1 Bloco

I.

Continuao de Planejamento Estratgico.

2 Bloco

I.

Planejamento Operacional.

3 Bloco

I.

Continuao de Organizao.

4 Bloco

I.

Continuao de Departamentalizao.

5 Bloco

I.

Exerccios Relativos ao Encontro.

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com fins
comerciais ou no, em qualquer meio de comunicao, inclusive na Internet, sem autorizao do Alfa Concursos Pblicos Online.

I.

CONTINUAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

FORMULAR ALTERNATIVAS;

Depois de definidos os objetivos e analisado as oportunidades de mercado e interna, deve-se formular alternativas
estratgicas quanto a ao futura da organizao.
ELABORAR O PLANEJAMENTO
Trata-se de operacionalizar, ou seja, definir como a estratgia empresarial ser colocada em pratica. Dessa
forma, deve considerar os fatores que interferem no comportamento da empresa. Esses fatores so conhecidos
como os "Sete S", sendo:

Staff: relacionado a equipe, ou seja, as pessoas que formam a organizao;

Style: relacionado ao estilo, ou seja, ao comportamento dos administradores e sua tica no trabalho;
Skills: relacionado a qualificao, ou seja, a habilidade e o conhecimento das pessoas;
Systems: referente ao sistema, ou seja, a busca pela sinergia e interao;
Structure: referente a estrutura organizacional, ou seja, como a empresa se organiza para operacionalizar a
estratgia;
Shared values: relacionado as valores comuns e compartilhados, ou seja, o modo de agir e pensar da equipe;
Superodinate goal: referente a misso e a hierarquia dos objetos, ou seja, a finalidade da organizao.
IMPLEMENTAR
Incentivar a participao das pessoas: no apenas como espectadores mais como protagonistas;
Comunicao intensiva: a comunicao sobre como deve ocorrer o plano estratgico deve ser difundido entre
todas as pessoas em todos os nveis hierrquicos da empresa;
Preparao do pessoal: nessa etapa inclui-se o treinamento e o desenvolvimento do pessoal participante e
tambm a apresentao e o acompanhamento dos resultados.
Reforo permanente: trabalhar constantemente sobre a estratgia, seus objetivos e divulgar e comemorar os
resultados obtidos com a mesma.
Avaliao do sistema: deve funcionar como um reforo a estratgia administrativa, ou seja, deve ser realizada
uma avaliao peridica do desempenho do projeto.
Recompensar os resultados: as pessoas participantes devem ser constantemente incentivadas e estimuladas a
continuar os trabalhos, assim elas devem ser premiadas ou recompensadas por seus esforos.
AVALIAR OS RESULTADOS
Para que um planejamento estratgico seja observado de maneira adequada deve existir um constante
acompanhamento e avaliao dos resultados obtidos. Um mtodo utilizado para essa avaliao o Balanced
Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton.
O BSC baseia-se em uma tabela com perspectivas:

Financeira: envolve os indicadores financeiros.

Cliente: envolve os indicadores sobre o mercado e os segmentos nos quais a organizao esta inserida.
Processos internos: mensura o desempeno dos processos internos da organizao.
Aprendizado e crescimento: envolve os indicadores que permitem o alcance nas outras trs fazes anteriores.
TTICO

o planejamento elaborado em cada departamento, ou seja, no nvel intermedirio da organizao. elaborado

pelos gerentes ou executivos sempre tendo como base o planejamento estratgico.
Tem como caractersticas:
projetado para mdio prazo, normalmente diz respeito ao exerccio fiscal, ou seja, 12 meses.
Envolve cada departamento da organizao observando os recursos especficos e preocupando-se com os
objetivos departamentais.
Direcionado para a coordenao e a integrao.

