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Guide du leader sur le programme

LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE


Les ressources mentionnes dans le prsent guide sont offertes
sans frais par le Centre pour la sant mentale en milieu de travail
de la Great-West ladresse www.strategiesdesantementale.com.

Centre pour
la sant mentale
en milieu de travail

TABLE DES MATIRES


Information sur le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West
Introduction

1
2

Formulaire de prvaluation

Faire face aux dfis pour la Mise en uvre ou la Facilitation

Avis par courriel sur La gestion en matire de sant mentale

pisode 1 Gestion des motions

pisode 2 Gestion des mesures dadaptation


pisode 3 Gestion du rendement
pisode 4 Gestion des conflits

22

Questions en vue dune valuation finale

Attestations de formation

16

pisode 5 Gestion du retour au travail

Formulaire de postvaluation

27

32

35

45

15, 21, 26, 31 et 46

Nous remercions les professionnels suivants pour leur prcieuse rtroaction :


Ian M. F. Arnold, M.D., M.Sc., FRCPC, FCBOM, DOHS, CRSP

Richard Dixon, vice-prsident et charg des ressources humaines, NAV Canada

Steve Jackson, vice-prsident, Ressources humaines, CSPAAT

Susan Jakobson, R.N., CHRP

Kathy Jurgens, coordonnatrice du programme Mental Health Works, ACSM, Ontario

Melissa Kimber, travailleuse sociale hospitalire (MSW)

Joti Samra, P. Psych., consultante en organisation et en mdia

Le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West


www.strategiesdesantementale.com

INFORMATION SUR LE CENTRE POUR LA SANT MENTALE EN MILIEU DE TRAVAIL


DE LA GREAT-WEST
Le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West fournit librement des ressources publiques,
dont des stratgies, des outils et du soutien pour la recherche et les initiatives visant amliorer la sant mentale en
milieu de travail pour tous les Canadiens. Le Centre a t mis sur pied par La Great-West, compagnie dassurance-vie
dans le cadre de son engagement envers lenrichissement des collectivits la grandeur du Canada.
Les employeurs trouveront dans le site Web du Centre, ladresse www.strategiesdesantementale.com, une foule
dides et de ressources de diverses provenances visant amliorer la sant mentale au travail, savoir :
Ressources en matire de sant mentale
Sant et scurit psychologiques
Prvention et promotion
Intervention et adaptation
Leadership et gestion
Programmes en vedette
Ressources en milieu de travail
Le Centre fait la promotion de la recherche et de la cration de ressources telles que les suivantes :

Protgeons la sant mentale au travailMC, qui offre des outils pratiques et conviviaux conus pour aider les
employeurs reprer et rgler les problmes organisationnels pouvant compromettre la sant mentale de
leurs employs.

Se rtablir en travaillantMC, srie de vidos o des gens sadressent directement des personnes aux prises
avec des problmes de sant mentale en faisant part celles-ci de leur vcu sur le plan des problmes de
sant mentale au travail, en dehors du travail et de retour au travail. Cette ressource est galement trs
utile pour la sensibilisation des superviseurs, des collgues et dautres personnes.

Au programme, srie de sances interactives au moyen desquelles les gestionnaires amnent leurs quipes
respectives discuter de lamlioration de la sant mentale au travail.

La Great-West appuie le Centre au moyen de son programme national de responsabilit sociale,


La parfaite alliance communautaireMC.
Les ressources mentionnes dans le prsent guide sont offertes sans frais dans le site Web du Centre,
ladresse www.strategiesdesantementale.com.

Le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West


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GUIDE DU LEADER SUR LA MISE EN PLACE, DANS VOTRE ENTREPRISE,


DU PROGRAMME LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE
Introduction
Le prsent guide vous sera utile pour la mise en place, dans votre entreprise, de loutil dapprentissage en ligne
La gestion en matire de sant mentale (GMSM), destin aider votre personnel grer les problmes de sant
mentale et soutenir les employs souffrant de troubles de sant mentale. Vous serez en mesure dinciter les
participants appliquer et parfaire les connaissances quils auront acquises grce au programme, et vous aurez
la possibilit dvaluer leur degr de comptence laide des outils suivants :

prvaluations et postvaluations;

aperu des principaux points retenir de chaque pisode;

questions prendre en compte pour modifier lapproche de votre organisation;

exercices dappoint lintention des participants pour chaque pisode;

copies des jeux-questionnaires et des rponses pour chaque pisode;

jeux-questionnaires et rponses en vue dune valuation finale.

