Métdodo DMAIC

Entrenamiento en Mtodo 1
Contexto de la Filosofa
de Hacerlo bien desde la
Primera Vez (RFT)
1Copyright 2002 Aon Consulting. All rights reserved.
Process Improvement
DMAIC cycle overview
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Project Charter
Measures
Process
Analysis
Generate
Solutions
Quality Process
Chart
SIPOC
Data Collection
Identify potential causes
Select
Solution
Monitor
Voice of
Customer
Process
Capability
Cause & Effect
Implementation
Planning
Documentation
Variability
Test Hypothesis
Key Learning
Six Sigma
DEFINIR
Problema
MEDIR & ANALIZAR

Y = f(X) Problema
Prctico
Estadstico
Y = f(X)
Solucin
Prctica
CONTROLAR
Solution
Estadstica
MEJORAR
Propsito de eliminar la Raiz Verdadera de la Causa

reduciendo la variacin de nuestros procesos
Causa
Raiz
Cualquier cosa que entre

(input) al proceso controla
la variacin de su
resultado (output)
Machine
E
N
T
R
A
D
A
(x)
Gente
Methods
Equipo
y = f(x)
y
Measure System
Medicin
Prior Ops
Salida
Proceso
Materials
Materiales
4
Man
Comprensin
Proceso
Entorno
Remover la causa raiz no solo eliminar las

variaciones de cumplimiento, sino que, mejorar la
capacidad general de nuestras operaciones.
Estadsticas Bsicas
DISTRIBUCION NORMAL
Aproximadamente 99.7% de la informacin (o casi toda) est dentro
de una desviacin estandard entre +/- 3 del valor, cuando la
informacin se distribuye normalmente.
-3s
-2s
-1s
Valor
+1s
+2s
+3s
Qu es el Mtodo 1?
Cmo encaja en RFT?
RFT
Mtodo 3
(Black Belt)
Mtodo 2
(Green Belt)
Mtodo 1
6
Anlisis de Causas
Cmo se aplica el Anlisis de Causas a la

Filosofa de Hacerlo Bien desde la 1a. Vez
Tema
Mtodo 1
Mtodo 2:
Gren Belt
Mtodo 3:
Black Belt
Caso Comercial
Solucionar desviaciones
bsicas
Iniciativa individual o trabajo
en equipo
Conocimiento bsico de las
herramientas para la
solucin de problemas
S
No
Baja
Eliminar desviaciones
Eliminar variaciones
Trabajo en Equipos
Green Belt
Especializado en la metodologa
Equipos Interdisciplinarios
Black Belt
Instructores certificados y
estandarizados
S
No
Media-Alta
No
S
Altamente complejo
Personal
Serie de Habilidades
Causa Especial
Causa Comn
Complejidad del
Problema
Herramientas
Tpicas
Ejemplos
Definicin de Problemas
Creacin de Mapas de
Procesos
Causa & Efecto
Tormenta de Ideas
Graficacin de Series de
Tiempo
Diagramas de Pareto
Grficos de Control
Problemas de Facturacin
Desviaciones en la Calidad
Incidentes de EHS
Cuellos de Botella en
Produccin
Todo lo del Mtodo 1 ms:

Indice de Capacidad
Grficos de Frecuencia
Diagramas de Dispersin
Grficos de Control
Errores recurrentes o fallas

operativas
Reduccin de Cambios
Todo lo del Mtodo 2 ms:

Pruebas de Hipotsis
Regresiones
Diseo de Experimentos
Medicin R&R
Rendimiento de Producto
Disolucin del producto
Partculas de vidrio en
productos esteriles
Definicin del Mtodo 1
Enfoque basado en la informacin para el anlisis de

causas de problemas.
Se utiliza para problemas relativamente sencillos
(esfuerzo individual o en equipo).
Utiliza el mismo marco de trabajo general (DMAIC) que
el entrenamiento como Green Belt y Black Belt.
La metodologa para el anlisis de

causas en RFT es denominada DMAIC
Definir
Mapas de Procesos
Controlar
Estandarizar y documentar
Grficos de control
Evaluacin de resultados
Controlar
Innovar
Innovar
Crear y seleccionar
soluciones
Realizar un piloto
e implementar
soluciones
Definir
Involucrar
al personal
adecuado Measure
Medir
Analyze
Analizar
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa & Efecto
Medir
Recopilar y visualizar
datos
Graficacin de Series
de Tiempo
Diagramas de Pareto
La Fase de Definicin
Definir
Controlar
Innovar
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Mapas de Procesos
VA
Problem Statement:
Goal:
Business Case:
Scope:
Cost Benefit problemion:
Milestones:
10
10
NVA
Definir
Mapas de Procesos
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
11
Copyright 2002 Aon Consulting. All rights reserved.
Definir
Al establecer una definicin clara del problema, se garantiza que el

anlisis de causas parta con un propsito claro.
Definir el alcance del problema:
Qu? Qu equipos, materiales?; qu est mal?

Cundo? Cundo se presenta el problema das, veces,
patrones?
Dnde? En qu area o departamento? dnde est el
defecto?
Quines? Quines son las personas que debemos
involucrar?
Describir la necesidad de este anlisis de causas:
12
12
Cul es la importancia de este problema?

Qu se quiere lograr?
Definir
Cul es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?
Se cargaron 20 Kg. de ms de TBIN al lote ATL-B-4361.

A las 4:30 AM el da 8 de diciembre de 2009, mientras
chequeaba la cantidad de TBIN que se haba cargado, un
operario del Turno X encontr una discrepancia, la cual
indicaba que se haban cargado 20 Kg. de ms al iniciar la
noche.
13
13
Definir
Mapas de Procesos
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Mapas de Procesos
14
Comprensin de un Proceso
Para comprender mejor un
proceso, es necesario:
Crear un diagrama de
flujo del proceso. Esto
se puede hacer de dos
maneras:
1. Describir la manera cmo
se lleva a cabo un proceso
normalmente.
2. Describir la secuencia de
eventos que llevaron a un
incidente especfico.
15
15
Definir
Por qu se utilizan diagramas de flujo?
Definir
Un diagrama de flujo sirve para:

Crear una comprensin comn sobre el proceso cmo
funciona en realidad y cmo debe funcionar.
Aclarar los pasos del proceso.
Ayudar a descubrir problemas en el proceso y sus

causas.
16
16
Smbolos en Diagramas de Flujo

Estos smbolos son suficientes para la mayora de aplicaciones:
Punto de Inicio o
Finalizacin
Descripcin de lo
que sucede
Sali bien
la prueba?
Paso del Proceso
Punto de Decisin
No
Documentar la Actividad
17
17
Definir
Diagramas de Flujo de Actividades Definir

Proceso de Seleccin
Los diagramas de
flujo de actividades
se refieren
especficamente a
lo que sucede en un
proceso. A menudo
contienen puntos de
decisin, ciclos de
reproceso,
complejidad, etc.
1
Redactar la Requisicin & la
Descripcin del Cargo
2
Aprobacin
NO
Nombre del Proceso
3
Volver a presentar
YES
Pasos
enumerados
4
Elaborar anuncio
5
Publicar
anuncio
Clave de los smbolos

SI
Inicio/Final
6
Seleccionar solicitudes
Nivel
consistente
de detalle
Accin/Tarea
7
Entrevistar
Decisin
8
Secuencia
Ofrecer o
rechazar?
NO
9
Enviar carta
YES
18
18
Direccin
de flujo
clara (de arriba
hacia abajo o
de derecha a izq.
Date of creation
or update &
name of creator
10
Hacer oferta a
candidato exitoso
Puntos claros
de inicio y
fin
Cmo crear diagramas de flujo

Cuando se crea un diagrama de flujo, se trabaja en
grupo para escuchar diferentes puntos de vista.
Hacer una tormenta de ideas para los
pasos de accin.
Escribir los pasos en notas
autoadhesivas o en un papelgrafo.
Se debe asegurar que se incluyan los
pasos que se llevan a cabo cuando las
cosas salen mal.
Ordenar los pasos en una secuencia.
Utilizar smbolos adecuados para
diagramas de flujo.
Revisar que no falten pasos ni puntos de
decisin.
Enumerar los pasos.

19
19
Definir
Cuatro Perspectivas
Definir
Los diagramas de flujo pueden reflejar mapas de cuatro perspectivas

sobre un mismo proceso:
1. Lo que uno piensa que es el proceso (preguntarle a la gente)
2. Lo que en realidad es el proceso (examinar el proceso)
3. Lo que podra ser el proceso (ideas para mejorar)
4. Cmo debera ser el proceso (en un mundo ideal)
En esta etapa de la solucin de problemas con el Mtodo 1, se trata de

definir la situacin actual tal como es. Por lo tanto, el diagrama de flujo
debe reflejar lo que en realidad est sucediendo en el proceso.
Se DEBE recorrer el proceso para hacer esto!
20
20
Diagramas de Flujo de Despliegue

Los diagramas de flujo
de despliegue
muestran los pasos de
un proceso y cmo las
personas o grupos
estn involucrados con
cada paso.
Definir
Proceso de Facturacin de la Cadena de Suministro
Personas o grupos
relacionados en arriba
Ventas
Facturacin
Se relacionan los pasos

en la columna de la persona
o grupo que efecta el paso
o est a cargo
Cliente
Despachos
El tiempo
transcurre en
Entrega mercanca
Tiempo
Transcurrido
Informa a ventas que

la entrega ha sido realizada
Recibe
envo
esta direccin
5 das
Registra el recibo
reclama contra
esta entrega
Sirven para destacar el

flujo de informacin y
material entre personas
o funciones donde los
puntos de traspaso
pueden ser crticos.
Enva factura al
cliente
10 das
4
10
Notifica sobre
la facturacin
Recibe factura
11
5
Archiva la factura
Verifica la factura
contra lo recibido
12
Paga la factura
Recibe y
registra el pago
Revisa el informe
semanal de cuentas
vencidas
21
21
Las lneas horizontales

identifican claramente
los handoffs
La Fase de Medicin
Controlar
Innovar
Improve
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Recopilar y Visualizar Datos

UCL
1000
X
0
LCL
-1000
10
22
22
20
30
Other
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir
Graficacin de Series de Tiempo
Grficos de Pareto
23
Comunicndose con la informacin
Medir
Los datos nos sirven para:

Diferenciar lo que creemos que est sucediendo de lo que en realidad est
sucediendo.
Mirar los antecedentes histricos del problema en el tiempo.
Controlar un proceso (monitorear el desempeo de un proceso).
Evitar soluciones que no resuelven el verdadero problema.
Ejemplos de los sitios donde se puede obtener informacin:
24
24
Registros de lotes (batch sheets)

