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PROGRAMA DE HABILITACION

PROFESIONAL

VENDEDOR EXTERNO

MATERIALES DIDACTICOS Y
DE APOYO

MODULO 1

VENDEDOR EXTERNO

Objetivo General del Mdulo


Al finalizar el mdulo de aprendizaje el (la) participante ser capaz de
describir las funciones y los aspectos bsicos de las ventas.
Vendedores Externos
Los vendedores externos o de campo, son aquellos que realizan una
segunda clase de ventas personales, conocida como venta exterior [1].
Por lo general, son conocidos con el nombre de "representantes de
ventas" o "ejecutivos de ventas" y se entiende que su trabajo consiste
en desplazarse de un lugar a otro para entrevistar a clientes actuales y
potenciales con el fin de venderles el producto que ofrecen.
Este tipo de vendedores, conforman la fuerza de ventas exterior de
diversas empresas (fabricantes, mayoristas y detallistas), siendo su
principal objetivo: Generar ventas u obtener pedidos en el campo o
terreno para la empresa que representan. Por ello, los vendedores
externos se caracterizan, en trminos generales, por tener buena
capacidad para establecer relaciones interpersonales, facilidad de
palabra, capacidad persuasiva y paciencia para soportar de buena
manera la forma de ser de cada cliente y sobrellevar las distancias que
suelen recorrer diariamente.
Definicin de Vendedor Externo:
El vendedor externo es un tipo de vendedor que se desplaza y
moviliza fuera de la empresa para visitar:
1) a clientes actuales con la finalidad de tomar pedidos y/o
2) a posibles clientes para intentar venderles el producto que
ofrece y convertirlos en nuevos clientes.
Tipo de Ventas que Realizan los Vendedores Externos:

Por lo general, los vendedores externos realizan dos tipos de ventas:


Ventas repetitivas y ventas creativas.
1. Ventas repetitivas: En este tipo de venta, los vendedores
externos tienen la funcin de "tomar pedidos" a los clientes
actuales, que por lo general son distribuidores al detalle o
detallistas. Algunos ejemplos de este tipos de vendedores son
aquellos que visitan supermercados, farmacias, boutiques o
tiendas de barrio para tomar pedidos que repongan las existencias
en su inventario; sin embargo, en algunos casos, cumplen la tarea
de presentar y ofrecer nuevos productos o de lanzamiento.
Por lo general, a stos vendedores se los conoce con el nombre de
"tomadores de pedidos" y suelen cobrar un sueldo fijo ms una
comisin o incentivos por la venta lograda en funcin a un
presupuesto.
2. Ventas creativas: En este caso, los vendedores externos suelen
realizar una labor ms completa y difcil, puesto que tienen que
identificar a los posibles clientes, proporcionarles informacin,
persuadirlos para que compren, cerrar la venta y hacer un
seguimiento al uso que hacen los clientes del producto o servicio.
Adems, suelen obtener informacin de los clientes para futuras
ventas.
Algunos ejemplos de este tipo de vendedores son aquellos que
ofrecen electrodomsticos, muebles, seguros y equipos de oficina,
fuera
de
la
empresa.
Por lo general, stos vendedores reciben el nombre de
"generadores de pedidos", "recolectores de pedidos externos" o
"vendedores creativos" y en la mayora de los casos, trabajan
principalmente
por
una
comisin
directa.
Tipos de Empresas al Que Prestan Sus Servicios los Vendedores
Externos:

Productores o Fabricantes: En este caso, los vendedores externos


representan directamente a los productores o fabricantes de
productos o servicios, y por lo general, se especializan en algn
tipo de cliente o mercado.

Mayoristas: En este caso, los vendedores externos representan al


intermediario o mayorista, y como por lo general tienen

existencias de muchos productos de varios fabricantes distintos,


los vendedores se dedican a la reventa de artculos a clientes que
consideran ms conveniente hacer pedidos de cantidades
pequeas de muchos artculos a unos cuantos distribuidores, en
vez de hacer pedidos individuales (con cantidades mayores) a
cada fabricante.

Minoristas (al Menudeo o Detallistas): En este caso, los


vendedores externos representan al minorista o detallista (por
ejemplo, tiendas de computadoras, muebles, sistemas de
calefaccin, aire acondicionado, etc...) y su funcin consiste en
identificar clientes finales (usuarios de negocios o consumidores
finales) a quienes les hacen demostraciones o muestran catlogos,
dan consejos y les hacen presupuestos adaptados a sus
necesidades y posibilidades econmicas, todo ello, con la finalidad
de venderles sus productos.

FUNCIONES DEL VENDEDOR


Ser vendedor es una de las profesiones ms antiguas. Un vendedor es
aquella persona que tiene encomendada la venta de los productos o
servicios de una compaa. Segn el sector o la cultura de la compaa,
puede recibir diferentes nombres: agente comercial, representante,
ejecutivo de ventas, consultores de ventas, agentes, ingenieros de
ventas, etc. Las ventas personales son la rama interpersonal de la
mezcla de promocin. Estas implican una comunicacin bidireccional con
los clientes.
Funciones del vendedor
A continuacin se resumen algunas de las tareas bsicas que debe
cumplir un vendedor:

Investigar el rea asignada


o Explorar permanentemente la zona asignada para detectar
clientes potenciales.
o

Evaluar nuevos usos o necesidades de consumo de los


clientes activos.

Realizar un seguimiento de consumos por cada cliente de su


zona.

Preparar pronsticos de venta en funcin del rea asignada


para ser evaluados por la supervisin.

Definir las necesidades de material promocional y soporte


tcnico para su zona.

Programar el trabajo en su rea, anticipando los objetivos de


cada gestin.

Ventas y cobranzas
o

Vender todos los productos que la empresa determine, en el


orden de prioridades por ella establecidos.

Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones


determinados por la empresa.

Respetar los circuitos o itinerarios previamente trazados en


su zona.

Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de


acuerdo a la zona o cartera establecida.

Cumplimentar los formularios y


registrar las operaciones de venta.

Realizar tareas para activar la cobranza en funcin de


cumplir con las metas fijadas en los presupuestos
mensuales.

Mantener a los clientes informados sobre novedades,


posibles demoras de entrega y cualquier otro tipo de cambio
significativo.

Concurrir a las reuniones de trabajo a que fuera convocado.

procedimientos

para

Promocin
o

Colaborar en la distribucin y/o colocacin de material


promocional en los locales.

Asesorar tcnica, comercial y promocionalmente a sus


clientes.

Crear oportunidades y facilitar la llegada del personal de


promocin tcnica al cliente.

Actuar como vnculo activo entre la Empresa y sus clientes


para gestionar y desarrollar nuevas propuestas de negocios
de promocin.

Servicios
o

Controlar la evolucin del consumo de los clientes.

Informar sobre eventuales novedades de productos y sus


aplicaciones.

Asesorar al cliente sobre la mejor forma de comprar y utilizar


los productos.

Comunicar al
condiciones.

Mantener al cliente informado sobre cambios significativos


dentro de la empresa.

Realizar permanentemente tareas de Relaciones Pblicas y


manejo de invitaciones a eventos.

Participacin en todas
Exposiciones y Congresos.

cliente

las

novedades

las

etapas

sobre

precios

vinculadas

con

Control
o

Llevar un control detallado de las operaciones de cada


cliente.

Analizar e informar a la empresa sobre como operan


comercialmente sus clientes.

Programar semanalmente las actividades de visitas a


realizar diariamente.

Informar diariamente a la Empresa los resultados de sus


visitas.

Elaborar informes peridicos


competencia en su zona.

Confeccionar informes sobre reclamos y novedades de sus


clientes.

Colaborar con la administracin de la Empresa gestionando


la documentacin del cliente, necesaria para concretar el
vnculo comercial.

sobre

novedades

de

la

Capacitacin
o

Concurrir puntualmente a reuniones, charlas o cursos de


capacitacin a los que fuera convocado por la Empresa.

Promover las visitas de los Clientes a la Empresa cuando le


fuera solicitado.

Apoyar y capacitar al cliente con demostraciones de


productos y servicios.

Actuar como instructor de otros vendedores cuando la


Empresa se lo solicite.

El Perfil del Vendedor


El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que
debe tener el vendedor para lograr buenos resultados en la zona o
sector de ventas que le ha sido asignado para vender los productos o
servicios que la empresa comercializa.
Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o
gerentes de ventas de cada empresa en funcin de los rasgos y
cualidades que los vendedores deben tener para ser capaces de lograr
buenos resultados en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada
empresa suele tener un perfil propio que est adaptado (y as debera
ser) a las caractersticas de su mercado meta y al de los productos o
servicios que comercializa.
Sin embargo, cabe sealar que tambin existen perfiles bsicos que
describen un conjunto de rasgos y cualidades elementales que el
vendedor debe tener para lograr ptimos resultados. Estos perfiles
bsicos suelen ser la base para la creacin de otros ms especficos,
como el que por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza
de ventas.
El Perfil Bsico del Vendedor:
Para lograr buenos resultados en la mayora de mercados, el vendedor
debe poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una
perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos: 1) Actitudes, 2)
habilidades y 3) conocimientos:
1. Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser

humano manifiesta cuando se encuentra ante determinadas


personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones
que manifestan actitudes o respuestas positivas en todo momento,
ante toda persona y en todo lugar, constituyen una de las ms
importantes cualidades que el vendedor debe tener. Sin embargo,
cmo
se
pueden
manifestar
las
actitudes
positivas?
Principalmente, demostrando lo siguiente:

Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que


se tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los
objetivos propuestos por la empresa, de generar y cultivar
buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el
mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa,
de colaborar a los compaeros de trabajo, etc...

Determinacin: Que est relacionada con el valor o la


audacia que es preciso tener para lograr los objetivos
propuestos, adems de mantenerse firme para cumplir con
los compromisos contrados con la empresa, los clientes y
con uno mismo.

Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasin en las


actividades que se realizan, por ejemplo, en las
presentaciones de venta que se efectan ante los clientes,
en los servicios que se les brinda para lograr su satisfaccin
o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la
empresa.

Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o


demostrar tolerancia an en las situaciones ms difciles y
complicadas, por ejemplo, cuando algn cliente presenta su
reclamo de forma airada.

Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona


activa y diligente en todas las actividades que se realizan.

Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un


accionar sin engaos, hipocresias, ni mentiras.

Responsabilidad: Que est relacionada con el acto de


cumplir con las polticas y normas de la empresa, y tambin,
con los compromisos contrados con los clientes.

Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia


an en medio de la oposicin (por ejemplo de la
competencia) o los desaires (que a veces hacen algunos
clientes); persisitiendo hasta el final para lograr los objetivos
propuestos.

Honradez: Que implica ser una persona ntegra, recta,


incorruptible y leal. Aspectos indispensables para mantener
una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el
mercado.

2. Habilidades.-

Otra de las cualidades que debe poseer el


vendedor est relacionada con las habilidades o conjunto de

capacidades y destrezas que necesita tener para desempear


adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos tipos
de habilidades que el vendedor debe poseer: 1) Habilidades
personales y 2) habilidades para las ventas:
o

Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo


que es la persona, por tanto, es indispensable que el
vendedor las posea al momento de ingresar a la empresa.
Entre las principales habilidades personales, se encuentran:

Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen


los clientes adems de comprender lo que en realidad
quieren expresar o manifestar.

Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de


recordar, por ejemplo, las caractersticas, ventajas y
beneficios de los productos que se representan, los
nombres de los clientes, las intrucciones de los
superiores, las polticas de venta de la empresa, etc.

Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar


buenas ideas en los momentos en que se las necesita,
por ejemplo, para abordar a un cliente potencial,
cerrar una venta con un cliente dificil, etc.

Tener Espritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar


siempre dispuesto a colaborar con los dems.

Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar


algo sin necesidad de ser controlado o supervisado por
otras personas.

Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o


hacer algo que es necesario sin ofender a la otra parte
(por ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo, sin
dejar que ellos saquen ventaja de la situacin.

Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber cmo


decir las cosas de forma apropiada y coherente.

Poseer Empata: Implica tener la facilidad de sentir una


situacin o sentimiento de la otra parte (por ejemplo,
de los clientes) como si fuera propia. Dicho en otras
palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros.

Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a


diferencia de las habilidades personales, pueden irse
desarrollando con esfuerzo, disciplina y el apoyo de la

empresa. Entre las principales habilidades para las ventas,


se encuentran:
11

Habilidad para encontrar clientes

11

Habilidad para generar y cultivar relaciones con los


clientes

11

Habilidad para determinar las necesidades y deseos de


los clientes

11

Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces

11

Habilidad para cerrar la venta

11

Habilidad para brindar servicios posventa

11

Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que


sucede en el mercado

2. Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe

tener el vendedor est relacionado con los conocimientos (todo


aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que
desempee apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el
vendedor necesita tener los siguientes conocimientos:
o

Conocimiento de la empresa: Su historia, misin, normas y


polticas de venta, productos que comercializa, servicios que
presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos
de entrega, localizacin de sus oficinas y sucursales, etc.

Conocimiento
de
los
productos
y
servicios:
Sus
caractersticas (usos, aplicaciones, diseo, tamao, color,
etc.), ventajas (fortalezas con relacin a otros similares de la
competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en
realidad al poseer el producto).

Conocimiento del mercado: Implica saber quines son los


clientes actuales y potenciales, cules son los competidores,
quin es el lder del mercado, cules son los precios
promedios, qu ofertas (descuentos, bonificaciones u otros)
son las que tienen mayor impacto o estn en vigencia, etc...

Fuerza de ventas
Fuerza de ventas:
~INTERNA: Vendedores internos que trabajan desde sus oficinas por
telfono o reciben visitas de posibles compradores.

~EXTERIOR: Tambin conocida como de campo. Son los vendedores


externos que se desplazan para visitar a los clientes.
En compaas como Xerox, los vendedores trabajan directamente con los
compradores. En el caso de Nik, por otro lado, los consumidores finales
no suelen conocer a los vendedores sino que a los intermediarios. Los
vendedores, en estos casos, trabajan con los mayoristas y minoristas
para conseguir su apoyo y ayudarlos a vender ms eficazmente sus
productos.
La fuerza de ventas se puede estructurar de la siguiente forma:

Territorial: Organizacin de fuerza de ventas que asigna cada


vendedor a una zona geogrfica exclusiva en la que el vendedor
vende toda la lnea de productos o servicios.

Por productos: Organizacin de fuerza de ventas en la cual los


vendedores se especializan en vender solo una porcin de los
productos o lneas de la compaa.

Por clientes: Organizacin de la fuerza de ventas en la cual los


vendedores se especializan en vender nicamente a ciertos
clientes o industrias.

