Portafolio Administración Gerencial

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
EXTENCIN SANTA ELENA

SALINAS ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERIA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Asignatura:
ADMINISTRACION GERENCIAL
PORTAFOLIO
Estudiante:
LIZ MORALES MEJILON
JULIO 2016
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

VICERRECTORADO GENERAL ACADMICO
PROGRAMA ANALTICO (SLABO)

INFORMACIN GENERAL
Facultad / CIENCIAS
Carrera
Departamento ADMINISTRATIVAS
INGENIERA DE
EMPRESAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIN
Periodo
ABR 2016 - AGO 2016
GERENCIAL
Acadmico
Cdigo 0209-1342
Num. Crditos 4
ORGANIZACIN Y
Prerrequisitos
Correquisitos
SISTEMAS
rea Acadmica ADMINISTRACION
Nivel 9
Asignatura / Mdulo
PLAN MICROCURRICULAR
DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
La Administracin como componente clave del entorno mundial en el que se desenvuelven las
organizaciones, se manifiesta sobre la base de un proceso administrativo integral, que permite alcanzar los
objetivos y metas institucionales. Su desarrollo est inmerso en el marco de una nueva cultura
organizacional que le permite enfrentar con xito las exigencias del futuro, considerando el cambio de
paradigmas como indispensable en el logro de un nuevo estilo de vida profesional. La actividad econmica y
social del pas, experimenta un reto en el mbito local y mundial, puesto que la globalizacin y los avances
tecnolgicos o cientficos, son cada vez ms acelerados y obligan a los pases a ser productivos y
competentes; por tanto, el nuevo profesional debe poseer la informacin necesaria a ser convertida en
conocimiento, de las tcnicas y estrategias administrativas gerenciales que permitan con eficiencia y eficacia
alcanzar las metas retadoras que se imponen en los negocios. Bajo esta ptica se inscribe la asignatura, lo
cual nos permite apreciar su inmensa importancia en la formacin de nuestros estudiantes.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MDULO
Proporcionar al estudiante los conocimientos especializados, de acuerdo a los avances tecnolgicos y
cientficos de la Administracin Gerencial.
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA
6. Utilizar la informacin de marketing y la terminologa tcnica en la toma de decisiones con el nivel
apropiado y con el fin de que sea tambin til para la planificacin estratgica y la gestin del plan de
marketing para generar relaciones de largo plazo.
9. Evaluar las actividades administrativas y financieras del personal de empresas e instituciones pblicas o
privadas , para medir el grado de cumplimiento de sus funciones, conforme mlo determina el sistema de
control interno.
RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje
Identificar los roles formales e
interpersonales adems de los retos y
habilidades que tienen los Gerentes en
la organizacin actual.
Aplicar modelos de toma de decisiones
para explicar cmo afecta la realidad
organizacional a este proceso racional.
Comprender cules son las teoras del
liderazgo y su relacin con la
direccin.
Analizar la influencia del poder, la
poltica en las organizaciones; y las
implicaciones ticas para crear la
cultura de cambio.
Nivel
Bsico
Forma de Evidenciar
Mapas conceptuales. Exposicin de
casos prcticos.
Desarrollo de casos prcticos en los

Medio que se requiera tomar decisiones.
Presentaciones de los estudiantes.
Ejercicio Vivencial: Qu es un
Bsico lder? Presentaciones de los
estudiantes.
Ejercicio vivencial que permite
entender la dinmica del poder en las
Medio
organizaciones. Presentaciones de
los estudiantes.
METODOLOGA
a. Estrategias Metodolgicas
Aprendizaje Basado en Problemas

Ciclo experiencial
Debates
Estudio de caso
Exposicin de estudiantes
Foro
Magistral dialogada
Resolucin de problemas
Trabajo de grupos
b. Orientaciones Metodolgicas
Aplicacin de herramientas informticas en la elaboracin de formatos y documentos que se utilizaran

en el proceso de aprendizaje de la asignatura.
El estudiante antes de la sesin de aprendizaje, deber realizar las tareas previas como: lecturas
programadas e investigaciones puntuales
Mantener un portafolio de tareas, documentos, evaluaciones y resmenes que se generen durante el
periodo de la asignatura.
Analizar caso para preparar sesiones de ABP
Buscar bibliografa por lo menos en tres fuentes y sacar conclusiones
Se evaluar la participacin en clase de los estudiantes, el docente actuar como un facilitador dentro
del proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son de vital importancia.
Se tomar una evaluacin de las lecturas o investigaciones enviadas
Toma de decisiones
NORMAS DE CONVIVENCIA
Los trabajos y exmenes producto de la copia o plagio, sern automticamente anulados.
Mantener apagados los celulares.

Hora de ingreso a clase segn el reglamento de estudiantes.
Respeto a la palabra de las otras personas.
Se exige puntualidad, no se permitir el ingreso de los estudiantes con retraso.
La copia de exmenes ser severamente castigada, inclusive podra ser motivo de la prdida
automtica del semestre, (cdigo de tica de la universidad)
Respeto en las relaciones docente- alumno, alumno-docente y alumno-alumno ser exigido en todo
momento, esto ser de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.
En los trabajos se debern incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a
normativas aceptadas). Si un plagio es evidenciado, podra ser motivo de la separacin del curso
Los casos y trabajos asignados debern ser entregados el da correspondiente. No se aceptarn
solicitudes de postergacin.
RECURSOS
Plataforma de la Universidad
Computadora
Proyector
Textos
Pizarra
marcadores
EVALUACIN
Criterios de Evaluacin
5 Pruebas
Trabajos asistidos por el profesor (conferencias, seminarios,
21 orientacin para estudio de casos, foros, exposiciones,
presentaciones profesionales)
Actividades de aprendizaje colaborativo (trabajos en grupo en
interaccin con el docente, proyectos grupales, trabajos
22
colaborativos con TIC, proyectos de resolucin de problemas o
casos, exposiciones presentaciones profesionales)
Actividades de prcticas y experimentacin de los aprendizajes
23 (actividades en laboratorios, prcticas de campo, trabajos de
observacin dirigida, resolucin de problemas, talleres)
Aprendizaje autnomo (lecturas, anlisis y comprensin de
24 materiales bibliogrficos y documentales, indagacin y bsqueda
de informacin, ensayos, trabajos y exposiciones)
TOTAL
Porcentaje
20
20
20
20
20
100%
BIBLIOGRAFIA
BASICA
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. Decimotercera Edicin. Pearson

Educacin.
COMPLEMENTARIA
Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas. Segunda Edicin. McGraw-Hill.
Ivancevich, J. Konopaske, R. y Matteson. M. (2009). Comportamiento Organizacional. McGraw-Hill

RECOMENDADA
DIRECCIONES ELECTRONICAS
Bsicas
Complementarias
Recomendadas
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
SESION
(Hora
Clase)
Unidad 1.- El comportamiento Organizacional
Presentacin del
programa a los
2
alumnos.
El comportamiento
Organizacional.
Importancia de las
2
aptitudes
interpersonales
Lo que hacen los
gerentes. Definicin de
2
Comportamiento
Organizacional
CONTENIDOS
Estudio sistemtico de
comportamiento en las
organizaciones.
Principios Absolutos.
Retos y oportunidades.
Desarrollo de modelo
2
de comportamiento
organizacional
Unidad 2.- Percepcin y toma de decisiones
Concepto. Percepcin
de las personas
Simplificaciones.
Percepcin y toma de
decisiones
Toma de decisiones en
la organizacin. Sesgos
TAREAS PREVIAS /
LECTURAS OBLIGATORIAS
Lecturas: Comportamiento
Organizacional.
Decimotercera Edicin.
Stephen P. Robbins y
Timothy A. Judge
Lectura Captulo No. 1. Qu
es el comportamiento
organizacional
Organizacional.
Timothy A. Judge
Lectura: Captulo No. 1.
Qu es el comportamiento
organizacional?
Organizacional.
Timothy A. Judge
Lectura: Captulo No. 5. La
Percepcin y la toma de
decisiones individual
Organizacional.
y errores comunes
Timothy A. Judge
Influencias en la toma
de decisiones. tica en
2
la toma de decisiones,
creatividad
Unidad 3.- Enfoques bsicos del Liderazgo
Qu es el Liderazgo;
Teoras basadas en las
caractersticas. Teoras
basadas en el
comportamiento
Teoras basadas en la
contingencia; Teora
del intercambio Lder
Miembro. Teora de la
decisin. Modelo de
Vroom y Yetton
Unidad 4.- La Alta Direccin y sus Habilidades

Conceptos de
Direccin;
Componentes de la
2
Direccin.
Administracin y Alta
Direccin
Puestos y Funciones
donde se desarrolla la
2
direccin
Misin y Visin
Papel de los valores en
las habilidades de los
directivos
Pilares de la direccin y
el liderazgo
Unidad 5.- Poder y Poltica
Definicin, bases del
Poder
Tcticas del Poder.
Abuso de poder
Poltica: Poder en
Organizacional.
Timothy A. Judge Captulo
No. 12. Enfoques Bsicos del
Liderazgo
Organizacional.
Timothy A. Judg. Captulo
No. 12. Enfoques Bsicos del
Liderazgo
Lecturas: Habilidades
Directivas. Segunda Edicin.
Berta E. Madrigal Torres.
Lectura: Captulo 2. La Alta
direccin y sus habilidades
Lecturas: Habilidades
Directivas. Segunda Edicin.
Berta E. Madrigal Torres.
Captulo 2. La Alta direccin

y sus habilidades
Organizacional.
Timothy A. Judge
Poder y Poltica.
accin. Causas y
consecuencias del
2
comportamiento
poltico
Administracin de la
impresin. Acciones
2
polticas Acciones
ticas
Unidad 6.- Fundamentos de Estructura Organizacional
Qu es la estructura
organizacional. La
2
Burocracia
La estructura matricial.
Nuevas Opciones de
diseo
Organizacin sin
fronteras. Por qu
difieren las estructuras
Organizacional.
Timothy A. Judge
Lectura. Captulo No. 14.
Poder y Poltica
Organizacional.
Timothy A. Judge
Fundamentos de la estructura
organizacional
Organizacional.
Timothy A. Judge
Diseos
organizacionales y
comportamiento del
2
Fundamentos de la estructura
organizacional.
empleado.
Implicaciones globales
Unidad 7.- Cambio Organizacional y Administracin del estrs
Organizacional.
Fuerzas para el cambio
2
Timothy A. Judge
Resistencia al cambio
2
Enfoques para
2
administrar el cambio
Cambio Organizacional y
organizacional
Administracin del Estrs.
Organizacional.
Cultura para el cambio
2
Timothy A. Judge
El estrs en el trabajo.
Captulo No. 19. Cambio
2
Consecuencias del
Organizacional y
estrs
Administracin del Estrs.
Evaluacin de los
2
contenidos
Poder. Aunque es muy importante conocer el significado de la palabra poder, tambin lo es

el hecho de saber a ciencia cierta donde se encuentra el origen etimolgico de la misma.
Estructura organizacional. es un sistema utilizado para definir una jerarqua dentro de una
organizacin. Identifica cada puesto, su funcin y dnde se reporta dentro de la organizacin.
La burocracia. es la organizacin o estructura que es caracterizada por procedimientos
centralizados y descentralizados, divisin de responsabilidades, especializacin del trabajo,
jerarqua y relaciones impersonales.
Estructura Matricial
En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos criterios a la vez:
funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. As,
las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de equipos de empleados que
llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las
debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocrticas donde si no est claro
quin es el responsable surgen importantes controversias.
Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:
Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de
una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto

dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:
Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre

la asignacin de los recursos.
Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean

mediante el uso de equipos de proyecto.
Las organizaciones sin fronteras

Las organizaciones sin fronteras "trascienden las rgidas lneas de la burocracia y los lmites
de las divisiones dentro de una empresa y hacer caso omiso de las fronteras donde se separa
la propia sociedad de sus mercados, clientes e interesados" define o Fnanse. Centrndose en
el comportamiento fluido y adaptable, estas estructuras orgnicas bienvenidas prosperan en
el cambio. El estilo de gestin informal es muy adecuado para complejos y funcionamientos
"no estndar" de trabajo.
Los diseos organizacionales y el comportamiento del empleado