Datos de IPC
Bitcoras de montajes
Bitcoras del supervisor
Qu pueden ver aqu?
Humo
Cielo
Cerca
Medir
Arbol
CABLES
Gradas
Prtico
Csped
Fuego
Techo
Antena
Chimenea
Puerta
Contador
25
25
Arbustos
Flores
Ventana
Una imagen vale ms que mil palabras
26
26
Estamos mejorando o empeorando?
Medir
Rendimiento en los Procesos
Ao 1
Ao 2
Ene
58
50
Feb
67
57
Mar
72
101
Abr
67
69
Mayo Jun
72
63
58
55
Jul
73
Ago
65
Sep
82
Lo mismo sucede con la informacin

debemos hacer grficos.
27
27
Oct
67
Nov
69
Dic
39
Rendimiento de Procesos Graficacin en el Tiempo
Time Series Plot of Process Yield (kg)

120
Process Yield (kg)
100
80
60
40
20
0
Feb-01
28
28
Apr-01
Jun-01
Aug-01 Oct-01
Month
Dec-01
Feb-02
Apr-02
Jun-02
Medir
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir
Graficacin de Series en el Tiempo
Diagramas de Pareto
Grficas en el Tiempo
29
Graficacin de Series de Tiempo

65
60
Revelan
tendencias en el
tiempo.
55
50
El proceso tiene un
cambio repentino
45
40
1
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
65
Destacan
comportamiento
anormal en los
procesos.
60
55
50
45
40
30
30
4 puntos se ven muy

diferentes a los dems
Medir
Caractersticas de Grficos en el Tiempo

Tiempo de Ciclo para Pedidos T420
Junio 1-30
El eje vertical muestra el

valor numrico
Puntos de datos
graficados
en orden cronolgico
140
Number of days
130
120
110
100
90
Los puntos se conectan con una lnea

como ayuda para la interpretacin visual
80
70
0
10
20
El eje horizontal refleja el paso del tiempo

31
31
30
Medir
Porqu se usan los Grficos de Tiempo?
Medir
Los grficos de tiempo se utilizan para estudiar la

variacin en un proceso.
Para buscar tendencias.

Para buscar patrones o ciclos.
Para buscar cambios (variaciones) en el promedio.
Para buscar puntos atpicos.
A menudo stas se denominan seales o causas

especiales
Pueden significar que el proceso est pidiendo ayuda a

gritos!
32
32
Tipos de Variacin
Medir
Causa Especial:
algo diferente
sucede en cierto
momento o lugar
Causa Comn: siempre

est presente en cierto
grado en el proceso
33
33
Seales de Causas Especiales

MEASUREMENT
Datos Atpicos: puntos

individuales que se encuentran
por fuera del rango normal de
variacin.
34
34
MEASUREMENT
Cambio en el Proceso: 8 puntos

(o ms) consecutivos por encima
o por debajo de la lnea central.
MEASUREMENT
Upward Trend
Tendencias: 6 puntos (o ms)

consecutivos ascendentes o
descendentes.
Medir
Downward Trend
Reaccin a la Variacin
Medir
Antes de decidir cmo manejar un proceso, es necesario

saber si el proceso es estable o no.
Un proceso que no tiene Causas Especiales es considerado
estable.
Inestable
Estrategia
para causas
especiales
35
35
Estable?
Estable
Estrategia
para causas
comunes
Estrategia para Causas Especiales

El objetivo consiste en eliminar las causas especiales
especficas; hacer que un proceso inestable sea estable.
Obtener informacin oportuna para detectar las
causas rpidamente.
Emprender accin inmediata
para subsanar cualquier dao..
Buscar inmediatamente una
causa. Averiguar qu fue
diferente en esa
ocasin. Aislar la causa ms profunda.
36
36
Desarrollar una solucin a largo plazo para evitar que la

causa especial se repita o en caso que los resultados
sean buenos, retener lo aprendido.
Medir
Estrategia para Causas Comunes
Medir
El proceso que se observa en este grfico no muestra

indicios de Causas Especiales. Sin embargo, Es
necesario mejorarlo?
Necesidades
del Cliente
Tiempo
37
37
Para reducir la variacin en las Causas Comunes se necesitan

herramientas avanzadas este tipo de problemas son enfrentados
por Black Belt
Cmo se Traza un
Grfico en el Tiempo
38
38
Medir
Se decide qu medida se quiere analizar.
Se recopilan datos (como mnimo 20 datos).
Se crea un grfico con una lnea vertical y una lnea horizontal.
En la lnea vertical (eje y), se dibuja la escala relacionada con

la variable que se est midiendo.
En la lnea horizontal (eje x), se dibuja la escala de secuencia o

de tiempo.
Se calcula la media y se traza una lnea horizontal en el valor

medio.
Se trazan los datos en secuencia o en orden cronolgico.
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir
Recopilar y visualizar datos
Grficos de Tiempo
Diagramas de Pareto
Diagramas de Pareto
39
Clasificacin de Datos en Categoras
Medir
Hasta ahora hemos trabajado con datos que tienen un

orden cronolgico, utilizando Grficos de datos en el
Tiempo.
Sin embargo, en muchas ocasiones se tienen datos que
pueden ser analizados de mejor manera al ser
agrupados en categoras.
Un diagrama de Pareto es una de las mejores
herramientas para el anlisis de datos categricos.
40
40
El Principio de Pareto
Medir
A menudo, el principio de Pareto se conoce como la regla del 80/20. Esta

regla dice que, en muchas ocasiones, aproximadamente un 80% de los
problemas son ocasionados solamente por el 20% de los elementos.
El Principio de Pareto implica que con

frecuencia podemos solucionar un
problema si se identifican y atacan unas
cuantas fuentes vitales.
41
41
Caractersticas de los Diagramas de Pareto
Medir
250
Problemas con Tableteadora

