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El Presupuesto de
Capital.
Dirigiremos nuestra atencin hacia las decisiones de inversin que implican activos
fijos, es decir hacia el presupuesto de capital (aquellas decisiones cuya finalidad es
incrementar el nivel de los activos circulantes no entran en el presupuesto de capital).
Aqu l trmino capital se refiere a activos fijos que se usan para la produccin
(mquinas, herramientas, edificios fabriles, transporte productivo, etc.) mientras que:
Presupuesto de Capital. Es el proceso de planeacin de los gastos correspondientes a
aquellos activos cuyos flujos de efectivo se espera que se extiendan ms de un ao.
Preparacin del Presupuesto de Capital. Se alude a la totalidad del proceso referente
al anlisis de los proyectos, as como a la decisin de s debiesen incluirse dentro del
presupuesto de capital. Se estudiar en dos (2) partes:
Panorama General y Tcnicas Bsicas.
Forma en que se estiman los flujos de efectivo y como se incluye el riesgo en el
anlisis.
Importancia del Presupuesto de Capital. Estas decisiones son tal vez las ms
importantes que deban tomar los administradores financieros debido a que:
1. Continan durante muchos aos y por tanto quien toma estas decisiones pierde una
parte de su flexibilidad. Ej. : compra un activo con vida econmica de 10 aos y
compromete a la empresa por este perodo. Se requiere de un pronostico implcito de
ventas.
2. Un error en l pronostico de requerimientos de activos puede traer consecuencias
serias como inversin excesiva en activos (gastos muy fuertes) o si no gastan una
cantidad suficiente en activos fijos, pueden surgir dos (2) problemas: no producir en
una forma competitiva o perder una porcin de su participacin de mercado.
3. Oportunidad. Los activos de capital deben de estar listos para entrar en accin cuando
se les necesita.
4. Un presupuesto de capital efectivo puede mejorar tanto la oportunidad de las
adquisiciones de activo como la calidad de los activos comprados.
5. La expansin de activos implica por lo general gastos muy cuantiosos y las
cantidades fuertes de dinero nunca estn disponibles.
Forma de Generar Ideas para Proyectos de Capital.
Los proyectos de presupuesto de capital son creados por la empresa y pueden comenzar
debido a que el Representante de Ventas puede reportar que los clientes estn solicitando
un producto en particular que la Ca no produce en ese momento.
(Ver Anexo. Metodologa para el Anlisis de Viabilidad de un Proyecto).
En general, las empresas deben tener un Plan Estratgico de Negocios: Un Plan a Largo
Plazo que esboza en trminos generales la estrategia bsica de la empresa para los 5 o 10
aos siguientes.
Clasificacin de los Proyectos.
Proyectos de Reemplazo. Mantenimiento del negocio, reemplazando los equipos
desgastados o daados. Generalmente se toma la decisin sin elaborar un proyecto
detallado de decisin.
Proyectos de Reemplazo. Reduccin de Costo. Reemplazar equipos obsoletos
requirindose de un anlisis ms detallado para darles apoyo.
Proyectos de Expansin de los Productos o Mercados Existentes. Incluye, los
gastos necesarios para incrementar la produccin de los productos actuales o para
ampliar los canales o instalaciones de distribucin en los mercados y un pronstico
explcito de la demanda; adems, una anlisis ms detallado y la decisin final se
toman al nivel ms alto de la empresa.
Proyectos de Expansin hacia Nuevos Productos o Mercados. Estos implican
decisiones estratgicas que podrn cambiar la naturaleza del negocio y erogacin de
fuertes sumas de dinero. Requiere un anlisis ms detallado y la decisin en los
niveles jerrquicos ms altos.
Proyectos de Seguridad y/o de Proteccin Ambiental. Inversiones obligatorias o
proyectos no productores de ingresos.
Proyectos Diversos. De naturaleza general e incluye edificios de oficinas, lotes de
estacionamiento, etc.
Pasos en la preparacin del Presupuesto de Capital.
1. Determinar el Costo del Proyecto. Equivale al Precio que deber pagarse por una
accin o bono.
2. Estimar los Flujos de Efectivo Esperados del Proyecto, incluyendo el Valor de
Salvamento del Activo al final de su vida esperada.
3. Estimar los grados de riesgo de los flujos de efectivo proyectados. Hay que
obtener informacin acerca de las distribuciones de probabilidad de los flujos de
efectivo.
4. Dado el grado de riesgo, la Administracin debe determinar el costo de capital al
cul debern descontarse los flujos de efectivo.
