencial y la gestin
de los recursos).
Es el proceso de toma de decisiones en la prctica clnica, orientada a obtener el
mximo beneficio para el paciente. Su objeto es mejorar la calidad del Servicio
Sanitario implicando a todos los profesionales que participan en su realizacin.
(Maximizar el beneficio y la calidad implicando a los profesionales).

Desarrollo:
En ese recorrido, la gestin clnica intenta ahondar sin rigideces la administracin de
los recursos diagnsticos y teraputicos en la prctica clnica. Recurriendo a la
conocida gestin de pacientes, la disminucin de la variabilidad (guas clnicas y vas
clnicas), el control de utilizacin, la deontologa, la calidad, la asignacin de recursos
y la evidencia cientfica.
El fin teleolgico de lo que se quiere fortalecer es impulsar desde la meso y la
microgestin un sistema de salud ms justo, equitativo, sustentable y confiable. Que
no solo sea equitativo o justo, sino el mejor en calidad, que sea pertinente con la carga
de enfermedad y legitimo en sus inversiones, que sea algo incorporado por la
ciudadana, que se signifique en el valor de la salud, en el desarrollo econmico y del

bienestar de los ciudadanos, contribuyendo a que la salud, sea una poltica de estado,
porque all, y fundamentalmente en ese lugar se tengo un proyecto de plan de salud.
La gestin clinica debe ser el motor de la reforma del sistema de salud, desde la
informacin, la calidad, la utilizacin de los recursos, la evidencia, el acercamiento al
usuario, la gestin del pacientes, la integracin en la atencin, la participacin de los
pacientes en su autocuidado, y en la motivacin por los placeres de una mejor calidad
de vida.v
Se fundan, entonces, valores epistmicos que motivan la transformacin del
pensamiento clnico, con la complejidad en la ciencia, la ciencia de la complejidad,
noxa, injuria y respuesta, que sonvi: conocer para hacer, es decir combinar los
conocimientos tericos con la accin, con el ajuste de los proceso, pensando en los
usuarios, en su familia en el sistema de salud. Conocer para crear nuevos
conocimientos, ms all del saber tcnico aplicacionista. Conocer para repensar, para
mejorar, el conocimiento para hacer inteligible las intervenciones.
Corresponde comprender y explicar la dinmica evolutiva de los fenmenos como
consecuencia de la complejidad dinmica que caracteriza a la realidad, como son los
pacientes, las diferentes comorbilidades.
Nada de axiomatizacin, de determinismo y modelos deductivos, existen limitaciones,
los sistemas biolgicos son sistemas que tienen fluctuaciones, inestabilidades,
bifurcaciones, son sistemas dinmicos, no lineales, estn marcados por inestabilidades,
fluctuaciones, sinergia, emergencia, auto-organizacin, no-linealidad, bucles de
retroalimentacin positiva antes que de retroalimentacin negativa, de recursividad,
equilibrios dinmicos, rupturas de simetra, en fin, aquellos que se encuentran en el
filo del caos.
El principal problema consiste en pensar en interacciones, el estado de fases, la
importancia de descubrir aquello que independientemente de la evolucin, se puede
contener, evitar que evolucione, que se exprese con daos irreversibles.vii
Es la emergencia de nuevos conceptos, no lineales, donde hay que generar verdaderos
sistemas profesionales de gestin que partan de cmo conformar planteles, donde
desarrollar experiencias, como generar vinculo en la gestin de pacientes, para que se
produzca la cesin del conocimiento, en el momento justo, que este provoque
movilizacin de conciencia, en el paciente y su familia, que los intereses de los
inversores del complejo mdico industrial, no interfieran en el razonamiento clnico,
en la prescripcin y que se alineen con los requerimientos de la gestin de enfermedad
crnica o la carga de enfermedad. Que prescribamos solo por la evidencia generada
por los propios dueos de la tecnologa, que olvidemos que los pacientes son personas