La estructura de una organizacin tiene efectos significativos sobre sus miembros. En esta
seccin queremos evaluar directamente cules son esos efectos.
La revisin de las evidencias que relacionan las estructuras organizacio-nales con el
desempeo y satisfaccin de los empleados conducen a una conclusin muy clara: no se
puede generalizar... No todas las personas pre-fieren la libertad y flexibilidad de las
estructuras orgnicas. Algunas son ms productivas y estn ms satisfechas cuando las tareas
del trabajo estn estan-darizadas y la ambigedad es mnima: es decir, en las estructuras
mecanicistas. Por tanto, cualquier anlisis del efecto del diseo organizacional sobre el
comportamiento del trabajador tiene que tomar en cuenta las diferencias individuales. Para
ilustrar esto, consideremos las preferencias de los empleados por la espe-cializacin del
trabajo, extensin del control y centralizacin.
Las evidencias por lo general indican que la especializacin del trabajo contribuye a una
productividad ms alta del trabajador, pero al precio de menos satisfaccin con su trabajo.
Sin embargo, este enunciado ignora las diferencias individuales y el tipo de tareas que hace
la gente. Como ya se dijo, la especializacin del trabajo no es una fuente inagotable de ms
productividad. Los problemas comienzan a surgir, y la productividad a disminuir, cuando las
economas antihumanas de hacer tareas repetitivas y angostas superan a las economas de la
especializacin. A medida que la fuerza de trabajo se vuelve ms educada y desea empleos
que tengan recompen-sas intrnsecas, parece que el punto en que la productividad comienza
a declinar se alcanza ms rpido que en las dcadas pasadas.
Fuerzas impulsoras del cambio organizacional

En la organizacin influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o impulsan
al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor
calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura
organizativa, en los mtodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de informacin, en
las polticas de personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar la patologas
administrativas con metodologas y tcnicas adecuadas.
Fuerzas externas
Las fuerzas externas son ajenas a la organizacin y tienen un fuerte impacto en el desarrollo
y cambio organizacional, la gerencia de la organizacin, tiene poco control sobre estas
variables externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la necesidad de
un cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales, econmicas, ecolgicas,
tecnolgicas y polticas-legales. Las organizaciones tienen que ir constantemente
adaptndose a los nuevos deseos y demandas de los consumidores, intentando realizarlos
antes que sus competidores, para no comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia.
Las exigencias gubernamentales, polticas y sociales son otros factores que influyen en el
cambio organizacional. Por ejemplo, el comportamiento tico y la responsabilidad social de
las organizaciones se han tenido que adaptar con las nuevas normativas y expectativas
sociales. Otro factor que ha influido al cambio es la presin de la competencia, ya que, ha
habido un gran aumento de competidores globales, muchas fusiones, adquisiciones y
consolidaciones y un crecimiento de vendedores especializados al detalle. Los cambios
tecnolgicos tambin ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo
competitivos y eficientes una organizacin debe usar la tecnologa ms reciente. Esto

favorecer el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las comunicaciones y el
transporte sean ms rpidas y eficientes, etc. Estas modificaciones son a consecuencia de la
globalizacin, otro factor que obliga a realizar cambios. Para poder expandirse a otros
mercados y adaptarse a las diferencias culturales, econmicas y polticas, las organizaciones
requieren cambiar su estructura y su cultura.
Fuerzas internas
Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del
anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos. Por ejemplo,
cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfaccin en el empleado puede
provocar un incremento del absentismo, abandono o una baja productividad, lo que llevar a
cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una organizacin tambin es un factor
importante, ya que influye mucho la capacitacin, la diversidad cultural, la edad y el sexo.
Otros factores que pueden promover el cambio son las polticas internas, la estructura de la
organizacin, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura en los recursos, el
conocimiento, etc.
Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,
implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia
implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la
lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento
en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual
manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella.
Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que
se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O
un solo cambio que en s mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso.
Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por
supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulacin de los cambios anteriores.
El cambio de la cultura organizacional

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el
cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor
manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de
apertura de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a
las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a
formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a la
estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difcil
y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores
acojan el proceso como algo natural.
Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los trabajadores
en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura organizacional, sus
caractersticas y su desarrollo.
*
ING. JUAN RAMOS PEREDO, MBA
jaramos@ute.edu.ec
juanr.catedra@gmail.com
MBA, Juan Alberto Ramos Peredo
Indicaciones generales del curso

Slabo
Instrucciones generales
Misin y visin de la carrera

Introduccin temtica
TRABAJO DE
INVESTIGACIN:
Caso de
Anlisis
organizacion
al de una
empresa
pequea o
mediana
Ecuatoriana.
CONTENIDO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN: INFORME GERENCIAL

HOJA DE PRESENTACION (CARTULA)
INTRODUCCIN: Hacer un breve presentacin del propsito y los
objetivos del informe. Explicacin general de la situacin de la
Organizacin/departamento, se puede detallar algunos antecedentes que
considere importantes de explicitar.
1.- OBJETIVO GENERAL: Describir de manera concreta y clara el objetivo

del informe elaborado
2.- OBJETIVOS ESPECIFICOS: Describir de manera concreta y especifica
los objetivos que se quieren alcanzar.
3.- RESULTADOS Y/O ANLISIS DE INFORMACIN EVALUADA.
ORGANIGRAMA
FODA POR DEPARTAMENTOS
ANLISIS DE FACTORES INTERNOS
ANLISIS DE FACTORES EXTERNOS
4.- ACCIONES A DESARROLLAR (por ejemplo: estrategias)
CONCLUSIONES GENERALES
ANEXOS
* Normativas para la entrega del trabajo de

investigacin:
1.- PRESENTACIN
* En formato Word:
* Cartula
* Contenido
* Tipo de letra: Times New Roman
* Tamao: 12
* Diapositivas: Resumen datos relevantes con grficos, fotos, etc.
2.- FORMATO DE ENTREGA
- CD con datos de los integrantes del grupo.
3.- FECHA DE ENTREGA Y SUSTENTACIN
- Final del semestre (por definir fecha).
4.- NMERO DE INTEGRANTES:
- Mximo 4 personas.
UNIDAD 1:
El comportamiento
Organizacional
*El
reconocido gur de la
gestin empresarial Peter
Drucker una vez dijo que
lo que no puede medirse
no puede controlarse.
Qu es la Administracin
Gerencial?
*Qu
es la Administracin
Gerencial?
La Administracin Gerencial
se puede definir como el
proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar los recursos
(humanos,
financieros,
materiales, tecnolgicos, el
conocimiento, etc.) de una
organizacin con el fin de lograr
las metas establecidas.
* IMPORTANCIA DE LAS
HABILIDADES
GERENCIALES E
INTERPERSONALES
10
* HABILIDAD TCNICA
Es la posesin de conocimientos y
destrezas en actividades que
aplican mtodos, procesos y
procedimientos. Implica por lo
tanto
el
diestro
uso
de
instrumentos
y
tcnicas
especficas.
11
* HABILIDAD HUMANA
*Es la capacidad de trabajar con personas,
esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo,

la creacin de condiciones donde las
personas se sientan protegidas y libres de
expresar sus opiniones.
12
* HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACIN
*Es
la capacidad para percibir el

panorama
general,
distinguir
los
elementos ms significativos de una
situacin y comprender las relaciones
entre ellos.
13
114
Habilidades necesarias en los distintos niveles

gerenciales
2009 Pearson Educacin, Inc.

Publicado como Prentice Hall
*
Gerente:
15
Qu Hace un Gerente?
*
Organizar
Planificar
Dirigir
Controlar
16
* Funciones
Coordinacin
Control
Verificar
Coordinacin
de la Administracin
Planificacin
Qu hacer
Coordinacin
PROCESO DE LA Oganizacin
ADMINISTRACION Cmo hacer
Direccin
Hacer
17
Coordinacin
*
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Fijar metas,
Determinar
Dirigir y
Vigilar las
establecer
que hay
motivar al
actividades
estrategias
que hacer,
talento
para
y trazar
como se
humano y
asegurarse
planes
hace, quien
resolver los
de que se
especiales
lo hace,
conflictos.
realizan
para
cuando lo
como se
coordinar
hace. Con
plane
las
los
actividades
recursos.
Para
Alcanzar los
Objetivos
De la
Organizacin
19
Concepto.Comportamiento Organizacional
(C.O.)
Investiga
y
estudia el
impacto de los individuos,
grupos y estructuras sobre el
comportamiento dentro de las
organizaciones,
con
el
propsito de aplicar los
conocimientos adquiridos en
la mejora de la eficacia de
una organizacin.
Robbin Stephen
20
* Principales Fuerzas que influyen el
CO
Personas
Estructura
Comportamiento
Organizacional
Entorno
Tecnologa
21
*
Personas
*Trabajan
en las organizaciones para

cumplir sus objetivos.
*La razn de existir de las personas no
es servir a las organizaciones.
*La razn de existir de las
organizaciones es servir a las personas.
*Existen grupos informales no oficiales y
grupos formales oficiales.
*Los grupos son dinmicos.
22
*
Estructura
*Define
las relaciones formales y

el uso que se da a las personas en
las organizaciones.
*En
las
organizaciones,
la
estructura la forma los puestos
que establece los niveles y por
ende
los
canales
de
comunicacin.
23
*
Entorno
* Interno (dentro de la organizacin)
* Externo (fuera de la organizacin)
Regulaciones
Econmicas
Competencia
Polticos
Grupos sociales
Proveedores
Clientes
24
*
Tecnologa
*Tecnologa
Aporta los recursos con los que
trabajan las personas.
Maquinarias.
Equipos.
25
*
*
Es el conjunto de conocimientos
tcnicos, cientficamente ordenados,
que permiten disear y crear bienes
y
servicios
que
facilitan
la
adaptacin al medio ambiente y
satisfacer tanto las necesidades
esenciales como los deseos de la
humanidad.
26
*Es
una palabra de origen griego,

,
formada
por tchn (, arte, tcnica u
oficio, que puede ser traducido
como destreza) y loga (, el
estudio de algo).
27
DISCUSIN ACTIVIDAD GRUPO #3
CASO DE ANLISIS GERENCIAL:

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA CRUZ VERDE ECUADOR S.A.
Requerimientos:
1.- Anlisis preliminar
Gerencial a travs de la
ilustracin de un cuadro por
departamento (chek list) que
permita a la Alta Gerencial
visualizar los problemas
actuales de la empresa.
2.- Determinar en un cuadro

diagrama de rbol que ilustre
la problemtica de la
empresa.
3.- Graficar un organigrama

funcional que determine la
situacin actual de la
empresa.
4.- Criterio general con

respecto a la situacin de la
empresa.
29
CONTENIDO DEL TRABAJO
* Segn su percepcin gerencial, disee el
Organigrama de la UTE-Sede Santa Elena.
* Identifique de tres a cinco variables FODA en
Estructura
la matriz, por cada elemento.
Organizacional Y
NORMAS DE ENTREGA DEL TRABAJO
Matriz FODA y
de estratgica
por
*Presentacin:
Departamentos
*Formato Excel.
Caso:
UTE, sede Santa
Elena
ESTUDIO SISTEMTICO DE
COMPORTAMIENTO EN LAS
ORGANIZACIONES
El comportamiento es generalmente
predecible.
El estudio sistemtico es un medio de

realizar predicciones generalmente
precisas.
El estudio sistemtico reemplaza a la

intuicin.
31
La organizacin como un sistema
Percepcin y toma de
decisiones
33
Percepcin y Toma de
Decisiones
Percepcin
Es un proceso mediante el cual los

individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales con el fin de darle
significado a su ambiente.
La percepcin es distinta de la realidad.
34
35
*Es
importante saber que

las decisiones se presentan
en todos los niveles de la
Sociedad, sean de mayor o
menor incidencia; pero
estas implican una accin
que
conlleva a un
determinado fin u objetivo
propuesto.
36
*
*
FREEMONT E. KAST
Decidir
significa
posicin.
Implica
alternativas bajo
adoptar
dos
o
una
ms
consideracin y la persona que

decide tendr que elegir entre ellas.
Decisin es la eleccin de un curso de

accin
entre
alternativas,
se
encuentra entre el ncleo de
planeacin.
*
*
MOODY
Es una accin que debe tomarse

cuando ya no hay ms tiempo para
recoger informacin.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisin es

una eleccin que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y

acta conforme a maximizar u
optimizar
cierto
resultado,
las
decisiones se toman como reaccin
ante un problema.
Existe una discrepancia entre el

estado corriente de las cosas y el
estado deseado la cual requiere que
se considere otros cursos de accin.
37
*IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el
proceso de anlisis y
escogencia entre diversas
alternativas,
para
determinar un curso a
seguir.
38
* Sesgos en la toma de decisiones

