Rapport - n 2013-113 ` Dcembre 2013

Inspection gnrale de ladministration

de lducation nationale et de la Recherche

Audit de lAgence de mutualisation

des universits et des tablissements
Rapport
Madame la ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche

MINISTRE DE LDUCATION NATIONALE

MINISTRE DE LENSEIGNEMENT SUPRIEUR ET DE LA RECHERCHE
_____
Inspection gnrale de ladministration
de lducation nationale et de la recherche

Audit de lAgence de mutualisation des universits

et des tablissements

Dcembre 2013

Pascal AIM
Philippe PERREY
ric PIMMEL
Inspecteurs gnraux de ladministration de
lducation nationale et de la recherche

Synthse du rapport
Madame la ministre de lenseignement suprieur et de la recherche a souhait quune mission
de linspection gnrale de ladministration de lducation nationale et de la recherche
procde un audit de lagence de mutualisation des universits et des tablissements
(AMUE).
LAMUE est un groupement dintrt public (GIP), qui compte actuellement 169 adhrents
dont 76 universits, dont lorigine remonte avril 1992 et dont lobjet principal consiste
organiser le dveloppement national dapplications informatiques de gestion adaptes aux
besoins des tablissements denseignement suprieur et de recherche.
Cet audit intervient alors que le GIP a sign un contrat quinquennal de dveloppement avec le
MESR qui privilgie, sur la priode 2011-2015, trois axes stratgiques dont le plus important
porte sur la ralisation, dans des dlais acceptables, dune offre systme dinformation
plus complte. Cet axe gnre un besoin de financement court terme estim par lagence
35 M. LAMUE a tudi la possibilit de demander la caisse des dpts et consignations
de couvrir ce besoin de financement dans le cadre dun prt.
Le prsent rapport audit vise valuer, dune part, la situation financire de lagence et
notamment la soutenabilit de son modle conomique, et, dautre part, la pertinence de son
plan stratgique 2011-2015 au regard du dveloppement des usages du numrique dans les
tablissements, des possibilits offertes par la technologie du cloud computing et des
opportunits de rapprochement avec dautres acteurs de lcosystme de lenseignement
suprieur et de la recherche.

Dans une premire partie, le rapport de la mission analyse les contradictions qui psent sur
lAMUE depuis lorigine et que cette dernire peine dpasser

Ces contradictions tiennent diffrents facteurs.

Premirement, lAMUE connat des difficults pour financer le dcalage entre le flux des
investissements et la perception des redevances quengendre son activit de constructeur de
systme dinformation. Ces difficults ont t accentues lorsque lagence a renonc ses
rles de dveloppeur puis dintgrateur de logiciels et a fait le choix de recourir des
prestataires privs. Elles se traduisent galement par une situation financire difficile,
rsultats nets globalement dficitaires mme si lon constate une amlioration en 2010 et en
2012, budget 2014 prsent en dficit, fonds de roulement stabilis autour de 11 M mais qui
pourrait savrer rapidement insuffisant du fait de la diffusion retarde de SIHAM, charges de
personnel et charges fixes en progression constante, etc.
Le rapport met en vidence le fait que la fragilit du modle conomique actuel de lAMUE
peut induire la diffusion anticipe de logiciels dont le niveau de qualit nest pas suffisant. La
cartographie conomique des activits de lagence ralise par la mission illustre la ncessit
de revoir les modes de financement de ses activits. En effet, elle indique que lquilibre
conomique global des activits repose sur les briques applicatives les plus anciennes,

APOGE, HARPGE et SIFAC. Ce sont les tablissements utilisateurs de ces logiciels qui
financent la construction de SIHAM et des autres projets de lAMUE, logiciels quils devront
nanmoins acqurir sils souhaitent sen doter.
De ce point de vue, le rapport dmontre que la diffusion de SIHAM constitue un enjeu
dterminant pour lquilibre financier de lAMUE tandis que le projet de budget 2014
confirme le fait que le modle conomique actuel de lagence mne une impasse
(progression des charges de personnel de 26,19 %, nette augmentation des fonctions support
de plus de 10 % par rapport lexcut 2012).
La situation financire de lagence ne permet pas de financer le renouvellement des progiciels
et elle gnre une politique tarifaire peu explicite pour les tablissements qui nest pas
toujours fonde sur le cot rel des progiciels.et qui doit voluer.
Deuximement, lAMUE regroupe de nombreux adhrents qui se comportent comme des
clients. Dans un contexte budgtaire de plus en plus contraint, le choix des tablissements de
recourir aux solutions logicielles proposes par lagence qui sappuie jusqu prsent, soit
sur des rflexes de type adhrent socitaire , soit sur la ncessit de rpondre des besoins
fort contenu rglementaire (SIFAC, voire contraintes de lONP1) pourrait devenir plus
volatile et prendre en compte dautres critres tels que lapprciation de la qualit des produits
et le rapport qualit-prix de ces derniers. Au regard des enjeux et des cots induits, les
tablissements ne se comportent plus comme des socitaires dun groupement mais comme
des clients qui optimisent leurs achats et ce, dautant quune autre structure de mutualisation
lassociation COCKTAIL qui est un diteur de logiciels dont le mode de fonctionnement
diffre de celui de lAMUE sest fortement professionnalise et offre une alternative de plus
en plus crdible. La consquence en est qu lavenir, lagence ne peut plus tre assure a
priori de lattractivit de ses produits et donc de lquilibre financier de ses projets.
Cette volution se traduit aussi par le fait que peu dtablissements participent effectivement
la construction des progiciels. Or, cette implication est indispensable lors des phases
dexpression des besoins, de validation des cahiers des charges et de test des productions.
Troisimement, les tablissements votent massivement en assemble gnrale des dcisions
dont ils critiquent ensuite les effets. En effet, les tablissements et leurs reprsentants
approuvent largement les propositions qui leurs sont soumises en assemble gnrale mais
sans que ce vote nexprime vritablement une adhsion de la communaut aux orientations et
surtout aux projets de lagence. Ainsi, la quasi-totalit des dcisions les plus importantes pour
les tablissements programmes annuels dactivit, modle conomique, politique tarifaire,
stratgie des meilleurs composants ont-elles t prises lunanimit ou la quasiunanimit en assemble gnrale. Dans les faits, le vote en assemble gnrale nimplique pas
directement les tablissements socitaires dans les projets ports par lagence puisque chacun
dentre eux demeure, in fine, totalement libre dy participer ou non.
Cette situation est encore aggrave par le fait que la plupart des tablissements sous-estiment
le cot de construction de leur systme dinformation dont lAMUE ne reprsente quune
1

Oprateur national de paye.

part. Les dcisions sont donc prises sans que leurs effets, notamment financiers, ne soient bien
mesurs. Le rapport indique quune universit de taille importante consacre 3 % de son
budget ses activits numriques, dont 1,1 % son systme dinformation de gestion et dont
0,11 % sont directement pays ou lis lAMUE.

Dans une seconde partie, le rapport prsente les raisons pour lesquelles le plan stratgique
de lagence doit tre revu, formule diffrents scnarios dvolution de la programmation de
ses projets et propose de nouvelles modalits de financement et de tarification de ses activits

Parmi les trois axes du plan stratgique ralisation, dans des dlais acceptables, dune offre
systme dinformation plus complte, monte en charge dune offre de formation destine
lensemble des agents des tablissements et accompagnement des tablissements dans leur
recherche de performance le rapport prcise que la construction du SI des tablissements
doit demeurer lactivit principale de lagence mais que les ambitions affiches par cette
dernire dpassent ses capacits actuelles. LAMUE ne dispose ni des moyens financiers, ni
des moyens humains qui lui seraient ncessaires pour mener bien ce programme.
La stratgie retenue dite des meilleurs composants permet, terme, de rpondre aux
besoins fonctionnels des tablissements dans chaque domaine dactivit en retenant les
solutions logicielles les mieux adaptes mais elle nest pas sans consquences pour lagence
et pour les tablissements. En particulier, elle annule les avantages propres un progiciel de
gestion intgr (PGI) et notamment lintgration native de ses diffrentes briques applicatives,
elle ncessite un important travail durbanisation du SI compos de PGI diffrents qui a pris
un retard considrable, elle entrane des cots importants sur une priode rduite et elle
impose des contraintes en termes de programmation des projets que ni lagence, ni les
tablissements ne sont en mesure de matriser.
La mission en tire deux conclusions : le principe des meilleurs composants doit tre
reconsidr et la construction dun rfrentiel de donnes unique (projet PRISME) doit
constituer la priorit absolue de lagence.
Pour financer son plan stratgique, lagence a envisag de nouer un partenariat avec la Caisse
des dpts et consignation (CDC). Ce projet prsente des avantages apport dun
financement, professionnalisation accrue des processus de production et de gestion,
implication dans la gouvernance de lAMUE, crdibilit accrue auprs des partenaires
habituels ou dans un cadre interministriel mais il gnre aussi des ambiguts. En
particulier, le niveau trs lev des risques du projet justifie, aux yeux de la CDC,
un monitoring financier serr de lagence qui donne la CDC un pouvoir suprieur celui
exerc actuellement par les membres du conseil dadministration et qui peut tre considr
comme une mise sous tutelle de fait.
Si ce projet permet de diminuer les tensions budgtaires court terme, il ne rgle rien sur le
fond dans la mesure o il napporte aucune rponse satisfaisante au risque commercial pris
par lagence lorsquelle dveloppe de nouvelles applications sans connatre le nombre
dtablissements susceptibles de les acheter.

Cest pourquoi le rapport prconise la fois de :

revoir la programmation des progiciels acte au contrat stratgique report du

chantier pilotage et informatique dcisionnelle , abandon du projet patrimoine
immobilier , priorit donne aux solutions logicielles pour la gestion des activits
de formation et de recherche dans le cadre de partenariats renforcs avec
lassociation COCKTAIL et les EPST ;

dvelopper de nouveaux modes de financement de lagence travers plusieurs

instruments tels que la dotation du GIP en capital, la cration de comptes courants
dassocis, la gnralisation du prfinancement des progiciels par les
tablissements et le renforcement du fonds de roulement de lagence ;

revoir la politique tarifaire de lagence afin quelle soit plus transparente et plus
fonde conomiquement.

Enfin, le rapport suggre galement de renforcer lactivit de centrale dachat de lagence.

Dans une troisime partie, le rapport prsente diffrents axes dvolution de lagence

Ces axes dvolution concernent la gouvernance de lagence et sa capacit intgrer les

volutions technologiques, professionnaliser le management de ses projets et souvrir de
nouveaux partenaires car les enjeux auxquels doit faire face lagence ne se rsument pas des
questions qui touchent la programmation et au financement de ses activits.
En matire de gouvernance de lagence, il sagit de raffirmer le rle incontournable de chef
de file de la CPU comme pivot de la politique de mutualisation des tablissements tout en
limitant les contraintes lies ses dispositions statutaires et en introduisant des lments de
stabilit dans la gouvernance de lagence tels que llection du prsident de lAMUE par
lassemble gnrale et la cration dun directoire comprenant le prsident et le directeur
gnral de lagence ainsi quun directeur technique, porteur des problmatiques
technologiques.
Le rapport prconise galement de mettre en place une structure de prospective technologique
charge dclairer les choix du conseil dadministration et de lassemble gnrale afin
dviter que lagence ne rate les volutions technologiques majeures comme cela a pu se
produire dans le pass. Au cur de ces rflexions figure notamment la prise en compte des
possibilits offertes par le dveloppement du cloud computing. Au final, et au-del des
technologies, cest la ncessit de r-instruire les choix stratgiques qui simpose en matire
dapplications propritaires, de sous-traitance, dassociation des tablissements au
dveloppement de solutions logicielles, dexprimentation de dveloppements en mode
agile , etc.
En matire de partenariats, le rapport suggre douvrir lagence de nouveaux partenaires et
de nouvelles communauts. En particulier, le rapport considre que la question du
rapprochement de lAMUE avec lassociation COCKTAIL se pose moins en termes de
rapprochement institutionnel, difficile envisager pour chacune des deux structures, quen
termes de capacit travailler ensemble. Dans ce cadre, plusieurs projets peuvent tre mens
conjointement dont la construction prioritaire de la compatibilit des rfrentiels de donnes

des deux suites logicielles mais aussi la dfinition commune des besoins et le dveloppement
du nouvel applicatif de gestion des formations et des tudiants.
Le rapport souligne galement lurgence absolue dun vritable travail en commun avec les
organismes de recherche car les rsultats obtenus dans ce domaine sont largement
insuffisants. Il est paradoxal de constater que, sur le cur du mtier des organismes de
recherche et des tablissements denseignement suprieur, des volutions extrmement
significatives ont t menes ces dernires annes, qui permettent de construire conjointement
une politique scientifique de site, de partager des lments de gouvernance au sein de ples
dexcellence et des communauts duniversits et dtablissements sans que le chantier des
outils de gestion pourtant si important pour le fonctionnement au quotidien des units de
recherche ne progresse vritablement.
Pourtant, au-del des difficults travailler ensemble, les relations avec les EPST voluent
positivement. Plusieurs dentre eux ont adhr lagence IRSTEA, IRD, INSERM et
dautres sapprtent le faire. Cette volution, si elle se confirme, serait dterminante et
renforcerait le positionnement de lAMUE comme interlocuteur naturel des organismes de
recherche sur toutes les questions qui touchent la gestion des units de recherche. Cependant
cette volution aurait galement dautres consquences qui doivent tre prises en compte :
obligation de rsultat renforce, ouverture de lagence aux personnels des organismes de
recherche, rquilibrage des reprsentations des diffrents types dtablissements au sein du
conseil dadministration, cration de deux collges tablissements denseignement suprieur
et organismes de recherche au sein de lassemble gnrale et volution du nom de
lAMUE.
Enfin, le rapport propose que lAMUE fasse voluer les modalits de management de ses
projets et quelle privilgie les solutions favorisant la mutualisation des quipements et des
comptences. La cration de data centers universitaires et la construction dune offre
logicielle en mode SaaS2 destine aux universits doivent ainsi tre envisages par lagence
dans le cadre de partenariats avec dautres oprateurs qui traitent de sujets connexes tels que
le GIP RENATER, le CINES3 ou lABES4.

La quatrime partie du rapport est consacre la ncessaire mergence dun dispositif de

pilotage global du domaine du numrique, dot dun pouvoir darbitrage, dans lequel ltat
tiendrait toute sa place

Le rapport met en vidence la part grandissante que prend le dveloppement du numrique

dans les diffrentes activits des tablissements denseignement suprieur et de recherche,
quil sagisse de formation, de recherche ou de gestion. Cest dans ce cadre que le ministre
de lenseignement suprieur et de la recherche dcline un agenda numrique en dix-huit
actions dans les cinq annes venir.
Cette monte en puissance du numrique sintensifie dans un contexte de foisonnement des
oprateurs sans quune vision densemble du dispositif nexiste ce jour. Les mmes
2

Software as a Service.
Centre informatique national de lenseignement suprieur.
4
Agence bibliographique de lenseignement suprieur.
3

oprateurs sont membres des mmes structures mais y sont reprsents par des personnes
diffrentes ce qui peut se traduire par des initiatives et des dcisions qui sont parfois
contradictoires. Ce dispositif de participations croises sans doute invitable compte tenu de
la complexit de lorganisation de lenseignement suprieur et de la recherche en France qui
permet dassocier le plus grand nombre de partenaires aux grands enjeux, nengage pas
vritablement ces derniers qui continuent de dvelopper, de manire autonome, leur propre
politique.
Conscients de ces difficults, le MESR et la CPU ont cr en 2004 un comit de pilotage du
systme dinformation de lenseignement suprieur et de la recherche, quils prsident
conjointement, et qui vise laborer et prendre des dcisions relatives larchitecture
gnrale de ces systmes et leurs volutions. Force est de constater que ce comit, centr sur
les SI, ne joue pas le rle darbitrage qui serait ncessaire. Cest pourquoi, le rapport suggre
la cration dun comit dorientation stratgique du numrique dot dun pouvoir dcisionnel,
dont la mission consistera sassurer que les orientations qui sont prises dans les diffrents
champs dapplication du numrique sont cohrentes, nentrent pas en opposition et
garantissent une utilisation intelligente des deniers publics.
Pour ce faire, ce comit dorientation stratgique doit runir les reprsentants, au plus haut
niveau, des principaux acteurs de lenseignement suprieur et de la recherche MESR, CPU
et EPST afin que ses dcisions lient effectivement les tablissements qui sont ensuite
chargs de leur mise en uvre, soit directement, soit par le biais de structures de
mutualisation.

Rcapitulatif des prconisations de la mission

privilgier lobjectif de construction du SI et ne dvelopper que les activits de

formation et daccompagnement qui sont directement lies cet objectif ;

reconsidrer le principe des meilleurs composants au regard de lintrt de la

cohrence globale du SI et de linteroprabilit de ses briques applicatives ;

viter lavenir la juxtaposition de PGI issus de diffrentes sources ;

revoir la programmation des projets que propose lAMUE en application de son

contrat stratgique en :

repoussant dans le temps le chantier pilotage et informatique

dcisionnelle et en subordonnant sa ralisation effective celle du
module de rfrentiel de donnes qui doit constituer la priorit absolue
de lagence ;

abandonnant le projet patrimoine immobilier pour privilgier un

travail durbanisation des principales briques applicatives dj retenues
par les tablissements en la matire ;

raffirmant la volont de doter en priorit les tablissements de

solutions logicielles pour la gestion de leurs activits de formation et de
recherche dans des dlais compatibles avec la situation financire de
lagence ;

exprimentant le recours au travail collaboratif bas sur un nombre

restreint dtablissements volontaires ayant des capacits de
dveloppement effectives en lien avec le savoir faire de lassociation
Cocktail pour la construction de la nouvelle brique applicative gestion
des formations et des tudiants ;

acclrant le travail men avec les EPST sur le domaine recherche ,

voire en confiant ces derniers la matrise duvre des projets ;

assurer le financement des activits de lagence en sappuyant prioritairement sur

les tablissements pour couvrir le besoin de financement de court terme et en
scurisant les conditions de construction des nouveaux projets travers un
dispositif de prfinancement qui peut prendre diffrentes formes :

la dotation de lagence en capital par ltat ;

la cration par les tablissements de comptes courants dassocis ;

la gnralisation
tablissements ;

le renforcement du fonds de roulement de lagence via un dispositif de

provisions;

du

prfinancement

des

progiciels

par

les

revoir la politique tarifaire de lagence afin quelle soit plus transparente et plus
fonde conomiquement ;

faire voluer le dispositif dexpression des besoins, darbitrage des priorits et de

prparation des cahiers des charges travers :

une meilleure implication des tablissements et des experts mtiers les

plus reconnus de la communaut ;

un renforcement des capacits de management de projets et un meilleur

choix des experts fonctionnels ;

la promotion de nouveaux processus de gestion plus conomes de

moyens ;

laffirmation de priorits et de modes de dveloppement compatibles

avec les budgets disponibles et adaptes aux caractristiques de
lenseignement suprieur ;

une meilleure attention lutilisateur final et donc la qualit des

produits proposs ;

poursuivre, selon la mthodologie labore par lIGAENR, ltude sur les cots
complets des SI et de lactivit numrique des tablissements sur un chantillon
plus large et plus reprsentatif dtablissements ;

renforcer lactivit de centrale dachat ;

introduire des lments supplmentaires de stabilit dans la gouvernance de

lAMUE travers :

llection du prsident de lagence par lassemble gnrale ;

la cration dun directoire ;

crer une structure prospective en matire de technologie en lien direct avec la

gouvernance de lagence ;

mettre en uvre une coopration entre lAMUE et lassociation Cocktail sur les
oprations suivantes :

analyse commune des contraintes lies lvolution du cadre rglementaire

budgtaire et financier ;

partage de lanalyse des contraintes lies la compatibilit des SI RH

respectifs avec lONP ;

construction prioritaire de la compatibilit des rfrentiels de donnes des

deux suites de logiciels ;

dfinition commune des besoins et dveloppement du nouvel applicatif de

gestion des formations et des tudiants.

diminuer imprativement le niveau des dpenses du niveau central support (frais

de personnels et logistique immobilire) ;

raffirmer (ministre de lenseignement suprieur et de la recherche) la volont de

voir les projets conjoints GESTLAB et CAPLAB aboutir rapidement ;

accueillir au sein de lAMUE des personnels venant des organismes de recherche ;

promouvoir laccueil des EPST au sein de lagence ce qui implique :

renforcer la reprsentation des EPST au sein du conseil dadministration et

organiser, au sein de lassemble gnrale, des collges distincts
tablissements denseignement suprieur et EPST ;

faire voluer le nom de lagence afin daffirmer son rle de mutualisation

au profit de lensemble des tablissements denseignement suprieur et de
recherche ;

intgrer les possibilits offertes par le Cloud computing :

sassurer que les applications existantes sont compatibles IaaS ou PaaS et

de les adapter si ncessaire (SIFAC, SIHAM) ;

dvelopper les nouvelles applications en mode SaaS ;

promouvoir et prparer la cration de Data centers interrgionaux ;

inscrire plus systmatiquement les activits de lagence et notamment

llaboration de ses offres de Cloud computing dans le cadre de partenariats avec
les autres oprateurs de lenseignement suprieur et de la recherche ;

privilgier la coopration sur projets avec ses partenaires au rapprochement

statutaire ;

crer un comit dorientation stratgique du numrique dot dun pouvoir

darbitrage.

SOMMAIRE
Introduction .............................................................................................................................. 1
1. LAMUE est confronte, depuis lorigine et malgr les rsultats obtenus, des
contradictions quelle peine dpasser .................................................................................. 2
1.1. LAMUE connat des difficults pour financer le dcalage entre le flux des
investissements et la perception des redevances ........................................................................ 2
1.1.1. Depuis 1992, le GIGUE, puis lAMUE, accompagnent les tablissements denseignement suprieur
dans la construction de leur systme dinformation(SI) ..................................................................................... 2
1.1.2.

Les volutions de lAMUE ont profondment modifi son modle conomique .................................. 3

1.1.3.

Lexamen des comptes de rsultat illustre les consquences de cette volution sur lagence ............. 4

1.1.4. Le modle conomique actuel peut induire la diffusion anticipe de logiciels dont le niveau de
qualit nest pas suffisant ................................................................................................................................... 8
1.1.5. La cartographie conomique des activits de lAMUE met en vidence la ncessit de revoir les
modes de financement des activits de lagence............................................................................................... 10
1.1.6.

La diffusion de SIHAM constitue un enjeu dterminant pour lquilibre financier de lAMUE ........ 16

1.1.7. Le projet de budget 2014 confirme le fait que le modle conomique actuel de lagence mne une
impasse ........................................................................................................................................................... 17
1.1.8.

La situation financire de lagence ne permet pas de financer le renouvellement des progiciels ..... 18

1.1.9. Elle gnre une politique tarifaire peu explicite pour les tablissements qui nest pas toujours fonde
sur le cot rel des progiciels........................................................................................................................... 19

1.2.

LAMUE regroupe de nombreux adhrents qui se comportent comme des clients..... 25

1.2.1.

De nombreux tablissements utilisent les progiciels de gestion de lagence ..................................... 25

1.2.2.

Mais lagence nest pas le seul acteur de la mutualisation dans ce secteur ...................................... 27

1.2.3.

Peu dtablissements participent effectivement la construction des progiciels .............................. 32

1.2.4. Cette situation peut expliquer en partie le fait que les logiciels diffuss par lAMUE connaissent
rgulirement des problmes de qualit ou des retards ................................................................................... 33

1.3. Les tablissements votent massivement en assemble gnrale des dcisions dont ils
critiquent ensuite les effets ....................................................................................................... 35
1.4. Les tablissements sous-estiment le cot de construction de leur systme
dinformation dont lAMUE ne reprsente quune part ........................................................... 37
1.4.1.

Le cot support par ltablissement est significatif mais se situe dans la norme ............................. 37

1.4.2.

Les redevances acquittes auprs de lAMUE en reprsentent une part limite ............................... 39

1.4.3.

Les cots acquitts par le CNRS semblent mieux matriss ............................................................... 40

2. Le plan stratgique de lagence, qui prvoit trois axes de dveloppement de ses

activits, doit tre revu ........................................................................................................... 41
2.1. La construction du SI des tablissements doit demeurer lactivit principale de
lagence .................................................................................................................................... 42
2.1.1.

Les ambitions affiches par lagence dpassent ses capacits actuelles ........................................... 42

2.1.2. La stratgie retenue dite des meilleurs composants nest pas sans consquences pour lagence et
pour les tablissements..................................................................................................................................... 43
2.1.3.

Le projet de financement et de partenariat avec la Caisse des dpts et consignations .................... 45

2.1.4.

La programmation de progiciels acte au contrat stratgique doit tre revue .................................. 49

2.1.5. Dans tous les cas, il est ncessaire de revoir la politique tarifaire de lagence afin quelle soit plus
transparente et plus fonde conomiquement .................................................................................................. 58

2.2. LAMUE doit renforcer les activits daccompagnement qui sont en lien direct avec la
construction des systmes dinformation ................................................................................. 60
2.2.1. Laccompagnement des tablissements au changement loccasion du renouvellement de progiciels
de gestion est encore insuffisant ....................................................................................................................... 60
2.2.2.

La rpartition des activits de formation avec lESEN semble avoir t clarifie ............................. 61

2.2.3.

Les activits de formation sont financirement quilibres ............................................................... 62

2.2.4.

Lactivit de centrale dachat doit tre renforce .............................................................................. 62

3.

LAMUE doit continuer voluer ................................................................................ 63

3.1.

LAMUE doit faire voluer ses modalits de gouvernance ......................................... 63

3.1.1. Le renouvellement tous les deux ans des quipes de direction de la CPU ne doit pas fragiliser
lagence ........................................................................................................................................................... 63
3.1.2.

Lagence doit renforcer durgence son rle de veille technologique au profit de la communaut .... 66

3.1.3.

Lagence doit souvrir de nouveaux partenaires et de nouvelles communauts .......................... 71

3.2.

LAMUE doit aussi faire voluer ses modalits de management de projets ............... 77

3.3. LAMUE doit privilgier les solutions favorisant la mutualisation des quipements et
des comptences ....................................................................................................................... 79
3.3.1.

Intgrer les possibilits offertes par le cloud computing ................................................................... 79

3.3.2.

Lagence doit rapprocher son activit de celle dautres oprateurs qui traitent de sujets connexes 83

4.

Lurgence dun pilotage stratgique dans lequel ltat prend toute sa place .......... 87

4.1. La monte en puissance du numrique sintensifie dans un contexte de foisonnement

des oprateurs ........................................................................................................................... 88
4.2. Les mmes oprateurs sont membres des mmes structures mais y sont reprsents par
des personnes diffrentes ......................................................................................................... 88
4.3.

Les limites du comit de pilotage SI MESR ................................................................ 89

4.4. La cration dun comit dorientation stratgique du numrique dot dun pouvoir
darbitrage ................................................................................................................................ 90
Annexes ................................................................................................................................... 93

Introduction
LAMUE est un groupement dintrt public (GIP) dont lorigine remonte avril 1992, date
laquelle le groupement informatique pour la gestion des universits et tablissements
(GIGUE) a t cr afin dorganiser le dveloppement national dapplications informatiques
de gestion adaptes aux besoins des tablissements denseignement suprieur et de recherche.
En 1997, le GIGUE sest transform en agence de modernisation des universits et des
tablissements puis, en 2004, en agence de mutualisation des universits et des
tablissements.
Le groupement compte actuellement 169 adhrents dont 76 universits. Son existence a t
proroge plusieurs reprises depuis sa cration. Une nouvelle convention constitutive a t
adopte en 2012 qui prvoit notamment que le GIP est dsormais constitu pour une dure
indtermine et que le ministre de lenseignement suprieur et de la recherche en est
adhrent.
Le GIP a sign un contrat quinquennal de dveloppement avec le MESR qui porte sur la
priode 2011-2015. Ce contrat privilgie trois axes stratgiques qui portent sur la ralisation,
dans des dlais acceptables, dune offre systme dinformation plus complte, la monte
en charge dune offre de formation destine lensemble des agents des tablissements et
laccompagnement des tablissements dans leurs recherches de performance.
Le premier axe stratgique du contrat gnre un besoin de financement court terme estim
par lagence 35 M. LAMUE a tudi la possibilit de demander la caisse des dpts et
consignations de couvrir ce besoin de financement dans le cadre dun prt.
Aujourdhui, lAMUE est un tournant de son histoire. Diffrents facteurs psent de plus en
plus sur son dveloppement. Les besoins de ses adhrents, en termes de logiciels de gestion,
de formation et daccompagnement, demeurent trs importants mais lagence peine runir
les moyens financiers propres assurer le financement de son dveloppement. Les volutions
technologiques, et notamment la monte en puissance des usages du numrique et du cloud
computing rinterrogent sa stratgie actuelle tandis que lexistence de diffrents oprateurs
qui interviennent sur des champs comparables et/ou complmentaires5 appelle des formes de
mutualisation.
Cest pourquoi, et dans le contexte particulier du recrutement dun nouveau directeur de
lagence, la ministre a souhait que linspection gnrale de ladministration de lducation
nationale et de la recherche (IGAENR) procde un audit de lAMUE et value, dune part,
la situation financire de lagence et notamment la soutenabilit de son modle conomique,
et dautre part, analyse la pertinence de son plan stratgique 2011-2015 au regard du
dveloppement des usages du numrique dans les tablissements, des possibilits offertes par
la technologie du cloud computing et des opportunits de rapprochement avec dautres acteurs
de lcosystme de lenseignement suprieur et de la recherche.

Consortium COCKTAIL, EPST, GIP Renater, CINES, ABES, association Couperin, etc.

Dans ce cadre, la mission consacre la premire partie de son rapport lanalyse des
contradictions qui psent sur lagence depuis lorigine et que cette dernire peine dpasser.
Dans une seconde partie, la mission dveloppe les raisons pour lesquelles le plan stratgique
de lagence doit tre revu, formule diffrents scnarios dvolution de la programmation de
ses projets et propose de nouvelles modalits de financement et de tarification de ses activits.
Les enjeux auxquels doit faire face lagence ne se rsument pas des questions qui touchent
la programmation et au financement de ses activits. Cest pourquoi dans une troisime partie,
la mission prsente diffrents axes dvolution qui concernent la gouvernance de lagence et
sa capacit intgrer les volutions technologiques, professionnaliser le management de ses
projets et souvrir de nouveaux partenaires.
Cependant, lagence nagit pas seule dans le domaine du numrique, lequel ne recouvre pas
seulement la problmatique des activits de gestion. Face ce foisonnement dacteurs et
lexplosion des usages du numrique, la mission consacre la quatrime partie de son rapport
la ncessaire mergence dun dispositif de pilotage global, dot dun pouvoir darbitrage, dans
lequel ltat tiendrait toute sa place.
Par ailleurs, une synthse rsumant les observations et les prconisations de la mission est
prsente ds les premires pages de ce rapport.

1. LAMUE est confronte, depuis lorigine et malgr les rsultats

obtenus, des contradictions quelle peine dpasser
1.1.

1.1.1.

