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PROFESIONAL
VENDEDOR EXTERNO
MATERIALES DIDACTICOS Y
DE APOYO
MODULO 1
VENDEDOR EXTERNO
Ventas y cobranzas
o
procedimientos
para
Promocin
o
Servicios
o
Comunicar al
condiciones.
Participacin en todas
Exposiciones y Congresos.
cliente
las
novedades
las
etapas
sobre
precios
vinculadas
con
Control
o
sobre
novedades
de
la
Capacitacin
o
2. Habilidades.-
11
11
11
11
11
11
Conocimiento
de
los
productos
y
servicios:
Sus
caractersticas (usos, aplicaciones, diseo, tamao, color,
etc.), ventajas (fortalezas con relacin a otros similares de la
competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en
realidad al poseer el producto).
Fuerza de ventas
Fuerza de ventas:
~INTERNA: Vendedores internos que trabajan desde sus oficinas por
telfono o reciben visitas de posibles compradores.
MDULO 2
RELACIONES HUMANAS
Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el
comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban
mutuamente primero para poder sobrevivir ms luego, con el correr del
tiempo para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.
Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico
nuevo es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca
de ellas se comienza a hablar, cada vez ms.
El conocimiento y comprensin de las relaciones pblicas debe empezar
con el conocimiento del hombre como ser individual
Las relaciones humanas en el trabajo
RELACIONES EFICIENTES.
1. Aumenta la productividad.
2. Fomenta la estabilidad del personal.
3. Mejoran la disciplina.
4. Promueven la asistencia.
5. Fomentan el compaerismo.
6. Contribuyen a la satisfaccin laboral. Crean seguridad.
7. Disminuyen los accidentes y errores en el trabajo.
8. Identifican al trabajador con la empresa.
9. Mejoran la salud mental del trabajador.
RELACIONES DEFICIENTES
1. Disminuye la productividad.
2. Provocan cambios frecuentes del personal.
3. Perjudican la disciplina.
4. Fomentan el ausentismo.
5. Promueven discordia.
6. Son fuentes de insatisfaccin laboral.
7. Crean inquietudes en el trabajo.
8. Distancian al trabajador de la empresa.
9. Perjudican la salud mental del trabajador.
La Cortesa
Buenos das
Muy amable
Buenas noches
Pase usted
Buenas tardes
Le ofrezco mi puesto
Gracias
Por favor
Con permiso
No volver a suceder
Disculpa
Honrar el credo de la
amistad con los atributos
de la cordialidad, gentileza
y desinters.
Ser galante.
Saludar amistosamente.
Ser
solidario
dems.
Auxiliar
al
necesitado
desinteresadamente.
Ser sumiso
superiores.
con
los
nuestros
Siempre da las gracias por una atencin recibida, aunque sta sea
elemental.
Cortesa en la mesa
Nunca est de ms recordar algunas reglas que quizs tengamos
olvidadas.
Para ser una mujer perfecta, adems de buena cocinera, ama de casa
exigente y hospitalaria, tendremos que conocer tambin las principales
reglas de cortesa y en particular las que tratan del comportamiento en
la mesa, que las tenemos a continuacin:
Los mariscos se toman con las manos, sosteniendo las conchas por
un extremo. Slo para las ostras estn permitidos los cubiertos.
MODULO 3
VENTAS
DE
LA
FUNCION
DE
LA
ELEMENTOS DE LA MERCADOTECNIA
Necesidades
El ms bsico de los conceptos subyacentes de la mercadotecnia es el
de necesidades humanas. Una necesidad humana es un estado de
carencia dado que experimenta el individuo. Los seres humanos tienen
necesidades muy complejas. Estas incluyen necesidades fsicas bsicas
de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades sociales de
pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y
expresin. Estas necesidades no son un invento de Madison Avenue,
sino que forman parte esencial del carcter del ser humano.
Deseos
Un segundo concepto bsico dentro de la mercadotecnia es el de
deseos humanos tal como lo configura la cultura o la personalidad del
un agricultor.
Existen tres diferentes formas en las que estos
participantes pueden satisfacer sus necesidades:
AUTOSUFICIENCIA
Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se ocupa sobre
todo de cazar, pero tambin se da tiempo para pescar, hacer alfarera y
cultivar para conseguir los dems bienes. Al hacerlo, el cazador es
menos eficiente en su oficio, y lo mismo ocurre con los otros.