1. Anclaje
en el pasado
Se encuentra relacionado con los

estereotipos y los eventos pasados
2. Apego al
Status Quo.
Zona de confort, evitar tomar

decisiones que lo pongan en riesgo
3. Ignorar
los Costos
hundidos.
Hace ir en direcciones errneas en el

afn de justificar aquellas decisiones
que son parte del pasado
4. Buscar
slo
Informacin
Positiva.
Este se manifiesta cuando al momento

de tomar la decisin lo nico que se
trata de obtener es informacin vlida
5. Exceso de
Planeamiento
&
Forecasting.
39
Exceso de confianza o a su inversa el

exceso de prudencia
6. Efecto
Marco.
Ve la realidad desde la
perspectiva en la que estamos
envueltos sin buscar puntos de
vista ms globales
*La tica en la toma de
decisiones
40
*tica
* Reglas
y principios que definen la buena y la

mala conducta.
*Las
organizaciones
deben
tratar
ticamente a sus empleados para tener
xito.
* Los
empleados son los que le dan ventaja

competitiva a las organizaciones.
*Las
compaas han establecido cdigos

de tica para tratar a sus empleados.
41
*La tica en la empresa

* El lugar de trabajo es un contexto privilegiado para
desarrollarse como persona.
* Las decisiones empresariales tienen vertientes tcnicas,

econmicas, legales y ticas
* La tica en la empresa pretende consensuar lneas de
actuacin y de toma de decisiones que podamos apreciar

como adecuadas y ticamente correctas
42
ENFOQUES BSICOS
DE LIDERAZGO
43
Hermann Keyserling
44
Liderazgo Gerencial
en el Siglo XXI
El
Liderazgo
Gerencial
pensamiento
estratgico
perspectiva
integral
de
organizacin inteligente.
45
con
y
la
Qu es un Lder?
Persona
capaz de
influir en
los dems
Habilidad
para
conducir
equipos
Posee visin
de futuro
Persigue
bien de la
empresa
como el de
cada
miembro
Lucha con
autntica
pasin por
los
objetivos
NO ES LDER QUIN QUIERE SINO QUIN PUEDE
46
Cualidades de un lder
Competencia tcnica
Habilidades conceptuales.
Administracin de la Gente.
Juicio.- Tomar decisiones difciles en un
perodo corto de tiempo con informacin
imperfecta
Carcter.
Honesto
Siempre hacia adelante
Inspirador
Competente
Emptico
*Liderazgo
Es la habilidad o capacidad
de un individuo para influir
a travs de la conducta en el
comportamiento de un grupo
o seguidores para que
alcancen las metas de la
organizacin, del grupo y
personales.
48
*Liderazgo
El liderazgo es un intento de
usar la influencia para
motivar a los individuos del
grupo a lograr las metas y
objetivos
de
la
organizacin.
49
PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica
las necesidades de
los empleados
Se establecen
metas adecuadas
El lder ofrece ayuda en la

trayectoria del empleado hacia
las metas
El lder relaciona
recompensas con
metas
Los empleados estn satisfechos

y motivados y aceptan al lder
Existe desempeo eficiente

50
Empleados y organizacin
alcanzan mejor sus metas
DINMICA EN CLASE: LIDERAZGO

1.- Piensen en una persona que admiran como lder.
2.- El lder puede ser alguien que sea parte de su
comunidad, alguien que este fuera de la comunidad
o una figura global.
3.- Identifique las habilidades y cualidades que
estas persona (s) tienen y que lo (s) hace buen(os)
lder (es).
4.- Seleccione una cualidad o habilidad que
considere ms importante en un buen lder.
5.- Exprese esta habilidad en una imagen esttica
de grupo utilizando a todos los miembros del grupo.
6.- Muestre su imagen a los otros haciendo la
imagen esttica.
51
LIDERAZGO BASADO EN
MODELOS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
52
Sensacin de
compaerismo
Autoridad
Sentirse til y
necesarios
Oficial y Formal
Modelos de
comportamiento
organizacional
Programas de
bienestar social
Participacin y Colaboracin
53
Modelos de Comportamiento Organizacional Vs. Estilo de

Liderazgo:
54
Modelos de liderazgo
fundamentados en teoras de
contingencia o situacionales
55
*
Denominados tambin teoras situacionales,
surgen en vista de la incapacidad contextual de los
modelos de comportamiento para identificar estilos de
liderazgo consistentemente adecuados a todas las
situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras.
De acuerdo con las teoras de contingencias de

liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar.
* TEORIA del liderazgo PARTICIPATIVO

de vroom y yetton
*Considera
el papel del lder en

la toma de decisiones.
*La conducta del lder debe
adaptarse a la situacin.
*Estilos de liderazgo y grado de
participacin
de
los
subordinados.
57
* TEORA del liderazgo PARTICIPATIVO de

vroom y yetton
Aplicacin del modelo:
1.El
lder toma la decisin usando la

informacin que dispone, sin consultar.
2.El lder obtiene informacin de sus
subordinados y toma la decisin.
3.El lder consulta individualmente con
sus subordinados, solicita ideas y
sugerencias, y toma la decisin.
58
Aplicacin del modelo:
3. El lder consulta con sus

subordinados en grupo, solicita ideas
y sugerencias, y toma la decisin.
4. El lder consulta con sus
subordinados en grupo, solicita ideas
y sugerencias, el grupo evala
alternativas, y toma la decisin
colectivamente.
59
* TEORIA del INTERCAMBIO DE LIDER MIEMBRO

Los lderes establecen una
relacin especial con un
pequeo
grupo
de
subordinados (grupo in).
Los del grupo out obtienen menos

tiempo, menos recompensa y tienen
relaciones formales de autoridad.
* TEORIA del INTERCAMBIO DE LIDER MIEMBRO

Seala que por las
presiones
del
tiempo,
el
lder
establece relaciones
especiales
con
ciertos miembros del
grupo, que forman
su camarilla y son
objeto de especial
atencin.
61
62
63
64
65
66
67
68
*
Entradas
Proceso de
transformacin
DIRECCIN /
PILOTAJE
Entorno
69
Salidas
70
71
Pilares de
la
Direccin
Comunicacin
Delegacin
Venta-Comercializacin
Discurso
Participacin
Compromiso
Pilares
del
Liderazgo
Poder
Poltica
Autoridad
Inteligencia emocional
72
PODER
Y
POLTICA
73
Qu es el poder?
74
PODER
Poder
Definiciones dadas por expertos en materia organizacional.
Segn
Weber,
el
poder
es
la
probabilidad de que
un actor, dentro de un
sistema social, est en
posicin de realizar su
propio deseo, a pesar
de las resistencia.
Segn
Tawney,
se
centra en la
imposicin de
la
propia
voluntad
sobre
otras
personas.
Segn Parsons, el
concepto
de
poder se usa para
referirse
a
la
capacidad de una
persona o grupo,
para imponer de
forma recurrente
su voluntad sobre
otros"
TIPOS DE PODER
Poder Legtimo
Emana del puesto jerrquico que un individuo ocupa
en el seno de una organizacin. Un directivo posee
un poder legitimo sobre sus subordinados. La
organizacin declara que es legtimo que el individuo
designado ejerza el poder sobre los dems.
Poder Retributivo
Si un individuo posee el poder total sobre las
retribuciones, si puede decidir las promociones y
tiene potestad sobre las tareas, posee entonces un
elevado poder retributivo. Tambin puede usarse
para el deseo de reconocimiento y aceptacin.
Poder Coercitivo
Existe cuando alguien posee la habilidad de castigar
psquica o psicolgicamente a alguien, por ejemplo
sancionar a un subordinado delante de todo el
mundo.
TIPOS DE PODER
Poder del experto
Es el poder sobre el conocimiento, cuando ms
importante sea la informacin y cuanto ms
limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto
mayor ser el poder de la persona que lo posea.
Este poder puede trascender puestos y posiciones.
Poder personal
Como el poder experto no siempre se
correlaciona con la autoridad formal. Se
vehiculiza a travs de un proceso de
identificacin, implica confianza, aceptacin,
afecto.
Qu es poltica?
78
POLTICA
Es el proceso orientado ideolgicamente hacia la toma de
decisiones para la consecucin de los objetivos de un
grupo.
La ciencia poltica es una ciencia social que

estudia dicha conducta de una forma acadmica
utilizando tcnicas de anlisis poltico; los
profesionales en esta ciencia adquieren el
ttulo de politlogos, mientras quienes
desempean actividades profesionales a cargo
del Estado o se presentan a elecciones se
denominan polticos.
POLTICA
COMPORTAMIENTO POLTICO
Definimos comportamiento poltico en
las
organizaciones
como
las
actividades que no se requieren como
parte de las funciones formales del
individuo, pero que influyen o tratan
de influir en la distribucin de
ventajas y desventajas dentro de la
organizacin.
II PARCIAL
81
FUNDAMENTOS DE LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
82
Estructura Organizacional
Es el marco en el que se
desenvuelve
la
organizacin, de acuerdo
con el cual las tareas son
divididas,
agrupadas,
coordinadas
y
controladas, para el logro
de objetivos.
Comprende:
Estructura
formal
Estructura
informal
La burocracia en las organizaciones
Es una forma de organizacin

que realza la precisin, la
velocidad, la claridad, la
regularidad, la exactitud y la
eficiencia
conseguida
a
travs
de
la
divisin
prefijada de las tareas, de la
supervisin jerrquica y de
detalladas
reglas
y
regulaciones.
Comprende:
- Divisin del trabajo

Jerarqua de la
autoridad
- Racionalidad
- Compromiso
profesional
- Registros escritos
- Impersonalidad
LA ESTRUCTURA MATRICIAL
En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza

por dos criterios a la vez: funciones y productos. Las
estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a travs de
equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin
de aprovechar los puntos fuertes, as como compensar las
debilidades de las estructuras funcionales, divisionales y
burocrticas donde si no est claro quin es el responsable
surgen importantes controversias.
LA ESTRUCTURA MATRICIAL
- Une dos o ms canales de mando: por un lado, la autoridad funcional, y
por el otro a la autoridad sobre un proyecto, producto, proceso, lnea de
negocio o nivel de estrategia.
- Se entrelazan para formar una rejilla que comparte autoridad y recursos
con el fin de compartir la responsabilidad de la toma de decisiones e
imprimir cohesin a la gestin en su conjunto.
- Las acciones se cruzan vertical y horizontalmente para negociar las
prioridades estratgicas y de operacin en beneficio de la organizacin.
04/07/2016
En la estructura matricial u organizacin matricial se organiza por dos

criterios a la vez: funciones y productos.
87
ORGANIZACIN SIN FRONTERAS
Los desafos del mundo globalizado y la implacable velocidad del

cambio obligan a las organizaciones a hacer adaptaciones
urgentes para sobrevivir en el nuevo entorno de los negocios.
Las nuevas organizaciones del mundo moderno se caracterizan por:
1
Cadenas de mando ms cortas.
Menos unidades de mando.
Mayor margen de control.
Mayor participacin y atribucin de facultades de decisin (empowerment).
Enfoque en los equipos de trabajo.
La organizacin como sistema de unidades de negocios interdependientes.
Infraestructura.
Relajacin de los controles sobre las personas.
Enfoque en el negocio y en lo esencial.
10
Consolidacin de la economa del conocimiento.
Diseos organizacionales y comportamiento del

empleado. Implicaciones globales


CAMBIO
ORGANIZACIONAL Y
ADMINISTRACIN DEL
ESTRS
92
CAMBIO ORGANIZACIONAL
FUERZAS PARA EL CAMBIO
RESISTENCIA AL CAMBIO
ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL
CULTURA PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
STRESS LABORAL
STRESS LABORAL
Un
estado
vivencial
displacentero
sostenido en el tiempo, acompaado en
menor o mayor medida de trastornos
psicofisiolgicos, que surgen en un
individuo como consecuencia de la
alteracin de sus relaciones con el entorno
e imponen al sujeto demandas objetivas o
que subjetivamente resultan amenazantes
para l mismo y sobre las cuales tiene o
cree tener poco o ningn control.
STRESS LABORAL
Factores psicosociales generadores de stress laboral:
Desempeo Profesional:
Trabajo de alto grado de dificultad

Trabajo con gran demanda de atencin
Actividades de gran responsabilidad
Exigencia de decisiones complejas
Cambios tecnolgicos intempestivos
Creatividad e iniciativa restringidas
STRESS LABORAL
b. Direccin
- Liderazgo inadecuado
- Mala utilizacin de las habilidades del trabajador
- Mala delegacin de responsabilidades
- Manipulacin o coaccin del trabajador
- Motivacin deficiente
- Falta de capacitacin y desarrollo del personal
- Carencia de reconocimiento
- Ausencia de incentivos
- Remuneracin no equitativa
- Promociones laborales aleatorias
c. Organizacin y funcin
- Prcticas administrativas inapropiadas
STRESS LABORAL
-
Atribuciones ambiguas
Desinformacin y rumores
Conflicto de autoridad
Trabajo burocrtico
Planificacin deficiente
Supervisin punitiva
d. Tareas y actividades
Cargas de trabajo excesivas

Autonoma laboral deficiente
Ritmo de trabajo apresurado
Exigencias excesivas de desempeo
Actividades laborales mltiples
Competencia excesiva, desleal o destructiva
Trabajo montono o rutinario
STRESS LABORAL
e. Medio ambiente de trabajo
Condiciones fsicas laborales inadecuadas