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Os planos tticos podem se referir a:

Produo: relacionado aos mtodos e tecnologias necessrias para a realizao da atividade ou tarefa;
Financeiros: relacionados a captao e aplicao do dinheiro necessrio para o suporte da organizao.
Marketing: referente aos requisitos de venda e distribuio de bens e servios no mercado.
Recursos Humanos: relacionados ao: recrutamento, seleo e treinamento de pessoas.
PROCESSO DECISRIO

Envolve no mnimo seis elementos:

Tomador de decises: quem escolhe entre varias opes disponveis, pode ser um individuo ou um grupo.
Objetivos: o que o tomador de decises pretende alcanar por meio de seus decises.
Sistema de valores: so os critrios utilizados pelo tomador para fazer suas escolhas.
Cursos de ao: so as diferentes sequencias pelas quais o tomador pode optar.
Estado de natureza: aos fatores externos que o tomador deve considerar para tomar suas decises, como por
exemplo: as condies de incertezas.
Consequncias: representa o resultado de uma determinada deciso.

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I.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
o planejamento elaborado observando cada tarefa ou atividade em especifico. Preocupa-se basicamente com o
que fazer no nvel em que as tarefas so executadas.
Tem como caractersticas:
projetado a curto prazo, ou seja, de carter imediato, tido como cotidiano, ou seja, uma rotina diria, semanal
ou mensal.
Preocupa-se com a alcance de metas especificas, j que leva em considerao cada atividade da organizao
isoladamente;
direcionada para a eficincia, pois foco em fazer bem feito e corretamente, ou seja, compem a chamada
excelncia operacional.
Os planos operacionais so diversificados, porm pode ser agrupados em quatro grupos:
Procedimentos: relacionados as mtodos, ou seja, a sequencia de etapas que devem ser seguidas para a
execuo dos planos.
Oramento: relacionado aos recursos financeiros em um determinado perodo de tempo, comumente tm
como prazo o exerccio fiscal da empresa, ou seja, um ano.
Programaes: relacionada ao tempo. Constituem basicamente planos que levam em considerao duas
importantes variveis: tempo e atividade a ser executada.
Regulamentos: referente ao comportamento solicitados as pessoas, ou seja, como devem se comportar em
determinadas situaes.
II.

ORGANIZAO

Para que uma atividade seja executada com eficincia e assim os objetivos, determinados no planejamento,
possam ser alcanados, essas atividades devem ser agrupadas de forma lgica, utilizando-se da funo da
organizao.
Assim podemos dividir a organizao tambm em trs nveis: institucional, intermedirio e operacional,
INSTITUCIONAL
a organizao que trata da empresa em sua totalidade, podendo ser chamado de desenho organizacional.
O desenho organizacional deve contemplar quatro caractersticas bsicas:
DIFERENCIAO
Relacionado a diviso em departamentos ou subsistemas, o qual pode ser feito em dois sentidos:

Horizontal - quando h uma diviso em departamentos ou departamentalizao;

Vertical - quando h uma diviso em nveis hierrquicos, ou seja, a criao de escales de autoridade.

FORMALIZAO;
Relacionado a existncia de regras e regulamentos para regular como as atividades devem ser executadas, o que
ser torna uma espcie de controle j que quanto maior a formalizao mais a empresa se trona burocrtica, fechada,
bem definida e programada.
Essa formalizao pode se dar por meio de:
Cargo - a descrio do cargo ira formalizar as pessoas que ocupam o mesmo;
Fluxo de trabalho - regulamentos que especifiquem a forma como deve ser executada as tarefas;
Regras e regulamentos - trata-se da formalizao de todas as situaes possveis, especificando o que deve ser
feito em cada situao especifica.
CENTRALIZAO.
Relacionado localizao da autoridade para tomada de deciso e esta diretamente relacionada com a
centralizao das decises na cpula administrativa da organizao, ou seja, em nvel institucional.