y no solo rganos y sistemas, que se tienen obligaciones, pero tambin vocacin,


disfrute, convencimiento, superando antiguas confrontaciones.
Las empresas de salud de este sistema, son organizaciones que se desarrollan en un
entorno dinmico, inestable, hostil y de evolucin tecnolgica permanente.
Son bsicamente cuatro empresas dentro de una misma, en general la secuencia de
actividades est condicionada por la caracterstica del usuario, la disponibilidad de
recursos, la conformacin de equipos y la organizacin de las respuestas, ordenadas
para cubrir la asimetra de informacin. Estas empresas son la tcnica, la mdica, la
hotelera y la educativa.viii
Se observa que las conductas del modelo prestador, su fragmentacin y el exceso de
oferta, generan una corriente que tiende a la medicalizacin de la vida, a generar
demanda inducida a utilizar la tecnologa por encima de los indicadores. Que las
personas dejan de ser personas y que la muerte natural no existe ms. Abandonar
como mdicos el dualismo cartesiano mente y cuerpo, por lo que se es plomero del
cuerpo antes que mdicos de la persona. Esta necesita algo ms que medicamentos y
aparatos, necesita persona-mdico, en un mismo envase. Necesita equipo de salud,
ms que muchos especialistas. Lo importante de ser claros, de la palabra generadora
de la Esperanza, pero si esto no basta, como ocurre muchas veces, estn las manos,
esas manos vencedoras del silencio1.ix
Lleg el momento de alabar los acertados comentarios del British Medical Journal
sobre algunas enfermedades de la actual sociedad medicalizada. Bolsas bajo los
ojos: no afectan a la visin. Resaca: mucha agua y a esperar que se pase. Manchas de
la piel: no siempre son cancerosas. Calvicie: los genes son ms fuertes que cualquier
tratamiento. Ira al volante: el transporte pblico ha mejorado mucho. Parto: duele,
pero no es una enfermedad. Jet lag: basta con dormir unas cuantas horas. Sndrome
de la clase turista: boberas, todos los que tienen un trabajo sedentario se pasan
muchas ms horas diarias sentados que en un vuelo Londres-PM. Tamao del pene:
dicen que no importa. Soledad: el mdico no es un animal de compaa. Edad: ningn
frmaco evita cansancio subiendo escaleras.x
Grimaldi deca: "Siempre me ha fascinado la singularidad, casi dira poltica, digamos
institucional, del hospital, que es un sistema de doble poder del que no conozco
modelo, entre el poder mdico por un lado y el poder administrativo por el otro...".xi
En efecto, porque no es una empresa y lo es, el hospital tiene un doble poder, pero el
poder predominante debe ser el poder que determina la finalidad del hospital, esto es
el poder mdico. Es una empresa adhocrtica. Es una empresa del conocimiento,
1

Poemas las manos de Evaristo Carriego. Poeta argentino nacido en Paran, Entre Ros en 1883

