Vous êtes sur la page 1sur 64

Universit de Balamand

Facult de Technologie Issam Fares - Beino

La Gestion De La Trsorerie Dune PME :


Cas dun hpital priv.

Projet de fin dtude accompli en vue de lobtention de la Licence en GEA

Prpar et soutenu par :


Charbel CHAMMA
Et
Eddy IBRAHIM

Sous la direction de :
Mme Anita NEHME

Beino 2015- 2016

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Sommaire
Sommaire

Ddicaces

Remerciements

Rsum

Abstract

Glossaire

Introduction

10

Partie 1 : Etude thorique des PME et de leur trsorerie

13

Chapitre 1 : Vue gnrale des PME

13

1.1-

Dfinitions des PME selon plusieurs approches

13

1.2-

Critres didentification des PME

15

1.2.1- Les critres quantitatifs


1.2.2- Les critres qualitatifs

15
16

.3-

Rle et importance des PME

17

.4-

Caractristiques des PME

18

1.4.11.4.21.4.31.4.41.4.5-

18
19
20
20
20

.5-

Le One-Man-Show
La structure organisationnelle simple
Lextrme diversit
La grande mobilit
Lthique

Les PME au Liban

21

Chapitre 2 : La trsorerie des PME

25

.1-

Les besoins de financement de la trsorerie

25

2.1.1- Les besoins lis au cycle dinvestissement (Long Terme)


2.1.2- Les besoins lis au cycle dexploitation (Court Terme)

25
26

Les sources de financement de la trsorerie

26

2.2.1- Les sources de financement long terme


2.2.2- Les sources de financement court terme

26
29

Le choix des modes de financement

32

.2-

.3-

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Partie 2 : Application pratique de la gestion de la trsorerie

33

Chapitre 1 : Notion sur la gestion de la trsorerie

33

1.1-

La dfinition et le concept de la gestion de la trsorerie

33

.1.1.1.2.1.3.1.4-

34
35
36
46

.2-

.3-

La gestion prvisionnelle de la Trsorerie


La gestion quotidienne de la Trsorerie
Gestion comptable ou bancaire de la Trsorerie ?
Utilit de la gestion de la Trsorerie

Analyse de la trsorerie

37

.2.1.2.2.2.3-

37
37
39

Notion de lquilibre financier


Lapproche bilancielle statique
Lapproche dynamique

Gestion optimale de la trsorerie : la trsorerie zro

40

Chapitre 2 : La gestion de la trsorerie lhpital X

41

2.1-

Prsentation de lhpital X

42

2.2-

La trsorerie dans lhpital X

43

Conclusion

48

Bibliographie

49

Liste des figures

50

Liste des tableaux

51

Liste des Annexes

52

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Ddicaces

C'est avec profonde gratitude et sincres mots, que nous ddions ce modeste travail
de fin d'tude nos chers parents ; qui ont sacrifi leur vie pour notre russite et nous ont
clair le chemin par leurs conseils judicieux. Nous esprons qu'un jour, nous pourrons leurs
rendre un peu de ce qu'ils ont fait pour nous, que Dieu leur prte bonheur et longue vie.
Nous ddions aussi ce travail nos frres et surs, nos familles, nos amis, tous nos
professeurs qui nous ont enseigner et tous ceux qui nous sont chers, pour leur confiance,
encouragement, patience et conseils.

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Remerciements

Nous tenons remercier dans un premier temps, toutes les personnes qui ont
contribu llaboration de ce mmoire.
Nous remercions Mme Anita NEHME, notre tutrice, pour nous avoir accord toute sa
confiance ; pour le temps quelle nous a consacr tout au long de cette priode, sachant
rpondre toutes nos interrogations sans oublier sa participation au cheminement de ce
mmoire.
Nous tenons remercier aussi tous les membres de la direction de l'Universit de
Balamand, notamment le doyen de la Facult de Technologie dIssam Fars : Dr. Elias
KHALIL ; le chef de dpartement de la Gestion : Dr. Walid DAGHER et tous les professeurs
qui nous ont accompagn et guid tout au long de notre parcours universitaire.
Enfin, nous tenons remercier tout particulirement nos parents et nos amis pour le
soutien, la patience et la confiance quils nous ont tmoign.

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Rsum

Ce mmoire voque limportance de la gestion de la trsorerie et son effet sur


lavenir de lentreprise. travers ce projet, nous avons essay de mettre laccent sur leffet
de la gestion de la trsorerie dune petite et moyenne entreprise sur sa capacit datteindre
ses objectifs, de se dvelopper et se prenniser. Dans la premire partie, Il serait important
de savoir les principales caractristiques des PME qui influencent dune manire ou dautre
la trsorerie. Dans la deuxime partie, nous voquons le sujet de la trsorerie et les
modalits de sa gestion dans une entreprise.

Mots cls : Gestion, Finance, Trsorerie, PME, Analyse Financire.

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Abstract

This project discusses the importance of cash flow management and its effect on the
future of the company. Through this project, we tried to focus on the effect of the cash
management in a small business on its ability to achieve its objectives, to develop and
sustain. In the first chapter, it would be important to know the main characteristics of SMEs
that influence one way or the other the cash. In the second part, we discuss the subject of
cash and the modalities of its management in a company.

Key words : Management, Finance, Treasury, SME, Financial Analysis.

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Glossaire

AGE : lAssemble Gnrale Extraordinaire est la runion des actionnaires d'une socit
en vue de prendre des dcisions la concernant. Contrairement l'assemble gnrale
ordinaire, elle n'a ni frquence spcifique ni dlai de tenue.
BPA : Le Bnfice Par Action traduit l'enrichissement thorique, d'un actionnaire dtenant
une action, au cours d'un exercice.
CA : Le Chiffre dAffaires est le total des ventes de biens ou de services d'une entreprise
sur un exercice comptable.
CAF : La Capacit dAutofinancement dsigne lensemble des ressources internes
gnres par lentreprise dans le cadre de son activit qui permettent dassurer son
financement.
Effectivit : Leffectivit renvoie la satisfaction des individus dans lorganisation.
Effet de levier : L'effet de levier qualifie le fait pour une entreprise de recourir
l'endettement afin de tenter d'amliorer la rentabilit de ses capitaux propres. Il mesure
l'intrt de cette entreprise de solliciter des financements de tiers, principalement sous la
forme de crdit bancaire, compte tenu de la rentabilit actuelle de ses capitaux propres.
Efficacit : L'efficacit dsigne le rapport entre les rsultats obtenus et les moyens mis en
uvre pour atteindre ces rsultats.
Efficience : L'efficience dsigne le rapport entre les rsultats obtenus et les ressources
financires mises en uvre pour atteindre ces rsultats.
IFC : LInternational Financial Corporation est une institution financire internationale
qui offre des conseils et des services d'investissement, de gestion d'actifs pour encourager
le dveloppement du secteur priv dans les pays en dveloppement.
OPA : LOffre Publique dAchat est une offre d'acquisition payable au comptant, un prix
donn, du capital d'une entreprise cible
PIB : Le Produit Intrieur Brut est un indicateur conomique principal de mesure de la
production conomique ralise lintrieur d'un pays donn.
PME : Les petites et les moyennes entreprises sont des entreprises dont la taille,
dfinie partir du nombre d'employs, du bilan ou du chiffre d'affaires, ne dpasse pas
certaines limites ; les dfinitions de ces limites diffrent selon le ou les pays.
Politique des Dividendes : La politique de dividendes est principalement dfinie dans le
cadre de la stratgie financire d'une entreprise.

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Rendement : le taux de rendement dgag par un investissement, un placement ou une


opration financire est le rapport entre le revenu obtenu et la mise de fonds initiale
Rentabilit : La rentabilit reprsente le rapport entre les revenus d'une socit et les
sommes qu'elle a mobilises pour les obtenir. Elle constitue un lment privilgi pour
valuer la performance des entreprises
SBA : Le Small Business Act est une agence gouvernementale aux tats-Unis qui fournit
un soutien aux entrepreneurs et aux petites entreprises.
Solvabilit : La solvabilit est la mesure de la capacit d'une personne (physique ou
morale) payer ses dettes sur le court, moyen et long terme.
Structure financire : La structure financire d'une entreprise est fonction de la nature
des activits qu'elle dveloppe et des dcisions stratgiques prises en matire
d'investissement et de financement. La structure financire d'une entreprise se compose
la fois de ses capitaux propres ainsi que de ses dettes bancaires et financires.
UNDP : Le United Nations Development Program est un programme dont le rle est
d'aider les pays en dveloppement en leur fournissant des conseils mais galement en
plaidant leurs causes pour l'octroi de dons
VMP : En comptabilit, les Valeurs Mobilires de Placement sont des titres financiers,
actions ou obligations correspondant aux excdents de trsorerie placs par l'entreprise.

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Introduction

De toutes les fonctions auxquelles la gestion de lentreprise fait appel, la fonction


financire est incontestablement la fonction dominante et elle le restera sans doute
longtemps encore ; tout simplement parce quelle est lorigine et laboutissement de la
majorit des processus conomiques : sans argent, on ne fait pas grand-chose ; sans
revenus, on ne survit pas longtemps.
En bonne logique, tout le monde devrait sintresser de prs ces aspects financiers dont la
matrise est essentielle pour la bonne marche des entreprises et surtout leur survie et
croissance ; ce qui nest pas observ dans la majorit des entreprises !
Actuellement, les profondes mutations et volutions technologiques et conomiques que
connat le monde, et qui sont tributaires des effets de la mondialisation, orientent
radicalement au pire les situations des PME, dsormais contraintes se prmunir de
l'utilisation inefficace des ressources. Cette situation s'est davantage rvle avec la crise
conomique et financire dans laquelle le monde est entr vers la fin de l'anne 2007, et qui
a entrain de grosses difficults financires mme la faillite pour de nombreuses
entreprises.
La prise de conscience du fait que la dfaillance de la plupart des grandes entreprises, et
subsquemment leffet majeur sur les PME, tait essentiellement imputable aux situations
de non liquidit, a rendu pertinente la ncessit de mobiliser de faon efficiente les
ressources pour le financement des besoins, et celle de matriser les flux de trsorerie. Il
devient indispensable pour le management de la performance, de contrler la formation de
la trsorerie au cours d'un exercice, de comprendre et de conduire de faon lucide le
passage d'une trsorerie l'autre au cours d'une priode d'exploitation.
Pour G. Cause, grer la trsorerie, c'est assurer la solvabilit de l'entreprise au moindre
cot, c'est--dire faire face en permanence aux chances tout en maintenant les soldes de
trsorerie au minimum en utilisant les crdits les moins chers et les placements les plus
rmunrateurs. Il ne suffit plus seulement d'assurer la scurit et la rentabilit de
l'entreprise n'importe quelle condition, mais il faut aussi de garantir un systme de
trsorerie efficace et efficient.
Or le problme majeur commun de tous les PME est labsence des ressources financires
suffisables en premier lieu. La question qui se pose ds lors, au regard de ces conditions
souvent contraignantes pour de telles entreprises, est de savoir dans quelle mesure la
gestion de leurs trsoreries peut-elle orienter le pilotage de leurs performances ? Quels sont
les moyens dont elles disposent pour amliorer la gestion de leur trsorerie ?
Pour rpondre ces interrogations, et afin de clarifier la raison relle de la dtrioration de
la trsorerie et non pas ce que lon croit la baisse des activits ou le manque de
financement, nous avons effectu un stage acadmique dans le cadre de nos tudes de

10

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Licence en Gestion des Entreprises et des Administrations, dans les services comptables
dun hpital priv afin Ce projet, dont la mthode est la fois descriptive et analytique, est
structur en deux grandes parties contenant chacune deux chapitres.
Dans la premire partie, nous prsentons les PME dune manire gnrale : leur dfinitions,
caractristiques et importance dans un premier chapitre, ensuite sa trsorerie en termes de
besoins, sources et choix des modes de financement dans le deuxime chapitre.
Dans la deuxime partie, nous voquons le sujet de la gestion de la trsorerie par ses
diverses modalits dans un premier chapitre ainsi quune tude pratique de cette gestion
dans lhpital X o il sera question de prsenter la situation financire de lhpital
partir des documents comptables fournis et ensuite interprter les rsultats dans le
deuxime.