LAMUE connat des difficults pour financer le dcalage entre le

flux des investissements et la perception des redevances
Depuis 1992, le GIGUE, puis lAMUE, accompagnent les tablissements
denseignement suprieur dans la construction de leur systme dinformation(SI)

partir de 1992, la communaut des tablissements denseignement suprieur sest organise

au sein du groupement dintrt public dnomm groupement informatique pour la gestion
des universits et tablissements (GIGUE) afin dorganiser le dveloppement national
dapplications informatiques de gestion adaptes ses besoins. Avant cette date, chaque
tablissement denseignement suprieur devait faire face, seul, aux problmatiques lies
linformatisation progressive des processus de gestion, ce qui ntait pas sans poser des
problmes importants aux tablissements, et notamment ceux dont la taille et les moyens ne
permettaient pas de dvelopper ou dacqurir les logiciels dont ils avaient besoin. lpoque,
la cration du GIGUE a constitu un norme progrs par rapport la situation antrieure.
Afin de rpondre aux dfis auxquels ils taient confronts, les tablissements membres ont
confi au groupement un rle de dveloppeur, dditeur, dintgrateur et de responsable de la
maintenance des solutions informatiques cres en mettant en commun leurs moyens et leurs
comptences. Le groupement a t cr sur la base dun travail collaboratif entre

tablissements, lesquels apportaient les moyens financiers et humains ncessaires la

ralisation du programme arrt en commun.
La premire mission du GIGUE a t de raliser l'application NABUCO6. Dans un deuxime
temps, il a assur la matrise d'ouvrage et la distribution de l'application APOGE7 dans le
domaine de la gestion de la scolarit des tudiants, puis de l'application HARPGE8 dans le
domaine de la gestion des personnels.
En 1997, le GIGUE sest transform en agence de modernisation des universits et des
tablissements (AMUE) puis, en 2004, en agence de mutualisation des universits et des
tablissements9 avec pour mission dlargir son champ de comptence la modernisation
des grands domaines de gestion au-del des aspects strictement informatiques.
Ces vingt dernires annes, lactivit de lAMUE a t marque par la trs forte volution
technologique et fonctionnelle des systmes dinformation avec lapparition des progiciels de
gestion intgrs (PGI). Les contrats de dveloppement signs avec ltat illustrent cette
volution :

1.1.2.

de 1997 2002, les activits de lagence ont principalement t marques par la

distribution massive des trois principales applications informatiques inities par le
GIGUE dans les tablissements ;

partir de 2002, les objectifs de lAMUE ont t tendus la construction du

systme d'information global des tablissements d'enseignement suprieur et de
recherche et, singulirement, du systme d'information de gestion ;

partir de 2006, se pose la question du renouvellement des premires applications

de gestion des tablissements, l'AMUE s'engageant dans l'laboration de leur
systme d'information.
Les volutions de lAMUE ont profondment modifi son modle conomique

Les volutions, et les choix stratgiques correspondants, ont eu pour effet de bouleverser le
modle conomique de lagence. LAMUE, trs rapidement aprs avoir renonc son rle de
dveloppeur, et donc au modle fond sur le travail collaboratif entre tablissements, a
galement renonc celui dditeur. Elle a fait le choix de passer des marchs publics auprs
dditeurs et dintgrateurs du secteur priv pour assurer le dveloppement et la maintenance
des solutions quelle diffuse auprs de ses adhrents.
Ce mouvement, engag avec APOGE et HARPGE, sest dvelopp loccasion du
renouvellement des premiers logiciels proposs par lagence avec, dans un premier temps,
lacquisition dune nouvelle solution ddie la gestion financire et comptable. Le choix de

Nouvelle approche budgtaire et comptable.

Application pour la gestion des tudiants et des enseignements.
8
Harmonisation de la gestion des personnels.
9
Le nom complet est Agence de mutualisation des universits et des tablissements denseignement suprieur
ou de recherche et de support lenseignement suprieur ou la recherche .
7

lAMUE sest port sur un progiciel de gestion intgr dvelopp par la socit SAP10
dnomm SIFAC11. Dans un second temps, lagence a dcid dacqurir un deuxime PGI,
SIHAM12, ddi la gestion des ressources humaines, bas sur une souche diffrente HR
Access, afin de remplacer HARPGE.
Alors que la premire phase de lhistoire de lagence sest construite sur la base du
dveloppement collaboratif entre tablissements, la nouvelle orientation de lagence a eu
plusieurs consquences qui mettent en vidence le caractre inadapt de son modle
conomique et qui obrent court terme sa situation financire :

1.1.3.

le surenchrissement du cot de construction des briques applicatives ;

un besoin de financement important li au dcalage introduit entre le moment o

les dpenses sont engages pour acqurir et adapter les progiciels et celui o les
ressources sont gnres par la diffusion de ces progiciels dans les tablissements.
Cet effet tunnel schelonne entre deux et cinq ans, dlai pendant lequel lagence
ne peut quilibrer ses investissements.
Lexamen des comptes de rsultat illustre les consquences de cette volution sur
lagence

LAMUE prsente des comptes de rsultat dont les montants sont trs contrasts et qui varient
de faon erratique. Malgr une progression rapide et importante des redevances des
tablissements adhrents et une intervention de ltat passe de 3 M 10 M partir
de 2009, le dficit cumul de lAMUE depuis 2005 stablit plus de 22 M.

La forte volution des charges reflte le nouveau modle dintervention de lagence

Alors que les droits relatifs aux premires applications de gestion taient la proprit de
lagence et taient inscrits lactif de son bilan, les nouvelles applications que celle-ci diffuse
reposent sur des licences dexploitation ne donnant aucun droit de proprit, ni lagence ni
aux tablissements.
Ces nouvelles modalits ne sont pas sans consquence sur les rsultats comptables de
lagence. Le tableau infra met en vidence une forte progression des charges externes. Ainsi,
alors que ces charges taient stabilises autour de 6,5 M jusquen 2006, elles doublent
en 2007 pour passer 12,6 M. En 2011, elles augmentent nouveau pour passer 16,7 M
puis atteindre 16,8 M en 2012. Ces dpenses, qui sont principalement des achats de
prestations de service effectues auprs des diteurs et des intgrateurs, sont passes de
3,3 M 12,6 M.
Cependant, paralllement, les charges immobilires ont galement fortement progress
passant de 1,8 M 2,5 M.

10

SAP est une entreprise allemande qui conoit et diffuse dans le monde entier un progiciel de gestion intgre
(PGI) dnomm SAP ERP.
11
Systme dinformation financier analytique et comptable.
12
Systme dinformation des ressources humaines dans une approche mutualise.

De mme, les frais de dplacement sont dun niveau lev, tablis autour de 0,7 M. Ils
concernent les dplacements des personnels de lAMUE mais aussi ceux des reprsentants des
tablissements qui participent aux nombreux groupes de travail fonctionnels organiss par
lagence. On observe un accroissement important de ces dpenses dans les phases
dexprimentation des progiciels. Ainsi, elles ont connu un pic en 2007, anne o elles ont
atteint 1,2 M.
Les frais de personnels augmentent avec rgularit. Ils passent de 5,1 M 8,3 M entre 2005
et 2012 soit + 60,21 %. Laugmentation nest pas rgulire : elle subit une pousse de 15 %
en 2007, anne de mise en uvre de SIFAC, et de 10 % en 2012.
Tableau 1 : volution du compte de rsultat de lagence
2005
6 536 125

1. Ventes et prestations de services

2.Production stocke

2006
6 621 379

2007
7 154 870

2008
8 664 275

2009
9 669 899

2010
10 537 140

2011
12 549 442

2012
19 078 559

101 108

276 507

270 042

609 267

511 386

836 145

419 457

3. Subventions d'exploitation

3 322 640

3 078 368

3 062 100

3 002 340

8 030 000

12 150 000

10 000 000

7 853 000

4. charges externes

6 294 927

6 757 292

12 642 819

12 100 943

11 742 480

11 972 906

16 678 601

16 828 485

7,35%

87,10%

-4,29%

-2,96%

1,96%

39,30%

0,90%

Dont achats de prestations

3 230 754

3 237 408

8 570 442

8 818 316

8 095 507

8 501 950

12 922 323

12 639 867

Dont charges immobilires (613,614,615,616)

1 554 389

1 877 556

2 135 398

2 337 331

2 450 583

2 375 713

2 417 934

2 520 647

Dont dplacements

552 081

802 756

1 234 879

298 372

498 579

546 584

548 573

696 995

Dont autres charges

957 703

839 572

702 100

646 924

697 811

548 660

789 772

970 977

9. Valeur ajoute corrige des subventions

3 664 947

3 218 961

-2 155 808

174 939

6 468 805

10 714 234

6 706 986

10 522 532

10. Charges de personnel (y compris le personnel ex

5 185 684

5 546 876

6 392 513

6 786 362

6 872 830

7 294 396

7 513 789

8 308 230

6,97%

15,25%

6,16%

1,27%

6,13%

3,01%

10,57%

260 068

288 920

365 385

249 936

361 570

416 921

459 931

11. Impts, taxes et versements assimils

316 587

12. dont Impts, taxes et versements assimils s/rmunrati

228 981

205 121

208 197

300 157

75 202

78 286

101 193

105 869

-1 837 325

-2 587 984

-8 837 241

-6 976 809

-653 960

3 058 268

-1 223 725

1 754 371

18. Autres produits

538 354

37 834

906 711

47 257

523 759

151 561

427 911

568 226

19. Autres charges

12 176

21 671

4 419

9 861

19 493

163 178

83 783

53 883

3 641 353

3 101 469

3 310 426

1 067 426

614 006

584 327

2 455 208

1 212 494

22. Quote-part des subventions d'investissement vir

1 205 842

1 166 815

1 002 294

877 091

108 962

10 449

23. Rsultat d'exploitation

-3 746 657

-4 506 475

-10 243 082

-7 129 748

-654 738

2 472 772

-3 334 805

1 056 219

498 188

482 114

708 556

578 556

26 783

18 847

92 357

54 922

72

92

13. Excdent brut d'exploitation

20. Dotations aux amortissements et provisions

21. Produits issus de la neutralisation des amortissements

24. Produits financiers

25. Charges financires (avec dotations)

36

27. Rsultat courant (avant impts)

-3 248 505

-4 024 361

-9 534 528

-6 551 193

-627 955

2 491 548

-3 242 541

1 111 142

28. Produits exceptionnels

29. Charges exceptionnelles

1 543 314
3

101 278
58

9 796
3 021

60 124
3 645

26 406
292 443

8 964
48 791

8 697
1 628

136 378

30. Rsultat exceptionnel

1 543 310

101 220

6 775

56 479

-266 036

-39 827

7 070

136 378

31. Rsultat net comptable

-1 705 194

-3 923 142

-9 527 753

-6 494 713

-893 991

2 451 721

-3 235 472

1 247 520

730 316

-1 988 487

-7 219 621

-6 304 378

-388 947

3 025 599

-780 263

2 460 014

730 316

-1 988 487

-7 219 621

-6 304 378

-388 947

3 025 599

-780 263

2 460 014

34. Capacit d'autofinancement

Acquisitions d'immobilisation
Variation du FDR

Source : AMUE Comptes financiers 2005-2012 retraitement IGAENR

Le tableau 2 infra, qui prsente lvolution des emplois de lagence, illustre cette
augmentation en valeur, laquelle correspond une progression de trente-quatre emplois sur la
priode. Il fait ressortir le recrutement de plus de quinze emplois en 2007, une diminution en
2008, qui ne sest pas traduite en termes dconomies, et une nouvelle augmentation

importante de douze emplois en 2012. Le budget 2013 confirme cette tendance la hausse
avec une prvision dune nouvelle vague de recrutement de plus de treize ETP.
Cette progression, qui rsulte notamment de la volont de mener de front plusieurs projets, a
un effet significatif sur le cot des progiciels proposs. Dune certaine manire, elle illustre
galement lchec du travail collaboratif. La mission reviendra infra sur la ncessit de mieux
matriser cette volution, voire de rduire le potentiel.
Tableau 2 : volution du nombre demplois, entre 2004 et 2013, en ETP
Tableau : rpartition des emplois au 31.12.
Rpartitiondes
emploisparstatut
Fonctionnaires

Contractuels

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Prv.
2013
ETP

ETP

ETP

ETP

ETP

ETP

ETP

ETP

ETP

ETP

MAD

4,4

5,4

4,1

5,25

2,55

3,55

4,5

0,9

0,9

Emplois gags

20,6

26,4

25,4

24

23

20,2

15,4

13,4

12,4

10,4

Dtachs

12

10

11

13

11

12

14,8

21

22,8

23,4

SousTotal

37

41,8

40,5

42,25

36,55

35,75

32,2

38,9

36,1

34,7

Contractuels

Total

59,3

58,8

65,6

80,2

76,4

81,4

88,4

82,15

98,2

113,3

96,3

100,6

106,1

122,45

112,95

117,15

120,6

121,05

134,3

148,0

Source AMUE

Graphique 1 : volution des ETP entre 2014 et 2013

Evolution des ETP (2004-2013)
150
100
50
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Prv.
2013
Fonctionnaires

Contractuels

Source : AMUE

La construction des progiciels est traite comme une dpense de fonctionnement qui ne
donne pas lieu amortissement

Le montant des amortissements volue de faon curieuse avec des fortes variations qui
refltent des changements frquents de modalit de comptabilisation mais avec une nette
tendance la baisse passant dune moyenne de 3,3 M entre 2005 et 2007 1 M en 2008,
puis 0,5 M en 2010. Il remonte 2,4 M en 2011 pour baisser nouveau 1,2 M en 2012.
Les montants amortis correspondent principalement au logiciel de gestion des ressources
humaines HARPGE acquis pour une valeur comptable de 6 589 843 (incluant le montant
des modifications qui y ont t apportes) et amorti en 2012 pour 5 678 038 et le logiciel
APOGE acquis et modernis pour un total inscrit lactif du bilan de 18 239 863 et amorti
pour 17 188 878 .

La tendance la baisse de cette charge sexplique par les nouvelles modalits de construction
et de maintenance des applications informatiques qui sont dsormais acquises sous la forme
de licences dexploitation et ne font plus lobjet dun amortissement.
Cette situation a pour consquence une diminution de la capacit dautofinancement de
lagence. Elle gnre une incapacit assurer le financement du renouvellement des logiciels
sans solliciter nouveau financirement les tablissements adhrents.

Des recettes globales en progression importante

En parallle la progression des dpenses, les produits des ventes et prestations de service,
qui recouvrent les participations des adhrents ont doubl entre 2005 et 2011 passant
de 6,5 M 12,5 M. Entre 2011 et 2012, cette recette a encore augment de 52,03 % pour
atteindre 19 M. Au total, entre 2005 et 2012, le produit des ventes et prestations aura tripl.
Les subventions de ltat sont maintenues 3 M jusquen 2008. partir de 2009,
lvolution du modle conomique se traduit par une incapacit des tablissements financer
seuls laugmentation des charges voque supra et rend ncessaire une augmentation du
soutien de ltat dont le montant est assez variable dune anne lautre mais stablit autour
de 9,5 M de 2009 2012.
Les produits exceptionnels sont principalement constitus dune quote-part des subventions
dquipement vire au compte de rsultat. Ce produit calcul vient diminuer lamortissement
net de 2005 2010. Le montant est en baisse rgulire ; cette volution est la marque dun
changement de technique de comptabilisation de la subvention de ltat dont une part tait
vraisemblablement comptabilise sous la forme dune subvention dinvestissement dans les
annes antrieures. Cette subvention tant inscrite en totalit en fonctionnement, le montant
de la quote-part est appele steindre.

Les rsultats nets sont globalement dficitaires mme si lon constate une amlioration en
2010 et en 2012

Les annes 2007 et 2008 annes de dveloppement de SIFAC le dficit est respectivement
de 7,2 M et 6,3 M. Cependant, en 2010, grce laugmentation de la subvention de ltat
et, en 2012, sous leffet de la nouvelle tarification adopte par lAMUE, le rsultat est positif.
Les prvisions pour lexercice 2013, anne marque notamment par le dveloppement de
lapplication SIHAM, sont pessimistes avec un dficit prvisionnel de lordre de 1,36 M.

Le fonds de roulement a permis dabsorber la construction de SIFAC ; dun niveau encore

favorable en 2012, il pourrait savrer insuffisant en cas de retard de diffusion de SIHAM

Le fonds de roulement stablissait en 2005 30,5 M. Son montant connat une diminution
de 8 % en 2006, puis une baisse brutale, en 2007, de prs de 10 M. Cette baisse sest
poursuivie jusquen 2008, le fonds de roulement se stabilisant autour de 11 M.
ce stade, le fonds de roulement reste dun niveau lev et reprsente encore 168 jours de
dpenses de fonctionnement dcaissables.

Le besoin en fonds de roulement (BFR) que prsente le bilan 2012 est dun montant assez
faible de 130 K. Il se caractrise par des dettes fournisseurs importantes (autour de 7 M).
En 2012, le volume des crances avait augment significativement, ce qui aurait pu tre le
signe dune difficult pour les tablissements payer ces dernires. Il semble que cette
situation relve davantage dun retard de facturation, le compte des crances tant quasiment
sold en novembre 2013.
Tableau 3: volution du fonds de roulement de lagence
Ressources stables

2005
66 814 028

Capitaux propres (y compris prov.)

38 220 346

Amortissements et Provisions

28 593 682

Emplois stables

36 232 051

Fonds de roulement net global

30 581 977

2006
64 825 541
-2,98%
33 130 389
-13,32%
31 695 151
10,85%
36 715 071
1,33%
28 110 470
-8,08%

2007
57 365 730
-11,51%
22 600 342
-31,78%
34 765 387
9,69%
38 493 984
4,85%
18 871 746
-32,87%

2008
51 061 351
-10,99%
15 228 538
-32,62%
35 832 813
3,07%
39 617 856
2,92%
11 443 495
-39,36%

2009
50 608 712
-0,89%
14 279 426
-6,23%
36 329 286
1,39%
40 470 511
2,15%
10 138 201
-11,41%

2010
53 113 830
4,95%
16 720 697
17,10%
36 393 133
0,18%
40 095 780
-0,93%
13 018 050
28,41%

2011
52 157 011
-1,80%
14 929 990
-10,71%
37 227 021
2,29%
41 116 482
2,55%
11 040 529
-15,19%

2012
54 090 992
3,71%
15 837 590
6,08%
38 253 401
2,76%
42 071 337
2,32%
12 019 654
8,87%

Source : AMUE retraitement mission

La trsorerie suit la courbe du fonds de roulement avec une baisse brutale en 2007 ( 10 M)
et une stabilisation autour de 11 M depuis 2009.
Cependant, cette situation financire plutt favorable devrait se tendre rapidement pour trois
raisons :

la construction et la diffusion du logiciel SIHAM prennent du retard et devraient

par consquent diffrer la perception des premires contributions des
tablissements utilisateurs ;

les dfauts qui ont entach la premire version de ce logiciel ont fortement dgrad
son image et pourraient inciter les tablissements retarder leur dcision
dacquisition, ce qui va dcaler dautant la perception de ressources au niveau de
lagence, et ce dautant plus que le logiciel HARPGE nest pas encore frapp
dobsolescence ;

les changements de locaux de lantenne de Montpellier, dont le cot est estim

2,4 M en 2013 et 3,06 M en 2014, sont intgralement financs sur le fonds de
roulement.

Les scnarios les plus optimistes ramnent le montant du fonds de roulement 9,5 M
en 2013 et 1,3 M en 2014, ce qui, sans volution, placerait lAMUE dans une situation
proche de la cessation de paiement.
1.1.4.

Le modle conomique actuel peut induire la diffusion anticipe de logiciels dont

le niveau de qualit nest pas suffisant

Comme la mis en vidence lanalyse des rsultats, la construction du logiciel SIFAC sest
traduite, en termes financiers, par un dficit important et donc par une diminution importante
du fonds de roulement qui doit absorber le dcalage entre les dpenses de dveloppement
initiales et les premires recettes perues auprs des tablissements utilisateurs.

Limportance des montants ncessaires au dveloppement externalis dun progiciel de

gestion peut tre apprhende partir de lexemple de SIFAC. Cet exemple repose sur une
hypothse de recettes base sur les tarifs 2012 et sur les dpenses relles.
Le tableau 4 prsent infra, dans lequel les recettes sont fictives puisquelles ont t values
sur la base des nouveaux tarifs adopts en 2012, met en vidence le fait, quau cours des deux
premires annes de mise en service, lagence aurait d prfinancer le dveloppement du
progiciel hauteur de 6,679 M13. Les redevances actuelles verses par les tablissements
utilisateurs ne remboursent cette avance quaprs une priode de six annes dexploitation.
Tableau 4 : Compte dexploitation thorique du progiciel SIFAC
Cotsdeconstruction(1)
Cotsdedploiement(2)

Cotsdemaintenance(3)
Cotsd'volutions(4)

ETPAmue(75k/ETP)

Constructioninitialedelasolution
LicencesSAP
Personalisationdesenvironnements
Formation
MaintenanceSAP
Maintienenconditionsoprationnelles(MCO)
Plateformeprojet
Supportauxtablissements
Evolutionsdelasolution
Totalcotsexternes
ETP
Fraisdedplacement
TotalETPAmue
Totalcharges

2007
3123525
1921730
574128
65835
20268
25973
53519
73626
82179
5940782

2008
225683
491303
2797736
411202
141595
270661
212501
801187
337841
5689710

2009

2010

2011

2012

2013

876524
1332041
391650
312640
416012
243026
1023439
181502
4776834

254773
947388
506315
386464
577425
191563
1291766
321620
4477314

60580
641727
361093
656799
672378 *
255734
1388875
717538
4754724

65595
89454
13608
676918
262387
1094615
1056203
3258781

7386
57956
6785
843565
895133
334952
628128
720060
3493964

17,3
707000
2004500
7945282

17,5
158177
1473713
7163423

16,6
114938
1426972
6203806

17,8
96313
1430044
5907358

17,1
69434
1351937
6106661

17,4
59658
1364450
4623231

12,6
50000
996500
4490464

1226998
1804307
0
3204531
0
6235836

0
1256355
0
3204531
0
4460886

1612606
1265445

29578
1235867

RecettesrelativesauxlicencesSifac(constructioninitiale/licencesSAP)
Recettesrelativesauxvolutionsattendues(appelsdefond)
RecettesrelativesauxRedevancesdeDploiement(RdD)
RecettesrelativesauxRedevancesAnnuellesMutualises(RAM)
Recettesrelativesunesubventionduministre
Totalrecettes

557726

2044997

3346359

3123268

1444498
0
0
2002225

3851995
529675
0
6426667

3370496
1942140
0
8658995

2888997
2330568
0
8342833

2268088
1089764
1083374
3107424
0
7548649

RsultatAnnuel
Rsultatcumul

5943057
5943057

736756
6679813

2455189
4224624

2435475
1789149

1441988
347161

Source : AMUE

Ce tableau met galement en exergue le fait que la part prise par la construction du logiciel
dans les cots globaux est relativement faible. En effet aprs six annes dexploitation, si le
montant total de la dpense pour cette application est de 37 949 759 M, la part que
reprsente le cot de sa construction initiale nest que de 7 019 712 soit seulement 18,49 %
du cot global. Le cot du dploiement est lgrement suprieur celui de la construction
8 132 177 soit 21,42 %, hors masse salariale, du cot global tandis que la part de la
maintenance volutive, hors masse salariale, est de 13 751 147 , soit 36,23 % du cot global.
Contrairement aux cots de construction du logiciel, le cot de dploiement ne provoque pas
de dcalage entre lengagement des dpenses et la perception des redevances.
Cette situation rend lquilibre financier de lagence trs dpendant de la perception des
redevances et, partant, de la diffusion rapide des nouveaux produits un nombre important
dtablissements utilisateurs. Dans ce cadre, les retards rencontrs avec SIHAM pourraient
avoir des consquences catastrophiques sur la situation financire de lAMUE.

13

En ralit le prfinancement par lagence jusquen 2011 a t de 23,642 M ; partir de 2012 de nouveaux
tarifs plus levs ont t adopts, occasionnant un doublement des recettes.

Cest pourquoi, pour percevoir au plus vite les redevances indispensables son quilibre
conomique, lagence est pousse diffuser des produits encore perfectibles, dont la recette14
est partielle ou dont le primtre fonctionnel est incomplet, engendrant ainsi linsatisfaction
des utilisateurs confronts des applications dont les fonctionnalits apparaissent, au moment
du changement dapplication, dgrades par rapport celles quelles remplacent.
Ainsi, le progiciel SIFAC a t mis en exploitation dans les tablissements partir de 2008
avec un primtre fonctionnel qui nenglobait pas dinterface web, pas de module de
dmatrialisation des pices justificatives, pas de gestion des cartes achats ou loges. Par
ailleurs, le module marchs publics apparat encore, en 2013, en retrait par rapport aux
fonctionnalits dont disposait NABUCO. Enfin, la configuration actuelle de SIFAC ne permet
pas de rpondre de faon satisfaisante au traitement des prestations internes et la
problmatique des projets pluriannuels (absence de gestion intgre des projets, aspects
structurels et absence doutil de simulation budgtaire).
De mme, dans le cas de SIHAM, la premire version propose aux tablissements pilotes
comportait un nombre de dysfonctionnements tel quil a fallu en retarder le dploiement
auprs des premires universits exprimentatrices.
1.1.5.

La cartographie conomique des activits de lAMUE met en vidence la

ncessit de revoir les modes de financement des activits de lagence

La mission daudit a initi llaboration dune cartographie conomique des activits de

lAMUE permettant de mesurer ce que reprsente chacun des secteurs en termes dactivit et
en termes de financement.
Les trois activits qui figurent dans le plan stratgique et dans le contrat quinquennal de
lagence, qui correspondent trois dpartements diffrents dans lorganigramme de lagence,
ont t retenues : la construction et la maintenance des systmes dinformation (construction
SI), laccompagnement et lexpertise, la formation.

Prsentation de la mthodologie

La cartographie a t ralise sur les donnes dexcution 2012. Les domaines dactivit ont
eux-mmes t subdiviss par produits pour lactivit construction SI ou par domaines
fonctionnels pour les activits daccompagnement et de formation.
Les charges et les ressources directes de chacun de ces sous-ensembles ont t identifies,
permettant de mettre en vidence leur ventuel besoin de financement respectif.
Paralllement, les recettes et les dpenses qui ne peuvent pas tre imputes directement une
activit spcifique ont t portes dans un niveau dit central qui constitue le primtre de
lensemble support et pilotage . Il recouvre, en sus du fonctionnement des services
centraux de lagence, les frais de viabilisation et les dpenses de maintenance qui ont t
retirs des dpenses directes des activits.

14

Phase de dveloppement des projets visant assurer formellement que le produit est conforme aux
spcifications attendues.

10

Les recettes directes de lactivit construction SI comprennent principalement les redevances

propres chaque application informatique. Lactivit daccompagnement ne gnre aucune
ressource directe dans la mesure o lagence considre que ces cots sont couverts par les
cotisations des tablissements membres. En revanche, les recettes lies lactivit de
formation correspondent aux contributions demandes aux tablissements qui participent aux
formations.
Les dpenses directes se rpartissent entre les rmunrations des personnels affects chaque
activit et les autres dpenses directes de fonctionnement.
La comparaison entre les recettes et les dpenses directes de chacune des activits, et pour
chaque sous-ensemble, fait apparatre un ventuel besoin de financement. Apport par
lagence, celui-ci claire la faon dont, implicitement ou explicitement, ont t rparties les
ressources de cette dernire. Cette reprsentation permet de confronter la ralit de la
rpartition avec la prsentation qui en est faite auprs des adhrents. Elle permet aussi de
mesurer limpact moyen terme de choix de dplacement de moyens sur les quilibres
internes de lagence.
Les recettes inscrites au niveau central qui comprennent les cotisations des adhrents et la
subvention de ltat, desquelles sont dduites les dpenses centrales, dgagent un excdent.
Cet excdent disponible couvre prioritairement les besoins de financement des activits. Le
solde restant correspond la capacit dautofinancement de lagence.
Les charges de location et dentretien du patrimoine immobilier et dinfrastructure sont
considres comme des charges indirectes qui, ce titre, sont imputes au niveau central. Les
charges et produits calculs, notamment les charges damortissement, et la quote-part
dinvestissement vire au rsultat de lexercice ont t dduits des produits de fonctionnement
afin de mettre en vidence la capacit dautofinancement.
Tableau 5 : Cartographie conomique globale des activits de lagence exercice 2012

Nombre d'ETP

construction SI

Accompagnement
expertise

Formation

65,51

6,92

9,14

Recettes

Agence
niveau central

Recettes
Ventes licences
RAM

Autres recettes propres

Total

Ressources propres

484 110
12 033 733
743 947
13 261 790

Subvention MESR

1 170 024
1 170 024

Dpenses

Autres produits

Total

2 327 522
7 853 000
3 498 207
13 678 729

Dpenses
Charges directes
Masse salariale

11 178 588
4 789 933

36 585
647 241

190 601
533 119

Masse salariale

2 691 998

Autres dpenses

3 061 817

Logistique immobilire

Total
Besoin de financement
rsiduel

15 968 521

683 826

723 720

-2 706 731

-683 826

446 303

C
2 460 014

Capacit d'autofinancement

E
E=D+A+B+C

Source : AMUE

11

Total

2 520 647

8 274 462
5 404 267
D

La construction et la maintenance des SI gnrent 62,2 % des charges directes de lagence.

Elle est lorigine de 47,17 % des recettes directes. De ce fait, elle mobilise 79,83 % des
capacits de financement du groupement.
Lactivit de construction et de maintenance SI ajoute lactivit daccompagnement et
dexpertise, qui est, en partie, complmentaire et inhrente la premire, mobilisent la totalit
des besoins de financement, les charges directes de formation tant quilibres hors charges
de structure.
Le niveau central dgage une capacit de financement de 5,4 M. Ce montant vient couvrir,
en 2012, le besoin de financement des activits. Le solde constitue la capacit
dautofinancement, cest--dire lpargne constitue par lagence pour assurer ses
investissements et reconstituer, le cas chant, le fonds de roulement.
En 2012, la capacit dautofinancement (CAF) a t positive pour des raisons conjoncturelles,
la construction du SI-RH nayant pas encore gnr ses cots les plus importants et SIFAC
ayant atteint son nombre dutilisateurs cible. partir de lexercice 2013, avec la monte en
charge de SIHAM, il est prvu une CAF ngative.