Remarque : Nous employons les termes gestionnaires et participants dans lensemble du document pour
en faciliter la lecture, mais les approches proposes dans les divers pisodes illustrs peuvent galement tre utiles
aux dlgus syndicaux, aux superviseurs, aux professionnels de la sant au travail, aux membres des ressources
humaines ainsi qu dautres intervenants.
Nous avons labor divers pisodes pour vous aider grer les problmes de sant mentale au travail. Ils contiennent
des renseignements et des stratgies la fois prouves et pratiques pour la plupart des milieux de travail. Chaque
pisode donne une possibilit dapprentissage interactif, qui, en raison de lventuelle complexit des problmes
de sant mentale au travail, devrait tre complt par des discussions sur la documentation, deux ou avec les
collgues.
Les pisodes portent sur les points suivants :

le devoir daccommoder de faon raisonnable un employ atteint dune incapacit mentale temporaire ou
permanente, comme la dpression et les troubles lis langoisse;

la mise en place de mesures dadaptation efficaces et raisonnables en milieu de travail lorsque la sant
mentale est en cause;

la gestion comprhensive et efficace du rendement ou de la productivit de lemploy lorsque sa sant


mentale peut tre en cause;

lintervention et laide apporte pour rsoudre un conflit entre deux collgues si lun deux ou les deux ont
peut-tre des problmes de sant mentale;

la matrise de ses propres motions et la capacit de ragir efficacement la dtresse motionnelle des
autres au travail.

Chaque pisode de formation en ligne :


peut tre termin en 30 minutes environ;

est auto-interprt , selon les styles dapprentissage de chacun;

comporte des rcits interactifs qui en augmentent lattrait;

comprend des stratgies efficaces bases sur la recherche et les pratiques existantes;

donne accs des ressources Web qui favorisent lapprentissage;

comprend des jeux-questionnaires qui permettent au participant dauto-valuer sa comprhension de la

documentation.

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Attestation de formation
Un modle dattestation de formation est inclus la fin de chaque pisode. Vous pouvez remettre une attestation au
participant lorsque vous tes satisfait du niveau de comptence dont il a fait preuve dans chaque matire.
Les attestations se trouvent aux pages 15, 21, 26, 31 et 46. Vous pouvez galement en tlcharger une version
imprimable au www.strategiesdesantementale.com. Vous avez la possibilit dinsrer le logo de votre entreprise sur
lattestation afin dindiquer que la formation a t donne sur place.
Objectif du programme La gestion en matire de sant mentale
Le but du programme GMSM est daccrotre les connaissances, laisance et les capacits de dtection et de gestion
des problmes de sant mentale au travail. Changer la faon dont nous percevons la sant mentale au travail est un
lment essentiel de ce processus. La meilleure faon dy parvenir est de demander aux participants dexcuter les
pisodes dapprentissage en ligne et de les amener discuter, deux ou en groupe, des renseignements et concepts
prsents contribuant ainsi implanter ce changement.
valuation
Pour vrifier si les participants assimilent la documentation, nous vous suggrons de demander chaque participant
deffectuer la prvaluation avant dentreprendre le programme GMSM, puis la postvaluation une fois quil aura
reu la formation que vous lui aurez donne au moyen de cette ressource. Vous pourrez comparer les rsultats
obtenus pour dterminer si les participants ont besoin dune formation ou dun soutien supplmentaires.
Par exemple, si trois personnes ont encercl le numro 2 et que trois personnes ont encercl le numro 4 la
question un de la prvaluation, le rsultat total correspondrait 3 x 2, plus 3 x 4 = 18. Le rsultat moyen serait
gal 3 (18 divis par six participants).
Si, dans la postvaluation, deux personnes encerclent le numro 5, deux personnes, le numro 6, et deux autres, le
numro 8, le rsultat total serait de 2 x 5 plus 2 x 6 plus 2 x 8 = 38. Le rsultat moyen serait alors de 6+ (38 divis
par six participants). Ce rsultat confirmerait une importante augmentation du niveau daisance, mais indiquerait
galement quil demeure possible de faire mieux. La prvaluation se trouve la page suivante, et la postvaluation
figure la fin du prsent document.
Il est important de vrifier lutilisation du programme GMSM par les participants pour valuer leur capacit de
travailler avec des employs pouvant prouver des problmes de sant mentale et pour dceler les besoins de
formation continue. Le programme GMSM comprend des jeux-questionnaires la fin de chaque pisode, ainsi
quun jeu-questionnaire dvaluation finale (avec rponses) une fois tous les pisodes complts.
Une fois que les participants auront matris ce niveau de comptence, ils seront prts ce que vous poussiez leur
apprentissage un niveau plus lev.

