1.

DEFINICIN DE DIRECCIN
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la
discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la
gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para
alcanzar los objetivos de una organizacin.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de
decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de
los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Cuando se habla de direccin administrativa muchos creern que es fcil
de dominar, pero en realidad conlleva un gran esfuerzo y pasos que se
deben seguir para lograrlo.
Desde hace muchos aos una sencilla pregunta ha logrado despertar
una amplia investigacin sobre el liderazgo Los lderes nacen o se
hacen?.
La Direccin ser eficiente en cuanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa, y estos slo podrn alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos
individuales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y
si estas no se contraponen a su autorrealizacin.
2. FACTORES BSICOS DEL PROCESO DE DIRECCIN
2.1. COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el
receptor establecen una conexin en un momento y espacio
determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
informacin o significados que son comprensibles para ambos.
La comunicacin es fundamental para el ser humano, puesto que a
travs de sta logra establecer relaciones interpersonales, las cuales
son la base del buen funcionamiento de una organizacin.

2.1.1.COMUNICACIN EN LA PASTELERA
En la pastelera se lograr integrar los tipos de
comunicacin de acuerdo al grado de libertad que tenga el
trabajador, esto quiere decir que, todos los tipos de
comunicacin tendrn que jugar un papel importante, para
que la empresa pueda funcionar de una manera ms
ordenada.
2.1.1.1.
COMUNICACIN DESCENDENTE
La comunicacin descendente es uno de los tipos de
comunicacin organizacional ms frecuentes en las
organizaciones. Permite a los directivos delegar
tareas, dirigir y controlar el desempeo de los
trabajadores de los niveles ms bajos de la jerarqua
organizacional. Por ltimo, se debe tener en cuenta
que esta comunicacin debe ser cuidadosa para no
causar desmotivacin en los trabajadores.

GERENTE
GENERAL

PRODUCCIN

Control de
Calidad

Logstica

MARKETING

Comercializaci
n

Publicidad

ADMINISTRACI
N Y FINANZAS

Area de
Archivos

Almacn

2.1.1.2.
COMUNICACIN ASCENDENTE
La comunicacin ascendente se refiere a los
mensajes que los empleados envan a sus
administradores o a otros que ocupan puestos ms
altos dentro de la organizacin. Los participantes en
los programas de formacin de General Electric
toman parte en una comunicacin ascendente el
ltimo da del programa. Entregan a sus jefes una
lista de propuestas, que los jefes deben apoyar o
descartar. La comunicacin ascendente sirve
primordialmente como vehculo de retroalimentacin,
cerrando el ciclo de la comunicacin descendente
para garantizar que se codifique y decodifique
correctamente la informacin.
La comunicacin ascendente tambin se puede dar
fuera de la unidad de trabajo de la persona. El
gerente de capacitacin se podra comunicar con el
Vicepresidente de Ventas con el propsito de definir
los requisitos concretos de capacitacin de sus
empleados. Un empleado de cuentas por cobrar
podra enviar al gerente de Produccin, informacin
sobre un cliente infractor con especificaciones
singulares del trabajo. Las organizaciones estn
bajando la toma de decisiones a los niveles
inferiores. Los ejecutivos estn facilitando a los
administradores de niveles bajos y a los empleados

no administrativos para que tomen decisiones

importantes. este cambio hace que la calidad de la
comunicacin ascendente sea un imperativo a fin de
que los ejecutivos puedan tener acceso a la toma de
decisiones.

GERENTE
GENERAL

PRODUCCIN

Control de
Calidad

Logstica

MARKETING

Comercializaci
n

Publicidad

ADMINISTRACI
N Y FINANZAS

Area de
Archivos

Almacn

2.1.1.3.
COMUNICACIN CRUZADA
Es aquella que se da sin seguir los cauces jerrquicos
habituales. En las organizaciones futuras, debido a la
descentralizacin del trabajo, se emplear ms
profundamente, se trabajar ms por proyectos que
departamentalmente, lo que significa un intercambio
de posiciones de liderazgo, dndose la paradoja de
que una persona pueda ser subordinada en un
proyecto y lder en otro, as que se habla de liderazgo
intercambiable.

GERENTE
GENERAL

PRODUCCIN

Control de
Calidad

Logstica

MARKETING

Comercializaci
n

Publicidad

ADMINISTRACI
N Y FINANZAS

Area de
Archivos

Almacn

2.2.

MOTIVACIN
2.2.1.TEORAS DE MOTIVACIN
2.2.1.1.
TEORAS MOTIVACIONALES MODERNAS
Teora de motivacin de fijacin de metas
La teora de motivacin de fijacin de metas fue
presentada por Edwin Locke, en la dcada de 1960.
En su teora, Locke vincula el establecimiento de
objetivos de una persona para el desempeo de las
tareas. Alega en su teora que la ejecucin de tareas
de una persona se basa directamente en los
objetivos especficos y los comentarios que recibe en
la bsqueda de esos objetivos. Aade, adems, que
el deseo de una persona para trabajar hacia una
meta especfica es la principal fuente de su
motivacin. Cuanto ms especfico y claro es el
objetivo, mejor ser el rendimiento que se puede
esperar. La teora de motivacin de fijacin de metas
se utiliza para aumentar el incentivo de un empleado
para cumplir con las metas establecidas.