Lquilibre conomique global des activits repose sur les briques applicatives les plus
anciennes

La cartographie conomique des activits de lagence permet galement danalyser plus

spcifiquement chacun des sous-ensembles de lactivit. Dans le cas de la construction et de
la maintenance SI, cette activit se dcline par progiciel.
Tableau 6 : Cartographie 2012 de lactivit construction et maintenance SI

SIHAM

Harpge

SIFAC

DEMAT

SISCOL

APOGEE

ROF

PRISME

POEMS

SIDEC

CAPLAB

EvRP

AUTRES

7
21,60
15,30
6,30

77
4,52
4,52
0,00

98
13,11
12,32
0,79

12
1,92
1,90
0,02

0
2,23
2,09
0,14

88
7,75
7,39
0,36

13
5,21
5,09
0,12

0
2,83

0
1,00

0
1,01

0,00
1,63

11
1,75

0,00
0,95

2,79

0,85

1,00

1,00

1,65

0,95

0,04

0,15

0,01

0,63

0,10

0,00

2 403 554
58 617
2 462 171

6 043 052

164 550
464 550

6 043 052

66 110

masse salariale

Total

3 912 656
1 660 089
5 572 745

424 012
346 564
770 576

4 112 502
850 531
4 963 033

Besoin de financement rsiduel

-5 108 195

1 691 595

1 080 019

Nbre dtablissements
Nombre d'ETP AMUE
Direct
Transverses
(cellule qualit, ple tech transverse)

Recettes
Ventes licences

300 000

RAM
Autres recettes propres

Total

66 110

70 000
3 463 750
75 812
3 609 562

48 000
111 377
419 457
578 834

572 510
130 848
703 359

35 299
180 437
215 736

1 452 493
516 819
1 969 312

547 718
352 056
899 774

31 809
214 549
246 358

2 339
71 017
73 356

-637 249

-215 736

1 640 250

-320 940

-246 358

-73 356

12 000
25 511
37 511

8 057
119 535
127 592

23 250
159 695
182 946

36 009
130 941
166 950

18 756
56 731
75 487

-127 592

-182 946

-129 439

-75 487

Dpenses
Charges directes

-2 706 731

Source : AMUE

Trois progiciels dgagent un excdent de financement en 2012

Les recettes directes affectes chaque application sont de deux ordres :

la vente de licences appele redevance de dploiement (RdD) acquitte une fois

par ltablissement loccasion du dploiement dun progiciel ;

12

la redevance annuelle mutualise qui prend en compte, selon la dfinition quen

donne lagence, lamortissement des licences progiciels ou de leur gestion

contractuelle selon les produits, lamortissement du cot de construction du
logiciel ainsi que lvolution et la maintenance du logiciel .
Comme le met en vidence la cartographie, toutes les applications ne donnent pas lieu au
versement de redevances en 2012. Cest notamment le cas de certaines applications en projet
ou ltude qui induisent des dpenses avant de gnrer des ressources. linverse, les
progiciels plus anciens gnrent des ressources importantes, alors mme que leur maintenance
noccasionne plus de dpenses la hauteur des redevances exiges, ce qui est la consquence
directe de la politique tarifaire mise en uvre.
Le tableau infra fait ressortir la part prise par les trois principales applications diffuses par
lAMUE dans son chiffre daffaires en 2012. Si le progiciel SIFAC, diffus auprs
de 98 tablissements, est lorigine de 45,57 % des recettes, les logiciels APOGE et
HARPGE reprsentent respectivement 27,22 % et 18,57 % des redevances verses par les
tablissements.
Tableau 7 : Analyse des recettes directes de lactivit SI
Anne 2012

construction SI

SIHAM
HARPEGE
SIFAC
DEMAT
SISCOL
APOGEE
ROF
PRISME
POEMS
SIDEC
CAPLAB
GESTLAB
GRAAL
EvRP
Autres

Nbre d'tab.
Utilisateurs
7
77
98
12
0
88
13
0
0
0
0
0
0
11
0

Total

Recettes

Part sur total

464 550
2 462 171
6 043 052
66 110
0
3 609 562
578 834
0
0
0
0
0
0
37 511
0
13 261 790

3,50%
18,57%
45,57%
0,50%
27,22%
4,36%

0,28%
100,00%

Source : donnes cartographie AMUE, retraitement IGAENR

Le dveloppement de SIHAM constitue la dpense directe la plus importante

Le tableau 8 infra rvle le poids du dveloppement en cours du progiciel SIHAM destin

remplacer lapplication HARPGE. Il gnre 42 % des dpenses directes. Bien que diffus
depuis prs de cinq ans, le logiciel SIFAC continue reprsenter plus de 37 % des dpenses
auxquelles il convient dajouter les dpenses lies au dveloppement de lapplication DEMAT
brique complmentaire de SIFAC qui reprsente 5,3 % des dpenses. Au total, les deux
applications SIHAM et SIFAC sont lorigine de plus de 70 % des dpenses directes de
construction du SI enregistres lors de lexercice 2012.
Ce tableau met galement en lumire la dispersion des projets de lagence dont les dpenses
se rpartissent entre une quinzaine dautres applications dimportance contraste.
Le besoin de financement qui rsulte du rapport entre les recettes directes et les dpenses
directes est principalement induit par lapplication SIHAM. Une deuxime application,
DEMAT, gnre un besoin de financement important (23,54 % du total). Le solde du besoin
13

de financement est constitu par dautres applications dont le degr de finalisation est
variable.
Tableau 8 : Analyse des recettes directes et du besoin de financement de lactivit SI
Nbre d'tab.
Utilisateurs

Anne 2012

construction SI

Total

SIHAM
HARPEGE
SIFAC
DEMAT
SISCOL
APOGEE
ROF
PRISME
POEMS
SIDEC
CAPLAB
GESTLAB
GRAAL
EvRP
Autres

7
77
98
12
0
88
13
0
0
0
0
0
0
11
0

Dpenses
5 572 745
770 576
4 963 033
703 359
215 736
1 969 312
899 774
246 358
73 356
127 592
182 946
0
1 298
166 950
75 487
15 968 521

Part sur total

42,02%
5,81%
37,42%
5,30%
1,63%
14,85%
6,78%
1,86%
0,55%
0,96%
1,38%
0,01%
1,26%
0,57%
120,41%

Besoin de
financement
rsiduel
-5 108 195
1 691 595
1 080 019
-637 249
-215 736
1 640 250
-320 940
-246 358
-73 356
-127 592
-182 946
0
-1 298
-129 439
-75 487
-2 706 731

Part sur total

188,72%
-62,50%
-39,90%
23,54%
7,97%
-60,60%
11,86%
9,10%
2,71%
4,71%
6,76%
0,05%
4,78%
2,79%
100,00%

Source : donnes cartographie AMUE, retraitement IGAENR

Lexamen du besoin de financement rvle que ce besoin est minor par les apports de trois
applications qui, pour les deux premires, sont plus anciennes et gnrent moins de frais de
maintenance :

HARPGE pour un montant de 1,7 M ;

APOGE pour un montant de 1,6 M ;

SIFAC pour un montant de 1,08 M en raison de nouveaux tarifs plus levs et du

nombre dtablissements bnficiaires. Cet excdent annuel reprsente nanmoins
moins dun vingtime du montant prfinanc par lagence.

La cartographie met en vidence le fait que le modle conomique de lagence nintroduit

aucune correspondance entre la structure des ressources amenes par les tablissements et la
structure de ses dpenses. Autrement dit, elle indique que ce sont les tablissements
utilisateurs dHARPGE, dAPOGE et de SIFAC qui financent la construction de SIHAM
et des autres projets de lAMUE. Ces tablissements devront galement acquitter une
redevance de dploiement et une redevance de maintenance sils acquirent effectivement ces
nouvelles briques applicatives. Dans cette hypothse, ils auront financ deux fois les
logiciels15. La mission reviendra sur ce point lorsquelle voquera la politique tarifaire de
lagence.
Au besoin de financement li au dveloppement et la construction des logiciels, il convient
dajouter le besoin de financement gnr par lactivit daccompagnement et dexpertise.
Le besoin de financement li cette activit slve 683 826 , ce qui reprsente 20 % du
besoin de financement total. Cette situation appelle des rponses particulires de la part de
lagence. Finance principalement partir des cotisations, cette activit pse sur lquilibre

15

Et les tablissements qui ne seront pas acqureurs auront pay le dveloppement sans bnficier du logiciel.

14

conomique de lAMUE. Elle reprsente un quart du besoin de financement gnr par

lactivit de construction du SI.
Tableau 9 : Analyse du besoin de financement de lactivit accompagnement et expertise

accompagnement expertise

RH
Finances comptabilit
Pilotage intgration
dcisionnel
Recherche valorisation
Scolarit formation vie
tudiante
Patrimoine
Sant hygine scurit

Besoin de
financement
rsiduel
-204 236
-134 323

Total

-93 708
-98 289
-109 249
-37 536
-6 485
-683 826

Source : donnes cartographie AMUE, retraitement IGAENR

Les dpenses du niveau central support et logistique doivent imprativement diminuer

Le niveau support et pilotage de ltablissement enregistre les recettes et les dpenses qui
ne peuvent tre rattaches directement aux activits. Parmi les recettes, figure principalement
la subvention pour charges de service public de 7,853 M. Les ressources propres recouvrent
principalement les cotisations des adhrents et les reversements de la CPU et de la CDEFI
pour lutilisation des locaux.
Les dpenses concernent trois types de charges :

les frais de rmunration des personnels supports pour 32,53 % des dpenses
totales ;

les dpenses de viabilisation et de maintenance, pour 30,46 % des dpenses

totales ;

le solde qui est constitu de toutes les autres dpenses de fonctionnement des
services supports.

Au final, le niveau central prsente un excdent de financement de 5,404 M. Ce montant est

modeste si lon considre que sont comptabiliss, au niveau central, prs de 13,7 M de
recettes. Ce rsultat est la consquence de charges centrales leves (8,2 M) constitues
notamment de deux lments principaux :

des charges immobilires pour 2,52 M ;

des charges de personnels pour 2,69 M.

Lexcdent de financement du niveau central vient couvrir les besoins de financement des
activits. Dun montant de 2,46 M, il constitue la capacit dautofinancement (CAF) de
ltablissement qui a, fin 2012, en partie permis laugmentation du fonds de roulement mais
un niveau insuffisant au regard des enjeux lis au financement des nouvelles applications. La
mission considre que les charges du niveau central doivent imprativement diminuer.

15

1.1.6.

La diffusion de SIHAM constitue un enjeu dterminant pour lquilibre

financier de lAMUE

La mission a voqu le contexte et les motifs qui conduisent lagence diffuser trop tt,
notamment pour des raisons conomiques, les progiciels quelle propose la communaut.
Cest le cas du progiciel SIHAM, dont la diffusion trop rapide, alors mme quil ntait pas
stabilis, a provoqu des difficults importantes dans les sites pilotes et un rflexe de
mfiance dans les autres tablissements. Cette situation se traduit son tour par des retards
dau moins deux ans dans la diffusion de SIHAM, retards qui affectent dsormais la situation
financire de lagence.
Les raisons de cette situation sont multifactorielles. Elles sont imputables aux diffrents
acteurs (AMUE, socit intgratrice et tablissements pilotes dont un seul a vritablement
assum sa charge de travail16).
Dautres lments, qui concernent le raccordement de SIHAM lONP, pourraient rendre la
situation plus dlicate encore.
Dune part, ce raccordement pourrait tre plus coteux que prvu dans la mesure o lAMUE
et lONP ne travaillent pas sur la mme version de la souche HR Access. Daprs les
informations recueillies par la mission auprs des correspondants ONP des deux ministres de
lducation nationale et de lenseignement suprieur et de la recherche, SIHAM serait
dvelopp partir dune version 2.9 alors que l'ONP conduit ses travaux sur la base dune
version 4, les deux versions ntant pas compatibles pour le raccordement en raison des
modifications apportes la structure des donnes. Cette situation est susceptible de gnrer
de nouveaux dveloppements importants pour lAMUE, de rallonger les dlais de
construction du progiciel et de provoquer des cots supplmentaires.
Dautre part, les premiers tests de raccordement de la paye faon des tablissements
lONP ne devraient dmarrer quen 2017, voire en 2018, ce qui pourrait inciter les
tablissements diffrer limplantation de SIHAM de quelques annes, et ce dautant
quHARPGE nest pas encore frapp dobsolescence, ou se tourner vers un autre diteur.
Cette situation accentuerait encore le dcalage entre les flux de dpenses et de recettes auquel
lagence doit faire face.
Or, les enjeux financiers sont considrables. Depuis 2009, lAMUE a dj dpens pour ce
projet 16,245 M auprs de ses fournisseurs externes et 5,8 M en frais de personnels
soit 22,023 M. Dans le mme temps, elle na collect que 0,884 M de recettes directes.
Les prvisions de rsultat de lexercice 2013 sont pessimistes avec un dficit prvisionnel de
lordre de 1,36 M notamment en raison du cot de dveloppement de SIHAM.
Le budget 2014 est prsent avec un dficit prvisionnel de 4,6 M incluant un besoin de
financement de 4,1 M au titre de SIHAM. La diminution du fonds de roulement est value
5,9 M soit 52 % de son montant total.
16

Universit de Montpellier 1.

16

Le fonds de roulement de lagence a fortement diminu pour absorber la construction de

SIFAC. Si son niveau paraissait encore favorable lissue de lexercice 2012, il pourrait
savrer rapidement totalement insuffisant si les retards de diffusion de SIHAM devaient se
confirmer et se prolonger ou si les tablissements taient amens diffrer lacquisition du
progiciel ou y renoncer. Un tel scnario pourrait avoir des consquences majeures sur la
situation financire de lAMUE. Cest la raison pour laquelle, la mission invite lagence
anticiper cette situation et envisager les moyens qui lui permettront dviter un ventuel tat
de cessation de paiement (voir infra les scnarios de financement proposs par la mission).
1.1.7.

Le projet de budget 2014 confirme le fait que le modle conomique actuel de

lagence mne une impasse

Ltat des prvisions de recettes et de dpenses (EPRD) pour lexercice 2014 confirme la
dgradation de la situation financire observe au cours des annes prcdentes.
Les retards pris dans le dveloppement et la diffusion de SIHAM et labsence de dcision
concernant un financement extrieur ont conduit lagence laborer son budget sur une
hypothse assez loigne des priorits initialement prvues au plan stratgique. Ainsi, seules
les dpenses correspondant deux nouveaux projets sont prvues (PRISME et CAPLAB).
Malgr cette prudence, lEPRD 2014 est prsent avec un rsultat prvisionnel dficitaire
de 4,674 M et une capacit dautofinancement ngative de 3,295 M.
En outre, en raison dune prvision dinvestissement maintenue 2,664 M, dont 1,5 M
ddis la logistique sur le site de Montpellier, il est prvu une baisse du fonds de roulement
prvisionnel de 5,959 M, soit une diminution de 52,75 % par rapport au 31 dcembre 2012.
La construction budgtaire repose principalement sur le report des applications SISCOL et
informatique dcisionnelle (DIDEC).
Lanalyse tire de la prsentation par destination de lEPRD met en vidence les principes sur
lesquels repose lquilibre conomique prvisionnel de lexercice en 2014.
Tableau 10 : Analyse conomique prvisionnelle exercice 2014
SIFAC
Etablissements
Dont nvx utilisateurs

DEMAT

APOGEE

ROF

19

25

10

HARPEGE

SIHAM

RECHERCHE *

PILOTAGE**

18
7

Recettes directes

6 275 000

932 952

3 476 046

397 120

2 189 914

1 318 498

531 250

Dpenses directes

4 448 993

751 251

1 898 478

1 287 085

1 275 552

7 483 688

1 668 778

3 066 480

Marge brute

1 826 007

181 701

1 577 568

-889 965

914 362

-6 165 190

-1 137 528

-3 066 480

* Recherche = DI-Dialog, GRAAL, GESTLAB, Feuille de temps, CAPLAB

** Pilotage = DIDEC, POEMS, PRISME
Source : AMUE

Le besoin de financement de lactivit gnr par les projets ROF, PRISME et SIHAM est
financ par les apports de financements dAPOGE, dHARPGE et depuis 2012 de SIFAC.

17

Cependant les besoins de financement saccroissent notamment en raison de la mise en

construction de PRISME.
LEPRD confirme galement :

une progression des charges de personnel de 26,19 % ;

une nette augmentation des fonctions support17 de plus de 10 % par rapport

lexcut 2012 ;

la monte en charge dune offre SaaS et dune plateforme collaborative prvue

hauteur de 459 120 .

Lexamen du projet de budget 2014 confirme que le modle conomique actuel de lagence
nest pas viable court terme et que, en 2015 au plus tard, un apport financier
complmentaire sera ncessaire pour assurer la poursuite des activits de lAMUE.
1.1.8.

La situation financire de lagence ne permet pas de financer le renouvellement

des progiciels

La mission a dj voqu supra le fait que le fonds de roulement de lagence se situait

apparemment un bon niveau. lissue de lexercice 2012, son montant tait stabilis autour
de 11,88 M ce qui reprsente 168 jours de dpenses de fonctionnement dcaissables.
lissue de lexercice 2014, ce fonds de roulement aura trs nettement baiss si aucune mesure
correctrice nest engage.
Lanalyse des activits de lAMUE conduit formuler plusieurs constats qui vont tous dans le
sens dune augmentation des tensions sur lquilibre budgtaire de lagence :

17

la construction initiale des applications, et notamment des plus importantes induit

des dpenses importantes non immdiatement compenses par une redevance et
sans que lagence dispose dun quelconque engagement les acqurir de la part
des futurs utilisateurs ;

afin den limiter le cot, le primtre des nouvelles applications, ou tout au moins
celui de SIFAC, a t volontairement limit induisant trs rapidement une
insatisfaction de la part des clients et des cots dvolution complmentaires
significatifs ;

les retards de dveloppement de SIHAM et les dfauts qualitatifs qui ont entach
la premire version de ce logiciel font craindre des dcisions de report dans le
temps de lachat de ce progiciel ;

la construction initiale des briques applicatives ne reprsente quenviron 20 % du

cot des applications ; la maintenance applicative et technique, en grande partie
externalise, induit des cots croissants qui ont un impact important sur les
redevances demandes aux tablissements utilisateurs ;

lactivit de lagence nest pas seulement centre sur de grosses applications mais
elle conduit galement de nombreux travaux de dveloppement de petites

Hors opration mene avec lINSERM dacquisition de licences ORACLE.

18

applications dont le besoin de financement reprsente aujourdhui 30 % du besoin

de financement total du domaine SI.
Compte tenu de ces lments, lagence est aujourdhui dans lincapacit de financer le
renouvellement de ses applications de gestion les plus anciennes ainsi que les diffrentes
oprations qui figurent dans son plan stratgique, ce que confirme le plan de financement
prvisionnel couvrant la priode 2013-2019, labor par les services financiers de lAMUE
sur lequel la mission reviendra plus prcisment infra.
1.1.9.

Elle gnre une politique tarifaire peu explicite pour les tablissements qui nest
pas toujours fonde sur le cot rel des progiciels

La politique tarifaire de lagence a beaucoup volu

La politique de lagence en matire tarifaire a beaucoup volu. lorigine chaque

tablissement acquittait, outre une cotisation annuelle, une licence lorsquil dcidait
dimplanter un progiciel diffus par lAMUE ainsi quune redevance annuelle mutualise
(RAM) qui visait :

couvrir les surcots lis au dveloppement ou lintgration dun progiciel ;

assurer la maintenance de ce progiciel ;

prparer son futur renouvellement.

Depuis 2001, la politique tarifaire sest complexifie mesure que les activits de lagence se
diversifiaient, que la gamme des logiciels diffuss slargissait et que les besoins financiers
augmentaient. Cest ainsi que, dune part, les tarifs ont fortement augment, et que, dautre
part, les objectifs de la RAM ont volu.
Cette volution, rappele dans les documents mis par lagence18, se rsume ainsi :

18
19

novembre 2001 : adoption dun barme tranches ;

avril 2002 : dcision relative aux modalits de facturation pour les tablissements
rattachs et obligation dadhsion ;

fvrier 2003 : baisse de moiti de la licence HARPGE ;

novembre 2003 : instauration dun barme pour les formations et prestations

spcifiques ;

novembre 2006 : instauration dun barme petits tablissements pour APOGE

et HARPGE ;

mars 2007 : adoption des barmes pour SIFAC ;

dcembre 2008 : adoption du principe daugmentation des contributions de 5 %

par an de 2009 2012 (hormis pour les PRES19) ;

AMUE contribution 2013.

Ple de recherche et denseignement suprieur.

19

novembre 2010 : adoption dun nouveau barme des contributions :

maintien des tranches et 15 % daugmentation pour SIFAC en 2011 ;

maintien des tranches pour APOGE et HARPGE et 15 % daugmentation

en 2011 et 2012 ;

instauration dun barme de cotisations comportant une part fixe et une part
variable ;

instauration partir de 2012, pour SIFAC, dune RdD20 dun montant fixe et
dune RAM comportant une part fixe et une part variable ;

jusquen 2012, 15 % daugmentation du barme des formations et prestations

spcifiques ;

alignement des PRES sur le rgime commun.

fvrier 2012 : plafonnement des cotisations 40 000 HT, paiement en trois fois
de la RdD SIHAM et prcisions sur les conditions de paiement de la RAM ;

juin 2012 : volution du barme de la RdD et de la RAM pour le projet ROF,

instauration dun barme particulier pour les tablissements mutualisant leur projet
pour SIHAM et ROF, fixation des barmes SIFAC-DEMAT ;

dcembre 2012 : proposition modificative des barmes SIFAC-DEMAT.

Les tablissements adhrents doivent donc acquitter diffrents types de contributions.

La cotisation annuelle dadhsion

Ainsi que lindique lagence, la cotisation annuelle dadhsion :

est destine couvrir la capacit de lagence conduire ses missions
daccompagnement en matire de partage de comptences entre les
tablissements, de conseil et dexpertise, de centrale dachat, de veille
rglementaire et technologique, dorganisation de la maitrise douvrage collective
sur les composants SI : elle permet chaque adhrent daccder aux services de
la Maison des universits, la veille rglementaire et technologique, la
documentation et au site web de lAMUE, aux confrences, sminaires et
laccompagnement collectif et de bnficier des accords-cadres .

La cotisation est compose dune part fixe de 4 500 HT et dune part variable dtermine
par rapport au montant des recettes de chaque tablissement, la cotisation tant plafonne
40 000 HT par tablissement.

Les tarifs des confrences et des formations

Les confrences et les formations initiales aux logiciels sont gratuites car dj finances
via la cotisation annuelle et la redevance de dploiement. Les formations collectives
organises dans les locaux de lagence sont soumises un barme unique et forfaitaire
de 260 HT par jour et par personne, les tablissements adhrents prenant en plus leur
charge les frais de dplacement et dhbergement de leurs agents. Les formations collectives
20

Redevance de dploiement.

20

organises sur le site de ladhrent, la demande de celui-ci, sont soumises un barme

forfaitaire de 1 500 HT par jour pour un groupe huit douze personnes, auquel sajoutent
les frais de dplacement et dhbergement des formateurs ainsi que les frais de logistique. Les
prestations personnalises dexpertise ou de conseil rpondant aux demandes des
tablissements sont factures 900 HT par jour et par intervenant auxquels sajoutent les frais
de dplacement et dhbergement des formateurs ainsi que les frais de logistique.

Les systmes dinformation

Les redevances lies lutilisation des systmes dinformation ont t calcules afin de
couvrir les frais directs que lagence assume au titre du dveloppement, de la maintenance
corrective et volutive, du dploiement des progiciels ainsi quun tiers des frais
dinfrastructure de lagence21. Ces redevances se dcomposent pour chaque progiciel, en :

une redevance de dploiement ;

une redevance annuelle mutualise.

La redevance de dploiement est acquitte une fois loccasion du dploiement dun

progiciel. Elle permet, selon lagence :
dassurer les prestations initiales ncessaires au dploiement dun logiciel
(formation, conduite du projet, personnalisation et paramtrage, installation). Elle
est calcule sur la base des cots supports par lagence (conduite du projet,
accompagnement des projets tablissements, formation initiale et assistance au
dmarrage) et intgre un coefficient de risque de 20 % afin de couvrir les carts
ventuels entre lvaluation du cot dun logiciel et son cot effectif .

Ce cot global est divis par le nombre cible dtablissements qui utilisera le logiciel et est
assorti dun coefficient tenant compte des caractristiques de chaque tablissement.
Si lagence sous-estime le nombre dtablissements clients dun progiciel, elle prend le
risque de ne pas couvrir ses frais via la RdD. linverse, si elle dpasse sa cible, elle gnre
une plus-value dont lutilisation nest pas prcise.
Lorsquun tablissement acquiert un logiciel hors vague de dploiement, le montant de la
RdD est major de 50 %. linverse, les tablissements rattachs une universit et dont la
gestion est assure par celle-ci, nont pas acquitter la redevance de dploiement.
La redevance annuelle mutualise prend en compte, sur une dure den gnral cinq ans,
lamortissement des licences progiciels ou de leur gestion contractuelle selon les produits,
lamortissement du cot de construction du logiciel ainsi que lvolution et la maintenance du
logiciel . Ici aussi, lagence applique un coefficient de risque de 20 % destin couvrir les
carts ventuels entre lvaluation et la ralisation. Le montant de la RAM est proratis en
fonction de la date dinstallation du systme dinformation dans lanne. Les tablissements
dun mme site peuvent mutualiser limplantation dun progiciel et ainsi bnficier de tarifs
privilgis.

21

Les anciens logiciels (APOGE, HARPGE) sont rgis par les dispositions en vigueur antrieurement.

21

Les progiciels les plus anciens de lagence connaissent des dispositions spcifiques :

les tablissements qui souhaitent implanter APOGE acquittent, dune part, une
licence dont le montant varie, en fonction du nombre dtudiants et de donnes
financires, de 46 680 HT 211 160 HT, et, dautre part, une redevance
annuelle qui varie, selon les mmes principes, de 8 890 HT 52 720 HT ;

la RAM dHARPGE est calcule en fonction des donnes financires (hors

masse salariale tat) et de la masse salariale totale (tat et tablissement) de
chaque tablissement utilisateur. Son montant varie de 13 287 HT
48 294 HT.

Avec SIFAC et le projet SIHAM, une nouvelle tape est franchie puisque le montant des RdD
intgre une part fixe, 150 000 HT pour chaque progiciel22 et une part variable
de 22 000 HT plus 28 HT par ETP gr au tire de SIHAM, et, de 22 000 HT
plus 362 HT par million deuros gr pour SIFAC.
Le cot supporter pour les tablissements devient significatif. Ainsi un tablissement de la
taille de luniversit de Lorraine acquitte-t-il une cotisation de 48 000 et une RAM
de 365 000 principalement au titre dAPOGE, HARPGE et SIFAC qui augmenterait
de 409 000 en cas dacquisition des logiciels SIHAM, ROF, PRISME, DEMAT et EVRP.
Enfin, il convient de rappeler que le montant de ces redevances sajoute aux autres licences,
notamment ORACLE, que doivent acquitter les tablissements aux diteurs pour utiliser les
produits de lAMUE. La mission dveloppe plus avant la question du cot du SI gestion dun
tablissement dans le paragraphe 1.4.1.

La politique tarifaire de lagence prsente des anomalies au regard des principes affichs

Les nouveaux logiciels ne font plus lobjet dun amortissement comptable

Les principes qui dterminent la construction de la RAM des progiciels dvelopps ou

diffuss par lAMUE prcisent que la RAM est fixe par rfrence lamortissement des
licences progiciels ou de leur gestion contractuelle selon les produits, lamortissement du
cot de construction du logiciel ainsi que lvolution et la maintenance du logiciel .
Ces dispositions devraient permettre dassurer, le moment venu, le financement du
renouvellement des progiciels les plus anciens. Dans les faits, il nen est rien dans la mesure
o certains progiciels, tel SIFAC ou SIHAM, ne font plus lobjet dun amortissement
comptable puisque lAMUE et les tablissements acquittent des licences qui ne les rendent
pas propritaires des logiciels utiliss. Les tarifs pratiqus ne permettent pas de prfinancer le
cot du renouvellement des applicatifs.

22

Un abattement est prvu pour les projets SIHAM mutualiss et communs plusieurs tablissements (hors
tablissements fusionns).

22

Certaines applications font lobjet dune facturation spcifique alors quelles

auraient d tre intgres dans le SI de base

Il en est ainsi du module SIFAC-DEMAT propos en 2013 alors que SIFAC est disponible
depuis 2008 qui est extrmement utile tout tablissement utilisant SIFAC et ayant cr un
service facturier. Lutilisation de ce logiciel complmentaire appelle le paiement dune RdD
supplmentaire 60 000 HT plus 0,45 HT par facture et dune RAM 17 800 HT
et 0,081 HT par facture dont le cot est loin dtre ngligeable.
Il en est de mme du projet PRISME rfrentiel de donnes attendu par les tablissements
depuis dix ans et rendu indispensable par le choix stratgique des meilleurs composants
opr par lagence, afin de rendre interoprables des progiciels qui, nativement, ne le sont pas.
Lutilisation du rfrentiel de donnes entranera, pour chaque tablissement, un cot
supplmentaire de 25 000 HT au titre de la RdD et de 3 000 HT plus 59 par million
deuros grs au titre de la RAM, alors que cette application rsulte des choix technologiques
oprs par lagence.
De ce point de vue, le choix opr par lagence dutiliser deux progiciels diffrents pour les
applications de gestion financire et de gestion des ressources humaines (respectivement un
PGI23 SAP et un PGI HR Access) se rvle doublement pnalisant, dune part, en privant les
tablissements des interactions qui existent nativement entre les diffrentes briques
applicatives dun PGI, et, dautre part, en imposant lachat dun rfrentiel de donnes plus
complexe concevoir et construire.

Le principe de quelques tarifications est discutable

Le cas dEVRP24 logiciel ddi la gestion de la scurit des biens et des personnes
claire sous un autre angle la politique de tarification de lagence. Ce logiciel, qui a t
dvelopp par le CNRS et est diffus gratuitement aux units de recherche (UMR) par ce
dernier, a galement t mis la disposition des tablissements denseignement suprieur via
lAMUE. Dans la mesure o ce logiciel a fait lobjet de quelques adaptations en lien avec le
CNRS lAMUE peroit, pour assurer la diffusion de ce logiciel, une RdD de 4 000 HT et
une RAM de 2 000 HT plus 60 HT par million deuros gr tandis que le CNRS continue
diffuser gratuitement ce logiciel aux units de recherche dont il assure la tutelle.

Des RAM continuent dtre perues alors quil ny a pratiquement plus de

maintenance applicative

Le mode de calcul de la RAM inclut les cots de la maintenance volutive des progiciels. Or,
certains dentre eux, les plus anciens, ne connaissent plus dvolution majeure mais
continuent de gnrer le paiement dune RAM significative. Cest notamment le cas
dAPOGE et dHARPGE pour lesquels les tablissements ont commenc acquitter des
RAM ds 1998.

23
24

Progiciel de gestion intgre, ou ERP dans le monde anglo-saxon, pour Enterprise Resource Planning.
valuation des risques professionnels.

23

La cartographie des activits 2012 met bien en vidence le fait que ces pratiques gnrent des
capacits de financement qui servent financer dautres logiciels dans un cadre qui nest pas
transparent pour les tablissements adhrents.

Les RAM incluent un coefficient de risque qui nest jamais revu lorsque la cible est
atteinte

Les RAM incluent un coefficient de risque qui vise scuriser le financement de lagence
dans lhypothse o cette dernire ne diffuserait pas un nombre suffisant de logiciels pour
quilibrer ses cots. Cette mesure prudentielle est tout fait comprhensible. Cependant, la
logique voudrait que, lorsque lagence a atteint le nombre cible de logiciels ncessaire
lquilibre du financement, le coefficient de risque soit supprim au moins pour les
tablissements acqureurs les plus anciens et ne serve pas, dans les faits financer dautres
dveloppements ou activits de lagence. Il en est de mme pour la redevance de dploiement.

Le mouvement de fusion dtablissements engag rend le mode de calcul des

redevances en partie obsolte

Le mouvement de fusion dtablissements engag Strasbourg, Marseille, en Lorraine et

Bordeaux a rendu ncessaire une volution des modes de calcul de la RdD et de la RAM des
progiciels. Cette volution a des incidences :

pour lAMUE dans la mesure o la diffusion des logiciels et donc le montant de

ses ressources concerne un nombre plus rduit dtablissements que celui qui a
servi de base au calcul du montant de la RdD et de la RAM ;

pour les tablissements qui considrent que lvolution du montant des redevances,
toujours tabli sur la base du nombre dETP ou de millions deuros grs, ne
diminue pas suffisamment alors mme que les frais rels engags par lagence
loccasion de limplantation dun progiciel sont rduits (une base de donnes, un
accompagnement au lieu de trois ou quatre).