Perodo de Recuperacin.(PR)
Perodo de Recuperacin Descontado.(PRD)
Valor Actual Neto. (VAN)
Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
En resumen,
Proyecto C
Proyecto L
0
-1 000
-1 000
1
500
100
2
400
300
3
300
400
4
100
600
Evaluacin de la Liquidez
La liquidez del proyecto de inversin es la capacidad para transformar en dinero sus
activos, sin incurrir en prdidas del principal. El criterio ms utilizado es el del Perodo
de Recuperacin y su ventaja radica en que se cuantifica la liquidez del proyecto sin
necesidad de construir todo el perfil de liquidez.
Perodo de Recuperacin (PR)
Es el plazo de tiempo que ha de transcurrir para que la inversin se pague a s misma.
Perodo necesario para que el cash flow acumulado se anule; o plazo de tiempo que se
requiere para que los Ingresos Netos de una Inversin recuperen el Costo de dicha
Inversin. Un proyecto ser ms liquido cuanto menor sea su perodo de
recuperacin.
El proceso es muy sencillo y fue el primer mtodo que se utiliz. Cul es la
Metodologa a seguir? Smense los flujos futuros de efectivo (cash flow) de cada
ao hasta que el costo inicial del proyecto de capital quede por lo menos cubierto, o
sea se calcula el nmero esperado de aos para que se recupere la inversin
original.
(3 )
200 600
(4 )
PR = 3,33 aos
En el caso de dos proyectos que son mutuamente excluyentes se escoge el de menor
perodo de recuperacin, y si son independientes pueden aceptarse ambos pues no
influye uno en el otro.
El mtodo del PR es muy sencillo de calcular pero introduce dos graves limitaciones:
1. No considera el valor cronolgico del dinero. (No acumula inters)
2. Solo contempla la inversin hasta el momento de su recuperacin.
Perodo de Recuperacin Descontado (PRD).
Es similar al anterior, excepto en que los flujos de efectivo esperados se descuentan a
travs del costo de capital del proyecto. Se define como el nmero de aos que se
requieren para recuperar una inversin a partir de los flujos netos de efectivo
descontados.
Segn el ejemplo anterior, para un Costo de Capital del 10% y considerando que:
(1 + k )t = (1,10)t
Tenemos que:
t=1
t=2
t=3
t=4
K= 10%
0,909
0,826
0,751
0,683
Proyecto C
500*0.909= 455
400*0,826=331
300*0,725=225
100*0,683=68
Proyecto L
100*0,909=91
300*0,826=248
400*0,751=301
600*0,687=410
0
-1000
-1000
-1000
1
500
455
-545
2
400
331
-214
3
300
225
11
4
100
68
79
Proyecto L
Flujo Neto de Efectivo
Flujo Neto de Efectivo Descontado
Flujo Neto de Efectivo Descontado Acumulado
0
-1000
-1000
-1000
1
100
91
-909
2
300
248
-661
3
400
301
-360
4
600
410
50
PRDL = 3 +
360
= 3,88 Aos
410
PRDC = 2 +
214
= 2,95 Aos
225
Evaluacin de la Rentabilidad
Valor Actual Neto (VAN)
Se basa en las tcnicas de flujos de efectivo descontado y se calcula por:
VAN = CF0 +
n
CF1
CF2
CFn
CFt
+
+
+
=
2
n
(1 + k ) (1 + k )
(1 + k ) t = 0 (1 + k )t
En el ejemplo:
Proyecto C
VAN
Proyecto L
VAN
0
-1000
455
331
225
68
80
1
2
500 400
0
1
-1000 100
91
248
301
410
50
3
300
2
3
300 400
4
100
4
600
CF0 +
CF1
CF2
CFn
CFt
n
+
++
= t = 0
=0
2
n
(1 + TIR ) (1 + TIR )
(1 + TIR )t
(1 + TIR )
Para el proyecto C por enfoque de tanteo utilizando tablas y que adems es muy
engorroso tenemos que:
1000 +
500
400
300
100
+
+
+
=0
2
3
(1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )4
Y la TIR del proyecto C = 14,5%. Por un procedimiento similar la TIR del proyecto
L = 11,8%.
Si consideramos que k=10% ambos son aceptados, sin embargo si fueran excluyentes se
acepta el mayor, si k fuera mayor que 14,5% ambos deben ser rechazados.
La TIR representa el tipo de inters compuesto que se percibe, durante la vida de la
inversin, por la inmovilizacin del capital invertido, o sea, a que inters se remunera el
capital inmovilizado y si la TIR es superior al costo de los fondos que se usaron para
financiar el proyecto, quedar un supervit despus que se haya pagado el capital y este
se acumula para los accionistas. Si se acepta aumenta la riqueza de los accionistas. Si es
inferior y se acepta el proyecto producir un costo sobre los accionistas. Esta
caracterstica de punto de equilibrio es la que hace que la TIR sea til al evaluar
proyectos de capital. A diferencia del VAN proporciona la rentabilidad relativa del
proyecto de inversin y permite comparar inversiones con desembolsos muy diferentes.
Costo de Capital
0%
5%
10%
15%
Perfil VAN de C.
300,00
180,42
78,82
(8,33)
Perfil VAN de L.
400,00
206,50
49,18
(80,14)
VAN
400
300
Cruce
7,2%
11,8
14,5
Costo de
Capital
y TIRC TIRL
Conclusiones Generales.
Aunque parece que debe calcularse solo el VAN por ser mejor, deben calcularse
todos sobre todo por el uso de computadoras (PR, PRD, TIR) ya que cada uno da
una informacin diferente.
El PR y PRD proporcionan una indicacin tanto del Riesgo como de la
Liquidez y un PR prolongado indica que los dlares de la inversin quedaron
comprometidos por muchos aos y ser relativamente liquido. Los flujos de
efectivos deben ser pronosticados hacia un futuro distante los que es riesgoso.
El Van da una medida directa del beneficio en dlares, o sea Rentabilidad
Absoluta. (la mejor medida individual de la Rentabilidad)
La TIR mide la rentabilidad relativa. Los no especialistas la prefieren porque da
una tasa porcentual. Contiene informacin acerca del Margen de Seguridad y detecta
mejor los mrgenes de error.
Utilidades Contables
100 000
50 000
30 000
20 000
8 000
12 000
Flujos de Efectivo
100 000
50 000
50 000
8 000
42 000
Ejemplo:
Una Sociedad de Automviles est considerando la introduccin de un pequeo coche
elctrico para uso urbano. Los miembros del equipo a cargo de la evaluacin del
proyecto han preparado la previsin de flujos de tesorera que se muestra en el siguiente
cuadro:
Inversin
1. Ingresos
2. Costos Variables
3. Costos Fijos
4. Amortizacin (constante)
5. Beneficio antes de impuesto (1-2-3-4)
6. Impuestos
7. Beneficio Neto (5-6)
8 Flujo de Tesorera Operativa (4+7)
Flujo de Tesorera Neto
Ao 0
150
Ao 1 - 10
375
300
30
15
30
15
15
30
$30
-150$
Precio Unitario
3.750
x tamao del mercado
de automviles
Variables
Pesimista
Tamao del mercado 9 millones
Cuota del mercado
0.004
Precio Unitario
3500
Costo variable unit
3600
Costos Fijos
40
Rango
Esperado
10
0.01
3750
3000
30
Optimista Pesimista
11
11
0.016
-104
3800
-42
2750
-150
20
4
VAN
Esperado
34
34
34
34
34
Optimista
57
173
50
111
65
De acuerdo a los resultados las variables ms peligrosas parecen ser la cuota de mercado
y el costo variable unitario.
Si la cuota de mercado es de solo 0.004 (y las dems variables son esperadas) entonces
el VAN = -104.
Si el costo variable unitario =3600 entonces VAN = -150.
Para reducir en algo la incertidumbre antes de realizar la inversin, suponiendo que el
valor pesimista del costo variable unitario refleja en parte el temor del departamento de
produccin de que una mquina concreta no funcione como debiera y de que la
operacin tendr que ser realizada mediante otros mtodos, con un costo extra de $200
por unidad. La posibilidad de que esto ocurra es de 1 sobre 10. Pero si ocurriese, el
costo unitario extra de $200 por unidad se reducira el flujo de tesorera despus de
impuesto en:
Unidades vendidas x Costo unitario adicional x (1 - tipo impositivo)
= 100000 x 200 x 0.5 = 10 millones de $.
Esto reducira el VAN en 61.4 millones de $.
Suponga, adems que por $100000, una prueba previa de la mquina le permitira saber
si funcionar correctamente o no, y as clasificar el problema. Se trata de efectuar un
pago de 100000 para evitar una prdida de 61.4 millones que se producira con un 10%
de probabilidad.
Usted tiene una ventaja de 100000 + 0.10 x 61400000 = $6040000.
Limitaciones del Anlisis de Sensibilidad
1) Siempre da los resultados de manera ambigua. Por ejemplo qu significa
exactamente optimista y pesimista? Un departamento puede interpretarlo de manera
distinta a otro, puede variar tambin estas estimaciones en el tiempo.