destinada a cubrir la asimetra de informacin a las personas que concurren por


problemas de demanda. Son en realidad como cuatro empresas yuxtapuestas, que
obligan a que tres o cuatro procesos transcurran en forma paralela, en pos de un
propsito teleolgico, de mejorar la calidad de vida utilizando la prctica ms costo
efectivo. Los procesos yuxtapuestos son los clnicos, los que ocupan a este libro, los
administrativos, que ocupan a la provisin, registro e imputacin de costos, los tcnico
administrativos que suministran informacin, hotelera, o logstica, mantenimiento de
la funcionalidad de la estructura, y finalmente los procesos de capacitacin, que por el
saber hacer experto de la enfermera o lo mdico, son de resolucin de casos, de
practica tutelada e incidental, o de actividades de mutuo control mdico.
Esta empresa hotelera, tcnica, mdica y educativa tiene caractersticas adhocrticas,
con una descentralizacin selectiva y matricial para la toma de decisiones, donde
existen servicios que compran y otros que proveen, en una cadena de valor agregado,
transcurriendo una relacin de agencia, entre el paciente y su mdico, que como
agente selecciona los productos intermedios. Este modo de produccin existe que la
gestin de los recursos diagnsticos y teraputicos est orientada a la humanizacin
de la atencin de los pacientes, orientacin al ciudadano, satisfaccin, seguridad,
accesibilidad, disminucin de las barreras de acceso, normas de calidad, disminucin
de la variabilidad de la prctica clnica, vas clnicas, protocolos, procesos, uso racional
del medicamento, gestin econmica, continuidad asistencial e integracin.xii
La prctica clnica se est transformando aceleradamente, como consecuencia del
progreso cientfico tcnico en biomedicina, en el diagnstico, en la prevencin del
riesgo cardiovascularxiii xiv, en el diagnstico precoz del cncer,xv debiendo preservar
algunos aspectos de la interfase humana de la relacin de agencia, entre el equipo de
salud y los usuarios. La bsqueda las que una prcticas costo efectivas, demostradas
por la evidencia cientfica, se trasladen al paciente, lleguen a la emergencia, a los
consultorios, a las salas, al quirfano, a la atencin primaria y a los cuidados
domiciliarios. Mediante una prctica pertinente, oportuna y eficiente. xvi
La formacin profesional en la gestin clnica, es imprescindible e inaplazable, las
gerencias estratgicas y las medias de las empresas de salud deben incorporar esta
competencia. Que implica una innovacin disruptiva en la administracin de los
servicios y sistemas de salud.
Esto ser condicionado por las formulas organizativas adoptadas por los
establecimientos y el grado de implantacin de la gestin clnica, tanto en los servicios
compradores, como los proveedores. Por ello los gerentes medios deben dirigir
equipos de trabajo de alto desempeo, que contemplen todos los mbitos de
actuacin, la asistencia, la gestin, la docencia y la investigacin, la incorporacin del
conocimiento en el saber hacer tcnico.xvii

La asistencia sanitaria contribuye a la mejora de salud, pero como se publicxviii, lo


hace en forma limitada y est sobre dimensionada, por el complejo industrial mdico y
por el colectivo profesional, llevndolo a un componente mgico y de disponibilidad de
recursos. El derrotero tecnolgico se basa en el supuesto que su utilizacin significara
mayor potencial de curacin, hecho no demostrado, pero casi absurdo de explicar. Los
hbitos de vida saludable y el compromiso individual con el cumplimiento del
tratamiento cada vez ejercen un papel ms relevante pero asinttico. xix xx
Existen en la prctica, dentro del contexto en el cual se desempean los profesionales
en nuestro pas, con un sistema multifragmentado y segmentado, donde es muy
complejo medir impacto de las acciones, de introducir cuidados integrales, de
incorporar vas clnicas, de hacer gestin de enfermedad y gestin de casos, de
fortalecer la atencin primaria, porque adems en los primeros aos de esa transicin
e implementacin, se producen aumento de los casos, y por lo tanto de los gastos.
Cualquier aumento de accesibilidad, de acortamiento de listas de espera, pone en
riesgo el financiamiento, y exige un nuevo trade off entre eficiencia y seleccin de
riesgos. El financiamiento que no alcanza con el impuesto al trabajo, que este es
bastante alto como para pensar incrementarlo. Por lo tanto los resultados de estas
acciones, que como profesionales y sanitaristas nos vemos obligados a impulsar, no
son tangibles para quienes tiene la corresponsabilidad de manejar los recursos.
Muchas de estas decisiones traducidas en acciones, lo que hacen es liberar recursos
para otras necesidades del sistema de salud, que hasta ese momento no pudieron ser
atendidos. Las decisiones individuales, contrarias a la mejora de la propia salud,
imponen costos al conjunto de la sociedad.
La seriedad de la evolucin de las tecnologas diagnsticas, farmacolgicas,
quirrgicas, de la historia clnica, impone que todos se preparen, especialmente la
clase poltica, porque los avances impactan en los costos, los gastos aumentan ms
que los ingresos, por lo tanto se sustenta que el gasto en salud es inflacionaria del
gasto. Se aumenta la intensidad y la accesibilidad a las prestaciones, se incrementa su
utilizacin. El 40% del aumento de los costos es producido por la tecnologa. Este costo
se reduce con limitaciones de accesibilidad, aumenta con la difusin, con el
incremento de la oferta, con la incorporacin en los programas de salud.xxi
Pero siempre se est un fango controvertido, desde un extremo ponerle precio a la
vida hasta la demagogia del acceso gratuito y universal, que tampoco es bueno. La
politizacin de las decisiones de acceso a prestaciones cuando hay cobertura
obligatoria, como en las obras sociales, se salda con la inclusin y no con la restriccin,
el problema es que no se expresa el correlato del origen de los fondos. Lo
polticamente correcto as lo indica. Esta no es una decisin eficiente.