LAMUE doit intgrer les effets rels des fusions dtablissements rcentes sur sa structure de
cots et donc sur le montant des RdD et des RAM effectivement factures.
Au final, il a peu de rapport entre les montants de RdD et de RAM acquitts par les
tablissements et le cot global dun progiciel et de son renouvellement. tout le moins, ce
rapport nest absolument pas peru par les tablissements.
LAMUE a communiqu la mission le montant des cots cumuls des logiciels APOGE,
HARPGE, SIFAC et SIHAM depuis le lancement de leur cration. Il est donc possible
dvaluer le rapport entre les cots supports par lagence et le montant des redevances
demandes aux tablissements. Fin 2013, la situation dHARPGE est radicalement
diffrente de celle dAPOGE puisque, dans le cas dHARPGE, les tablissements ont dj
financ les cots engags hauteur de 117 % tandis que les cots engags sur APOGE ont
t couverts par les tablissements hauteur de 83,3 %. Il serait ncessaire que les adhrents
de lAMUE disposent de ces informations lorsquils voquent la politique tarifaire de
lagence.

24

Cest pour lensemble de ces raisons que la politique tarifaire de lAMUE doit voluer pour
tre plus transparente et fonde conomiquement. Les propositions de la mission en la matire
figurent au paragraphe 2.1.8 du prsent rapport.
Tableau 11 : Comparaison des financements apports par les tablissements et du cot des progiciels

financements apports
par les tablissements
chaque anne au titre
de chacun des
logiciels
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
prvision 2013
sous totaux
totaux
cots rels cumuls
supports par l'AMUE
au 31/12/2013

APOGE

Licence
RAM
1 925 939
0
938 832
1 547 129
476 403
2 030 278
384 934
2 360 947
0
2 450 626
106 714
2 030 163
381 123
1 912 254
121 960
1 856 984
110 526
1 852 256
45 735
1 910 580
32 014
1 943 571
32 014
2 035 088
41 620
2 227 623
209 833
2 462 519
0
3 203 500
70 000
3 466 978
0
3 441 630
4 877 647
36 732 126
41 609 774
49 897 822

HARPEGE

Licence
RAM
1 943 725
0
865 148
331 424
1 203 647
678 093
392 556
1 329 660
903 260
1 789 980
571 684
1 704 232
114 336
1 504 858
243 921
1 222 304
136 444
1 331 200
59 138
1 404 527
111 670
1 443 072
30 490
1 552 552
71 700
1 688 798
42 020
1 824 747
0
2 416 503
0
2 416 894
0
2 370 185
6 689 740
25 009 030
31 698 770

SIFAC

Licence/RdD

27 169 240

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
318 976
1 644 800
1 568 290
1 414 835
162 295
0
0
5 109 196
21 876 347
43 127 468

SIHAM

RAM
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
159 360
691 392
1 413 199
2 311 544
5 981 438
6 210 218
16 767 151

RdD

RAM
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
300 000
124 170
187 200
341 458
487 200
465 628
952 828
22 023 886

Source : AMUE retraitement mission

1.2.

LAMUE regroupe de nombreux adhrents qui se comportent comme

des clients

1.2.1.

De nombreux tablissements utilisent les progiciels de gestion de lagence

Fin 2013, le groupement compte 169 adhrents dont 76 universits, 12 instituts et coles
extrieurs aux universits, 21 grands tablissements et coles normales suprieures,
13 tablissements publics de coopration scientifique, 3 tablissements publics scientifiques
et technologiques, 10 tablissements publics sous tutelle dun autre ministre que le MESR ou
sous tutelle conjointe. Il est, de ce fait, un acteur majeur de la politique de mutualisation de la
construction du systme dinformation des tablissements denseignement suprieur et de
recherche franais.
Jusqu ce jour, les logiciels de lagence ont pntr assez largement les tablissements. Cest
notamment le cas de SIFAC (98 utilisateurs dont 59 universits), APOGE (88 utilisateurs
dont 66 universits), HARPGE (77 utilisateurs dont 57 universits). Ces briques applicatives
ont beaucoup de points communs :

elles ont t implantes progressivement, entre trois et cinq ans pour toucher la
majorit des tablissements ;

elles ont rencontr des problmes et ont recueilli beaucoup de critiques leur
lancement avant de devenir des standards dans la communaut ;

25

leur cot dacquisition et de fonctionnement est significatif pour le budget des

tablissements, ce qui en interdit, de fait, laccs aux tablissements de petite taille,
lesquels se sont tourns vers dautres solutions ;

ces applicatifs, conus de manire isole ou issus de PGI diffrents, ne sont pas
interoprables, ce qui, en labsence de rfrentiel de donnes, ne facilite ni la
gestion de ltablissement, ni la construction doutils de pilotage.

Cependant plusieurs volutions semblent se dessiner :

la nouvelle offre logicielle, plus rcente, connat, ce jour, une diffusion nettement
plus restreinte (DEMAT25 : 12 tablissements, SIHAM : 9 tablissements dont
seulement 4 implantations effectives ce jour, EvRP : 11 tablissements, ROF26 :
13 tablissements) ;

contrairement aux progiciels de rfrence, la nouvelle offre, ne semble sduire,

ce stade, que les seules universits.

Ces chiffres traduisent une interrogation, voire une volution dans le comportement des
tablissements. Dans un contexte budgtaire de plus en plus contraint, le choix des
tablissements de recourir aux solutions logicielles proposes par lagence, qui sappuie
jusqu prsent, soit sur des rflexes de type adhrent socitaire , soit sur la ncessit de
rpondre des besoins fort contenu rglementaire (SIFAC, voire contraintes de lONP27),
pourrait devenir plus volatile et prendre en compte dautres critres tels que lapprciation de
la qualit des produits, le rapport qualit-prix de ces derniers et lexistence dune offre
concurrente. Au regard des enjeux et des cots induits, les tablissements ne se comportent
plus comme des socitaires dun groupement mais comme des clients qui optimisent leurs
achats.
La consquence en est, qu lavenir, lagence ne peut plus tre assure a priori de
lattractivit de ses produits et donc de lquilibre financier de ses projets. Ainsi lattractivit
de lAMUE, sagissant de SIHAM, son nouveau progiciel de GRH, dpendra-t-elle la fois
de la qualit du produit, de son prix, du maintien lavenir de lobligation de paye faon,
des perspectives de test partir de 2017-2018 du raccordement de SIHAM lONP mais
galement de lventuelle homologation par lONP dun logiciel concurrent.
Cette situation a un impact vident sur le modle conomique de lagence sur lequel reviendra
infra la mission.

25

Dmatrialisation des pices justificatives dans SIFAC.

Rfrentiel de loffre de formation.
27
Oprateur national de paye.
26

26

Tableau 12 : Nombre dadhrents et dutilisateurs des progiciels de lAMUE

tablissements
adhrents
Universits
76
Instituts et coles extrieurs aux
12
universits
Grands tablissements et
21
coles normales suprieures
Etablissements publics
administratifs rattachs une
22
tablissements sous
universit
tutelle du MESR
Etablissements publics
3
administratifs autonomes
Etablissements publics de
13
coopration scientifique
EPST
3
Etablissements publics de
4
soutien
tablissements sous
tutelle d'autres
Grands tablissements
10
ministres ou sous
tutelle conjointe
Autres
5
Total
169

SIFAC
59

APOGEE
66

HARPEGE
57

DEMAT
12

SIHAM
9

EvRP
8

ROF
12

10

14

12

1
98

0
88

0
77

0
12

0
11

0
11

0
13

Source : AMUE et retraitement mission

1.2.2.

Mais lagence nest pas le seul acteur de la mutualisation dans ce secteur

En effet, outre les diteurs du secteur priv, les tablissements denseignement suprieur
peuvent sadresser lassociation COCKTAIL dont les missions consistent sassurer de la
conception, de la ralisation, de la maintenance et de la gestion de la suite logicielle cocktail,
progiciel de gestion intgre (PGI), dvelopp au profit de la communaut de lenseignement
suprieur et de la recherche .

Lassociation COCKTAIL rencontre un certain succs auprs des universits

lorigine, cre par et pour luniversit de La Rochelle, la suite logicielle COCKTAIL,

open-source, modulaire et interoprable, car construite autour dun rfrentiel de donnes
unique dnomm GRHUM, couvre un champ fonctionnel comparable celui de lAMUE et
sest progressivement largie dautres tablissements. Lassociation qui gre ce dispositif de
mutualisation compte ce jour 82 adhrents, dont 30 universits.
Dans les faits lassociation offre une alternative aux tablissements, principalement de petite
ou de moyenne taille lexception notable des tablissements du site de Bordeaux qui
sont attirs par le caractre interoprable des briques applicatives de la suite COCKTAIL mais
galement par les tarifs trs sensiblement infrieurs qui sont pratiqus par cette association.
Cependant, la plupart des adhrents de lassociation COCKTAIL sont galement adhrents de
lAMUE. Si tous ont choisi dutiliser le rfrentiel de donnes GRHUM, seuls les deux tiers
dentre eux utilisent les briques applicatives de gestion financire et comptable et de gestion
des ressources humaines de la suite COCKTAIL. Ils ne sont plus quun tiers utiliser la
brique de gestion de la scolarit et de la vie tudiante les autres utilisent APOGE et trs
peu utilisent la brique applicative recherche.

27

Tableau 13 : Nombre dadhrents et dutilisateurs du progiciel de lassociation COCKTAIL

scolarit
vie
Recherche
tudiante
8
1

tablissements

adhrents

Rfrentiel
de donnes

GFC

GRH

Universits
Instituts et coles extrieurs aux
universits
tablissements Grands tablissements et
sous tutelle du coles normales suprieures
MESR
Etablissements publics
administratifs autonomes
Etablissements publics de
coopration scientifique
tablissements
sous tutelle
d'autres
Grands tablissements
ministres ou
sous tutelle
conjointe
Autres
Total

30

30

20

18

13

13

13

13

11

13

13

2
84

2
84

1
56

0
52

0
28

0
3

Source : AMUE et retraitement mission

Lassociation COCKTAIL est un diteur de logiciels dont le mode de fonctionnement diffre

de celui de lAMUE

Contrairement lAMUE, qui, depuis plusieurs annes, privilgie lintgration de progiciels

du secteur priv dans son SI selon la logique dite des meilleurs composants , lassociation
est un diteur qui conoit, dveloppe et urbanise lensemble des constituants de son PGI dont
linteroprabilit est effective grce au rfrentiel de donnes GRHUM.
Les tudes pralables, le recensement des besoins et la prparation des cahiers des charges
sont coordonns par lquipe de direction de lassociation et sont raliss par des personnels
des tablissements adhrents. Les dveloppements et la maintenance applicative sont raliss
par des personnels qui sont, soit mis disposition par les tablissements adhrents, soit
recruts par lassociation. Dans les deux cas les cots sont assums par lassociation.
Lorsquun tablissement adhre lassociation, il nachte pas une suite logicielle dont la
qualit lui est garantie mais il intgre une quipe dans laquelle il doit prendre toute sa part
pour bnficier dun PGI qui rponde, le mieux possible, ses besoins. Ladhsion une
communaut dintrt est le moteur principal du dispositif.
La taille de lassociation, le nombre dadhrents et le dispositif de gouvernance qui a t
sensiblement amlior par la nouvelle quipe de direction sont autant dlments qui
permettent dassocier troitement les tablissements, de dcider utilement des travaux
raliser, den matriser les cots, et donc les tarifs correspondants. Le dveloppement des
logiciels dit en modes agiles favorise les itrations entre experts mtiers et dveloppeurs,
et leur frquence.
Si la couverture fonctionnelle des briques applicatives, la documentation technique et les
conditions daccompagnement des tablissements loccasion du dploiement dlments du
PGI doivent encore progresser, lassociation semble avoir franchi un cap dans sa
gouvernance, la matrise de son budget et la professionnalisation de la gestion de ses projets.

28

Lefficacit de lassociation repose avant tout sur limplication de ses membres qui ont,
jusqu prsent, russi prserver le travail en mode collaboratif que lAMUE, peut-tre en
raison de sa taille, nest jamais parvenue installer compltement.
court terme, lavenir de lassociation dpend de sa capacit :

relever trois dfis majeurs : ladaptation de la brique GFC au nouveau cadre

GBCP , ladaptation de la brique GRH aux contraintes de lONP en tout cas si
lONP labellise ce logiciel et la rcriture complte de lapplication de gestion de
la scolarit et de la vie tudiante SCOLARIX afin de ladapter aux volutions de
lactivit de formation ;

mobiliser, au sein des tablissements, des experts mtiers de qualit ;

matriser sa croissance car il nest pas certain que le mode de fonctionnement

collaboratif de lassociation rsisterait ladhsion dun nombre important
duniversits ;

poursuivre la professionnalisation de la gestion des projets dj bien engage.

Le modle conomique de lassociation COCKTAIL diffre sensiblement de celui de

lAMUE

Comme la mission la dj voqu supra, lAMUE doit faire face un dcalage entre les
investissements quelle lance et les redevances quelle peroit lorsquelle diffuse un logiciel.
Au fur et mesure de laugmentation ou du renouvellement de son offre logicielle, lagence a
fait voluer sa politique tarifaire afin de combler ce dcalage et dquilibrer son budget, ce qui
sest traduit, pour les tablissements, par une augmentation importante du cot de leurs
acquisitions. Le choix de lexternalisation pour la construction, laccompagnement au
dploiement, la maintenance applicative de PGI diffrents, le maintien dun nombre
significatif de personnels et le montant lev des charges fixes sont lorigine de ce
surenchrissement.
La dmarche de lassociation, qui obtient peut tre des rsultats moins spectaculaires, est
diffrente. Elle consiste sappuyer sur les quipes des universits adhrentes pour raliser
les priorits qui ont t arbitres dans les limites du budget disponible. Le fait de mener les
travaux en interne et de disposer de processus darbitrage efficaces qui limitent la dispersion
des demandes de dveloppement permet de maintenir des cots qui sont trs sensiblement
infrieurs ceux de lAMUE. Contrairement lAMUE, la logique financire de lassociation
nest pas dconnecte de celle des tablissements adhrents.
Ce dispositif prsente galement des limites. Le regard port par les responsables fonctionnels
des tablissements sur le primtre des applications peut se rvler critique, la scurisation
juridique des processus de gestion tre insuffisante, leffort daccompagnement au
dploiement tre mal calibr et la documentation technique pas assez formalise, mais le
travail de lassociation sinscrit dans un cadre ractif damlioration continue.
Le modle conomique de lassociation qui est radicalement diffrent de celui de lAMUE est
fond sur la perception dune cotisation annuelle et le paiement dune redevance par brique

29

applicative de la suite logicielle. Lassociation na bnfici jusqu ce jour daucune aide

publique directe28. Le programme de travail tant adapt au budget disponible, lassociation
ne connat pas de difficults pour financer son activit sa trsorerie reprsente neuf mois de
fonctionnement et ce ratio est stable depuis trois ans le corollaire de cette situation tant que
les fonctionnalits du SI voluent au rythme du budget disponible et de lengagement des
experts mtiers des tablissements.
Lassociation COCKTAIL ne constitue pas proprement parler une alternative lAMUE. Si
elle russit mieux que cette dernire dans le domaine du travail collaboratif et dans la matrise
de ses cots de production, elle doit encore faire progresser les contenus et la documentation
de ses applicatifs, leur niveau de contrle des contraintes rglementaires et amliorer son
dispositif daccompagnement des tablissements. Elle ne pourrait pas, elle seule, prendre en
charge la communaut des tablissements denseignement suprieur elle nen affiche
dailleurs pas lambition mais elle pourrait demain attirer des tablissements que les modes
de fonctionnement et les tarifs de lAMUE incitent rechercher dautres solutions et
contribuer ainsi crer des contraintes budgtaires supplmentaires lagence.
En tout cas, sil est un domaine dans lequel lassociation russit mieux que lagence, cest
bien celui de limplication de ses adhrents dans le travail collaboratif propos. Dune
certaine manire, lassociation russit ce que lagence avait, sa cration, lambition de
dvelopper : un travail collaboratif reposant sur des tablissements appartenant une
communaut dintrt. Ce constat devrait constituer une piste de rflexion importante pour la
direction de lAMUE.

Les productions logicielles de lAMUE et de lassociation COCKTAIL sont diversement

apprcies par les tablissements

Les tablissements portent un regard lucide sur les points forts et sur les points plus faibles
des productions de chacune des deux structures.
La mission a ainsi recueilli lavis dtablissements sur les modules gestion financire et
comptable proposs par lAMUE et par lassociation COCKTAIL. Les commentaires mis
par les tablissements illustrent parfaitement ce que sont les forces et les faiblesses des deux
modles.
Ces apprciations sont prsentes dans les tableaux 13 et 14 infra.

28

Lassociation recevra une subvention de 0,2 M pendant trois ans pour adapter sa brique applicative de gestion
financire au nouveau cadre budgtaire et comptable.

30

Tableau 14 : Apprciations portes par les tablissements utilisateurs sur la sphre finances/comptabilit
propose par lAMUE
Points forts
- la puissance des fonctionnalits ;
- SIFAC est un produit performant dont les
fonctionnalits sont aujourdhui dans les normes ;
- le processus de dpense permet de disposer dune
chaine dpenses automatise de la saisie de la
commande au paiement de la facture incluant
lorganisation dun service facturier ;
- procdure dextourne semi-automatise ;
- lintgration depuis 2013 dun processus de
traitement des oprations gnres par les cartes
achat et les cartes loges ;
- la simplification du processus de paiement et de
titrage des recettes abandonnant les mandats et les
titres de recettes ;
- le suivi budgtaire qui permet la gestion
darborescences complexes, en trois axes, centres
de cots, centre de profits, centres financiers avec
une possibilit dencadrement de crdit par des
EOTP ;
- en 2013, un nouveau processus de gestion des
conventions ;
- la possibilit de mettre en uvre un contrle
hirarchis des dpenses ;
- le calcul intgr des intrts moratoires ;
- le processus dintgration du nouvel outil est bien
document pour tout ce qui concerne la formation
mtier.

Points consolider
- SIFAC est un ERP qui ne gre que la sphre
financire et qui ne pourra fonctionner avec
dautres applications quau prix de solutions
dintgration coteuses ;
- SIFAC est construit sur une technologie SAP qui
contraint les quipes techniques disposer de
comptences quelles nont pas pour la plupart, ce
qui limite les dveloppements locaux et ncessite
de faire appel des socits externes ;
- les besoins de dveloppement, mme aprs
plusieurs annes de mise en service dans les
tablissements, restent importants ;
- luniversit doit maintenir des applications
complmentaires
dveloppes
localement,
ncessitant des interfaces coteuses ;
- le
produit
ncessite
des
comptences
fonctionnelles leves ;
- sa complexit dutilisation ne lui permet pas
dtre implant auprs de tous les utilisateurs ;
- en 2013 une application web est propose avec
une fonctionnalit commande mais pas de
fonctionnalit missions ;
- le logiciel issu dune souche SAP est
techniquement complexe. La dernire mise jour
sest traduite par une indisponibilit de douze
jours dans une universit ;
- la mise en service initiale, le produit ne
disposait pas dun module dmatrialisation
qui est lune des conditions facilitant la mise en
place du service facturier ;
- le module march est en retrait par rapport
NABUCO. Il ne propose pas la possibilit pour
un article de disposer de plusieurs tarifs ce qui
constitue une difficult en cas de secteurs de
TVA distincts
- le module comptabilit analytique induit une
organisation coteuse en personnel, le systme de
rpartition des charges indirectes ncessitant des
mises jour permanentes ;
- la procdure de demande dvolution est peu
satisfaisante et lente dans sa mise en uvre ;
- aucune base de donnes de retour dexprience,
aucune documentation, aucun travail de rflexion
et daccompagnement ne sont proposs en amont
concernant les modes dorganisation induits par
loutil ;
- la participation des tablissements des comits
fonctionnels en vue du dveloppement de
nouvelles applications, est subordonne des
dplacements Montpellier, ce qui rend le
dispositif chronophage et coteux financirement.

Source : enqute de la mission auprs dtablissements utilisateurs

31

Tableau 15 : Apprciations portes par les tablissements utilisateurs sur la sphre finances/comptabilit
du PGI de lassociation COCKTAIL
Points forts
- lutilisation des briques COCKTAIL est aise et
rpond aux besoins essentiels des tablissements
avec un excellent rapport qualit / prix ;
- lutilisation dun rfrentiel de donnes commun aux
diffrentes sphres appel (GRHUM) vite les
ressaisies dinformations et fiabilise la consolidation
dlments de sphres diffrentes dans le cadre du
pilotage ;
- lergonomie est en gnral trs bonne et les
applications intuitives ;
- le circuit entre expression du besoin, dcision,
dveloppement et mise disposition est court, les
mises jour sont frquentes et les bugs sont levs
assez rapidement ;
- permet chaque tablissement de greffer des
dveloppements maison qui seront reverss ou
non lassociation.

Points consolider
- faible capacit financire de lassociation et
force de frappe limite sur le dveloppement ;
- besoins de dveloppements complmentaires
(plateformes web, rvision des workflows, des
modles dimpression, etc.) ;
- la mise en uvre du dcret GBCP dans un dlai
trs contraint semble difficile avec le mode
actuel de fonctionnement (faible implication des
tablissements) ;
- la qualit rglementaire de certaines volutions
demandes est parfois discutable
- issue dun univers dinformaticiens, certaines
squences manquent parfois de validation et de
contrle fiabilisant les risques ;
- la traabilit des actions ralises par les
utilisateurs est amliorer, en particulier dans le
cadre du CICF* ;
- la veille juridique est trop faible et peu ractive
- lorganisation des formations de formateurs, la
rdaction de modes opratoires et didacticiels
est insuffisante ;
- il faut compter prs de six mois de formation
avant quun nouveau dveloppeur soit
oprationnel.

Source : enqute de la mission auprs dtablissements utilisateurs

* Contrle interne comptable et financier

Dun ct lAMUE, avec un outil SIFAC trs puissant, complexe dutilisation et donc peu
adapt certains niveaux de ltablissement, pas intgr au SI, solide dun point de vue
rglementaire et fonctionnel, onreux et difficile faire voluer rapidement.
De lautre, une brique applicative propose par lassociation COCKTAIL, totalement intgre
au PGI, dveloppe en mode collaboratif, dun excellent rapport qualit prix, avec des
fonctionnalits moins riches, une scurit rglementaire moindre, une capacit dvolution
plus souple mais lie aux moyens disponibles, une documentation et une formation
renforcer.
1.2.3.

Peu dtablissements participent effectivement la construction des progiciels

LAMUE est objectivement confronte une difficult significative puisquelle doit

concevoir une solution logicielle qui, dans chaque domaine fonctionnel, donne satisfaction
des tablissements qui sont extrmement diffrents dans leurs caractristiques, leurs attentes
et leurs modes de fonctionnement. Pour ce faire, elle consacre beaucoup de moyens la phase
de recueil des besoins et de prparation des cahiers des charges. Cependant, elle se trouve
confronte plusieurs cueils :

les experts mtiers mobiliss par les tablissements ne sont pas toujours les
meilleurs spcialistes du domaine ;

32

les experts mtiers de lagence ne sont pas toujours issus des tablissements, sont
parfois en fonction lagence depuis un temps significatif et peuvent, de ce fait,
tre ou apparatre coups des difficults concrtes que rencontrent les
gestionnaires29 ;

seuls 15 20 % des tablissements adhrents de lagence participent vritablement

au travail dexpression des besoins ;

lagence ne dispose pas dun dispositif darbitrage efficace des priorits des
tablissements (voir infra) ;

peu dtablissements participent au travail de test des applicatifs avant leur

diffusion, et le processus est peu professionnalis ainsi, les responsables de
lagence considrent quun seul tablissement a vritablement effectu des tests
sur le nouveau logiciel SIHAM ce qui explique sans doute en partie les
difficults rencontres.

Les principes fondateurs de lagence ont t progressivement perdus de vue. Il est difficile de
dire si ce sont le choix dun recours accru lexternalisation, linflation des cots qui en a
dcoul ou les modes de fonctionnement de lagence qui ont pouss les tablissements se
comporter plus comme des clients que comme les membres dune communaut dintrt ou
si, au contraire, cest le trop faible investissement dune partie significative des tablissements
qui a conduit labandon du modle collaboratif et la construction dune offre logicielle qui
ne prend pas toujours bien en compte les besoins des tablissements. Ce dbat est sans doute
vain, le plus important tant de reconstruire une communaut dans laquelle les tablissements
seront les acteurs et le moteur de la construction de leur SI.
1.2.4.

Cette situation peut expliquer en partie le fait que les logiciels diffuss par
lAMUE connaissent rgulirement des problmes de qualit ou des retards

La mission a dj soulign limpact du modle conomique sur les calendriers de diffusion et

sur la qualit des produits. Elle considre galement que la difficult que rencontre lagence
pour grer les phases de recueil des besoins et de construction des cahiers des charges peut
expliquer en partie les problmes de qualit rencontrs.
Cette situation est le fruit dune forme dincapacit collective arbitrer les ordres de priorit
entre des demandes diverses, voire contradictoires, manant dtablissements trs diffrents
qui peuvent parfois privilgier le maintien de modes de fonctionnement historiques l o
les nouveaux logiciels pourraient tre porteurs dune rnovation des processus de gestion.
Ainsi, lors de la construction du cahier des charges de SIFAC, un nombre trs limit
dtablissements a-t-il demand, et obtenu, le maintien de la possibilit dmettre des
bordereaux de mandatement alors mme que ce dispositif ne prsentait aucune obligation
rglementaire. Lutilisation de cette possibilit, qui a gnr des surcots importants, a t
abandonne deux ans plus tard ds le lancement du logiciel.

29

linverse, dans les modes de fonctionnement de lassociation COCKTAIL, la fonction dexpert mtier de est
confie pour un temps donn un fonctionnel dun des tablissements adhrents.

33

Ces difficults arbitrer des demandes contradictoires, sur des bases rglementaires et
fonctionnelles solides, avec laide et limplication dexperts mtiers reconnus, sont sources de
retard et de cots supplmentaires, dautant plus significatifs que lagence recourt des
prestataires privs.
Dautres arbitrages sont faits par lagence pour des raisons budgtaires sans vritablement
tenir compte des besoins des tablissements. Ainsi en est-il du lancement de SIFAC qui
permet la mise en uvre de services facturiers sans workflow de dmatrialisation des pices
justificatives le module DEMAT sera diffus cinq ans aprs la premire version de SIFAC
ou de la non intgration dans le mme logiciel dun module carte achat , ce qui conduira
une universit traiter directement avec lintgrateur de SIFAC en 2008 pour disposer de ce
module qui sera ensuite intgr SIFAC.
Enfin, lagence peut tre amene prendre en compte des contraintes qui sont extrieures la
communaut des tablissements, laquelle supportera cependant durablement les consquences
de ces dcisions. Ainsi en est-il du choix du PGI HR Access comme base du progiciel
SIHAM. Ce choix, qui facilite sans doute la compatibilit de SIHAM avec loprateur
national de paye, a pour consquence limplantation dun deuxime PGI dans les
tablissements qui utilisent dj SIFAC. Ce choix gnre des cots et des besoins de
comptences supplmentaires sur lesquels les tablissements nont eu que peu de prise.
Il est primordial que lagence et la communaut des tablissements revoient le dispositif
dexpression des besoins, darbitrage des priorits et de prparation des cahiers des charges
travers :

une meilleure implication des tablissements et des experts mtiers les plus
reconnus de la communaut ;

la promotion de nouveaux processus de gestion plus conomes de moyens ;

laffirmation de priorits et de modes de dveloppement compatibles avec les

budgets disponibles ;

une meilleure attention lutilisateur final et donc la qualit des produits

proposs.

En effet, la qualit des progiciels proposs est un problme rcurrent de lagence. Ds les
annes 90, le logiciel NABUCO a t la source de dysfonctionnements importants dans les
tablissements pilotes. De mme, les tablissements gardent encore un souvenir trs svre
des conditions dimplantation du logiciel ASTRE30. Vingt ans plus tard, le dploiement de
SIFAC et plus encore de SIHAM a t marqu par des difficults importantes.
Lagence doit grer des projets de progiciels dont la complexit est importante pour les
raisons voques supra, progiciels quelle est amene diffuser, voire gnraliser, trop tt
pour des raisons dquilibre budgtaire, plaant ainsi la communaut en position dlicate.
Cette situation a elle-mme pour consquence de gnrer des comportements attentistes ou
prudentiels voire les difficults dadhsion des tablissements au logiciel SIHAM qui
accentuent leur tour les difficults financires de lagence.
30

Logiciel de prparation de la paye.

34

Au-del de la qualit de service quelle doit ses adhrents, lagence serait la premire
bnficiaire dune amlioration de la situation actuelle.

1.3.

Les tablissements votent massivement en assemble gnrale des

dcisions dont ils critiquent ensuite les effets

Au fils des ans et paralllement laugmentation des tarifs des services proposs par lagence,
les tablissements se sont installs dans une posture critique vis--vis de lAMUE qui relve
plus de lattitude du client mcontent que de linvestissement dans un travail commun au
profit de la communaut.
Si, on la vu, certaines des sources de mcontentement des tablissements sont fondes, et
mme sil est parfois plus facile de critiquer une structure de mutualisation que dinterroger
ses propres pratiques, force est de constater que lapproche collaborative des problmatiques
qui tait la base de la fondation du GIGUE31, puis de lAMUE, ne fonctionne pas ou plus.
Les tablissements et leurs reprsentants approuvent largement les propositions qui leurs sont
soumises en assemble gnrale mais sans que ce vote nexprime vritablement une adhsion
de la communaut aux orientations et surtout aux projets de lagence.
Ainsi, la quasi-totalit des dcisions les plus importantes pour les tablissements ont-elles t
prises lunanimit ou la quasi-unanimit en assemble gnrale. Les programmes annuels
dactivit, le modle conomique, la politique tarifaire qui en dcoule, la stratgie des
meilleurs composants sont autant dorientations majeures qui ont des consquences
sensibles pour les tablissements. Elles ont toutes t approuves massivement tout en tant
ensuite trs largement et vigoureusement critiques par les mmes tablissements. Une seule
dcision portant sur lvolution de la politique tarifaire en 2012 a fait lobjet dune relative
dfiance (18 pour, 3 contre et 49 abstentions), ce qui na pas empch ladoption de la
mesure.
Dans les faits, le vote en assemble gnrale nimplique pas directement les tablissements
socitaires dans les projets ports par lagence puisque chacun dentre eux demeure, in fine,
totalement libre dy participer ou non.
Un groupement dintrt public ne peut fonctionner que sil place la satisfaction de ses
membres au cur de son activit ses dcisions ne peuvent aller lencontre des intrts des
membres et que si ces membres simpliquent totalement dans la gouvernance et le
fonctionnement du groupement. Ces conditions ne semblent pas totalement runies
aujourdhui, ce qui amnera la mission formuler des propositions pour amliorer la gestion
des projets et la gouvernance du groupement.

31

Groupement informatique pour la gestion des universits et des tablissements cr n 1992.

35

Tableau 16 : Analyse des conditions dapprobation des principales dcisions en AG depuis 2009
date

objet

mesures votes

rsultat des votes

24-03-2009

contributions
des
tablissements

barme des formations en cas de recours un

prestataire

unanimit

programme
d'activit 2010

accompagner les tablissements passant aux

RCE ;
mettre en place le logiciel de rfrentiel de
donnes partages ;
raliser la conception du logiciel SIHAM
poursuivre le dploiement de SIFAC

unanimit

contribution des
tablissements

reconduire pour un an les barmes prfrentiels

applicables aux PRES ;
autoriser le fractionnement de la RAM ASTRE.

unanimit

programme
d'activit 2011

accompagnement renforc des tablissements ;

extension du primtre (services et logiciels) :
patrimoine, pilotage, SI laboratoires, nouvelles
comptences et organisation interne ;
priorit sur la qualit logicielle ;
intgration des applications dans un SI partir
dune offre logicielle plurielle.

unanimit

contribution des
tablissements

nouveau modle conomique de l'agence et

volution des tarifs

74 pour, 1 contre
et 7 abstentions

02-12-2009

24-11-2010

14-02-2012

28-06-2012

plan stratgique
de lAMUE

pas de mention dun

vote dans le PV

plan daction
2012

unanimit moins 1
abstention

contribution des
tablissements

- plafonnement des cotisations ;

- paiement en trois fois de la redevance de
dploiement.

unanimit moins 1
contre et 1 abstention

contribution des
tablissements

- barme RdD et RAM de DEMAT ;

- barme des contributions 2013

18 pour, 3 contre, 49
abstentions

plan daction
2013

13-12-2012

unanimit

modifications de
la convention
constitutive du
GIP

- GIP dure indtermine ;

- adhsion de ltat
- adhsion de la Caisse des dpts et
consignations
- modification de la composition du CA

unanimit

ajustement des
contributions

projet DEMAT

unanimit moins 3
abstentions

Source : AMUE, retraitement mission

36

1.4.