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LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE


PRVALUATION
La prsente valuation a pour but de mesurer vos rflexions, vos sentiments et vos comportements lis la gestion des
problmes de sant mentale dans votre milieu de travail. Veuillez remplir ce questionnaire avant de participer au programme
de formation La gestion en matire de sant mentale puis de nouveau aprs avoir suivi et russi le programme.
Pour chacune des questions ci-dessous, veuillez rpondre selon lchelle suivante :
1 = Pas du tout

5 = un peu/parfois

10 = Absolument

1. Jai de la facilit mattaquer aux problmes de sant mentale au travail.


1

10

2. Je possde les comptences et les stratgies ncessaires pour aborder un employ dsempar.
1

10

3. Je pense que je peux faciliter ladoption dapproches communes lorsque je traite avec des employs et compose
avec leurs problmes au travail.
1

10

4. Je crois quil est difficile de grer des personnes ayant des problmes de sant mentale et de travailler avec
elles.
1

10

5. Je connais les signes et les symptmes de maladie mentale au travail.


1

10

6. Je sais comment accommoder raisonnablement un employ aux prises avec un trouble motif ou un problme
de sant mentale au travail.
1

10

7. Je comprends les exigences lgislatives daccommodement raisonnable dun employ atteint dune incapacit
lie une maladie mentale.
1

10

8. Je me sens en mesure de mattaquer aux problmes de rendement dun employ que je crois tre aux prises
avec un problme de sant mentale.
1

10

9. Je russis bien rsoudre les conflits entre deux collgues de faon ce que chacun deux soit satisfait du
rsultat.
1

10

10. Je connais les tapes ncessaires pour aider un employ retourner au travail aprs une priode dabsence
rsultant dun problme de sant mentale.
1

10

Nom : ______________________________________________________________________
Date : ______________________________________________________________________

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Faire face aux dfis pour la Mise en uvre ou la Facilitation


Vous avez dcid dinscrire la sant mentale lordre du jour dans votre milieu de travail Que faire maintenant?
Tout dabord, toutes nos flicitations! En vous engageant appliquer le programme GMSM votre milieu de travail,
vous aidez favoriser un milieu de travail plus sain et prvenir les prjudices psychologiques. Vous reconnaissez
que la gestion des personnes peut tre une tche difficile, plus particulirement lorsque des employs sont aux prises
avec des problmes de sant mentale comme la dpression, le stress et lanxit. En fournissant aux gestionnaires
de la formation et du soutien pour dvelopper des comptences et des aptitudes pour aborder et rsoudre les
problmes au travail, vous contribuez amliorer la vie professionnelle active.
Maintenant que vous vous tes engag animer les sances du programme GMSM, cette section du Guide du
leader a pour but de vous aider communiquer votre quipe ou une personne les renseignements de manire
captivante et significative. Nous sommes conscients quil nest pas facile pour tout le monde de faire de lanimation.
Par consquent, voici quelques conseils et stratgies qui pourraient vous faciliter la tche.

Soyez prpar :

Examinez les politiques, les procdures ou les ressources de lorganisation susceptibles dtre
pertinentes pour la sance en question et faites-en des copies.

Passez en revue les objectifs dapprentissage, les questions prendre en compte et les questions du
jeu-questionnaire lies lpisode.

Choisissez lactivit laquelle vous dsirez participer et assurez-vous davoir tout le matriel
ncessaire.

Si cela est pertinent pour votre organisation, dsignez une personne pour la rdaction du procsverbal qui sera distribu au groupe la fin de la sance.

Assurez-vous de la disponibilit dune salle de runion pouvant recevoir tous les membres de votre
groupe.