Los gestores, estn perdiendo la batalla, frente a los que venden tecnologa, y frente a
la burocracia profesional, tambin frente a los que asignan recursos, porque la salud
no es voto efectiva, es voto ahuyentativa. Un entorno laboral de dedicacin
exclusiva, de mejorar el ingreso mdico y la modernidad de los contratos laborales
puede ser que signifiquen ms dinero pblico. Esta batalla, claramente perdida por los
gestores, explica en buena parte el momento sanitario actual, en el que el modelo de
mejora gradual de la gestin se est agotando, en un contexto europeo y mundial
caracterizado por un fracaso de las grandes reformas de signo liberalxxii xxiii xxiv
Se deben modificar posiciones intelectuales, elitistas, por otra de aplicacin clnica,
para que las mejoras en las prestaciones asistenciales se trasladen ms rpidamente a
la prctica, integrando la produccin cientfica al mbito de la gestin, de lo que
necesita la gestin y no lo que quieren los laboratorios, con la pseudo investigacin
clnica, que incentiva a los mdicos, que terminan ganando ms por los protocolos que
por su trabajo.
El modelo de gestin de los centros de salud, debe cambiar profundamente, mejorar la
productividad, actuar en los pacientes que tienen polipatologa y disminuir las
reinternaciones. El paradigma de la gestin sanitaria moderna seguir siendo la gestin
clnica, la gestin por casos, por procesos, la medicina basada en la evidencia. Las
prioridades cambian, acortar las estancias, hacer gestin de la enfermedad, gestin de
casos, evitar complicaciones intrahospitalarias, seguridad a los pacientes y a los
empleados, conocer el costo de las actividades, cuidar la asignacin de productos
intermedios, no someter innecesariamente a los pacientes a estudios invasivos,
realizar en la medida de lo posible cirugas mayores con internaciones breves.
Encontrar la diferenciacin de cada uno de los centros, especializarse en los que tiene
las mejores competencias, efectuar benchmarking no inventar la rueda.xxv
Es un buen momento, para poner las cartas en la mesa, y que dicen estas:
La principal caracterstica de la gestin clnica es incrementar la eficiencia asignativa,
mediante la evaluacin de desempeo, sistema de informacin, objetivos acordes a la
realidad clnica, gestin del conocimiento, evaluacin de la tecnologa, decisiones
respaldadas en el mutuo control mdico.xxvi Los profesionales debern preguntarse si
es necesario el tratamiento, existen alternativas ms eficientes, ser til para el
paciente, mejorar su calidad de vida, impedir el tratamiento de otros pacientes.
La gestin clnica implica gestionar los recursos asignados a la unidad incrementando
su eficiencia, mejorar la calidad de la asistencia mediante la gestin de procesos.
Motivar a los miembros de la unidad y promover su desarrollo profesional. Fomentar
el trabajo en equipo entre los productores finales e intermedios. Promover su
actualizacin continua, posicionar competitivamente los servicios a la unidad en el
contexto de la especialidad.

La gestin institucional desde el gobierno clnico, la gestin clnica, por procesos, de


las competencia y del aprendizaje, debe tener para la operatividad principios
rectores de lo meso y lo microinstitucional: cooperacin clnica, continuo asistencial
longitudinal, procesos multidisciplinarios e interinstitucionales, horizontalizacin de las
estructuras y flujo de informacin, adecuado empowerment profesional, coordinacin
funcional, epidemiologa clnica, reputacin tica, responsabilidad econmica en la
asignacin de recursos, eficiencia asignativa y compromiso con la efectividad.xxvii xxviii xxix
xxx xxxi

Principios rectores de la gestin meso y micro institucional.


A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.