Les tablissements sous-estiment le cot de construction de leur

systme dinformation dont lAMUE ne reprsente quune part

Une des difficults que rencontre lagence vient du fait, quassez souvent, les quipes de
direction des tablissements nont pas une connaissance prcise du cot de construction de
leur systme dinformation et de la part que reprsente lAMUE dans ce cot. Ces indications
sont pourtant indispensables pour valuer la performance des services rendus par lagence.
Comme par ailleurs, ces tablissements sont dmunis de rfrences pour comparer le cot de
leur SI avec celui que supportent dautres types de structures publiques ou prives, le dbat ne
peut pas tre pos sur des bases objectives.
Cest pourquoi la mission daudit a entrepris un travail dvaluation, avec un tablissement
denseignement suprieur (plus de 40 000 tudiants), du cot complet de sa fonction
numrique, de son systme dinformation de gestion (SIG) et de son recours lAMUE.
Pour ce faire, la mission a identifi les postes de dpense suivants :

masse salariale consacre par ltablissement son SIG, la gestion de ses

infrastructures et du numrique ;

cot dacquisition, de dveloppement et de fonctionnement des logiciels de

gestion, les cots dacquisition tant lisss sur dix ans ;

cots de formation et daccompagnement lis limplantation des nouveaux

logiciels ;

cots de fonctionnement des infrastructures.

Les seuls cots de fonctionnement qui nont pas pu faire lobjet dun chiffrage prcis
convaincant concernent la dimension pdagogique des activits numriques.
1.4.1.

Le cot support par ltablissement est significatif mais se situe dans la norme

La masse salariale est le poste de dpense le plus important de luniversit en matire de

numrique et de SI de gestion avec un total de 13,08 M dont 3,48 M au titre des charges
directes du SIG. Il convient de noter que luniversit affecte 8,6 ETP au dveloppement
dapplications de gestion, dont 4 sont directement lis au dveloppement de fonctionnalits
complmentaires aux progiciels diffuss par lAMUE, ce qui reprsente un cot annuel
de 217 576 . De mme, luniversit affecte 10,3 ETP dinformaticiens en appui aux mtiers
afin daider les services utiliser les progiciels de gestion, ce qui est trs significatif et
souligne la difficult dutiliser des progiciels performants mais complexes.
Sajoutent ces moyens, 16 ETP, soit une dpense annuelle de 960 000 , correspondant aux
experts mtiers qui, dans les directions fonctionnelles de luniversit sont galement affects
au fonctionnement des logiciels et laccompagnement des personnels de gestion.
Luniversit supporte galement des cots qui sont lis lacquisition, au fonctionnement et
la maintenance des progiciels de gestion qui slvent, en moyenne annuelle, 1 830 820 .

37

Sajoutent ces cots les frais dinfrastructure ncessaires au fonctionnement du SI de

gestion. Ces frais, qui sont lis la construction et au fonctionnement du rseau informatique,
de la tlphonie, de la scurit du SI et de la messagerie, sont imputs hauteur de 20 % aux
activits de gestion et hauteur de 80 % aux autres activits numriques. Ces frais
dinfrastructures sont estims 2 058 000 par an, dont 411 600 au titre du SI gestion.
Au final, luniversit engage annuellement 6,23 M au titre de son SI de gestion, soit 1,1 %
de son budget. Lactivit numrique de ltablissement mobilise en moyenne annuelle, et hors
frais de fonctionnement de la part des activits numriques qui sont lies lactivit de
formation et de recherche que luniversit na pas t en mesure de chiffrer, 17,184 M
soit 3 % de son budget.
Ces cots se situent dans les standards habituellement retenus dans le secteur priv o il est
admis quune entreprise consacre entre 3 et 6 % de son chiffre daffaires au financement de
son systme dinformation.
Tableaux 17 : Cots complets de la fonction numrique et du SIG de luniversit

Masse salariale

masse
salariale

dont masse
salariale lie aux
dveloppements
autour des
produits de
l'AMUE

nombre d'ETP
informaticiens

nombre d'ETP
administratifs
ddis

management de la gestion du
SI

180 786

1,5

1,3

administration et gestion du SI

394 519

4,9

0,0

8,6

0,0

tudes, intgration et
SI gestion universit dveloppement logiciels
exploitation des systmes
(logiciels et serveurs)
appui aux mtiers
gestion parc et assistance aux
utilisateurs (administratifs)
sous total SI gestion
infrastructures rseaux identification, LDAP, etc.
messagerie
scurit du SI
calcul scientifique et support la recherche
TICE/ services numriques, web, captation
informatique pdagogique et multimdia (dont
support BU)
management numrique
sous total autres
Total gnral fonction numrique

468 331

217 576

265 069

4,0

0,0

710 931

10,3

0,0

1 427 920
3 447 556
1 510 619
112 285
181 105
2 483 123
2 159 916

217 576

26,8

0,0

56,1
22,5
1,5
2,0
42,3
15,0

1,3
0,5

2 384 754

42,4

803 014
9 634 816
13 082 372

6,0
131,7
187,8

38

part de la masse
salariale
prestations
infrastrucures,
externalises
messagerie,
scurit impute
au SI gestion

0
20%
20%
20%

4,0

4,6
9,1
10,4

0
0

acquisition et fonctionnement des logiciels

cot d'acquisition
valeur annuelle du cot d'acquisition lisse sur 10 ans
cot annuel de maintenance ou RAM
dont RAM AMUE
dont RAM Cocktail
cots annuel de formation des personnels
ETPT des experts mtiers et supports fonctionnels
masse salariale des ETPT experts mtiers et supports
cotisation AMUE
cotisatin cocktail
Total

Cot du SI gestion
masse salariale SIG
acquisition et fonctionnement des logiciels
prestations externalises
autres dpenses de fonctionnement
logistique immobilire
Total des charges directes
quote part masse salariale infrastructures
quote part dpenses d'infrastructure
total des charges indirectes
Total cot du SI gestion
dont cots AMUE
dont cots cocktail
part du budget de l'universit

universit
1 228 200
122 820
670 000
365 000
20 000
30 000
16
960 000
48 000
0
1 830 820

universit
3 447 556
1 830 820
130 000
18 000
15 000
5 441 376
360 802
411 600
772 402
6 213 778
648 516
20 000
1,1%

cot des infrastructures

universit
rseaux
amortissement des infrastructures
quipements PC
tlphonie
licences redevances locations
maintenance
formation
fonctionnement
logistique immobilire
Total

cots
quote part
infrastructure
cots globaux informatique
informatique de
de gestion
gestion
450 000
90 000
680 000
136 000
480 000
96 000
70 000
14 000
20%
120 000
24 000
30 000
6 000
10 000
2 000
18 000
3 600
200 000
40 000
2 058 000
411 600

cot du numrique hors SI gestion

masse salariale hors SI gestion
cot des infrastructures
cot de fonctionnement du numrique
Total du numrique hors SIG
part du budget de l'universit

10 970 414
1,9%

cot global du numrique universit A

part du budget de l'universit

17 184 192
3,0%

9 274 014
1 696 400

Source : universit et retraitement mission daudit

1.4.2.

Les redevances acquittes auprs de lAMUE en reprsentent une part limite

Alors que luniversit consacre 1,1 % de son budget au financement de son SIG, soit 6,23 M,
la part de ce budget qui est directement lie aux activits de lAMUE slve 648 516
(cotisation, redevance de dploiement lisse sur dix ans, redevance de maintenance
applicative et ETP de luniversit affects au dveloppement de fonctionnalits
complmentaires aux progiciels diffuss par lagence). Cette somme, si elle est significative,
reprsente un peu plus de 10 % du cot annuel du SI gestion de ltablissement et 0,11 % du
budget de ltablissement. Il convient cependant de prendre en compte le fait que cette
valuation intgre une situation particulire : les frais dacquisition des progiciels de gestion
anciens tels quHARPGE et APOGE sont totalement amortis et ne psent plus sur le
budget de ltablissement. Ce ne sera pas le cas lorsquil faudra les renouveler (projets
SIHAM et SISCOL).
Si la volont de limiter les cots associs aux activits de lagence est parfaitement lgitime et
doit constituer une priorit pour la direction de ce groupement, force est de constater que ces
cots sont comparables ce qui est observ dans dautres secteurs dactivit. La volont de
contenir les cots du SI gestion doit galement sappliquer aux dpenses qui relvent
directement des dcisions des tablissements (plus de 90 %). Ainsi en est-il, par exemple,
des 26,8 ETP consacrs par ltablissement lassistance aux utilisateurs et la gestion du
parc informatique et tlphonique.
Il est vrai que les valuations ralises par la mission concernent une universit de taille
importante. Les dlais impartis la mission nont pas permis de raliser un travail
dvaluation du mme type dans un tablissement de plus petite taille. Une telle valuation
aurait sans doute, en raison de limportance des charges fixes, mis en vidence une tension
budgtaire plus importante.
39

Ds lors que la mission a tabli la mthodologie de calcul des cots complets de la fonction
numrique et du SIG des tablissements, elle suggre quune tude soit mene par lagence
sur un chantillon plus large et plus reprsentatif dtablissements afin daffiner le diagnostic
quelle porte.
Sur la base des donnes disponibles, et au regard des valuations quelle a menes, la mission
considre que cest aujourdhui plus la qualit des progiciels diffuss par lagence, et donc le
rapport qualit-prix peru par les tablissements qui sont en cause, que les cots gnrs par
ces derniers.
1.4.3.

Les cots acquitts par le CNRS semblent mieux matriss

La mission na pas procd une valuation aussi complte des cots du SIG du CNRS. Elle
a actualis, sur les progiciels de gestion financire et de gestion des ressources humaines, les
chiffres qui avaient t mis en vidence loccasion de laudit des fonctions support des
organismes de recherche32 ralis par lIGAENR en 2011.
Le CNRS a fait le choix dexternaliser totalement lexploitation de ses progiciels de gestion
financire et comptable et de gestion des ressources humaines. Le cot annuel maximal de la
prestation a t estim par le CNRS 8 M par an, sur six ans. Le budget de la DSI, qui
finance ce projet, est denviron 18 M soit 0,05 % du budget du CNRS.
Entre 2010 et 2013, le cot rel de la prestation a volu entre 5,6 M HT et 6,4 M HT, ce
qui reprsente lquivalent de la masse salariale denviron 100 ETP.
Tableau 18 : Cot de linfogrance des progiciels de gestion financire et de GRH du CNRS (en HT)

anne

dpenses
rcurrentes

dpenses
rcurrentes
extensions

dpenses
volutions

Dpenses
hors
march

Total

2009
2010
2011
2012

970 251
4 105 756
4 124 821
4 219 545

808 631
1 271 391

2 231 332
1 600 581
770 724
814 228

19 675
90 603

3 221 258
5 706 337
5 704 176
6 395 767

2013
prvisionnel

5 535 000

780 000

6 315 000

Source : DSI du CNRS retraitement mission

Globalement et depuis la mise en uvre de la stratgie dinfogrance, les effectifs de la DSI

ont diminu de 14 % en trois ans, et continueront diminuer en 2013.
Ces chiffres illustrent le fait que la charge de la mise en uvre de progiciels de gestion doit
sallger avec le temps. Si les cots directs lis la prestation dinfogrance sont stables,
voire augmentent du fait des demandes de maintenance volutive, le CNRS a su rduire le
nombre des ETP techniques et des ETP fonctionnels ddis ds lors que la phase
dimplantation tait dpasse. Il est vident que le fait davoir choisi le mme ERP pour ces
deux logiciels est un facteur qui favorise la matrise des cots.
32

Rapport IGAENR n 2011-109 relatif la synthse des audits des fonctions support du CNRS, de lINSERM,
de lINRIA, de lINRA et du CIRAD.

40

Cest auussi parce que les un

niversits nee parvienneent pas, en
n raison de la diversitt, de la
complexxit et de la qualit des logiciiels concern
ns, dseengager auu fil du tem
mps des
ressourcces humainnes et notaamment dess experts fo
onctionnels et des infoormaticiens dappui
aux mttiers33 du fonctionnem
f
ment des proogiciels de gestion
g
que les cots nne baissent pas.
p
Graphique 2 : volution des effectifs aaffect par lee CNRS aux progiciels
p
BFC
C et SIRHUS
S

SSource : DSI CNR

RS

2. Lee plan strratgiqu

ue de laggence, qu
ui prvo
oit trois aaxes de
dveloppem
ment de ses activvits, do
oit tre reevu
Le plann stratgiquue 2012-20
016 de laggence a tt adopt par
p lassem
mble gnrale des
adhrennts en fvrieer 2012. Il a fait lobjeet dune dclinaison particulire travers un
n contrat
quinqueennal avec le
l ministree de lenseiggnement su
uprieur et de
d la recherrche, sign en mars
2012 bien quil porrte sur la priode 2011--2015.
Alors quue le prcddent contratt avait t foortement maarqu par lee contexte dde la loi LRU
U, par le
passagee dun nombbre significaatif dtabliissements adhrents
a
dee lAMUE aaux compttences et
responsabilits larrgies et par la diffusionn du progicciel SIFAC et llaboraation de SIH
HAM, le
plan strratgique et le nouveau
u contrat s appuient, pour
p
leur paart, sur troiss tudes qui ont t
menes par lagennce en parteenariat avecc la Caisse des dptss et consignnations (CD
DC). Ces
tudes oont permis de dgager trois axes majeurs diintervention
n de lagencce afin de rpondre
r
au mieuux aux besoiins de ses adhrents :

la ralissation, danss des dlaiss acceptablees, dune offfre systm

me dinform
mation
plus com
mplte ;

la monte en charg
ge dune offfre de formaation destine lensem
mble des ag
gents des
tablisseements ;

laccom
mpagnementt des tablis sements dan
ns leur rech
herche de peerformance..

Le contrrat prcise galement

que
q :

33

Voir suupra la situatioon de luniverrsit.

41

 la ralisation de ces projets, qui suppose une augmentation des ressources

mises en commun par les tablissements, est galement conditionne
lamlioration de la relation avec les adhrents et une correcte apprciation des
avantages quils pourront en retirer .

travers ladoption du projet de contrat, les tablissements ont donc valid le fait que leur
contribution financire aux projets mens, leur profit, par lagence allait augmenter.
Paralllement, ils ont galement approuv le fait que la qualit des relations entre eux et
lagence devait tre amliore.
Si le premier axe correspond aux activits historiques de lagence, les deux autres axes
valident lide selon laquelle la diffusion de nouveaux logiciels produit des effets importants
sur les processus de gestion et justifie un effort de formation mtier et un
accompagnement spcifique.
La mission partage cette vision mais considre quau regard de lampleur des progrs qui
restent accomplir en matire de construction du SI des tablissements, des besoins
daccompagnement et de formation des personnels qui y sont lis ainsi que des cots
budgtaires pour les tablissements, lagence doit privilgier lobjectif de construction du SI,
dans des conditions sur lesquelles elle reviendra infra, et ne dvelopper que les activits de
formation et daccompagnement qui sont directement lies la construction de ce SI.

2.1.

2.1.1.

La construction du SI des tablissements doit demeurer lactivit

principale de lagence
Les ambitions affiches par lagence dpassent ses capacits actuelles

Ds lors que lide de poursuivre en priorit la construction du SI des tablissements est

valide, il convient dexaminer les conditions dans lesquelles lagence souhaite atteindre cet
objectif ambitieux construire un SI fiable et complet, ce quelle prcise dans son contrat
quinquennal :
afin doffrir une rponse adapte lensemble de ses adhrents, lAMUE
soriente vers une offre plurielle travers la poursuite dune offre "en meilleurs
composants", par grands domaines couverts par un "progiciel de gestion intgr"
adapt du march de rfrence .

Lagence confirme donc sa stratgie, largement engage avec SIFAC et SIHAM, qui consiste
slectionner, par domaine, les meilleurs PGI du march et les urbaniser au sein du SI des
tablissements.
Paralllement, lAMUE avance lide de la mise au point dune :
"suite compacte", permettant aux tablissements de disposer de lensemble
des attentes prioritaires, mais avec des fonctionnalits limites, ncessitant de fait
un investissement moindre dans sa mise en uvre. Cette action pourrait consister
en lamlioration de loffre COCKTAIL. Elle pourrait galement permettre de
prsenter une offre diffrencie tarification module permettant tous les
tablissements qui le souhaitent de disposer de fonctionnalit de base un cot
limit .

42

Lagence, et le ministre de lenseignement suprieur et de la recherche signataire du contrat

quinquennal, retiennent lide dune offre alternative dont, cependant, ni lun ni lautre ne
sont en mesure de contrler la mise en uvre effective, laquelle est subordonne laccord,
non acquis ce jour, dune tierce structure associative indpendante.
ct de cette perspective, qui apparat encore fin 2013 assez largement hypothtique aux
yeux de la mission, lagence prvoit de complter son offre logicielle en proposant aux
tablissements de lancer les chantiers suivants :

poser les fondations dun rel SI

formation / scolarit / vie de ltudiant ;

couvrant

le

domaine

offre

de

accompagner les tablissements dans le rle doprateur de recherche dans le cadre

dun partenariat avec le CNRS autour des projets CAPLAB34 , et
GESTLAB35 ;

poursuivre les travaux engags et lactualisation permanente de SIHAM

notamment dans la perspective de mise en place de lONP. Le dploiement de
SIHAM programm de 2012 2016 sinscrit dans cette perspective36 ;

fournir aux tablissements les outils ncessaires la ralisation de tableaux de bord

et la production dune information dcisionnelle ;

poursuivre lextension du paramtre initial de SIFAC (ergonomie,

dmatrialisation, pluri annualit, gestion de stocks, trsorerie) tout en ladaptant
au nouveau dcret relatif la gestion budgtaire et comptable publique ;

rpondre aux attentes fortes des tablissements en matire dachat37 ;

couvrir lensemble des attentes en matire de gestion du patrimoine immobilier ;

intgrer les systmes dinformation documentaires aux systmes dinformation des

tablissements.

Force est de constater que lAMUE ne dispose actuellement ni des moyens financiers, ni des
moyens humains qui lui seraient ncessaires pour mener bien ce programme. Cest ce
constat qui a guid llaboration dun projet de partenariat avec la Caisse des dpts et
consignations sur lequel la mission revient infra.
2.1.2.

La stratgie retenue dite des meilleurs composants nest pas sans

consquences pour lagence et pour les tablissements

Elle permet, terme, de rpondre aux besoins fonctionnels des tablissements dans chaque
domaine dactivit

La stratgie des meilleurs composants , dont le principe est raffirm dans le contrat
quinquennal, nest pas sans consquences pour lagence et pour les tablissements. Selon ce
34

Logiciel qui vise cartographier les activits menes au sein dun laboratoire.
Logiciel qui prvoit de faciliter laccs des units de recherche aux applications financires de leurs
tablissements de tutelle.
36
On sait maintenant que ces dates ne seront pas respectes.
37
travers un logiciel de rdaction des marchs et la dmatrialisation du processus.
35

43

principe, lAMUE slectionne, dans chaque domaine, la meilleure brique applicative et

lintgre dans le SI quelle propose aux tablissements afin de combler les manques
fonctionnels de ce dernier. De ce point de vue, elle parat rpondre de manire adquate aux
besoins des tablissements en leur permettant de disposer de briques applicatives pour grer
leurs diffrents domaines dactivit.

Mais elle prsente galement un certain nombre dinconvnients majeurs

Si la mission adhre cette ide pour les briques applicatives qui ne sont pas proposes de
manire native dans un PGI telles que la gestion du patrimoine immobilier, elle est beaucoup
plus rserve ds lors que cette politique a pour consquence de choisir des PGI diffrents
pour rpondre aux principaux besoins des tablissements. En effet, le fait de choisir plusieurs
PGI a pour consquence :

dannuler les avantages propres un PGI et notamment lintgration native de ses

diffrentes briques applicatives. En effet, les briques applicatives gestion
financire et gestion des ressources humaines proposes par lAMUE
nappartiennent pas au mme PGI et ne sont pas interoprables. Cette stratgie ne
permet pas de bnficier des effets induits par limplantation dun seul PGI ;

de ncessiter un important travail durbanisation du SI compos de PGI diffrents

travers la cration dun rfrentiel de donnes, projet de lAMUE qui a pris un
retard considrable et qui ne sera pas oprationnel court terme ;

dentraner des cots importants sur une priode rduite auxquels lagence ne peut
pas faire face seule ;

dimposer des contraintes en termes de programmation des projets. En particulier,

elle surestime la capacit de lagence et des tablissements mener de front des
projets importants. En effet, le pass rcent a montr que lagence ne parvenait pas
mener conjointement plusieurs projets denvergure dans les dlais prvus. Cette
difficult ne tient pas seulement un manque de moyens financiers quun
rapprochement avec la Caisse des dpts et consignation pourrait corriger. Elle est
galement due lincapacit de mobiliser un nombre suffisant dexperts mtiers
issus des tablissements ;

de gnrer des cots importants et des difficults pour les tablissements qui
doivent recruter des spcialistes de chaque PGI (SAP et HR Access pour ce qui
concerne SIFAC et SIHAM).

La mission constate que le CNRS, confront au mme besoin de renouvellement de ses

applications de gestion financire et de gestion des ressources humaines, a fait le choix dun
seul PGI38. De mme, les tablissements qui utilisent la suite logicielle COCKTAIL
bnficient dun systme intgr dans lequel les diffrents modules sont interoprables.
Quelles que soient les raisons qui ont pouss lagence faire le choix de deux PGI pour les
projets SIFAC et SIHAM sur lequel les contraintes de la compatibilit avec lONP ont sans
doute pes ce sont les tablissements qui sont pnaliss puisquils financent les surcots
38

SAP.

44

auxquels lagence doit faire face travers leurs redevances et quils financent galement les
surcots gnrs en leur sein par ces dcisions.
La mission en tire deux conclusions :

le principe des meilleurs composants doit tre reconsidr au regard de lintrt

de la cohrence globale du SI et de linteroprabilit de ses briques applicatives ;

en prenant en compte les choix dj oprs et la ncessit dintgrer de futures

briques applicatives, la construction dun rfrentiel de donnes unique (projet
PRISME) doit constituer la priorit absolue de lagence afin de faciliter le partage
de donnes entre SIFAC, SIHAM et les futures briques du SI.

Cest pour rpondre certains de ces inconvnients que lagence a entrepris de construire un
partenariat avec la Caisse des dpts et consignations.
2.1.3.

Le projet de financement et de partenariat avec la Caisse des dpts et

consignations

Les bases stratgiques du projet de lAMUE

Le 2 novembre 2011, la socit de conseil Kurt Salmon prsentait ses commanditaires,

lAMUE, la CPU et la Caisse des dpts et consignations, les conclusions des travaux quelle
avait mens en vue de llaboration du plan stratgique de lAMUE, centrs sur limpact de
larrive dun investisseur conjugue une intervention diffrencie de ltat .
Concernant loffre logicielle, lambition affiche est de proposer au plus tt une offre
structure couvrant lensemble des fonctions des tablissements, organise autour des
meilleures solutions dans chaque domaine, adaptes par lAMUE, ainsi que des solutions
intgres et moindre cot39. Cette ambition stratgique suppose une capacit
dinvestissement de la part de lAMUE et une volution de son modle conomique, deux
lments tudis sur la base de deux logiques alternatives traduites dans trois scnarios.
Ltude met en avant une logique de financement coopratif par les membres de lAMUE
qui sous-tend le scnario 1 dans laquelle les recettes tires de la commercialisation de
loffre logicielle et de formations auprs des tablissements doit permettre dquilibrer les
investissements mobiliss pour la ralisation et le dploiement du catalogue40. Dans cette
logique, la subvention de ltat, de lordre de 6 M, nest pas mobilise pour attnuer le cot
support par les tablissements mais pour financer des actions inities par le ministre.
Loffre logicielle de lAMUE ne peut couvrir lensemble des domaines fonctionnels des
tablissements que progressivement.
Elle envisage galement une logique de soutien renforc de la part de ltat, qui permet de
diminuer lampleur du cot supporter directement par les tablissements et de rduire le
volume financier obtenir dun investisseur, tout en rassurant cet investisseur sur la
39

Rfrence loffre de lassociation Cocktail, dans le cadre dun rapprochement ( dfinir) entre lassociation
et lAMUE.
40
noter que cette logique correspond au modle financier de lassociation Cocktail.

45

viabilit du modle conomique de lagence qui volue dans un contexte concurrentiel dans
lequel elle na pas de monopole malgr le soutien quasi-exclusif de ltat :

lintrieur de cette logique, le scnario 2 repose sur un soutien de ltat hauteur

de 10 M par an et sur lappui dun investisseur pour permettre rapidement une
couverture logicielle complte (trois ans). Cet appui pourrait prendre la forme dun
prt dont le montant a t valu environ 35 M. Ltude souligne les cots
levs pour les tablissements de ce scnario, ce qui pose la question de son
acceptabilit par les tablissements et risque dinciter ces derniers diffrer leurs
dcisions dacquisition ;

le scnario 3 est une variante du scnario 2, bas sur un appui plus important de
ltat (la somme de 20 M est voque), qui permet de rduire les cots supports
directement par les tablissements, de renforcer lacceptabilit de loffre logicielle
et de scuriser ainsi lapport de linvestisseur.

Il convient de rappeler que ltude soulignait la ncessit douvrir en parallle un certain

nombre de chantiers concernant directement dAMUE, notamment :

lacceptabilit, par les tablissements, de loffre et du projet en mesurant

notamment leffort financier consentir par chacun des segments de clients ;

les dterminants dune ventuelle nouvelle politique tarifaire ;

la structuration du plan de transformation interne de lAMUE afin de consolider sa

capacit matriser efficacement le dploiement de son ambition.

La conclusion du contrat pluriannuel 2011-2015 entre lAMUE et le MESR sappuie sur le

scnario 2, sur la base de lapport dun investisseur, la Caisse des dpts et consignations. Un
projet de convention entre la CDC et lAMUE, en date du 28 novembre 2011, a t produit
pour servir de base des ngociations qui, ce jour, nont pas t conduites leur terme.
Lanalyse de ce texte non dfinitif apporte cependant des clairages intressants pour la
comprhension du dispositif.

Le projet de financement par la CDC prsente des avantages pour lagence mais se traduit
par sa mise sous tutelle

Linvestissement financier de la CDC aurait pour premire consquence de permettre

lAMUE de lancer en parallle le dveloppement de plusieurs applications permettant aux
tablissements de disposer dans un dlai de trois ans dune offre logicielle couvrant
lensemble de leurs champs fonctionnels sans oublier lindispensable urbanisation de ces
diffrentes briques logicielles. cette liste le contrat ajoute mme, en faisant rfrence
loffre COCKTAIL, la mise au point dune suite compacte , permettant aux tablissements
de disposer de lensemble des attentes prioritaires, mais avec des fonctionnalits limites,
ncessitant de fait un investissement moindre. Mais il ne prcise ni les conditions de la mise
au point ni les modalits de sa prise en charge financire.

46

La Caisse des dpts envisage sa participation financire41 dans une logique de partenariat, en
cohrence avec son plan stratgique, lan 2020, qui inscrit au rang de ses priorits
laccompagnement des universits dans lensemble des rflexions et dmarches ncessaires
leur modernisation. En tant que partenaire, la CDC adhrerait lAMUE. cet effet, une
disposition spcifique a t introduite dans la nouvelle convention constitutive du GIP42.
LAMUE prcise que ladhsion de la Caisse des dpts et consignations sera reprsente
au CA ds que la convention de partenariat sera finalise . La CDC souhaite donc sinvestir
dans la gouvernance du GIP en y participant activement puisquelle demande mme
participer aux pr-conseils dadministration de lagence, aux cts de la CPU et du MESR.
La CDC, en sa qualit dinvestisseur, assortit son engagement financier de conditions qui
peuvent tre suspensives, visant lassurer du succs de la mise en uvre du plan stratgique
de lagence. Il sagit notamment :

du contrle rgulier et approfondi de la situation financire de lAMUE (suivi

trimestriel du chiffre daffaires, des charges dexploitation, des charges
financires, des investissements, du niveau de trsorerie incluant lexplication des
variations de trsorerie et suivi semestriel de larrt des comptes) ;

de son accord sur le budget annuel de lagence, sur les contrats ou marchs et sur
le plan daffaires (modle analytique du compte de rsultat par axe et par produit
et tableau de financements, visant vrifier que le niveau de trsorerie de lAMUE
la fin de lanne civile prcdente nest pas infrieur de x M au niveau de
trsorerie prvu dans le plan daffaires) ;

de la vrification du versement trimestriel par ltat de sa subvention ;

de son accord sur les modifications ventuelles de la convention constitutive, des

attributions du CA ou du rglement intrieur et financier ;

de la possibilit de diligenter un audit dans les domaines comptable, fiscal,

juridique et organisationnel de lAMUE, ou tout autre domaine.

Lensemble de ces conditions, contraignantes, imposent lAMUE un suivi rgulier et prcis

de sa situation au regard des prvisions et surtout den rendre compte un partenaire, la CDC,
dont le niveau dexigence et la comptence danalyse sont probablement suprieurs ceux
manifests jusqu prsent par ses autres partenaires, tablissements, CPU ou MESR. Elles
constituent lvidence un monitoring serr de lagence lui imposant un management
exigeant, supposant une professionnalisation accrue de ses modes de gestion de projets et une
certaine prudence amenant ne lancer un projet que si la garantie de son quilibre financier
est apporte.
Ce double investissement de la CDC, dans la gouvernance et dans le financement de
lAMUE, est probablement porteur dune nouvelle crdibilit de lagence auprs de ses
partenaires habituels, tablissements et MESR, auprs dautres partenaires potentiels comme

41

Techniquement, lapport de la CDC prendrait la forme dune avance en compte courant dont le montant, non
dfinitivement arrt, serait au maximum de 34 700 000 .
42
Convention constitutive approuve par lassemble gnrale du GIP le 13 dcembre 2012.

47

les organismes de recherche mais aussi lgard de parties prenantes notamment dans un
cadre interministriel.