Exprience pratique : Il est important de se rappeler que la plupart des gens apprennent mieux par la
pratique que par la thorie. Les modules vidos de la GMSM permettent aux participants de prendre le
temps dont ils ont besoin pour assimiler toute linformation leur propre rythme et davoir leurs propres
moments de dcouverte. Si vous animez une sance en direct, encouragez le plus dinteraction et de
dialogues possible pour aider les participants sapproprier les rsultats de votre sance.

tre entendu : Bien que vous soyez lanimateur, il est important de laisser aux autres la chance de prendre
la vedette. Posez beaucoup de questions et vrifiez si les participants comprennent bien ce que vous leur
enseignez. Surtout, assurez-vous dcouter, en reformulant dans vos mots la question, la rponse ou lide
communique par lemploy. Demandez aux participants (ou la personne qui a fait le commentaire) si
vous avez compris ce quils vous ont dit. Dans la ngative, invitez la personne reformuler sa question
ou son commentaire. Rappelez-vous que la nervosit empche parfois les gens dexprimer leurs ides
correctement. Laissez au participant loption dapporter les corrections ncessaires ses propos.

Pertinence : Il est plus facile pour tout le monde dapprendre lorsque le sujet est pertinent. Trouvez des
faons de faire des liens entre les diffrents sujets que vous prsentez et la vie de vos gestionnaires. Par
exemple, vous pourriez souligner aux participants que nous connaissons tous des jours ou des priodes o
nous nous sentons dsempars ou durant lesquels nous prouvons des difficults. Ces paroles pourraient
leur tre utiles lorsquils souponnent quun collgue vit une priode difficile. En effet, ils peuvent se dire
quil est possible quils se trouvent dans la mme situation que ce collgue un certain moment dans leur
vie.

Chances de russite : Lorsque vous concevez vos activits de groupe et que vous les mettrez en uvre
et lorsque vous laborez vos questions et que vous les poserez, essayez dintgrer tous les participants du
groupe. Essayez de faire en sorte que chaque participant ait loccasion de mettre un concept en pratique, de
participer la discussion, de russir une activit et flicitez-le de son bon travail. Si un participant prouve
des difficults lors dune activit, faites ressortir un des aspects positifs de son comportement et essayez de
lui faire une suggestion.

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Simplicit du langage : Vous commencez comprendre le langage associ la sant mentale en milieu de
travail? Pour les participants qui nont jamais t exposs aux concepts prsents, ce langage peut sonner
comme du jargon et nuire leur comprhension. vitez dutiliser des termes trop techniques et lorsque leur
emploi est invitable, assurez-vous de dfinir ces termes de faon ce que tout le monde comprenne.

viter les attentes irralistes : Toutes les organisations doivent atteindre certains objectifs oprationnels
afin de demeurer viables. Par consquent, lorsque nous travaillons sur des stratgies qui pourraient avoir un
effet bnfique sur la sant mentale, nous devons aussi tenir compte de lincidence quelles auront sur la
viabilit de lentreprise. Ces stratgies aident-elles les employs bien travailler ou si elles les empchent de le
faire?

En tablissant immdiatement les paramtres stratgiques en ce qui a trait aux ressources et au temps
disponibles, vous aidez grer les attentes. Bon nombre des stratgies factuelles recommandes dans
la GMSM cotent peine plus que le temps pass accepter de les adopter. Ces stratgies exigent de
sengager interagir de faon plus saine ou dajuster lgrement un processus sans en changer les rsultats.
Lorsque vous tes confront une demande qui ne peut se concrtiser en raison des cots ou faute de
temps, vous pourriez vous demander : Quel est lobjectif de cette ide? Lorsque vous avez fait la lumire
sur cet objectif, vous pourriez vous poser la question suivante : Comment pourrait-on arriver au mme
rsultat en respectant notre budget et dans le dlai dont nous disposons? Souvent, en comprenant quel
est le besoin ou lobjectif sous-jacent, nous parvenons inventer une autre stratgie.

Aborder la ngativit ou le cynisme : Si votre organisation a prouv des problmes par le pass avec la
mise sur pied de programme comme la GMSM, il est possible que vos gestionnaires aient de la difficult
croire que votre engagement envers ce processus entranera des changements importants ou durables. Si
cest le cas, il serait judicieux de reconnatre franchement leurs sentiments et de leur confirmer que malgr ce
qui sest produit antrieurement, le groupe souhaite constater des changements dans son milieu de travail. Si
vous tes en mesure daccepter la responsabilit de ce qui na pas t parfait dans le pass (mme si vous ne
devez pas porter tout le blme) et que vous admettez votre dsir sincre de changer la situation dans le futur,
cela peut amener les participants adhrer la GMSM. Si un participant fait une dclaration ngative, vous
pouvez lui demander Que pourrions-nous faire diffremment? , Quest-ce qui fonctionnerait le mieux
selon vous? , Comment devrions-nous procder pour le faire plus sainement?