Cooperacin clnica.
Continuo longitudinal asistencial.
Procesos multidisciplinarios e interinstitucionales.
Horizontalizacin de las estructurales.
Flujo de informacin orientado a la construccin permanente del
conocimiento.
Adecuado empowerment profesional.
Coordinacin funcional.
Epidemiologa clnica.
Reputacin tica.
Responsabilidad en la asignacin de recursos.
Eficiencia asignativa
Compromiso con la efectividad.

En la actualidad los pacientes exigen a la Medicina, ms de lo que esta puede darle y


creen siempre que las cosas no marchan bien, que el que tiene enfrente es un
mdico que no est informado, o que no est accediendo a la solucin de su
problema por cuestiones econmicas. Pero cuidado ms dinero en la salud, no es
igual a mejores servicios y ms equitativos. No obstante poder discutir si hay un solo
valor de programa mdico obligatorio, hoy no hay ninguno de donde partir. No se
podr definir fcilmente.
"Esta idea como motor fundamental de la economa y como factor de que algunos
pases tuvieran muy pocos recursos pero una enorme potencialidad de crecimiento y
una historia y un desarrollo importantsimo tuvo que ver con la calidad de la poblacin.
Y si uno observa a travs de la historia las razones por las cuales crecieron algunas
civilizaciones muy antiguas, esto tuvo que ver centralmente con que las mismas
tuvieron mucha salud",xxxii

Ante nosotros la caja negra de la gestin asistencial, la gestin clinica, con sus
caractersticas ms distintivas:
La gestin del conocimiento, los sistemas de informacin, la evidencia cientfica, la
configuracin de las redes, los equipos de profesionales, la continuidad de los
cuidados, la reorganizacin de los usuarios pensando en los procesos, nuevos
parmetros de exigencia, de desempeo, indicadores diferentes, y pensar en que
pequeos ahorros generan grandes posibilidades de invertir en otros aspectos, para
evitar el deterioro de la calidad de vida.
Es un mtodo formal de descentralizacin y autonoma funcional precisa de
instrumentos de informacin adecuada, de patrones de utilizacin eficiente y del
fortalecimiento de las estrategias de comunicacin interna entre los servicios
compradores y vendedores.
La inversin debe entonces centralizarse en la gestin clnica, desde la atencin
primaria y los sistemas locales de salud, ocupndose de la utilizacin correcta de la
tecnologa, de la coordinacin para asegurar la continuidad de atencin, de tener
informacin en tiempo real para la toma de decisiones, garantizar la prevencin y la
promocin desde el conocimiento del paciente y sus condiciones de vida.
Formar redes internas y externas, que facilitan la coordinacin y la continuidad de la
atencin, tales redes, deben generarse a travs de una integracin efectiva, vertical,
fundada sobre relaciones contractuales con una solida planificacin sanitaria, esta
puerta de entrada al sistema, puede ser un mdico general, de familia, comunitario, un
equipo de salud, la emergencia hospitalaria, la prehospitalaria, el hospital de da, la
atencin domiciliaria, la consulta al especialista, todo dentro de un sistema de gestin
de pacientes, que oriente a los usuarios a los sistemas de gestin de recursos
diagnsticos y teraputicos adecuados, con el control de los profesionales, de los jefes
de servicio, de la auditora. Los pacientes crnicos reciben una gestin clnica ms
adecuada desde los especialistas, como su principal proveedor de la atencin. Esto se
desarrollar en el desease managment, y las actividades de rehabilitacin que
requieren una atencin especfica personalizada. Politraumatismo, Accidente
cerebrovascular, lesin neurolgica, medular, esclerosis mltiple, quemaduras, etc.
La GC tiene requerimientos, no sofisticados, como: sistemas de informacin, contar
con evidencia, liderazgos comprometidos con el proyecto de descentralizacin
selectiva que significa, cultura de equipo, prcticas profesionales eficientes, entender
que el tiempo es dinero, y el perder tiempo en los pacientes, si bien es un parmetro
variable, afecta la evolucin de la enfermedad, que hay que prevenir, dar seguridad,
confianza, tener sistemas de control de gestin de los procesos complementarios.
Nuevos roles profesionales, ms interesados en conocer el manejo de los recursos a
su cargo. Estos son la equidad en el acceso a la salud y colaborar en la eficiencia