Teora de motivacin del refuerzo

La teora de motivacin del refuerzo a menudo se
relaciones con B. F. Skinner. Afirma que el
comportamiento pasado, y las consecuencias de tal
comportamiento, afectan el comportamiento futuro
de un modelo de aprendizaje cclico. En esencia, la
teora dice que las consecuencias resultantes
(respuesta) de la conducta anterior a una
determinada situacin (estmulo) determinarn si la
persona opta por repetir el mismo comportamiento
en circunstancias similares.
Teora de motivacin de equidad
John
Stacey
Adams,
un
psiclogo
del
comportamiento, desarroll la teora de motivacin
de la equidad en relacin con la motivacin en el
trabajo en 1963. Afirma que hay muchos factores
variables que afectan a la relacin entre el
empleador y el empleado. Pens que es necesario
que exista un justo equilibrio entre lo que el
empleado lleva a la mesa y la compensacin que
recibe por ello. El equilibrio entre los dos es lo que va
a garantizar un empleado positivo, productivo y
motivado.
Teora de motivacin de expectativa
La teora de las expectativas fue desarrollada por
Victor Vroom y difiere completamente de algunas de
las teoras basadas en las necesidades. De acuerdo
con Vroom, son los resultados, no las necesidades de
la persona, los que sirven como los factores de
motivacin en la determinacin de la probabilidad de
un comportamiento. Esta teora afirma que hay dos
reas principales que un individuo evala antes de
participar en el comportamiento. El primero es la
probabilidad de completar la tarea. Luego, una
persona evala la consecuencia o el resultado de
completar esa tarea.
2.3.

LIDERAZGO

Nosotros somos motivadores de las personas con las que trabajamos,

tenemos la capacidad de dar a conocer los objetivos y las metas
fijadas involucrando los esfuerzos del grupo hacia su cumplimiento.
2.3.1.LIDERAZGO EMPRESARIAL
Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y
motivarle para que consiga los objetivos de la organizacin,
del lder, del grupo y de los miembros del grupo.
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos
para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.
El liderazgo es algo innato: se nace lder. Los rasgos, la
personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales,
distinguen a los lderes de los que no lo son.
Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a
la alta gerencia es la consecucin de personal idneo y
capaz de manejar sus empresas, encontrar personas
confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
administrativas es bastante complicado.
Un buen administrador debe proporcionarle a los
accionistas de la empresa una seguridad plena del
conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la
gestin financiera encaminada a la toma de decisiones que
conlleve la ptima generacin de riqueza de la empresa.
Frente a la administracin financiera y su gestin el
responsable debe proveer todas las herramientas para
realizar las operaciones fundamentales de la empresa
frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el
manejo de recursos, en la consecucin de nuevas fuentes
de financiacin, en mantener la efectividad y eficiencia
operacional y administrativa, en la confiabilidad de la
informacin financiera, en el cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de
decisiones
La direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe
saber cmo es el comportamiento de la gente, como
individuo y como grupo. De manera apropiada para

alcanzar

los

objetivos

de

una

organizacin.

2.3.1.1.
TIPOS DE LIDERAZGO
A. LIDERAZGO BASADO EN LA AUTORIDAD
a. LDER DEMOCRTICO
En la pastelera el lder debe ser
democrtico, ya que como lder debe dejar
que los empleados se desenvuelvan, para
crear los ms deliciosos postres a servir.
El liderazgo democrtico es aquel que
fomenta la participacin de la comunidad,
dejando que los empleados decidan ms
sobre sus funciones y tengan las suficientes
competencias para tomar decisiones. Los
trabajadores pueden opinar, no se limitan
solo a recibir rdenes, y de hecho se alienta
su participacin.
Democrtico viene de las palabras demos
(pueblo) y kratos (autoridad o gobierno).
Los trabajadores forman parte de las
decisiones de la empresa, y por tanto se
integran
mucho
mejor
en
ella
y
experimentan una mayor motivacin. Las
decisiones son compartidas entre los altos
mandos y los trabajadores sin que la
palabra de unos valga ms que la de otros.
El lder fomenta la comunicacin y la
participacin conjunta en las decisiones,
anima y agradece las sugerencias de los
trabajadores. Cuando hay que tomar una
decisin el lder ofrece soluciones que los
trabajadores pueden apoyar o no o entre las

que pueden elegir, haciendo que la decisin

se convierta en algo compartido.
B. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
a. LDER TRANSFORMACIONAL
Liderazgo transformacional surge a partir de
James MacGregor Burns y Bernad M. Bass,
que describieron una serie de cualidades
que conformaban un tipo de liderazgo
empresarial que se comenzaba a valorar
ms en el mundo de la empresa. Se trataba
del concepto de liderazgo transformacional.