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 INTERAO;
Relacionado aos meios de promover a coordenao e o entrosamento entre as unidades da organizao
buscando sempre uma convergncia de esforos.
Os principais esquemas de interao so:
Hierarquia administrativa - quando h duas ou mais unidades da organizao que se reporta ao mesmo superior
hierrquico.
Departamentalizao - trata-se da realizao da diviso do trabalho no sentido horizontal o que provoca a
especializao.
Assessoria - tambm chamada de staff utilizado para aumentar a quantidade de informao que uma certa
posio hierarquia pode processar j que h assistentes do executivo que o auxiliam na tomada de decises.
Comisses e foras - tarefas - trata-se de interao entre os executivos de duas unidades os quais renem-se com
o intuito de discutir e solucionar os problemas.
Regras e procedimentos - utilizado quando as situaes so simples e rotineiras, ou seja, onde possvel
estabelecer regras sobre a maneira pela qual as decises devero ser tomadas.
Objetivos e planos - tem uma funo assemelhada a das regras e procedimentos, porm possuem um espao de
tempo pr estabelecido.
Arranjo fsico - utilizado para auxiliar a interao por meio da disposio fsica, ou seja, permitir a aproximao
fsica das instalaes e equipamentos para tornar a comunicao mais fcil;
Os tipos tradicionais de organizao pode ser classificados em trs formas: linear, funcional ou linha-staff.
Linear - a forma mais antiga e simples, pois estabelece a hierarquia da autoridade. Tendo como caracterstica:

Autoridade nica: uma autoridade de comando, j que a autoridade absoluta do superior sobre o seus
subordinados.
Linhas formais de comunicao: a comunicao limitada as relaes formais que constam no
organograma de empresa.
Decises centralizadas: nesse modelo existe uma autoridade mxima que centraliza em suas mos o
controle e as decises da empresa.
Forma de pirmide: pelas decises serem centralizadas na mo de uma nica autoridade, esta organizao
apresenta o formato de uma pirmide. Assim quanto mais alto o nvel hierrquico aumenta a centralizao e
a generalizao, consequentemente quanto mais diminui o nvel hierrquico mais especifico e detalhado fica
a atividade.

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 Funcional a forma que aplica o principio da especializao das funes, assim cada atividade tem um
especialista responsvel por ela. Tendo como caractersticas:

Autoridade dividida: cada subordinado responde a muitos superiores, pois cada um especialista em uma
rea, consequentemente nenhum superior tem autoridade absoluta sobre os seus subordinados.
Descentralizao das decises: a deciso em uma organizao funcional desempenhada pelo
especialista, ou seja, h uma distribuio das decises para quem detm melhor qualificao para
desenvolver determinada atividade.
nfase na especializao: presa-se a especializao, tanto nos rgos como nos cargos. Assim, h em
todos os nveis da organizao uma separao das funes de acordo com a especialidade.
Linhas diretas de comunicao: a comunicao se realiza de forma direta, no existindo intermediao.

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I.

CONTINUAO DE ORGANIZAO
LINHA STAFF
a mistura das duas formas de organizao: linear e funcional. Tenta-se aproveitar o melhor de cada tipo e
minimizar as desvantagens observadas. Dessa forma, nesse tipo de organizao coexistem rgos que funcionam
em linha e outros que funcionam de forma funcional, mantendo relaes entre si.
Os rgos de linha so caracterizados pela autoridade linear e o principio piramidal, j os rgos staff desenvolvem
atividades especificas.

INTERMEDIRIO
o chamado desenho departamental o qual refere-se a estrutura organizacional dos departamentos. O desenho
departamental, diferentemente do organizacional que tratado em nvel institucional e tem abordagem marco, referese ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada as relaes entre os objetivos e as decises estratgicas da
empresa e a realizao de tarefas por meio da por meio da aplicao dos recursos disponveis.
O desenho departamental, tambm chamado de departamentalizao, possui uma variedade de tipos,
Sendo as principais:
FUNCIONAL
Refere-se ao agrupamento por funo, ou seja, agrupa as atividades similares de acordo com uma classificao
funcional, entre as quais podem ser por: finanas, recursos humanos ou produo. Esse tipo de departamentalizao
indicado como empresas em ambientes estveis e de pouca mudana e devem ter poucas linhas de produo.