11

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Partie 1 : Etude thorique des PME et de leur trsorerie

12

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Chapitre 1 : Une vue gnrale des PME


Les petites et moyennes entreprises (PME) font depuis quelques annes lobjet dune
attention croissante de la part tant des pouvoirs publics que des conomistes. Acteurs
importants de llancement, dveloppement et lvolution de lconomie, les PME dessine un
nouveau paysage go-socio-conomique apportant avec lui des opportunits et des
contraintes.
Cest quoi donc une PME ? Et comment affecte-t-elle la socit ?

1.1-

Les dfinitions des PME selon plusieurs approches

Les PME constituent un groupe trs htrogne qui rapporte la fois une notion
conomique et structurale ; et sont prsentes dans des activits trs diverses. De ce fait,
plusieurs dfinitions de la PME ont t proposes, mais toute tentative d'une dfinition
universelle fut abandonne au profit des dfinitions labores en fonction des donnes
propres chaque pays selon plusieurs approches qui change dune conomie une autre.1
La dfinition (des PME) au Japon et aux USA diffre de celle en Europe et celle des Pays
dvelopps nest pas elle-mme dans les pays sous-dvelopps 2.

Daprs lUnion Europenne

Pour faire face la divergence des dfinitions donnes par les diffrents pays europens aux
PME, la Commission Europenne est intervenue pour standardiser cette dfinition et en
considrant comme PME toute entreprise ayant : un effectif de moins de 250 personnes et
un chiffre d'affaires annuel n'excdant pas 50 Millions d'euros ou un total bilan n'excdant
pas 43 millions d'euros. (Cf. Tableau 1)
Tableau 1 : Dfinition des PME selon l'UE
Taille de lentreprise

Nombre
demploys

Chiffres daffaires
annuelles

Total du bilan
annuel

Micro

<10

2 millions

2 millions

Petite

<50

10 millions

10 millions

Moyenne

<250

50 millions

43 millions

Source : http://www.fgm.usj.edu.lb/pdf/a2015.pdf

1 M. MAECGESNAY et C. FOURCADE, Gestion de la PME/PMI, Nathan, 1997


2 http://www.slideshare.net/HajarELGUERI/rapport-ms-des-pme ; consult le
4/5/2016

13

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Daprs la banque mondiale

Selon la classification de la Banque Mondiale, une micro, une petite ou une moyenne
entreprise doit satisfaire deux des trois critres quantitatifs retenus, savoir le nombre
d'employs, le total de lactif, ou le chiffre d'affaires annuel. Pour les rapports des clients, le
groupe des marchs financiers mondiaux de l'International Financial Corporation (IFC)
utilise le montant des prts comme un indicateur suppltif, certaines banques n'tant pas en
mesure de baser leurs rapports sur la taille des PME. (Cf. tableau 2)
Tableau 2 : Dfinition des PME selon la banque mondiale
Taille de lentreprise

Nombre
demploys

Actifs

Chiffres daffaires
annuelles

Micro

<10

<USD 100 000

<USD 100 000

Petite

<50

<USD 3 millions

<USD 3 millions

Moyenne

<300

<USD 15 millions

<USD 15 millions

Montant des prts (indicateur suppltif-IFC)


Micro

<USD 10 000

Petite

<USD 100 000

Moyenne

<USD 1 million (<USD 2 millions dans certains pays dvelopps)

Source : http://www.fgm.usj.edu.lb/pdf/a2015.pdf

Daprs les Etats-Unis3


Contrairement aux tats europens, la dfinition donne aux PME aux Etats-Unis diffre
selon le secteur dactivit de cette dernire. En effet, la PME est dfinie selon deux critres
cumulatifs :
-

Lindpendance tant pour la dtention du capital que pour la gestion


Labsence de position dominante dans son march.

Les autres critres purement qualitatifs varient selon les secteurs dactivit. Selon le Small
Business Act (SBA), le seuil de leffectif global dune PME est fix 500 salaris mais
pourrait tre tendu 1500 dans lindustrie manufacturire. Le chiffre daffaires varie
galement selon les secteurs : il doit tre infrieur 5 millions de dollars dans les services,
13,5 millions dans les activits commerciales et ne doit pas excder 17 millions de dollars
dans le secteur de construction.
3 https://www.usitc.gov/publications/332/pub4125.pdf ; consult le 4/5/2016

14

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM


1.2-

Gestion de la Trsorerie dune PME

Les critres didentification des PME

Afin de mieux cerner la dfinition et la notion des PME, nous nous basons sur deux
importants critres d'identification : les critres quantitatifs et les critres qualitatifs.
1.2.1-

Les critres quantitatifs4

Les critres quantitatifs utiliss s'efforcent principalement de cerner l'aspect dimension de


l'entreprise en privilgiant l'un ou l'autre aspect reprsentatif de la taille.
Nombre des salaris :
Les PME dsignent les entreprises de taille modeste, par rapport notamment leur nombre
des salaris, de ce fait le critre du nombre des personnes est certainement l'un des critres
les plus significatifs et doit s'imposer comme un critre impratif.
Chiffre d'affaire :
Le chiffre d'affaire peut paratre comme le seul critre financier essentiel refltant
l'importance et le poids de l'entreprise. Cependant, cette corrlation n'est pas vidente car
elle dpend du stade de vie du produit ainsi que de la conjoncture conomique
Total du bilan :
Cette notion financire reflte la valeur d'une PME. Malgr l'importance de ce paramtre, qui
est adopt par les thoriciens comme un critre d'identification des PME dans des cas
chants, il dgage certaines faiblesses, car la structure gnrale du bilan peut ne pas tre
modifie lorsque les stocks, les valeurs ralisables et les liquidits varient. De mme ce
critre de mesure ne peut tre vrifi que si l'entreprise tienne une comptabilit rigoureuse.
Le capital investi :
Il peut tre considr comme le critre le plus pertinent et fiable refltant le poids de
l'entreprise.
Toutefois, ce paramtre ne peut tre accessible que si l'entreprise publie son bilan, chose
qui n'est pas vrifie pour toutes les PME.
Actifs immobiliss nets :
Ce critre englobe conformment au systme comptable des entreprises :
-

Les immobilisations corporelles.


Les immobilisations incorporelles.
Les immobilisations financires.

Le dcompte de ce critre se fait au montant arrt la clture du dernier exercice.

4 Annie MOUTHIER, Comment crer avec succs sa PME sa PMI, Vecchi, 1997

15

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM


1.2.2-

Gestion de la Trsorerie dune PME

Les critres qualitatifs5

Le critre qualitatif rejoint plus la ralit socio-conomique par son caractre descriptif des
aspects managriales et organisationnelles. Les diffrentes dfinitions qualitatives de la PME
mettent l'accent sur la relation de l'entreprise avec son environnement.

Style de direction :
D'une manire gnrale, les PME ont un systme de direction centralis, car pour une PME,
la dcentralisation cote chre. En plus, sa mise en uvre ncessite des glissements
promotionnels et donc une augmentation des salaires du personnel.
Organisation et gestion :
C'est l'un des points les plus faibles de la PME. Cette dernire a commenc petite sans
tradition de management moderne. Ce qui a engendr aujourd'hui, une mauvaise
organisation en termes de dlgation des pouvoirs et de rpartition des tches.
Quant sa gestion, la PME n'est pas dote des moyens de suivi et de contrle de gestion
savoir des tableaux de bord et moins encore de la comptabilit analytique.
Indpendance d'actions du chef d'entreprise :
L'entrepreneur fait tout et supervise directement ses employs, dont la comptence doit au
moins atteindre une certaine moyenne. L'employeur constitue l'ensemble de l'entreprise,
effectue toutes les tches importantes et c'est essentiellement de lui qui mane la direction.
Part de march :
Les positions de monopole, oligopole ou de concurrence parfaite sont trs variables elles
dpendent de la faon dont on dfinit les produits tudis, de ce fait, cette approche se
rvle souvent insuffisante pour sparer la PME de la grande entreprise

.3-

Rle et importance des PME

Les PME sont considres comme l'pine dorsale de nimporte quelle conomie. Si nous
nous rfrons un tat alatoire, ou si nous parlons l'chelle mondiale, ces entreprises
reprsentent une source essentielle de croissance conomique, de dynamisme et de
flexibilit dans les pays industrialiss avancs, de mme dans les conomies mergentes et
les pays en voie de dveloppement du fait de leur prsence dans tous les secteurs de
lactivit conomique

5 Annie MOUTHIER, Comment crer avec succs sa PME sa PMI, Vecchi, 1997

16

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Le rle des PME est maintenant partout reconnu. Ces entreprises ont des profils trs
diverses, allant de la microentreprise locale, jusqu la gazelle , la high-tech innovante
disposant du dernier cri technologique, en passant par lentreprise familiale traditionnelle et
lentreprise informelle. Dans toutes les conomies quelles soient dveloppes ou
mergentes, ces PME, constituent les vritables promotrices de dveloppement. En effet,
une des importantes caractristiques dune conomie en pleine croissance est un secteur de
PME en pleine expansion.
Selon les statistiques, dans lensemble des pays dvelopps, ces mmes petites et
moyennes entreprises constituent entre 96% et 99% des entreprises industrielles. Leur rle
dans le renouvellement du tissu productif ne pourrait jamais donc tre nglig. Ce rle
devient fondamental pour les pays en voie de dveloppement qui font face aux dfis
classiques en termes demploi et de distribution de revenus : daprs une tude mene par
Fransabank et LIFC, les PME reprsentent 95% du total des entreprises formelles au Liban
et assurent plus que 51% des emplois de la population active6.
Ils jouent un rle trs important dans la promotion de la comptitivit et dans la cration de
nouveaux produits ou techniques sur le march. Il est donc juste de dire que les
performances et le niveau de dveloppement de lconomie nationale dpend beaucoup de
la capacit crer un bon environnement pour les PME qui peuvent fournir des services de
qualit et des produits comptitifs un faible cot et en quantits qui sont ajusts au
march selon le jeu de loffre et de la demande.
En plus, les PME ont un effet direct sur la croissance du PIB. Cet effet reprsente la
diffrence entre le retour sur capitaux employs et son cot. Quel que soit le degr de
dveloppement et le niveau de vie de la population d'un Etat, les PME peuvent tre les plus
grands contributeurs au produit intrieur brut. Dans des pays comme le Japon ou la Chine
60% du PIB provient de PME, aux Etats-Unis, ce pourcentage atteint les 65% 7. Au Liban, les
PME contribuent environ 70% du PIB nationale.8

.4-

Les caractristiques des PME

A la diffrence de la dfinition apporte la PME qui diffre dune conomie une autre,
elles prsentent des caractristiques communes globalement.