10

microeconmica, uso del enfoque epidemiolgico. Justicia y equidad deben ser los
criterios ms usados.xxxiii
Existe un exceso de informacin, pero no una informacin que sea insumo para la
gestin, no existe transmisin de informacin recopilada en forma desordenada, u
omisiones intencionales de datos, para garantizar la seguridad y la conveniencia de
quien la posee, pero adems, carecen de sentido como impulsores del logro de las
metas, desde la construccin de las competencias hasta el saber hacer tcnico,
indicadores, acciones que tienen que ver con una relacin causa efecto, para lograr los
objetivos que permitan resolver los gaps estratgicos. Omisin de claridad en el
contenido del mensaje, falta de claridad en lo que se quiere decir, incomprensible para
la mayora de los interlocutores. Interacciones personales deficientes, falta de trabajo
en equipo, falta de apoyo del grupo de referencia, aversin a los gestores, que deben
ser facilitadores, nfasis en mantener la hegemona mdica. La gestin clnica debe ser
adems un medio de aprendizaje social y funcionar como un incentivo para los
mdicos, que no solo debe ser buenos profesionales desde lo tcnico, sino sabiendo
administrar los recursos a su cargo. En los contratos imperfectos, es necesario crear
incentivos que orienten comportamientos, hacia el fin deseado, que son mejorar las
resultados, reducir los costos de la ineficiencia, humanizar la atencin y desarrollar el
recurso humano, agente fundamental de la principal ventaja competitiva de las
organizaciones.
La modernizacin de la gestin clnica enfrenta cambios tecnolgicos, econmicos,
epidemiolgicos, organizativos, sociales, deontolgicos, jurdicos, polticos, laborales y
demogrficos. La tecnologa invade la gestin profesional con tecnologa disruptiva,
que modifica la forma de ejecutar los procesos exigiendo la reingeniera de lo que se
hace. La tecnologa de informacin permite mediante la disponibilidad de la historia
clnica en la web y la digitalizacin e hibridizacin de las imgenes informacin
novedosa distinta que exige interpretaciones cautelosas. La telemedicina en la
transmisin de datos y en dar seguridad a los pacientes. La protemica y la genmica
que hace una dcada entraron en la consideracin de la concepcin clnica, de la
prediccin de las enfermedades.
Los gastos sanitarios crecen, la produccin sanitaria es aditiva de la tecnologa, la
gente vive ms, la nueva tecnologa farmacutica que se agrega, los biolgicos, son
ms costosos que los medicamentos que reemplazan. Las nuevas drogas para tratar los
factores de riesgo como la hipertensin y la hipercolesterolemia son ms caras, los
dispositivos son ms costosos, las medidas de contencin siguen fracasando. Hay que
evitar la variabilidad en la prestacin mdica, aumentar el conocimiento, y combatir la
ignorancia profesional.
Establecer los requerimientos reales de financiamiento, el rol profesional de los
mdicos de atencin primaria, la funcin de los especialistas, su distribucin, los

11

contratos de trabajos, la autorizacin de la tecnologa, los precios de referencia, la