Espacio fsico restringido
Exposicin a riesgo fsico constante
Ambiente laboral conflictivo
Menosprecio o desprecio al trabajador
f. Jornada laboral
Turnos rotativos
Jornadas de trabajo excesivas
Duracin indefinida de la jornada
Actividad fsica laboral excesiva
STRESS LABORAL
g. Empresa y entorno social
Polticas inestables de la empresa

Intervencin y accin sindical
Salario insuficiente
Carencia de seguridad en el empleo
Falta de opciones de empleo en el mercado
Stress y actividad profesional
Ciertas actividades y profesiones estn ms expuestas al stress:
Trabajo apresurado: obreros en lneas de produccin mecanizadas;

cirujanos
Peligro constante: policas, bomberos, buzos, paracaidistas, soldados
Riesgo vital: personal de aeronavegacin, choferes
Confinamiento: trabajadores petroleros en plataformas, marinos,
personal de centros nucleares
Alta responsabilidad: mdicos, rectores, presidentes de empresas
STRESS LABORAL
Sntomas comunes de stress:
Trastornos digestivos
Alta presin arterial
Inestabilidad emocional
Actitudes no cooperativas
Nerviosismo
Tabaquismo excesivo
Trastornos del sueo
Consumo de alcohol otras drogas
Preocupacin crnica
Imposibilidad de relajamiento
STRESS LABORAL
Impacto del stress en la organizacin
* Ausentismo
* Incremento de tasa de accidentes de trabajo
* Falta de compromiso con la tarea
* Conflictos internos
* Jubilacin prematura
Manejo del stress
El abordaje recomendado es educar, capacitar y accionar.
ACTIVIDAD # 1: ANLISIS DE LA MISIN Y VISIN DE LA

CARRERA DE INGENIERA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS.
En la plataforma uds. encontrarn la MISIN y VISIN de la carrera de
Ingeniera de Empresas y Negocios, debern realizar una lectura
comprensiva de la misma y enviar en una hoja en formato PDF su
criterio personal de lo comprendido sobre esta filosofa, la misma que
no deber superar una carilla con tipo de letra Time New Roman,
tamao 12 con sus nombres de identificacin, el archivo pdf tambin
deber contener su nombre. La fecha de entrega de esta actividad es
el lunes 25 de abril de 2016 hasta las 20h00.
NOTA: No se considerarn para evaluacin los trabajos que se
entreguen fuera de la fecha y hora indicada.
LIZ MORALES MEJILLN
ACTIVIDAD #1: ANLISIS DE LA MISIN Y VISIN DE LA CARRERA DE

INGENIERA DE EMPRESASYNEGOCIOS
Misin
Siendo la misin de nuestra carrera formar profesionales con caractersticas especficas
como la de dirigir empresas que a su vez implica la direccin de persona y equipo de
trabaj creando un entorno laboral adecuado con la finalidad de que estos profesionales
consigan que sus colaboradores hagan suyos los objetivos de la compaa abarcando un
todo como reas de administracin, produccin, economa, entre otras, como mantener
motivados a sus trabajadores comprendiendo el desempeo crucial del trabajo que
realiza cada colaborar dentro de una organizacin, formando visionarios estratgicos,
que sepan delegar, motivar, innovar de acuerdo a los cambios que se presenten y el
aprendizaje constante son caractersticas que tienen siempre presentes cada profesional
para dirigir de forma apropiada una compaa.
Visin
Se quiere lograr con la visin de la carrera que los profesionales desarrollen empresas
donde se adapten a cambios frecuentes mediante la oferta de nuevos productos y
adoptar, o poner a punto nuevos procesos de fabricacin.
ACTIVIDAD # 2: INVESTIGACIN SOBRE COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL.
La actividad consiste en realizar una investigacin sobre temticas correspondiente a la primera
unidad de la materia segn se indica en el Slabo (Comportamiento Organizacional), cuyos temas
a investigar son:
Definicin de Comportamiento Organizacional.
Importancia de las aptitudes interpersonales.

Lo que hacen los gerentes.
Estudio sistemtico de comportamiento en las organizaciones.
Principios Absolutos.
Retos y oportunidades.
Desarrollo de modelo de comportamiento organizacional.
La bibliografa que deben utilizar para investigar tambin se encuentra en el Slabo. El presente
trabajo lo deben desarrollar como un documento tipo ensayo.
Las normativas para desarrollar y entregar el trabajo son las siguientes:
- TEMA GENERAL: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

DESARROLLO DEL TRABAJO
1.- Hoja de presentacin con datos del alumno.
2.- ESTRUCTURA DEL ENSAYO:
-Introduccin
-Cuerpo o desarrollo: Combinar citas tericas con anlisis personal.
-Conclusiones generales
-Referencias bibliogrficas: Indicar textos con nmero de pginas.
3.-NORMAS DE PRESENTACIN: Formato PDF, tipo de letra Time New Roman,
tamao 12, mnimo 3 y como mximo 5 hojas.
4.-FECHA DE ENTREGA: Subir a la plataforma hasta el da viernes 29 de abril de
2016, 22h00.
NOTA: No se considerarn para evaluacin los trabajos que se entreguen fuera

de la fecha y hora indicada.
UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIN GERENCIAL
TEMA: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
JUAN CARLOS POZO
INGENIERA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
9no. SEMESTRE
29/04/2016
INTRODUCCIN
El Comportamiento Organizacional se enfoca fundamentalmente a las diversas actividades
que se llevan a cabo en las organizaciones como el empleo esto implica que se hagan
investigaciones relacionadas con la conducta en el trabajo, productividad, desempeo
humano, rotacin, ausentismo y administracin, entre otras.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio del conocimiento humano vital
para entender el funcionamiento de las diversas organizaciones.
El estudio del Comportamiento Organizacional tiene como finalidad de contribuir a elevar
la productividad, la satisfaccin y la creatividad de los trabajadores de las diversas
organizaciones
DESARROLLO
Definicin de Comportamiento Organizacional (CO)
(CHIAVENATO, 2009, p. 6) El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las
personas y los grupos que actan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos
ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en
ellos.
El CO estudia aquella conducta que posee el individuo dentro de una organizacin y como
su desempeo afecta a la misma. El CO busca facilitar la comprensin de las relaciones
interpersonales en las que interactan las personas (empleados gerente o compaeros de
trabajo), para as poder aplicar el conocimiento adquirido sobre los individuos, los grupos y
el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de obtener una mejor eficiencia y
productividad para las empresas.
Importancia de las aptitudes interpersonales
(ROBBINS & JUDGE, 2009, p. 5) Reconocer la importancia del desarrollo de las aptitudes
interpersonales de los gerentes se relaciona estrechamente con la necesidad que tienen las
organizaciones de reclutar y conservar empleados de alto rendimiento. Es probable que
tener administradores con buenas capacidades interpersonales haga del sitio de trabajo algo
mucho ms placentero, lo que a su vez hace ms fcil contratar y conservar personal
calificado.
Todos los gerentes requieren desarrollar sus habilidades interpersonales, es decir las que se
encuentran relacionadas con el trato con las dems personas, si lo que buscan es ser
eficaces en lo que realizan. Al poseer buenas habilidades en el trato con la gente, entonces
tendr la capacidad de entender a los empleados.
Lo que hacen los gerentes

(ROBBINS & JUDGE, 2009, p. 5) Los gerentes hacen cosas a travs de otras personas.
Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar
ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una organizacin, que es una unidad
social coordinada en forma consciente que se compone de dos o ms personas, que
funciona con relativa continuidad para lograr una meta comn o un conjunto de ellas.
(MADRIGAL, 2009, p. 23) El objetivo de la direccin es organizar a los miembros del
grupo y coordinar, dirigir, liderar y supervisar sus actividades para obtener los resultados y
metas deseados. Al ser la direccin una funcin que lleva a cabo una persona o un lder
para influir en los dems al desempear un trabajo, se requieren ciertas habilidades para
realizarla con xito y de manera eficaz.
El gerente es aquella persona responsable de planear y dirigir el trabajo de un grupo de
personas, de monitorear su desempeo y tomar las debidas acciones correctivas cuando sea
el caso. El gerente deber estar familiarizado con el trabajo de todos los grupos que
supervise, pero no necesariamente debe ser el mejor en todas esas reas. Es ms importante
para un gerente saber cmo dirigir a sus trabajadores que saber cmo hacer bien la funcin
correspondiente a cada uno de ellos.
Estudio sistemtico de comportamiento en las organizaciones.
(ROBBINS & JUDGE, 2009, p. 11) La base de este enfoque sistemtico es la creencia de
que el comportamiento no es algo aleatorio. En vez de ello, existen ciertas consistencias
fundamentales en que se basa el comportamiento de todos los individuos susceptibles de
identificarse para despus modificarlas a fin de que reflejen las diferencias individuales. Al
usar la frase estudio sistemtico nos referimos a buscar relaciones entre las causas y los
efectos, y basar nuestras conclusiones en evidencias cientficas
(IVANCEVICH, KONOPASKE, & MATTESON, 2006, p. 78) Los administradores
dedican tiempo considerable a emitir juicios sobre la correspondencia entre individuos,
trabajos, labores y efectividad. En tales juicios por lo general influyen las caractersticas
individuales de los administradores y sus subordinados.
El empleo de un estudio sistemtico por parte del CO busca obtener una mejor prediccin
del comportamiento de los individuos. Las personas que trabajan en las empresas son
diferentes, por lo que se requiere observar el CO desde el punto de vista de un marco de
contingencia, empleando variables situacionales para moderar las situaciones causa
efecto, ya que lo que motiva a uno puede que no motive a los dems.
Principios Absolutos
(ROBBINS & JUDGE, 2009, p. 16) Los conceptos del CO deben reflejar las condiciones
de la situacin, o de contingencia. Podemos decir que x lleva a y, pero slo en condiciones
especificadas por z las variables de contingencia.
El CO se enfoca en las contingencias. As, procura identificar
diferentes situaciones de la organizacin para poder manejarlas y obtener el mximo
provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones porque no existe una manera nica de
manejar las organizaciones y a las personas. Todo depende de las circunstancias y nada es
fijo ni inmutable.
(CHIAVENATO, 2009, p. 8)
Las personas actan de manera diferente frente a una misma situacin, cambian de
actitudes comportamientos por ende es difcil realizar generalizaciones. Los gerentes deben
identificar las condiciones situacionales o de contingencia para poder controlar los
problema que se pueda presentar y evitar cualquier contratiempo.
Retos y oportunidades
(CHIAVENATO, 2009, p. 18) El estudio del CO ayuda a los gerentes, directores,
consultores, mediadores y personas que trabajan en las organizaciones a manejar asuntos de
la organizacin y a mejorar la eficacia de sta. Un gerente que comprenda el CO estar ms
preparado para conocer situaciones de trabajo, para lidiar con problemas organizacionales y
para ayudar a las personas y los grupos a alcanzar sus objetivos de manera ms eficaz.
A los gerentes que entiendan el comportamiento de todos los individuos que laboran en la
empresa, comprendern que si la diversidad de la fuerza laboral y las prcticas son
administradas de manera adecuada, obtendr como resultado incrementos en la creatividad
e innovacin en las organizaciones, tambin mejora la toma de decisiones ya que
incrementan la posibilidad de ofrecer diversos puntos de vista sobre un tema especfico.
Desarrollo de modelo de comportamiento organizacional
Un modelo general que define el campo del CO, plantea sus parmetros e identifica sus
principales variables dependientes e independientes. El resultado final ser un atractivo
por venir
Fuente: (CHIAVENATO, 2009)
(CHIAVENATO, 2009, p. 15) Para que la organizacin llegue a las variables finales o
resultantes, como alcanzar los objetivos globales, agregar valor econmico (en trminos de
rentabilidad o incremento de sus activos intangibles), renovarse, revitalizarse y crecer, debe
garantizar el cumplimiento de variables intermedias, como productividad, adaptabilidad y
flexibilidad, calidad, innovacin y satisfaccin del cliente. Estas variables intermedias
dependen a su vez de variables dependientes como el desempeo, el absentismo, la
rotacin, la satisfaccin en el trabajo y el grado de ciudadana de la organizacin, y stas se
derivan de las variables independientes. De ah la importancia del CO, el cual esclarece el
ncleo y la lgica de la organizacin, lo que permite a sta alcanzar el xito.
El modelo del CO tiene tres niveles de anlisis: el individual, el grupal y el organizacional,
los cuales tienen grados crecientes de complejidad y cada uno se elabora a partir del nivel
anterior. Los tres niveles funcionan como variables independientes del CO.
Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes,
como el desempeo, un bajo absentismo, poca rotacin de personal, satisfaccin en el
trabajo y el grado de ciudadana organizacional.
El modelo del CO incluye aquellas variables dependientes que son los principales
indicadores que se pretende evaluar o medir.
El CO se refiere a la manera en que las organizaciones se comportan en un mundo
dinmico y en constante desarrollo. El comportamiento de las organizaciones depende de
los grupos y los individuos que las forman.
CONCLUSIN
El estudio del CO contribuye en la prediccin de lo que harn los empleados dentro del
ambiente laboral. Asimismo estudia las maneras de predecir las conductas de las personas,
persigue la eficacia en los resultados. Determina el conjunto de buenas habilidades en el
trato con el personal y la gente en general. Igualmente considera la capacidad de entender a
los empleados.
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, I. (2009). Comportamiento Organizacional (Segunda ed.). Mxico:
McGraw-Hill.
IVANCEVICH, J. M., KONOPASKE, R., & MATTESON, M. T. (2006). Comportamiento
Organizacional (Segunda ed.). Mxico: McGraw-Hill.
MADRIGAL, B. E. (2009). Habilidades Directivas (Segunda ed.). Mxico: McGraw-Hill.
ROBBINS, S. P., & JUDGE, T. A. (2009). Comportamiento Organizacional (Decimo
Tercera ed.). Mxico: Pearson Educacin.