Nov - Dic 2003
200
La altura de la barra muestra

la importancia relativa;
las barras se colocan en
orden descendente con la
barra ms alta a la izquierda
150
100
La categora de Otros
es siempre la ltima
aun cuando no sea la
ms corta
42
Defectos en el
grabado
Los datos se
agrupan en categoras
Defectos en la
presentacin
42
Tabletas rotas
Unidades
claramente
marcadas
Manchas negras
50
Otros
Cantidad de Kg. de producto botado
Un diagrama de Pareto es una herramienta grfica que ayuda a descomponer un problema

grande en sus partes para as identificar qu componentes son los ms importantes.
Categora
Porqu se utilizan los Diagramas de Pareto
Medir
Comprender el patrn de ocurrencia de diferentes tipos de

problemas.
Evaluar el impacto relativo que tienen diferentes

componentes de un problema.
Rastrear los componentes ms graves de un problema.
Decidir en dnde se deben concentrar los esfuerzos.

43
43
Ejemplos de Diagramas de Pareto

Errores de Documentacin
Enero - Diciembre
Medir
Tiempo en que los computadores del CIT

estuvieron fuera de servicio
Agosto 131
100
400
70
90
80
60
70
50
Horas
Cifra
60
200
40
50
30
40
30
20
100
20
44
10
0
Motivo
Sin explicacin
Fallas de
Energa
Virus en el
Software
Actualizaciones
Fallas en el
Harddware
Otros
Mantenimiento Prog.
Motivo
Clculos inc.
Errores en el
PIB
Registros
Incorrectos
44
Espacios en blanco
Fechas incorrectas
10
Porcentaje del total
300
Cmo se construye un Diagrama de Pareto?
Medir
Se decide qu problema se quiere conocer ms a fondo.

Se rene la informacin necesaria (como mnimo 50
incidentes individuales que se puedan agrupar en
categoras).
Se compara la frecuencia relativa (o el costo) de cada
categora de problemas..
Se relacionan las categoras de problemas (clasificados

por frecuencia, en orden descendente) en el eje
horizontal y las frecuencias en el eje vertical.
Se interpretan los resultados.
45
45
Qu se debe mirar:
Altura relativa de las barras
Si se observa esto
Medir
Interpretacin & Accin

Se aplica el Principio de Pareto: una o
varias categoras son responsables de
la mayor parte del problema. El
mejoramiento se debe enfocar en las
dos barras ms altas.
46
46
No se aplica el Principio de Pareto:

Todas las barras tienen casi la
misma altura. No vale la pena
investigar la barra ms alta.
Se deben buscar maneras de
agrupar los datos en categoras o
buscar diferentes tipos de datos
sobre este problema.
Qu se debe mirar:
El tamao de la categora Otros
Si se observa esto
La barra de Otros
es pequea
La barra de Otros es
muy alta
47
47
Medir
Interpretacin & Accin

Las categoras reales explican la
mayor parte de los datos. La
altura relativa de las dems barras
debe reflejar con exactitud el
estado actual. Proceder con el
anlisis de las barras ms altas.
Tal vez los elementos agrupados
en otros deberan ser
redistribuidos en las categoras
existentes o se debera crear una
nueva categora. Volver a
examinar los elementos en
otros.
Cundo no se aplica el
Principio de Pareto?
Medir
Cuando todas las barras tienen aproximadamente la misma altura y/o

se necesitan muchas categoras para explicar la mayor parte del
problema, es necesario buscar una manera diferente de analizar la
informacin.
60
50
40
Clasificar de
otra manera
30
20
10
48
55
45
35
25
15
Otras
Cabeza
Ojos
Manos
Hombro
Tobillo
Brazo
Espalda
Dedos
G: RH
E: OC
D: EHS
C: Ingeniera
B: Produccin
A: Mantenimiento
por partes del cuerpo
65
# de lesiones
# de lesiones
70
48
# de lesiones
Nmero de lesiones
por departamento
La Fase de Anlisis
Controlar
Innovar
Analizar
Definir
Measure
Medir
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
VA
49
49
NVA
Tormenta de Ideas
Causa & Efecto
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
Anlisis de Procesos
50
Anlisis de Procesos
Analizar
La mayora de procesos funcionan con menor efectividad de la que uno piensa.

A menudo, un estudio cuidadoso (examinando el proceso paso a paso) revela
problemas que se han ignorado o que sencillamente han sido aceptados como
normales.
Se debe tener cuidado con:
Controles de Procesos
Elementos del diseo de procesos que deberan garantizar que el

proceso funcione.
Cambios Significativos
Si antes funcionaba y ahora no funciona qu ha cambiado?
Es / No es
Qu se puede saber al comparar con un proceso similar que funciona

mejor?
Trabajo que tiene/no tiene valor agregado
Desafiar cada paso del proceso para ver si en realidad agrega valor.
Se estudiarn cada una de estas tcnicas

51
51
Qu se debe buscar (1):

Analizar
La mayora de procesos tienen algn tipo de mecanismo de control

para ayudar a garantizar un resultado exitoso.
Estos mecanismos tienen dos formas:
1. Reglas y Procedimientos
Procedimientos de Operacin Estndar
Permisos de Trabajo
Parmetros Regulatorios
2. Control Fsico
Protecciones y Barreras
Caractersticas de Seguridad
Diseo Redundante
Se debe buscar un Punto de Escape lugar o momento en el cual las
cosas se desviaron del proceso planeado.
Existe algn tipo de control para evitarlo? Debera haberlo?
52
52
Limitaciones del Anlisis de

Analizar
Este anlisis puede parecer ms difcil si:
Se tiene un conocimiento limitado sobre el proceso que

se est investigando.
Ser menos probable que note controles que faltan o que son
inadecuados.
Un anlisis adecuado requiere la identificacin de todos los
controles.
Se han implementado los controles, pero no se acatan.