Des conditions justifies par le niveau de risque de linvestissement

La lecture du projet de convention et les lments rappels plus haut soulignent le double rle
jou par la CDC, la fois partenaire de lAMUE (membre de son CA) et banquier
(soucieux de son retour sur investissement). Ce double positionnement donne la CDC un
pouvoir suprieur celui exerc actuellement par les membres du conseil dadministration de
lagence, qui peut tre considr comme une mise sous tutelle de fait. Il cre par voie de
consquence un risque de conflit de comptences avec ltat, voire avec la CPU.
En imposant lAMUE un contrle troit et en sarrogeant une forme de droit de veto sur le
budget de lagence, sur la passation de ses marchs ou sur son volution statutaire, la CDC se
substitue de fait aux tutelles naturelles de lagence, avec un pouvoir accru. Cette position
comporte le risque de dsengagement des tablissements de la gouvernance du GIP,
considrant quin fine la dcision reviendra la CDC. Le problme rcurrent de
linvestissement insuffisant des tablissements dans la gouvernance de lAMUE et dans son
fonctionnement pourrait sen trouver renforc, positionnant les tablissements plus dans une
logique de clients que de socitaires .
Au pouvoir donn la CDC dans le fonctionnement de lagence sajoute un taux dintrt,
non finalis, mais que les interlocuteurs rencontrs par la mission qualifient de relativement
lev . Largumentaire dvelopp par la CDC repose sur le fait que les conditions
envisages, taux dintrt comme contrle rapproch de lagence, sont des conditions
habituelles quil convient de considrer comme la contrepartie des risques valus de
lopration. Les impratifs qui simposent la CDC en tant que banquier lui font
considrer le projet de lAMUE comme trs risqu , ce qui induit des exigences fortes de
contrle et un taux dintrt de niveau lev.
Ce caractre trs risqu du projet est li au risque naturellement lev de tout projet
relatif aux systmes dinformation. Mais il est accentu par lanalyse du nouveau modle
financier de lagence faite par la CDC qui considre que les cots dont les tablissements
doivent sacquitter pour lacquisition, le dploiement et la maintenance des applications
peuvent inciter des tablissements se tourner vers des solutions alternatives, peut-tre moins
performantes, mais beaucoup moins onreuses. cet gard, la CDC envisageait, avant tout
lancement de dveloppement, de demander ce quun nombre minimum dtablissements
sengage par crit acqurir le service propos pour garantir ainsi les recettes du plan
daffaire correspondant ce qui semble la mission constituer une garantie insuffisante quant
au risque de non diffusion attach la production de chaque progiciel et lamne proposer
une autre approche (voir paragraphe suivant).
Une dernire condition remplir est prsente en arrire-plan de la convention avec la CDC. Il
sagit de la capacit du GIP grer de manire efficiente lensemble de ses projets. Or, pour
des raisons qui peuvent en partie chapper lagence, les derniers projets nont pas apport
une rponse satisfaisante, tant en termes de dlais et de cots quen termes de qualit et de
primtre fonctionnel des applications livres. La rigidit des marchs publics qui simposent

48

 lAMUE constitue probablement une explication, alors que les modalits dites agiles43
de dveloppement logiciel permettent dapporter des rponses plus ractives aux besoins des
utilisateurs. La question des effectifs de lAMUE constitue une autre interrogation sur la
faisabilit du scnario 244 puisquil suppose que les effectifs de lagence passent de 130
actuellement 255, dont 161 sur le seul axe durbanisation du SI et de dveloppement de
loffre de solutions, augmentation dlicate grer45.
Quoiquil en soit, la pause constate depuis dcembre 2012 dans les ngociations sur la
convention a eu pour consquence de rendre impossible le dmarrage de la ralisation du plan
stratgique de lagence act dans son contrat quinquennal. Labsence de crdits disponibles a
amen le gel de projets programms comme celui du renouvellement de lapplication de
gestion de la scolarit.
2.1.4.

La programmation de progiciels acte au contrat stratgique doit tre revue

La programmation de progiciels acte au contrat stratgique doit tre revue

Lanalyse de la situation de lagence conduit la mission considrer que la programmation

des projets que propose lAMUE en application de son contrat stratgique doit tre revue.
Sans reprendre la totalit de son raisonnement, la mission rappelle, quoutre les difficults
intrinsques la stratgie des meilleurs composants dj voques, le programme
stratgique actuel de lagence se heurte cinq types de difficults :

il mconnait les difficults qua toujours rencontres lagence pour mener leur
terme, dans les dlais prvus, ses projets importants. Laugmentation des moyens
disponibles quapporterait le projet de partenariat, nest pas en mesure de garantir
une implication suffisante des experts fonctionnels des tablissements,
indispensable dans la phase dexpression des besoins et de test des
dveloppements ;

quand bien mme ce premier cueil serait dpass, il est fort probable que les
tablissements seraient dans limpossibilit dimplanter, dans des dlais
rapprochs, plusieurs applicatifs majeurs. En effet, lexprience a montr, depuis
les origines de lagence, que la phase daccompagnement des services tait une
tape cruciale qui mobilisait beaucoup de moyens et de temps en interne aux
tablissements. Mener de front plusieurs implantations de logiciels semble hors de
porte de beaucoup dtablissements, ce qui limite lintrt dune acclration du
calendrier de production de lagence ;

dans le mme ordre dide, la politique tarifaire mene par lagence, dans un
contexte budgtaire tendu, est un frein objectif lacclration de limplantation de
nouveaux logiciels dans les tablissements ;

43

Les mthodes agiles de dveloppement logiciel reposent sur une approche pragmatique du dveloppement
dapplications, impliquant au maximum le demandeur et permettant une grande ractivit ses demandes. Les
cycles de dveloppement sont dits itratifs, incrmentaux et adaptatifs.
44
En rfrence ltude Kurt Salmon prsente plus haut.
45
titre de comparaison lassociation COCKTAIL compte une trentaine de personnes dont dix-huit
dveloppeurs dapplications.

49

le projet stratgique fait galement abstraction de la ncessit de prioriser les

projets pour des raisons politiques et/ou techniques videntes. Ainsi, il ne sert
rien de pousser le projet pilotage et informatique dcisionnelle qui serait
pourtant trs utile aux tablissements tant que le chantier rfrentiel de
donnes incontournable pour asseoir linteroprabilit des briques applicatives
et favoriser la qualit des donnes naura pas t men son terme. De mme,
est-il si urgent de proposer une brique applicative patrimoine immobilier alors
que la dvolution du patrimoine immobilier ne semble plus tre une priorit
politique, ni pour le ministre, ni pour les tablissements, que nombre duniversits
ont dj acquis des logiciels de ce type qui sont disponibles en nombre sur le
march et que contrairement aux autres fonctionnalits, la gestion du patrimoine
immobilier des universits ne semble pas justifier des dveloppements
spcifiques ?

le financement externe qui permettrait lacclration de la fourniture de briques

applicatives envisage napporte aucune garantie sur le fait que les tablissements
acquerront effectivement les progiciels proposs.

Ds lors, il nest pas ncessaire aux yeux de la mission que le partenariat, qui pourrait
apporter lagence les moyens de dvelopper, dans des dlais plus courts, les diffrents
projets prvus, fasse peser sur lAMUE des charges financires inutiles au regard de la
capacit des tablissements adopter ces productions dans le mme calendrier.
Cest pourquoi, la mission recommande de revoir la programmation des progiciels acte dans
son projet stratgique en :

repoussant dans le temps le chantier pilotage et informatique dcisionnelle et

en subordonnant sa ralisation effective celle du module de rfrentiel de
donnes ;

abandonnant le projet patrimoine immobilier pour privilgier un travail

durbanisation des principales briques applicatives dj retenues par les
tablissements en la matire et en facilitant leur acquisition dans le cadre de la
fonction de centrale dachat de lagence ;

raffirmant la volont de doter en priorit les tablissements de solutions

logicielles pour la gestion de leurs activits de formation et de recherche dans des
dlais compatibles avec la situation financire de lagence ;

exprimentant le recours au travail collaboratif bas sur un nombre restreint

dtablissements volontaires ayant des capacits de dveloppement effectives en
lien avec le savoir-faire de lassociation COCKTAIL pour la production des
cots plus limits de nouvelles briques applicatives. La future application de
gestion des formations, des tudiants et de la vie universitaire, pourrait tre, dans
ce cadre, un formidable levier de transformation des mthodes de lagence ;

acclrant le travail men avec les EPST sur le domaine recherche , voire en
confiant ces derniers la matrise duvre des projets ;

50

reportant dans le temps la production de briques applicatives secondaires selon un

rythme arrt conjointement avec les tablissements adhrents qui tienne compte
de leur capacits de financement, de mobilisation des personnels et de dploiement
par leurs services (voir infra) ;

arrtant, pour lavenir, la juxtaposition de PGI diffrents source de complexit et

de surcots pour les tablissements.

Ce qui permet de diminuer les tensions budgtaires court terme mais ne rgle rien sur le
fond

Le recadrage de la programmation des projets de lagence permet de diminuer les tensions

budgtaires court terme ainsi quen tmoigne les simulations opres par lagence la
demande de la mission.
Les nouvelles hypothses budgtaires reprennent certaines prvisions initiales tandis que
dautres ont t actualises :

les prvisions de recettes incluent une subvention de ltat maintenue 10 M et

sappuient sur les tarifs des redevances adopts en 2012 ;

un nombre dtablissements utilisateurs cible par application informatique a t

retenu pour le calcul du produit des redevances;

les prvisions de dpenses ont t values, par chaque dpartement, sur la base
dhypothses dactivit. Elles intgrent partir de 2014 une offre de service SaaS
dont les cots progressent rapidement de 252 500 en 2014 4 731 000
en 2019 ;

le retard de diffusion de SIHAM a t intgr ;

le chiffrage a t ralis sur la base des modes de production externaliss actuels ;

la demande de la mission daudit, les estimations de besoin de financement

reposent sur une hypothse dune trsorerie minimum de quinze jours de dpenses
dcaissables.

Le plan de financement propose plusieurs scnarios dont les variables dajustement

concernent les programmes suivants :

remplacement de lapplicatif APOGE par la nouvelle application SISCOL ;

dveloppement dune application de gestion du patrimoine immobilier ;

dveloppement du socle de rfrentiel de donnes PRISME et dun outil

dinformatique dcisionnelle.

Selon le scnario, le dmarrage de chacun de ces programmes est repouss de un trois ans.
Un dernier scnario repose sur lhypothse de labandon du dveloppement du logiciel
patrimoine immobilier et un report du projet informatique dcisionnelle . Cest ce
scnario qui est prsent infra.

51

La plupart de ces diffrentes hypothses fait ressortir le fait que, dune part, lagence nest pas
en mesure de mener sur ses seules ressources propres son schma de dveloppement
stratgique actuel et que, dautre part, le montant du fond de roulement est insuffisant pour
couvrir lachvement de la construction du progiciel SIHAM et la mise en dveloppement du
socle rfrentiel PRISME.
Le besoin de financement varie selon les scnarios retenus. Un dcalage de SISCOL dun an,
la suppression du projet patrimoine immobilier et le maintien de tous les autres projets
gnre un besoin de financement global culminant 30,9 M en 2017. Ce besoin nest plus
que de 7,5 M si SISCOL est dcal de trois ans et que les autres projets (hors patrimoine
immobilier) sont maintenus.
Le scnario du report des projets SISCOL et informatique dcisionnelle de deux ans,
assorti de la suppression du projet patrimoine immobilier et du maintien des autres projets
gnre un besoin de financement global de 10,5 M qui apparat en 2018. Ce scnario est jug
intressant par la mission. Si le report des projets SISCOL et informatique dcisionnelle
est de trois ans ce qui ne serait pas raisonnable pour le projet SISCOL tout en stoppant le
projet patrimoine et en maintenant les autres projets, le besoin de financement disparat sur la
priode 2014-2019.
Cette analyse confirme le fait que le projet envisag avec la Caisse des dpts et
consignations doit sanalyser plus dans le cadre dune stratgie partenariale que dans une
stratgie financire dans la mesure o certains scnarios limitent sensiblement le besoin de
financement de lagence. Cependant, la mission rappelle que le dbat sur lopportunit de
rechercher un partenaire et un financement externe ne rgle en rien la question centrale du
choix des tablissements adhrents de recourir ou non aux produits de lagence. Cest cette
question qui fait peser un risque majeur sur lquilibre conomique de lagence et le
dploiement de SIHAM sera, de ce point de vue, crucial. Cest pourquoi la mission considre
que cest cette question qui doit tre traite en priorit selon les diffrents scnarios prsents.

52

Tableau 19 : volution du besoin de financement selon les scnarios retenus

1er scnario

scnarios

2me scnario

2 014

2 015

2 016

2 017

2 018

2 019

287 277

7 080 167

12 466 733

11 107 276

report de SISCOL d'1 an et

suppression de patrimoine en
maintenant les autres
programmes

Besoin de financement
annuel
Besoin de financement
cumul

287 277

7 367 444

19 834 176

30 941 452

30 941 452

30 941 452

report de SISCOL de 2 ans et

suppression de patrimoine en
maintenant les autres
programmes

Besoin de financement
annuel

287 277

4 927 846

7 993 788

3 279 043

1 927 099

Besoin de financement
cumul

287 277

5 215 123

13 208 910

16 487 954

18 415 052

18 415 052

Besoin de financement
annuel

287 277

4 366 346

2 844 424

Besoin de financement
cumul

287 277

4 653 623

7 498 047

7 498 047

7 498 047

7 498 047

8 138 745

15 112 811

6 305 786

8 138 745

23 251 556

29 557 342

29 557 342

4 589 201

4 589 201

4 589 201

Besoin de financement
annuel

-531 473

1 910 730

8 881 645

14 009 874

Besoin de financement
cumul

-531 473

1 379 256

10 260 901

24 270 775

24 270 775

24 270 775

Besoin de financement
annuel

-531 473

-1 073 779

-873 458

2 468 270

10 534 785

Besoin de financement
cumul

-531 473

-1 605 252

-2 478 710

-10 440

10 524 345

10 524 345

Besoin de financement
annuel

-250 223

-1 365 279

-6 598 782

Besoin de financement
cumul

-250 223

-1 615 502

-8 214 284

-8 214 284

-8 214 284

-8 214 284

report de SISCOL de 3 ans et

suppression de patrimoine en
maintenant les autres
programmes

report de tous les programmes

d'1 an (sans patrimoine

report de tous les programmes

de 2 ans (sans patrimoine)

report de SISCOL et de
dcisionnel d'1 an et suppression
de patrimoine en maintenant les
autres programmes
3me scnario

Prvisions
d'excution
2013

report de SISCOL et de
dcisionnel de 2 ans et
suppression de patrimoine en
maintenant les autres
programmes
report de SISCOL et de
dcisionnel de 3 ans et
suppression de patrimoine en
maintenant les autres
programmes

Besoin de financement
annuel
Besoin de financement
cumul
Besoin de financement
annuel
Besoin de financement
cumul

Source : AMUE

53

Tableau 20 : Scnario bas sur labandon du projet patrimoine et sur le dcalage de 2 ans des projets
SISCOL et informatique dcisionnelle
Prvisions
d'excution 2013

2 014

2 015

2 016

2 017

2 018

2 019

RECETTES
TOTAL COTISATIONS ADHERENTS
TOTAL CONTRIBUTIONS LOGICIELS
TOTAL FORMATIONS CONTINUE PRODUITS
TOTAL FORMATIONS METIERS
SOUS-TOTAL FORMATIONS
TOTAL CONTRIBUTIONS ETABLISSEMENTS

2 339 597
13 453 489
570 860
896 670
1 467 530
17 260 616

2 360 000
14 810 810
561 500
1 113 000
1 674 500
18 845 310

2 383 600
17 972 035
705 500
1 253 000
1 958 500
22 314 135

2 407 436
21 570 293
808 400
1 307 000
2 115 400
26 093 129

2 431 510
24 463 993
856 400
1 338 000
2 194 400
29 089 903

2 455 825
26 813 116
962 100
1 368 000
2 330 100
31 599 042

2 480 384
38 017 719
973 100
1 368 000
2 341 100
42 839 203

TOTAL SUBVENTIONS

9 482 451

9 500 000

10 000 000

10 000 000

10 000 000

10 000 000

10 000 000

TOTAL RECETTES DIVERSES ENCAISSABLES

TOTAL DES RECETTES NON ENCAISSABLES
TOTAL RECETTES DIVERSES

1 296 849
208 320
1 505 169

1 374 000
0
1 374 000

1 313 500
0
1 313 500

1 099 570
0
1 099 570

1 052 311
0
1 052 311

1 010 723
0
1 010 723

980 707
0
980 707

TOTAL GENERAL RECETTES

28 248 236

29 719 310

33 627 635

37 192 699

40 142 214

42 609 764

53 819 910

TOTAL DOMAINE SCO-FVE

TOTAL DOMAINE REC-VALO
TOTAL DOMAINE PIL-INT-DEC
TOTAL DOMAINE FIN-COMPTA
TOTAL DOMAINE RH
TOTAL DOMAINE SHS
TOTAL DOMAINE PATRIMOINE
TOTAL DOMAINE SI
TOTAL DOMAINE SERV INFO-SERV NUM

1 926 414
83 221
566 717
4 676 557
5 603 168
64 971
214 243
5 788
14 160

1 631 829
1 227 900
2 281 310
3 583 812
6 910 982
56 880
12 000
4 000
202 560

1 344 031
2 018 170
3 572 271
3 231 372
4 223 488
63 978
13 200
4 400
468 960

3 598 611
1 352 737
3 024 155
3 020 727
5 066 968
69 174
14 520
4 840
1 118 960

7 437 155
982 111
6 874 511
3 052 003
3 336 420
69 389
15 972
5 324
468 960

13 019 435
880 802
7 416 229
2 827 613
3 214 082
68 226
17 569
5 856
468 960

11 621 592
807 622
4 501 883
2 854 033
2 298 531
68 487
19 326
6 442
468 960

1 863 372
1 208 072
845 111
418 801
214 472
1 052 200
296 391
114 157

1 571 265
835 100
286 245

1 618 403
853 300
276 545

1 666 955
867 300
264 100

1 716 964
881 300
266 100

1 768 473
907 739
274 083

141 808
44 912
15 000
30 221
116 521
6 361 038
8 853 718

1 846 650
1 027 000
809 530
420 000
210 000
941 064
274 295
97 410
0
252 560
87 000
11 500
4 000
31 000
20 000
6 032 009
12 037 500

210 000
941 064
301 725
107 151
700 000
756 400
39 000
12 650
4 400
34 100
22 000
5 821 100
11 887 500

210 000
941 064
331 897
117 866
460 000
2 031 400
39 000
13 915
4 840
37 510
24 200
6 959 940
12 487 500

210 000
941 064
365 087
129 653
160 000
3 006 400
39 000
15 307
5 324
41 261
26 620
7 738 070
12 937 500

210 000
941 064
401 595
142 618
160 000
3 681 400
39 000
16 837
5 856
45 387
29 282
8 537 404
13 537 500

210 000
941 064
441 755
156 880
160 000
4 731 400
39 000
18 521
6 442
49 926
32 210
9 737 493
13 575 000

1 458 027
29 828 022

1 458 341
35 439 123

1 458 341
34 106 811

1 458 341
38 176 472

1 458 341
44 375 755

1 458 341
51 452 018

1 458 341
47 417 709

-1 579 786

-5 719 813

-479 176

-983 773

-4 233 541

-8 842 254

6 402 201

-121 759

-4 261 472

979 165

474 568

-2 775 200

-7 383 913

7 860 542

DEPENSES

FONCTIONS SUPPORT
LOGISTIQUE PARIS
LOGISTIQUE MONTPELLIER
INFORMATIQUE
PROJET LICENCES ORACLE
FORMATION AGENTS AMUE
PAIE MAD-EG
DIRECTION - SERV RATTACHES
DEPARTEMENT ADMINISTRATION GENERAL
SI INTERNE - TESTS/BPA
OFFRE DE SERVICES - SAAS
DCSI
CONDUITE DU CHANGEMENT
SUPPORT CLIENT
POLE FORMATION
DEM
TOTAL FONCTIONS SUPPORT
TOTAL MASSE SALARIALE
TOTAL DES DEPENSES NON DECAISSABLES
TOTAL GENERAL DEPENSES
Compte de rsultat prvisionnel
= CAF ou IAF(*)
Acquisitions d'immobilisations
PRELEVEMENT OU APPORT EN FONDS DE
ROULEMENT
NIVEAU DU FONDS DE ROULEMENT
Niveau de trsorerie 1 mois
Besoin de financement annuel
Besoin de financement cumul
Niveau de trsorerie 15 jours
Besoin de financement annuel

2 408 476

3 094 050

594 400

509 163

315 982

385 166

396 720

-2 530 235

-7 355 522

384 765

-34 595

-3 091 182

-7 769 079

7 463 822

9 489 419

2 133 897

2 518 663

2 484 068

-607 115

-8 376 194

-912 371

3 204 847,75 2 889 767,54

1 070 950,45
371 104,98
1 070 950,45 1 442 055,43
1 602 423,88 1 444 883,77
-531 473,43 -1 073 778,79

3 221 219,61
737 152,07
2 179 207,50
1 610 609,81
-873 457,74

3 722 311,42 4 317 182,02

4 329 426,13 12 693 375,56
6 508 633,63 19 202 009,19
1 861 155,71 2 158 591,01
2 468 270,42 10 534 784,55

3 981 874,90
0,00
19 202 009,19
1 990 937,45
0,00

2 686 374,83
0,00
0,00
1 343 187,42
0,00

Source : AMUE

54

Vers un prfinancement des nouveaux progiciels

Lexemple apport par la construction du progiciel SIFAC montre limportance du

prfinancement ncessaire avant la mise en exploitation de nouvelles applications. Par
ailleurs, lacquisition des applications informatiques sous la forme de licences dexploitation,
se traduit, en terme comptable, par une dpense de fonctionnement qui ne donne pas lieu un
amortissement.
Aucun mcanisme comptable ne la contraignant par consquent dgager une capacit
dautofinancement bien que cette disposition figure explicitement dans la dfinition de la
RAM lagence ne provisionne aucun montant en vue du renouvellement des applications.
Le fonds de roulement de lagence la fin de lexercice 2012, largement consomm par la
construction de SIFAC, ne peut plus assurer cette fonction, il sera mme insuffisant pour
couvrir lachvement de la construction du progiciel SIHAM et la mise en dveloppement du
socle rfrentiel PRISME si le dploiement de SIHAM connat de nouveaux retards.
Les tarifs des redevances ont notablement augment en 2012. Les simulations montrent que,
dans lavenir, ils devraient permettre, sous rserve dun nombre dtablissements utilisateurs
suffisant, de rembourser les prfinancements apports par lagence sur une priode de six
annes dexploitation et de couvrir les cots de maintenance. Cependant, ils ne permettront
pas dassumer les futurs frais de renouvellement.
Le recours au partenariat dun investisseur tel que la CDC, voqu supra, offre une solution
de financement de court terme sous la forme dun apport de trsorerie. Cependant, cette
opration a pour effet de renchrir les tarifs de lAMUE en raison des frais financiers
gnrs sans pour autant garantir la prennit et la scurit financire de son activit,
laquelle demeure subordonne la capacit de lagence diffuser ses progiciels auprs
dtablissements adhrents libres de leurs choix.
En effet, le projet de partenariat avec la CDC ne couvre pas le risque que prend lagence en
dveloppant de nouvelles applications sans connatre le nombre dtablissements susceptibles
de les adopter. De plus, il ne permet pas de reconstituer le fonds de roulement qui devra, par
la suite, assurer le prfinancement du renouvellement des futures applications.
partir de ce constat, la mission considre que la dcision de mener ou non son terme le
projet avec la CDC doit relever plus dune logique partenariale que dune logique de
recherche de financement.
Aux yeux de la mission, la problmatique du prfinancement des productions de lagence,
quelles que soient leurs modalits de cration achat sur tagre ou dveloppement
collaboratif doit trouver une rponse qui associe les tablissements adhrents responsables
des activits de leur groupement.
Au pralable, il convient que le MESR se prononce sur une question qui mrite dtre pose.
Doit-il dcider, en tant que financeur principal et tutelle des tablissements denseignement
suprieur, que ces derniers doivent obligatoirement utiliser les progiciels de lAMUE pour
assurer la gestion de leurs activits au moins pour ce qui concerne la gestion financire et
55

comptable, la gestion des ressources humaines et la gestion des formations , mettant ainsi fin
une forme dparpillement des solutions logicielles et des financements ? Dans la mesure o
les tablissements seraient lis lAMUE, le risque de non diffusion des logiciels
disparatrait.
La mission considre que la mise en uvre de ce scnario est susceptible de se heurter de
fortes rticences de la part de la communaut. Elle porte en germe la ncessit pour le
ministre de prendre en charge entirement les cots lis aux applications concernes. Elle est
galement en partie contradictoire avec la volont de promouvoir une refondation de lagence
autour dune communaut dtablissements socitaires plus impliqus dans la
gouvernance et les modalits de dveloppement de lAMUE.
Ds lors que ce scnario nest pas privilgi, plusieurs hypothses sont envisageables, dun
point de vue technique, qui ncessitent des modifications profondes des structures de
financement de lagence.

Doter lagence dun capital

Un premier scnario consiste doter le GIP AMUE dun capital, ce qui suppose de modifier
ses statuts qui ne le prvoient pas. Le capital pourrait tre apport soit par ltat, soit par les
adhrents ltat tant lui-mme adhrent au GIP . Son montant, de 10 15 M, devrait
permettre de couvrir une deux oprations de prfinancement. Il permettrait par exemple la
ralisation du scnario bas sur labandon du projet patrimoine immobilier et le report de
deux ans des projets SISCOL et informatique dcisionnelle .

Encourager la cration de comptes courants dassocis

Un deuxime scnario pourrait privilgier la cration de comptes courants dassocis par les
tablissements adhrents pour un montant total comparable de 10 15 M. Dans cette
hypothse, pour couvrir les besoins de trsorerie de lagence, les tablissements adhrents lui
consentiraient une avance en compte courant.
Cette avance pourrait prendre plusieurs formes :

elle pourrait tre consentie par des tablissements volontaires. La mission carte
lide qui consisterait subordonner le statut dadhrent la cration dun
compte courant dassoci. Le contexte conomique actuel rendrait dlicate cette
obligation qui pourrait avoir pour effet de limiter le nombre des tablissements
adhrents lAMUE ;

elle pourrait tre considre comme une crance rmunre. Le solde crditeur du
compte pourrait tre rmunr. Le taux d'intrt pourrait se situer dans la moyenne
annuelle des taux obtenus dans le cadre des placements autoriss ;

elle pourrait tre considre comme une crance remboursable. Les conditions de
remboursement seraient prcises dans les statuts ou dans une convention passe
entre lAMUE et ses adhrents. En l'absence de disposition contraire, le
remboursement pourrait tre exig tout moment par le titulaire ;

elle pourrait tre convertie en apport en capital. Lavance en compte courant

pourrait alors tre convertie, en totalit ou partiellement, au moment du
56

dploiement dun nouveau progiciel par le titulaire du compte. Dans cette

hypothse celui-ci naurait plus payer la redevance de dploiement.

Gnraliser le prfinancement des progiciels par les tablissements

Un troisime scnario consisterait faire assurer le prfinancement des nouveaux progiciels

par les tablissements. En effet, les scnarios prcdents, qui donnent lagence le volant de
trsorerie dont elle a besoin, ne permettent cependant pas de prvenir cette dernire du risque
quelle prend en dveloppant des applications qui, au final, ne trouveraient pas un nombre
suffisant dtablissements utilisateurs pour en couvrir les cots. Ce risque pourrait tre
limin ou a minima matris en demandant aux tablissements de sengager
financirement via une acquisition en ltat futur dachvement des nouveaux progiciels.
Le projet et les marchs correspondants ne seraient alors lancs que lorsquun nombre
minimal requis dtablissements calcul pour assurer lquilibre conomique de la phase de
construction du logiciel aurait accept de participer ce projet. Les tablissements qui se
porteraient acqureurs aprs cette premire phase verraient le montant de leur redevance
augmente par rapport celle qui serait acquitte par les tablissements pr-financeurs.
Ce dispositif aurait galement pour consquence de renforcer le rle des tablissements prfinanceurs dans le dispositif de gouvernance du projet considr et de redonner tout son sens
lexistence du GIP. Si un projet ne recueillait pas une adhsion suffisante de la part des
tablissements, au point que ces derniers acceptent de le prfinancer, le projet ne serait pas
lanc. Ce dispositif est compatible aussi bien avec la formule de lacquisition - intgration
dun ERP quavec la formule du dveloppement en mode collaboratif.

Renforcer le fonds de roulement de lagence

Le dernier scnario passe par une politique volontariste de renforcement du montant du fonds
de roulement de lagence. En effet, quel que soit le scnario finalement retenu, la sant
financire de lAMUE et sa prennit dpendent de sa capacit disposer des montants
ncessaires pour initier le renouvellement des progiciels mis en uvre dans les tablissements
adhrents.
Cet impratif passe par la constitution dune CAF annuelle plus leve dont une partie devrait
tre consacre au renouvellement futur des applications.
En labsence damortissements suffisants, pour les raisons techniques dj voques, lune
des hypothses consisterait en linscription au budget dune provision pour charges venir
dont le montant devrait correspondre aux frais dtude et de construction des nouveaux
logiciels ( titre dexemple 7 8 M pour SIFAC). Sur la base dun amortissement thorique
calcul sur cinq ans, le montant prvoir et imputer dans le cot de la RAM serait en
moyenne de 15 000 par tablissement, par logiciel et par an. Dans cette hypothse, la
redevance de dploiement devrait tre fortement diminue. Cette mesure devrait tre adopte
par le conseil dadministration, accompagne dune identification prcise des charges
quentend couvrir lagence. La reprise sur provision serait effectue en rfrence lobjet et
la destination de la provision ainsi constitue.

57

Ce scnario, vertueux dun point de vue conomique, implique galement que les ministres
de tutelle du GIP ne pnalisent pas ce dernier travers une diminution des financements
publics qui serait fonde sur lvolution positive du fonds de roulement de lagence.
Le tableau 20 infra rsume les avantages et les inconvnients des diffrents scnarios
proposs par la mission. Il met en vidence les avantages dune solution de prfinancement
pour les dveloppements venir, notamment celui de la nouvelle application SISCOL.
Tableau 21 : Synthse des diffrents scnarios de prfinancement
Scnarios

Avantages

Apport de la CDC

- rgle le problme du besoin de trsorerie

Compte courant associ

- rgle le problme du besoin de trsorerie

Inconvnients
- ne permet pas de reconstituer le fonds de
roulement
- apport conjoncturel qui ne solutionne pas la
question du financements des renouvellements
ultrieurs
- renchrit la RAM
- ne prvient pas le risque d'un nombre
d'utilisateurs insuffisant
- ne prvient pas le risque d'un nombre
d'utilisateurs insuffisant
- solution soumise aux alas du nombre
d'tablissements volontaires
- peut conduire l'abandon de projets en cas de
prfinancements insuffisants

- renforce le sattut d'adhrent

Prfinancement des progiciels

- rgle le problme du besoin de trsorerie

Observations complmentaires

- solution qui peut intervenir en

complment ventuel d'un autre
scnario

- renforce le statut d'adhrent

- assure le financement des renouvellements
ultrieurs
- prvient le risque d'un nombre d'utilisateurs
insuffisant
Dotation en provision

- assure le financement des renouvellements

ultrieurs

- rend les tablissements adhrents

- ne solutionne pas les problmes de trsorerie
captifs danbs le choix de leurs futurs
court terme
progiciels
- ne doit pas provoquer un
dsengagement des tutelles qui
- renchrit la RAM
serait justifi par l'augmentation du
FDR de l'agence

Source : mission

Compte tenu de lensemble de ces lments danalyse, la mission considre que lAMUE doit
faire face deux ncessits auxquelles elle doit rpondre simultanment :

couvrir un besoin de financement de court terme dans la mesure o son fonds de

roulement actuel ne lui permet pas dabsorber les effets du retard de diffusion de
SIHAM et de lancer de nouveaux projets ;

scuriser les conditions de construction de ces nouveaux projets travers le

dispositif de prfinancement voqu supra.

Dans ce cadre, la mission estime que les scnarios qui rpondent le mieux lensemble des
contraintes exprimes couvrir le besoin de financement de court terme et scuriser les
conditions de construction des nouveaux projet sont ceux qui sappuient sur les
tablissements et privilgient des dispositifs de prfinancement.
2.1.5.