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Tem como vantagens:

Permitir agrupar os especialistas sobre uma unida chefia;

Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas;
Permite economia j que h uma utilizao integrada de pessoas, conhecimentos e habilidade;

Porm, tem como desvantagens:

H um enfoque muito introvertido, ou seja, a organizao no observa o contexto ambiental j que esta
preocupada com seu arranjo organizacional interno.
Os objetivos organizacionais so deixados de lado j que cada rea funcional passa a focalizar
exclusivamente os seus objetivos;
H a criao de superespecializao o que impede o desenvolvimento de generalistas e uma abordagem
mais ampla e sistmica da organizao;

POR PRODUTOS E SERVIOS:

caracterizada pelo agrupamento das atividades conforme os resultados da empresa, ou seja, todos as principais
tarefas relacionadas a uma produto ou servio so reunidos em um nico departamento no sentido de coordenar as
atividades requeridas. Esse tipo de departamentalizao indicado para organizaes que estejam inseridas em
ambientes instveis e mutveis.
As vantagens oferecidas por esse tipo de departamentalizao so:

A responsabilidade e o sucesso do departamento so avaliados conforme o produto ou servio;

Facilita a coordenao interdepartamental j que a preocupao bsica o produto.
Como requer a cooperao e a comunicao de vrios grupos proporciona uma inovao.
Permite uma flexibilidade, j que o foco no as funes internas e sim o produto.

Contudo, possui como principais desvantagens:

Duplicao de recursos, j que h diferentes grupos orientados para diferentes produtos;

Risco de obsolescncia tcnica pois os especialistas dependem da interao com outros especialistas da
mesma rea para adquirirem competncia o que no ocorre com esse tipo de departamentalizao.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

POR BASE TERRITORIAL

Refere-se diferenciao das atividades baseada na localizao onde o trabalho ser desempenhado Esse tipo
de departamentalizao utilizada por empresas que cobrem grande reas geogrficas e cujos mercados so
extensos.
Tem como caractersticas bsicas:

Cada departamento opera em um territrio como se fossem uma empresa independente, podendo assim o
gerente adaptar as decises a realidade locais;
A organizao passa a focalizar o ambiente territorial, ou seja, o foco o domnio ou a manuteno do
mercado.

As vantagens encontradas nesse processo so:

Traz competitividade para a organizao que possui setores geogrficos de mercado com diferentes
caractersticas;
Encorajo o pensamento em prol do sucesso territorial;
Acompanha as variaes regionais e locais sem grandes problemas;

Entretanto, possui algumas limitaes sendo as principais:

Como o foco passa a ser o territrio isso pode prejudicar o desempenho global da organizao;
Significa maior investimento e duplicao de recursos em certo tipo de recursos como, por exemplo: pessoal,
instalaes e equipamentos;
Aumenta o problema de controle em nvel institucional;

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I.

CONTINUAO DE DEPARTAMENTALIZAO
POR CLIENTELA
Envolve a diferenciao das atividades de acordo com o tipo de pessoa, consumidor, para quem o trabalho
desenvolvido.
Tem como caractersticas bsicas:

O foco no cliente, ou seja, nfase no consumidor do produto que ser oferecido pela empresa;
Diviso do trabalho em unidades organizacionais para que cada uma sirva a uma determinada classe de
clientes;

Possui como vantagens:

Foco na satisfao do cliente;

Facilidade na adequao aos vrios tipos de clientes;
Permite a organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades dos clientes;

Contudo, tem como limitaes:

As atividades da organizao passam a ser secundarias em relao preocupao com o cliente;

Quando os objetivos da empresa como: lucratividade, eficincia e produtividade so sacrificados em funo
da satisfao do cliente;

POR PROCESSO
focada no processo e desenvolvida basicamente no nvel operacional, principalmente nas reas produtivas ou
de operaes.
Tem como principais caractersticas:

Foco na tecnologia, j que representa a influncia pura da tecnologia na estrutura organizacional;

O processo a principal parte;
nfase na ao integrada, ou seja, orientada para a ao e no possui hierarquia vertical;

Suas principais vantagens so:

A tecnologia se torna a principal referencia para o agrupamento de atividades;

Procura extrair as vantagens econmicas oferecidas pelo equipamento ou pela tecnologia j empregada.