2) Las variables relevantes suelen estar fuertemente en cambio, el anlisis de
sensibilidad las analiza aisladamente.
Anlisis de Punto de Equilibrio o Punto Muerto
Cuando se realiza el anlisis de sensibilidad de un proyecto, o cuando miramos
escenarios alternativos, estamos plantendonos hasta que punto sera grave que las
ventas o los costos resultarn peores que los previstos.
Ingresos
(1- 10)
0
375
750
Ao 0
Inversin
CVar
150
150
150
0
300
600
Salidas
Ao 1 - 10
CFijo Input VA Ent
30
30
30
-22.5
15
52.5
0
2304
4608
VA Sal
VAN
196
2270
4344
-196
34
264
VA de la Salida
2000
En lugar de trabajar con los valores actuales de entradas y salidas, se podra utilizar los
ingresos y costos anuales. No hay diferencia entre estas dos formas.
Anlisis de Escenarios.
La tcnica de anlisis de sensibilidad y explicar como aunque esta es la tcnica de
anlisis de riesgo ms usada, tiene algunas limitaciones ya que no considera el rango de
los valores probables para estas variables tal como se reflejan en sus distribuciones de
probabilidad, de aqu la necesidad de utilizar otra tcnica, el Anlisis de Escenarios.
del mercado sera de unos 18 millones de automviles y tanto los precios como los
costos se incrementaran en un 15% sobre las estimaciones iniciales.
El siguiente cuadro muestra como este escenario de mayores precios del petrleo y
recesin sera ms propicio para la empresa. Un aumento en el VAN a 65 millones de $.
1. Ingresos
2. Costo variable
3. Costo Fijo
4. Amortizacin
5. Benef. Antes de Impuesto (1-2-3-4)
6. Impuesto
7. Beneficio Neto (5-6)
8. Flujo Neto de Tesorera (4+7)
9. Valor i de los flujos de tesorera
VAN
Caso Base
10 millones
0.01
3750
3000
30 millones
Los directivos a menudo encuentran til examinar que tal le ir a su proyecto ante
diferentes escenarios. Ello les permite analizar diferentes, pero coherentes,
combinaciones de variables.
Los encargados de las previsiones generalmente prefiere dar una estimacin de los
ingresos y costos sobre la base de un escenario particular en vez de ofrecer algn valor
optimista
o
pesimista
absoluto.
Anexo
Metodologa para el Anlisis de Viabilidad de un Proyecto.
Si se parte de la base de que el proyecto parece factible, de acuerdo con estudios
preliminares semejantes a los que se describirn a continuacin, pero mucho menos
rigurosos y detallados, el anlisis de viabilidad completo puede resumirse en las tres
etapas siguientes:
Anlisis del Mercado.
Anlisis de la Ingeniera.
Anlisis Econmico Financiero.
Estas tres etapas no son independientes sino que existen numerosas interrelaciones entre
ellas lo mismo que su duracin es muy variable y en dependencia de la naturaleza del
proyecto de que se trate.
Una breve descripcin del mercado, rea que cubre, medios y tarifas de transporte,
canales de distribucin, comportamiento tipo de los consumidores y convenciones
usuales del mercado, tales como condiciones de pago a proveedores y clientes.
Anlisis de la demanda, particularmente cantidades vendidas en el pasado, por tipo
de productos si hubiera varios, identificacin de los grandes consumidores y
localizacin de estos. Exportaciones.
Anlisis de la oferta, nmero, localizacin y dimensin de los actuales productores;
capacidad instalada, aspectos operativos tales como poltica de precios, calidad y
distribucin. Importaciones.
Anlisis del mercado internacional si este fuera relevante al caso.
Estimacin (previsin) de la demanda futura y entradas potenciales de nuevos
oferentes.
Estimacin sobre la base de las caractersticas del proyectos de una cuota de
mercado y de un calendario de ventas durante la vida econmica del proyecto. Plan
de Marketing: poltica de productos, precios, canales de distribucin, distribucin
fsica, publicidad, fuerzas de ventas y presupuesto.
Determinacin del Cash Flow Operativo del proyecto sobre la base de los
presupuestos y calendarios parciales de marketing, ingeniera y organizacin de la
produccin.
Evaluacin del Cash Flow operativo en funciones de liquidez y rentabilidad.
Determinacin de las variables estratgicas del proyecto: anlisis de sensibilidad y
riesgo.
Caractersticas de las fuentes de financiacin accesibles y necesidades: plan de
financiacin.