Dans tous les cas, il est ncessaire de revoir la politique tarifaire de lagence afin
quelle soit plus transparente et plus fonde conomiquement

La politique tarifaire de lAMUE, et notamment celle qui concerne la construction du SI, doit
reposer sur quelques principes simples dont le respect assurera la transparence et lquit dans
58

la rpartition des efforts, conditions sine qua non du maintien du lien de confiance entre
lagence et ses adhrents. Cest galement le respect de ces principes qui pourra maintenir le
niveau des contributions des membres un niveau acceptable.
Dans ce cadre, deux hypothses sont envisageables. La premire privilgie une approche
globale du financement de lensemble des activits de lagence. La deuxime repose sur
ladquation des tarifs avec les cots constats de chaque logiciel.
Ds lors que les tablissements sont attachs lide de pouvoir acqurir ou non leurs
progiciels auprs de lAMUE, la mission prconise de retenir un dispositif tarifaire qui
distingue clairement les services et les cots qui relvent de la cotisation de ceux qui relvent
de la fourniture de progiciels et de services et donc du paiement dune redevance spcifique.
Dans ce cadre, le dispositif doit permettre de diffrencier :

le financement des charges fixes ;

le financement du dveloppement ou de lintgration dun progiciel ;

le cot du dploiement dans les tablissements ;

le cot des volutions fonctionnelles majeures ;

le cot de la maintenance volutive classique ;

le cas chant, lamortissement ou le provisionnement du cot du remplacement

des progiciels (voir paragraphe prcdent).

Chacun de ces lments doit tre factur selon les cots rels supports par lagence.

Les charges fixes

La question de la rpartition du cot des charges fixes entre la cotisation, la RdD, la RAM et
le financement par ltat doit tre pose. La mission suggre quune part raisonnable de leur
financement repose sur les cotisations des membres du groupement, que ces derniers utilisent
ou non effectivement les services proposs par lagence. Dans ce cadre, un ratio de 20 % des
charges fixes constitue une limite. Le solde pourrait tre support parts gales par les
tablissements acqureurs de logiciels et par le MESR.

Le financement du dveloppement ou de lintgration dun progiciel

Le financement du dveloppement ou de lintgration dun progiciel est fortement li au

modle conomique retenu (amortissement des versions antrieures, financement externe,
cration de comptes courants dassocis, paiement davances, etc.). Dans tous les cas, le
dploiement dun progiciel doit tre factur au cot rel et en une fois chaque tablissement.
Soit lAMUE privilgie la formule de la vente en ltat futur dachvement les
tablissements prfinancent alors le cot de la construction de la solution informatique et
lAMUE nengage le projet que lorsquelle a obtenu laccord du nombre dtablissements
requis , soit lagence assume seule tout ou partie du risque commercial et elle intgre
dans ces tarifs un coefficient de risque pour scuriser son financement dans lhypothse o la

59

cible ne serait pas atteinte. Mais la diffrence du systme actuel, cette provision devrait tre
restitue et ne devrait plus tre perue auprs des nouveaux acqureurs ds lors que la cible
est effectivement atteinte. La prfrence de la mission va la premire solution fonde sur le
prfinancement.

Les volutions fonctionnelles majeures

Les volutions fonctionnelles majeures telles que le nouveau cadre budgtaire et comptable
pour SIFAC devraient faire lobjet dune redevance de dploiement spcifique sur les
mmes bases que celles qui sont appliques pour un nouveau logiciel, leurs frais de
maintenance rgulire seraient ensuite intgrs dans la RAM annuelle selon les modalits
exposes infra.

La maintenance volutive et corrective rgulire

La RAM doit, quant elle, intgrer le financement des demandes dvolution mineures et de
la maintenance corrective. Ces cots devraient tre facturs sur la base des cots complets
effectivement supports par lagence. Elle pourrait tre acquitte via le versement de
provisions annuelles qui feraient lobjet dun ajustement positif ou ngatif sur la base dun
dcompte dfinitif limage de la rpartition des charges dans une coproprit .
Lassemble gnrale des membres verrait ainsi ses prrogatives renforces puisquelle
devrait se prononcer, chaque anne et sur chaque logiciel, sur la pertinence et limportance
des frais engags. La RAM annuelle des logiciels qui ne connaissent plus dvolutions
importantes diminuerait donc sensiblement.
Selon le modle conomique retenu, la RAM pourrait galement inclure lamortissement du
logiciel ou le provisionnement du cot de son renouvellement (voir paragraphe prcdent)
permettant ainsi de dgager une capacit de financement qui pourra tre utilise pour assurer
le financement du renouvellement des progiciels.

2.2.

2.2.1.

LAMUE doit renforcer les activits daccompagnement qui sont en

lien direct avec la construction des systmes dinformation
Laccompagnement des tablissements au changement loccasion du
renouvellement de progiciels de gestion est encore insuffisant

loccasion de la mise en exploitation de SIFAC, les tablissements ont bnfici dun

accompagnement spcifique, partie intgrante du march pass auprs des intgrateurs, et
renforc par le dpartement accompagnement - expertise de lAMUE. Le processus
dintgration du nouvel outil comprend des outils didactiques de prsentation aux instances et
aux usagers, des squences de formation mtier organises par regroupement
dtablissements, et une documentation importante et de qualit.
En revanche, il nexiste ni base de donnes de retour dexprience ou de documentation, ni
travail de rflexion et daccompagnement sur lorganisation ou les modes dorganisation
induits par le nouvel outil pourtant souvent trs contraignant et peu adaptable sur ce point. Le
tmoignage de luniversit de Lige, qui sest dote de la souche SAP, montre quun travail
60

important a t ralis par cet tablissement autour de lorganisation induite par le progiciel,
lequel ncessite une monte en comptence des oprateurs.
Cette absence ou ce dficit daccompagnement portant sur lorganisation des processus de
gestion et des structures se traduit dans beaucoup dtablissements par une limitation du
primtre fonctionnel mis en uvre, celui-ci reproduisant le plus souvent lorganisation qui
prsidait antrieurement lacquisition du nouveau progiciel.
En ralit, la rflexion sur lorganisation des processus de gestion aurait d tre mene de
manire approfondie pralablement au choix du PGI. Insuffisamment partage, elle se traduit
encore en 2013 par des dveloppements complmentaires coteux. Ainsi, alors mme que le
CNRS avait fait le choix dimplanter son nouveau progiciel de gestion financire et comptable
dans les seules dlgations rgionales et de grer les laboratoires par le biais dune interface
plus simple, lAMUE na pas propos aux tablissements dautres alternatives quune
implantation de SIFAC tous les niveaux des tablissements. Ce choix a gnr des
difficults de fonctionnement qui ont conduit les universits de taille importante dvelopper
des interfaces web coteuses et a contraint lAMUE inclure dans son offre un dispositif
quivalent. Cependant, cinq ans aprs la mise en uvre de SIFAC, linterface livre aux
tablissements ninclut pas, ce jour, dans son primtre le processus de facturation des
recettes et nest pas encore oprationnelle pour la saisie et le traitement des missions.
2.2.2.

La rpartition des activits de formation avec lESEN semble avoir t clarifie

Le renforcement de lautonomie des tablissements denseignement suprieur et de recherche

et le passage aux responsabilits et comptences largies ont entran un dveloppement
important de loffre de formation de lESEN destination du secteur de lenseignement
suprieur et de la recherche.
Un tel renforcement ne pouvait intervenir sans que soient mieux coordonnes les actions de
formation proposes par lESEN et par lAMUE qui mne un volume dactions important
dans ce domaine depuis de nombreuses annes.
Cette coordination ncessaire sexprime au travers dun programme triennal de formation
(2011-2013), labor en commun par l'ESEN et par l'AMUE, afin d'accompagner de faon
complmentaire les tablissements dans les rformes structurantes de l'enseignement
suprieur. Ce programme daction fait lobjet, depuis 2011, dune plaquette de
communication commune aux deux entits.
La coopration engage entre elles est positive. Elle doit se poursuivre afin dviter les
doublons et daugmenter globalement loffre disponible. Les formations dispenses par
lAMUE restent toutefois indispensables parce quelles sadressent lensemble des
personnels toutes catgories confondues, contrairement lESEN dont la mission est
principalement oriente vers la formation des cadres et parce que les formations mtier
que propose lagence sont au cur de la modernisation des tablissements denseignement
suprieur.

61

Depuis deux ans, la complmentarit est effective. Loffre de lESEN est dcline sur les
champs de la gouvernance et du pilotage, du management des organisations, tandis que loffre
de lAMUE est centre sur lchange de bonnes pratiques et laccompagnement de la
modernisation des tablissements travers une offre de formation mtier complmentaire
aux volutions du systme dinformation. Il serait dommage de renoncer un outil efficace
fond sur le recours un vivier de formateurs comptents, que lagence est la seule
connatre, et ce, dautant que cette activit est globalement quilibre du point de vue
conomique (voir infra).
Cest pourquoi, la mission prconise de maintenir une activit de formation au sein de
lagence, dont le primtre sera dtermin en concertation avec lESEN et privilgiera
laccompagnement mtier la construction du SI.
2.2.3.

Les activits de formation sont financirement quilibres

Comme le mettent en vidence les travaux de cartographie et de comptabilit analytique,

lactivit de formation de lagence est quilibre financirement hors charges fixes.
Tableau 22 : Analyse conomique des activits de formation de lagence
Formation
Nombre d'ETP
Recettes

9,14

Ventes licences
RAM
Autres recettes propres

Total

1 170 024
1 170 024

Dpenses
Charges directes
Masse salariale

190 601
533 119

Total

723 720

Excdent de financement
rsiduel

446 303

Source AMUE

Lexcdent de financement rsiduel mis en vidence par la cartographie peut tre dfini
comme la marge sur cots directs. La comptabilit analytique, tenue par lAMUE
depuis 2012, rpartit les charges indirectes entre les diffrentes activits de lagence. Dans
cette hypothse, lactivit de formation reste excdentaire et contribue trs lgrement au
rsultat.
Au vu de ces lments, la mission considre quil ny a pas lieu de remettre en cause cette
activit qui donne satisfaction aux tablissements.
2.2.4.

Lactivit de centrale dachat doit tre renforce

Lactivit de centrale dachat fait partie des attentes prioritaires exprimes par les
tablissements dans lenqute conduite par le cabinet diligent par lAMUE.

62

Dans cet esprit, l'agence propose ses adhrents des accords-cadres et des marchs qui
permettent d'offrir une rponse rapide, conomique et mutualise des besoins communs. Ces
procdures prsentent l'avantage d'obtenir des prix plus intressants grce l'effet volume, de
scuriser les procdures de passation des marchs dans le cas de procdures complexes en
apportant une expertise juridique et dharmoniser les achats et pratiques entre les
tablissements. Paralllement, un groupement de commandes a t initi avec le CNRS pour
lacquisition ou la location dinstruments scientifiques.
ce jour, les accords-cadres conclus par lAMUE portent sur les activits ou les objets
suivants :

conduire un audit organisationnel ;

SIHAM ;

logiciel de rdaction et de gestion des marchs et accords-cadres ;

SAP Business Object ;

certification des comptes ;

offre dhbergement IaaS ;

licences Oracle ;

acquisition de matriels informatique et de prestations associes ;

acquisition dinstrumentation scientifique.

Ce service, qui sinscrit totalement dans la mission de mutualisation dvolue lagence, doit
tre dvelopp, notamment en privilgiant le recours aux procdures de groupement dachats
avec les organismes de recherche, ce qui permettrait aux adhrents de sadresser aux
fournisseurs dans un cadre conomique plus tendu, de bnficier de meilleures conditions et
de simplifier le fonctionnement des units de recherche communes.

3. LAMUE doit continuer voluer

3.1.
3.1.1.

LAMUE doit faire voluer ses modalits de gouvernance

Le renouvellement tous les deux ans des quipes de direction de la CPU ne doit
pas fragiliser lagence

Le rle incontournable de chef de file de la CPU comme pivot de la politique de

mutualisation des tablissements

Depuis sa cration, lagence a connu plusieurs priodes de tension qui illustrent la difficult
mener une politique de mutualisation dans le domaine de la construction du SI des
tablissements denseignement suprieur et de recherche. Ces tensions sont dues la difficult
de faire converger vers des solutions communes des tablissements qui sont confronts des
besoins diffrents, qui ne se situent pas au mme niveau de professionnalisation de leurs
activits de gestion et qui ne disposent pas tous des mmes moyens. Ces phases de tension ont

63

rgulirement pu amener certains tablissements sinterroger sur le bien fond de la

politique de mutualisation telle quelle a t mene ou est actuellement mene et
considrer quils pourraient trouver, par eux-mmes, des solutions plus adaptes leurs
besoins.
Ces tablissements ont perdu de vue la situation telle quelle tait avant 1992 lorsque chacun
devait faire face, seul, ses propres besoins alors mme que le cadre lgislatif et
rglementaire tait moins exigeant quaujourdhui. Ces mmes tablissements sous-estiment
assez largement le cot rel de dveloppement dun SI qui sinscrit dans la technologie
disponible au 21me sicle.
Or, la dmonstration est faite quaucun tablissement na vritablement les moyens humains
et financiers de mener, de manire isole, un projet informatique denvergure.
Le choix de luniversit de Strasbourg de se lancer seule dans la construction dun SI portant
sur la gestion des formations et des tudiants qui ne trouve pas sa source dans un rejet de
lagence mais dans le constat dune divergence dans lapprciation du degr de priorit des
projets formation-vie tudiante et gestion des ressources humaines le dmontre clairement.
Si cet tablissement mne son terme son projet, les dlais supplmentaires qui lui auront t
ncessaires, les arbitrages rduisant les fonctionnalits du logiciel par rapport au projet initial
quil aura fallu prendre et le budget quil aura fallu investir de lordre de 7 M dmontrent
lvidence quun tablissement ne russit pas mieux et plus facilement lorsquil se lance
seul. Cest ce que confirme galement lexemple de luniversit Pierre et Marie Curie qui a
renonc mener son terme un projet comparable dans le domaine de la gestion des
formations et des tudiants.
La mission considre que la mutualisation est encore pour peu quelle soit gre avec
intelligence et rigueur la meilleure faon de limiter les cots et de permettre tous les
tablissements, y compris ceux qui ne disposent pas des budgets les plus importants, de
bnficier doutils de gestion performants et adapts.
Dans un contexte o les quipes de direction des tablissements se renouvellent
rgulirement, il appartient la communaut des tablissements travers la CPU dtre le
garant de loptimum gnral et le lieu o est dfinie et porte la politique de mutualisation
entre les tablissements.
La CPU doit tre le pivot de cette politique de mutualisation. Elle doit porter, malgr les
difficults, la politique qui permettra de renforcer la communaut dintrts sur ces questions.
Rien ne peut se faire en la matire qui ne soit soutenu, voire inspir, par la CPU.

Les contraintes lies aux dispositions statutaires de la CPU

Cependant force est de constater que la CPU et lAMUE ne sont pas rgies par les mmes
rythmes. LAMUE a besoin dinscrire son action dans la dure. La construction dun SI de
gestion performant est une uvre de longue haleine. Les moyens disponibles sont limits, les
problmatiques sont complexes, y compris parce quelles induisent des formes de

64

standardisation et dindustrialisation des processus de gestion, et les tablissements ont besoin

de temps pour matriser les volutions de leur SI.
La CPU est, quant elle, plus en phase avec les enjeux politiques qui concernent lcosystme
de lenseignement suprieur et de la recherche. Elle doit construire une approche commune au
sein dune communaut qui se dfinit aussi par sa grande varit. Ses instances sont
renouveles trs rgulirement tous les deux ans et chaque nouvelle quipe est
politiquement parfaitement lgitime dfinir de nouvelles orientations.
La logique qui prside la construction de la politique de lagence et ses dcisions
dinvestissement repose sur le moyen terme tandis que les arbitrages de la CPU, qui doit jouer
un rle politique majeur sur toutes les questions de mutualisation et qui est garante de lintrt
collectif des tablissements, intgrent des contraintes qui peuvent tre de plus court terme.
Cette contradiction potentielle pourrait savrer porteuse de risques. Cest pourquoi, la
mission considre quun quilibre doit tre trouv dans la gouvernance de lagence qui
garantira limplication dterminante de la CPU tout en donnant de la visibilit lagence dans
la construction de sa politique dinvestissement.

La ncessit dintroduire des lments de stabilit dans la gouvernance de lAMUE

La nouvelle convention constitutive de lagence qui a t approuve par le conseil

dadministration en dcembre 2012 intgre dj des volutions en ce sens. Le dispositif de
gouvernance de lagence est articul autour dune assemble gnrale compose de
lensemble des adhrents et dun conseil dadministration. La composition du conseil
dadministration a volu. Il comprend des membres de droit :

le prsident de la confrence des prsidents d'universit ;

deux reprsentants du ministre de lenseignement suprieur et de la recherche ;

un reprsentant de la Caisse des dpts et consignation46.

et des membres dsigns par lassemble gnrale :

46

sept prsidents d'universit ou directeurs d'EPCSCP, dont au moins quatre en

exercice, sur proposition de la CPU ;

deux prsidents ou directeurs dorganismes de recherche, sur proposition des

organismes de recherche adhrents ;

un directeur d'cole d'ingnieurs sur proposition de la confrence des coles

franaises d'ingnieurs (CEDEFI) ;

un directeur de grande cole, sur proposition de la confrence des grandes coles

(CGE) ;

un directeur gnral des services dtablissement denseignement suprieur et de

recherche sur proposition de l'association des directeurs gnraux des services
dtablissements denseignement suprieur et de recherche ;

Sous rserve de la signature dune convention de partenariat avec lAMUE.

65

un agent comptable dtablissement denseignement suprieur et de recherche sur

proposition de l'association des agents comptables.

Assiste galement aux runions du conseil d'administration un reprsentant du ministre charg

du budget.
Hormis les membres de droit, les membres du conseil sont maintenant dsigns pour une
dure de quatre ans renouvelables ce qui introduit un facteur de stabilit par rapport au rythme
de dsignation des membres de droit.
Plusieurs scnarios sont envisageables pour renforcer cette situation.
Le prsident de lAMUE pourrait tre dsign par lassemble gnrale, permettant ainsi
dorganiser une forme de continuit dans la politique de lagence tout en maintenant le rle
prpondrant du prsident de la CPU membre de droit du conseil dadministration et,
dune manire gnrale, des prsidents dtablissement. Cette volution serait compatible
avec le processus engag dadhsion des EPST lagence.
Une autre faon damliorer le lien entre la CPU et lAMUE et daccrotre lefficacit de la
gouvernance du dispositif serait de sorienter vers la cration dun directoire qui regrouperait
des comptences complmentaires, outre le prsident et directeur gnral de lagence qui
serait en charge de la politique et de la gestion du groupement, le directoire comprendrait un
directeur technique, porteur des problmatiques technologiques.
Cette proposition repose sur le constat que lintrt de la mutualisation ne se dcrte pas den
haut mais se construit et se renforce progressivement sur les bases des rsultats obtenus et de
la confiance gnre. Ce constat implique que la direction de lAMUE soit trs prsente sur le
terrain, dans les tablissements, pour expliquer sa politique et ses choix mais galement pour
comprendre leurs besoins et couter leurs remarques. Une seule personne ne peut assumer
cette charge.
La mission considre galement quil est indispensable de mettre en place une structure de
prospective technologique charge dclairer les choix du conseil dadministration et de
lassemble gnrale.
3.1.2.

Lagence doit renforcer durgence son rle de veille technologique au profit de la

communaut

Le champ dactivit de lAMUE, celui des applications informatiques, est fortement

dpendant des volutions technologiques. Compte tenu des dlais constats de ralisation des
applications et de leur cot, il est essentiel pour lagence que les choix technologiques quelle
fait anticipent des volutions naissantes ds le lancement des projets. La dnomination mme
de lAMUE en tant quagence de modernisation jusquen 200447 aurait d imposer cette
exigence.

47

Date laquelle lAMUE devient agence de mutualisation.

66

Des virages technologiques rats dans le pass

Lexprience dmontre que lAMUE (ou son prdcesseur le GIGUE) na pas toujours su
faire ces choix difficiles, mais indispensables, comme le montrent les quatre exemples
dvelopps infra.

Lergonomie de NABUCO : une interface homme/machine dpasse ds son

dploiement

Ainsi, lorsque le GIGUE a dbut en 1994 le dploiement de NABUCO pour tenir compte de
la modification du dcret de 198548 et remplacer lapplication informatique GFC49 qui
laccompagnait, certaines volutions technologiques ont t prises en compte (systme UNIX,
SGBD Oracle) qui ont notamment permis de rendre le logiciel paramtrable, mais dautres
concernant lergonomie et la navigation50 nont pas t retenues.
Ainsi, dans une analyse ralise en 2004 par la socit KPMG la demande conjointe du
ministre et de la CPU, un certain nombre de faiblesses taient releves :
lergonomie de NABUCO est en mode caractres et donc largement
dpasse aujourdhui. Les masques dcran de taille rduite ne facilitent pas la
lisibilit. La personnalisation de lespace de travail nest donc pas possible ;
la navigation dans lapplication ne rpond plus aux standards actuels. Le clavier,
les tabulations et les touches de fonction sont les seuls moyens de navigation (pas
de souris). Les menus de type liste donnent accs des crans successifs et
nombreux qui se superposent les uns aux autres, au risque de perdre lutilisateur.
Les fonctionnalits de recherche de linformation sont limites et longues ;
lappropriation par les utilisateurs est aujourdhui trs difficile dans la mesure o
loutil apparat obsolte en comparaison avec lenvironnement bureautique
classique, dautant plus pour des utilisateurs non spcialiss (utilisation
dconcentre) et en consultation.

La cration dun rfrentiel des donnes , une priorit non concrtise

Le rapport dactivit 2002-2003 de lAMUE comporte le compte rendu dune tude que
lagence a mene elle-mme pour comparer NABUCO et JEFYCO (lapplication de gestion
financire et comptable dveloppe par le consortium COCKTAIL). Dans ce document,
lAMUE reconnat que la technologie choisie par le GIGUE tait date :
le projet JEFYCO est apparu alors que NABUCO nexistait pas. Les deux
outils sont donc contemporains, JEFYCO ayant cependant choisi demble une
technologie plus rcente. JEFYCO est une brique du systme dinformation de La
Rochelle construit autour dun rfrentiel dnomm GRHUM et qui comporte
plusieurs autres lments

48

Dcret n 94-39 relatif au budget et au rgime financier des tablissements publics caractre scientifique,
culturel et professionnel.
49
Gestion financire et comptable.
50
Prcisment, il sagit de lergonomie de lapplication (prsentation des crans, lisibilit, couleurs,
homognit), de la navigation dans lapplication (modalits de dplacement dans les crans, accs la
fonctionnalit, accs linformation, fonctionnalits de recherche, homognit) et de lappropriation de
lapplication (approche de lapplication, dlais dappropriation, niveau dutilisation).

67

Les applications portes par lassociation COCKTAIL reposent en effet sur un rfrentiel de
donnes appel GRHUM, lui-mme issu dun rfrentiel cr dans les annes 80 luniversit
de La Rochelle. Ce choix rpondait ds cette poque la ncessit de faire dialoguer les
diffrents secteurs dun systme dinformation en vitant les redondances, les incohrences ou
les lourdeurs de communication. Cest sur cette logique que se sont dvelopps les progiciels
de gestion intgrs, qui couvrent plusieurs fonctions et partagent un rfrentiel de donnes
garantissant l'unicit des informations.
Or lAMUE a tourn le dos cette logique, avec le choix des meilleurs composants , de
chaque catgorie de logiciels. Ce choix ne se justifie que si, dans le mme temps, lensemble
des applications slectionnes sont connectes au mme rfrentiel de donnes, ce qui nest
toujours pas le cas en dcembre 2013.
En janvier 2010, un rapport de lIGAENR portant sur lentrept de donnes de lAMUE51,
projet sur lequel lAMUE travaillait depuis 2001, soulignait ce manque et faisait des
recommandations prcises :
crer une fonction darchitecte du systme dinformation au sein de lAMUE et
dvelopper la gestion transversale des projets (applications mtiers, rfrentiels de
donnes, entrept, urbanisation du systme dinformations, etc.) et une mission
prospective charge dclairer le directeur de lagence sur les possibilits offertes
par les volutions technologiques et lvolution des applications existantes
moyen terme ;
faire des chantiers rfrentiels des donnes et univers BO des nouvelles
applications de gestion une priorit, les chances de diffusion annonces tant
trop tardives ;
intgrer lexistence du rfrentiel de donnes GRHUM dvelopp par le
consortium COCKTAIL dans le dveloppement des rfrentiels de lAMUE et viser
une forme dinteroprabilit entre les donnes issues de ces deux sources.

La mission a constat que lAMUE venait seulement, en juin 2013, de lancer le chantier
PRISME52 visant pallier labsence de PGI et de rfrentiel unique, rfrentiel qui ne sera
oprationnel, au mieux, que courant 2015.

Les incohrences dans loffre SIFAC

Le choix opr par lAMUE de dvelopper SIFAC partir de la brique gestion financire
du PGI propos par SAP a permis aux tablissements de disposer dune application
performante mais complexe pour les agents ne lutilisant pas de manire frquente. Cette
complexit, qui existait pour dautres raisons avec NABUCO, avait dj t contourne par
certains tablissements qui avaient pris linitiative de dvelopper une interface web. Cest le
cas de lapplication NABUCO-Web, dveloppe par le service interuniversitaire
dinformatique de gestion (SIIG) des universits de Strasbourg en 2003 pour permettre la
consultation simple de donnes comptables et la saisie des prcommandes, qui avait t
largement diffuse dans les universits.

51 Rapport n 2010-002 janvier 2010.

52 Le march a t notifi lditeur en juin 2013.

68

Or ce type dinterface, destine aux non financiers pour des oprations du type ordres de
mission ou bons de commande , na pas davantage t livr avec SIFAC en 2011 alors
mme que lusage de SIFAC est plus technique encore que celui de NABUCO. La mme
universit de Strasbourg a alors fait dvelopper, en deux mois, PLEIADE WEB pour rpondre
ses besoins. Il a fallu attendre fin 2012 pour avoir de la part de lAMUE la livraison de
linterface web (SIFAC WEB), dont les fonctions taient par ailleurs incompltes...
Comme la mission la dj voqu supra, une incohrence dun autre ordre concerne
galement SIFAC dans un contexte o le ministre incite les tablissements optimiser leurs
fonctions support, ce qui peut se traduire dans le domaine financier par la mise en place dun
service facturier. Pour la plupart des universits dont les implantations gographiques sont
disperses, cela nest envisageable que si la gestion des commandes et des factures est
dmatrialise. Or loffre SIFAC DEMAT ne sera disponible quen 2014, soit six ans aprs
les premires implantations de lapplication.

La prise en compte du cloud computing ?

Le cloud computing est une forme dexternalisation de linformatique permettant de

mutualiser des ressources ou des services informatiques. Il sagit dune rupture technologique
allant au-del de leffet dannonce, que lAMUE ne peut ignorer. La mission a naturellement
pos la question de la prise en compte de cette nouvelle modalit de consommation
informatique dans les dveloppements en cours au sein de lagence.
Lagence, dans le cadre de sa fonction de centrale dachat, propose bien depuis avril 2013 un
service dhbergement ses membres, via un accord-cadre quelle a conclu avec la socit
Bull pour la mise en place dun centre dinfogrance (hbergement et tlmaintenance),
dailleurs inutilis fin 2013, sauf par lAMUE elle-mme.
Mais concernant les applications rcentes dveloppes ou en cours de dveloppement, les
rponses de lagence sont variables :

SIFAC pourrait tre compatible avec une offre de service en mode cloud
computing, du fait de la compatibilit du noyau SAP. Mais SIFAC na pas t
dvelopp avec cette contrainte ;

SIHAM nest pas compatible avec une offre de service en mode cloud computing
car le noyau logiciel, HR Access, ne lest pas.

Ces quelques exemples dmontrent, sil en tait besoin, que les choix stratgiques de lagence
ne peuvent tre indpendants des volutions technologiques.

La ncessit de crer une structure prospective en matire de technologie en lien direct avec
la gouvernance de lagence

Dtecter les nouvelles tendances technologiques

Lexamen de lorganigramme de lAMUE, prsent infra, pourrait laisser croire que cette
proccupation est prise en compte par lagence, dans les deux structures cercles en rouge.

69

Figure 3 : organigram
mme de l'AM
MUE - septem
mbre 2013

Source : AMUE
E

Mais lee comit tecchnique, qu

ui aurait d valider le choix des plateformess technolog
giques et
mener ddes actionss prospectiv
ves na pass t mis en
e place et la cellule veille se consacre
c
essentieellement laa veille rgllementaire.
Et lorsqque lagencee envoie deu
ux personnees pendant une
u semaine dans un saalon aux ttats-Unis
pour concrtiser ceette veille, elles
e
sont ds leur retou
ur, mobilises par leurss fonctions de base,
sans avooir la possibbilit de difffuser en inteerne les rsu
ultats de leu
urs investigaations.
Manifesstement, lA
AMUE ett ses responnsables le reconnaisse
r
ent nest ppas organisse pour
dtecterr les nouveelles tendan
nces technoologiques qui
q pourraieent sous-tenndre ses v
volutions
stratgiqques. Ce coonstat est allarmant danns la mesurre o, si lagence ne faait pas ce trravail de
veille ett danticipattion, aucun de ses tabblissements adhrents nest
n
en messure de le faire
f
seul
et isolm
ment.
La crattion dune structure
s
prospective, ppositionne au niveau de
d la gouveernance de lagence,
l
apparatt la missioon comme une
u ncessiit vitale po
our le deven
nir de lAM
MUE et la qu
ualit de
loffre llogicielle prrsente aux
x tablissem
ments.

Au--del des technologies, r-instruiire les choix

x stratgiqu
ues

Cette sttructure devvrait examiner les chooix technolo

ogiques et leur
l
impactt sur les acctions de
lagencee et sur le fonctionnem
fo
ment des tabblissementss. Elle devraait aussi cllairer la direection de
lAMUE
E et le conseil dadmiinistration ssur des choiix stratgiq
ques effectuus il y a un
n certain
temps eet quelle deevrait instru
uire nouveeau, quitte les confirm
mer ou less infirmer au
a regard
des vollutions techhnologiques actuelles oou venir :

ainsi, lagence ndite plus lees applicatiions quellee propose aaux tablisssements.
Faut-il persvrer
p
dans
d
ce posiitionnementt ?

70

3.1.3.

Lagence fait systmatiquement le choix dapplications propritaires et refuse la

logique de lopen source. Est-ce toujours, dans le contexte actuel, un bon choix ?

Les tablissements sont quasi systmatiquement amens dvelopper des

applications complmentaires loffre de lagence, pour pallier des manques
fonctionnels constats dans les applications existantes ou les adapter leur
contexte spcifique. Quelle attitude lagence doit-elle avoir vis--vis de ces
applications ?

Lagence sous-traite auprs de socits prives la quasi-totalit des phases de

conception, de dveloppement et dintgration de ses applications, via des
procdures de marchs publics comme son statut limpose. Cette modalit est-elle
toujours la mieux adapte au contexte de lenseignement suprieur alors que les
mthodes de dveloppement dites mthodes agiles , prennent en compte
linstabilit de lenvironnement technologique et le fait que le commanditaire est
souvent dans lincapacit de dfinir ses besoins de manire exhaustive ds le dbut
du projet ?
Lagence doit souvrir de nouveaux partenaires et de nouvelles communauts

Dans le contexte actuel, lAMUE ne doit pas se penser comment tant le seul acteur lgitime
de la mutualisation entre tablissements. Dabord, parce que dautres tablissements
notamment les EPST jouent un rle majeur dans le paysage de lenseignement suprieur et
de la recherche franais et ensuite parce que la communaut des tablissements
denseignement suprieur demeure tout fait libre de sorganiser au sein dautres structures
de mutualisation telles que lassociation COCKTAIL.
Sauf ce quune dcision politique majeure ne vienne bouleverser cette situation, lagence est
condamne souvrir de nouveaux partenaires quelle peut, ou a pu, parfois considrer
comme tant des concurrents et/ou des amateurs si elle veut remplir efficacement ses
missions au service de ses adhrents.
Cette ouverture est indispensable la prennisation des activits de lagence.

