Comment sauver lautomobile europenne

par Jean-Marie Gogue

La faillite de General Motors a rveill lancienne histoire du projet Saturn, dont le but
tait de sauver la firme dans les annes 1980. On y trouve tous les ingrdients de lchec dun
plan de sauvetage industriel. Les patrons franais feraient bien dy rflchir sils ne veulent
pas suivre le mme chemin.
Cest en janvier 1985 que le prsident de General Motors, Roger Smith, avait annonc au
cours dune confrence de presse le lancement dune nouvelle marque de voitures, baptise
Saturn, destine lutter contre la concurrence japonaise. Cette anne-l, GM dominait encore
le monde de lautomobile, mais la firme commenait perdre des parts de march et
enregistrer des dficits. Un nouveau site industriel fut construit Spring Hill, dans le
Tennessee. Il fut quip des machines les plus modernes. De nouvelles mthodes de
management, dfinies dans une charte signe par les syndicats, furent mises en uvre. Les
dcisions devaient tre prises en commun, les salaris devaient travailler dans un climat de
coopration, et 20 % du montant des salaires fixs par les conventions collectives tait rserv
des primes pour la qualit et la productivit. La direction sengageait ce que chaque
ouvrier bnficie dune formation professionnelle reprsentant au moins 5 % du temps de
travail. Ce document rvolutionnaire va plus loin que les pratiques japonaises lisait-on
dans la presse amricaine. Le site fut inaugur par Ronald Reagan.
La premire voiture est sortie dusine lautomne 1990, et la production a rgulirement
augment jusqu prs de 300 000 vhicules par an en 1995. Mais les pertes de GM
slevaient 4,45 milliards de dollars, en sorte que le successeur de Roger Smith dcida que
Saturn ntait plus une priorit pour le groupe. Comme il fallait satisfaire la demande, la
gamme sest diversifie avec des SUV et des voitures hybrides, et lusine a retrouv, sous la
pression des syndicats, les anciennes mthodes de management. Les ventes de Saturn ont
diminu progressivement jusqu la fermeture de lusine en 2007. Si toute lindustrie
automobile des Etats-Unis avait adopt la stratgie de Saturn, nous serions aujourdhui dans
une situation bien diffrente dclare Mike Bennett, ancien leader de la section syndicale de
Spring Hill, favorable au projet. Un journaliste amricain ajoute : les couteaux tirs
lintrieur de GM ont fait plus de dgts que la concurrence trangre .
Cependant, ds le dpart, on pouvait prvoir que le projet Saturn tait vou lchec, ceci
pour trois raisons.
La premire raison est le manque dimplication de la direction gnrale. Roger Smith
voulait tenter une exprience en esprant pouvoir ltendre tout le groupe en cas de russite.
Il avait pris comme consultant un ancien leader syndical qui avait fait un voyage dtudes au
Japon et croyait avoir compris les secrets du management japonais. La charte de Saturn
montre quil navait rien compris. Il avait observ les consquences dun systme de
management global au niveau de latelier, mais il ne savait pas de quelle faon la direction
gnrale dune entreprise japonaise mettait tout le systme en mouvement. Vaste programme !
Roger Smith sest bien gard de demander conseil son compatriote Edwards Deming, le
matre penser du management japonais, dont plusieurs millions dAmricains avaient
dcouvert lexistence en 1980, grce un documentaire diffus par la chane NBC sous le

titre : Si le Japon peut le faire, pourquoi pas nous ? . Malheureusement, Deming exigeait
une totale implication du prsident et de son quipe de direction dans la conduite des projets,
et Roger Smith nentendait pas changer ses habitudes, de mme que tous les patrons qui
pilotent une entreprise distance avec des indicateurs financiers.
La deuxime raison est le manque de vision long terme. La cause principale de cette
myopie, valable pour toutes les entreprises cotes en bourse, est un march financier dans
lequel les actionnaires demandent des rsultats rapides. Une vision long terme, indpendante
des fluctuations des cours de la bourse, aurait permis dobtenir une amlioration rgulire des
processus de conception et de production, conduisant lamlioration de la qualit et la
rduction des cots. Les syndicats ont une grande part de responsabilit dans cet chec, mais
ils auraient soutenu le projet avec plus de conviction si les ouvriers navaient pas t soumis
la pression dune hirarchie obsde par un objectif de rentabilit court terme.
La troisime raison est le manque de cohrence des mthodes de management. En effet la
direction de la firme, bien quelle et appel le personnel cooprer, navait pas abandonn
les primes et les quotas de production qui encouragent la comptition interne, ni le
management par les rsultats. Une meilleure connaissance des mthodes japonaises aurait
sans doute permis dviter cette erreur. Les Japonais ont mis vingt ans dvelopper une
culture dentreprise que personne nest capable de comprendre en quelques heures. Les
mthodes japonaises sont fondes sur ltude des processus et de leurs variations, ce qui est
incompatible avec la culture du rsultat dont les entreprises occidentales sont imprgnes.
Quant faire participer les ouvriers aux dcisions, on sait depuis longtemps que cest une
grossire tromperie ; il nest donc pas tonnant que les syndicats se soient sentis flous. En
dpit des apparences, le management de Saturn tait rest proche des mthodes amricaines
classiques, notamment par la recherche dun quilibre entre la qualit et la productivit, ce qui
nest pas le cas chez les constructeurs japonais, pour qui la qualit prdomine toujours.
Dans un plan de sauvetage industriel, on commence toujours par allouer des crdits ; on
rflchit ensuite la manire de les utiliser. On trouve facilement des solutions matrielles :
investissements, restructurations, projets techniques (voiture lectrique par exemple), mais on
ne parle jamais du management. Est-ce un sujet tabou ? Pourtant, les salaris de lindustrie
automobile franaise en connaissent bien les effets dsastreux !
Versailles, le 16 janvier 2010
Jean-Marie Gogue est prsident honoraire de lAssociation franaise Edwards Deming