.4.1-

Le One-Man-Show 9

6
http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/958ee1004349437db9fdb996db028caa/Final_L
ebanon.pdf?MOD=AJPERES ; consult le 4/5/2016
7 http://www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/viewFile/495/547 ;
consult le 4/5/2016
8 https://ccib.org.lb/uploads/51648ff77b1ae.pdf ; consult le 4/5/2016

17

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

La gestion dune PME est confie gnralement une seule personne : le propritaire de
lentreprise, qui a engag ses capitaux propres. Une telle puissance unilatrale se traduit par
lattribution des 5 fonctions de gestion a ce propritaire-dirigeant sur qui dpendra lavenir
de la socit.
a) Le dirigeant : un personnage complexe10
Parmi lensemble qui explique lextrme diversit des PME, a t soulign notamment le rle
primordial et spcifique du dirigeant. En effet, la varit des profils des dirigeants explique
la diversit de leurs objectifs et donc des entreprises elles-mmes tant du point de vue de
leurs structures (relations plus ou moins formalises) que des modalits de leur
fonctionnement (style de management participatif, autocratique, paternaliste, consultatif).
On notera, en plus, la forte influence du statut juridique (le dirigeant dune entreprise nest
pas toujours le propritaire mais parfois un salari ordinaire) et de la formation et les
expriences sur leur choix.
b) Profil PIC ou CAP ?
Lidentification des profils suppose le reprage sur un ensemble de facteurs permettant
lvaluation des diffrences inter-individuelles tels que leurs traits psychologiques, leurs
attitudes et comportements, leurs caractristiques dmographiques (ge, type et niveau de
formation, type et nombre dannes dexprience professionnelle) et surtout leurs buts qui
dcrivent ce quoi ils aspirent pour leurs entreprises. Ainsi on distingue, en fonctions des
buts, 2 profils possibles pour les dirigeants :
-

Le profil PIC (Prennit-Indpendance-Croissance)

Pour ce profil, le but premier du dirigeant est dassurer la prennit de lentreprise sous une
forme telle quil puisse conserver une indpendance le plus large possible, tant
financirement que dcisionnelle. En consquence, la croissance apparait relgue au
dernier plan. Ce genre de dirigeant a rarement recours lemprunt et cherche tout prix
sassurer une autonomie financire.
Sur le plan comportementale et psychologique, ces dirigeants privilgient les aspects
techniques (tendance au dlaissement des activits de nature commerciale) et manifestent
une aversion marque pour le risque, prfrant aux oprations aventureuses a forts
potentiels de gains.
-

Le profil CAP (Croissance-Autonomie-Prennit)

Pour ce profil, le dirigeant est essentiellement motiv par la croissance de son entreprise,
synonyme pour lui de sa russite personnelle et de son accomplissement de soi. Les profits
ainsi raliss doivent en partie servir financer cette croissance, de mme qu investir ans
des opportunits quil aime saisir pour le bnfice quil en espre retirer. Au contraire du
dirigeant PIC, le dirigeant CAP apparait bien moins attach son entreprise : il ne la
considre pas comme une extension de sa personne mais plutt un support de ses

9 Camille K. ASSAF, Management : 9M, Planification, Organisation, Motivation et


Contrle, Thories et Cas dapplication, 2007
10 M. MAECGESNAY et C. FOURCADE, Gestion de la PME/PMI, Nathan, 1997

18

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

ambitions et son gout pour laction dentreprendre et ainsi, il hsiterait sans doute peu
sen dbarrasser et en crer/trouver un autre en cas dune insatisfaction. Toutefois, il tient
galement beaucoup rester maitre de ses choix dans son entreprise.
Sur le plan comportementale et psychologique, ce dirigeant semble trouver de lattrait aux
activits qui se rapportent la gestion, et plus encore celles qui sont de nature
commerciales (dcouvrir de nouveaux marchs, dvelopper des contacts avec la clientle)
et possde un esprit dentreprise assez lev. Il a une grande confiance en lui et un got du
risque lev.
.4.2-

La structure organisationnelle simple

Selon H. Mintzberg : La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la
somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tches.11
Comme la PME est caractrise, comme son nom lindique, par sa taille limite qui nexcde
pas les 100 employs, et ainsi favorisant une forte centralisation, la structure la plus utile et
adapte leur besoin est celle propose par H. FAYOL : la structure hirarchique.
Figure 1 : l'organigramme selon la structure hirarchique

Source : Livre de management

Avantages :
Simple, claire et facile mettre en place ;
Ligne de communication et dautorit sont plus transparentes ;
Pouvoirs et responsabilits bien prciss ;
Dcisions plus objectives ;
Facilit de crer de nouveaux postes lintrieur de cette structure.
Inconvnients :

11 http://www.fsr.ac.ma/cours/doctorat/zammar/Les%20structures
%20organisationnelles.pdf ; consult le 4/5/2016

19

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Manque/lenteur dans les communications et la coordination entre les diffrents


services ;
Lentreprise dpend de quelques personnes cls ;
Le poids de la hirarchie freine les initiatives des subordonns ;
Les changements lintrieur dun service peuvent avoir des consquences sur les
autres ;
Absence des spcialistes et ncessit des comptences multiples des chefs.

En fait, beaucoup dactivits conomique ne ncessitent pas une grande taille pour tre
performantes, mais bien au contraire !
.4.3-

Lextrme diversit

Dans la ralit des affaires, lobservateur est au contraire frapp par lextrme diversit de
cet ensemble composite, htrogne, forme dentreprises uvrant dans tous les secteurs
productifs, depuis lagriculture jusquaux services les plus sophistiqus. En plus, certaines
dentre elles (et pas ncessairement les plus petites) ont un march strictement local, alors
que dautres (et pas ncessairement les plus grandes) ont un march mondial.
.4.4-

La grande mobilit

La PME prsente gnralement une structure simple et flexible qui lui permet d'tre ractive
toute modification de l'environnement. Cette organisation entrane de faibles cots de
structure ce qui peut lui donner un avantage concurrentiel par rapport la GE.
Ce secteur fait preuve donc dune trs grande mobilit, mais gnralement associes une
grande fragilit. La PME serait alors condamne croitre dans son secteur ou disparaitre
du march.
.4.5Lthique12
Lthique est lun des facteurs comportementaux clairement influencs par la culture des
dirigeants. En gestion, la question dthique renvoie au problme de la performance par ses
3 types (efficacit, efficience, effectivit) et ainsi pose certains problmes telle que le
conditionnement des objectifs du dirigeant et son cout lev.
En revanche, elle peut tre une source de profit dans la mesure o elle amliore limage
interne de lentreprise, donc son effectivit et son image externe chez les clients.
Actuellement, lthique est encore trs peu considre comme un outil de gestion dans les
PME et ceci sexplique par la centralisation de la gestion et la personnalisation des relations
internes et externes. Lthique du dirigeant sert ainsi dthique de lorganisation et est
transmise de faon informelle a lensemble des salaris.
Du fait de ces caractristiques, les dirigeants des PME ont toujours peur que les grandes
entreprises concurrentes les poussent la faillite du fait de leur disposition des ressources
financires importantes qui leur permet dtablir une vritable et meilleure tude de march
concentrant leurs attentions sur les besoins du march et son volution ; ce qui est soustraiter et quasi-absent chez les PME. En plus, les services de recherches des grandes

12 Alain DULUC, Leadership et confiance, Dunod, 2013

20

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

entreprises permettent damliorer leur production et ainsi accroitre leurs ventes et dattirer
les mains duvres qualifi.
Face ces caractristiques importantes, la situation des PME est-elle dsespre ?
Non certes, car les PME disposent aussi de plusieurs atouts grces leur taille : elles
bnficient tout dabord dune flexibilit beaucoup plus grande que celle des grandes
entreprises. Quelques minutes suffisent pour modifier les prix dun produit contrairement
aux grandes entreprises qui ncessitent parfois des semaines pour prendre une telle
dcision. En plus elles sont un facteur dinnovation important : la plupart dentre elles
taient du a une initiative individuelle. Cela dit ; lentrepreneur-propritaire est
particulirement motiv pour donner un meilleur service qui est souvent plus personnalis.
.5-

Les PME au Liban

Historiquement, labsence d'une dfinition formelle unifie pour la PME libanaise


accompagne par la raret des informations statistiques pertinentes et appropries ont
souvent t utilis comme excuses pour linaction officielle au niveau du dveloppement du
secteur priv pour longtemps.
Ainsi, et dans le but dassurer la planification long terme et le soutien dun secteur cl de
lconomie libanaise, le ministre du commerce et de lconomie libanais a lanc un projet :
Lebanon SME Strategy : A Roadmap to 2020 13 sous la supervision de lUNDP afin
de crer un environnement adapt la structure du march libanais.
Dans ce contexte, l'analyse de plus de 70.000 entreprises a permis de proposer une
dfinition simple en conformit avec l'approche suggre par repres mondiale et adapts
aux spcificits du march libanais. A savoir, la dfinition propose combine le chiffre
d'affaires annuel et le nombre d'employs comme suit :

Micro lentreprise : Moins de 500 millions L.L. et moins de 10 employs ;


Petites entreprises : Moins de 5 milliards L.L. et moins de 50 employs ;
Moyennes entreprises : Moins de 25 milliards L.L. et moins de 100 employs.

Dpasser nimporte quelle dimension positionnerait la PME dans la catgorie suivante.


(Cf. : Figure 1)
Figure 2 : La dfinition optimale propose pour les PME libanaises

13

http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

21

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

22

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Lanalyse mene sur les PME libanaises selon le projet Lebanon SME Strategy : A
Roadmap to 2020 a aussi montr les rsultats suivants :
1) Les PME libanaises, constituants presque la totalit des entreprises au Liban (95%),
sont reparties selon plusieurs secteurs dactivits conomiques comme lindique le
diagramme circulaire suivant :
Figure 3 : La rpartition des PME selon les secteurs d'activits conomiques

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

On peut constater la dominance du commerce de gros pour un pourcentage de 53%.


Par dfinition, Le commerce de gros ou commerce inter-entreprises correspond lensemble
des entreprises (allant des TPE/PME aux grands groupes internationaux) qui achtent et/ou
vendent des biens et des services exclusivement d'autres entreprises ou acheteurs
professionnels. Cette fonction sest beaucoup modernise grce au dveloppement de la
notion de service entre fabricants et acheteurs professionnels.

23

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

2) Les PME sont souvent confondues avec les entreprises familiales du fait que la
plupart entre deux sont des entreprises individuelles, ce qui est dmontr dans le
diagramme circulaire suivant :
Figure 4 : Les formes lgales des entreprises tudies

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

3) En tant que distribution gographique, les PME se repartirent de la manire


suivante :
Figure 5 : La rpartition gographique des PME

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

24

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

4) La figure ci-dessous reprsente la rpartition des PME selon leur nombre et leur CA
annuel dans les gouvernorat.
Figure 6 : La relation entre la distribution gographique des PME et leur CA annuel

Source : http://www.undp.org/content/dam/lebanon/docs/Governance/Publications/Lebanon-SME-Strategy_091214_2.pdf

25

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Chapitre 2 : La trsorerie des PME


Par dfinition, La trsorerie est un terme conomique et comptable dsignant les
sommes immdiatement mobilisables dont lentreprise dtient un instant prcis. Il s'agit
donc des moyens de financement liquide court terme dont elle dispose quoiqu'il arrive et
quasi immdiatement pour faire face ses dpenses de toutes natures ; ce qui ncessite la
prsence dune gestion efficace, rigoureuse et adquate pour conserver son bien-tre. Mais
pour effectuer une telle gestion, nous devront tout dabord comprendre les besoins de la
trsorerie ainsi que ses sources de financements.14
2.1-

Les besoins de financement de la trsorerie

Le besoin de financement correspond la situation d'un agent conomique dont le montant


des dpenses de sa trsorerie est suprieur son pargne. Il peut apparaitre court terme
en cas dficit de trsorerie couvrant lexploitation ou long terme lorsque les dpenses
d'investissement sont suprieures la capacit d'investissement de l'agent conomique.
.1.1-

Les besoins lis au cycle d'investissement (Long Terme)

Investir constitue un acte courant dans la vie dune entreprise, notamment si elle cherche
se dvelopper. On appelle investissement, l'engagement d'un capital dans une opration de
laquelle, on attend des gains futurs, tals dans le temps et avec un objectif de cration de
valeur. Il sagit donc dune opration complexe dont la finalit est toujours la cration de
valeur (lenrichissement) et dont les consquences conomiques et financires traduisant
concrtement les stratgies gnrales adoptes par la direction conditionne le
dveloppement futur de lentreprise.
L'entreprise pourrait engager quatre types d'actions donnant lieu diffrents types
investissements :
-

Maintenir les capacits de production existantes en procdant des


investissements de remplacement (remplacement d'un matriel ancien, amorti, us
ou dmod par un autre). Ces investissements sont trs frquents.