capacidad de proveer cuidados multidisciplinarios que contengan con conductas
proactivas y no que se queden esperando que el paciente concurra al sistema. Que una
vez atendido los mismos esfuerzos, continen en el sistema de cuidados post alta, para
reducir la posibilidad que este grupo de paciente se reinterne. Obligar al sistema que
se comprometa en la coordinacin de los niveles de atencin. xxxiv xxxv xxxvi
Estos vectores del gasto, sealados desde la lgica de la Multicausalidad, de la
jerarquizacin del rbol de problemas y el marco lgico, no estn dados, no en una
directriz por lo menos, no en una funcin lineal, se puede intervenir en los factores, y
en la cantidad utilizada, la forma en que se lo emplea, nada que la gestin no pueda
reorientar, modificar, desarrollar innovaciones, mejoras continuas, disminucin del
riesgo, desarrollo de competencias, modificacin de sistemas de compras, atenciones
integrales, con mejoras de hbitos de vida. Se quiere expresar que los problemas no
estn en el afuera del sistema de salud, es importante e indispensable revisar la
organizacin internamente, porque estos retos son ms difciles, pero ms
controlables que los externos.xxxvii
Tiene como eje la continuidad asistencial, en la continuidad de los cuidados, en
disminuir las externalidades negativas, permite incorporar aquellos otros elementos de
cuidado, de informacin, y de seguimiento que requieren los pacientes. La integralidad
de los cuidados.
Conclusiones:
La gestin clnica no es el remedio nico de todos los males del sistema de salud, de
su transicin o sus reformas, pero es una solucin efectiva para implementar la
descentralizacin selectiva, el empowerment responsable, humanizar la atencin,
eficientizar los procesos, para que los recursos alcancen, y que estn mejor
distribuidos, implementar la evolucin cientfica por los senderos de la evidencia, por
la racionalidad en la asignacin, en un modelo de atencin integrado e integral, que
tenga gestin clnica por jefe de servicios, gestin de la enfermedad, gestin de casos,
gestin de la utilizacin, cuidado progresivo y gestin clnica de los cuidados.xxxviii xxxix
Lo expresado de esta forma de gestionar no es panacea alguna, pues en este mundo
nada es perfecto. Pero, es la expresin del ejercicio, de la prctica, de haber intentado
otros caminos, de gestionar organizaciones que tienen incapacidad de cambiar, y
cuesta adoptar estas transformaciones, en pensar en descentralizar el poder, si bien se
mira, tiene a su favor que un eje seguro para promover la participacin en la poltica
del sistema, la aceptacin social de la misma, la variedad de intereses que confluyen y
los valores considerados, y la conduccin de los problemas y las necesidades sociales
ante la limitacin de recursos disponibles. En contra, y hay que ser conscientes y
realistas de ello, tiene que comporta la implicacin en intereses de gobierno,

12

obstculos a sortear que van asociados a las innovaciones polticas, falta de


transparencia en el proceso dada la complejidad y no facilitar la suficiente legitimidad
de una gestin ms visible.xl
Bibliografa utilizada para escribir este artculo
i

Torres R. 2009. Las dimensiones ticas de la relacin medico paciente. OPS.OMS.


Montaigne ME. 1533-1592 Escritor y filsofo Francs.
iii
Cosialls i Pueyo D. 2001. Gestin Clnica y gerencial de hospitales. Servicio de
Informacin. Harcourt.
iv
Hermida lvarez LF Carams Bouzn J. 1999. Calidad y Autoevaluacin.en Gestin
Clnica, aplicacin del modelo europeo de calidad en un rea de gestin descentralizada.
Revista de Administracin Sanitaria. Julio/Septiempre. 119/133.
v
Carmona Calvo J. Gay Pamos E Rio Noriega F Tesoro Amate A. 2010. La gestin
clinica en Andaluca.
vi
Romero Perez C. 2010. Paradigma de la complejidad, modelos cientficos y
conocimiento educativo. Universidad de Huelva. www.uhu.es
vii
Maldonado CE. 2010. Ciencias de la complejidad. Ciencias de los cambios sbitos.
Universidad externado de Colombia.
viii
lvarez M. 2007. Economa de la empresa. Instituto Universitario de la Fundacin
ISALUD.
ix
Maglio F. 2009. Relacin Mdico paciente. Aspectos ticos y antropolgicos.
www.rosario.gov.ar/sitio/salud/.../vol1n2_art8.htm
x
Coramina J 2007. Nadie est sano.
xi
Grimaldi A. 2008. Revista viento sur. Nmero 98. 92-99
xii
II Plan de Calidad del Sistema Sanitario Pblico de Andaluca 2005-2008, 2005.
Caminando hacia la excelencia, Sevilla, Consejera de Salud, Junta de Andaluca,
xiii
Yeh RW. Sidney S. Chandra M. Sorel M. Selby JV. Go AS. 2010. Population trends
in the incidence and outcomes of acute myocardial infarction. New E. Journal of Medicine.
362;23, 2155-2165
xiv
National Center for Health Statistics: 2010. Health, United States, 1. 2009: with
special feature on medical technology. Hyattsville,MD
xv
Tobar F. 2006. La economa de la prevencin. www.federicotobar.com.ar
xvi
Documento Acuerdo de Gestin Clnica 2003. 2003. Sevilla, Servicio Andaluz de
Salud, Consejera de Salud,
xvii
Rodes J. Font D Trilla A Piqu JM Gomis R. 2008. El futuro de la gestin clnica
como consecuencia del progreso cientfico tcnico en biomedicina. Med Clin 2008. 130
553-6
xviii
Health Canada. 2002. The social determinants of health. An overview o the
implications for policy and the role of the health sector. Otawa York University.
xix
OMS. Salud para todos en el siglo XXI. www.cfnavarra.es/salud/anales
xx
Ibern P. 2004 Opciones para la mejora de la eficiencia y la equidad de salud
descentralizado. Tecnologa y Organizacin en Sanidad: el reto de la innovacin.
ii