3. CONTROL
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva
limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control
se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos
en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos
invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin
de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no
slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,
orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de
los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos
dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende
no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como
un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.
3.1. IMPORTANCIA DEL CONTROL
Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el

proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del
ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la
competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y
tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la
demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o
tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la

3.2.

actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y

servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una
manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada
por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae,
es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una
organizacin debera ser agregar valor a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia,
este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima
de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La
tendencia contempornea hacia la administracin participativa
tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no
disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el
proceso de control permite que el gerente controle el avance
de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo.

DEFINICIN DEL CONTROL

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no
podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe
un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a
un plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del
concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales
resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn

de las desviaciones y tomando las medidas correctivas

necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est
llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.
3.3. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL CONTROL
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos que se suceden:

3.4.

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del

control, que establece los estndares o criterios de evaluacin
o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que
sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna
cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se
presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin,
cantidad de existencias, cantidad de materiales primas,
nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima
recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del
producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir
un determinado producto, tiempo medio de existencias de un
producto determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos
de administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control,
que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar
establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el
desempeo con lo que fue establecido como estndar, para
verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla
con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que
busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar
esperado. La accin correctiva es siempre una medida de
correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con
relacin al estndar esperado.

PROCESO DE CONTROL

Las principales reas de control en la empresa son:

rea de produccin: el rea de produccin es aquella donde

se fabrican los productos; los principales controles existentes
en el rea de produccin son los siguientes:
1. Control de produccin: El objetivo fundamental de este

control es programar, coordinar e implantar todas las

medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las
unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo
as con todas las necesidades del departamento de ventas.
2. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los

estndares de calidad de los productos o servicios, en cada

seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
3. Control de costos: Verificar continuamente los costos de

produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.

4. Control de los tiempos de produccin: Por operario o

por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o

esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
5. Control de inventarios: De materias primas, partes y

herramientas, productos, tanto sub ensamblados como

terminados, entre otros.
6. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas,

programas y abastecimientos, entre otros.

7. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus

mnimos tolerables y deseables.

8. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de

mquinas paradas, costos, entre otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de

vender o comercializar los productos o servicios producidos.
1. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal,

mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente,

vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar
fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden
mencionarse como principales controles de ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.

Por volumen de ventas estacionales.

Por el precio de artculos vendidos.

Por clientes.

Por territorios.

Por vendedores.

Por utilidades producidas.

Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda

contratada por la empresa y verificar su resultado en las
ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de

ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos
de propaganda, entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de

los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los
pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en
el rea financiera se presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de

los gastos financieros,

por departamento,

para

verificar

cualquier desvo en los gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por

la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;
salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre
otros),

financieros como

los

intereses

y amortizaciones,

prstamos o financiamientos externos entre otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al

personal, los principales controles que se aplican son los que
siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj

chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no
justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un

funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o

correcciones, despidos colectivos, entre otros.

3.5. TIPOS DE CONTROL

La empresa aplicar un control concurrente en la produccin de
Pasteles y derivados ya que como es la produccin de bienes de
consumo, se debe brindar al consumidor productos de calidad y
sanos para el consumo humano.

Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la

accin, permitiendo implementar planes que incluyan direccin,
vigilancia y sincronizacin de las actividades; ya que se puedan
corregir los problemas antes de que estos lleguen a mayores o se
incremente su costo, el administrador o la persona encargada puede
hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas que ocurran
para as al momento de ver o tener algn problema, esta puede ser
solucionada de inmediato.

3.6. CONTROL SUPERVISIN

La supervisin es la observacin regular y el registro de las
actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un
proceso de recogida rutinaria de informacin sobre todos los aspectos
del proyecto. Supervisar es controlar qu tal progresan las
actividades del proyecto. Es observacin, observacin sistemtica e
intencionada.

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL VALLE

FACULTADA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES
LICENCIATURA EN INGENIERA COMERCIAL

DIRECCIN
ADMINISTRACIN I

Cochabamba - Bolivia
2016

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL VALLE

FACULTADA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES
LICENCIATURA EN INGENIERA COMERCIAL

ORGANIZACIN
ADMINISTRACIN I

Cochabamba - Bolivia
2016

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL VALLE

FACULTADA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES
LICENCIATURA EN INGENIERA COMERCIAL

PLANEACIN
ADMINISTRACIN I

Cochabamba - Bolivia
2016

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL VALLE

FACULTADA DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES
LICENCIATURA EN INGENIERA COMERCIAL

CONTROL
ADMINISTRACIN I

Cochabamba - Bolivia
2016