INTERCAMBIO DESCENTRALIZADO
Cada uno ve a los otros tres como compradores potenciales que
constituyen un mercado. As, puede ser que el cazador haga viajes
particulares para intercambiar carne por artculos del pescador, el
alfarero y el agricultor.
INTERCAMBIO CENTRALIZADO
Aparece un nuevo personaje llamado mercader que sita en un rea
central llamada plaza del mercado. Cada uno de los participantes lleva
sus bienes al mercader y los cambia por otros que (l) necesita. As, en
lugar de negociar con los dems proveedores, el cazador slo lo hace
con un mercado. Los mercaderes y las plazas de mercado centrales
reducen enormemente el nmero total de transacciones necesarias para
realizar un volumen determinado de intercambios.
A medida que aumenta el nmero de personas y transacciones en la
sociedad, tambin aumenta el nmero de mercaderes y de plazas de
mercado.
En las sociedades avanzadas, los mercados no necesitan ser lugares
fsicos donde interactan compradores y vendedores.
Con las
comunicaciones y los transportes modernos, un mercader bien puede
anunciar su producto en los programas nocturnos de tv., tomar los
pedidos de los clientes por telfono y enviarles los bienes por correo en
la maana, sin haber tenido nunca contacto fsico con ellos.
ESTRUCTURAS DE MERCADO
Los mercados y la competencia.
La competencia es una forma de organizar lo mercados que permite
determinar los precios y las cantidades de equilibrio.
El criterio ms frecuentemente utilizado para clasificar los distintos tipos
de mercados es el que se refiere al nmero de participantes en l. La
competencia que se produzca entre un gran nmero de vendedores
(competencia perfecta) ser distinta de la que se genera en un mercado
donde concurran un nmero reducido de vendedores (oligopolio). Como
CANAL DE DISTRIBUCIN
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s que hacen llegarlos productos y servicios de los
fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
1. Canales de Distribucin para Productos Industriales
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los
productos de consumo y emplean cuatro canales que son:
ESTRATEGIA PUSH
La estrategia push consiste en orienta los esfuerzos de comunicacin y
de promocin sobre los intermediarios, de forma que los incite a hacer
referencia a la marca, a almacenar el producto en cantidades
importantes, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incitar a los
consumidores a comprar el producto.
Es decir, consiste en concentrar los esfuerzos en la venta a
intermediarios (distribuidores), ofrecindoles considerables incentivos
para que stos favorezcan la promocin de los productos entre los
usuarios o consumidores.
CUAL ES EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA PUSH?
El objetivo de la estrategia Push es suscitar una cooperacin voluntaria
del distribuidor que, en razn de los incentivos y de las condiciones de
venta que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o a empujar el
producto cada vez que pueda. Y la fuerza de venta o la comunicacin
personal, ser el elemento ms importante.
Para qu sirve la estrategia PUSH?
La estrategia Push sirve para motivar los puntos de venta, los
distribuidores y la fuerza de ventas de la empresa; a empujar ms
efectivamente los productos o lneas de productos hacia el consumidor
(aumentando mrgenes, bonos, mejor servicio, publicidad cooperativa,
subsidio para promociones, etc.). Es decir, se trata de forzar la venta.
QUE IMPLICA LA ESTRATEGIA PUSH?
La estrategia Push implica la existencia de relaciones armoniosas con los
distribuidores, con los representantes, y vendedores. Aunque esto no
quita que sean usados otros incentivos como la concesin de descuentos
excepcionales, la instalacin de expositores en el punto de venta,
productos gratuitos, etc.
CUNDO DEBERIA UTILIZAR UNA ESTRATEGIA PUSH?
MODULO 4
COBRANZAS (COBROS)
La operacin bsica de cobranza puede conceptualizarse como el
conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo
exigible - documentado o no - (Crditos) en un activo lquido
(Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho
representado en una cuenta o un documento a cobrar, y trae como
resultado el ingreso de dinero o algn ttulo representativo de dinero cheque u orden de pago.
Tambin se interpreta como Cobranza a la documentacin de un
crdito que ya existe. Se trata de un crdito en cuenta corriente que
es cancelado por el deudor mediante un pagar. Si bien aqu el cobro
no es definitivo, pues se sigue teniendo un crdito y an no se ha
percibido el dinero, las caractersticas de la gestin emprendida son
de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en
dinero.
Por ltimo, tambin podra aceptarse como operacin bsica de
Cobranza al descuento de un documento. A pesar de que tiene
caractersticas diferentes a las de una operacin bsica de Cobranza,
el resultado que produce transformacin de un crdito en
disponibilidades permite que se la trate como una Cobranza, en
lugar de considerarla como una operacin bsica secundaria
(financiera).
La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se
comprenden desde el momento en que se detecta que un crdito
est en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes
de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.
DIFERENTES FORMAS DE COBRANZAS
La Cobranza puede asumir diversas formas en funcin del tipo de
empresa que se trate, de las caractersticas de los deudores, de la
radicacin de los montos a cobrar, del volumen de operaciones, etc.
Es probable que en una empresa se puedan aplicar ms de un tipo de
Cobranza para lograr la cancelacin de los crditos.
MODULO 5
El pronstico de ventas
Datos histricos
El primer mtodo es el que vimos anteriormente, consiste en tomar
como referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo,
si en los meses pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas,
podramos pronosticar que para el prximo mes las ventas tambin
tengan un aumento del 5%.
Al usar este mtodo, podemos tener en cuenta otros mtodos o factores,
por ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra
inversin en publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%,
podramos pronosticar un aumento del 10%.
Para usar este mtodo, debemos contar con un negocio en marcha; para
nuevos negocios o productos, sigamos viendo los dems mtodos.
Tendencias del mercado
Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices
del sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas,
proyectar o pronosticar nuestras ventas.
Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al
consumidor, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento
poblacional, el ingreso per cpita, etc.
Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de
nuestro mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras
ventas cada ao tambin tengan un crecimiento del 4%.
Ventas potenciales del sector o mercado
Este mtodo consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector
o mercado (las mximas ventas que se podran dar), y luego, en base a
dicha informacin, determinar nuestro pronstico de ventas.
Por ejemplo, si a travs de publicaciones externas o estudios de
mercado, hemos hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado
ascienden a US$100 000, y teniendo en cuenta nuestra inversin,
nuestra capacidad de produccin, y la opinin de expertos, decidimos
captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo que nuestro
pronstico de ventas para el prximo mes o ao sera de US$10 000.
Ventas de la competencia
Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar
stas como referencia para pronosticar las nuestras.
Mdulo 6.
Administracin del territorio de ventas
La administracin del territorio, como concepto, suena algo fantasioso o
irreal, algo as como administracin del tiempo: nadie puede
administrar el tiempo, slo podemos auto-administrarnos.
Pero, de igual manera que con el tiempo, la administracin del territorio
tiene que llevarse a cabo a travs de la organizacin personal que
muestre el vendedor asignado a cierto territorio: la forma en que se
viene organizando las actividades en un territorio, es la misma
organizacin personal que tiene el vendedor de s mismo.
El vendedor tiene que admitir que, a la larga, es un administrador
territorial, por el simple hecho de tener que planificar y organizar sus
actividades en el mismo, a fin de obtener los resultados econmicos
esperados y sobrevivir como vendedor responsable de su desempeo
exitoso.
Para qu se le contrata y paga a un ejecutivo de ventas? Para
que haga lo que debe hacerse, dirigiendo las acciones de sus
vendedores en los distintos territorios a los que se les asigne. Entonces,
hacemos la pregunta, los vendedores realmente administran sus
territorios? La respuesta es obvia en el mismo sentido: Para eso se les
contrata y paga.
Se mencion la necesidad de delegar; se deca all que, el ejecutivo tiene
que aprender a delegar, porque a travs de la delegacin el ejecutivo
logra hacer su trabajo como es debido. Adems, la delegacin es una
forma de desarrollar reemplazos y cuadros gerenciales. Delegarle tareas
al vendedor, para que haga una buena labor en su territorio, no le resta
la autoridad y responsabilidad al ejecutivo.
El ejecutivo de ventas, al no poder manejar cada territorio, tiene que
delegar parte de su autoridad, a fin de concentrarse en su funcin
estratgica. El papel del gerente de ventas no es vender, sino conducir,
dirigir, orientar, apoyar a su fuerza de ventas. La delegacin da el
poder de contribuir al logro de los objetivos del rea de ventas. Es el
espritu del trabajo en equipo, lo que determina si los objetivos se
cumplirn.
Donde:
\bar{Q}_(t+1)\,, ventas previstas para el prximo perodo.
\alpha\,, constante alisadora comprendida entre O y 1
\Q_1\,, ventas en el perodo t
\bar{Q}_1\,, ventas previstas para el perodo t.
Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en
una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus
resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.
Caractersticas de los pronsticos cuantitativos