PASOS O ETAPAS EN LA FORMULACION Y EJECUCION DE LA

PLANEACION ESTRATEGICA
1. Declaracin de visin, misin y valores
El proceso de la planeacin estratgica empieza por el desarrollo de las
declaraciones de la visin, la misin y los valores de la empresa.
La visin indica hacia dnde se dirige una empresa o qu es aquello en lo que
pretende convertirse en el largo plazo. La visin responde a la pregunta: qu
queremos llegar a ser?. Un ejemplo sencillo de una declaracin de visin es: Ser
la marca lder de autos en el mundo.
La misin indica el objeto, propsito o razn de ser una empresa. La misin
responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?. Un ejemplo sencillo de
una declaracin de misin es: Deleitar a nuestros clientes.
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una
empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como
propios son: innovacin, honestidad, desarrollo de los trabajadores,
responsabilidad social, y trabajo en equipo.
Desarrollar las declaraciones de la visin, la misin y los valores permite
establecer una base sobre la cual establecer los objetivos y formular las
estrategias, ya que por ejemplo permite establecer objetivos y formular estrategias
que ayuden a alcanzar la visin, que sean congruentes con la misin, y que no
vayan en contra de los valores.
2. Anlisis externo
Un anlisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que
puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en ste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:
fuerzas econmicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa
de inflacin, tasa de inters, etc.
fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones,
etc.

 fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de

patentes, leyes antimonopolio, etc.
fuerzas tecnolgicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos,
nuevos sistemas de comunicacin, etc.
consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hbitos de
consumo, comportamientos de compra, etc.
competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas,
fortalezas, debilidades, etc.
Realizar un anlisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades
que podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan
aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.
3. Anlisis interno
Un anlisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y
capacidades con los que sta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:
en el rea administrativa: objetivos, estrategias, polticas, valores, cultura,
estructura, planeacin, organizacin, direccin, control, etc.
en el rea de marketing: ventas, producto, precio, distribucin, promocin,
publicidad, servicio al cliente, etc.
en el rea de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos,
pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
en el rea de recursos humanos: contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
en el rea de produccin: disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia, tecnologa, etc.
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, y as poder establecer objetivos, y posteriormente
formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas
debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la
empresa.
4. Establecimiento de objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5

aos, que suelen estar basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:
ser la empresa lder del mercado.
incrementar las ventas.
generar mayores utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participacin en el mercado.
ser una marca lder en el mercado.
ser una marca reconocida en el mercado.
Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las
oportunidades o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar
las debilidades, pero que a la vez ayuden a alcanzar la visin de la empresa, y
tengan en cuenta la misin y los valores de la misma, as como la situacin del
entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.
5. Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en
el proceso de la planeacin estratgica consiste en formular, evaluar y seleccionar
las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
El proceso de formular, evaluar y seleccionar estrategias suele ser el siguiente:
1. se evalan los resultados del anlisis externo (situacin del entorno) y del
anlisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visin, la
misin y los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
2. se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en
cuenta la informacin analizada en el punto anterior, especialmente en lo
que respecta a los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.

3. se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,

desventajas, costos y beneficios de cada una.
4. se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de
acuerdo a su prioridad o atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:
la adquisicin de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja
la empresa (integracin hacia adelante).
la adquisicin de uno de los proveedores de la empresa (integracin hacia
atrs).
la adquisicin de uno de los competidores (integracin horizontal).
la bsqueda de una mayor participacin en el mercado (penetracin de
mercado).
la incursin en nuevos mercados geogrficos (desarrollo de mercado).
la mejora de los productos (desarrollo del producto).
el lanzamiento de nuevos productos (diversificacin).
la reduccin de costos (encogimiento).
la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversin).
la venta de todos los activos de la empresa (liquidacin).
la formacin de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).
En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de
la mejor manera posible la visin y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero
que as como estos ltimos, tengan en cuenta tambin la situacin del entorno y
los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.
6. Diseo de planes estratgicos
Los planes estratgicos son documentos en donde se especifica cmo se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratgicos son:
objetivos a corto y mediano plazo: cules sern los objetivos a corto y
mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de
hasta 3 aos, y que suelen ser ms especficos que los de largo plazo) que
permitirn alcanzar los objetivos a largo plazo.
estrategias especficas o cursos de accin: cules sern las estrategias
especficas o cursos de accin que se van a realizar con el fin de alcanzar
los objetivos a corto y mediano plazo.
asignacin de recursos: qu recursos financieros, humanos, fsicos y
tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se van a distribuir.
responsables y encargados: quines sern los responsables y encargados
de la implementacin o ejecucin de las estrategias.
plazos de implementacin o ejecucin: cundo se implementarn o
ejecutarn las estrategias, y en cunto tiempo se obtendrn los resultados.
inversin o presupuesto: a cunto ascender la inversin o presupuesto
destinado a la implementacin o ejecucin de las estrategias.
En general, los planes estratgicos sirven de gua para la implementacin o
ejecucin de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinacin de las
actividades necesarias para sta, y permiten un mejor control y evaluacin de los
resultados.
7. Implementacin de estrategias
El proceso de la planeacin estratgica suele culminar con la etapa del diseo de
los planes estratgicos; sin embargo, en ocasiones tambin se considera a la
etapa de implementacin de las estrategias como parte de sta, ya que de nada
sirve formular estrategias si stas no se ponen en prctica.
La implementacin de las estrategias consiste en poner en prctica los planes
estratgicos previamente diseados (por ejemplo, hacer efectivo la distribucin de
los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar
las estrategias), adems de realizar otras actividades necesarias para la
implementacin.
Pero adems de ello, la implementacin de las estrategias tambin suele implicar:

 la motivacin de los trabajadores: gran parte del xito de la implementacin

de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores
en el cumplimiento de sta. Una forma de lograr ello es hacindolos
participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el
proceso de la planeacin estratgica, y no solo en la etapa de
implementacin.
el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados
o por incongruencias entre los objetivos de dos reas. Una forma de
manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que
expongan y discutan sus diferencias.
la reduccin de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar tambin
un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar
el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar
ansiedad y, por tanto, resistencia a ste en los trabajadores. Una forma de
reducir la resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores
sepan bien lo que est sucediendo y las razones de ello.
A diferencia de otras etapas de la planeacin estratgica, la etapa de
implementacin de las estrategias requiere la participacin de la mayor cantidad
posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe
comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.
8. Control y evaluacin de estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluacin de las estrategias tambin suele
corresponder a la administracin estratgica antes que a la planeacin; sin
embargo, en ocasiones tambin es considerada como parte de sta.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementacin de las estrategias,
con el fin de asegurarse de que las actividades se estn realizando de acuerdo a
lo establecido en los planes estratgicos o, en todo caso, que ayuden realmente
con sta.
Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la
implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estn
cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los
resultados esperados.

Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las medidas o

acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la
implementacin o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del
control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados
esperados (en el caso de la evaluacin).
Las medidas o acciones correctivas podran implicar correcciones en la
formulacin o implementacin de las estrategias, revisiones de la visin, la misin
o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementacin o una
mayor capacitacin del mismo, una nueva distribucin de los recursos, una mayor
inversin y, en ltimo caso, la formulacin de nuevas estrategias.
EL FODA
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis
estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las
siglas de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que
estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en oportunidades
de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las aproveche en
funcin de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y
que pueden llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y
Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos,

tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se

refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los
canales de distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa,
demografa, etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto
de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas
sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la bases para
establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para
comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta
herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar
y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos
fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para
aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar
hbilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a
mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la
competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero
que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja
competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en
una posicin desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de
su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades
MATRIZ TOWS

Es una herramienta para anlisis de situaciones, es utilizada para evaluar la

situacin competitiva de una organizacin. Es una manera simple pero eficaz para
intercambiar ideas de estrategias especficas para abordar los resultados del
anlisis inicial TOWS.
Realizar el anlisis a travs de este sistema que facilita el relacionamiento entre
las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas
de la organizacin o instituciones. La matriz TOWS esta compuesta por cuatro
estrategias alternativas: SO (maxi-maxi), estrategia WO (mini-maxi), estrategia ST
(maxi-mini) y estrategia WT (mini-mini).
Estrategia SO: Utiliza las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas.
Estrategia WO: Utiliza para mejorar las debilidades internas con las oportunidades
externas.
Estrategia ST - Utiliza las fortalezas internas para evitar las amenazas externas.
Estrategia WT - Es la posicin ms defensiva en la matriz. Las estrategias creadas
aqu se requieren evitar las amenazas y minimizar las debilidades.
Matriz de Portafolio:
La Matriz de Portafolio fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG) y
tambin es conocida como Matriz BCG o Matriz de Crecimiento y Participacin.
Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o unidades
estratgicas e negocios (UEN) segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual
se utiliza como un indicador de atractivo del mismo y la participacin o cuota de
mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada.
Esta matriz est dividida en cuatro cuadrantes y cada uno indica un tipo distinto de
negocio:
Signos de Pregunta???: son negocios, o productos, o unidades de negocio que
tienen una baja participacin en mercados pero con tasas altas de crecimiento en
el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran
cantidad de recursos para mantener su participacin
Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la organizacin
intenta penetrar en un segmento de gran crecimiento en el que ya existe un lder.
Estrellas: si el negocio que plantea interrogantes tiene xito, se convierte en una
estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento.
Vacas Lecheras, o Dadoras de efectivo: cuando el crecimiento anual del mercado
cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si an tiene
la mayor participacin en el mercado.