Le rapprochement avec le consortium COCKTAIL

La mission a dj dvelopp supra les diffrences politiques et conomiques qui caractrisent

lAMUE et lassociation COCKTAIL. La question qui se pose aujourdhui est de savoir si,
dans un contexte budgtaire contraint o ladaptation lourde53, voire le renouvellement54 de
briques applicatives doit tre ralis par chacun des oprateurs, il est souhaitable et possible
doprer un rapprochement entre lAMUE et lassociation.
Le modle conomique de lAMUE fond sur lexternalisation de la construction de briques
applicatives ltat natif non interoprables atteint ses limites et doit tre rform ainsi que
le propose la mission. De son ct, le travail collaboratif, men autour dun nombre
relativement restreint dtablissements, au sein duquel le site de Bordeaux occupe une place
53
54

Nouveau cadre GBCP, conformit ONP.

Gestion des formations et des tudiants.

71

cruciale, et qui a donn des rsultats indniables, ne permettra pas lassociation de relever
aisment tous les dfis qui sannoncent.
lissue de laudit quelle a men, la mission considre que cette question se pose moins en
termes de rapprochement institutionnel, difficile envisager pour chacune des deux
structures, quen termes de capacit travailler ensemble.
Elle considre galement que cette coopration ne peut sinscrire dans le cadre de la dmarche
dite de la suite compacte55 dcrite dans le plan stratgique de lagence comme tant une
version dgrade en termes de fonctionnalits, qui serait moins onreuse et serait construite
partir dune amlioration de loffre cocktail . Poser ainsi les termes de la coopration entre
lagence et lassociation nest sans doute pas le meilleur moyen de mobiliser lassociation sur
des objectifs communs.
Il convient ici de rappeler quelques principes simples :

lassociation COCKTAIL ne se positionne pas comme un concurrent de lAMUE,

elle na pas de politique de dveloppement base sur une augmentation du nombre
de ses adhrents et ne raisonne pas en termes de gain de parts de marchs ;

les activits de lAMUE et de lassociation sont finances directement ou

indirectement par des deniers publics ;

lAMUE et lassociation, structures de mutualisation, nexistent que parce des

tablissements leur font confiance et attendent delles des services de qualit.

Cest pour lensemble de ces raisons que la mission propose dexprimenter sous une
vigilance et une exigence accrue de la part du MESR et de la CPU une coopration entre les
deux structures sur les oprations suivantes :

analyse commune des contraintes lies lvolution du cadre rglementaire

budgtaire et financier ;

partage de lanalyse des contraintes lies la compatibilit des SI RH respectifs

avec lONP ;

construction prioritaire de la compatibilit des rfrentiels de donnes des deux

suites de logiciels ;

dfinition commune des besoins et dveloppement du nouvel applicatif de gestion

des formations et des tudiants.

Plus prcisment, la mission considre que le renouvellement des applications APOGE et

SCOLARIX doit tre loccasion pour lAMUE de revenir un dispositif de dveloppement en
travail collaboratif sur la base du savoir-faire dvelopp par lassociation cocktail.
Dans ce cadre, plusieurs scnarios sont possibles :

55

La suite compacte , permet aux tablissements de disposer de lensemble des attentes prioritaires, mais avec
des fonctionnalits limites, ncessitant de fait un investissement moindre dans sa mise en uvre. Cette action
pourrait consister en lamlioration de loffre COCKTAIL.

72

lAMUE, matre douvrage, confie COCKTAIL le dveloppement de

lapplication en la finanant ;

lAMUE et lassociation COCKTAIL assurent conjointement la matrise

douvrage et confient un groupe dtablissements volontaires, clairement
identifis et engags dun point de vue contractuel avec elles, le soin dassurer la
matrise duvre de ce nouveau projet.

Quel que soit le scnario retenu, cette application serait dveloppe selon les standards
techniques dfinis conjointement mais, permettant un dveloppement en mode agile , serait
compatible avec les rfrentiels de donnes de chaque partenaire, permettrait une ventuelle
utilisation en mode SaaS et serait urbanise dans chacune des suites logicielles.
Plusieurs lments militent en ce sens :

les tablissements sont appels se structurer en communauts duniversits et

dtablissements (COMUE) voir infra les possibilits offertes par le
dveloppement du cloud computing ce qui devrait leur permettre de disposer
d'une comptence renforce en matire de gestion de projets et de dveloppement ;

le modle actuel de lagence bas sur lacquisition dun progiciel existant auquel
on intgre un grand nombre dadaptations au contexte de lenseignement
suprieur, se traduit par des cots importants en moyens humains et financiers
pour les tablissements sans leur offrir de cohrence entre les diffrentes briques
applicatives ;

le domaine formation bnficie, ce jour, de peu de logiciels sur le march56

cette situation est trs diffrente de celle des domaines finances et
ressources humaines et l'exemple du projet engag par luniversit de
Strasbourg met en vidence, dune part, limportance des dveloppements
spcifiques ncessaires ladaptation de la souche logicielle aux besoins de
ltablissement et, dautre part, la forte dpendance, dans le futur, de
ltablissement vis--vis de l'diteur ;

le travail en mode collaboratif, commun plusieurs tablissements, a dj donn

de trs bons rsultats dans le cadre du consortium ESUP-Portail qui regroupe plus
de soixante-dix tablissements. Ainsi, la solution qui permet aujourdhui de
visualiser le dossier tudiant aspects administratifs, notes, convocation aux
examens, trombinoscope, etc. repose uniquement sur la solution dveloppe par
le consortium sans intervention de l'AMUE. Ces ralisations illustrent la capacit
des tablissements dans un cadre structur mutualiser des dveloppements et
dfinir en commun les besoins attendus.

Cependant, la russite dun tel projet, dvelopp en mode collaboratif, est lie plusieurs
conditions :

56

la capacit mettre en uvre un pilotage clair des priorits ;

Mme si lditeur de la solution strasbourgeoise compte probablement agir sur le march franais.

73

le partage de la matrise d'ouvrage entre les tablissements, lagence et

lassociation ;

limplication de chefs de projets issus des tablissements qui ont la comptence et

la capacit piloter le projet en mode collaboratif ;

le rtablissement de la confiance entre les quipes de lAMUE, de lassociation

COCKTAIL et les quipes SI et fonctionnelles des tablissements les
tablissements engags dans le projet ne pouvant pas tre les SSII de l'AMUE ;
cest un esprit de coresponsabilit qui doit tre reconstruit ;

la mobilisation des meilleurs experts fonctionnels dans les tablissements porteurs

du projet.

La production dun dveloppement en mode collaboratif devrait permettre de rapprocher trs

srieusement les cots de production entre les deux structures. Lapplicatif produit serait donc
compatible AMUE et COCKTAIL et accessible via les deux structures des cots
comparables.
Ce nest qu lissue de ce projet commun, et en tenant compte des rsultats obtenus, que des
dcisions plus intgratives pourraient tre envisages.
Cette inflexion trs significative a des consquences sur lAMUE, sur son organisation et sur
les fonctions exerces par ses personnels. Sa mise en uvre doit faire lobjet dun portage
politique trs important de la part du MESR et de la CPU. Elle doit galement constituer un
lment dterminant de la lettre de mission du nouveau directeur de lagence.

Lurgence absolue dun vritable travail en commun avec les organismes de recherche

Sil est un domaine dans lequel les rsultats obtenus par lagence ne sont pas satisfaisants,
cest bien celui de la collaboration avec les organismes de recherche, et plus particulirement
avec le CNRS.
Le parti pris par la mission ne consiste pas dire qui est responsable de cette situation mais
considrer la situation sous langle de lutilisateur final que sont les tablissements et leurs
units de recherche.
De ce point de vue, il est paradoxal de constater que, sur le cur du mtier des organismes de
recherche et des tablissements denseignement suprieur, des volutions extrmement
significatives ont t menes ces dernires annes, qui permettent de construire conjointement
une politique scientifique de site, de partager des lments de gouvernance au sein de ples
dexcellence et des communauts duniversits et dtablissements, de proposer aux units de
recherche des dialogues de gestion communs, sans que le chantier des outils de gestion
pourtant si important pour le fonctionnement au quotidien des units de recherche ne
progresse vritablement.

74

Pourtant, ds 2008, dans la continuit du rapport dAubert57 et du rapport de lIGAENR

portant sur la simplification de la gestion administrative des units de recherche 58, lAMUE et
le CNRS ont engag des discussions auxquelles participaient galement lINSERM et
lINRA. Ces discussions ont dbouch sur la signature :

dun accord-cadre entre la CPU et le CNRS en dcembre 2010 ;

dun protocole de travail CPU - CNRS - AMUE portant sur la simplification de la

gestion des laboratoires en mars 2011 ;

dun accord entrinant le dveloppement des deux applicatifs GESTLAB et

CAPLAB le 15 dcembre 2011.

Au-del de la signature de ces accords, et dans les faits, la collaboration entre lAMUE et le
CNRS se heurte deux types de difficult qui ont pour effet de retarder la ralisation des
projets et de ne pas offrir aux units de recherche les outils dont elles ont besoin.

Des difficults dordre juridique

En effet, le protocole de travail sign en 2011 prvoit que la matrise douvrage du projet
GESTLAB est confie au CNRS tandis que celle de CAPLAB est confie lAMUE. Il
prvoit galement que les engagements pris dans cet accord feront lobjet dune convention
dapplication pluriannuelle dtaillant les enveloppes financires et la rpartition des charges
entre les partenaires . La rdaction de ces deux conventions, confie aux matres douvrage
respectifs des projets, devait tre effective pour la date du 30 mars 2012.
Cependant un diffrend, n dune interprtation juridique divergente sur lobligation ou non
pour le CNRS dadhrer lAMUE pour excuter les deux projets dans des conditions
satisfaisant aux exigences du code des marchs publics, a eu pour effet de retarder la signature
de ces conventions, signature qui ntait toujours pas acquise en octobre 2013, et la mise en
uvre des projets.
En lespce, lanalyse de la mission rejoint celle du CNRS et confirme que ce dernier nest
pas oblig dadhrer lAMUE pour assurer la matrise douvrage du dveloppement dun
logiciel qui sera ensuite propos aux units de recherche communes cet tablissement et
des tablissements denseignement suprieur.
Le projet GESTLAB port par le CNRS avance pour la partie EPST, le projet CAPLAB port
par lAMUE prend du retard en raison de dsaccords sur le projet de cahier des charges et sur
les modalits de la consultation des diteurs de logiciels.
Il est regrettable que des projets de dveloppement dapplicatifs, dont le besoin a t affirm
depuis 2008, voire avant, ne soient pas encore disponibles fin 2013 pour des raisons qui
touchent, notamment, au positionnement de tel ou tel partenaire.

57

Vers un partenariat renouvel entre les organismes de recherche et les tablissements d'enseignement
suprieur.
58
Rapport n 2008-089.

75

Une difficult travailler ensemble

Une partie des difficults rencontres tient galement au fait que les quipes du CNRS et de
lAMUE ont des difficults travailler ensemble.
Le CNRS a du mal sadapter au contexte universitaire. Autant, il sait travailler en direct
avec un nombre restreint dtablissements, autant il gote peu les collaborations avec une
structure de mutualisation comme lAMUE dont le rythme dexpression des besoins, de
validation des cahiers des charges, etc. nest pas le sien. Confront des enjeux de qualit du
service rendu aux utilisateurs, le reflexe habituel du CNRS est de faire seul et rapidement
puis de proposer ses partenaires , ce qui est gnralement interprt par ces derniers
comme une volont de les mettre devant le fait accompli. Le dveloppement dun vritable
partenariat passe donc par une inflexion de lapproche du CNRS sur les questions de SI
partag. Le CNRS doit accepter de perdre un peu de temps dans la mesure o le pas de
temps de lAMUE, en tant que coordonnateur dune communaut dtablissements, nest
pas exactement le sien. Si le CNRS naccepte pas ce contexte, les collaborations ne pourront
pas se dvelopper.
Paralllement, la mission a pu constater le professionnalisme et lefficacit des services du
CNRS en lespce DSI et direction juridique dans lapproche des dossiers communs. Cette
situation impose lAMUE de hausser son propre niveau de prestation et de ne pas ajouter de
la difficult l o il ny a pas lieu. Vouloir imposer, de fait, lAMUE comme chef de file de la
thmatique SI de gestion des units de recherche et vouloir considrer le CNRS, travers son
adhsion lagence, comme un adhrent identique aux autres na pas de sens. La mission
reviendra infra sur ce point.
Au final, et cinq ans aprs le rapport de la commission dAubert, les units de recherche ne
disposent toujours pas dun outil de gestion interfac avec les SI de leurs tutelles et rien
nindique, ce jour, que cet applicatif interfac sera disponible court terme. Il apparat
indispensable que le ministre de lenseignement suprieur et de la recherche raffirme sa
volont de voir ces deux projets aboutir rapidement et rappelle aux tablissements leurs
obligations vis--vis de leurs units de recherche.

Les relations avec les EPST voluent cependant positivement

Hormis cette difficult de taille, les relations entre lAMUE et les organismes de recherche
voluent favorablement. Plusieurs dentre eux ont adhr lagence IRSTEA, IRD,
INSERM et dautres sapprtent le faire INRA, ce qui se traduit notamment par le fait
que, dans la nouvelle convention constitutive du groupement, il soit prvu deux siges
dadministrateurs pour les reprsentants des EPST. La mission considre cette volution trs
favorablement et regrette la position actuelle du CNRS mme si elle en comprend les raisons.
Des volutions plus importantes pourraient intervenir dans la mesure o lINSERM tudie
actuellement lopportunit dimplanter le logiciel SIFAC pour oprer sa gestion budgtaire et
financire. Cette volution, si elle se confirme, serait dterminante et renforcerait le
positionnement de lAMUE comme interlocuteur naturel des organismes de recherche sur

76

toutes les questions qui touchent la gestion des units de recherche. Cependant cette
volution aurait galement dautres consquences qui doivent tre prises en compte :

lobligation de rsultat de lagence, en termes defficacit et de qualit de ses

logiciels, se trouverait renforce. En effet, il serait impensable que des rponses
rapides et concluantes ne soient pas apportes aux demandes manant
dtablissements vocation nationale dans lesquels la qualit des services rendus
aux units apparat comme la priorit absolue de ladministration ;

lagence devrait renforcer ses comptences en matire de gestion des organismes

de recherche et devrait souvrir davantage des personnels venant de ces
tablissements ;

le dispositif de gouvernance de lagence devrait tre revu. La prsence des

organismes au sein du conseil dadministration devrait tre renforce afin de
rquilibrer la reprsentation des tablissements et il conviendrait dorganiser, au
sein de lassemble gnrale, des collges distincts tablissements
denseignement suprieur et EPST de manire ce que les dcisions
ncessaires au fonctionnement de certains tablissements ne soient pas bloques
par une majorit dtablissements qui ne se reconnatrait pas dans les dcisions
soumises ladoption. Sur certains sujets, dont il conviendrait darrter la liste, la
majorit devrait tre atteinte dans chacun des collges, pour que la dcision
devienne excutive59;

le nom de lAMUE pourrait changer afin de traduire son volution vers une agence
de mutualisation des tablissements denseignement suprieur et de recherche.

Ladhsion des ESPT lAMUE ne rgle cependant pas la question plus large de la ncessaire
coordination de lensemble des oprateurs sur la thmatique du numrique sur laquelle la
mission revient dans la quatrime partie du prsent rapport.

3.2.

LAMUE doit aussi faire voluer ses modalits de management de

projets

Ayant fait le choix de passer des marchs publics auprs dditeurs et dintgrateurs privs
pour assurer le dveloppement et la maintenance des solutions logicielles quelle diffuse
auprs de ses adhrents, la qualit principale de lAMUE devrait rsider dans sa capacit
assurer la dfinition des besoins de ses adhrents et proposer les rponses les plus
efficientes. Or, parmi les critiques les plus souvent formules lencontre de lagence, figure
particulirement la mauvaise qualit des produits et son manque de ractivit face aux
demandes damlioration.
Aux yeux de la mission, au-del de la rigidit de gestion impose par les marchs publics, une
part des explications de cette situation rside dans les difficults prouves par lagence pour
arbitrer les demandes trs varies manant des tablissements.

59

Dans cette hypothse, les statuts devraient galement prciser les modalits darbitrage en cas de blocage
persistant.

77

Lexpression des besoins est fastidieuse et coteuse. Elle fait lobjet de nombreuses runions,
qui se droulent le plus souvent Montpellier, avec des tablissements volontaires qui, faute
dtre suffisamment pilots, ne parviennent pas un accord. La mission a dj voqu ces
difficults plusieurs reprises dans le prsent rapport, elle ne les reprend donc pas ici.
Cependant, la mission ne sous-estime pas les difficults que pose la gestion dun grand
nombre dadhrents. Elle nignore pas non plus que la capacit du systme voluer repose,
en grande partie, sur limplication des tablissements et sur la participation des personnels
fonctionnels.
Il appartient cependant lAMUE, dont cest la responsabilit minente, de maintenir le
circuit le plus court possible entre lexpression du besoin, la dcision, le dveloppement et la
mise disposition des briques applicatives et dorganiser un processus ractif de correction et
de mise jour.
Le rapport de la socit de conseil Kurt Salmon dj voqu insistait sur la ncessit de
rpondre au dficit de confiance observ entre lAMUE et ses adhrents par la mise en place
dune dmarche qualit reconnue.
Quelques dispositions ont dores et dj t prises en application de ces principes. Ainsi, un
responsable par projet est-il nomm au sein de lAMUE afin dtre identifiable par les
tablissements et favoriser ainsi une communication de proximit.
LAMUE a inscrit dans ses objectifs stratgiques la mise en place dun plan dassurance
qualit mais au moment de la ralisation de son audit, la mission na observ aucune
formalisation concrte de ce plan.
Pour elle, plusieurs dispositions devront toutefois tre mises en uvre pour rpondre
lobjectif de qualit affich :

confier, pour chaque projet, un comit de pilotage restreint compos dexperts

fonctionnels reconnus et ayant fait la preuve de leur capacit structurer
efficacement leur secteur dactivit la capacit darbitrage et de dcision ;

prparer les travaux des groupes fonctionnels sur la base des bonnes pratiques et
de choix alternatifs limits ;

tenir compte des prconisations formules par le comit de prospective

technologique que la mission appelle de ses vux ;

sassurer que les chefs de projets disposent de toutes les capacits techniques et de
conduite de projets ncessaires.

Par ailleurs, linstar des pratiques de lassociation COCKTAIL, la mission prconise la

gnralisation de comits dutilisateurs pour chaque application. Ces comits, runis
annuellement, permettent de partager des connaissances, dchanger des expriences autour
des produits et de recueillir lavis des utilisateurs sur les performances et les volutions
ncessaires des produits.

78

Plus largement, lagence pourrait sinspirer des logiques du dveloppement agile dont les
principes semblent particulirement adapts au contexte de lenseignement suprieur.

3.3.

LAMUE doit privilgier les solutions favorisant la mutualisation des

quipements et des comptences

En 2004, le sigle de lAMUE a chang de signification. Dagence de modernisation, lAMUE

est devenue agence de mutualisation. Aujourdhui, la technologie du cloud computing permet
de mutualiser bien au-del dun catalogue dapplications dont les tablissements acquirent la
licence et paient annuellement la maintenance. La quasi-totalit des diteurs de logiciels
sempare de cette technologie et font voluer leur offre. La communaut franaise de
lenseignement suprieur et de la recherche dispose, via RENATER, dun rseau national
dune excellente qualit, tant que point de vue de ses capacits que de sa scurit mme si
ce dernier point doit faire lobjet dune attention soutenue dans le temps qui permet une
interconnexion des rseaux rgionaux avec une haute qualit de service. Cest une des
conditions de base au dploiement dune offre de cloud computing qui est ainsi remplie.
3.3.1.

Intgrer les possibilits offertes par le cloud computing

Quelques prcisions sur les concepts

Le cloud computing est une forme dexternalisation de linformatique dont le concept est
apparu vers 2000-2001 et dont la technologie sest affirme depuis 2009. Selon la dfinition
du National Institute of Standards and Technology (NIST), le cloud computing consiste en
l'accs, via un rseau de tlcommunications, la demande et en libre-service, des
ressources informatiques partages configurables, gnralement factures lusage. La
commission gnrale de terminologie et de nologie franaise prcise qu'il s'agit d'une forme
particulire de grance de l'informatique. Le cloud computing se distingue de linfogrance,
concept plus ancien, qui se traduit par lexternalisation dun service informatique, sans la
dimension de mutualisation caractristique du cloud computing.
De manire classique, on distingue trois niveaux de services cloud :

le niveau IaaS (Infrastructure as a Service). Ce service consiste offrir un accs

un parc informatique dit virtualis . Autrement dit, il permet laccs des
machines virtuelles sur lesquelles lusager peut installer un systme dexploitation
et des applications. Cest un service dhbergement qui permet de mutualiser les
quipements ;

le niveau PaaS (Platform as a Service). Ce service met disposition de lusager

des machines virtuelles et leur environnement informatique dexploitation dont
lusager na plus assurer le fonctionnement. Lusager installe sur ces machines
virtuelles ses propres applications et ses outils. Cest un service qui permet de
mutualiser les systmes informatiques ;

le niveau SaaS (Software as a Service). Dans ce type de service, les applications

sont mises la disposition des usagers qui nont pas se soucier de les installer,
deffectuer les mises jour, dajouter des patches de scurit et dassurer la

79

disponibilit du service. Ltablissement qui fait appel ce service nachte plus

de licence logicielle mais sabonne ce logiciel. Lapplication est directement
utilisable via le navigateur web.
Les offres IaaS et PaaS sadressent aux services informatiques. Les offres SaaS sadressent
directement aux utilisateurs des applications.
Le cloud computing sappuie sur lexistence de data centers (centres de traitement de
donnes), sites physiques dans lesquels sont regroups des quipements informatiques,
disposant des comptences pour leur exploitation et garantissant leur scurit physique
(alimentation lectrique, climatisation, sauvegarde) et la qualit de la connexion au rseau.

Les perspectives ouvertes par la technologie

Data centers universitaires, une perspective de clouds privatifs

Le programme Investissements davenir a financ un certain nombre de projets pour

promouvoir le dveloppement du cloud computing et permettre une offre dhbergement des
donnes garantissant leur scurit (concept de cloud souverain garantissant lhbergement sur
le territoire mtropolitain). Il a galement soutenu un projet universitaire, UnivCloud ,
port par les universits de Paris et dle-de-France, et dont lobjectif est dvaluer le potentiel
reprsent par la mutualisation des infrastructures informatiques, la standardisation des
systmes dinformation et loptimisation des cots de fonctionnement des tablissements.
Il semble vident que la mutualisation des infrastructures et des plateformes (IaaS et PaaS)
permettra aux tablissements de gagner en efficience en concentrant et mutualisant leurs
moyens techniques et humains dans des data centers sur la base de machines virtuelles.
Dans ce domaine, le cloud computing annonce la fin des serveurs locaux. En thorie, deux
data centers sur le territoire franais mtropolitain seraient suffisants pour la communaut de
lenseignement suprieur, lun permettant la sauvegarde de lautre et rciproquement60. Mais
cela suppose de la part des tablissements un niveau de mutualisation trs lev auquel la
communaut universitaire nest probablement pas prpare, notamment au regard de
lloignement physique des donnes et des serveurs. Le directeur du projet UnivCloud
estime pour sa part que cinq data centers universitaires constitueraient une configuration
adapte. Plusieurs projets tudis sur Montpellier ou Toulouse montrent que les
tablissements seraient probablement plus enclins adhrer une mutualisation au niveau
rgional ou interrgional de proximit .
On le voit, il ny a pas de frein technologique au dploiement de data centers plus ou moins
concentrs. Seuls les aspects financiers et le degr dacceptabilit de la mutualisation au
regard de lorganisation des tablissements et de leurs contraintes de gestion des ressources
humaines constituent des critres de dcision.

60

Une information empruntant le rseau met 2 3 millisecondes pour aller de Paris Montpellier. La distance
entre la localisation physique des donnes et lutilisateur final de ces donnes ne constitue donc pas un
obstacle la mutualisation.

80

Une telle volution, dj engage dans le secteur priv, suppose cependant que les
applications utilises par les tablissements soient adaptes pour leur permettre de tourner sur
des machines virtuelles. Cest videmment une tche qui incombe lAMUE.

Construire une offre SaaS destine aux universits

Les diteurs privs se sont pour la plupart empars du cloud computing et offrent leurs
applications en mode SaaS. Au lieu de vendre une licence logicielle puis de facturer une
redevance annuelle de maintenance, ils offrent leur application en location, sans cession de sa
proprit. Cela dispense lacheteur de disposer de comptences informatiques pour
limplantation et la mise jour de lapplication. Cela suppose que les diteurs acquirent de
nouvelles comptences, ou sassocient des partenaires comptents pour offrir un service
performant.
La performance de ce service est un point cl dune offre SaaS. Elle doit tre oprationnelle
dans une logique presse-bouton , elle doit pouvoir sadapter une demande ingalement
rpartie sur lanne de manire souple pour lutilisateur et elle doit tre volutive dans une
logique de dveloppement agile . Elle suppose de la part de loffreur du service de
travailler partir dune seule souche logicielle et dune seule base de donnes, et de pouvoir
proposer une srie doptions ses utilisateurs, par exemple en fonction de leur taille, pour
attnuer la ncessaire standardisation de lapplication.
Le modle conomique pour lditeur comme pour lacheteur est largement modifi.
Figure 4 : reprsentation schmatique des modles financiers licence / SaaS
1200
1000
Licence

SaaS

Cot pour l'usager

800
600
400
200

0
annes

n+1

n+2

n+3

n+4

n+5

61

Source : DISIC , traitement IGAENR

Le mode SaaS permet lacqureur des conomies substantielles la premire anne, mais la
facture acquitter les annes suivantes est plus leve que les redevances de maintenance, le
cot total moyen et long terme pouvant se rvler suprieur au cot d'une application
hberge en interne. Le mode dutilisation en frquence et nombre dutilisateurs et la dure de
vie de lapplication sont des facteurs dterminants du calcul comparatif des cots.
Ce calcul ne doit pas se limiter aux seuls cots facturs mais intgrer lensemble des cots
que le mode cloud computing devrait permettre dconomiser (quipements, personnels
61

Direction interministrielle des systmes dinformation et de communication.

81

spcialiss, astreintes, fluides, etc.), ainsi que limpact du cloud computing sur le recentrage
mtier des emplois.
En priode de tensions budgtaires pour les tablissements, un calcul prcis mrite dtre
tabli, tout en gardant lesprit que le mode SaaS suppose de leur part une importante
rorganisation des fonctions support informatique. Il devra prendre en compte la ncessaire
coexistence dans un tablissement dun dispositif hybride dans lequel certaines applications
fonctionneront en mode classique, dautres en mode Iaas ou PaaS et dautres encore en mode
SaaS.

Une priorit affiche par le MESR

Lors de sa confrence de presse du mercredi 2 octobre 2013, la ministre de lenseignement

suprieur et de la recherche a prsent lagenda numrique pour lenseignement suprieur
pour les cinq annes venir, dclin en dix-huit actions. Deux de ces actions concernent
directement le cloud computing :
action 12. Inciter les tablissements denseignement suprieur rationaliser
leurs infrastructures informatiques, en mutualisant et scurisant leurs donnes
dans des data center co-responsables. Une meilleure rationalisation des cots
dinfrastructure informatique des tablissements denseignement suprieur et une
rduction de leur empreinte environnementale, peut tre obtenue par une
dmarche mieux coordonne entre les diffrents tablissements, en mutualisant
les centres de stockage de donnes ;
action 13. Offrir des services en cloud aux tablissements, notamment pour les
applications de gestion (finances, R.H., scolarit...) et les plateformes
pdagogiques.

Comme on le constate, ces deux actions font rfrence de manire explicite au cloud
computing, modes IaaS et PaaS pour laction 12, mode SaaS pour laction 13. Dans les deux
cas, lAMUE est directement concerne.

Engager une politique active de promotion de la mutualisation

Dans ce contexte, la mission recommande lAMUE :

de sassurer que ses applications existantes sont compatibles IaaS ou PaaS et de les
adapter si ncessaire (SIFAC, SIHAM) ;

de dvelopper ses nouvelles applications en mode SaaS, mme si lutilisation en

restera classique. partir dune tude de la demande potentielle des
tablissements, faire le choix de proposer ou non une offre SaaS en direction des
tablissements. La premire application concerne est SISCOL qui devrait
remplacer APOGE ;

de proposer aux tablissements un accompagnement pour une tude la plus prcise

possible du cot complet de leur systme dinformation, comparer avec une
simulation du cot complet de la mise en uvre dune ou plusieurs applications en
mode SaaS ;

promouvoir et prparer la cration de data centers interrgionaux.

82

3.3.2.

Lagence doit rapprocher son activit de celle dautres oprateurs qui traitent de
sujets connexes

La rapide approche du cloud computing prsente supra dmontre que lAMUE doit
rsolument sengager dans cette direction, ce qui suppose de sa part, outre lacquisition de
nouvelles comptences, la matrise dactivits connexes qui ne relvent pas directement du
champ de loffre logicielle. Une offre en mode cloud computing, quelle soit SaaS, IaaS ou
PaaS, est en effet dpendante de la qualit de lhbergement et de celle du rseau du rseau
informatique.

Des partenaires potentiels

Il existe dans la communaut de lenseignement suprieur et de la recherche des structures qui

matrisent ces comptences, mme si elles ne sont pas aujourdhui mobilises en vue du
dveloppement dune offre de cloud computing.
Le GIP RENATER assure la matrise du rseau et des services rseaux ou applicatifs
associs62. Il a t constitu en fvrier 1993 pour fdrer les infrastructures de
tlcommunication pour la technologie, lenseignement et la recherche. Matre douvrage du
rseau RENATER, il offre ses membres63 un accs scuris un rseau trs haut dbit et
fournit des services collaboratifs adapts aux besoins de la communaut. Lexistence de ce
rseau, sa haute capacit et son niveau de scurit constituent le pralable indispensable au
dploiement dinfrastructures mutualises de type cloud computing ;
Les structures proposant du calcul intensif, sous la matrise douvrage de la socit civile
GENCI, ont acquis des comptences dans lhbergement de calculateurs et dans la gestion des
donnes issues des calculs :

le CINES (Centre informatique national de lenseignement suprieur),

tablissement public administratif implant Montpellier ;

lIDRIS (Institut du dveloppement et des ressources en informatique scientifique),

unit propre de service du CNRS, implant Orsay ;

le TGCC (Trs grand centre de calcul) du CEA, implant Bruyres-le-Chtel.

Le cur de mission de cet ensemble coordonn par GENCI est le calcul intensif. Il suppose de
sa part la matrise de comptences priphriques indispensables qui pourraient tre mobilises
pour le dploiement de data centers interrgionaux pour la communaut de lenseignement
suprieur et de la recherche. Le CINES a mis en place un service darchives intermdiaires
de donnes scientifiques pour des co