Haga un recorrido por el proceso!
53
53
Qu se debe buscar (2):

Analizar
Si se ha presentado un deterioro repentino en el

desempeo de los procesos se deben buscar en los
cambios recientes hechos al proceso:
Qu fue diferente en el proceso en comparacin a
cuando funcionaba bien?
Se debe pensar en:
54
54
Qu: equipos, materiales

Cmo: proceso utilizado
Quines: personas, grupos de trabajo
Dnde: ubicacin, departamento
Cundo: hora del da
Cunto: cantidades utilizadas
Qu se debe buscar (4): Pasos que

Analizar
Agregan Valor y Pasos sin Valor
Paso que agrega valor:
Los clientes estn dispuestos a pagar por eso.
Cambia fsicamente el producto.
Se hace bien desde la primera vez.
Paso que no agregan valor:

No es esencial para producir el resultado.
No agrega valor al resultado.
Incluye:
Defectos, errores, omisiones.

Preparacin/Montaje.
Sobreproduccin, procesamiento, inventario.
Transporte, movimiento, espera, demoras/retrasos.
Una manera inteligente de buscar pasos que no agregan valor consiste en mirar el
proceso desde la perspectiva de la cosa que se est procesando.
57
57
Resumen de cosas que se

deben buscar
Analizar
Qu se ha implementado para evitar o mitigar problemas?

Est funcionando?
Qu ha cambiado desde la ltima vez que el proceso funcion

bien?
Es/No Es
Qu se puede saber a partir de comparaciones con equipos o

procesos similares?
Pasos que tienen/no tienen un Valor Agregado
58
58
Qu pasos agregan valor y cules pasos no?
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis del Proceso
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
Tormenta de Ideas
59
Tormenta de Ideas
Analizar
La tormenta de ideas es una tcnica que se utiliza para

aprovechar al mximo los aportes de un grupo de personas
que tienen ideas diferentes. Los pasos claves son:
Definir claramente el objetivo de la sesin.
Estimular a todos a aportar sus ideas espontneamente.

Escribir cada una de las ideas.
No evaluar (todava) ninguna de las

ideas solamente se escriben
cuando se proponen.
Trabajar sobre las ideas de los
dems en la medida de lo posible.
60
60
En la conclusin, las ideas similares

son agrupadas.
Se debe tener cuidado con

La tormenta de ideas puede ser dominada por unas
cuantas personas.
Se utiliza un moderador para asegurar que todos tengan su

oportunidad.
Como alternativa, se puede ensayar la tormenta de ideas

estructurada, en la cual cada uno toma su turno.
No se deben juzgar las ideas se deben registrar tal

como se plantean.
Las ideas bobas puede servir como trampoln para

ideas relacionadas que tienen sentido.
Se busca cantidad, no calidad!
Se busca un ambiente relajado y desinhibido.
61
61
El tamao del grupo se debe limitar a unas 8 personas.

Se debe tener cuidado al invitar personal de alto rango su
presencia puede cohibir a los dems.
Analizar
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Analizar
Anlisis de Procesos
Tormenta de Ideas
Anlisis de Causa &
Efecto
Anlisis de Causa & Efecto
62
Diagramas de Causa & Efecto

Energa
Apagado
Los diagramas
de causa y efecto
muestran
grficamente las
causas posibles
de un problema.
La distribucin
muestra las
relaciones de
causa y efecto
entre las posibles
causas.
63
63
No hay corriente
Analizar
Motor
Viejo
Quemado
Cableado incorrecto
Fusible daado
No est conectado
Cable cortado
Mala
conexin
Desgastado
Interruptor
daado
Pegada
No hay contacto
Corrodo
Alta humedad
Bomba
Interruptor
La bomba
no
prende
Caractersticas de los Diagramas

de Causa y Efecto
No hay corriente
Las causas posibles

a un nivel inferior
pueden contribuir a
una causa en el
siguiente nivel
Motor
Energa
Apagado
Se estall
fusible
No est
conectado
Vndalos
Cable cortado
Viejo
Quemado
Mala
conexin
La bomba
no prende
Desgastado
64
64
Pegado
No hace
contacto
Corrodo
Alta
humedad
Bomba
Cableado incorrecto
El problema forma la
cabeza del pescado
Interruptor
Roto
Una espina va
hacia la cabeza.
Las causas que
contribuyen se
acomodan en
huesos cada vez
ms pequeos.
Analizar
Interruptor
Porqu se usan los Diagramas de

Causa y Efecto
Para estimular las ideas
durante una tormenta de
ideas sobre posibles causas.
Para comprender las
relaciones entre las
mltiples posibles causas.
Para monitorear qu
causas posibles han
sido investigadas
y qu causas contribuyeron
significativamente al problema.
65
65
Analizar
Cmo Crear un Diagrama

de Causa y Efecto
Analizar
1. Se coloca el problema en la cabeza del pescado.