13

xxi

Mohr PE, Mueller C, Neumann P, Franco S, Milet M, Silver L, Wilensky G. 2001.


.The Impact of Medical Technology on Future Health Care Costs. Final Report. February
28.
xxii
Belenes R. Cambios en la organizacin del hospital moderno: el reencuentro entre
clnicos y gestores. Revista Todo Hospital 1999;155: 229-33.
xxiii
Guerrero Fernndez M, Alonso Snchez JL, Bixquent Motegud V, Fernndez
Gomis M. 2001 Las premisas para la gestin clnica. Gestin Hospitalaria;12:150-4.
xxiv
Navarro V. 2002; Crtica a la sabidura convencional. El informe de la OMS Who
Health Systems: improving performance y su relevancia en Espaa. Gaceta Sanitaria
15:461-6
xxv
Belenes, R. 2003. Un balance personal de 25 aos de gestin sanitaria moderna en el
Sistema Nacional de Salud. Gac Sanit [online]., vol.17, n.2, pp. 150-156.
xxvi
Mira JJ 2006. Unidades de Gestin Clinica. Agencia Valenciana de Salud.
xxvii
Royal College of Physicians of London. 1999. Clinical Governance and self
regulation. The Royal College of Physicians.
xxviii
Oteo LA. 2006. Gestin Clinica Gobierno Clnico Daz de Santos Madrid.
xxix
Llano, J. del; Martinez-Cantarero, J.F.; Gol, J. and Raigada, F. 2002. Anlisis
cualitativo de las innovaciones organizativas en hospitales pblicos espaoles. Gac Sanit
[online]., vol.16, n.5, pp. 408-416.
xxx
Font D. 2008 Implantacin de la gestin clnica en la organizacin hospitalaria. ;Med
Clin (Barc). 130(9):351-6
xxxi
Beguiristain JM Arrazola A Elizalde B. Alkiza M. 2005. Singularizar procesos: una
propuesta de continuidad entre la actividad clnica y los objetivos de salud de las polticas
sanitarias Gac Sanit.;19(2):168-71
xxxii
Gonzlez Garca G. 2007. CAES. La salud hace al desarrollo de un pas.
xxxiii
xxxiv

New B. 1996. The rationing agenda in the NHS. BMJ; 312: 1593-601.

Pegram R, Daniel J, Harris M, et al, editors. General practice in Australia 2004.


Canberra: Australian Government Department of Health and Ageing, 2005.
xxxv
Lloyd J, Davies GP, Harris M. Integration between GPs and hospitals: lessons from
a division-hospital program. Aust Health Rev 2000; 23:134-141.
xxxvi
Harris MF Harris E. 2006 Facing the challenges: general practice in 2020. MJA.185.
122-132
xxxvii
Bengoa R. 2008. Empantanados. Entorno externo cambiante, entorno interno
empantanado.
xxxviii
Daz CA 2010. Seminario de gestin clnica. www.isalud.org
xxxix
Gutierrez Morlote J. 2006 Gestin clinica y sentido comn. Editorial.
www.revespcardiol.org.
xl
Val Pardo I. 2008. Vanguardia y actividad hospitalaria. Anales de la Universidad de
Navarra.