Amliorer la productivit et pousser la modernisation et l'innovation en


procdant des investissements d'expansion et dinnovation qui ont pour but
d'accrotre la capacit de production ou de commercialisation des produits existants
et de vendre des produits nouveaux (l'installation d'une capacit nouvelle ou
additionnelle).

Rationaliser la production : ce sont les investissements de rationalisation ou de


productivit qui visent la compression des cots de fabrication.

Valoriser le capital humain, il s'agit des investissements humains et sociaux tels


que les dpenses de formation, dcisions de recrutement d'employs, dpenses de
l'amlioration des conditions de travail.

14 Pierre VERNIMMEN, Pascal QUIRY et Yann LE FUR, Finance dentreprise, Dalloz,


2015

26

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Dans sa conception gnrale, l'investissement est donc considr comme la transformation


des ressources financires en biens corporels (machines pour les besoins de production,
matriels roulants pour des besoins d'exploitation...) ; incorporels (fonds de commerce,
recherches et dveloppement pour les entreprises innovantes...) ou intellectuels (formation
du personnel et du chef d'entreprise en particulier) dans le but dvoluer lentreprise et
amliorer sa position concurrentielle dans le march.
.1.2-

Les besoins lis au cycle d'exploitation (Court Terme)

Toute entreprise, quel que soit sa structure financire, peut se trouver confronte un
problme de trsorerie. Ce problme survient car, court terme, l'entreprise doit dune
manire permanente chercher assurer le financement de son actif circulant, et ainsi de
son cycle dexploitation, tout en faisant face ses dettes de court terme.
Grce aux investissements raliss et crdits obtenus, lentreprise peut dmarrer son cycle
dexploitation qui se traduit par des flux rels (achat de matires premires, production puis
vente de produits finis) qui ont comme contrepartie des flux financiers de dcaissements
(paiement des fournisseurs, des salaris, de lEtat) et dencaissements (Paiements reus
des clients).
La diffrence entre le financement ncessaire et le financement obtenu constitue un besoin
de financement dexploitation permanent : cest le besoin de fonds de roulement (BFR) qui
se calcule par diffrence entre les besoins et les ressources de financement du cycle
dexploitation hors trsorerie travers le bilan fonctionnel de lentreprise.
Lvolution de ce besoin de trsorerie peut tre considrer comme un indicateur rvlateur
de lactivit de lentreprise ; il peut tre causer par :

Activit dficitaire et augmentation des stocks ;


Croissance rapide du chiffre daffaires avec une marge commerciale insuffisante ;
Impays ou retard de paiements des clients ;
Charges trop importantes ;
Ncessit de dpenses dinvestissement ;

Lentreprise doit donc se procurer des ressources stables pour couvrir lensemble de ces
besoins. Par ailleurs, pour faire face aux dcalages temporaires entre ses recettes et ses
dpenses, lentreprise doit faire appel des ressources de trsorerie disponibles. Ainsi pour
couvrir ses diffrents besoins, lentreprise devra associer plusieurs sources de financement.
2.2-

Les sources de financement de la trsorerie

Tout au long de leur existence, tant au niveau de leur cration, que leur fonctionnement et
leur dveloppement, les entreprises ont besoin de fonds pour financer leurs activits et ainsi
elles peuvent faire appel diffrentes sources de financement. Un des aspects dterminants
de la stratgie financire est le choix de financements les mieux appropris. Mais, pour
effectuer correctement ce choix, il est indispensable de connaitre, au pralable, lensemble
des sources possibles. La manire de combiner les diffrents moyens de financement est un
lment de la stratgie financire qui a des consquences directes sur la situation
conomique de l'entreprise, notamment sa valeur ajoute, sa solvabilit et sa rentabilit.
Quelles sont donc les sources disponibles ?

27

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

En effet, il en existe plusieurs modalits de financement qui varient selon la nature du


besoin (ponctuel ou rcurrent) et sa dure (court terme, moyen terme ou long terme). 15
.2.1- Les sources de financement long terme
Il existe de nombreuses formes de financement durable la disposition de lentreprise
pouvant tre regroupes en deux catgories : les fonds propres (y compris les quasi-fonds
propres) et lendettement moyen et long terme.
A- Le financement par fonds propres
1) Les fonds propres internes : Lautofinancement
Par dfinition, l'autofinancement reprsente la richesse cre par l'entreprise. Il constitue sa
ressource interne essentielle destine financer en tout ou en partie les investissements,
l'accroissement des besoins en fond de roulement et accrotre les liquidits.
Lautofinancement est une ressource gratuite et renouvelable pour l'entreprise. Il
correspond laptitude relle de l'entreprise sautofinancer et permet une certaine
indpendance financire, une matrise des charges financires, une amlioration de la
situation globale et donc de la valeur des actions. En effet, lautofinancement donne
lentreprise une libert daction car elle sera indpendante de ses cranciers. Il est dune
grande importance pour les dirigeants de lentreprise du fait quil se substitue dune part
toutes autres sources de financement et par consquent il pargne aux dirigeants de payer
des intrts excessifs, et dautre part, il donne plus de libert de manuvres aux
gestionnaires de lentreprise.
Par formule, lautofinancement est donn par : CAF Dividendes pays
2) Les fonds propres externes : laugmentation du capital
Les actions constituent des valeurs mobilires mises lors de la fondation de la socit en
contrepartie d'un apport, ce qui permet de constituer le capital. Une action est donc une
fraction du capital social d'une socit de capitaux et qui reprsente les droits de chaque
associ dans une socit tel que prendre part au vote concernant les dcisions prendre au
sein de la socit et percevoir des dividendes.
Il existe plusieurs catgories dactions tel que :
-

Les
Les
Les
Les

actions
actions
actions
actions

ordinaires,
de priorits,
de prfrences,
droit de vote doubles,

Les produits drivs daction (ABSA, ABAA, ABSOC)

Il existe plusieurs modalits daugmentation du capital (incorporation des rserves,


conversion des dettes, conversion dobligation en actions, apports en nature). Mais la
seule modalit capable de gnrer de nouvelles ressources financires cest laugmentation
du capital par apports en numraire. Elle est dcide par lAGE des actionnaires.

15 Patrick TOPSACALIAN et Jacques TEULIE, Finance, Vuibert, 2015

28

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Grace cette opration, les nouvelles actions mises ont le mme nominal que les
anciennes, mais leurs valeurs relles ayant augments (parfois dune faon trs importante)
depuis la cration de lentreprise, ce qui conduit la fixation dune prime dmission (ou
prime de souscription) des nouvelles actions en fonction de leur valeur au moment de
lmission. Cette prime dmission, libr intgralement lors de la souscription, ne constitue
pas un bnfice pour lentreprise, mais un supplment dapport qui a pour but dquilibrer la
valeur des droits que les anciens actionnaires ont dans lactif avec celles des droits
quobtiennent les nouveaux souscripteurs dans cet actif, lorsquil existe des rserves ou des
plus-values dactif.
Les anciens actionnaires de leur part bnficient dun droit prfrentiel de souscription
attach chacune de leurs anciennes actions. Chaque ancien actionnaire a ainsi le droit de
souscrire un nombre dactions nouvelles dtermin en proportion de sa participation dans le
capital ancien.16

d=V V ' =

N'
(V E)
'
N+N

3) Les primes et les subventions


De nombreuses aides et subventions provenant de divers organismes peuvent aider
financer des investissements dentreprises sous certaines conditions telle que la favorisation
demplois, le dveloppement de linvestissement dans certaines rgions et travers
certaines activits.
Lintrt de ce type de financement rside dans le fait que les sommes obtenues
appartiennent lentreprise ; elles font partie des capitaux propres sous la rubrique des
subventions dinvestissement. Toutefois ces subventions sont imposables, une partie des
sommes reus est reverse au titre de limpt sur les bnfices.
B- Le financement par endettement et crdit-bail
1) Lendettement
L'endettement dsigne une situation marque par une accumulation de dettes, c'est--dire
de sommes qu'une personne, physique ou morale, est tenue de rembourser une autre
personne.
Dans le monde de l'entreprise, l'endettement est bien souvent directement li aux
investissements raliss, ces derniers ncessitant un certain nombre de crances long
terme. Il peut financer un programme dinvestissements important sans faire appel aux
capitaux propres et en bnficiant de leffet de levier lorsque le taux de rentabilit
conomique est suprieur au taux dintrt net dimpt de la dette
1.1) Lemprunt indivis
Un emprunt indivis est un emprunt non fractionnable, cest--dire que lemprunteur
sadresse un seul crancier (et ainsi le nominal de la dette nest pas divis), pouvant tre

16 Beatrice et Francis GRANDGUILLOT, Mmento LMD analyse financire, Gualino,


2015

29

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

obtenu auprs des institutions financires, souvent la banque, ou auprs dautre personnes
physiques. Le taux nominal, les modalits de remboursement de cet emprunt et les
garanties sont dfinis au moment de la signature du contrat. (Taux fixe ou variable ?
remboursement par annuits constantes, par amortissement constant, in fine, avec
diffr)
1.2)

Lemprunt obligataire

Un emprunt obligataire est un emprunt divis en fractions gales appeles obligations


souscrites par un grand nombre de prteurs. Il est dtermin par sa valeur nominale, son
prix dmission et de remboursement, sa dure de vie, sa maturit, sa date de rglement et
de jouissance.
Les obligations sont des valeurs mobilires, cest--dire des titres reprsentants un droit de
crance collectif long terme et qui, mises par une personne morale pour le financement
de son activit, sont ngociables et susceptibles dtre cot en bourse. Elles reprsentent un
capital prt une organisation, donnant droit ainsi au versement des intrts et
remboursable selon des modalits prcises lmission.
Il existe plusieurs types dobligations tel que :
-

1.3)

Les
Les
Les
Les

obligations
obligations
obligations
obligations

ordinaires ;
zro coupon ;
indexes ;
caractristiques optionnelles.

Financement par emprunt obligataire ou emprunt bancaire ?

Lors dun besoin de financement trs important, lemprunt obligataire semble le moyen le
plus efficace puisque :

Malgr ses frais dmission levs, les taux obtenus sont plus faibles que dans le
cadre dun emprunt bancaire. De ce fait, les emprunts obligataires de faibles
montants sont peu comptitifs.

Du fait du nombre important dinvestisseurs, les emprunts obligataires permettent


demprunter des sommes plus importantes que les emprunts bancaires.

Cependant, dautre paramtres doivent galement tre pris en compte :

En cas de difficults, la rengociation de la condition de la dette est plus aise dans


le cas dun emprunt bancaire.
La diversit des titres obligataires offre aux metteurs une grande varit des
possibilits.