2. Se identifican las posibles causas.
3. Se marca cada hueso principal con una causa de alto nivel.
4. Se debe preguntar porqu? dicha causa debe estar presente y se

colocan las posibles respuestas en huesos secundarios.
5. Se procede a preguntar porqu? para cada motivo sugerido hasta
llegar a las causas raz del problema.
6. Se repite este proceso para los dems huesos principales.
7. Se coloca el ttulo, la fecha y el contacto (persona a contactar).
8. Se seleccionan las posibles causas para verificarlas con datos
66
66
Evite errores comunes
Analizar
Los problemas no se deben descomponer slo en

partes o elementos del proceso.
Bomba
Interruptor
Energa
Motor
La bomba no
funciona
No utilice esta herramienta para colocar posibles

soluciones.
Motor
Aumentar la
especificacin de
durabilidad
67
67
Implementar
mantenimiento
peridico
La bomba
no funciona
Causas Genricas de Variacin

Mquinas
Materiales
Mtodos
Mediciones
Ambiente
68
68
Personal
P
R
O
C
E
S
O
Analizar
Los 5 Por Qu? (five Whys)
Los Cinco Por Qu? es una tcnica sistemtica

de preguntas utilizada durante la fase de anlisis
de problemas para buscar posibles causas
principales de un problema.
La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo
basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un
problema en particular, la ventaja es que no salta
a conclusiones - si no que llega a la raz de la
causa.
69
69
Analizar
El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la

causa raz de un defecto o problema.
La tcnica requiere que el equipo pregunte Por
Qu al menos cinco veces, o trabaje a travs de
cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para
el equipo responder al Por Qu, la causa ms
probable habr sido identificada.
70
70
Analizar
Analizar
Cundo usarse?
Al intentar identificar las causas principales ms probables

de un problema.
Su utilizacin:
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente
utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido
identificadas, empezar a preguntar Por qu es as? o
Por qu est pasando esto?
71
71
Analizar
3. Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces.

Esto reta al equipo a buscar afondo y no conformarse
con causas ya probadas y ciertas.
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las
cinco veces preguntando Por Qu para poder obtener las
causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO
empezar a preguntar Quin. Se debe recordar que el
equipo est interesado en el Proceso y no en las
personas involucradas.
72
72
Implemente la Regla de los

5-Por qu? para definir el
Alcance
POR QUE?
Problema
POR QUE?
Sntoma
POR QUE?
Causa
Causas mas POR QUE?
Profundas
Causas
Raz
?
73
73
Analizar
Monumento de Lincoln
1.- Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando ms

rpido que el resto de los monumentos de Washington. Por qu?.
2.- Porque se limpiaba con ms frecuencia que el resto de monumentos. Por
qu?.
3.- Porque se ensuciaba con mayor frecuencia de deposiciones de pjaros.
Por qu?.
4.- Porque haba ms pjaros (gorriones) que en el resto de los monumentos.
Por qu?.
5.- Porque haba ms caros (comida preferida de los gorriones) en los
alrededores que en el resto de monumentos. Por qu?.
6.- Porque el tipo de iluminacin (diferente de la del resto de monumentos)
facilitaba la proliferacin de caros.
Cambiaron el tipo de iluminacin y solucionaron el problema.

74
74
La Fase de Mejoramiento
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Probar e Implementar
Soluciones
Generar Soluciones
Gran escala
Original
Escoger las mejores

soluciones
75
75
Prueba
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Probar e implementar
soluciones
Generar y Solucionar Soluciones
76
Como Como ?
77
77
Innovar
La tcnica como/como es utilizada para analizar

soluciones alternas (revertir anlisis de un problema).
La tcnica lo obliga a pensar en soluciones que se

expanden cada vez que la pregunta como es
contestada.
Como esta tcnica lo obliga a mantenerse preguntando

como, si se realiza adecuadamente, la ventaja es que
no salta a conclusiones - obtiene diferentes soluciones.
Reglas para Orientar el Anlisis

Como/Como
Claramente enuncie las soluciones que determin

Continue preguntando como y escriba todas las
respuestas.
Continue preguntando como hasta que el plan de
implementacin de las soluciones est claramente
entendido.
Resuma la lista y explique las ideas que no estn
claramente entendidas
78
78
Innovar
Ejemplo del Anlisis Como/Como

Reducir costos de re-inspecccin
Como?
Mejor adhesin de la etiqueta
Eliminar tapas defectuosas
Como?
Como?
Nuevo
calor para
el pegante
Nuevos
controles
para
mquina
etiquetas
100%
inspeccin
con estacin
de rechazo
Como?
Como?
Como?
79
79
Automatizar
Mantenimiento
Revisar
Automatizar
preventivo
especificaciones 100%
mquina
inspeccin
tapadora
con estacin
de rechazo
Como?
Como?
Como?
Evaluar Soluciones
Innovar
Si hay un ganador obvio en las ideas propuestas, se

escoge esa idea.
80
Se necesita
esfuerzo extra
Alto
Al trazar las ideas

en esta matriz, se
pueden identificar
las prioridades
rpidamente.
Bajo
La magnitud del
beneficio.
La dificultad o el costo
de su implementacin.
Beneficio
Si no hay una opcin clara, se debe tratar de evaluar