Connatre son auditoire : Cela peut tre aussi simple que de dresser la liste de noms des participants et
dtablir un plan de table afin que vous puissiez vous adresser chaque participant par son nom. Encore
mieux, avant de commencer la sance, renseignez-vous auprs des participants afin de savoir de quelle
faon ils apprennent le mieux, ce quils aiment et ce quils naiment pas et les dfis particuliers auxquels ils
sont confronts. Il est galement important de vous prsenter si les participants ne vous connaissent pas
tous, crivez votre nom sur le tableau ou un endroit tout aussi visible. Effectuer une activit brise-glace est
toujours une bonne faon damorcer une sance. Vous trouverez des suggestions dactivits brise-glace sur
les sites Web relatifs lducation des adultes.

Manifester son intrt envers le sujet et susciter lintrt des participants : Vos participants sauront
si vous tes intress par le sujet ou si vous faites semblant de vous y intresser. Si ds le dpart vous
indiquez aux participants quils seront valus sur la manire quils appliquent ce quils ont appris, ils sont
plus susceptibles de sengager. Dans la mesure du possible, donnez suite et fixez une date pour valuer les
participants par courriel, au moyen des processus de gestion du rendement, dun sondage ou dune autre
mthode.

Maintenir le cap : Vous ne pourrez pas couvrir toute la question des problmes de sant mentale durant
votre prsentation et ce ne serait pas une bonne ide dessayer de le faire. Concentrez-vous sur le module
porte de main. Le but de la mise en uvre de la GMSM est de vous consacrer uniquement cela, grer
plus efficacement les questions de sant mentale dans votre milieu de travail incluant la sant mentale de
vos participants.

Surveiller lheure : Les participants ont besoin dune pause toutes les 90 minutes. Soyez prt liminer
de la matire si votre prsentation finit par prendre plus de temps que prvu. linverse, si les choses vont
rondement et que vous terminez avant le temps, prvoyez des activits supplmentaires pour accrotre leurs
connaissances (et pour passer le temps) au besoin.

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Que faire si je ne peux rpondre aux questions des participants?


Relaxez! Ce nest pas grave! Admettre que vous ne pouvez pas rpondre la question et discuter des faons de
trouver la rponse peut tre une leon importante pour les participants. Si vous promettez de trouver la rponse
et de leur transmettre, assurez-vous de le faire! Mme si vous narrivez toujours pas trouver la rponse, poser la
question une personne qui pourrait y rpondre est mieux que de ne rien faire. Que vous obteniez une rponse ou
pas, informez-en le participant. Dans le dernier cas, indiquez-lui le nom de la personne qui vous avez transmis sa
question et les mesures quil pourrait prendre pour effectuer un suivi. Vous pouvez galement demander lun des
participants de trouver la rponse et den faire part tous les participants lors de votre prochaine rencontre de groupe.
Que faire si je commets une erreur?
Les entreprises innovatrices organisent des rencontres mensuelles pour discuter des erreurs commises. Le leader
commence par parler de la plus grosse erreur quil ou quelle a commise durant le dernier mois et des mesures prises
pour rgler le problme. Si vous avez su tablir la confiance parmi les participants, vous pouvez encourager chaque
participant faire la mme chose. La raison dtre de ce processus est la suivante : lorsque les employs croient
que le leader ne fait jamais derreurs, les employs sont plus enclins taire celles quils commettent. Cela peut faire
en sorte que des problmes restent cachs ou pire quils ne soient pas rgls ds le dpart. Admettre que tout le
monde fait des erreurs vous permet dchanger des solutions et des stratgies pour relever des dfis rgulirement.
Par consquent, si vous faites une erreur, profitez-en pour en faire un sujet de discussion avec les participants sur les
diverses solutions existantes pour corriger les erreurs.
Si vous tes prt dbuter, slectionnez la sance GMSM de votre choix. Lorsque vous serez laise avec le matriel,
runissez les participants et indiquez-leur que la sant mentale est un sujet qui tient cur votre organisation.
Noubliez pas que le fait de rassembler les participants constitue la premire tape vers un milieu de travail o la
sant mentale prime. Ensuite, il vous faudra faire en sorte quils sengagent dvelopper des comptences et des
solutions peu coteuses qui amliorent la productivit. Ce processus peut tre tout aussi important que son rsultat!
Exercices dappoint
Les observations faites au cours des discussions deux ou en groupe doivent tre respectueuses et positives. Un
cadre respectueux et positif encourage les gens communiquer des rflexions et poser des questions sur des sujets
suscitant motion ou controverse.
Vous pouvez voquer des cas vcus dans votre milieu de travail pour discuter des possibilits dapprentissage dans ce
milieu qui vous est propre, mais assurez-vous de protger la vie prive des employs en vous abstenant de dvoiler
des noms ou des identifiants.
Pour favoriser le dveloppement des comptences de chaque participant et pour accrotre la facilit des gestionnaires
appliquer les connaissances acquises, nous suggrons des exercices pour chaque pisode.
Ressources en ligne
Le prsent guide fait mention de ressources supplmentaires qui peuvent aider largir encore davantage la
comprhension des participants. Le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West les offre
sans frais dans son site Web, ladresse www.strategiesdesantementale.com.