2) Le crdit-bail

30

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Le crdit-bail couramment appel leasing est un contrat par lequel une personne (le
crdit bailleur) achte un bien et le met la disposition d'une autre personne (le preneur),
moyennant le paiement d'un loyer. Le locataire n'est donc pas juridiquement propritaire du
bien mis sa disposition. Cependant dans une logique de comptes consolids, les biens
acquis en crdit-bail sont assimils des immobilisations. Ce contrat est assorti d'une
promisse unilatrale de vente, selon la quel le preneur a la possibilit, au terme de la
priode convenue, d'acheter le bien.
En termes de ncessit, lentreprise doit faire appel ce mode de financement lorsque
lendettement bancaire est refus par manque de garanties.
.2.2-

Les sources de financement court terme17

Il en existe de nombreux moyens de financement court terme dont lentreprise peut


exploiter pour financer sa trsorerie ; nous citons :
A- Les mobilisations de crances commerciales
1) La cession Dailly
Le financement Dailly se base sur la loi Dailly qui permet de regrouper plusieurs crances
commerciales sur un seul bordereau appel bordereau Dailly ayant la possibilit d'tre
cd la banque selon une convention prcisant les conditions de mobilisations et de
recouvrement des crances en change dun crdit de trsorerie.
L'avantage principal de cette forme de financement est que lentreprise peut mobiliser ses
crances ds la facturation avec un dlais trs court (gnralement le jour mme). En
outre, il ne demande pas l'accord du client dbiteur pour le transfert de sa dette : une fois
les conditions stipules par la loi sont respectes, le bordereau est opposable tous.
L'un des inconvnients de ce mode de financement professionnel c'est qu'il est souvent
demand par le cessionnaire du bordereau Dailly des garanties pour se protger de la
dfaillance de l'un ou plusieurs dbiteurs. Le cas chant, l'entreprise qui a bnfici du
financement Dailly va devoir oprer le recouvrement auprs de son ou ses clients dfaillants
pour combler l'excution de la garantie qu'elle a d consentir.
2) Laffacturage
L'affacturage est une opration de financement qui consiste la cession des crances
commerciales court terme dune entreprise a une socit daffacturage qui en assume ds
lors la gestion et le recouvrement.
L'affacturage permet une meilleure gestion du recouvrement de ses crances clients, avec le
concours d'un organisme expriment dans les procdures de ce type. C'est aussi moyen
efficace de se prmunir contre les risques de dfaillances des clients, en le transfrant sur le
factor. En outre, grce l'affacturage, l'entreprise peut raliser des conomies par le fait de

17 P. BARNETO et G. GREGORIO, DSCG 2 Finance : Manuel et Application, Dunod,


2015

31

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

ne plus supporter les frais administratifs et salariaux qui auraient t engrangs par une
gestion interne des recouvrements. Enfin, ce financement est facilement accessible aux
nouvelles entreprises.
3) Lescompte des effets de commerce
L'escompte est une opration de financement court terme par laquelle lentreprise cde les
effets de commerce a la banque, avant leurs chances, contre remise du montant
nominale des effets diminus des agios.
Les avantages de l'escompte sont notamment le fait de recouvrer certainement sa crance,
en plus avant l'chance, car mme si le client de l'entreprise ne s'excute pas, la banque
ne peut plus se retourner contre l'entreprise.
Mais l'inconvnient principal est que les frais sont trs levs et que la lenteur de la
procdure fait que souvent, le besoin qui de trsorerie qui devrait tre financ ne l'est pas
dans les dlais et souvent l'chance de la traite est tellement rapproche que les frais
d'escompte deviennent une dpense superflue.
4) La MCNE
La mobilisation de crances nes sur l'tranger ou MCNE permet une entreprise de
bnficier d'une ligne de crdit de la part d'une banque en contrepartie de laquelle, elle
confre le bnfice de ses crances nes suite ses activits d'export. La ligne de crdit
octroye par la banque est gale au montant des crances mobilises moins des frais
bancaires qui constitue la rmunration de la banque.
La MCNE prsente les mmes avantages et inconvnients que le financement Dailly, avec
une limite en ce sens que seules les activits qui effectue des oprations d'exportation
peuvent en bnficier.

B- Les crdits de trsorerie


Ce sont des crdits subjectives dont lobjet est dassurer lquilibre de la trsorerie courante
de lentreprise lorsque celui-ci nest pas obtenu par la seule mobilisation des crances
commerciales. Les besoins couverts par les crdits de trsorerie sont essentiellement lis
aux dcalages existant entre les recettes et les dpenses de lexploitation.
On distingue deux grands types de crdits de trsorerie : le crdit gnral ou en dautre
terme le crdit par caisse et le crdit spcialis ou le crdit de campagne.
1) Le crdit gnral
Le crdit par caisse est une opration ralise par la banque sous forme davances en
compte courant. Les formes habituelles du crdit par caisse sont la facilit de caisse et le
dcouvert.

32

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Le dcouvert et la facilit de caisse sont des concours court terme renouvelables qui sont
consenties par les banques leurs clients, les autorisant avoir un solde dbiteur dans les
livres de l'tablissement de crdit durant une certaine priode et jusqu' un certain niveau.
En contrepartie de ces concours, l'entreprise cliente paie la banque des frais bancaires
fixes et des intrts qui sont proportionnels au montant et la dure des dpassements qui
ont t rellement effectus. Ces concours sont idaux pour faire face des besoins
ponctuels et imprvus de trsorerie.
2) Le crdit spcialis
Le crdit de campagne est une forme de crdit spcialise accorde par une ou plusieurs
banques et qui permet une entreprise de financer des besoins de trsorerie lis une
activit saisonnire dans laquelle les approvisionnements doivent tre pays avant que les
recettes ne se ralisent.
Justifis par le caractre saisonnier des approvisionnements, les crdits de campagne
peuvent tre distribus sous la forme de :

Crdit par caisse : la banque autorise lentreprise devenir dbitrice en compte


pendant la dure de la campagne.

Crdit par billet : lentreprise escompte des billets financiers dans la limite de
lautorisation qui lui est accorde.

Warrantage : le warrantage ou escompte de warrant est une forme de crdit de


campagne qui permet d'affecter des marchandises en garantie des avances
accordes par la banque. Le financement se fait par escompte de warrants
essentiellement agricoles ou industriels.

La banque exige de lentreprise un budget de trsorerie faisant ressortir les soldes simples
et cumuls de chaque priode de la campagne. Elle cherche s'en prmunir des risques lis
l'coulement des marchandises sur le march par la prise des garanties adquates.
C- Le march des Titre de Crances Ngociable (TCN)
Les TCN sont des titres mis au gr de lmetteur et ngociables sur un march rglement
ou de gr gr reprsentant chacun un droit de crance pour une dure dtermine.
Il en existe plusieurs types de TCN :

Les Certificats de Dpt (CD) : titres court terme mis par les tablissements des
crdits dont la dure est suprieure un jour mais infrieur un an.

Les billets de trsorerie (BT) : titres court terme mis exclusivement par des nonbanque, en particulier des socits par actions et des entits publiques. Ils sont des
crdits interentreprises mis dans les mmes conditions de dure que les CD.

33

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Les Bons Moyen Terme Ngociables (BMTN) : titres mis sur le march montaire
par les entits habilites mettre les CD et les BT ayant une durs suprieur un
an et peuvent tre utiliss pour des oprations de titrisation.

2.3-

Le choix des modes de financement

Pour financer tout besoin de lentreprise, lentreprise doit dfinir une politique financire et
trouver les financements les mieux appropris sa situation tout en prenant en
considration les diverses contraintes quelle peut confronter.
Ces contraintes imposes sur lentreprise principalement par les banques ont pour objectif
de limiter le risque support par le prteur et de sassurer de la capacit de lentreprise
faire face son endettement.
Ainsi, et pour effectuer un choix dfinitif entre plusieurs possibilits concurrentes, elle fait
recours des critres surtout de type financier tout en respectant certaines rgles et
prenant en considration des diverses contraintes18 :
1) La rgle du respect de lquilibre financier : les emplois stables doivent tre
financer par les ressources stables.
2) La rgle de lendettement maximum : le montant des dettes financires ne doit
pas excder le montant des capitaux propres.

Dettes Financires
<1
Capitaux Propres
3) La rgle de la capacit de remboursement : les dettes financires ne doivent pas
excder la CAF par 3 ou 4 fois.

Dettes Financires
<3 ou 4
CAF
4) Le cot de revient : cest le taux t pour lequel il y a quivalence entre les fonds
reus et lensemble des sommes rellement dcaisser en contrepartie.
n

Fonds u s= S P (1+t )
p=1

Le choix dun financement, si la situation de lentreprise lui donne accs plusieurs


possibilits, dpend donc de la stratgie financire suivie (maximisation du BPA,
prservation de lindpendance financire) et le cot de ces financements (dont on peut

18 Jacqueline et Florence DELAHAYE, DCG 6 Finance dentreprise Manuel et


Application, Dunod, 2009

34

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

citer aussi dautre critres qui peuvent influencer le choix telle que la facilit dobtention, les
garanties exiges, le risque dOPA )

35

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Partie 2 : Application pratique de la gestion de la trsorerie

36

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Chaque entreprise doit disposer en permanence dune trsorerie suffisante pour faire face
ses engagements financiers. Ainsi toutes les dcisions tudies, concernant aussi bien le
choix des investissements que les choix des financements et la politique de dividendes, ont
un effet immdiat ou diffr sur la trsorerie de lentreprise, ce qui rend la trsorerie un
domaine trs sensible quil faut grer de faon quotidienne avec des outils spcifiques et
surtout une vritable stratgie. Cest avant tout prvoir et anticiper.
Parmi les causes qui conduisent des difficults de trsorerie, on retrouve frquemment la
mauvaise rentabilit dun investissement, un mauvais choix de gamme de produits, la
dfaillance dun client (retard ou dfaut de paiement) ou une dfaillance dans la gestion du
portefeuille client, ou bien encore la mauvaise organisation dun service, etc autant de
problmes qui vont bien au-del de la seule fonction gestion dans lentreprise. Le souci de
loptimisation de sa trsorerie est donc pour le chef dentreprise une question qui touche
lensemble des fonctions de lentreprise et de leur optimisation. La cl reste dans le pilotage
et la prvision. Il est toujours plus facile de traiter un problme lorsquil est anticip plutt
que de le subir une fois survenu.
Chapitre 1 : Notion sur la gestion de la trsorerie
.1-

Dfinition et concept de la gestion de la trsorerie

La trsorerie est troitement lie aux mouvements de liquidit lintrieur et lextrieur


de lentreprise. Ds la cration de cette dernire se pose le problme de la gestion optimale
des fonds : leur recherche et leur utilisation. Comme nous lavons vu dans la section
prcdente, la recherche des fonds ncessaire au financement met lentreprise en relation
avec plusieurs marchs : le march bancaire ; montaire ; financier tout mis sa
disposition. En consquence, le trsorier doit bien connaitre le contexte de ses missions,
maitriser le vocabulaire et les pratiques lis ces environnements et suivre leurs volutions.
Par dfinition, la gestion de la trsorerie est l'ensemble des mcanismes qui permettent
une entreprise de prvoir, grer et scuriser lensembles des flux financiers, d'anticiper et de
prvenir les risques financiers, de ngocier et de contrler les oprations bancaires et par
suite amliorer la relation banque-entreprise, de placer les excdents et, surtout, d'assurer
sa liquidit et sa solvabilit. Un sous-ensemble important de la gestion financire dune
entreprise, la gestion de la trsorerie consiste donc assurer, au moindre cout, lquilibre
financier de lentreprise court terme, vitant ainsi toute situation dinsolvabilit ou de
cessation de paiements.
On distingue deux types de gestion de la trsorerie : la gestion prvisionnelle et la gestion
permanente de la trsorerie.
.1.1- La gestion prvisionnelle de la Trsorerie
Dans le but de lutilisation la plus efficace des ressources financires et par suite la gestion
optimale de la trsorerie, le trsorier tablit deux outils principaux : le budget de
trsorerie et le plan de financement.
a) Le plan de financement.

37

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Le plan de financement est un instrument prvisionnel pluriannuel, tablit pour une dure
de 3 5 ans, permettant de dterminer puis dajuster dans le moyen et long terme les
ressources que lentreprise pourra ou devra runir pour faire face ses emplois. Outil de
pilotage de lentreprise, il est le dpart et laboutissement de toutes les dcisions concernant
les financements de lentreprise.
Au-del dun simple ajustement des ressources au emplois, le plan de financement est donc
une traduction concrte de la politique financire de lentreprise et il est lun des documents
quexige le banquier lorsque lentreprise sollicite un financement.
On distingue deux tapes dans llaboration du plan :

La construction dun plan de financement avant financement consiste chiffrer,


partir dune prvision du niveau dactivit, les divers emplois (investissements...)
ncessaires puis les ressources internes mises la disposition de lentreprise par son
activit (CAF, cession dactifs...). Le solde fait apparaitre les concours rechercher
lextrieur ;
Lquilibre est ensuite recherch par le recours lemprunt et/ou lapport des
capitaux propres. Cette tape constitue le plan de financement avec financement.

Lutilit du plan de financement dans le fait quil est un outil de vrification de la cohrence
de la stratgie suivie : il permet de vrifier si les emplois et les ressources sont quilibrs et
si la mise en uvre de la stratgie peut seffectuer dans de bonnes conditions.
Il est aussi un outil de ngociation auprs des apporteurs de fonds externes et un outil de
prvention des difficults
b) Le budget de trsorerie.
Le budget de trsorerie est un outil de prvision permettant d'apprcier l'volution des
liquidits d'une socit sur un horizon de temps donn et d'anticiper l'impact des dcisions
prises sur la trsorerie.
Ce tableau de bord prvisionnel de loffre et la demande des liquidits de lentreprise
rcapitule les mouvements dcoulant des dcisions stratgiques long terme mentionn
dans le plan de financement et assure leur lien avec les dcisions courantes de
lexploitation.
Il est donc une mthode analytique de prvision consistant en un dcoupage dans le temps
des encaissements et des dcaissements de la trsorerie issus des diffrents politiques
mises en uvre par lentreprise dans le but de dceler les risques de difficults de
paiements, les besoins de financements et les excdents de trsorerie et doit tre
apprhend comme le complment naturel du plan du financement.
Le budget de trsorerie est la synthse des diffrents budgets tablis dans lentreprise : sa
construction se fait souvent par sparation des lments dexploitation reprsents par le
budget des recettes sur ventes, le budget de paiements des achats, le budget de paiement
des autres charges dexploitation et le budget de TVA dune part ; et des lments hors
exploitation reprsents par le budget de financement, le budget dinvestissement et le
budget des dcaissements rapportant limpt dautre part.

38

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Lutilit de ce budget rside dans sa capacit de vrifier, globalement, sil y a cohrence


entre les FRNG et les BFR. Un budget constamment dficitaire ou constamment
excdentaire exprime une inadquation du FR au BFR ce qui incite le trsorier revoir les
hypothses sur lesquelles ont t tablis les budgets en amont et, notamment, les budgets
des ventes ; achats et investissement. Par contre, si le budget est alternativement
excdentaire et dficitaire, il traduit une situation qui peut tre qualifie de normale.
En plus, le budget de trsorerie sert de cadre pour dfinir une politique de financement et
de placement court terme : le trsorier pourra ainsi prparer ces oprations et les
ngocier lavance avec sa banque ; et permet galement de dterminer les dates
optimales auxquels doivent avoir lieu certaines oprations exceptionnelles de manire
viter de trop grands dsquilibres
Toutefois, ces documents sont prvisionnels et ne permettent quune approche globale de la
trsorerie.
.1.2- La gestion quotidienne de la Trsorerie
Comme le prconisent les principes comptables, les oprations de l'entreprise sont
enregistres au jour le jour et suivant la chronologie de leur ralisation. L'importance d'une
gestion quotidienne de la trsorerie se situe dans le fait qu'elle permet d'avoir chaque jour
une ide des soldes de la trsorerie (excdents ou dficit) afin d'oprer des dcisions
adquates pour les transactions. Elle permet aussi en tenant compte des dates de valeur de
rduire les frais financiers.
Le suivi des mouvements de la trsorerie consiste au suivi des mouvements de la banque et
de la caisse, et est constitu des enregistrements comptables des oprations, de la tenue
d'un tableau de gestion quotidienne de la trsorerie, et de l'tablissement des brouillards de
caisse.
a) Un tableau de trsorerie est un outil qui rcapitule les entres (recettes) et les
sorties (dpenses) financires en les classant par priode (hebdomadaire, mensuelle
ou quotidienne) selon les besoins. Ce tableau facilite de faon considrable
ltablissement du bilan financier. Il permet galement dappliquer la diffrence au
solde (positif ou ngatif) de la priode prcdente dterminant ainsi le solde de
trsorerie du mois, de la semaine ou du jour (selon la priode choisie).
b) Le brouillard de caisse est un registre dans lequel le Caissier note les encaissements
et les dcaissements de fonds au jour le jour et en tire le solde. Il permet tout
moment d'avoir une ide des disponibilits en caisse. Le brouillard de caisse est
rempli sur la base d'une pice de caisse indiquant la nature de l'opration (dpense
ou recette).
.1.3- Gestion comptable ou bancaire de la Trsorerie ?

39

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Il existe deux conceptions opposes pour grer la trsorerie : soit celle qui adopte les
techniques de la comptabilit, soit celle qui sinspire des techniques bancaires. 19
En choisissant la technique de la trsorerie comptable , lentreprise gnera ses flux
financiers sur base de leurs dates denregistrement, cest--dire la date de passation de ces
critures dans les comptes de la comptabilit. La trsorerie est ds lors considre comme
un sous-produit de la comptabilit. Cette technique est assez facile car elle se base sur les
donnes internes de lentreprise qui ont t enregistres en comptabilit et les informations
sont reprises telles quelles et ne ncessitent aucun traitement spcifique pour la trsorerie.
Par contre, si lentreprise adopte la technique de la trsorerie bancaire , elle gnera ses
fonds sur base de la date de valeur attribue par la banque chacun des mouvements
excuts ou respecter par la banque dans le cas de mouvements futurs. La date de valeur
dune opration est la date laquelle le compte bancaire est effectivement dbit ou
crdit ; cest la date prise en compte pour le calcul des intrts. Lorsque le trsorier veut
gnrer ses flux financiers en dates de valeur, il doit repositionner chacun des mouvements
en fonction de ces dates attribues par la banque ou des dates que la banque aura
respecter pour les oprations futures. Les soldes tablis par le trsorier suivant cette
technique seront, dans la majorit des cas, totalement diffrents de ceux obtenus par la
comptabilit de lentreprise et sur les extraits de compte journaliers de la banque.
Quelle mthode est la plus prfre ?
Le choix de la mthode sera fonction des rsultats obtenus sur le plan financier. Le trsorier
doit maximiser les revenus possibles et minimiser les charges potentielles en vue
doptimiser la gestion des flux financiers. Etant donn que les revenus et les charges
dintrt sont calculs par la banque suivant les techniques qui lui sont propres, le trsorier
devra baser sa gestion et ses prises de dcisions sur ces mmes critres pour atteindre
loptimum. Ainsi, seul un systme prenant en compte les rgles du jeu du principal
partenaire de lentreprise pouvait permettre de minimiser les frais financiers facturs par ce
dernier. Le systme mettre en place devra donc tre un suivi de trsorerie en dates de
valeurs. 20
.1.4- Utilit de la gestion de la Trsorerie
Sil y a une leon tirer du dernier ralentissement conomique pour les petites et moyennes
entreprises, cest limportance de la gestion de trsorerie, et plus prcisment de sassurer
que les rentres de fonds surpassent les sorties de fonds. Si lquation semble simple en
thorie, dans la pratique, elle peut ncessiter une panoplie de stratgies diffrentes.
Toute entreprise, et surtout la PME, fait face trois enjeux majeurs, dans sa politique
financire : le risque de rentabilit, rendant compte de sa capacit crer du rsultat de

19 HERODIN B. et BENOIST DAUTHENAY T., Conditions bancaires et trsorerie en


date de valeur, Dunod, 1980.
20 HERODIN B. et BENOIST DAUTHENAY T., Conditions bancaires et trsorerie en
date de valeur, Dunod, 1980.

40

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

manire rcurrente ; le risque de solvabilit, rendant compte de sa capacit faire face


ses engagements longs terme et le risque de liquidit, rendant compte de sa capacit
honorer ses engagements au quotidien. De ce fait il est important que lensemble des PME
et non plus uniquement les plus importantes, mettent en place des tableaux de bord et des
analyses permettant de comprendre la situation de trsorerie une date donne, tout en
anticipant les volutions de cette situation, car elles sont les plus sensibles la rarfaction
du crdit bancaire.
Plus quune activit oprationnelle ou tactique, la gestion des flux de trsorerie est une
activit stratgique. Si une entreprise ne considre pas la gestion des flux de trsorerie
comme un processus continu qui exige de la collaboration, elle risque la faillite. Il est donc
important de reconnatre quune gestion adquate des flux de trsorerie ncessite du
temps, de la pratique et des ajustements, ainsi quun engagement et une volont
dapprendre de toutes les parties concernes. Au bout du compte, une gestion efficace des
flux de trsorerie peut aider une entreprise dans ses contrles et sa gestion, la rduction de
ses cots, le maintien de sa stabilit financire, lanticipation de ses problmes et la
maximisation de ses rsultats ; assurant ainsi latteinte des grands objectifs de lentreprise.
Do la ncessit dune gestion efficace de la trsorerie.
.2- Analyse de la Trsorerie
Dans lensemble de la gestion financire, lanalyse de la trsorerie se fait partir des
donnes fournies par les bilans retraits. Nous distinguerons deux approches danalyse de
trsorerie : lapproche bilancielle statique et lapproche dynamique.
.2.1- Notion de lquilibre financier
Lquilibre financier de lentreprise est fonction de la cohrence qui existe entre ses emplois
et ressources ; cette cohrence dtermine en effet sa solvabilit et sa liquidit.
La dfinition de lquilibre financier dune entreprise peut tre cerne par rfrence des
normes elles-mmes dtermines par le contexte et les objectifs de lanalyse financire. Ces
normes renvoient des visions diffrentes de lentreprise qui ont volu au fil du temps.
.2.2- Lapproche bilancielle
La conception patrimoniale de lquilibre financier est la plus ancienne et a constitu
lapproche dominante de lanalyse financire. Selon cette conception, le bilan est un
inventaire un instant donn des biens physiques ou financiers et des dettes de lentreprise
ralis afin dvaluer le patrimoine des actionnaires ou associs.
Ainsi, lanalyse de lquilibre financier selon cette approche permet de dgager deux types
de bilans : le bilan fonctionnel et le bilan financier.21
par leurs formes retraites, permet de dgager trois grandeurs : le fonds de roulement net
global (FRNG) ; le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trsorerie nette (TN)

21 Due limportance des bilans retraits mais leur relation indirecte avec le sujet
principale de ce projet, nous les expliquerons dans les annexes 1 et 2
respectivement.

41

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

1) Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG)


Le fonds de roulement net global (FRNG) se dfinit comme tant la diffrence entre les
capitaux permanents et les actifs immobiliss consacr pour financer une partie des besoins
de financement du cycle dexploitation. Plus il est important, plus grande est cette garantie.

FRNG=Ressources durablesEmplois stables


La notion de FR implique une certaine spcialisation des ressources aux emplois. Le montant
de FR dpend des dcisions long terme concernant la politique dinvestissement et la
politique de financement de lentreprise. Le FR est donc gnralement stable sur le court
terme.
Un FR positif mesure la contribution des financements permanents au financement de lactif
circulant ou bien la dpendance totale de lentreprise vis- -vis des fournisseurs et des
banques pour le financement de son cycle dexploitation.
Un FR ngatif signifie une dpendance encore plus accrue dans la mesure o le passif
circulant finance non seulement lactif circulant mais aussi une partie de lactif immobilis
2) Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la partie, un moment donn, des besoins de
financement du cycle dexploitation qui nest pas finance par les dettes lies au cycle
dexploitation. Il doit tre financ, en partie, par le fonds de roulement net global.

BFR =Actifs circulantsPassifs circulants


3) La Trsorerie Nette (TN)
La trsorerie nette est la rsultante de la comparaison, une date donne, du fonds de
roulement net global et du besoin en fonds de roulement.
Elle exprime lexcdent ou linsuffisance de fonds de roulement net global aprs financement
du besoin en fonds de roulement.
Lquilibre financier, daprs lanalyse fonctionnelle, stablit partir de la relation
fondamentale :

TN=FRNGBFR
Ainsi, on peut distinguer trois situations de trsorerie quune entreprise peut observer :

42

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Figure 7 : Les situations de la tresoreie


Source : http://afema.free.fr/courst/management/14besfinexpl.html
Dans la premire situation, le FRNG finance intgralement le BFR et son excdant dgage
une trsorerie positive. Cette situation est confortable pour lentreprise.
Dans la deuxime situation, le FRNG est insuffisant pour financer le BFR et prsente donc un
dficit de trsorerie. Cette situation est inconfortable et risque pour lentreprise.
Dans la troisime situation, le FRNG est presque identique au BFR et donne lieu une
trsorerie proche de zro : situation optimale dun point de vue fonctionnel.
4) Notion sur les ratios22
En comptabilit, un ratio est un coefficient ou un pourcentage gnralement calcul entre
deux masses fonctionnelles du bilan ou du compte de rsultat. Les ratios servent mesurer
la rentabilit, la structure des cots, la productivit, la solvabilit, la liquidit, l'quilibre
financier, etc.
titre dexemple, on cite :

Ratio de liquidit

Actifs rel net moins d ' un ans


'
passif rel moins d un an

Ce ratio permet dapprcier dans quelle mesure lactif court terme finance les
engagements court terme. Sil est suprieur 1 ; alors le fond de roulement financier est
positif

Ratio dautonomie financire

Ressources propres
Endettement financier

Ce ratio mesure le degr de dpendance de lentreprise a lgard des prteurs et sa capacit


rsister aux alas tel que les pertes de march, la dfaillance des clients importants...

Ratio de solvabilit

Actif rel net


Total des dettes

22 Beatrice et Francis GRANDGUILLOT, Mmento LMD analyse financire, Gualino,


2015

43

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Ce ratio mesure la capacit de l'entreprise faire face l'ensemble de ses engagements


financiers : remboursement de dettes aux chances prvues, paiement rgulier des
intrts, etc.
.2.3- Lapproche dynamique
Cette approche permet dexpliquer les variations dans le temps de lensemble de la
trsorerie, elle prsente lintgralit des flux de fonds qui, pendant une priode, manquent
la vie financire dune entreprise. Elle sert galement de cadre au plan de financement, et
dcrit le passage entre le cash-flow (concept dorigine anglo-saxons traduit mot mot par
flux de trsorerie et recouvre la diffrence entre toutes les entres de trsorerie et toutes
les sorties de trsorerie cash out flow de lentreprise pendant une priode donne) et la
trsorerie. Lapproche des flux financier permet danalyser la variation de la trsorerie, en
tudiant, les consquences financires de dcisions adaptes au niveau des politiques
dinvestissement, du processus dexploitation et des autres oprations financires.

.3-

Gestion optimale de la trsorerie : la trsorerie zro.

Dans un contexte conomique difficile, il devient de plus en plus important


doptimiser sa gestion de trsorerie.
Une trsorerie ngative signifie que l'entreprise est oblige de recourir au dcouvert
bancaire ou au crdit bancaire court terme. Ce dficit de trsorerie impose donc
lentreprise de subir des conditions daccs au crdit de plus en plus difficiles avec des cots
levs. Dautre part lallongement des dlais de paiement constat actuellement augmente
encore le besoin en fonds de roulement.
A contrario, une trsorerie excdentaire ne reflte pas pour autant une gestion financire
saine de lentreprise. Si cet excdent est trop lev, alors cela reflte d'une mauvaise
gestion ou d'un mauvais placement.
Lobjectif dune gestion de trsorerie optimise, ou trsorerie zro , consiste viter la
position demprunt de trsorerie, et le maintien excessif de liquidits non rmunres sur
les comptes bancaires de lentreprise. Un excs de trsorerie par rapport aux besoins rels
de financement peut avoir plusieurs causes :

Des dcaissements qui scartent sensiblement des montants budgts.


Des emprunts excessifs (ce qui engendre des frais financiers dimmobilisation
correspondant au taux de lemprunt)
Des dlais de paiement qui sont devenus trs favorables lentreprise.

Dans la pratique, sans aboutir des soldes de comptes courants nuls, il sagit de sen
approcher le plus possible, tout en vitant bien sur les soldes dbiteurs couteux.
La trsorerie zro reste idale et lexprience montre frquemment quune rserve de
trsorerie est ncessaire pour faire face aux alas dexploitation, comme par exemple :

Des augmentations imprvues du cout des matires premires.

Le remplacement de matriel dfectueux.

44

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Lembauche dintrimaires pour remplacer des dparts demploys prcipits.

La defiance dun client.

Et plus gnralement, pour faire face aux pics de trsorerie lies a des dcalages dans le
cycle conomique.
Alors comment faire pour optimiser la gestion de sa trsorerie au quotidien ?
Lapproche consiste en trois tapes, base prliminaire au travail de suivi et doptimisation :
(1) Llaboration du Budget de trsorerie, document prvisionnel rcapitulatif des
encaissements et des dcaissements de lentreprise sur une priode donne.
(2) Llaboration du Plan de trsorerie, document issu du prcdent et intgrant les
moyens de financement court terme ainsi que leur cots en indiquant les placements
envisageables.
(3) Llaboration dune Analyse des risques, document recensant lensemble des risques
financiers (de march ou de crdit) et non financiers (commercial, fournisseur, personnel,
lgislatif, ) court et moyen terme encourus et pouvant impacter le solde de trsorerie.
Une fois ces documents constitus, un suivi rgulier des carts entre la prvision et
lobserv doit tre ralis. Il existe un certain nombre doutils qui permettent de faciliter la
gestion de trsorerie, mais il est important quand le chef dentreprise ne peut sen occuper
lui-mme de disposer dune ressource en interne ou en externe ddi au suivi de la
trsorerie et son optimisation.

45

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Chapitre 2 : la gestion de la trsorerie a lhpital X


2.1- Prsentation de lhpital X 23
L'hpital X est une uvre de tmoignage chrtienne de l'Eglise Catholique. Il a pour
mission d'amliorer les conditions de sant des populations de la rgion vu les difficults
qu'elles rencontraient pour se rendre dans les hpitaux voisins.
Cet hpital la cration avait pour objectif de :
-

Faciliter la population l'accs aux soins mdicaux de qualit sans devoir parcourir
une longue distance ;
Accorder des services de soins de sant et d'hospitalisation tous les patients sans
aucune restriction ou discrimination ;
Evangliser travers la structure sanitaire pour assurer la sant intgrale de
l'homme (corps, me et esprit) ;
Assurer l'ducation sanitaire et la promotion de l'hygine et salubrit au sein des
populations.

L'hpital X a pour activit principale l'administration de soins de sant dans les


domaines de traumatologie, gyncologie, chirurgie, ranimation, laboratoire et analyse
mdicale, oto-rhino-laryngologie, ophtalmologie, stomatologie, imagerie mdicale.
Les services de cet hpital sont offerts l'aide d'un quipement performant et un personnel
qualifis et dvous leur profession.
Lorganigramme de lhpital X est le suivant :

Figure 8 : l'organigramme de l'hpital X

23 Sous la demande du directeur, le nom de lhpital reste anonyme.

46

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

2.2- La trsorerie dans lhpital X


1) Les comptes de rsultats
1.1)
Les resultats dexploitation

Les produits dexploitation sont en hausse constante sur la priode, avec une progression
cumule de 10%. La hausse des produits dexploitation se retrouve plus particulirement
sur les produits de lactivit hospitalire (hausse de 6%) et sur une hausse ponctuelle du
poste subventions et participations en 2012. On notera de plus que les ventes de
marchandises ont connu une progression significative ces deux dernires annes, et la
production vendue augmente galement rgulirement. Les charges dexploitation
connaissent galement une croissance rgulire. Le rythme de progression est lgrement
suprieur celui des produits, ce qui dbouche sur une hausse cumule de 12% sur la
priode. Que lon raisonne en rythme dvolution ou en montant, la hausse des charges est
plus particulirement marque sur le personnel (+11%) et sur les achats stocks (+16%).
Par ailleurs, les dotations aux amortissements et provisions impactent de plus en plus le
compte de rsultat de ltablissement avec un niveau de 900k$ en 2012 contre 650k$ en
2010. En rsultante, la marge brute et le rsultat dexploitation marquent une baisse sur la
priode et plus particulirement sur lanne 2012. Il demeure cependant un niveau positif.

47

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM


1.2)

Gestion de la Trsorerie dune PME

Les rsultats financiers

Le rsultat financier est principalement impact par les charges financires (intrt de la
dette), les produits financiers tant quasi-nuls. Le rsultat financier se situe un dficit
moyen de -550k$, avec un pic de dficit en 2011 de 642k$.

48

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM


1.3)

Gestion de la Trsorerie dune PME

Les rsultats exceptionnels

Le rsultat exceptionnel est fortement variable sur la priode, du fait notamment des
rgularisations sur exercice antrieur en produits et en charges. Son impact sur le rsultat
comptable reste cependant limit.
2) Analyse de la CAF

Sur lensemble de la priode, la marge brute de ltablissement dpasse 1,5M$, hormis en


2012, o elle natteint que 1,2M$. La baisse de la marge brute en 2012 doit alerter
ltablissement et ncessite de prendre les mesures ncessaires pour stopper cette
tendance. La CAF brute est assez comparable, quelle soit analyse avec ou sans lments
exceptionnels (impact limit des lments exceptionnels). Le taux de CAF brute se situe audel de 4% avant 2012 et passes-en de de ce seuil en 2012, de part le recul de la marge
brute. La CAF brute se situe ainsi un niveau plutt bas, mais permets toutefois de faire
face au remboursement de la dette avec une marge de manuvre restreinte.

49

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

3) Analyse de la constitution de la trsorerie

Le niveau du fond de roulement de ltablissement nappelle dobservations particulires. Il


est en lger recul sur la priode, mais se maintient toutefois un niveau proche de 4M$
(3,8M$ en 2012). La baisse du fond de roulement est avant tout rattacher au fond de
roulement dinvestissement. Le besoin en fond de roulement marquant une baisse constante
depuis 2010 (de 3,5M$ 2,7M$), la trsorerie de ltablissement peut se maintenir sur la
priode malgr la baisse du fond de roulement. Elle se situe lgrement au-del de 1M$ et
reprsente 20 jours dexploitation, ce qui traduit une marge rduite de trsorerie.
4) Tableau des ratios

5) Analyse de lendettement

50

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

la vue des ratios dindpendance financire et de dure apparente de la dette le niveau


dendettement de ltablissement est assez consquent et laisse entrevoir des perspectives
dendettement restreinte. En effet, le ratio dindpendance financire est assez nettement
au-dessus de 50%, malgr le flchissement en 2012 et la dure apparente de la dette
dpasse 15 ans fin 2012. Par ailleurs, si lon sen rfre au taux de vtust des
immobilisations qui oscillent autour de 30%, ltablissement semble disposer dun
patrimoine rnov rcemment.
Interprtation :
Les marges dexploitation ne samliorent pas malgr le dynamisme des produits dactivit
(+5,72% en deux ans), du fait du caractre inflationniste des charges dexploitations
(notamment les charges de personnel, en hausse de 11% en deux ans).
La marge brute hospitalire se situe autour de 5% des produits mais qui demeure en de
du niveau cible du secteur hospitalier, situ entre 8 et 10%. En complment de la marge
brute lanalyse de la CAF fait apparaitre un niveau de CAF nette restreint (infrieur 500k$
sur la priode), qui plafonne 270k$ en 2012 du fait principalement de la baisse de la
marge brute.
Du point de vue de la situation de trsorerie, ltablissement fait tat dun niveau de fond de
roulement (autour de 80 jours dexploitations en moyenne ces trois dernires annes) si on
le rapporte aux charges dexploitation.
Le fond de roulement est en lgre baisse en 2012 (-8,67%). La politique du recours
lemprunt a t modre (ltablissement a emprunt 4M$ en 2010 dans le cadre de
linvestissement de lhpital modulaire). Le besoin de fonds de roulement tant assez
important (au regard du roulement notamment), la trsorerie se situe un niveau
relativement bas (soit 20 jours), avec une marge de manuvre restreinte.
Lendettement fin 2012 est consquent comme en tmoigne un taux dindpendance
financire 62%. Il reste cependant supportable du fait que ltablissement est en mesure
de faire face au remboursement des annuits, et ce mme si lautofinancement disponible
est quasi-nul. Le fait que la capacit dynamique de remboursement de la dette slve 16
ans en 2012 (niveau a priori faible), sexplique avant tout par la baisse de la CAF et doit
tre rapproch de lendettement rcent.
Au vu de ces lments, lenjeu pour lhpital est de ne plus laisser baisser sa marge brute et
donc de retrouver des marges de manuvre sur lexploitation afin de faire repartir sa
capacit dendettement. Une attention particulire doit tre porte la maitrise de
lvolution des charges dexploitation (lvolution 2012 tend alerter).
Dans ce contexte, et dans un scenario de maintien des marges de manuvres actuelles,
une approche globale de la capacit dinvestissement dbouche en rsultat sur 4M$ que lon
peut justifier de la faon suivante :
-

CAF nette X 12 = 3,6M$ (300k$ X 12), soit une capacit demprunt de 3,6M$ sur 20
ans, 5%,
Trsorerie disponible = 1M$
Trsorerie de scurit = 0,3M$
Trsorerie mobilisable = 0,7M$ (1-0,3), soit une capacit dinvestissement de 4,3M$
(3,6+0,7)

51

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Les perspectives dextinction de la dette actuelle (non prises en compte ce stade) peuvent
venir corriger plus ou moins fortement cette estimation.
Conclusion :
A l'hpital X , objet de notre tude, la trsorerie se heurte des difficults dont
les unes relvent de l'organisation et la mauvaise gestion des ressources et les autres du
laxisme du personnel. C'est pourquoi, il est essentiel de bien planifier et de grer les flux de
trsorerie. Toute entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement. De mme
l'entreprise qui n'a pas de liquidits disparat rapidement.
La trsorerie est au centre de toutes les oprations menes par l'entreprise et est la
traduction en terme montaire de toutes ses dcisions. C'est pourquoi sa gestion ne
constitue plus une simple activit d'optimisation de la structure financire, mais devient la
gestion d'une ressource stratgique indispensable la survie et au dveloppement de
lentreprise. La gestion de la trsorerie vise donc assurer la solvabilit de l'entreprise en
recherchant les financements permettant d'assurer l'quilibre de sa trsorerie et de mettre
en place une bonne politique de fructification des excdents de trsorerie, amliorant ainsi
la structure financire globale de lentreprise.
La trsorerie est donc un domaine trs sensible qu'il faut grer de faon quotidienne avec
des outils et une vritable stratgie. Grer sa trsorerie, c'est maitriser en permanence le
mouvement des flux rels et prvisionnels, entrants et sortants. Aussi il s'agit d'tre
toujours l'coute de ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements
ncessaires. C'est avant tout anticiper sur les situations prsentes et venir.

52

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Bibliographie
1. Alain DULUC, Leadership et confiance, Dunod, 2013
2. Camille K. ASSAF, Management : 9M, Planification, Organisation, Motivation et Contrle,
Thories et Cas dapplication, 2007
3. M. MAECGESNAY et C. FOURCADE, Gestion de la PME/PMI, Nathan, 1997
4. Annie MOUTHIER, Comment crer avec succs sa PME sa PMI, Vecchi, 1997
5. Beatrice et Francis GRANDGUILLOT, Mmento LMD analyse financire, Gualino, 2015
6. P. BARNETO et G. GREGORIO, DSCG 2 Finance : Manuel et Application, Dunod, 2015
7. Jacqueline et Florence DELAHAYE, DCG 6 Finance dentreprise Manuel et Application,
Dunod, 2009
8. Pierre VERNIMMEN, Pascal QUIRY et Yann LE FUR, Finance dentreprise, Dalloz, 2015
9. Patrick TOPSACALIAN et Jacques TEULIE, Finance, Vuibert, 2015
10. Mohamed HAMZAOUI, Audit, Pearson 2015
11. Michel KALIKA, le mmoire de master : projet dtude et rapport de stage, Dunod 2008
12. Berk DeMARZO, Corporate Finance, Pearson, 2014

53

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Liste des figures


Figure 1 : L'organigramme selon la structure hirarchique
Figure 2 : La dfinition optimale propose pour les PME libanaises
Figure 3 : La rpartition des PME selon les secteurs d'activits conomiques
Figure 4 : Les formes lgales des entreprises tudies
Figure 5 : La rpartition gographique des PME
Figure 6 : La relation entre la distribution gographique des PME et leur CA annuel
Figure 7 : Les situations de la trsorerie
Figure 8 : L'organigramme de l'hpital X

54

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Liste des tableaux


Tableau 1 : Dfinition des PME selon l'UE
Tableau 2 : Dfinition des PME selon la banque mondiale

55

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Annexes
Annexe 1 : Le bilan fonctionnel dune entreprise
Le bilan fonctionnel est un bilan comptable avant rpartition du rsultat, retrait en masses
homognes selon ces trois fonctions (investissement, financement, exploitation) et prsent
en valeurs brutes. Il se prsente comme suit :

Fonction
Investissemen
t

Actifs ou Emplois

Passifs ou Ressources

Actif stable brut

Ressources durables

Actif circulant brut

Passif circulant

Fonction
Exploitation

Fonction
Financement

Fonction
Exploitation
Actif de trsorerie

Passif de trsorerie

Le bilan fonctionnel permet :


-

Dapprcier la structure financire de lentreprise, dans une optique de continuit de


lactivit ;

Dvaluer les besoins financiers stables et circulants et le type de ressources dont


dispose lentreprise ;

De dterminer lquilibre financier en comparant les diffrentes masses du bilan


classes par fonctions et en observant le degr de couverture des emplois par les
ressources ;

De calculer la marge de scurit financire de lentreprise ;

De dtecter le risque de dfaillance.

56

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Annexe 2 : Le bilan financier dune entreprise


Le bilan financier est un bilan comptable aprs rparation du rsultat, retrait en masses
homognes, selon le degr de liquidit des actifs et le degr dexigibilit des passifs et
prsente en valeurs nettes. Il se prsente comme suit
Actifs ou Emplois

Passifs ou Ressources

Actif rel net plus dun an

Passif rel plus dun an

Classement
Par
Ordre
De
Liquidit

Classement
Par
Ordre

Actif rel net moins dun


an

Passif rel moins dun an

Croissant

Dexigibilit
Croissante

Le bilan financier permet :


-

Dapprcier la structure financire de lentreprise dans une optique de liquidation ;

Dvaluer le patrimoine rel ;

De dterminer lquilibre financier, en comparant les diffrentes masses du bilan


classes selon leur degr de liquidit ou dexigibilit et en observant le degr de
couverture du passif exigible par les actifs liquides ;

Dtudier la solvabilit et la liquidit de lentreprise ;

De calculer la marge de marge de scurit financire de lentreprise ;

Destimer les risques courus par les cranciers et les associes.

57

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Annexe 3 : le budget de trsorerie annuel

58

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Annexe 4 : Le tableau de financement


Modle 1 : avant financement

Source : http://public.iutenligne.net/gestion/gestionfinanciere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/sansmenu/GEST-P08R03/CHAPITRE-05/Section-5-1.html

59

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Modle 2 : aprs financement

Source : http://public.iutenligne.net/gestion/gestionfinanciere/antraigue_januario/partie8_tresor_diagnostic/sansmenu/GEST-P08R03/CHAPITRE-05/Section-5-2.html

60

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

61

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Annexe 5 : les risques financiers

62

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Annexe 6 : Mode de financement : le capital Investissement


Le capital-investissement est une activit qui consiste pour un investisseur apporter des
fonds propres une socit qui n'est pas encore cote en bourse, en change d'une
participation dans son capital. Il se prsente sous plusieurs formes en fonction de la
situation de l'entreprise sur son march et de sa sant financire : on peut parler alors du
capital damorage, capital-risque, capital-dveloppement et capital-transmission ou capitalretournement.
a) Le capital damorage
Le capital d'amorage correspond des fonds apports par des investisseurs afin de
financer les dpenses pralables la cration d'une entreprise. Le capital d'amorage va
ainsi permettre de payer les frais de recherche et de dveloppement, les tudes de
faisabilit et les tudes de marchs ou encore les frais d'expertise financire ou juridique.
Lorsquil s'agit de capitaux apports par les amis, la famille ou les proches pour aider un
porteur de projet lancer son entreprise et lui permettre de raliser tous les
investissements ncessaires pour dmarrer et dvelopper son projet, on parle alors du
Love Money . En contrepartie de ces apports, ils deviennent associs de la socit
cre.
b) Le capital-risque
Le capital-risque correspond un capital apport par une socit spcialise un projet
innovant ou en accompagnement de l'expansion d'une entreprise fort potentiel. Dans ce
type d'oprations, l'apporteur de capitaux accepte de prendre un risque important dans
l'espoir de raliser terme une plus-value proportionnelle au risque encouru.
La prsence dun risque important dchoue exige alors la prsence dune personne appeler
Business-Angel : un particulier qui dcide de soutenir financirement une entreprise
innovante potentiel et qui, en plus de son investissement, accompagne et met
disposition de lentrepreneur, ses comptences, son exprience, ses rseaux relationnels et
une partie de son temps. Le business-angel est un vritable associ-entrepreneur dont
l'accompagnement est forte valeur ajoute.
c) Le capital-dveloppement
Le capital-dveloppement correspond aux investissements en fonds propres dont le but est
de financer des entreprises existant depuis plusieurs annes, ayant atteint une taille
significative, la profitabilit, et devant conserver de fortes perspectives de croissance. Cest-dire effectu dans des entreprises qui sont dj dans une phase avance de leur
dveloppement. Les financements ainsi apports permettent de passer une nouvelle tape
du dveloppement comme par exemple une internationalisation de l'entreprise.

d) Le capital-transmission

63

Charbel CHAMMA ; Eddy IBRAHIM

Gestion de la Trsorerie dune PME

Le capital transmission est le processus de modification de l'actionnariat d'une entreprise.


Lorsque les actionnaires majoritaires veulent vendre leurs parts par manque de successeurs
ayant la capacit ou lenvie de diriger, d'autres investisseurs peuvent se prsenter. Le capital
leur est alors transmis, ils deviennent donc propritaires d'un certain nombre de parts de
l'entreprise, au prorata de leur apport.
Plusieurs types de financement sont possibles lors de cette transmission. Les investisseurs
peuvent tre des fonds d'investissement : l'entreprise peut tre reprise par ses salaris ; ou
encore, il peut tre envisag d'utiliser les techniques du LBO. Cette dernire, Leverage BuyOut, consiste en un rachat par effet de levier, c'est--dire en recourant un fort
endettement bancaire.
e) Le capital-retournement
Le capital retournement dsigne des fonds apports par des investisseurs, pour consolider le
capital d'une socit traversant une priode difficile. Ce capital retournement est en gnral
orient vers trois objectifs : viter la liquidation judiciaire de l'entreprise ; lui permettre de
se relancer ; envoyer un signal fort d'autres investisseurs potentiels, pour les inciter
apporter galement des capitaux.
Ce capital retournement provient, en gnral, de fonds d'investissements spcialistes du
sauvetage d'entreprises en difficult. Leurs risques sont plus levs, mais les bnfices
escompts galement.

64