Los vendedores son cruciales en las compaas.


Por un lado, representan a la compaa frente a los clientes, ya que
encuentran y desarrollan nuevos clientes y les comunican la informacin
acerca de los productos o servicios
Y tambin, por otro lado, representan a los clientes ante la compaa, ya
que defienden los intereses de los clientes y comunican sus
preocupaciones.
Funciones y apoyos generales en las ventas
Publicidad
Acudimos a Philip Kotler para informarnos acerca del concepto de
publicidad y encontramos: "Definimos publicidad como cualquier forma
pagada de presentacin y promocin no personal de ideas, bienes o
servicios por un patrocinador identificado". Al tiempo que dice Kotler
tambin que la publicidad es una de las herramientas principales que

utilizan las compaas para dirigir comunicaciones a los compradores y


pblicos meta.
Relaciones pblicas
Se llama relaciones pblicas (RR. PP.) al arte y a la disciplina de
vincular comunicacionalmente a una empresa con todos sus pblicos,
sean stos internos, intermedios o externos, adecuando el mensaje para
cada uno de ellos en conjunto a propsitos previamente establecidos y
logrando una retroalimentacin positiva de su parte. Se trata de una
disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo
estratgico, es una forma de comunicacin bidireccional, puesto que no
slo se dirige a su pblico (tanto interno como externo) sino que
tambin lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo as la
mutua comprensin, y permitiendo que se use como una potente
ventaja competitiva a la hora de pretender un posicionamiento. Esta
disciplina se vale de la publicidad, la informacin y la promocin no
pagada para realizar su cometido.
Promocin
Puede referirse a:
Promocin de ventas, en mercadotecnia, es un elemento de la mezcla de
mercadotecnia, consiste en incentivos de corto plazo que la empresa
realiza para fomentar la venta de un producto o servicio. Segn Kotler es
"la cuarta herramienta del marketing-mix, incluye las distintas
actividades que desarrollan las empresas para comunicar los mritos de
sus productos y persuadir a su pblico objetivo para que compren".
Promocin de Ventas
La promocin de ventas es una herramienta o variable de la mezcla
de promocin (comunicacin comercial), consiste en incentivos de corto
plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de distribucin o a
los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra o la venta de
un producto o servicio.
La Franquicia
La franquicia se define como un sistema de colaboracin entre dos
partes jurdicamente independientes, vinculadas entre s a travs de un
contrato mediante el cual una de las partes, la empresa
franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneracin econmica,

el derecho a utilizar su marca comercial y su "saber hacer"


empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.
La franquicia responde a la necesidad de una renovacin constante de la
oferta de mercado, obligada por la imparable y creciente aparicin de
nuevos competidores y la exigencia de ofrecer nuevas prestaciones
La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a travs
de una especializacin bien entendida, o sea, centrada en un mejor
conocimiento del producto y sobre todo, un mejor servicio y
atencin al consumidor.
La franquicia es tambin seguridad, al basarse en la creacin de
una red de tiendas que sustenta todo un sistema de distribucin y que
determina el apoyo de cada uno de los componentes de la red-negocio
con los otros, todo ello por simples razones lgicas al interesar conseguir
mayor fortaleza en el mercado.
La franquicia asegura unos mnimos de rentabilidad, la calidad del
producto franquiciado, su originalidad, y los conocimientos que ya posee
una de las partes -el franquiciador- que ofrece la posibilidad a otras
personas de incorporarse a un negocio que les supone un menor riesgo
comercial debido a la citada experiencia que brinda la cadena de tiendas
en funcionamiento del franquiciador. Hoy en da las estadsticas nos
muestran que los comerciantes que inician su negocio de forma
individual, cierran en un 90% antes de un ao de vida, frente al 10% de
cierres en franquicias.
Royalty:
Son los pagos de una persona o sociedad al propietario o al creador de
una obra original por el derecho a explotarla comercialmente

MDULO 2

RELACIONES HUMANAS

Objetivo General del Mdulo


Al finalizar el mdulo de aprendizaje el (la) participante estar en
capacidad de analizar los aspectos de la personalidad del cliente,
haciendo buen uso de las relaciones humanas, facilitando el acto de
venta.
Personalidad:
La personalidad no es ms que el patrn de pensamientos, sentimientos
y conducta de presenta una persona y que persiste a lo largo de toda su
vida, a travs de diferentes situaciones.
Hasta hoy, Sigmund Freud, es el ms influyente terico de la
personalidad, este abri una nueva direccin para estudiar el
comportamiento humano.
Segn Freud, el fundamento de la conducta humana se ha de buscar en
varios instintos inconscientes, llamados tambin impulsos, y distingui
dos de ellos, los instintos cocientes y los instintos inconscientes.,
llamados tambin, instintos de la vida e instintos de la muerte.
La personalidad puede sintetizarse como el conjunto de caractersticas o
patrn de sentimientos y pensamientos ligados al comportamiento, es
decir, los pensamientos, sentimientos, actitudes y hbitos y la conducta
de cada individuo, que persiste a lo largo del tiempo frente a distintas
situaciones distinguiendo a un individuo de cualquier otro hacindolo
diferente a los dems. La personalidad persiste en el comportamiento de
las personas congruentes a travs del tiempo, aun en distintas
situaciones o momentos, otorgando algo nico a cada individuo que lo
caracteriza como independiente y diferente. Ambos aspectos de la
personalidad, distincin y persistencia, tienen una fuerte vinculacin con
la construccin de la identidad, a la cual modela con caractersticas
denominadas rasgos o conjuntos de rasgos que, junto con otros
aspectos del comportamiento, se integran en una unidad coherente que
finalmente describe a la persona. Ese comportamiento tiene una
tendencia a repetirse a travs del tiempo de una forma determinada, sin
que quiera decir que esa persona se comporte de modo igual en todos
los casos. Es decir, la personalidad es la forma en que pensamos,
sentimos, nos comportamos e interpretamos la realidad, mostrando una
tendencia de ese comportamiento a travs del tiempo, que nos permite
afrontar la vida y mostrarnos el modo en que nos vemos a nosotros
mismos y al mundo que nos rodea. Nos permite reaccionar ante ese

mundo de acuerdo al modo de percepcin, retro-alimentando con esa


conducta en nuestra propia personalidad. Cada persona al nacer ya
tiene su propia personalidad con ciertas caractersticas propias, que con
el paso del tiempo ms el factor ambiental y las circunstancias es como
se definir esa persona. La personalidad ser fundamental para el
desarrollo de las dems habilidades del individuo y para la integracin
con grupos sociales.

Compatibilidad Entre Personalidad Y Trabajo


La teora del ajuste de la personalidad al trabajo, propuesta por Holland,
dice, que el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la
ocupacin da como resultado un individuo ms satisfecho. Su lgica fue
esencialmente que la gente con tipos de personalidad congruentes con
sus vocaciones escogidas poseera talentos adecuados y habilidades
para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es probable que sean
ms exitosos en esos trabajos y debido a este xito, tengan una mayor
probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo.
El 30% de la satisfaccin del individuo puede explicarse por la herencia.
Una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas se
determina genticamente. La disposicin del individuo hacia la vida
(positiva o negativa) se establece por su composicin gentica, se
mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposicin hacia el
trabajo.
Podra ser que para algunos empleados, no existan muchos gerentes
que puedan influir en su satisfaccin. Esto sugiere que los gerentes
deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado. Si usted
quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos, los
inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes
encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo.
Compromiso con el trabajo
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con
su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo
importante para la valoracin propia.
Qu es la satisfaccin laboral
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo,
dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo.
Papel de la personalidad en el xito

Qu tiene que ver la personalidad con el xito


La manera de vestir y hablar y el lenguaje corporal entre otras cosas
ms forman la personalidad. Debes de aprender a canalizar todos estos
aspectos de una manera adecuada para obtener resultados positivos en
tus negocios y proyectos.
La personalidad juega un papel importante ya que es tu carta de
presentacin; es la que muestra al mundo exterior como est tu mundo
interior. Cualquier inversionista con el que hables basar su decisin de
hacer negocios contigo en una buena parte en tu personalidad. Si ve que
eres seguro de ti mismo, que te conduces como todo un ganador, se
sentir ms entusiasmado y seguro de invertir en tu proyecto.

Cmo desarrollar seguridad en ti mismo


Es muy importante mantener una buena relacin con el ser interno para
as tener un confidente con quien compartir las ideas y sueos. Para
vencer cualquier obstculo que se tenga que enfrentar, la persona tiene
que conocer primeramente ese lado afable de su personalidad que no ve
barreras ni reconoce derrotas. Hemos odo muchas veces la frase que
dice que debemos respetarnos a nosotros mismos para que otros nos
respeten.
El principio de una bonita personalidad es una autoestima saludable y el
principio de una autoestima saludable es el respeto a nuestra persona.
Para sto debemos olvidarnos de la negatividad que hayan puesto en
nuestra mente nuestros padres, maestros de la escuela, jefes, etc. Un
buen ejercicio para superar esos pensamientos negativos es repetirse a
s mismo varias veces al da frases de nimo como por ejemplo s,
puedo, tengo la capacidad para triunfar, etc.
En otras palabras, debemos convencer a nuestro subconsciente de que
todas las personas que nos dijeron que no podamos, estaban mintiendo
y que la verdad es que somos muy capaces.
Concepto de relaciones humanas
Las Relaciones Humanas son las llamadas a crear y mantener entre los
individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas
reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento
y respeto de la personalidad humana.
Cuando naci esta disciplina?

Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el
comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban
mutuamente primero para poder sobrevivir ms luego, con el correr del
tiempo para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.
Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico
nuevo es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca
de ellas se comienza a hablar, cada vez ms.
El conocimiento y comprensin de las relaciones pblicas debe empezar
con el conocimiento del hombre como ser individual
Las relaciones humanas en el trabajo
RELACIONES EFICIENTES.
1. Aumenta la productividad.
2. Fomenta la estabilidad del personal.
3. Mejoran la disciplina.
4. Promueven la asistencia.
5. Fomentan el compaerismo.
6. Contribuyen a la satisfaccin laboral. Crean seguridad.
7. Disminuyen los accidentes y errores en el trabajo.
8. Identifican al trabajador con la empresa.
9. Mejoran la salud mental del trabajador.
RELACIONES DEFICIENTES
1. Disminuye la productividad.
2. Provocan cambios frecuentes del personal.
3. Perjudican la disciplina.
4. Fomentan el ausentismo.
5. Promueven discordia.
6. Son fuentes de insatisfaccin laboral.
7. Crean inquietudes en el trabajo.
8. Distancian al trabajador de la empresa.
9. Perjudican la salud mental del trabajador.
La Cortesa

La cortesa surge de una entrega autntica y de ceder voluntariamente


al otro parte de nuestro poder, de nuestro placer y quiz de nuestra
comodidad... De poco nos servir ser las personas ms cultas y
correctas si estas cualidades no nos proporcionan la sensacin de
bienestar y paz que obtenemos al dar un poco de nosotros mismos.
Ella puede abarcar o se la puede traducir tambin en cierto modo como
todo el aspecto institucional de la vida social, las reglas existentes para
el arreglo de los vnculos sociales principales.
Las frmulas de cortesa son pequeas frases hechas utilizadas muy a
menudo en nuestra vida diaria. Aunque son muy variadas y algunas muy
localistas o influenciadas por costumbres locales, vamos a indicar las
ms utilizadas y comunes que todos solemos utilizar a diario en nuestra
vida tanto laboral, como social o familiar.
Las mismas pueden ir acompaadas en algunos casos por gestos como
una sonrisa, una leve inclinacin de cabeza, un saludo con la palma de
la mano, entre otras.
La cortesa es una caracterstica especial de los buenos
vendedores y, en general, de las personas que logran tener
preferencia cuando se establecen relaciones comerciales. Las
personas que son afables son bien recibidas en todas partes y
dejan una muy buena impresin respecto de ellos mismos y de
la empresa a la cual representan.
Normas de cortesa
Debemos tratar con respeto a las personas, as podemos hablar con
mayor claridad y tambin nos respetarn.
Las normas de cortesa son frases que utilizamos en la conversacin
para expresar nuestro agradecimiento.

Buenos das

Muy amable

Buenas noches

Pase usted

Buenas tardes

Le ofrezco mi puesto

Gracias

Por favor

Con permiso

No volver a suceder

Disculpa

Si practicas las normas de cortesa vivirs ms feliz en tu comunidad.

La forma ms comn de saludo es estrechar las manos. Cuando


existe ms confianza se saluda con un beso en la mejilla. Siempre es
muy corts, al ir de visita, llevar algn pequeo obsequio.
El declogo de la cortesa

Ser afable en el trato con


los dems.

Cultivar el servicio en bien


de otros.

Honrar el credo de la
amistad con los atributos
de la cordialidad, gentileza
y desinters.

Ser galante.

Saludar amistosamente.

Ser
solidario
dems.

Reconocer los mritos de


otros.

Auxiliar
al
necesitado
desinteresadamente.

Ser sumiso
superiores.

con

los

nuestros

Frmulas para ser Corts

Siempre da las gracias por una atencin recibida, aunque sta sea
elemental.

Llega puntual a los compromisos que tiene.

Presta la debida atencin a su compaero.

Cuando va acompaada de un hombre, se abstiene de fijarse en


otros y alabarlos delante de l.

Si al entrar en una habitacin, toca primero a la puerta y pide


permiso, aunque se trate de su propio esposo o sus hijos.

Si mantiene sus rutinas de higiene y belleza en privado.

Habla en voz baja, y evade temas de conversacin sobre temas


polmicos o comprometedores.

Consulta con su pareja la posibilidad de aceptar o no una


invitacin en conjunto. No toma sola decisiones que les concierna
a ambos.

Evita las demostraciones exageradas de amor en pblico, pero si


demuestra su inters en l.

Trata de complacer a su pareja y no le impone sus preferencias, ya


sea para ver un programa de televisin, al ir a un restaurante, etc.

Es amable con los amigos de l, aunque tenga pocos intereses en


comn con ellos.

Siempre es atenta con la familia de l.

Cuando lo llama por telfono, verifica primero si no est


interrumpiendo sus actividades.

Cortesa en la mesa
Nunca est de ms recordar algunas reglas que quizs tengamos
olvidadas.
Para ser una mujer perfecta, adems de buena cocinera, ama de casa
exigente y hospitalaria, tendremos que conocer tambin las principales
reglas de cortesa y en particular las que tratan del comportamiento en
la mesa, que las tenemos a continuacin:

Masticar silenciosamente y no hablar nunca con la boca llena.