Apresenta como principais desvantagens:

No tem uma utilizao eficiente se a tecnologia sofrer grandes mudanas que alterem profundamente o
processo de produo;
Necessita ser utilizada em produtos estveis e permanentes j que quando muda o produto ou servios a
tecnologia teria que ser alterada.

POR PROJETO
Relaciona-se o agrupamento das atividades conforme as sadas e os resultados relativos aos projetos da
empresa.
Tem como suas principais vantagens:

Convergncia de esforos j que constitui uma maneira integrada e intensiva de convergir diferentes
habilidades em prol de um produto.
Constitui uma tima opo para desenvolver um projeto que altamente complexo e cujo projeto depende de
um longo prazo de tempo para ser concludo.

Porm, possui como suas principais limitaes e desvantagens:

Esse tipo de departamentalizao limitada ao nvel operacional;
temporria j que o projeto provisrio, ou seja, depois de concludo o projeto a equipe dissolvida ou
transferida para outro projeto;
Os funcionrios ficam preocupados com a sua permanncia no emprego, j que podem no ser aproveitados
em novos projetos.
Foco demasiado no projeto o que reduz ou limita o enfoque institucional ou ttico.
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I.

EXERCCIOS RELATIVOS AO ENCONTRO

Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
1. O planejamento estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta gerncia quanto para a gerncia
mdia das organizaes.
2. H relao de encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento
operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as
atividades do planejamento estratgico.
3. A misso de uma organizao a sua razo de existir, motivo pelo qual a declarao de misso apresenta
definio ampla do escopo de negcios e operaes bsicas da organizao, aspectos que a diferenciam dos
tipos similares de organizaes.
Julgue os itens a seguir, que versam sobre conceitos relacionados gesto estratgica.
4. A misso, a viso de negcios e o diagnstico estratgico interno so elementos fundamentais do planejamento
estratgico de uma empresa, que devem ser revisados periodicamente, uma vez que no so imutveis.
5. A atitude estratgica o compromisso que assegura a utilizao da melhor maneira possvel do raciocnio e do
plano estratgico no processo de planejamento estratgico.
6. Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor alcance em termos de
tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.
7. Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso organizacional e que
envolvem toda a organizao so definidos no planejamento estratgico.
Considerando o planejamento estratgico do tipo convencional, julgue os prximos itens.
8. Os objetivos e os oramentos esto focados no controle do desempenho global.
9. Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo administrativo e sua definio conceitual:
a) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo
administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros individualmente e podem afetar todos os
demais.
b) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados em conjunto, formam o processo
administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
c) Organizao, direo e controle so os nicos elementos do processo administrativo. Os elementos do processo
agem uns sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
d) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados separadamente, formam o processo
administrativo. As funes so separadas e no interferem nos demais elementos do processo.
e) Planejamento, direo e controle, quando visualizados no conjunto, formam o processo administrativo. Os
elementos do processo agem uns sobre os outros na funo organizao e, individualmente, pode afetar todos
os demais.
10. O processo administrativo possuem quatro funes bsicas: planejamento, organizao, direo e controle. A
funo de controle um processo cclico composto de quatro fases:
a) anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e
acompanhamento.
b) definio de objetivos; acompanhamento da execuo; avaliao e aes de melhoria.
c) acompanhamento da execuo; identificao de inconformidades; definio de novos processos e implantao.
d) monitorao dos processos definidos; identificao de inconsistncias; implantao e avaliao.
e) estabelecimento de padres de desempenho; monitorao do desempenho; comparao do desempenho com o
padro e ao corretiva.

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11. O planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu
ajustamento, ainda que no seu transcurso.
12. O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente;
o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
13. O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada
gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
GABARITO
1 - ERRADA
2 - ERRADA
3 - CORRETO
4 - CORRETO
5 - CORRETO
6 - CORRETO
7 - CORRETO
8 - CORRETO
9-B
10 - E
9 - CORRETO
10 - ERRADO
11 - CORRETO

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