cada idea teniendo en cuenta:
Lo rpido
gana
Baja
80
Alta
Dificultad
Votacin Mltiple
Innovar
Cuando se trabaja con un grupo de personas, es importante

escuchar la opinin de cada uno para escoger las soluciones.
Una manera sencilla de lograr esto es la votacin mltiple:
Se resume cada idea en un papelgrafo.
Se da a cada participante del equipo el mismo nmero de
puntos adhesivos (generalmente de 3 a 5 cada uno).
Cada uno coloca los puntos sobre las ideas que prefieren.
Se pueden distribuir los puntos en varias ideas o
colocarlos todos en una sola idea si sta le parece
genial!
81
81
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Innovar
Generar y seleccionar
soluciones
Probar e implementar
soluciones
Probar e Implementar Soluciones
82
Porqu se hace una Prueba Piloto?
Mejorar
Mejorar la solucin.
Comprender los riesgos.
Validar resultados esperados.
Pulir la implementacin y lograr aceptacin.
Identificar problemas de desempeo que anteriormente
eran desconocidos.
Y el MEJOR motivo
Al final casi siempre se ahorra tiempo y esfuerzo.
83
83
La Fase de Control
Controlar
Definir
Innovar
Estandarizar &
Documentar
Training
Curriculum
Training
Manual
Fill to here
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar
Resultados
.
Monitorear utilizando
Grficos de Control
s =
Cp =
UCL
.
84
84
LCL
3.7
1.4
s = 2.7
Cp = 0.4
Controlar
Estandarizar y documentar
Grficos de Control
Evaluar resultados
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Estandarizacin & Documentacin
85
El Principio Fundamental
Controlar
Nada sucede sobre una base confiable y sostenida, a

menos que se construya un sistema con ese fin.
La estandarizacin es lo que permite que esto suceda.
86
86
Estandarizacin &
Documentacin
Controlar
Cerciorarse que los elementos importantes de un

proceso sean llevados a cabo de manera uniforme
en la mejor forma posible.
Solamente se efectan cambios cuando se tengan
datos que muestren que esa alternativa es mejor.
La documentacin es la clave
Asegurarse que se use documentacin actualizada estimula
el uso continuo de mtodos estandarizados.
Discusin
Qu imgenes les vienen a la menta cuando piensan en
estandarizacin de procesos?
87
87
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Grficos de Control
88
Las imgenes no siempre resultan

ser tiles
Pares de
zapatos
defectuosos
Controlar
GRAFICO DEL GERENTE DE LA EMPRESA
30
20
10
0
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Adaptado de Donald Wheeler, Cmo comprender la variacin: La Clave para el Manejo del Caos. SPC Press: 1993.
89
89
Cmo se puede saber si se tienen

Causas
Especiales?
Controlar
30
20
10
Limites de la
variacin aleatoria
0
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Los procesos que tienen slo variacin aleatoria tienen un lmite natural
para la cantidad de variacin que probablemente se observe.
Este lmite est determinado por el proceso, no por la
especificacin!
Al calcular y trazar este lmite, se pueden detectar causas especiales
con fcilidad.
90
90
Grficos de Control
Controlar
Un grfico de control es una grfica en el tiempo a la cual se le han agregado

Lmites de Control.
Los Lmites de Control muestran los lmites de la variacin aleatoria esperada.
El clculo de las posiciones de los Lmites de Controles no est incluido en el
material que tenemos para cubrir hoy.
Se selecciona su posicin para minimizar falsas alarmas, teniendo a la vez una
oportunidad razonable de detectar Causas Especiales reales.
Si no hay Causas Especiales, slo un punto de 400 estar por fuera de los Lmites
de Control.
91
91
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
LCS
LCI
EA S OND E F MA M J J A SON D EF M
Cmo se deben utilizar

los Grficos de Control?
Controlar
Una vez que se haya mejorado el proceso, se puede implementar un

Grfico de Control para monitorear en el desempeo en el futuro.
Al ser utilizados de esta manera, los Grficos de Control nos ayudan a

prevenir que el proceso se deteriore nuevamente
Lmite de Control
Superior
Medicin
Promedio
Lmite de Control
Inferior
Hora (Hora/Da/Semana/Hora/Secuencia)
92
92
Una Causa Especial es un grito de auxilio del proceso.

Se debe investigar de inmediato usando las herramientas del
Mtodo 1!
Y los Lmites de las

Especificaciones?
Controlar
(En ltimas) Los Lmites de las Especificaciones son fijados

por el cliente.
Qu se requiere para que el medicamento sea seguro?
El cliente describe lo que se quiere lograr con el proceso.
El cliente le ayuda a decidir si se debe aceptar o rechazar el material.
Los Lmites de Controles estn determinados por el

desempeo de los procesos.
Lo que el proceso est en capacidad de lograr.
Deben estar dentro de los Lmites de las Especificaciones sin embargo, este no
es el caso para procesos que se esfuerzan por cumplir con las especificaciones.
Ayudan a decidir si ha sucedido algo con el proceso debera ser investigado.
93
93
Para evitar confusiones, NO se deben trazar ambos en el

mismo grfico!
Controlar
Estandarizar & Documentar
Grficos de Control
Evaluar Resultados
Controlar
Innovar
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Evaluar Resultados
94
Evaluar los Resultados
Controlar
En este punto, es necesario tomar medidas para confirmar que

las mejoras han sido efectivas:
Recopilar y visualizar los datos de la misma manera que se

hizo antes de solucionar el problema
Normalmente los resultados se presentan como un
porcentaje de reduccin de defectos
Si el problema no se presta a la medicin, consulte con un
Green Belt o Black Belt.
Se publican los resultados y se
comparte el crdito con las
personas que colaboraron!
95
95
Anlisis Costo /
Beneficio del Proyecto
96
96
Que puede ser considerado un Ahorro

Financiero?
Cmo calcula los ahorros anuales?
Que retorno de la Inversin (ROI)

requerimos ?
La prctica lo vuelve perfecto!
97
97
Que ROI necesitamos ?

Retorno de la Inversin (ROI)% =
Ahorros Anuales
Vr. de inversin
X 100
Ejemplo:
Ahorros anuales
= $25,000
Valor de inversin
= $50,000
ROI =
$25,000
= 0.5 x 100 = 50%
$50,000
Si ste proyecto retorna 50%, pondra SU DINERO en el?
Si la ca. X fuera su compaia, cuanto debera ser su retorno antes de

gastar dinero en un proyecto? Respuesta - por lo menos 12%
98
98
Caso #1 - Combinado
99
99
Un equipo combinado propone implementar un

proyecto que mejorar los procesos de cambio para
las mezcladoras GXL.
Este proyecto de mejoramiento requerir una

inversin de capital en equipo de $20,000
El impacto del proyecto dar como resultado un

cambio mas eficiente, ahorrando 3 horas de mano de
obra por lote.
El presupuesto actual requiere que se fabriquen 75

lotes en el ao.
Es este un proyecto financieramente justificable?
La rata standard de mano de obra es $42/hora
Cual es el Retorno de Inversin (ROI) para ste

proyecto?
3 HH/Lote x 75 Lotes/Ao x 42 $/HH = $9.450/ao
ROI =
$9.450 = 47%
$20.000
100
100
Deberamos hacer sta inversin?
Resumen
Hemos cubierto una descripcin general de
todo el proceso de DMAIC:
Definir: Se especifica el problema a
solucionar y el impacto que tiene.
Controlar
Innovar
Definicin del Problema, Mapa del

Proceso.
Definir
Measure
Medir
Analizar
Analyze
Medir: Se usan datos para formar una imagen del comportamiento del
proceso y se determina su desempeo actual .
Grficos en el Tiempo, Grficos de Control, Diagramas de Pareto.
Analizar: Profundizar para determinar las Causas .

Anlisis de Procesos, Diagramas de Causa & Efecto .
Innovar: Generar ideas y hacer un piloto antes de la implementacin.

Controlar: Asegurarse que no suceda otra vez.
Estandarizar y documentar, Diagramas de Control.
101
101
102
102

Métdodo DMAIC

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Entrenamiento en Mtodo 1

1Copyright 2002 Aon Consulting. All rights reserved.

Identify potential causes

Cause & Effect

MEDIR & ANALIZAR

3Copyright 2002 Aon Consulting. All rights reserved.

Propsito de eliminar la Raiz Verdadera de la Causa

Cualquier cosa que entre

Remover la causa raiz no solo eliminar las

5Copyright 2002 Aon Consulting. All rights reserved.

Cmo se aplica el Anlisis de Causas a la

Todo lo del Mtodo 1 ms:

Errores recurrentes o fallas

Todo lo del Mtodo 2 ms:

Definicin del Mtodo 1

Enfoque basado en la informacin para el anlisis de

La metodologa para el anlisis de

Al establecer una definicin clara del problema, se garantiza que el

Qu? Qu equipos, materiales?; qu est mal?

Describir la necesidad de este anlisis de causas:

Cul es la importancia de este problema?

Cul es la diferencia entre las siguientes afirmaciones?

Se cargaron 20 Kg. de ms de TBIN al lote ATL-B-4361.

Por qu se utilizan diagramas de flujo?

Un diagrama de flujo sirve para:

Ayudar a descubrir problemas en el proceso y sus

Smbolos en Diagramas de Flujo

Paso del Proceso

Diagramas de Flujo de Actividades Definir

Nombre del Proceso

Clave de los smbolos

Cmo crear diagramas de flujo

Enumerar los pasos.

Los diagramas de flujo pueden reflejar mapas de cuatro perspectivas

4. Cmo debera ser el proceso (en un mundo ideal)

En esta etapa de la solucin de problemas con el Mtodo 1, se trata de

Diagramas de Flujo de Despliegue

Proceso de Facturacin de la Cadena de Suministro

Se relacionan los pasos

Informa a ventas que

Sirven para destacar el

Las lneas horizontales

Recopilar y Visualizar Datos

Recopilar y Visualizar Datos

Comunicndose con la informacin

Los datos nos sirven para:

Registros de lotes (batch sheets)

Qu pueden ver aqu?

Una imagen vale ms que mil palabras

Estamos mejorando o empeorando?

Rendimiento en los Procesos

Lo mismo sucede con la informacin

Rendimiento de Procesos Graficacin en el Tiempo

Time Series Plot of Process Yield (kg)

Process Yield (kg)

Graficacin de Series de Tiempo

4 puntos se ven muy

Caractersticas de Grficos en el Tiempo

El eje vertical muestra el

Los puntos se conectan con una lnea

El eje horizontal refleja el paso del tiempo

Porqu se usan los Grficos de Tiempo?

Los grficos de tiempo se utilizan para estudiar la

Para buscar tendencias.