Los ruidos emitidos cuando se bebe, por ejemplo un caldo, estn


rigurosamente prohibidos.

No llenar nunca demasiado la boca.

Llevar la comida a la boca y no al revs.

En la mesa mantener el busto erguido, pero sin rigidez.

La servilleta no se ata alrededor del cuello, sino que se coloca


sobre la falda los pantalones.

No apoyar los codos sobre la mesa, sino mantenerlos cerca del


cuerpo, aun cuando se tenga que cortar un alimento ms bien
duro.

La cuchara sopera se llena slo en sus dos terceras partes y no se


apoya en los labios por su extremo, sino por un lado.

Cuando tengis que inclinar el plato, para recoger las ultimas


cucharadas de sopa, no lo inclinis hacia vosotros, sino hacia el
centro de la mesa.

El caldo en taza se bebe directamente de la taza misma sin utilizar


la cuchara. Con esta ltima slo est permitido probar l liquido
para cerciorarse de que no est demasiado caliente.

La cuchara sopera se deja en el plato con el mango hacia la


derecha y paralelo a vosotros.

Los alimentos no deben nunca esparcirse desordenadamente en el


plato, sino que deben mantenerse recogidos en el centro del
mismo.

El alimento se corta a medida que es llevado a la boca.

Esta absolutamente prohibido limpiar el plato con un pedazo de


pan clavado en el tenedor.

Antes de beber es conveniente limpiarse la boca para evitar el


dejar huellas en el vaso.

No se deben tomar nunca dos bocados a un mismo tiempo.

Los mariscos se toman con las manos, sosteniendo las conchas por
un extremo. Slo para las ostras estn permitidos los cubiertos.

El pescado no se corta nuca con cuchillo, sino que se usan


cubiertos especiales. Primeramente se le quita la cabeza, despus
la cola y finalmente se le practica un corte en el vientre, para
extraer delicadamente los filetes.

El pan se corta con las manos. Est terminantemente prohibido


cortarlo con el cuchillo y hacer un montn de migas alrededor del
plato.

Para pelar una naranja se cortan primero los casquetes superior e


inferior. Despus se corta la piel en secciones verticales, que se
van separando de la fruta; Luego se separan los gajos, que se
llevan a la boca sin ayuda de los cubiertos.

Las mandarinas se pelan y se cortan con las manos.

Cualquier cosa que deba volver de la boca al plato se llevar con


el mismo medio que s a introducido en la boca: Por ejemplo, un
hueso de aceituna o los de una naranja que se han tomado con las
manos, se recogern tambin con el puo semi-cerrado y se
depositaran en el plato. Un hueso de pollo o cualquier otro
elemento extrao se apartara con el tenedor.

No rechace nunca los alimentos que se le ofrezcan: Es mejor tomar


una porcin pequea de ellos para no ofender al ama de casa. La
cual podra sospechar que la comida no es de Nuestro agrado.

Para rechazar un vino o cualquier otra bebida, basta hacer una


seal con la mano, en el momento en que alguien va a serviros l
liquido en el vaso.

Condiciones Morales de la Conversacin

Nuestro lenguaje debe ser siempre culto, decente y respetuoso,


por grande que sea la llaneza y confianza con que podamos tratar
a las personas que nos oyen.

No nos permitamos nunca expresar en sociedad ninguna idea poca


decorosa, aun cuando nazca de una sana intencin, y venga a
formar parte de una conversacin seria y decente. Lo que por su
naturaleza es repugnante y grosero, pierde bien poco de su
carcter por el barniz de una expresin delicada y culta y con
excepcin de algn raro caso en que nos sea licito hablar de cosas
tales entre nuestros ntimos amigos, ellas son siempre asuntos de
conferencia privadas, que la necesidad preside y tan slo ella
legitima.

En ningn caso nos es licito hacer mencin de una persona por


medio de un apodo o sobrenombre. Con esto no solo ofendemos a
aquel a quien nos referimos, sino que faltamos a la consideracin
que debemos a las personas que nos oyen.

Nada hay ms vulgar ni ms grosero, que la costumbre de usar de


chanzas e indirectas con referencia a relaciones entre personas de
distinto sexo, sobre todo cuando aquella a quien se dirigen est
acompaada con alguna otra, y cuando no se tiene con ella una
intima confianza.

Otro tanto debe decirse de la irona, la cual comunica ala


conversacin cierta gracia que la hace animada y agradable,
cuando se usa con una prudente oportunidad y sin ofensa de
nadie.

Respecto a las interjecciones, y de toda palabra con que hayamos


de expresar la admiracin, la sorpresa o cualquiera otro efecto del
nimo, cuidemos igualmente de no emplear jams aquellas que la
buena sociedad tiene proscritas, como caramba, diablo, demonio y
otras.

MODULO 3
VENTAS

MERCADOTECNIA Y SUS IMPLICACIONES EN LAS

Objetivo General del Mdulo


Al finalizar el presente mdulo el o la participante estar en capacidad
de estar en capacidad de analizar el desarrollo y la evolucin de la
mercadotecnia y sus implicaciones en las ventas.
Mercadotecnia
ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA
Explicar la aparicin de la mercadotecnia en la superficie del mundo,
tiempo y espacio, es ms difcil que su simple identificacin con un
sistema social o una filosofa mercantil. Tal especulacin supone causas
y las interpretaciones de los desarrollos sociales se toman todava como
hipotticas e imposibles de demostrar.
Sin embargo, hay teoras de determinismo basadas en diversos puntos
de vista.
La teora ms familiar para los estudiantes de comercio es la del
determinismo econmico, en la cual la evolucin de un orden
mercadotcnico es atribuible al desarrollo econmico. Se puede decir
que en el curso natural de ste, la sociedad ha progresado a travs de
etapas de rapia, caza, pastoreo, agricultura, artesana, industria y
mercadotecnia, ste es el panorama de la historia econmica y seala
las etapas a travs de las cuales an actualmente las economas
desarrolladas parecen evolucionar.
La mercadotecnia est asociada con la etapa de abundancia econmica
que otorga la mayor importancia a la distribucin, a la innovacin de
productos orientada hacia el consumidor, el servicio, etc.
As se explica, segn el determinismo econmico, el surgimiento de la
Mercadotecnia en nuestra era.
NATURALEZA DE LA MERCADOTECNIA
La humanidad ha pasado por diferentes formas de organizacin poltico
econmica, una de ellas fue el feudalismo donde la gente tena como
principal actividad la agricultura y la ganadera.
La artesana se
desarrollaba a nivel familiar y toda la produccin era para satisfacer
necesidades particulares.

Para adquirir productos que requeran, no tenan otro recurso que


pedirlos a algn familiar, vecino, a cambio de ciertas horas de trabajo o
a cambio de otro producto. De esta manera naci el intercambio.
Algunos autores consideran que la mercadotecnia existe desde que la
humanidad descubri el intercambio de bienes y valores.
Al avizorar el hombre que poda intercambiar algunos productos por
otros, lo llevo a especializarse en aquellos que poda producir en gran
escala. Saba que la produccin excedente la poda intercambiar por
otra que necesitara. As surge el intermediarismo y el comercio en
pequea escala.
No exista el consumismo ni el mercado. Al pasar los aos quienes
hacan intercambio, para facilitarlo, se reunan en un lugar determinado,
nace as el mercado.
El nacimiento de talleres artesanales y la utilizacin del vapor como
energa aceleraron el desarrollo del mercado.
En el mbito febril, los empresarios se preocuparon por producir en gran
escala. Incrementaron la produccin en un nivel mximo, contratando
supervisores y especializando labores, creando departamentos de
control financiero y de produccin.
El pensamiento de economistas, productores y supervisores, estaba en
producir ms y encontrar la mejor manera de distribuirlo.
El siglo XX ha sido un perodo constante de cambios en la estructura
social del mundo.
Todas estas circunstancias han provocado el nacimiento de una nueva
era econmica; la economa del mercado, sta present una actitud
nueva hacia los mercados establecidos, dando importancia a actividades
comerciales y realizando ciertas modificaciones en ellas.
As surgi una disciplina nueva, la MERCADOTECNIA; pronto esta actitud
se expandi a todos los pases.
ALCANCE
E
IMPORTANCIA
MERCADOTECNIA

DE

LA

FUNCION

DE

LA

Hoy en da, la mayor parte de los pases sin importar su etapa de


desarrollo econmico o sus distintas ideologas polticas, reconocen la
importancia de la mercadotecnia, es importante observar como los
pases con una economiza planificada, como los socialistas que nunca
tomaron en cuenta las necesidades del consumidor y que planeaban el
consumo atreves de planes quinquenales, se han quedado rezagados

ante los pases capitalistas. Puedo destacar aspectos importantes que


me toco vivir en pases como Rusia, cuba, Hungra, Checoslovaquia y
Polonia: falta de mercadotecnia, una escasez de productos, un exceso de
la demanda, una inadecuada distribucin de los productos y un servicio
tan deficiente hacia el consumidor, se puede decir que tienen un atraso
de ms de 40 aos con respecto a Mxico, ahora, con la renovacin y
transicin a nuevos sistemas, estos pases tienen urgencia por crear
programas mercadolgicos que les permitan salir de su letargo.
CONCEPTOS DE LAMERCADOTECNIA
Es una orientacin administrativa que sostiene que la tarea clave
de la organizacin es determinar las necesidades, deseos, valores
de un mercado de meta, a fin de adaptar la organizacin al
suministro de las satisfacciones que se desean, de un modo ms
eficiente y adecuado que sus competidores.

Significa administrar los mercados para producir intercambios y


relaciones con el propsito de crear un valor y satisfacer
necesidades y deseos.
Definimos la mercadotecnia como un proceso social y
administrativo por medio del cual los individuos y los grupos
obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el
intercambio de productos y valores con otros.
Para empezar podemos definir la mercadotecnia como una ciencia,
un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e
individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar,
ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. El
especialista en el rea de mercadotecnia se llama "Mercadlogo".

ELEMENTOS DE LA MERCADOTECNIA
Necesidades
El ms bsico de los conceptos subyacentes de la mercadotecnia es el
de necesidades humanas. Una necesidad humana es un estado de
carencia dado que experimenta el individuo. Los seres humanos tienen
necesidades muy complejas. Estas incluyen necesidades fsicas bsicas
de alimento, vestido, calor y seguridad, las necesidades sociales de
pertenencia y afecto, y las necesidades individuales de conocimiento y
expresin. Estas necesidades no son un invento de Madison Avenue,
sino que forman parte esencial del carcter del ser humano.
Deseos
Un segundo concepto bsico dentro de la mercadotecnia es el de
deseos humanos tal como lo configura la cultura o la personalidad del

individuo. En Bali a una persona hambrienta se le antojarn unos


mangos, un lechn o frijoles. En los Estados Unidos, pensar en una
hamburguesa, papas a la francesa y una Coca. Los deseos se describen
en trminos de los objetos que han de satisfacer las necesidades. A
medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de sus
miembros. Como las personas se ven expuestas a ms objetos que
despiertan su inters o deseo, los productos tratan de proporcionar ms
productos o servicios que los satisfagan.
Demandas
La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos s tienen lmite.
Por ello, quiere elegir los productos que proporcionen la mayor
satisfaccin por su dinero. Cuando estn respaldados por el poder
adquisitivo, los deseos se convierten en demandas.
Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios y
eligen aquellos que les proporcionan el mejor paquete a cambio de su
dinero. As, el Ford Festiva significa un transporte bsico, a bajo precio y
econmico enn combustible. Un mercedes significa comodidad, lujo y
elevada condicin social. Considerando los deseos y recursos, las
personas eligen el producto cuyos beneficios les produce mayor
satisfaccin.
Producto
Las necesidades, los deseos y las demandas del ser humano indican que
existen los productos necesarios para satisfacerlos. Un producto es
cualquier cosa que puede ofrecerse a la atencin de un mercado para su
adquisicin, utilizacin o consumo y que se puede satisfacer una
necesidad o deseo.
Supongamos que una persona siente la necesidad de ser ms atractiva.
Llamaremos variedad de productos a elegir al conjunto de todos los
productos que pueden satisfacer esta necesidad.
El concepto de producto no se limita a los objetos fsicos, puede ser
cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad. Adems de los bienes
y servicios, los productos incluyen personas, lugares, organizaciones e
ideas. Un consumidor decide cules animadores ver en tv., a qu
lugares ir de vacaciones, a qu organizaciones ha de donar dinero y
qu ideas va a apoyar. Para el consumidor, todo esto son productos.
Cuando, en ocasiones, el trmino producto no parece adecuado,
podemos sustituirlo por satisfactor, recurso u oferta.
Todos estos
trminos describen algo que tiene valor para alguien.
Intercambio
La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus
necesidades por medio del intercambio. El intercambio es el acto de

obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo algo a cambio. Esta es


una de tantas maneras de obtener un objeto deseado.
El intercambio tiene muchas ventajas como forma de satisfacer las
necesidades. La gente no tiene que despojar a otros ni depender de
donativos. Tampoco tiene que poseer la capacidad de producir todo lo
que necesita. Puede concentrarse en hacer las cosas que le salen bien y
trocarlas por los objetos que requiere y que otros fabrican.
El intercambio es el ncleo del concepto de mercadotecnia. Para que se
d un intercambio, deben satisfacerse varias condiciones. Debe haber,
por supuesto, al menos dos partes, cada una de las cuales con algo de
valor para la otra. Asimismo, las dos deben estar dispuestas a negociar
con la otra; y ser libres de aceptar o rechazar su oferta. Finalmente, las
dos partes deben ser capaces de comunicarse y de entregar objetos.
Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El hecho de que
ste realmente se lleve a cabo depende de que las partes lleguen a un
convenio.
Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya
que, despus de todo, ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta.
En este sentido, as como la produccin crea el valor, tambin lo crea el
intercambio. Proporciona a la gente mayores posibilidades de consumo.
Transacciones
Si el intercambio es el ncleo del concepto de mercadotecnia, la
transaccin es su unidad de medida.
Una transaccin es un
intercambio de valores entre dos partes. En ella, debemos poder definir
que A dio X a B y obtuvo Y. Una persona, por ejemplo, paga a Sears
400 dlares por un televisor.
Esta es una clsica transaccin
monetaria. Pero no en todas las transacciones interviene el dinero. En
una transaccin de trueque, se puede cambiar un refrigerador viejo
por el televisor usado del vecino. En una transaccin de trueque
tambin pueden intervenir servicios adems de bienes; sera el caso, por
ejemplo, de un abogado que escribe el testamento del doctor a cambio
de un examen mdico. En una transaccin intervienen al menos dos
objetos de valor, las condiciones acordadas y el momento y lugar del
acuerdo.
Mercados
El concepto de transacciones conduce al de mercado. Un mercado es un
conjunto de compradores reales o potenciales del producto.
Para
comprender su naturaleza, imaginemos una economa primitiva formada
por cuatro personas nada ms: un pescador, un cazador, un alfarero y

un agricultor.
Existen tres diferentes formas en las que estos
participantes pueden satisfacer sus necesidades:
AUTOSUFICIENCIA
Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se ocupa sobre
todo de cazar, pero tambin se da tiempo para pescar, hacer alfarera y
cultivar para conseguir los dems bienes. Al hacerlo, el cazador es
menos eficiente en su oficio, y lo mismo ocurre con los otros.
INTERCAMBIO DESCENTRALIZADO
Cada uno ve a los otros tres como compradores potenciales que
constituyen un mercado. As, puede ser que el cazador haga viajes
particulares para intercambiar carne por artculos del pescador, el
alfarero y el agricultor.
INTERCAMBIO CENTRALIZADO
Aparece un nuevo personaje llamado mercader que sita en un rea
central llamada plaza del mercado. Cada uno de los participantes lleva
sus bienes al mercader y los cambia por otros que (l) necesita. As, en
lugar de negociar con los dems proveedores, el cazador slo lo hace
con un mercado. Los mercaderes y las plazas de mercado centrales
reducen enormemente el nmero total de transacciones necesarias para
realizar un volumen determinado de intercambios.
A medida que aumenta el nmero de personas y transacciones en la
sociedad, tambin aumenta el nmero de mercaderes y de plazas de
mercado.
En las sociedades avanzadas, los mercados no necesitan ser lugares
fsicos donde interactan compradores y vendedores.
Con las
comunicaciones y los transportes modernos, un mercader bien puede
anunciar su producto en los programas nocturnos de tv., tomar los
pedidos de los clientes por telfono y enviarles los bienes por correo en
la maana, sin haber tenido nunca contacto fsico con ellos.
ESTRUCTURAS DE MERCADO
Los mercados y la competencia.
La competencia es una forma de organizar lo mercados que permite
determinar los precios y las cantidades de equilibrio.
El criterio ms frecuentemente utilizado para clasificar los distintos tipos
de mercados es el que se refiere al nmero de participantes en l. La
competencia que se produzca entre un gran nmero de vendedores
(competencia perfecta) ser distinta de la que se genera en un mercado
donde concurran un nmero reducido de vendedores (oligopolio). Como

caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en


el que el mercado es controlado por un slo productor (monopolio). En
cualquiera de estas situaciones cabe que los productores compartan el
mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo.
Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que
productor y productores son los suficientemente grandes como para
tener un efecto noble sobre el precio.
La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta
reside en la capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar
en precio. En estos mercados, el precio no se acepta como un dato
ajeno, sino que los oferentes intervienen activamente en su
determinacin.
En general, puede afirmarse que cuanto ms elevado resulte el nmero
de participantes, ms competitivo ser el mercado.
La competencia perfecta.
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los
mercados de bienes y de servicios en la que la interaccin recproca de
la oferta y la demanda determina el precio.
Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existe muchos
compradores y muchos vendedores, de forma que ningn comprador o
vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio.
Para que esto ocurra, debe cumplirse:

Existencia de un elevado nmero de oferentes y demandantes. La


decisin individual de cada uno de ellos ejercer escasa influencia
sobre el mercado global.

Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los


productos que venden los oferentes.

Transparencia del mercado. Todo los participantes tienen pleno


conocimiento de las condiciones generales en que opera el
mercado.

Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas,


cuando lo deseen, podrn entrar y salir del mercado.

La esencia de la competencia perfecta no est referida tanto a la


rivalidad como a la dispersin de la capacidad de control que los
agentes econmicos pueden ejercer sobre la marca del mercado.
El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta
La oferta y la demanda del producto determina un precio de equilibrio, y
a dicho precio la empresas deciden libremente que cantidad producir.
Por consiguiente, el mercado determina el precio y cada empresa acepta
este precio como un dato fijo sobre el que no puede influir.
A partir del precio de equilibrio cada empresa individual producir la
cantidad que le indique su curva de oferta para ese precio concreto. La
curva de oferta de cada empresa est condicionada por su costo de
produccin.
Los beneficios y la competencia perfecta.
Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo
las empresas no tendrn, en general, los mismos beneficios. Esto se
deber a que, si bien suponemos que todas las empresas conocen la
misma tecnologa a corto plazo, las instalaciones fijas de cada empresa
sern diferentes, de forma que los costos y beneficios sern distintos.
Aunque esta situacin puede existir en el corto plazo (mientras no sea
posible alterar el tamao de la empresa), no se mantendr en cuanto las
organizaciones logren readaptar sus procesos productivos. Adems, los
beneficios que obtengan las empresas ms eficientes, sern tenidos en
cuenta por las compaas de otros mercados o sectores. De nuevo. en el
corto plazo, stas no podrn abandonar el sector en el que se
encuentran, pero tan pronto como puedan liquidar sus instalaciones, lo
harn.
As, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se
minimicen los costos y se equiparen los beneficios.
La competencia perfecta y la eficiencia econmica.
En los mercados de competencia perfecta, las empresas que pretenden
obtener mayores beneficios deben recurrir al mximo aprovechamiento
de la tecnologa. Por lo tanto, la bsqueda de mayores beneficios va
asociada a la combinacin ms eficiente y rentable de los factores
productivos y a la modernizacin de la tecnologa.
El monopolio.
No es frecuente que se de la competencia perfecta, pues existen fuertes
incentivos para intentar quebrarla, ya que si la empresa tiene control
sobre los precios, podr utilizar la capacidad de influir sobre los mismos
para mejorar su posicin individual.

El monopolio es aquel mercado en el que existe un solo oferente que


tiene plena capacidad para determinar el precio.
El empresario competitivo toma el precio como un dato y adapta su
comportamiento a las condiciones del mercado. El empresario
monopolista, en cambio, desempea un papel determinante en el
proceso de fijacin del precio del mercado. Ello se debe a que la curva
de demanda del monopolista es la curva de demanda del mercado. Esta
recoge los deseos de compra de los consumidores a los distintos niveles
de precios y, al tener inclinacin negativa, refleja el hecho de que la
cantidad que el mercado est dispuesto a absorber aumenta al disminuir
el precio. Por ello, el monopolista es consciente de que si desea colocar
un determinado volumen de produccin slo lo lograr a un cierto precio
y, si desea aumentar el volumen, deber disminuir el precio de venta.

Causas que explican la aparicin del monopolio.


El control exclusivo de un factor productivo por una empresa o el
dominio de las fuentes ms importantes de las materias primas
indispensables para la produccin de un determinado bien.
La concesin de una patente tambin genera una situacin
monoplica, de carcter temporal.
El control estatal de oferta de determinados servicios origina
monopolios estatales. Estos servicios frecuentemente se prestan
por medio de empresas concesionarias.
La existencia de un tamao de mercado y una estructura de
costos de la industria especiales pueden dar lugar a un monopolio
natural.
Un monopolio natural es aquella empresa cuyo costo medio por unidad
de produccin disminuye acusadamente en toda la gama de produccin,
de forma que una nica empresa puede ofrecer la produccin de la
industria ms eficientemente que muchas empresas.
Anlisis comparativo del monopolio y la competencia perfecta.
Cuando una industria se monopoliza, el precio de venta ser mayor que
el que el mercado fijara libremente en competencia perfecta, y el nivel
de produccin inferior. Por lo tanto, la empresa monoplica obtendr, en
general, mayores beneficios, y los consumidores se vern perjudicados
al pagar un precio superior al ver reducida la cantidad ofertada del bien.
La regulacin del monopolio: alternativas.

Las leyes de lucha contra el monopolio tienen por objeto dividir al


monopolista en dos o ms empresas, o bien tratar de impedir que se
llegue a formar el monopolio. Este tipo de leyes pretenden proteger a los
consumidores y a las empresas competidoras.
En otras ocasiones, se acepta la existencia del monopolio y el papel del
gobierno es regularlo, y las posibilidades son:
Que el monopolio funcione libremente permitindole que obtenga
beneficios extraordinarios y establecer, por parte del gobierno, un
impuesto sobre el monopolista a fin de reducir esos beneficios
extras y devolver a los consumidores, en forma de transferencias,
el exceso del precio que pagaron.

Obligar al monopolista a fijar un precio que elimine los beneficios


extras.

Establecer un precio que site a la empresa monoplica en una


posicin donde su volumen de produccin fuera equivalente al de
competencia perfecta. Sin embargo, la aplicacin de esta poltica
es dificultosa, sobre todo si se trata de un monopolio natural.

Los mercados oligoplicos.


El oligopolio es una forma de organizar los mercados que se sita entre
la competencia perfecta y el monopolio.
Un mercado oligoplico es aquel en el que existe un nmero reducido de
vendedores, frente a una gran cantidad de compradores, de forma que
los vendedores pueden ejercer algn tipo de control sobre el precio.
Una de las caractersticas es la interdependencia mutua. Dado que las
empresas tratan de determinar sus precios en las estimaciones de sus
funciones de demanda, teniendo en cuenta las reacciones de sus rivales,
lo normal es una elevada dosis de incertidumbre. Caben diversas
posibilidades:

Tratar de "adivinar" las reacciones de los competidores.


Ponerse de acuerdo en los precios y competir slo a base de
publicidad.
Formar un crtel (cooperar y repartirse el mercado).

El establecimiento de acuerdos entre empresas oligoplicas.


El oligopolio moderno se caracteriza por cierta rigidez en los precios, que
facilita la elaboracin de pactos.
Una posibilidad consiste en que las diversas empresas que forman el
mercado, aunque mantengan separadas sus propias identidades

corporativas, se renan formando un crtel, que es una agrupacin de


empresas que trata de limitar las fuerzas de la competencia para
acordar los precios en comn y/o alcanzar una maximizacin conjunta
de los beneficios.
Precio
El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce
ingresos; los otros producen costos. El precio tambin es unos de los
elementos ms flexibles: se puede modificar rpidamente, a diferencia
de las caractersticas de los productos y los compromisos con el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema ms grave
que enfrentan las empresas. Pese a ello , muchas empresas no manejan
bien la fijacin de precios.
Los errores ms comunes:

La fijacin de los precios est demasiado orientada a los costos


Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para
aprovechar los cambios del mercado

El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de


marketing y no como un elemento intrnseco de la estrategia de
posicionamiento en el mercado

El precio no es lo bastante variado para los diferentes artculos,


segmentos de mercado y ocasiones de compra .

CANAL DE DISTRIBUCIN
El canal de distribucin lo constituye un grupo de intermediarios
relacionados entre s que hacen llegarlos productos y servicios de los
fabricantes a los consumidores y usuarios finales.
1. Canales de Distribucin para Productos Industriales
Los productos industriales tienen una distribucin diferente de las de los
productos de consumo y emplean cuatro canales que son:

Productores usuarios industriales: este es el canal ms


usual para los productos de uso industrial ya que es ms corto y l
ms directo; utiliza representantes de ventas de la propia fbrica.
Ejemplos: grandes fabricantes de metal, productores de bandas
transportadoras, fabricantes de equipos para construccin y otros.

Productores distribuidores industriales consumidores


industriales: en este caso los distribuidores industriales realizan las
mismas funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones
desempean las funciones de los mayoristas y en algunas ocasiones
desempean las funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
Productores agentes distribuidores industriales
usuarios industriales: en este canal la funcin del agente es
facilitar las ventas de los productos y la funcin del distribuidor es
almacenar los productos hasta que son requeridos por el usuario
industrial.
Productores agentes usuarios industriales: en este caso
los distribuidores industriales no son necesarios y, por lo tanto, se
eliminan. Ejemplo: productos agrcolas.
1. Canales de Distribucin para Productos de Consumo

Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco


tipos que se consideran los ms usuales:

Productores Consumidores: esta es la va mas corta y rpida


que se utiliza en este tipo de productos. La forma que ms se utiliza
es la venta de puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo
y la venta por telfono. Los intermediarios quedan fuera de este
sistema.
Productores minoristas consumidores: este es el canal
ms visible para el consumidor final y gran numero de las compras
que efecta l publico en general se realiza a travs de este sistema.
Ejemplos de este canal de distribucin son los concesionarios
automatices, las gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el
productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas que se
encargara de hacer contacto con los minoristas que venden los
productos al publico y hacen los pedidos despus de lo cual los
venden al consumidor final.
Productores mayoristas minoristas o detallistas: este tipo
de canal lo utiliza para distribuir productos tales como medicina,
ferretera y alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que
los fabricantes no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a
todo el mercado consumidor.
Productores intermediarios mayoristas consumidores:
este es el canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y
proporciona una amplia red de contactos; por esa razn, los
fabricantes utilizan a los intermediarios o agentes. Esto es muy
frecuente en los alimentos perecederos.

Criterios para la Seleccin del Canal de Distribucin


Las decisiones sobre distribucin deben ser tomadas con base en los
objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa.
La mayora de estas decisiones las toman los productores de artculos,
quienes se guan por tres criterios gerenciales:

La cobertura del mercado. En la seleccin del canal es


importante considerar el tamao y el valor del mercado potencial que
se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen
la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en
contacto con un mercado de determinado tamao, pero es necesario
tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un
productor puede hacer cuatro contactos directos con los
consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas
quienes a sus ves lo hace con consumidores finales l nmero total de
contactos en el mercado habr aumentado a diecisis,, cual indica
cmo se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de
intermediarios.
Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribucin
adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto
sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que
pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere
con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un
almacn o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por
consiguiente es ms conveniente usar un canal corto de distribucin
ya que proporciona un mayor control.
Costos. La mayora de los consumidores piensa. Que cuando ms
corto sea al canal, menor ser el costo de distribucin y, por lo tanto
menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado
demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan
esta funcin de un modo ms eficaz de lo que hara un productor; por
tanto, los costos de distribucin son generalmente ms bajos cuando
se utilizan intermediarios en el canal de distribucin.

De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribucin


mas corto da un resultado generalmente, una cobertura de mercado
muy limitada, un control de los productos mas alto y unos costos mas
elevados; por el contrario, un canal ms largo da por resultado una
cobertura ms amplia, un menor control del producto y costos bajos.
Cuanto ms econmico parece un canal de distribucin, menos
posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoracin de las

alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en


las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas
conocidas de canales de distribucin son: la fuerza vendedora de la
empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor
sistema es el que produce la mejor relacin entre las ventas y los costos.
Se empieza el anlisis con un calculo de las ventas que se realizan en
cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas.
1.

Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los


productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al
consumidor.
El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto
cerca del consumidor para que este no tenga que recorrer grandes
distancias para obtenerlo y satisfacer as una necesidad. El
beneficio de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el
primero considera los productos cuya compra se favorece cuando
estn muy cerca del consumidor, el cual no esta dispuesto a
realizar un gran esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista
considera los productos exclusivos, los cuales deben encontrarse
solo en ciertos lugares para no perder su carcter de exclusividad;
en este caso, el consumidor esta dispuesto a realizar algn
esfuerzo, mayor o menor grado, para obtenerlo segn el producto
que se trate.
El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si no
existe el beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste en
llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado.
Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un
momento despus del cual la compra no se realiza; otros han de ser
buscados algn tiempo para que procuren una mayor satisfaccin al
consumidor.

Importancia de los Canales de Distribucin


Los intermediarios de mercadotecnia son las compaas o personas
que cooperan con la empresa para la promocin, venta y
distribucin de sus productos entre los compradores finales.
Incluyen intermediarios, compaas de distribucin fsica, agencias
de servicios de mercadotecnia e intermediarios financieras.
Push Marketing V.S. Pull Marketing

En el lenguaje marketinero, Push/Pull Marketing es algo asi como darle la


opcion a una persona de elegir un producto, o meterselo a la fuerza.
Vamos a tratar de explicarlo un poco mejor. En el mercado una campaa
de Pull marketing, implicara hacer publicidad de un producto, poner
mucho dinero y mucho esfuerzo simplemente para darle a elegir al
consumidor si quiere o no quiere nuestros productos.
Push Marketing, es completamente lo contrario, no quiere decir que
haya que poner dinero ni esforzarse, pero en una campaa de Marketing
Push, la idea es tratar de meter el producto a la fuerza, quitndole al
consumidor el libre albedrio de elegir si quiere o no ese producto.
En ambos casos, las dos campaas funcionan, la principal diferencia que
existe, es el mercado que abarcan y los tiempos en los que el producto
estara disponible.
Las campaas Push por lo general se realizan para vender productos
temporales, en navidades y otras fiestas, en lanzamientos de productos,
etc, orientandolas a publicos especificos que consumen si o si esos
productos.
Las campaas Pull pueden vender durante aos y sin un pblico
especifico, ya que por lo general se enfocan a la venta de productos
universales o de consumo permanente.
La estrategia PUSH
La estrategia PUSH o estrategia de EMPUJE o estrategia de PRESIN o
estrategia de IMPULSO, es el esquema de comercializacin de la vieja
escuela, la del esfuerzo, la de sudar el camino, desgastar la suela, peinar
el territorio, tocar todas las puertas, de todas las esquinas, de todas las
ciudades. Hay que llamar, llamar, llamar, hasta que "caiga" uno. Si te
dicen que no, vuelve a insistir, agendalo nuevamente y, otra vez, vuelve
a insistir. Scale una cita, pdele una referencia.
Aqu entran, por ejemplo, los vendedores de seguros, los que venden
enciclopedias, los de tarjetas de crdito, etc.
Ya que cuando las ventas son de PUSH, la demanda no est ah o existe
un exceso de oferta, por lo que, se tiene que salir a vender y ejercer
presin para cerrar "al que se deje".
La estrategia "PUSH" (Estrategia hacia los canales de distribucin), es
una estrategia de sentido descendente, es decir, se realiza de forma
escalonada del fabricante al canal y del canal al usuario final. Para que

los fabricantes o el canal dirijan su promocin directamente a otros


intermediarios de la cadena de distribucin.

ESTRATEGIA PUSH
La estrategia push consiste en orienta los esfuerzos de comunicacin y
de promocin sobre los intermediarios, de forma que los incite a hacer
referencia a la marca, a almacenar el producto en cantidades
importantes, a otorgarle el espacio de venta adecuado y a incitar a los
consumidores a comprar el producto.
Es decir, consiste en concentrar los esfuerzos en la venta a
intermediarios (distribuidores), ofrecindoles considerables incentivos
para que stos favorezcan la promocin de los productos entre los
usuarios o consumidores.
CUAL ES EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA PUSH?
El objetivo de la estrategia Push es suscitar una cooperacin voluntaria
del distribuidor que, en razn de los incentivos y de las condiciones de
venta que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o a empujar el
producto cada vez que pueda. Y la fuerza de venta o la comunicacin
personal, ser el elemento ms importante.
Para qu sirve la estrategia PUSH?
La estrategia Push sirve para motivar los puntos de venta, los
distribuidores y la fuerza de ventas de la empresa; a empujar ms
efectivamente los productos o lneas de productos hacia el consumidor
(aumentando mrgenes, bonos, mejor servicio, publicidad cooperativa,
subsidio para promociones, etc.). Es decir, se trata de forzar la venta.
QUE IMPLICA LA ESTRATEGIA PUSH?
La estrategia Push implica la existencia de relaciones armoniosas con los
distribuidores, con los representantes, y vendedores. Aunque esto no
quita que sean usados otros incentivos como la concesin de descuentos
excepcionales, la instalacin de expositores en el punto de venta,
productos gratuitos, etc.
CUNDO DEBERIA UTILIZAR UNA ESTRATEGIA PUSH?

Cuando los productos que se ofrecen en el mercado son poco


diferenciados se llevan a cabo estrategia de tipo PUSH (empujar en
ingls). Debido a que, estas estrategias de empuje se basan
fundamentalmente en ofrecer precios competitivos. Ya que va desde la
organizacin hasta el mercado (x eso son de empuje).
EJEMPLO
En los Salones Exclusivos Para Profesionales: La principal ventaja
de un saln de consumo de carcter profesional radica en la
concentracin de gran parte de la demanda derivada (distribuidores),
tanto de mbito local, regional, nacional como internacional, en algunos
casos. El nmero de compradores es mucho ms reducido, ya que no se
trata de consumidores individuales sino de empresas, tales como
mayoristas o minoristas. Por lo que, el saln permite desarrollar una
estrategia de presin, orientada a establecer contacto con los canales de
distribucin, introduciendo nuevos productos o negociando nuevas
condiciones de venta.
Por ejemplo las ferias internacionales, las expo ferias para pequeos
empresarios.

MODULO 4

PRECIOS, CREDITOS Y COBROS

Objetivo General del Mdulo: Al finalizar el mdulo de aprendizaje, el


o la participante estar en capacidad de efectuar operaciones de
crditos, precios y cobranzas.
Precio

Generalmente se denomina precio al pago o recompensa asignado a la


obtencin de un bien o servicio o, ms en general, una mercanca
cualquiera.
A pesar que tal pago no necesariamente se efecta en dinero los precios
son generalmente referidos o medidos en unidades monetarias. Desde
un punto de vista general, y entendiendo el dinero como una
mercadera, se puede considerar que bienes y servicios son obtenidos
por el trueque, que, en economas modernas, generalmente consiste en
intercambio por, o mediado a travs del, dinero.
En el desarrollo de la economa ha habido debate prolongado acerca de
la relacin entre el precio y el valor. Originalmente, la escuela clsica
consideraba que el precio dependa directamente del valor, entendido
como la cantidad de trabajo encapsulada en la produccin de una
mercanca dada (ver Teora del valor-trabajo). Posteriormente, a partir
del trabajo de los marginalistas, se lleg a concebir que el precio
depende de la utilidad que cada individuo asigna al bien o servicio en
cuestin.
Dado que la relacin entre valor (entendido como la cantidad de esas
mercaderas bsicas utilizadas en la produccin) y precios constituyen la
base de la ganancia, analizar la relacin que se da entre el valor y el
precio permite identificar la estrategia de precio que a largo plazo puede
resultar exitosa para una compaa.
IMPORTANCIA DEL PRECIO
Sin duda, mucha de las dificultades relacionadas con el establecimiento
del precio parten de un hecho muy simple. Con frecuencia no sabemos
el significado de la palabra precio aun cuando se trata de un concepto
que resulta muy fcil de definir en trminos familiares. En la teora
econmica aprendemos que el precio, valor y utilidad son conceptos
relacionados.
Utilidad: Atributo de un artculo que lo hace capaz de satisfacer una
necesidad.
Valor: Medida cuantitativa del intercambio de un producto comparada
con
la
de
otros.
Precio: Valor expresado en trminos de unidades monetarias.

Sin embargo, los problemas prcticos surgen al intentar dar una


definicin del precio que exprese simplemente el precio de una unidad
de producto. Con relacin a este problema Santesmases Mestre propone
la idea de considerar al precio como el punto que iguala el valor
monetario de un producto para el comprador con el valor de realizar a
transaccin para el vendedor. No obstante, tal y como se mencion en el
apartado anterior, desde el punto de vista del comprador, hay que tener
en cuenta que el precio no es slo el valor monetario pagado por un bien
o un servicio, sino tambin todo un conjunto de esfuerzos desarrollados,
molestias e incomodidades sufridos y el tiempo que el comprador debe
invertir para obtener la satisfaccin de su necesidad. El precio para el
comprador, en definitiva, es el valor que da a cambio de la utilidad que
recibe.
Los consumidores captan de una forma directa y clara las modificaciones
en precios y su reaccin ser inmediata frente a las variaciones
propuestas. En este sentido, se podra afirmar que el precio es el ms
importante frente a las variaciones propuestas. En este sentido, se
podra afirmar que el precio es la ms importante de las variables del
Mrketing controlable por la empresa. Sin embargo los estudios
empricos sobre el comportamiento de las empresas no confirman
claramente esta afirmacin ya que la informacin, aparentemente
contradictoria, proviene de la diferente importancia que puede tener la
variable precio en los diversos sectores y segn la posicin que la
empresa
ocupe
en
el
mercado.
En algunos casos, puede existir un precio fijado por el mercado y al que
deber adaptarse la empresa. Este sera el supuesto clsico de
competencia perfecta, en el que el mercado impone su precio a
compradores y vendedores, haciendo intil cualquier poltica de precios
que no sea la aceptacin del propuesto por el mercado; la intervencin
del Estado en la economa origina que algunos productos tengan sus
precios fijados o autorizados por el Estado; tambin existen acuerdos,
tcitos o implcitos por lo general, que excluyen la utilizacin de los
precios como variables competitivas. En todos estos casos se excluye la
utilizacin de la variable precio como instrumento de la accin de
Mrketing, lo que vendra a explicar la reducida importancia que se
adjudicara a esta variable por parte de dichas empresas. Sin embargo,
existe aun un gran nmero de empresas que, por no encontrarse en
alguno de los supuestos anteriores, pueden utilizar la variable precio

como un elemento de accin comercial. Por ejemplo, al no ser idnticos


los productos que compiten en el mercado, la diferencia de calidad
existente entre ellos pueden justificar diferencias en los precios. En este
sentido Kotler, en su libro Mrketing management, sugiere que existen
nueve posibles estrategias preciocalidad que plasma.
TIPOS DE PRECIOS
1. Precio de costo de produccin
2. Precio basado en la competencia
3. Precio de introduccin
4. Precio basado en la demanda.
1. ___________________________El precio que sale del producto
sumndole todo lo que se gasta para producirlo (mano de
obra, insumos, materiales, % de ganancia, traslados, agua,
luz, etc., etc., etc.).
2. ____________________________El precio determinado del
producto se saca nicamente basndonos en el precio de la
competencia ( eje. Pepsi por ser segunda en la mente del
consumidor siempre tiene que estar un poco por debajo del
precio de coca cola que es lder,...si no no va a vender...coca
cola $19.00 y Pepsi $17.50, NO LO PUEDE OFRECER MAS
CARO QUE SU COMPETIDOR NUM. 1)
3. ____________________________El precio de introduccin es un
precio que se lanza nicamente porque como el producto es
nuevo, a un precio de oferta en lo que se posiciona y deja de
ser nuevo (Ejemp. Cuando sale un producto que dice "precio
por introduccin"...es un precio que no es el que
corresponde al producto pero que como "oferta" es mas
barato!...esto para que la gente lo compre y lo conozca, ya
que lo prueba y le gusta lo compra a un precio mas alto)
4. ____________________________!....conforme mas vaya siendo

adquirido, mas caro puede ser y no importa!...volviendo a la


coca...la coca light...aunque siga subiendo el precio, la gente
como quiera lo seguira comprando porque es un bien que a
la gente no le importa pagar!...o por ejemplo el agua de
garrafn...aunque suba...la demanda seguir siendo la
misma o mas!...si la demanda baja...el precio tambin!
Crdito
El crdito es una manifestacin en especie o en dinero donde la
persona se compromete a devolver la cantidad solicitada en el tiempo o
plazo definido segn las condiciones establecidas para dicho prstamo
ms los intereses devengados, seguros y costos asociados si los hubiera.
Tipos de crditos

Crdito tradicional: Prstamo que contempla un pie y un


nmero de cuotas a convenir. Habitualmente estas cuotas incluyen
seguros ante cualquier siniestro involuntario.
Crdito de consumo: Prstamo a corto o mediano plazo (1 a 4
aos) que sirve para adquirir bienes o cubrir pago de servicios.

Crdito comercial: Prstamo que se realiza a empresas de


indistinto tamao para la adquisicin de bienes, pago de servicios
de la empresa o para refinanciar deudas con otras instituciones y
proveedores de corto plazo.

Crdito hipotecario: Dinero que entrega el banco o financiera


para adquirir una propiedad ya construida, un terreno, la
construccin de viviendas, oficinas y otros bienes races, con la
garanta de la hipoteca sobre el bien adquirido o construido;
normalmente es pactado para ser pagado en el mediano o largo
plazo (8 a 40 aos, aunque lo habitual son 20 aos).

Crdito consolidado: Es un prstamo que aade todos los otros


prstamos que usted tiene en curso, en uno nico y nuevo crdito.
Reunificar todos sus prstamos le permite bajar la tasa de inters
de los crditos a corto plazo y pagar menos al mes.

Crdito personal: Dinero que entrega el banco o financiera a un


individuo , persona fsica, y no a personas jurdica,para adquirir un
bien mueble (entindase as por bienes que no sean
propiedades/viviendas), el cual puede ser pagado en el mediano o
corto plazo (1 a 6 aos).

Crdito prendario: Dinero que le entrega el banco o entidad


financiera a una persona fsica, y no a personas jurdicas para
efectuar la compra de un bien mueble, generalmente el elemento
debe de ser aprobado por el banco o entidad financiera , y puesto
que este bien mueble a comprar quedara con una prenda, hasta
una vez saldada la deuda con la entidad financiera o Bancaria.

COBRANZAS (COBROS)
La operacin bsica de cobranza puede conceptualizarse como el
conjunto de operaciones necesarias para transformar un activo
exigible - documentado o no - (Crditos) en un activo lquido
(Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho
representado en una cuenta o un documento a cobrar, y trae como
resultado el ingreso de dinero o algn ttulo representativo de dinero cheque u orden de pago.
Tambin se interpreta como Cobranza a la documentacin de un
crdito que ya existe. Se trata de un crdito en cuenta corriente que
es cancelado por el deudor mediante un pagar. Si bien aqu el cobro
no es definitivo, pues se sigue teniendo un crdito y an no se ha
percibido el dinero, las caractersticas de la gestin emprendida son
de similar importancia a las que se requieren para lograr el cobro en
dinero.
Por ltimo, tambin podra aceptarse como operacin bsica de
Cobranza al descuento de un documento. A pesar de que tiene
caractersticas diferentes a las de una operacin bsica de Cobranza,
el resultado que produce transformacin de un crdito en
disponibilidades permite que se la trate como una Cobranza, en
lugar de considerarla como una operacin bsica secundaria
(financiera).
La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se
comprenden desde el momento en que se detecta que un crdito
est en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes
de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.
DIFERENTES FORMAS DE COBRANZAS
La Cobranza puede asumir diversas formas en funcin del tipo de
empresa que se trate, de las caractersticas de los deudores, de la
radicacin de los montos a cobrar, del volumen de operaciones, etc.
Es probable que en una empresa se puedan aplicar ms de un tipo de
Cobranza para lograr la cancelacin de los crditos.

Cobranza por cobradores: en este caso, personal de la


empresa sale a efectuar la Cobranza directamente en el
domicilio del deudor. All se percibe el dinero, los cheques
o los pagars que firma el deudor. De este tipo de
Cobranza se desprenden otras variantes:
Cobranza por repartidores: en algunos casos, dada la
caracterstica del producto que se comercializa, la
Cobranza es realizada por el mismo repartidor que
efecta la entrega de la mercadera vendida. Suele ser
usada por empresas que se dedican a la venta de
productos alimenticios.

Cobranza por agencia: en este caso el deudor tambin


es visitado en su domicilio. La diferencia radica en que la
Cobranza es realizada por alguna empresa dedicada
especialmente a prestar ese servicio y que fue contratada
con ese fin. En realidad no es una forma muy utilizada,
reservndose su uso, generalmente, para el caso de
crditos de difcil realizacin.

Cobranza por correspondencia: el deudor enva por


correspondencia
el
importe
de
su
obligacin.
Normalmente el deudor enva un cheque de manera tal
que elimine cualquier riesgo por extravo o sustraccin
del valor.

Cobranza en Caja: en este caso es el cliente quien se


traslada hasta la empresa para realizar el pago de su
deuda. Esta forma suele emplearse en los comercios
minoristas que venden sus mercaderas a crdito,
generalmente cancelables al cabo de un nmero
determinado de cuotas.

Cobranza por depsito bancario: en algunos casos, el


deudor efecta su pago depositando el importe adeudado
en la cuenta corriente bancaria del acreedor.
Generalmente en estos casos se usa un modelo de boleta
de depsito especial que tiene una copia ms que la
habitual. Esa copia dems queda en poder del banco,
quien la hace llegar a su cliente para hacerle saber a ste
de la Cobranza que se ha realizado.

Cobranza de documentos por medio de un banco:


entre los servicios que ofrecen los bancos se encuentra el
de Cobranza de Documentos. En estos casos los

documentos a cobrar son entregados al banco. Este enva


el aviso de vencimiento al deudor para que efecte el
pago directamente en el banco. Cuando el deudor paga,
el banco acredita el importe recibido en la cuenta de su
cliente y notifica a ste del xito de la gestin de
cobranza. Si el documento no fuera cancelado a su
vencimiento, el banco puede encargarse del protesto del
mismo.

Cobranza de exportaciones: cuando el deudor reside


en el exterior, la Cobranza se realiza normalmente a
travs de instituciones bancarias que posibilitan que se
concrete la operacin. El crdito se produce sobre la
cuenta corriente del acreedor y el banco le notifica la
Cobranza efectuada.

Normas de control interno de carcter general


Entre las normas propias de la Cobranza, se distinguen las siguientes:
Utilizacin de recibos prenumerados: para posibilitar un control
estricto sobre la Cobranza, los formularios que se utilizan como
recibos deben venir encuadernados en talonarios y prenumerados de
imprenta. Una copia de cada recibo extendido debe quedar adherido
al talonario como as tambin de aquellos que fueron anulados.
Adems debe instruirse al personal que emite los recibos para que el
uso sea correlativo, es decir sin dejar recibos en blanco para utilizar
ms adelante. Bsicamente, lo que se debe verificar es que de todo
recibo emitido se enve una copia a la empresa. Para ellos se puede
controlar el talonario cuando ste se termina, observando si todos los
recibos tienen una copia adherida, sumar el importe de las copias y
controlar el total con las Cobranzas rendidas, por quien utilizaba el
talonario, en los das que abarca el uso del mismo. Otra forma de
control consiste en observar diariamente si las copias de los recibos
que se rinden tienen numeracin correlativa. Los recibos debern ser
firmados por la persona que efectu el cobro. Para cerrar el control,
los formularios deben ser custodiados por un funcionario responsable
(Jefe de Cobranzas) y entregados a quienes los van a utilizar, bajo
recibo firmado y cuando demuestren que se est por terminar el
talonario que tienen en uso.
Liquidacin inmediata de la cobranza: esta norma procura que
cuando se realice una Cobranza fuera de la empresa, los fondos
obtenidos lleguen cuanto antes a la Tesorera de la empresa o al
Banco. Esto implica que si la Cobranza es por cobradores, la rendicin
debe ser diaria. En el caso de que los cobradores se trasladen al

interior se requiere que diariamente realicen depsitos o


transferencias desde los bancos del interior. Concentrando los fondos
cobrados lo antes posible, se controlan las disponibilidades que
pertenecen a la empresa, adems de permitir que se utilicen
transitoriamente estos valores con fines ajenos a los de la
explotacin.
Control de los valores recibidos por correspondencia: El peligro de
este tipo de cobranza es que en el momento de recibirse los valores
no se emite un recibo que ampare el Ingreso. Por tal razn es
conveniente que los valores no lleguen directamente a Caja sin
ningn tipo de comprobante. Resulta conveniente que la
correspondencia sea abierta directamente por Secretara y que all se
confeccione una planilla con el detalle de los valores recibidos.
Concesin de descuentos por pronto pago: stos no deben ser
autorizados por quien efecta la Cobranza. Esta norma pretende
evitar el posible fraude que cometera quien cobrara un importe, e
ingresara otro inferior, justificando la diferencia como un descuento
concedido.
Endoso restrictivo de los cheques recibidos: Es necesario que ni bien
se reciba un cheque se le inserte al dorso un sello que tenga la
leyenda nicamente para ser depositado en la cuenta de XX. De
esta manera nadie podr apropiarse del cheque, ya que el mismo
solo podr ser depositado en la cuenta de la empresa.
Cheque para depositar posteriormente: Es una prctica habitual que
se entreguen cheques cuyo depsito debe ser postergado y que
generalmente se extienden con fecha adelantada. Es una norma de
control interno no aceptar cheques postdatados, ya que si entre la
fecha de recepcin del valor y la que figura en el mismo se produce el
fallecimiento, la quiebra u otro tipo de inhabilitacin del librador,
sern muy problemticas las posibilidades de efectivizar el cobro.
Transferencia de dinero o valores: Cada vez que se transfieren
internamente efectivo o valores, debe hacerse de forma tal que la
transferencia quede documentada para que se sepa quien es el
responsable de la custodia de los mismos. La documentacin de
transferencia implica un descargo para quien entrega el dinero y una
responsabilidad para quien los recibe al firmarle la recepcin de los
valores. Por eso, es recomendable que los valores pasen por el menor
nmero de manos posibles.
Custodia de documentos a cobrar: Es recomendable que los
documentos a cobrar no queden en poder de quien efecta el cobro o
recibo de los fondos, pues se posibilita que se extraigan fondos de la

Cobranza y se reemplacen estos importes por un documento. Por tal


motivo es recomendable que esos documentos queden en poder de
personas que no tengan acceso a las disponibilidades.
Depsito ntegro e inmediato de la cobranza: Se procura que
diariamente se realice el depsito total de la Cobranza y al mismo
tiempo emitir un cheque, para extraer los fondos necesarios del
banco. De esta manera se posibilita un eficiente control al verificar
que la Cobranza de cada da ha llegado a la Institucin Bancaria.
La gestin de cobros
La
gestin
de
cobros
requiere
de
tcnicas
profesionales.
Desafortunadamente, en el mejor de los casos el cobrador promedio
conoce quizs una docena de ellas mientras que el cobrador profesional
se ha perfeccionado y usa muchas tcnicas de alta efectividad. La
diferencia resulta en muy importantes diferencias en resultados.
Tenga en cuenta que al realizar un esfuerzo de cobro debe incorporar
cada uno de los siguientes elementos.
1. Establezca una buena comunicacin y desarrolle el nivel de
inters del deudor: Dado que la llamada de gestin de cobro es
una interrupcin a las actividades del deudor, es esencial capturar
toda su atencin desde el primer instante. Cuando el deudor
responde a una llamada telefnica seguramente estar pensando
en otras cosas y no est interesado en lo que usted o su compaa
tengan que decir. Especialmente, no est interesado en hablar
sobre sus compromisos comerciales ni acerca de su
endeudamiento! Debe usted hacer una "venta antes de la venta",
ganarse el derecho a hacer su presentacin neutralizando la
preocupacin del deudor hacia otros asuntos. Capture su total
inters y atencin.
2. Escuche con Empata: Hay una gran diferencia entre compasin
y empata. La compasin implica lstima, empata implica
comprensin y el entender como la otra persona se siente con
relacin a las circunstancias bajo discusin. Quien tenga empata
podr establecer un vnculo con el deudor en circunstancias
difciles. Los cobradores excelentes saben escuchar y dejan a los
deudores expresar sus opiniones. Tenga en cuenta que el nivel y
tono de voz son muy importantes: debe usted reflejar franqueza y
seguridad y al mismo tiempo generar confianza y respeto, sin ser
excesivamente agresivo o intimidante. Est bien mostrar
seguridad en si mismo pero es necesario evitar y transmitir ideas
preconcebidas sobre la honestidad del deudor. Muchos cobradores

se capacitan continuamente, pocos lo hacen con miras a


desarrollar sus capacidades de escuchar. Sin embargo, estas son
tan importantes en el proceso de cobro como las tcnicas de venta
y negociacin. La habilidad para escuchar y descifrar las
afirmaciones y comentarios de un deudor es un requisito absoluto
para el logro de los mejores resultados en la gestin de cobro.
3. Use Tcnicas y Estrategias de Ventas: Desafortunadamente, la
mayora de los cobradores no poseen habilidades comerciales. Por
el contrario, se aferran al protocolo convencional de cobro y
desconocen que las tcnicas basadas en tcticas duras e
inflexibles, que ayer fueron efectivas, hoy se han transformado en
una mezcla de tcnicas creativas de persuasin. El deudor que
encontramos en la actualidad tiende a ser sofisticado y no
responder a las tcnicas de alta presin utilizadas anteriormente.
El secreto es ser creativo en la utilizacin de las diferentes
tcnicas comerciales dirigidas a llevar a los deudores al
cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, si el cobrador
puede demostrar la importancia que su servicio representa para el
negocio o la felicidad personal del deudor, podr persuadir a ste
para que atienda las acreencias de su inters en forma prioritaria y
que lo haga antes de cancelar las que tenga a favor de otros.
4. Negocie Objeciones: Pocos cobradores son conscientes de que
su trabajo gira alrededor de procesos de negociacin. La gestin
de cobranzas involucra habilidades de escucha, solucin de
problemas y persuasin, todos ellos componentes de procesos
efectivos de negociacin. La intransigencia o incapacidad de
muchos cobradores que se niegan a negociar es la razn por la
cual mucha cartera es castigada. Por otra parte, pocos cobradores
tienen la habilidad de distinguir entre una "situacin" como lo
pueden ser una quiebra, el desempleo u otros factores econmicos
que impiden al deudor cumplir con su obligacin, y una "objecin"
que es una razn invalida o insuficiente como justificacin del
impago. Los cobradores capaces de reconocer dichas objeciones
podrn vencerlas y negociar frmulas de arreglo con los deudores.
El dominio de tcnicas de negociacin y la habilidad para distinguir
entre una situacin y una objecin son esenciales para lograr una
gestin de cobro sobresaliente.
5. Hacer Seguimiento: A pesar de ser uno de los pasos ms
importantes del ciclo de cobranza, este elemento es uno de los
ms desatendidos. Las promesas de pago de los deudores no son
suficientes y el cobrador debe asegurarse de que el deudor llegue
a un compromiso y lo cumpla. En efecto, debe hacer "una venta
despus de la venta". Demasiados ejecutivos creen en promesas
de pago que son realizadas con el nico propsito de finalizar una

entrevista o reunin. Una promesa de pago generalmente no se


traducir en un recaudo si esta no es debidamente soportada y
recibe un seguimiento adecuado. El seguimiento es fundamental
para confirmar y reforzar los compromisos de los deudores y
reduce el ndice de incumplimientos y promesas rotas al mnimo.
Por otra parte, desgraciadamente la mayor parte de los cobradores
prefieren gestionar el pago de obligaciones a cargo de deudores
"fciles", lo cual perciben como una actividad ms productiva y
menos desagradable, que hacer seguimiento a deudores crnicos,
curtidos y difciles. Este hecho invierte las prioridades reales de un
Departamento de Crdito, aumenta la dificultad de recaudo de
cuentas vencidas y resulta en cartera castigada.
En la medida en que maniobre al deudor hacia el pago de su
obligacin, en el desarrollo de su gestin frente al deudor,
incorpore cada uno de los elementos anteriores. No intente
copiar a ningn otro cobrador, cada persona es nica y debe
desarrollar su propio estilo. Desarrolle su propio mensaje.
Todo lo anterior requiere de capacitacin y entrenamiento
permanente, el desarrollo continuo de nuevas tcnicas, su
perfeccionamiento y la realizacin de "Clnicas de Cobranza" muy
similares a las tan necesarias clnicas de venta. Si su
departamento no maneja el volumen necesario para justificar este
importante esfuerzo, una compaa de Administracin de Cartera
Vencida profesional y de confianza, que preparare y desarrolle
permanentemente a sus ejecutivos, puede funcionar como una
extensin muy efectiva de su Departamento de Crdito. Esta les
permitir concentrarse en el recaudo de cartera corriente o
recientemente vencida y utilizar las tcnicas y la experiencia de
profesionales en la cartera ms difcil. Adicionalmente, se
convertir en un medio de aumentar la presin tempranamente lo
cual, sin daar las relaciones con sus clientes, conducir a la
reduccin de impagos al mnimo.

MODULO 5

GERENCIA Y ADMINISTRACION DE VENTAS

Objetivo General del Mdulo: Al finalizar este mdulo de aprendizaje


el o la participante estar en capacidad de establecer las caractersticas
de un gerente de ventas y la gestin administrativa del departamento.

El pronstico de ventas

El pronstico de ventas es una estimacin de las ventas futuras (ya sea


en trminos fsicos o monetarios) de uno o varios productos
(generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado.
Realizar el pronstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de
ventas y, a partir de ste, elaborar los dems presupuestos, tales como
el de produccin, el de compra de insumos o mercadera, el de
requerimiento de personal, el de flujo de efectivo, etc.
En otras palabras, hacer el pronstico de ventas nos permite saber
cuntos productos vamos a producir, cunto necesitamos de insumos o
mercadera, cunto personal vamos a requerir, cunto vamos a requerir
de inversin, etc., y, de ese modo, lograr una gestin ms eficiente del
negocio, permitindonos planificar, coordinar y controlar actividades y
recursos.
Asimismo, el pronstico de ventas nos permite conocer las utilidades de
un proyecto (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de
ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razn por la cual el
pronstico de ventas suele ser uno de los aspectos ms importantes de
un plan de negocios.
La forma ms comn de elaborar el pronstico de ventas, consiste en
tener en cuenta las ventas histricas y analizar la tendencia, por
ejemplo, si las ventas de mes antepasado fueron de US$1 000, las de el
mes pasaron fueron de US$1 100, y las de este mes fueron de US$1 210,
lo ms probable es que las ventas del prximo mes tambin tengan
tambin un incremento del 10%, es decir, que sean de US$1 331.
Al usar este mtodo, tambin podemos tener en cuenta otros factores
como, por ejemplo, la temporada, por ejemplo, si el prximo mes es un
mes festivo en donde aumenta el consumo en general, entonces
podramos pronosticar que las ventas para el prximo mes no aumenten
en un 10%, sino en un 20%, es decir, no sean de US$1 331, sino de
US$1 452.
El problema surge cuando no contamos con datos histricos, por
ejemplo, cuando vamos a empezar un nuevo negocio, o lanzar un nuevo
producto; en estos casos, para hallar el pronstico de ventas debemos
utilizar otros mtodos.
Mtodos para realizar el pronstico de ventas
Veamos a continuacin cules son los principales mtodos que podemos
usar para realizar el pronstico de ventas:

Datos histricos
El primer mtodo es el que vimos anteriormente, consiste en tomar
como referencia las ventas pasadas y analizar la tendencia, por ejemplo,
si en los meses pasados hemos tenido un aumento del 5% en las ventas,
podramos pronosticar que para el prximo mes las ventas tambin
tengan un aumento del 5%.
Al usar este mtodo, podemos tener en cuenta otros mtodos o factores,
por ejemplo, si para el siguiente mes vamos a aumentar nuestra
inversin en publicidad, en vez de pronosticar un aumento del 5%,
podramos pronosticar un aumento del 10%.
Para usar este mtodo, debemos contar con un negocio en marcha; para
nuevos negocios o productos, sigamos viendo los dems mtodos.
Tendencias del mercado
Este mtodo consiste en tomar como referencia a estadsticas o ndices
del sector o del mercado, analizar las tendencias y, en base a ellas,
proyectar o pronosticar nuestras ventas.
Por ejemplo, podemos tomar como referencia el ndice de precios al
consumidor, la tasa de crecimiento del sector, la tasa de crecimiento
poblacional, el ingreso per cpita, etc.
Por ejemplo, si la tasa promedio anual de crecimiento poblacional de
nuestro mercado objetivo es de 4%, podramos pronosticar que nuestras
ventas cada ao tambin tengan un crecimiento del 4%.
Ventas potenciales del sector o mercado
Este mtodo consiste en hallar primero las ventas potenciales del sector
o mercado (las mximas ventas que se podran dar), y luego, en base a
dicha informacin, determinar nuestro pronstico de ventas.
Por ejemplo, si a travs de publicaciones externas o estudios de
mercado, hemos hallado que las ventas potenciales de nuestro mercado
ascienden a US$100 000, y teniendo en cuenta nuestra inversin,
nuestra capacidad de produccin, y la opinin de expertos, decidimos
captar un 10% de dichas ventas potenciales, por lo que nuestro
pronstico de ventas para el prximo mes o ao sera de US$10 000.
Ventas de la competencia
Este mtodo consiste en calcular las ventas de la competencia, y tomar
stas como referencia para pronosticar las nuestras.

Para calcular las ventas de la competencia, podemos visitar sus locales,


entrevistar a sus clientes, interrogar a personas que trabajen o hayan
trabajado en sta, etc.
Por ejemplo, a travs de la tcnica de observacin y de la entrevista
calculamos que negocios similares al nuestro reciben en promedio la
visita de 50 clientes al da, los cuales gastan en promedio un monto de
US$40, por lo que tienen en promedio ventas diarias de US$200, lo que
corresponde a un promedio de ventas mensuales de US$6 000; monto
que tomaremos como referencia para determinar nuestro pronstico de
ventas.
Encuestas
Este mtodo consiste en obtener informacin a travs de encuestas en
donde las preguntas estaran relacionadas con la intencin de compra, la
frecuencia de compra y el gasto promedio.
Por ejemplo, si nuestro mercado objetivo est conformado por 100 000
personas, y a travs de las encuestas concluimos que el 10% estara
dispuesto a probar nuestro producto, que el promedio de consumo es de
3 productos al mes, y el precio promedio a pagar por productos similares
es de US$4, podramos pronosticar que nuestras ventas mensuales
seran de US$120 000.
Pruebas de mercado
Este mtodo consiste en realizar una prueba piloto en donde se ofrezca
el nuevo producto en determinadas zonas con el fin de evaluar la
respuesta del consumidor y, en base a ello, pronosticar las ventas.
Por ejemplo, colocamos un pequeo puesto de venta en donde
ofrecemos el nuevo producto, medimos las compras realizadas en el da
y, en base a ello, pronosticamos las ventas que podramos obtener al
contar con varios puntos de ventas.
Juicios personales
Este mtodo consiste en pronosticar nuestras ventas basndonos en
nuestra experiencia, sentido comn y buen juicio.
Por ejemplo, para pronosticar las ventas de nuestro nuevo negocio,
tomamos como referencia las ventas de otros negocios en donde hemos
estado anteriormente.
Para usar este mtodo, tambin podemos solicitar la opinin de otras
personas, por ejemplo, la de nuestros propios trabajadores (sobre todo
los vendedores), la de expertos en el tema, o la de personas que tengan
experiencia en el negocio, por ejemplo, personas que hayan tenido el

mismo tipo de negocio, o que trabajen o hayan trabajado en la


competencia.
Cmo hacer el pronstico de ventas
Para hacer el pronstico de las ventas, no se necesitan elaboradas
tcnicas estadsticas ni complejas frmulas matemticas, hacer el
pronstico de ventas, es ms que todo, una cuestin de experiencia,
creatividad, sentido comn y conjeturas razonables.
Para hallarlo, lo recomendable es combinar los mtodos descritos
anteriormente, pero, a la vez, tener en cuenta otros factores tales como:

Capacidad del negocio: aspectos limitativos del negocio,


tales como la inversin, la capacidad de produccin, la capacidad
de abastecimiento, el tamao del negocio, el esfuerzo de
marketing, etc. Por ejemplo, puede que exista una demanda
insatisfecha para nuestros productos, pero si nuestra inversin y
capacidad slo nos permite ofrecer una determinada cantidad de
productos, entonces solamente dicha cantidad conformara
nuestro pronstico de ventas. O, por ejemplo, si para el prximo
mes decidimos aumentar nuestra inversin en publicidad,
debemos suponer que nuestras ventas tambin aumentarn.

Temporadas: pocas o estaciones que se presenten durante


el ao. Debemos tener en cuenta que hay productos que se
demandan durante todo el ao (tienen una demanda continua),
hay otros que slo son demandados en determinadas pocas del
ao (por ejemplo, las ropas de bao en el verano), y hay otros que
tienen una demanda irregular, es decir, que su demanda suele
aumentar o bajar en determinadas pocas (por ejemplo, la
demanda de los juguetes la cual aumenta en navidad).

Aspiraciones de ventas: y, finalmente, debemos tener en


cuenta nuestras aspiraciones de ventas, es decir, tener en cuenta
cunto es lo que quisiramos vender, o cules quisiramos que
sean nuestros objetivos de ventas. Pero siempre teniendo en
cuenta otros factores, sobre todo, los factores limitativos del
negocio.
Como apunte final debemos sealar que no importa el mtodo o los
mtodos utilizados para realizar el pronstico de ventas, siempre ser
complicado obtener un pronstico exacto, por lo que nuestro objetivo no
debe ser el contar con una cifra exacta, sino aspirar al mayor
aproximado posible.

Caso de estudio: VisionCart. Tarjetas magnticas en crecimiento

Arturo Moya es Gerente General de VisionCart[1]: una pequea empresa


dominicana que se dedica a la elaboracin de tarjetas magnticas, que
pueden ser empleadas por instituciones financieras, empresas de
telecomunicaciones y minoristas que ofrecen incentivos promocionales
de venta. La empresa emplea un especialista que opera la mquina que
elabora las tarjetas y un grupo de 3 diseadores grficos, quienes
aportan el mayor valor a los productos comercializados. La ventaja
competitiva de las tarjetas VisionCart radica en un cuidadoso diseo:
atractivo y sugerente.
Para los ciudadanos locales, el diseo en una tarjeta magntica puede
tener poco o ningn valor, sin embargo, para los turistas que visitan la
nacin, constituye un estmulo considerable, pues luego de consumir el
crdito, pueden conservarla como un recuerdo. Esto ha conllevado a que
las empresas de telecomunicaciones estn concibiendo esta prctica
como elemento que favorece el incremento del valor agregado al
servicio.
Desde que VisionCart comenz sus operaciones en esta industria, Arturo
Moya tuvo bien claro que para lograr diferenciarse de la competencia
con un producto tan singular, slo sera posible contratando un equipo
de diseadores grficos de prestigio nacional, que pudieran aportar sus
nombres y reputacin al producto final. Esto permiti a la empresa ir
incrementando tanto su imagen como la cartera de clientes de forma
paulatina.
Como todo negocio pequeo, la coordinacin del trabajo en VisionCart
no presenta grandes complicaciones, sin embargo, debido al incremento
de clientes, el equipo de diseadores ha solicitado al gerente general la
contratacin de dos nuevos diseadores, ambos muy bien
recomendados por los actuales.
Arturo Moya no ha tomado an una decisin al respecto, pues esto
representara unas erogaciones de efectivo para la empresa, que
tambin son requeridas para la compra de una nueva mquina
elaboradora de tarjetas. No obstante, est convencido que no ser
cuestin muy compleja, pues siempre ha sido bueno en las matemticas
y como l mismo afirma: todos los nmeros de esta compaa estn en
mi cabeza.
Hace 15 das Arturo Moya recibi la visita de Mike Pyne, un gerente
comercial de la subsidiaria dominicana de la empresa de
telecomunicaciones AP & P. Mike Pyne estaba interesado en que
VisionCart se convirtiera en suministrador de tarjetas telefnicas de la
subsidiaria. Para ello solicit la presentacin de un proyecto de 25

diseos exclusivos para sus tarjetas. Arturo no vacil en acceder a la


solicitud y convino los pormenores del asunto.
Inmediatamente se reuni con el grupo de diseadores y les plante la
necesidad urgente de poder brindar una oferta que enganchara al
gerente de la AP & P. Por tanto, les pidi que enfocaran sus esfuerzos y
sentidos hacia la tarea planteada. De ms estaba mencionar los
resultados positivos que esto podra traer para la empresa y la
remuneracin del trabajo del equipo.
Los diseadores de la VisionCart actualmente estn trabajando en el
diseo de tarjetas de dbito para el lanzamiento de un nuevo plan de
ahorro de la Caja de Ahorros de Santo Domingo S.A. de C.V.
Hoy en la maana, Arturo Moya recibi una llamada telefnica de la
mencionada institucin financiera. El gerente comercial estaba
extraado por no haber recibido an la propuesta de diseo de las
tarjetas de dbito y solicit que la misma fuera presentada antes que
finalizara la semana actual. Arturo se disculp y le asegur que
cumpliran con su compromiso. Inmediatamente llam a su secretaria
para que convocara una reunin urgente con el equipo de diseadores.
El grupo no poda explicarse cul era la causa de tanta urgencia. Una
vez en su oficina, Arturo explic, en un tono poco amable, el problema
ocurrido. Les record que si la empresa quera crecer y consolidarse en
el mercado, no podan ocurrir esta serie de problemas e informalidades
con los clientes, y exigi que el responsable de tal situacin diera una
explicacin al respecto.
Todos los diseadores se miraron sin decir nada: todos se sentan
responsables, pero ninguno se atreva a responder, pues a ninguno en
particular se le haba delegado la responsabilidad de la tarea.
Ante el silencio de todos, Miguel Paniagua pidi la palabra y record al
gerente que todos estaban concentrados en el trabajo para la AP & P,
pues l mismo haba planteado ste como un asunto de prioridad
mxima, por lo que no haban tenido tiempo de concluir con el trabajo
anterior, para el cul, adems, no se les haba fijado una fecha
especfica de entrega.
En ese momento la secretaria le pas una nota de una llamada acabada
de recibir: La AP & P haba fijado la fecha de presentacin del proyecto
para el Lunes a las 10:00 a.m. Mike Pyne ofreca esa fecha como nica
alternativa por encontrarse presionado por un viaje de trabajo que iba a
demandar su ausencia de Repblica Dominicana por ms de un mes, y

no quera delegar el examen de los diseos y la decisin final en


ninguno de sus subordinados.
Ante esta situacin, Arturo indag sobre el estado actual del proyecto AP
& P, a lo que Miguel Paniagua nuevamente respondi que ste era un
cliente muy meticuloso que demandaba esfuerzos especiales. Por esa
razn se encontraban aproximadamente en un 50% de elaboracin.
Adems, se atrevi a recordarle la imposibilidad de asumir tanto trabajo
con un grupo de diseadores tan pequeo.
Arturo Moya se qued pensativo mientras miraba por los cristales del
ventanal de la sala de reunin. El proyecto de la AP & P resultaba muy
importante para el futuro de su empresa. Por otra parte, el
incumplimiento con uno de sus mejores clientes era algo imperdonable.
En ese momento se dio cuenta que algo estaba fallando en la pequea
empresa. Se dio la vuelta y exigi que antes de las dos de la tarde, cada
diseador presentara en su oficina un informe bien detallado sobre el
estado del cumplimiento de las tareas encomendadas.
Preguntas:
1. Considera usted que la funcin de planeacin est siendo
cumplida de forma correcta en VisionCart? Argumente.
2. Cree usted que se puede ejecutar un control efectivo en
VisionCart? Por qu?
3. Qu recomendaciones hara al director de la empresa para poder
responder a todos los clientes?

Mdulo 6.
Administracin del territorio de ventas
La administracin del territorio, como concepto, suena algo fantasioso o
irreal, algo as como administracin del tiempo: nadie puede
administrar el tiempo, slo podemos auto-administrarnos.
Pero, de igual manera que con el tiempo, la administracin del territorio
tiene que llevarse a cabo a travs de la organizacin personal que
muestre el vendedor asignado a cierto territorio: la forma en que se
viene organizando las actividades en un territorio, es la misma
organizacin personal que tiene el vendedor de s mismo.
El vendedor tiene que admitir que, a la larga, es un administrador
territorial, por el simple hecho de tener que planificar y organizar sus
actividades en el mismo, a fin de obtener los resultados econmicos
esperados y sobrevivir como vendedor responsable de su desempeo
exitoso.
Para qu se le contrata y paga a un ejecutivo de ventas? Para
que haga lo que debe hacerse, dirigiendo las acciones de sus
vendedores en los distintos territorios a los que se les asigne. Entonces,
hacemos la pregunta, los vendedores realmente administran sus
territorios? La respuesta es obvia en el mismo sentido: Para eso se les
contrata y paga.
Se mencion la necesidad de delegar; se deca all que, el ejecutivo tiene
que aprender a delegar, porque a travs de la delegacin el ejecutivo
logra hacer su trabajo como es debido. Adems, la delegacin es una
forma de desarrollar reemplazos y cuadros gerenciales. Delegarle tareas
al vendedor, para que haga una buena labor en su territorio, no le resta
la autoridad y responsabilidad al ejecutivo.
El ejecutivo de ventas, al no poder manejar cada territorio, tiene que
delegar parte de su autoridad, a fin de concentrarse en su funcin
estratgica. El papel del gerente de ventas no es vender, sino conducir,
dirigir, orientar, apoyar a su fuerza de ventas. La delegacin da el
poder de contribuir al logro de los objetivos del rea de ventas. Es el
espritu del trabajo en equipo, lo que determina si los objetivos se
cumplirn.

Por la caracterstica y naturaleza de su labor, un vendedor pasa la mayor


parte de su tiempo lejos del gerente que en directo contacto con l. El
vendedor tendr que tomar decisiones en las distintas situaciones que
slo l puede juzgar: si el vendedor no sabe qu hacer cuando est cara
a cara con el cliente (situacin de ventas) el gerente se encuentra
demasiado lejos para decirle lo que tiene que hacer; para que el
vendedor tome decisiones, debe tener cierta autoridad delegada.
Qu quiere decir todo esto? Que, por abundantes que sean las
restricciones o limitaciones dentro de las cuales le ha tocado trabajar, un
vendedor siempre se ver ante la necesidad de tomar decisiones de
manera independiente y responsable. Por lo general, los vendedores
tienen bastante libertad para adecuarse o saber responder a las
circunstancias de su labor; y para hacer frente con eficacia a tales
circunstancias, deben administra lo que ocurre en sus territorios.

Aqu, hemos llegado a la necesidad de tener consciencia de, a quines


tenemos asignados en los distintos territorios que atiende la empresa?
Es gente que est capacitada amplia y profundamente en la labor de
ventas, o escasamente preparada? Tenga siempre presente que, no se
trata de delegar por delegar; slo se puede delegar autoridad formal a
quienes ya la tienen de manera natural por su capacidad y
conocimientos, probados en la prctica diaria del vendedor.
Las tres metas crticas del vendedor
Los ejecutivos de ventas elaborarn planes para cumplir sus tres
objetivos generales ms importantes:
Conservar los negocios actuales.
Vender ms a los clientes actuales.
Desarrollar nuevas cuentas o negocios.
Temas fundamentales como la frecuencia de la visita y la distribucin del
tiempo entre clientes y prospectos.
Beneficios de Administracin del tiempo y territorio de ventas
Incremento en la productividad del equipo de ventas.
Al hacer un uso ms efectivo del tiempo.

Mediante el conocimiento ms profundo del negocio actual que


permite el desarrollo de un conjunto de objetivos ms ambicioso,
realista, especfico cuantificable.
Mejor atencin a los prospectos y cuentas actuales.
Vendedores comprometidos con sus objetivos y seguros de su
capacida para alcanzarlos.
Elaboracin de planes por territorio durante el programa.
Gestionar territorios de venta
Definir y administrar las zonas de venta de tu empresa es esencial para
ofrecer un buen servicio y prevenir conflictos entre tus comerciales. Te
explicamos los principios bsicos para gestionar territorios de venta.
Por qu es necesario definir territorios de venta?
-Ayuda a la empresa a conocer y dominar mejor cada zona.
-Permite a los comerciales centrarse en peinar un territorio especfico.
-Evita que los vendedores compitan entre s por los mismos clientes.
-Aumenta la responsabilidad y motivacin del comercial asignado.
-Fideliza a los clientes, al tratar siempre con las mismas personas.
Cmo son los territorios de venta?
-Deben contar con un potencial de ventas definido y mesurable.
-Tienen que ofrecer oportunidades similares a cada comercial.
-Han de requerir un esfuerzo adecuado al nivel y recursos de cada
vendedor.
-Es necesario racionalizar los desplazamientos y las visitas a los clientes.
Cmo puedes definir los territorios de venta?
1. Estudia tu mercado y
2. Divdelo en partes homogneas mediante criterios geogrficos,
demogrficos, sectores, segmentos, productos, etc.
3. Define los objetivos de ventas a alcanzar en cada territorio.

4. Asigna un territorio a cada comercial o equipo de ventas.


5. Ayuda a cada comercial a desarrollar su propio plan de ventas para la
zona.
6. Al final de la campaa, evala los resultados y reajusta la divisin del
mercado
A tener en cuenta
- La estrategia de ventas para cada territorio debe incluir tanto la
captacin de nuevos clientes como una adecuada explotacin de los
existentes.
- Un comercial experimentado puede gestionar un territorio de ventas
ms grande o complejo que un vendedor que empieza.
- Introduce una cierta rotacin, para evitar que nadie se acomode en
exceso en el mismo territorio de ventas.
- Es necesario que definas tambin cmo debern colaborar tus
comerciales si hay que gestionar grandes cuentas o surgen clientes en
territorios colindantes.
Pronstico de venta
Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un
producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La
demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible
de ser comprado por un determinado grupo de consumidores, en un
rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno
definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing.
Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmicoempresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y
la participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina
qu puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite
que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes
operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se
transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de
los planes operativos. El pronstico de ventas es la proyeccin en el
futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones
ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con
la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades

de hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las


diferenciaciones ms importantes a este respecto.
De este modo, el sistema de pronsticos se configura como un sistema
de aprendizaje. Se pretende determinar los errores contenidos en
pronsticos basados en los cambios ambientales que los generaron, para
de ese modo mejorar su precisin en el futuro.
Medicin del desempeo de un pronstico de ventas
La intencin de medir la precisin de los pronsticos un valor
relativamente objetivo - tiene una doble finalidad: la precisin de los
pronsticos influye en diversos costos operativos y en la satisfaccin del
cliente. Del mismo modo, la propia aparicin de una funcin de control
de eficacia descubre el potencial que tienen los vendedores como
agentes generadores de informacin que retroalimenta al sistema de
pronsticos - y, al mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena
administracin de pronsticos sea recompensada (lo que se mide se
recompensa y lo que se recompensa se hace).
Una de las derivaciones de la importancia de la precisin de los
pronsticos est relacionada con su efecto en los denominados costos
operativos, los cuales incluyen la generacin y gestin del propio
sistema de administracin de pronsticos. Una forma de atenuar o
minimizar esa gestin es examinar slo los productos con respecto a los
cuales no se ha alcanzado l precisin aceptable, o trabajar sobre los
productos con respecto a los cuales no se ha alcanzado la precisin
aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de
servicio ms elevados. Dentro del proceso de generacin de los
pronsticos, a existencia de un campen del pronstico, con el
consiguiente costo que aquello genera, y las derivaciones de
capacitacin que trae aparejadas para las diversas lneas funcionales -,
son aspectos por considerar. Los que usan los pronsticos necesitan
entrenamiento sobre cmo fueron elaborados, sus limitaciones y cmo
deben ser aplicado a la planeacin.
Entre los costos operativos derivados se pueden mencionar los de
operacin (produccin logstica), mercadotcnica (promociones,
publicidad, cuotas de venta, desarrollo de producto, precio). Estos
surgen, en el caso de las operaciones, por costos de inventario, por
errores en el producto, cambios en los programas, envos errneos que
aumentan costos de inventario, transporte, etc.

Entre los costos derivados para el caso de mercadotcnica estaran


costos ineficaces en publicidad, desarrollo de nuevos productos sin
demanda adecuada, precios que no maximizan la contribucin, cuotas
de venta inapropiadas. Es importante considerar cmo se pueden
generar patrones extraos de pronsticos, que pueden estar provocados
por incentivos inapropiados (un sistema de sanciones a los que superen
la cuota de ventas, por ejemplo). Siempre es importante valorar los
beneficios que puede traer el sistema de pronsticos. No siempre
superan los costos del desarrollo de un sistema ms complejo.
Un ltimo aspecto a considerar en cuanto a la precisin de los
pronsticos es su realizacin con la satisfaccin e insatisfaccin de los
clientes. La medicin de esta insatisfaccin alcanza varias facetas:

Disear y elaborar productos que los clientes quieren.


No disear ni fabricar productos que si quieren.
No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y
cantidades deseadas.

Mtodo de pronstico de ventas


1. Mtodos cuantitativos
Anlisis de los factores de mercado: La demanda de un producto
siempre se relaciona con el comportamiento de ciertos factores de
mercado. Al ser esto cierto, podemos determinar una estimacin de
venta estudiando los factores relacionados con el producto.
- Mtodo de derivacin directa: se trata de un estudio de los factores
relacionados con un producto y las consecuencias directas de su uso y
compra, determinando aspectos como desecho, recambio, rotura, moda,
etc.
- Anlisis de correlacin: mide la relacin directa entre dos datos o
factores de mercado, se punta de 0 (sin relacin) a 1 (relacin
perfecta).
Anlisis de ventas histricas y la tendencia: Consiste en pronosticar
teniendo en cuenta las ventas y demanda del pasado, considerando
factores del momento. No necesariamente el pronstico es positivo.
{\bar{Q}_(t+1)}= \alpha Q_1 + (1-{\alpha})\bar{Q}_1\,

Donde:
\bar{Q}_(t+1)\,, ventas previstas para el prximo perodo.
\alpha\,, constante alisadora comprendida entre O y 1
\Q_1\,, ventas en el perodo t
\bar{Q}_1\,, ventas previstas para el perodo t.
Pruebas de Mercados: Un empresa vende un producto determinado en
una zona restringida a modo de piloto o experimento y mide sus
resultados. Se proyectan las ventas y la demanda potencial.
Caractersticas de los pronsticos cuantitativos

Los pronsticos casi siempre son incorrectos. Lo importante es


centrarnos en el error esperado de cada pronstico.
Los pronsticos son ms precisos para grupos o familias de
artculos. Casi siempre es ms fcil desarrollar un buen pronstico
para una lnea de productos que para un producto individual, ya
que los errores tienden a cancelarse entre s a medida que se les
agrupa.
Los pronsticos son ms precisos cuando se hacen para periodos
cortos. Son menos las perturbaciones potenciales respecto del
futuro prximo que pueden impactar en la demanda de productos.
La demanda en periodos futuros ms amplios casi siempre resulta
menos confiable.
Los pronsticos no son sustituto de demanda calculada, Si se
cuenta con informacin de la demanda real no tiene caso obtener
pronsticos.
2. Mtodos cualitativos
Pronsticos generados a partir de informacin que no contiene una
estructura analtica bien definida. Este tipo de pronsticos resulta
bastante til cuando no se cuenta con informacin histrica (por ejemplo
un nuevo producto)
Encuesta de las intenciones del comprador: Consiste en un
relevamiento de opinin de deseos o expectativas sobre la compra de un
producto. Esto incluir tems como precio esperado, calidad, parking,
etc. Su limitacin est dada por que una cosas es la intencin de compra
y otra la compra misma.

Participacin de la fuerza de ventas: Consiste en pronosticar las


ventas con las estimaciones de la fuerza de venta (vendedores,
distribuidores, jefes de ventas, etc.). Este mtodo puede generar
pronsticos muy precisos si los vendedores son personas competentes
ya que el vnculo directo con el mercado los hace personas claves y
aptas para hacer dicho pronstico. La limitante es que por lo general la
fuerza de ventas no domina las herramientas estadsticas, mtodos, etc.
Juicio de los ejecutivos: al igual que el mtodo anterior, puede ser
acertado si los ejecutivos han sido competentes, pero por lo general se
trata ms de conjeturas. Una manera de reducir el margen de error es
aplicar el mtodo Delphi: Se toma un grupo de conocedores y de formas
annima opinan, luego se resumen las estimaciones y posteriormente se
dan a conocer estas estimaciones a todo el grupo y se les pide que
hagan una nueva prediccin, esto puede repetirse varias veces. Este
mtodo evita que personas de poder influyan en otras o que se
acoplen varias opiniones en torno a un solo juicio por el mero hecho de
opinar como el otro o no desentonar.
Juicio de consultores expertos
Caractersticas de los pronsticos cualitativos

El pronstico se basa en el juicio personal o en alguna informacin


cualitativa externa
El pronstico es subjetivo. El mismo se sesga segn la perspectiva
optimista o pesimista que tengan las personas
Permite obtener algunos resultados con bastante rapidez
En ocasiones constituye el nico mtodo disponible

Se suelen utilizar para productos individuales, o familias de productos


pero rara vez para mercados completos