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AVIS PAR COURRIEL


DU PROGRAMME LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE
Vous pouvez vous inscrire en ligne afin de recevoir gratuitement une srie de modles de courriel pour vous aider
mettre lordre du jour la GMSM pour votre quipe de gestion et pour souligner limportance que votre organisation
accorde informer et sensibiliser la direction la sant mentale en milieu de travail.
Les courriels comprennent :

des renseignements gnraux sur chacun des modules GMSM :

Gestion des mesures dadaptation

Gestion du rendement

Gestion des conflits

Gestion du retour au travail

Gestion des motions

Testez vos connaissances

un scnario pour vous aider prsenter le sujet votre quipe de gestion

des Lignes directrices pour complter chaque module

un cadre pour fixer une date pour effectuer ensemble une discussion sur ce que les participants
ont appris et sur la manire dappliquer ce savoir dans votre organisation

Le courriel suivant (Introduction) est un exemple de ce quoi vous pouvez vous attendre. Il peut servir pour
lintroduction et la prvaluation.
Objet : La gestion en matire de sant mentale
[Vous vous tes inscrit en ligne afin de recevoir une srie de modles de courriel lintention des leaders, dans le cadre du
programme La gestion en matire de sant mentale (GMSM). Vous trouverez ci-dessous une suggestion de contenu pour le
premier courriel que vous pourriez envoyer votre quipe de gestion. Que vous utilisiez ces modles de courriel ou un courriel
de votre propre cration, le service de courriel peut vous servir de rappel pour passer lpisode suivant. Pour de plus amples
renseignements, veuillez consulter le Guide du leader sur le programme La gestion en matire de sant mentale. NOUBLIEZ
PAS DE SUPPRIMER LE TEXTE EN GRIS AVANT DENVOYER LE COURRIEL VOTRE QUIPE DE GESTION.]
Bonjour!
Jai pris lengagement de contribuer assumer la responsabilit qui nous incombe de favoriser un milieu de travail
psychologiquement sain et scuritaire. Une partie de notre approche sera axe sur lducation et la sensibilisation aux
problmes de sant mentale en milieu de travail.
Toutes les 12 semaines environ, je vous ferai parvenir un nouveau lien vers un pisode du programme La gestion en matire
de sant mentale (GMSM). Le programme emploie une approche narrative en vido pour nous aider apprendre comment
reconnatre et grer efficacement les problmes de sant mentale en milieu de travail, comme ceux qui se posent en matire
de retour au travail, dadaptation du lieu de travail, de gestion du rendement, de rsolution de conflit, ainsi que nos propres
ractions chacune de ces situations.
Cette semaine, je vous demanderais tout dabord de bien vouloir effectuer une prvaluation. Cette dernire nous aidera
mesurer notre niveau daisance actuel lgard de la gestion des problmes de sant mentale en milieu de travail. Je vous
invite rpondre aux questions aussi honntement que possible. Les rsultats contribueront tablir un point de dpart
aux fins de mesure. Nous procderons galement une postvaluation, une fois les cinq pisodes du programme GMSM
termins, pour valuer nos connaissances. