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Stratgie de

lentreprise et
diagnostic stratgique
(aide au projet tuteur)

Dfinition :
La stratgie existe lorsquil y a allocation des ressources et lorsque cette allocation engage de faon durable,
voire dfinitive, lavenir de lentreprise.
Il peut sagir dallocation de ressources humaines, matrielles, financires.
La stratgie vient au dpart du domaine militaire : il sagit de lart de manuvrer et de faire la guerre.
La stratgie de lentreprise, cest donc la guerre des prix des marchs. Cest une discipline rcente, apparut dans
les annes 1960 aux Etats Unis.
Modle suivre pour la stratgie :
I : Analyse de lenvironnement
de lentreprise (correspond la
premire partie du rapport que
lon doit rendre)

II : Diagnostic de lentreprise
(deuxime partie du rapport, puis
conclusion : vers ou doit se
dvelopper lentreprise)

Identification
opportunits
menaces

Forces et faiblesses, concurrents


Comptences distinctes

III : Recensement et
valuation des possibilits
dactions
Avantages et inconvnients
Risques et rsultats
Compatibilit/Incompatibilit
IV (facultatif) : Intgration
des valeurs de lenvironnement

IV : Intgration des valeurs


des dirigeants (de lentreprise)

Responsabilit sociale de
lentreprise

Objectifs gnraux

V : formulation de la stratgie
Dfinition des activits,
objectifs, voies et moyens

1 LA SEGMENTATION STRATGIQUE
Cest une segmentation diffrente de celle vue dans les autres cours dAPG. En effet, la segmentation marketing
dcoupe le march en segment de consommateurs tandis que la segmentation stratgique pour objectif de
dcouper lentreprise.
On dcoupe lentreprise en domaines dactivits stratgiques (DAS)
Il faut se demander si lentreprise plusieurs activits ou pas, pour savoir si lon peut faire une analyse globale
ou une analyse par DAS.
On effectue cette segmentation travers un questionnement :
- Quels sont les services ou produits proposs par lentreprise ?
Si lon a un seul produit, on a un seul DAS, si plusieurs produits : peut-on les grouper en un seul DAS
ou en faut-il plusieurs.
- Quelle est la mission de lentreprise, cest dire quel est le besoin du consommateur ? Quelle est la
vocation satisfaire ?
Si plusieurs besoins, alors plusieurs DAS.
- Quelle est la technologie utilise ?

Si les procds sont diffrents pour diffrents produits alors il y a plusieurs DAS. Il en est de mme
pour les comptences.
Ds que lon a mis en place les DAS on peut commencer le diagnostic externe.

2 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Il a pour objectif dtudier lenvironnement de lentreprise car une entreprise nest pas un lment isol : elle
volue, existe, disparat, agit sur son environnement (et inversement).

2.1 DFINITION DE LENVIRONNEMENT


Lenvironnement de lentreprise comprend tout ce qui est situ en dehors de lentreprise et qui peut tre en
relation avec elle, cest dire lensemble des lments externes.
Les lments externes (acteurs externes (fournisseurs, clients, autres entreprises, investisseurs) et les faits (lois,
gouvernements)) seront tudier pour le projet tuteur.
On peut dcouper lenvironnement en trois niveaux :
2.1.1 Macro-environnement
Dfinition : cest un environnement global, gnral : cest lensemble des grandes tendances de la socit. Ce
macro-environnement simpose lentreprise (elle ne peut pas linfluencer). Il comprend :
- conomie : les variables conomiques simposent lentreprise
- juridique : taux de chmage, dintrt ; consommation des mnages, fiscalit, statut de lentreprise.
- Culturelle, socio-dmographique, sociologique : cest dire tout ce qui est li au style de vie.
- Technologique : qui peut influencer, rendre obsolte une entreprise.
- Gographique, climatique, qui influe sur la demande
2.1.2 Mso-environnement
On analyse au niveau du secteur dactivit, de la branche.
2.1.3 Micro-environnement
Cest lenvironnement le plus direct, celui qui matrise et que connat le mieux lentreprise. Cest sur cet
environnement que lentreprise peut avoir le plus dinfluence.

2.2 LA DEMANDE
2.2.1
-

Dans le macro-environnement
Tendance la demande : dpendance dmographique
Aspiration culturelle : variation culturelle
variables conomiques

2.2.2 Dans le Mso-environnement


Cela correspond la taille et la croissance des segments
- Le segment important et en croissance : on va produire beaucoup avec des marges faibles et une
distribution intensive.
- Le segment est de petite taille : stratgie de valeur : objectif : identifier lacheteur.

2.3 LOFFRE
Il sagit de faire la diffrence entre loffre et la concurrence.
2.3.1 Offre :
On tudie le secteur dactivit, la branche dactivit, on tudie donc lindustrie : cest dire, on tudie :
- la capacit de lentreprise (sous ou surproductrice)
- la structure des cots :
o cot de la main duvre
o cot des matires premires

o
o

existence dconomie dchelle (quand le prix unitaire diminue parce que la production
augmente)
existence de phnomnes dexpriences (lorsque chaque nouvelle production, il y a baisse
des cots)

2.3.2 Economie
Cest dire conomie de secteur de la branche dactivit :
- Barrires dentres : peut-on facilement sinstaller dans cette branche ?
remarque : la majorit des barrires dentres est financire
- barrire la sortie
- concentration : lorsque les entreprises de la branche se rachtent ou sallient entre elles.
- Intgration :
o Intgration amont : fournisseurs qui achtent lentreprise
o Intgration aval : les clients achtent lentreprise
2.3.3 Distribution
Canaux de distribution : efficacit, croissance, taille
2.3.4
-

Systmes financiers
Nature cyclique de lindustrie ? (saisonnire)
Besoin financier de lentreprise
Modes de financements de lentreprise

2.4 LA CONCURRENCE
Selon M. Porter, la concurrence nest pas simplement les concurrents. Il largit lanalyse cinq forces :
Produit de substitution
Fournisseurs

concurrents

clients

Concurrents potentiels
2.4.1 Les concurrents en place
Ensembles des organisations qui proposent un produit troitement substituable celui propos par lentreprise.
2.4.2 Les clients (ou les distributeurs)
Porter considre les distributeurs aussi comme des concurrents car lobjectif des clients est toujours de trouver
moins cher. Les clients peuvent donc avoir un pouvoir de ngociation.
2.4.3 Les fournisseurs
Leur objectif est oppos celui des clients : ils veulent vendre le plus cher possible, tout en ngligeant les dlais
ou la qualit.
2.4.4 Produit de substitution
Ils constituent une menace : Exemple des mdicaments gnriques et non gnriques ; ou le TGV qui peut tre
un lment de substitution lavion.
2.4.5 Concurrents potentiels
Est-il possible de rentrer dans le march ?

2.5 CONCLUSION
Lobjectif du diagnostic externe travers lanalyse de la demande, de loffre et de la concurrence est de dgager
les opportunits et les menaces

3 LE DIAGNOSTIC INTERNE
Le but est de raliser une analyse fonctionnelle de lentreprise pour mettre en vidence les forces et les faiblesses
de lentreprise en interne, par rapport aux concurrents.
Pour cela, il sagit dtudier les six fonctions qui seront tudies par la suite dans le cours dAPG :
- Fonction comptable : tudier lvolution du chiffre daffaires, des bnfices, sur plusieurs annes
- Fonction financire : dire comment lentreprise trouve ses fonds, dfinir le placement de ses fonds,
montant et volution de lendettement de lentreprise.
- Fonction GRH : politique de formation ? De motivation ? Comment ? Communication interne ?
Politique de recrutement ?
- Fonction production : mode de production (Ford, Taylor)
- Fonction commerciale : font-ils des tudes de march ? Segmentent-ils leur clientle ? Y a-t-il une
politique de Mix ? Quel est le rle et limportance des commerciaux ?
- Approvisionnement : Y a-t-il une politique de stockage ?