SEDE SANTA ELENA
CASO DE ANLISIS GERENCIAL: DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA CRUZ VERDE

ECUADOR S.A.
1. ANTECEDENTES.Filosofa Organizacional:
Para realizar el anlisis de Diagnstico Organizacional nos basaremos en la empresa de salud CRUZ VERDE S.A.
y su reciente adquisicin, en Marzo de este ao, Consolidar ART una de las empresas lderes de riesgo del trabajo.
En la venta del grupo BBVA se incluye la transferencia de su personal, y mantiene las mismas empresas clientes
con sus trabajadores cubiertos, la red de prestadores y proveedores.
La misin es ser la mejor empresa de salud con los mejores talentos humanos, cientficos y tecnolgicos. La visin
es construir un sistema de servicios modelo que conjugue la proteccin de los intereses de sus beneficiarios con
una comprometida participacin activa, para la comunidad en su conjunto.
Valores: vocacin por la calidad, compromiso y responsabilidad, tica e integridad, profesionalismo, integracin y
trabajo en equipo, respeto por el individuo.
Presentacin de la organizacin:
CRUZ VERDE Ecuador S.A. es una empresa de salud que lidera la medicina privada, con distintas fusiones que ha
ido realizando en estos 30 aos se ha convertido en la prepaga ms grande de Ecuador con el lema de invertir y
hacer medicina del primer mundo y debido a las necesidades latentes del sector corporativo, (aproximadamente el
50% de 600 mil afiliados que tiene CRUZ VERDE, provienen de ese mercado), quienes demandaban el servicio de
cobertura de accidentes de trabajo, as es como se empieza a buscar opciones para satisfacer esas necesidades,
de esta manera surge la opcin de Consolidar.
En marzo de 2012 entra en el negocio de Riesgos del trabajo incorporando a Consolidar ART, propiedad de BBVA
que con 16 aos de trayectoria siempre se ubic entre las empresas lderes del rubro, por su calidad de servicio.
La nueva empresa CRUZ VERDE ART cuenta hoy con 850 mil trabajadores cubiertos, 40 mil empresas clientes, 23
sucursales propias en todo el pas, 5 centros mdicos propios, ms de mil prestadores mdicos. CRUZ VERDE ART
hoy brinda cobertura a 1.5 millones de personas sumando tambin a los socios de CRUZ VERDE.
Con esta adquisicin, CRUZ VERDE es prestadora de un gran nmero de empresas que tienen la obligacin de
contratar este tipo de cobertura para sus trabajadores. Adems, esta incorporacin le permite a la empresa ventajosa
posibilidad de auto-asegurar a sus trabajadores, lo que est avalado por la legislacin vigente.
Con la incorporacin de la ART, en CRUZ VERDE trabajan 7 mil personas en relacin de dependencia, sin
contabilizar los profesionales que brindan sus servicios prestacionales en forma autnoma y externa y, el personal
tercerizado contratado por la empresa, si bien se sigue sumando RRHH y se refuerza la estructura, el poder de la
empresa est totalmente centralizado en su fundador, dueo y presidente, el empresario Juan Franco.
CRUZ VERDE ART enfoca su atencin en la prevencin, en salud y en servicios tales como una mejor atencin al
cliente, mayor agilidad posible en el punto de vista legal para poder dar una rpida respuesta al afiliado, de esta
manera la meta es ser la mejor ART del mercado, no la ms grande pero si la mejor.
MATERIA: Administracin Gerencial
DOCENTE: MBA, Juan Ramos Peredo

SEDE SANTA ELENA
2. VARIABLES PARA ANLISIS.-
AMBIENTE
Competencia
CRUZ VERDE Ecuador en una de las ms grandes compaas de medicina prepaga, esta continua ampliando su
espectro sanatorial, como as tambin, los focos del negocio a los que se apunta. Surge de la informacin
recolectada, que la competencia de la organizacin es muy fuerte y se encuentra concentrada, existen en el mercado
cuatro importantes empresas destinadas a brindar servicios de salud, a saber OSDE, Swiss Medical, OMINT y
Medicus. De acuerdo a nota de Diario El amanecer, entre las cinco compaas nombradas se concentra el 75 %
de la facturacin en ste rubro.
CRUZ VERDE ECUADOR, en un proceso de diversificacin, y con el objeto e brindar servicios de salud cada vez
ms integrales, es que durante este ao, ha comprado a Consolidar ART del grupo BBVA Banco Francs. La
incorporacin de la comercializacin de este producto, cuyo costo se ve reducido, al contar con centro de salud
propios de CRUZ VERDE PREPAGA, donde puede brindar la atencin de los accidentes que se encuentren
cubiertos por las prestaciones de la aseguradora, se ve materializada en el lanzamiento de CRUZ VERDE ART en
mayo pasado.
A nivel sector, segn surge de las entrevistas, el impacto de la compra se ve canalizado en la estructura ya
consolidada de CRUZ VERDE PREPAGA, que ve incrementado el volumen de tareas a tomar la operatoria de una
compaa nueva, una cultura organizacional distinta, as como encuadres convencionales, duracin de jornadas,
remuneraciones.
Clientes
La empresa, tanto en rubro prepaga, como en ART, tiene a clientes privados individuales, y tambin a un gran
nmero de empresas que contratan los servicios. Todas son empresas contratantes, tienen centros de explotacin
en el territorio Ecuatoriano, teniendo en cuenta que las coberturas que son ofrecidas por las compaas estn
reguladas por la normativa nacional, cuya reglamentacin es propia de un pas, no siendo aplicable en otros lugares
del mundo.
A nivel sector, de lo recogido en las entrevistas, el principal cliente, es justamente el cliente interno. Dedicndose a
mantener la poblacin de la organizacin en los valores necesarios para cumplir con los fines de las compaa, con
los ms bajos niveles de conflicto que le sean posible. Siendo clientes de Recursos Humanos, todos los sectores
de la compaa. Podemos destacar tambin el rol de las Direcciones Jurdicas de la compaas, que en algn punto
son proveedores, pero actan como clientes del sector, al depender del revelamiento de las situaciones para
encuadrar los hechos dentro del marco legal, y de esta manera brindar la informacin necesaria para que el rea de
Talento Humano pueda actuar en consecuencia a la legislacin vigente.
Proveedores
Los proveedores en los que se apoyan ambas compaas, son indispensable para el desarrollo de la actividad, y el
cumplimiento con los objetivos estratgicos que imperan: Hay que tener en cuenta que el sector salud se nutre con
un gran nmero de prestadores y proveedores, que ponen a disposicin sus conocimientos profesionales en los
centros de salud, y que muchas veces la relacin que los une es la de prestador de servicios estando catalogados
como contratos de locacin de servicios, disponiendo ellos mismo los horarios de atencin, control de agenda de
atencin, cantidad de turnos a ofrecer. Por lo tanto, no estn incluidos como trabajadores en relacin de
dependencia. A esto se suman el sin nmero de proveedores de materiales y servicios, tanto de oficina, como
medicaciones, prtesis, instrumental, asesoramiento, consultora, limpieza que cuentan ambas compaas
dispersos a nivel nacional.
A nivel sector, los principales proveedores, son los dems sectores de las compaas, quienes informan
constantemente al rea sobre las dificultades que se le presentan en cuanto a la administracin de las distintas
unidades de negocio dispersas en el pas. As tambin son proveedores, las consultoras externas en informtica
(Especficamente Intranet), Mesa de ayuda en cuanto al accesoriamente on line, Tecnologa, empresas de limpieza.
Tecnologa
En lo que se refiere al contexto, parece ser que est siendo altamente dinmico, donde los cambios en la legislacin
vigente exigen a las empresa a buscar soluciones cada vez ms creativas a las dificultades que se le plantean y
exigen adaptacin, y donde a la vez los comportamientos de los clientes se modifican y exigen innovacin para

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maximizar la capacidad de una mayor porcin del mercado. Es as que la empresa avanza con medidas de una su
integralidad de servicios cada vez ms acabada como mximo estandarte. En busca de ser la compaa que brinda
servicios de salud ms grande a nivel nacional.
Desde el rea de Talento Humano, buscan adaptar su funcionamiento a los cambios que propone la alta
gerencia, es as que con la compra de la ART, se han visto redistribuidas las tareas del sector, a pesar de la
dualidad que genera el rubro salud y seguros en un mismo espacio fsico.
Historia y transformaciones
La empresa a lo largo de su historia ha ido incorporando en distintos procesos de fusin por absorcin a otras
compaas, as es que la empresa que actualmente se conoce como CRUZ VERDE Ecuador S.A, con anterioridad
se denominaba SPM Sistema de Proteccin Medica S.A, que durante la dcada del noventa y la siguiente absorbi
a la conocida empresa AMSA Asistencia Mdica Social Ecuador, a Policlnica Privada de Medicina y Ciguia S.A,
Servin, S.A, Keranis S.A y otras tantas empresas que fueron conformando lo que hoy es CRUZ VERDE.
En sa misma lnea es que compro la aseguradora ya desarrollada que era propiedad de BBVA Banco Francs.
Esta incorporacin estratgica no slo ha permitido seguir incrementado los servicios integrales de salud que hasta
el momento brindaba CRUZ VERDE, sino tambin le permiti hacerse acreedor de un mercado de salud paralelo,
que ha ido en crecimiento por las necesidades que se plantean en la sociedad actual. Con esta adquisicin, CRUZ
VERDE es prestadora de un gran nmero de empresas que tienen la obligacin de contratar este tipo de cobertura
para sus trabajadores. Adems, esta incorporacin le permite a la empresa ventajosa posibilidad de auto-asegurar
a sus trabajadores, lo que est avalado por la legislacin vigente. Estas modificaciones en las tecnologas modifican
e incorporan nuevos procesos de trabajo que se generan diferenciacin las estructuras de servicios y de los
productos ofrecidos para los clientes.
Insercin en la comunidad
CRUZ VERDE cuenta con una fundacin, la cual utiliza el eslogan Hacer, para que la gente reciba ms. La misma
posee un departamento de investigacin y docencia, a travs de la cual se encuentra vinculado con varias facultades
mediante acuerdos marco. Representa una gran contribucin a la comunidad y especficamente a los estudiantes,
a travs de los servicios de los que pueden disponer, como por ejemplo, bibliotecas actualizadas, conferencias,
entre otras. En ste sentido, consideramos a la organizacin como muy comprometida con el mbito acadmico.
Insercin ecolgica
Creemos que la empresa posee una buena insercin ecolgica, ya que no desarrolla ninguna actividad tendiente a
contaminar nuestro medio ambiente.
Reputacin
La empresa goza de un buen posicionamiento en la sociedad, producto de su gran tamao y su calidad en la
asistencia. A la vez, desde el punto de vista de los socios, su prestigio va disminuyendo, al mismo tiempo que la
calidad de sus servicios. Esto, se debe a que a los socios de les han sacado los beneficios de poder atenderse en
algunos sanatorios propios, la lentitud de los trmites administrativos, la mala informacin que se comunica en el
momento de venta en cuanto a beneficios que despus no existen, demora en reintegros y en autorizaciones para
realizar determinados estudios.
Lo anterior no resulta concordante con la visin de la empresa, en la cual el socio es lo ms importante, ya que las
soluciones deberan ser ms rpidas, para mejorar la satisfaccin del cliente y, por ende, motivarlos a quedarse en
la compaa.
A nivel sector, Talento Humano, no es visto como un sector que se preocupe por mejorar la gestin empresarial,
sino ms bien como un sector encargado de vigilar, controlar y castigar los incumplimientos y/o malas conductas en
que pudiera incurrir el personal. De esta manera son inexistentes los reclamos y las sugerencias en cuanto a su
funcionamiento.
Lo anterior es producto de la escasa autonoma que posee el rea para tomar decisiones e implementar mejoras en
el personal por iniciativa propia, dependiendo de las rdenes que emanan desde la cpula.

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ESTRUCTURA
Infraestructura
La empresa que est funcionalmente dividida en seis Directores de las que surgen diversas Gerencias: A saber,
Director de Talento Humano, Director de Operaciones, Director de Administracin, Director de finanzas, Gerente de
Sistemas y Director del rea Jurdica. De estos directores se desprenden Distintas Gerencias de las que dependen
sectores como el de Ventas Individuales, Ventas Corporativas, Administracin de Ventas, Pago de Proveedores,
Cuentas a pagar, sector de Administracin de Sucursales, Call Center de atencin al Cliente, Retencin y
Fidelizacin de socios, Call de Turnos y el sector de Marketing. Una Gerencia de Prestaciones de las que se dividen
las distintas direcciones Sanatoriales, Reintegros, Autorizaciones. Gerencias de Sistemas Informticos, de la que
se desprendes, Desarrollo Informtico, Tecnologa, Mesa de Ayuda. Todas estas reas respondiendo al Presidente
y Gerente General de la compaa.
Los cinco sectores claves de la organizacin son:
El sector de ventas individuales, a cargo de la promocin y afiliacin de nuevos socios a la compaa. La empresa
cuantas con una gran cantidad de Promotores distribuidos por todo el pas, divididos por zonas.
El sector de ventas corporativas, a cargo de la promocin y afiliacin de nuevas empresas.
Marketing, se encarga de investigar datos especficos de marcas, tendencias, pblico, consumidores, lanzamientos
de campaas publicitarias.
Creativo (se encarga de la parte creativa de los proyectos).
El sector de Retencin y Fidelizacin, realiza funciones sobre distintos tipos de socios. Se entiende que esta
distincin no solo se realiza dividiendo a los clientes entre los socios privados y desregulados, sino tambin de
acuerdo al estado de deuda que estos tengan sobre el servicio adquirido. El sector cumple la finalidad principal de
evitar la baja de cartera de los socios de la compaa. Para esto utiliza herramientas para la retencin por mora, y
tambin otras herramientas para trabajar sobre la disconformidad del servicio por parte del socio, y la fidelizacin
del mismo al interpretar sus necesidades y el nivel de satisfaccin del usuario. El problema que justifica la existencia
de este sector es el hecho de que los clientes no paguen en tiempo y forma las cuotas, o bien, den de baja el servicio
por disconformidades. Este sector surge por la necesidad de retener a los clientes morosos y a aquellos que estn
por darse de baja, y de brindarles la oportunidad de continuar siendo socios, solucionando sus problemas para no
perderlos y no perder as el ingreso que obtiene la empresa a partir del pago de sus cuotas.
Sector de Finanzas, se ocupa de mantener el nivel de liquidez de la empresa, teniendo en cuanta los distintos ciclos
productivos a los que esta se somete, balanceando los activos y pasivos.
La organizacin est ubicada en un ambiente inestable, cambiante, turbulento, presenta una estructura orgnica,
que en mayor grado se ha ido adaptando a los cambios que propone el entorno en la que se encuentra inserta.
A continuacin se analizaran elementos claves que nos orientan a definir a la organizacin:
Especializacin del Trabajo/Divisin del Trabajo

La organizacin presenta una sectorizacin importante, sin llegar a ser con un nivel de especializacin tal que
determine una divisin de trabajo extrema. Evidentemente existe una alta divisin de tareas, divididas en los puestos
que ocupan los miembros de la organizacin, por lo que no existe el conocimiento total del producto ofrecido por la
organizacin de todos los que forman la organizacin. Esto se denota al no sentir identificacin con las metas de la
organizacin por algunos de sus colaboradores.
Dentro del rea de Talento Humano existe una clara diferenciacin entre los distintos sectores, aunque para algunos
procesos se requiere del trabajo mancomunado, desempeando cada integrante sus tareas particulares.
Es as, como el sector de Desarrollo y Seleccin de ambas compaas y aun dependiendo los dos anteriores de la
misma jefatura, se diferencia del sector de Liquidacin de Sueldos y cargas de las compaas que depende de otra
jefatura, y como as tambin lo hace del sector de Administracin de Personal. Aun dependiendo del mismo director
de Recursos Humanos.
Departamentalizacin
Existe una departamentalizacin importante teniendo en cuenta la divisin de las funciones, pero no deja de ser
posible, que entre los departamentos existan tensiones, tomndose ms tiempo en determinar si le corresponde la

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tarea, que en la propia concrecin de la misma. De esta manera el problema muchas veces se transforma en una
causal de discordia, y la solucin queda relegada detrs de esta. Cada departamento se especializa en su funcin
en particular, los integrantes se dividen en los distintos puestos de sector. Puntualmente puede existir una
colaboracin que se formalice en el prstamo determinados conocimientos de algn colaborador, no siendo estas
habituales, y dependiendo en gran medida de relacin de las cabezas de cada rea a la que pertenecen.
Cadena de mando
En lneas generales existe una lnea continua de autoridad, cada persona reporta a su lder superior, aunque en
algunos casos existen saltos en los mandos, pero la normalidad es depender del superior directo y cumplir con las
tareas asignas por este.
En algunas ocasiones la estructura se muestra lo suficiente jerarquizada, a tal punto que el director general puede
estar involucrado en decisiones que en una compaa ms descentralizada jams se le consultara. Esto hace que
muchas veces las definiciones lleguen a destiempo de lo que los problemas demandaban inicialmente. No existe un
criterio unificado en cuanto a la resolucin ante problemas similares, por lo que cada situacin inicia un proceso de
toma de decisin que nunca se puede prever en cuanto a la medida a ejecutar como resolucin.
En el sector de Talento Humano, la cadena de mando tambin se respeta, no habiendo lugar para la innovacin.
Los Jefes piden en fusin de su criterio, el que muchas veces les lleva a elevar las decisiones a uno o dos escalones
por encima, con el objeto que tomen la determinacin. Muchas veces el anlisis de la situacin por parte del sector,
queda relegado al servicio de las demandas del sector requirente, y a la autorizacin de los superiores por encima
de los del rea de recursos humanos, sin darle un toque de calidad o un valor agregado, ms que como brazo
ejecutor de las medidas. Esta falta de autonoma es vista por el resto de la compaa como una fragilidad del propio
sector.
Tramo de control
Consideramos que la organizacin analizada posee un tramo de control amplio, caracterizado por la existencia de
pocos niveles jerrquicos. En base a lo que podemos apreciar en el rea de Talento Humano, se cree que la
existencia de tareas simples y rutinarias, hace posible que el tramo de control pueda involucrar a un mayor nmero
de subordinados.
Centralizacin
Las decisiones, sobre todos las que implican entra en algn tipo de gasto econmico importante estn
centralizadas en el Director General, y requiere de su aprobacin antes de avanzar. Los gerentes muchas veces
encuentran limitaciones en cuanto a su autoridad, lo que hace retarda los procesos de resolucin de problemas.
Las mismas limitaciones que existen en los sectores, existen en el rea de Talento Humano, en el que se
ven limitadas sus incumbencias para afrontar las contingencias que pudieran surgir.
Formalizacin
En la mayora de los puestos de trabajo, existe una baja formalizacin de comportamiento, por ende, se utilizan
pocas reglas o mtodos para llevar a cabo las tareas. Los trabajadores deben realizar las tareas que forman parte
de su funcin y cumplir con plazos determinados, pero no existe un control riguroso sobre la forma de hacerlas.
Excepto en algunas funciones, como por ejemplo, liquidacin de sueldos en donde existen requisitos y formas que
se deben cumplir estrictamente.
Planificacin de actividades
Dentro del sector de estudio, existe una reducida planificacin de actividades, ya que las tareas que se desarrollan
son siempre las mismas. Se supone que en la parte jerrquica de la empresa, existe una planificacin de actividades
acorde con los objetivos estratgicos, ya que es imprescindible en una empresa de tal envergadura. Sin embargo,
debido a la falta de comunicacin formal y de una poltica que trate de involucrar al personal en la estrategia
organizacional, las planificaciones hechas por la gerencia no son conocidas por los niveles organizacionales ms
bajos.
ESTRATEGIA

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Visin, misin y valores
La visin, misin y valores se encuentran definidos en el sitio Web de la organizacin y en el manual de
induccin del personal.
Visin
Segn la informacin en la pgina de CRUZ VERDE su visin es, Ser la empresa proveedora de servicios de salud
ms grande de la Ecuador
Misin
As como el caso de la visin, segn la informacin que figura en el sitio oficial, su misin es: Dar siempre lo mejor.
Desde esta posicin asumimos el compromiso de brindar el ms completo servicio, acompaado por la mayor
responsabilidad mdica y un slido respaldo tecnolgico.
Valores
En la compaa, se valoran caractersticas que se relacionan con el cumplimiento, por lo que el concepto que se
desprende de ello, es la valoracin por el compromiso con la tarea encomendada. Nos existe aplicacin de
mecanismos que generen la trasmisin de valores compartidos, y que puedan integrar las metas empresariales a la
tarea, por lo que se identifican la existencia cierto desconocimiento de la importancia de la tarea realizada. De esta
manera, los trabajadores desconocen como atreves del desarrollo de sus funciones, como colabora con el
cumplimiento de metas empresariales.
El sector se plantea de ndole administrativos. Es decir, cumplir con cuestiones de forma, como puede ser cumplir
con los plazos de liquidacin de la las remuneraciones. Aunque no existen manuales de procedimientos sobre la
forma de realizar las tareas en el sector, sino ms bien la costumbre que se va trasmitiendo entre los miembros.
No se desarrollan herramientas que ayuden a integrar de un mejor modo a los trabajadores a la compaa. No hay
una lnea clara desde la cabeza de la compaa, que con el objeto de ampliar los mrgenes de rentabilidad, se
plantee obtener informacin del por qu? de la disconformidad del socio, la que le permitira hacer las correcciones
necesarias para avanzar con mayor afinidad de su personal a ser la empresa ms grande de salud del Ecuador.
Definicin y Claridad de metas:

La empresa se maneja con poca claridad en este aspecto, los empleados en general desconocen el valor especfico
de su tarea para los fines organizaciones globales. Tampoco se encuentran estipuladas por escrito. El choque de
culturas y dinmica de trabajo producto de la fusin es inevitable, y este aspecto se distancia diametralmente la ART
y la prepaga. Mientras que la ART, respondiendo a la lgica de empresa multinacional, garantizaba por medio de la
capacitacin es desarrollo individual, en la prepaga aun es materia pendiente, y a la fecha no se han desarrollado
este tipo de herramientas. Desde el punto de vista del sector de TALENTO HUMANO, al ser la estructura de CRUZ
VERDE Prepaga la que adquiere a la ART, priman los principios estipulados por la primera en cuanto a la
organizacin de trabajo.
Acuerdo entre metas y metas de los subsistemas

En la organizacin, como ya se mencion, prima la poca claridad en este aspecto, no conocindose en profundidad
los fines de la organizacin en todos los niveles de la compaa. Es evidente, que a medida que aumenta el grado
de responsabilidad otorgado por la tarea que enviste un cargo mayor, el conocimiento de esta va en ascenso. En
igual sentido, y a nivel general detectamos que esto no logra ser suficiente, a los fines de que cada puesto se
involucre con la finalidad especfica, y se comprenda la importancia de la tarea para el fin de la compaa en su
conjunto.
A nivel de Talento Humano, si bien las tareas estn diferenciadas en cuanto a especificidad, no hay mecanismos
dispuestos a nivel sector, con el objeto de determinar el nivel de cumplimiento de la gestin individual. Lo que
garantizara el conocimiento acabado de cada colaborador de sus obligaciones, y que permitirn desde el rol
asumido, una ms acabada visin del sector y de la compaa en general.
Comunicacin de las metas organizacionales
El aspecto comunicacional, es una materia pendiente en la organizacin. Si bien se encamina hacia el desarrollo de
mecanismos para mayor conexin a nivel organizacin (e-mails Institucionales con novedades y el manejo de

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Intranet). La intercomunicacin deja de ser exitosa en la medida de que los informes son tardos, y que con
anterioridad los acontecimientos fueron conocidos como rumor por la gran mayora de la empresa.
Es por eso que los canales informales de comunicacin se mantienen fuerte, estables, y con un considerable manejo
de las certezas.
RELACIONES Y COMPORTAMIENTO
Caractersticas generales del grupo

Es un grupo de tanto hombres como mujeres jvenes, que tienen entre 19 y 50 aos, donde los ms jvenes tienen
formacin acadmica en curso y cumplen con un horario flexible y reducido, este grupo representa a la Generacin
Y su paso por la empresa no es a largo plazo, sino que lo ven como un medio para ganar dinero, y adquirir cierta
experiencia laboral, secundario completo sin estudios posteriores y con una jornada ms extensa. El sector tampoco
est planteado para que los empleados puedan desarrollarse profesionalmente en el rea.
Por otro lado el supervisor cuenta con nivel secundario completo y se desconoce el nivel acadmico del gerente.
Relaciones interpersonales y actitudes

A nivel general, se est viviendo una situacin compleja entre los empleados, debido a que a partir de marzo del
2012, la empresa se fusion con la ART de consolidar lo que provoc situaciones de descontento general debido a
las diferentes condiciones laborales provocadas por los distintos Convenios Colectivos de Trabajo que conviven
entre ellos. A pesar de todo esto, el grupo tiene generalmente una actitud positiva frente a su tarea, se apoyan unos
de otros y reciben ayuda del supervisor a quien ven como un amigo, hay un fuerte sentimiento de camaradera lo
que facilita la buena convivencia y el desarrollo de la tarea. Sin embargo, aquellos que trabajan en la compaa hace
ms tiempo, ya se encuentran desmotivados y cansados, lo que afecta al resto que busca aliviar a los
disconformes. Para motivarse y compartir sus problemas el grupo organiza actividades como reuniones after-office
o reuniones en casa.
Relacin intersectorial
El grupo no se integra lo suficiente con otros sectores clientes o proveedores, no hay un trabajo conjunto que facilite
encontrar errores o problemas. Solo el supervisor eleva los resultados, pero no suelen tenerse en cuenta por el resto
de la organizacin, que podra tomar la participacin de este como un verdadero valor agregado si a partir de su
servicio, podran mejorar el servicio general de la organizacin. Pero en general el sector posee una buena
integracin intersectorial.
Clima Laboral
Motivacin y expectativas
La empresa ha crecido de manera exponencial, en los ltimos 5 aos ha incorporado gran cantidad de actividades
con el objeto de continuar ampliando la capacidad de atencin a los usuarios, incluso incorporando nuevos rubros
a la actividad a la que desarrollaba inicialmente. Dicho crecimiento no ha sido acompaando con el desarrollo de
polticas formales desde Talento Humano. Este, como ya se lo mencion anteriormente, en la actualidad desarrolla
tareas de ndole administrativa, que si bien pueden ser partes de su funcin, dejan mucho que desear en cuanto al
pensamiento que tiene el resto de la empresa al evaluar la gestin que realiza el sector. Al no existir polticas claras
en cuanto a atraer, retener y desarrollar al personal, todas las acciones que se puedan tomar se hacen de manera
muy personalizada, y muchas veces a destiempo de la que la situacin inicial lo requera. Esta falta de proyeccin
que muestra la compaa en cuanto a las polticas formales que pueda desarrollar, hacen que en lneas generales
el personal no se sienta parte importante de la organizacin. Y si bien se pueden tomar medidas del tipo REACTIVO,
esta no llegan a ser valoradas por el desacople temporal que estas presentan.
Adems al no existir un plan de carrera establecido, las posibilidades de desarrollo que tienen los colaboradores
ms destacados no son lo suficientemente claras como para motivar al personal, y que este entregue su mximo
potencial. Por ello el paso por la organizacin se torna montono, al no existir posibilidades de desarrollo concretos.
Muchas veces sta realidad se convierte en conflictiva, y termina con la democin por un comportamiento contrario
a lo que espera la organizacin, muchas veces concretado en el desgate producto de la realidad interna. Y el hecho
de no tener en cuenta las necesidades de desarrollo que se plantea en la poblacin organizacional.

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Comunicacin
La empresa requiere desarrollar polticas de comunicacin ms consistentes. A nivel global, la empresa no cuenta
con canales que permitan conocer los resultados propios de la empresa.
Existe un vaco comunicacional muy grande, y todo se mueve en una atmsfera del desconocimiento. Esta realidad
reduce las posibilidades de contar con colaboradores comprometidos, dado que sienten presin a lo que puedan
llegar a opinar por el riesgo a la democin.
No se desarrollan polticas que permitan visualizar los resultados empresariales, ni se comunican los resultados de
las gestiones personales.
Lenguaje: El sector presenta serios problemas en cuanto a la utilizacin de un lenguaje comn y unificado para
todos los operadores. Si bien durante el proceso de induccin, estos reciben nociones bsicas sobre la forma en
que la empresa espera que sean atendidos los socios. Con el paso del tiempo y al no existir reforzamiento en las
capacitaciones, ni un seguimiento sobre las acciones que desarrollen los operadores, cada uno va optando por lo
que le resulta ms conveniente, a lo largo de su experiencia.
Participacin
En la empresa se maneja mucha informalidad dentro de todas sus lneas, la falta de poder de decisiones o bien la
centralidad de esta en un sola persona, impide una participacin activa en la decisiones por parte de los integrantes
de la organizacin. Esta realidad a nivel cpula, se va trasladando hasta las categoras ms bajas de la empresa,
impidiendo el desarrollo de colaboradores con autonoma necesaria para el desarrollo de las tareas. Haciendo de la
organizacin un sistema altamente burocratizado, que requiere de la confusin organizacional y la falta de claridad
en las polticas, para contener el descontento de su poblacin.
El poder de decisin recae muy arriba en la pirmide, limitando en todos los niveles las posibilidades de decisin.
Se produce un vaciamiento de las atribuciones que pueden contar los gerentes de las distintas reas, al depender
de la decisin final por parte del Gerente General. Volviendo lento los procesos, que muchas veces no requieren
un anlisis de estas caractersticas.
Satisfaccin laboral (reconocimiento)

La empresa se presenta totalmente virgen en este aspecto, y las posibilidades son grandes en cuanto a los distintos
reconocimientos que se pueden ir realizando. Tanto al desempeo individual, como al trabajo que se puede gestar
por equipos, sucursales, zonas del pas donde se encuentra establecida la compaa.
La posibilidad de optar por la cobertura mdico asistencial propia de la compaa, debe ser garantizada a cualquier
trabajador de la organizacin. Limitar el acceso a esta, se presenta como una contradiccin que afecta
psicolgicamente al empleado, al mostrar que la empresa no tiene intencin de cuidar a la propia salud de su gente,
por lo tanto debe ser un costo que debe ser asumido.
Estilo de direccin
En la organizacin se considera que un lder es aquel que puede contener las disconformidades de un grupo de
trabajo. Aquel que posea la habilidad de contener las situaciones de desborde, y que pueda llevar al grupo sin
grandes sobresaltos. Esta mstica, repercute seriamente sobre la organizacin en general, al no considerar el
anlisis de situaciones que son de fondo, que con el planeamiento adecuado podran ser resueltas de manera
definitiva. Implica el avanzar apaleando situaciones que no necesariamente deben ser contenidas, sino ms bien
resueltas. Por el contrario, no es deseable el lder que no tenga la capacidad de controlar estas situaciones, o que
no tengan la facilidad de contener el descontento, o que se identifiquen con tratar los temas de manera abierta a fin
de obtener un conocimiento pleno de la situacin.
Actitudes personales
Ms all de la sensacin generalizada de stress laboral, Dentro del sector acostumbran el festejo de los cumpleaos,
donde se agasaja al cumpleaero con distintas platos que son preparados por sus propios compaeros. Dicha
actitud sin duda suma a la integracin grupal, por el reconocimiento que se hace de la persona, ms all de su
performance de trabajo. Tambin acostumbran festejar las fiestas (Navidad, fin de ao) en las que hacen almuerzos
conjuntos, integrando ambos turnos de trabajo.

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Los das viernes suelen compartir las facturas en el desayuno, realizando una compra conjunta y desayunando de
la misma manera.
Rotacin del personal

La constante rotacin del personal no permite que haya un sentimiento de grupo permanente, nico, ya que el grupo
va cambiando constantemente. Igual hay actitud de grupo, de amistad, lo cual se vislumbra en las reuniones que
lleva a cabo el personal fuera del horario laboral.
3. OBJETO DEL ANLISIS.Con la finalidad de evaluar la situacin actual de un sector TALENTO HUMANO de la empresa, se deber realizar
un diagnstico organizacional.
Dada la inclusin de la empresa de riesgos del trabajo Consolidar ART, en la empresa de salud prepaga CRUZ
VERDE Ecuador S.A., surgen en el sector diferentes problemticas relacionadas con toda la estructura, diferencia
de reglas, procedimientos y operaciones, relaciones interpersonales, interaccin entre las mismas, mtodo y tiempo
que se emplea en la resolucin de conflictos, problemas y toma de decisiones, en un contexto donde todo se eleva
a lo ms alto de la pirmide de mando.
Se requiere:
1.- Un anlisis preliminar Gerencial a travs de la ilustracin de un cuadro por departamento (chek list) que permita
a la Alta Gerencial visualizar los problemas actuales de la empresa.
CHECK LIST DE PROBLEMAS
DEPARTAMENTO
PROBLEMA
ESTATUS
NOTA: La columna de estatus an lo desarrollarla.
2.- Determinar en un cuadro diagrama de rbol que ilustre la problemtica de la empresa.

3.- Graficar un organigrama funcional que determine la situacin actual de la empresa.
4.- Criterio general con respecto a la situacin de la empresa.
CASO DE ANLISIS
ORGANIZACIONAL
LIZ MORALES MEJILLN
JUAN POZO TOMAL
06/05/2016
DIAGNSTICO
CHECK LIST DE PROBLEMAS
DEPARTAMENTO
TALENTO
HUMANO
PROBLEMAS
Escasa autonoma para tomar decisiones e implementar mejoras en
el personal por iniciativa propia,
Falta de capacitacin para el personal
Inexistencia de poltica empresarial
Constante rotacin del personal
Falta de reconocimiento o satisfaccin laboral
No existen posibilidades de desarrollo concretos
No existe el conocimiento total del producto ofrecido por la
organizacin de todos los que forman la organizacin.
Existen tensiones entre los departamentos
DIRECCIN DE
ADMINISTRACIN
DIRECCIN DE
OPERACIONES
GERENCIA DE
SISTEMAS
La falta de comunicacin formal y de una poltica que trate de

involucrar al personal en la estrategia organizacional
Nos existe aplicacin de mecanismos que generen la trasmisin de
valores compartidos, y que puedan integrar las metas empresariales
a la tarea
La falta de poder de decisiones o bien la centralidad de esta en un
sola persona
No existen manuales de procedimientos sobre la forma de realizar
las tareas en el sector,
problemas en cuanto a la utilizacin de un lenguaje comn y
unificado
Canales de comunicacin informales
RBOL DE PROBLEMAS
Insatisfaccin
laboral
Desmotivacin
Tensiones entre los

departamentos
Falta de
reconocimiento
Informes tardos o
conocidos como
rumor
Procesos lentos
Falta de compromiso
con la filosofa
empresarial
Falta de iniciativa
propia (empleados)
DESFAVORABLE CLIMA ORGANIZACIONAL

FALTA DE
OPORTUNIDADES
DE CAPACITACIN
La falta de
comunicacin formal
y de una poltica
NO HAY
DESARROLLO PARA
EL PERSONAL
Canales de
comunicacin
informales
Rotacin del
personal
Desconocimiento de
metas y objetivos
institucionales
Sistemas de
informacin
inadecuados
Inexistencia de
aplicacin de
mecanismos que
generen la trasmisin de
valores compartidos
Jefes autocrticos
y mandatarios
Inexistencia de
manuales de
procedimientos
Escasa autonoma
para tomar
decisiones
ORGANIGRAMA
PRESIDENTE
GERENTE
GENERAL
DIRECTOR DE
TALENTO
HUMANO
PRESTACIONES
SANATORIALES
AUTORIZACIONES
REINTEGROS
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIRECTOR DE
ADMINISTRACIN
VENTAS
INDIVIDUALES
VENTAS
CORPORATIVAS
ADMINISTRACIN
DE VENTAS
MARKETING
RETENCIN Y
FIDELIZACIN DE
SOCIOS
CALL CENTER DE
ATENCIN AL
CLIENTE
CALL DE TURNOS
ADMINISTRADOR
DE SUCURSALES
DIRECTOR DE
FINANZAS
GERENTE DE
SISTEMAS
PAGO DE
PROVEEDORES
DESARROLLO
INFORMTICO
CUENTAS A
PAGAR
TECNOLOGA
MESA DE AYUDA
DIRECTOR
JURDICO
CONCLUSIN
Debido a la distinta cultura organizacional dentro de cada empresa tanto

para Cruz Verde S.A. y Consolidar ART se vio afectada en su mayora la
administracin del talento humano debido al mal concepto generalizado
que se tiene acerca del desarrollo de funciones y de la importancia del
aporte del trabajo de cada uno de nuestros colaboradores.
La filosofa de cada individuo perteneciente a dichas organizaciones es

diferente, mientras que en ART se preocupan por mejorar el ambiente laboral
en el que se desempea cada individuo y en hacer parte de ellos las metas
como empresa para logran un funcionamiento equitativo con todo el grupo
de trabajo; Es el caso contrario en la otra empresa donde cada individuo
cumple una funcin especficas y el ambiente de trabajo solo se basan en el
cumplimiento de esas funciones de manera individual. Se debera hacerles
comprender que la empresa tiene un fin comn del cual son parte todos los
colaboradores,
desarrollar de manera funcional y efectiva el talento
humano de esta organizacin.
A los gerentes y altos directivos deben entender el comportamiento de todos

los individuos que laboran en la empresa, comprendern que si la diversidad
de la fuerza laboral y las prcticas son administradas de manera adecuada,
obtendr como resultado incrementos en la creatividad e innovacin en las
organizaciones, tambin mejora la toma de decisiones ya que incrementan
la posibilidad de ofrecer diversos puntos de vista sobre un tema especfico y
se reducen los tiempos para la resolucin de problemas.
ACTIVIDAD # 4: TALLER EN GRUPO

PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES
La actividad consiste en realizar un anlisis en grupo de tres (3)

personas como mximo sobre las siguientes actividades:
1.- Investigue los conceptos acerca de: la percepcin, la toma de
decisiones y los sesgos en la tomas de decisiones. Ilustre los
conceptos investigados en un cuadro sinptico o mapa conceptual.
2.- En relacin a los conceptos investigados en el apartado anterior,
cite un ejemplo de un caso empresarial o gerencial a vuestra eleccin
en la que se visualice problemas en toma de decisiones.
La actividad la deben presentar en un archivo de Power Point.
Las normativas para desarrollar y entregar el trabajo son las
siguientes:
TEMA GENERAL: PERCEPCIN Y TOMA DE DECISIONES.
DESARROLLO DEL CASO DE ANLISIS

1.- ESTRUCTURA DE LA DIAPOSITIVA:
Hoja de presentacin con datos de los tres alumnos.
Desarrollar los requerimientos planteados en la diapositiva anterior.
Criterio general del grupo sobre caso analizado.
La diapositiva deber incluir foto del grupo trabajando la actividad en el aula de clases,
mostrando un print del caso.
NOTA: SE REQUIERE TODO EL PROFESIONALISMO Y RESPONSABILIDAD EN ALUMNOS DE
LTIMO SEMESTRE.
2.-NORMAS DE PRESENTACIN:
Formato Power point.
Elaborar 5 lminas de power point como mximo (el total de hojas no incluye la presentacin
de los alumnos).
3.-FECHA DE ENTREGA:
Subir a la plataforma/correo hasta el da viernes 13 de mayo de 2016, 22h00.
NOTA: No se considerarn para evaluacin los trabajos que se entreguen fuera de la fecha y
hora indicada.
PERCEPCIN Y LA
TOMA DE
DECISIONES
LIZ MORALES MEJILLN
JUAN POZO TOMAL
13/05/2016
PERCEPCIN
LA TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Ocurre como reaccin a un

problema (discrepacia de lo
real - deseable)
Modelo racional
La racionalidad acotada
Intuicin
Describe la manera en que deben

comportarse los individuos para
maximizar un resultado dado.
En base a la construccin de modelos

simplificados
que
extraen
las
caractersticas esenciales de los
problemas sin incluir toda su
complejidad.
Proceso inconsciente creado

por la experiencia depurada.
SESGOS Y ERRORES COMUNES
EJEMPLO
Al Gerente
de Venta se le presenta el siguiente problema
relacionado con la toma de decisiones; debe determinar si se debe
otorgar un descuento adicional a un nuevo cliente que hace un gran
pedido de mercanca y que amenaza con cancelar el pedido si no
se le otorga el mximo descuento posible.
Identificacin del Problema
Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando
la poltica indica que debe tener un ao como cliente y haber al
menos realizado 10 pedidos?
Alternativas de solucin
a)
Otorgar descuento pasando por encima de la poltica y sin
consultarlo con el Gerente General
b)
Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y
perder el pedido.
c)
Acordar con el Gerente General para que autorice un
descuento especial.
d)
Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento
mximo permitido segn la poltica.
CRITERIO GRUPAL
La percepcin de la situacin es un
aspecto fundamental para la toma de
decisiones.
Una X situacin determinada puede ser
percibida por una persona como un
problema y por otra como una situacin
normal o hasta favorable.
La toma de decisiones es el motor de los
negocios, ya que de una adecuada
seleccin de alternativas depende el
xito de una organizacin.
ACTIVIDAD # 5: TALLER EN GRUPO

SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES
La actividad consiste en realizar un anlisis en grupo de tres (3)

personas como mximo sobre las siguientes actividades:
1.- Lectura comprensiva sobre conceptos y tipos de sesgos en la toma
de decisiones.
2.- En relacin a los conceptos analizados, cite un ejemplo por cada
tipo de sesgo en la toma de decisiones relacionados con actividades
gerenciales.
La actividad la deben presentar en un archivo de Power Point.
Las normativas para desarrollar y entregar el trabajo son las
siguientes:
TEMA GENERAL: SESGOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
DESARROLLO DEL CASO DE ANLISIS

1.- ESTRUCTURA DE LA DIAPOSITIVA:
Hoja de presentacin con datos de los tres alumnos.
Desarrollar los requerimientos planteados en la diapositiva anterior.
Criterio general del grupo en relacin a los ejemplos citados.
La diapositiva deber incluir foto del grupo trabajando la actividad en el aula de clases,
mostrando un print del caso.
NOTA: SE REQUIERE TODO EL PROFESIONALISMO Y RESPONSABILIDAD EN ALUMNOS DE
LTIMO SEMESTRE.
2.-NORMAS DE PRESENTACIN:
Formato Power point.
Elaborar 6 lminas de power point como mximo (el total de hojas no incluye la presentacin
de los alumnos).
3.-FECHA DE ENTREGA:
Subir a la plataforma/correo hasta el da viernes 20 de mayo de 2016, 22h00.
NOTA: No se considerarn para evaluacin los trabajos que se entreguen fuera de la fecha y
hora indicada.
SESGOS Y ERRORES
COMUNES EN LA
TOMA DE
DECISIONES
LIZ MORALES MEJILLN
JUAN POZO TOMAL
20/05/2016
SESGOS
Sesgo por exceso de confianza: El exceso de confianza est relacionados con
las evaluaciones sobre las posibilidades de xito en una tarea determinada, en
este caso, las personas que toman las decisiones tienden a ser muy optimista.
Ej.: El exceso de confianza lleva a los directivos a sobreestimar el VPN de nuevos
proyectos, haciendo que inviertan en alternativas que muy probablemente tendrn
VPN negativo. Esto genera prdidas y destruye valor para los accionistas.
Sesgo por anclaje: Se manifiestan cuando tomamos por referencia alguna

situacin o informacin particular, y luego basamos todos en funcin de la
misma, de manera que la informacin posterior puede que no se pueda ajustar
a la misma.
Ej.: A la hora de analizar una empresa, los gerentes dan ms importancia a los datos
positivos sobre sta, si son los que primeros se presentan. Por eso, en las
presentaciones a los accionistas, siempre suelen darse primero las buenas noticias y
as dejar las noticias menos buenas para el final.
SESGOS
Sesgo por confirmacin: La persona busca o rene informacin que
confirmen
sus
suposiciones,
ideas
preconcebidas
o
hiptesis,
independientemente de que stas sean verdaderas o no. Estos sesgos
aparecen especialmente en cuestiones emocionales importantes y en
creencias establecidas.
Ej.: Pensar que la compaa evoluciona bien slo por aumentar sus ventas, a
pesar del aumento de su endeudamiento y la cada de sus beneficios y sus
flujos de caja.
Sesgo por disponibilidad: La personas toman decisiones en base a la

informacin que se obtiene con facilidad, la ms disponible, y no realizan
un anlisis ms detallado de todas las variables que se puedan presentar.
Sobreestimamos la importancia de la informacin que tenemos disponible
y recordamos con ms facilidad.
Ej.: Los gerentes cuando hacen evaluaciones de desempeo anuales,
tienden a dar ms peso a lo que haya echo reciente un empleado a lo que
haya hecho en 6 o 9 meses anteriores.
Aumento del compromiso: Cuando la realidad nos contradice y nos demuestra que
estbamos equivocados, nos adherimos a nuestra creencia original incluso con ms
fuerza.
Rommel se hizo cargo en 2004 de las operaciones en Florida de la empresa Nationwide

Insurance. En ese ao, dicho Estado experiment la peor temporada de huracanes de
su historia, lo azotaron cuatro grandes huracanes (Charley, Frances, Ivn y Jeanne), con
prdidas por daos estimadas en $40 mil millones de dlares. Durante la estela de
huracanes, Nationwide recibi ms de 119,000 reclamaciones por un total de $850
millones. Aunque manejar los reclamos fue difcil, ms lo fue la posterior decisin de
Rommel de cancelar aproximadamente 40,000 plizas de propietarios de viviendas.
Como resultado, la compaa recibi una enorme atencin en los medios, casi toda
negativa. Al reflexionar sobre la decisin, Rommel dijo:
La cancelacin fue una decisin extraordinaria para el negocio. Lo fue para el cliente
individual? No, no puedo decir que lo fuera. Pero la racionalidad fue excelente.
Error de aleatoriedad: se asocia a todo proceso cuyo resultado no es previsible ms

que en razn de la intervencin del azar. Las personas creen que pueden pronosticar
los eventos que son aleatorios.
Ej: Para el ao 2014 la empresa XD y Asociados contrata un seguro contra desastres

naturales, en el 2016 la empresa debe incurrir en gastos generando prdidas para la
misma, debido a esta situacin que enfrenta la empresa el directorio administrativo
decide cancelar su seguro contra desastres naturales debido a que dentro de los ltimos
dos aos no se ha presentado ningn incidente de este tipo considerando a este seguro
como un gasto innecesario valor que cubrira deudas generadas en este ao. Para el
segundo trimestre del ao en curso 2016 un terremoto sacude el lugar donde se
encuentra ubicada la empresa acabando con la mayor parte de sus activos generando
prdidas irrecuperables debido a la cancelacin del seguro

Maldicin del ganador: consiste en sobrestimar el costo o el valor de cierto
artculo y pagar mucho ms por este.
La empresa JetBlue no se encontraba preparada para una tormenta de nieve que
afect la costa este. Por una falta de planeacin, mantuvo a cientos de pasajeros
en sus aviones en el aeropuerto JFK, en algunos casos hasta por 10 horas (con los
sanitarios cerrados). Para los pasajeros en espera, la tibia oferta de JetBlue de
devolver los importes de los boletos fue irritante. Para una aerolnea que se
preciaba de su servicio al cliente y que de manera regular resultaba calificada
como la mejor de Estados Unidos en cuanto a satisfaccin del cliente, el
acontecimiento fue un desastre de relaciones pblicas.
Sesgo por retrospectiva: Una vez que las personas tiene conocimiento del
resultado o consecuencias de la accin, se provoca un cambio de perspectiva
del sujeto de manera que el resultado le pareca obvio o predecible. Cuando
obtenemos un resultado que no era el esperado de acuerdo a la decisin
tomada
EJ: El gerente de produccin espera importar mercadera de Panam por un costo
total de $10000 ya que la opcin es ms viable que comprar mercadera dentro
del pas porque el costo incurrido es de $15000, por problemas de logstica al
momento de realizar la compra en el exterior, esta se factura con un costo que
representa el doble del valor acordado inicialmente. el gerente realiza una
retroalimentacin de la decisin tomada y lamenta no haber aceptado la compra
a nivel nacional porque crea que los costos de importacin no seran tan elevados
como lo tena planeado.
CRITERIO GRUPAL
Para
poder tomar una decisin correcta

dentro de una organizacin no slo
deben basarse en cierto tipo de opciones
o situaciones vividas con anterioridad por
lo contrario se debe realizar el proceso
completo de la toma de decisiones para
en algunos casos evitar cometer los
errores mencionados dentro de este
trabajo.

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MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

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MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

Habilidades necesarias en los distintos niveles

2009 Pearson Educacin, Inc.

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

* Principales Fuerzas que influyen el

en las organizaciones para

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

las relaciones formales y

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

una palabra de origen griego,

MBA, Juan Alberto Ramos Peredo

DISCUSIN ACTIVIDAD GRUPO #3

CASO DE ANLISIS GERENCIAL:

2.- Determinar en un cuadro

3.- Graficar un organigrama

4.- Criterio general con

CONTENIDO DEL TRABAJO

* Segn su percepcin gerencial, disee el

Organigrama de la UTE-Sede Santa Elena.

* Identifique de tres a cinco variables FODA en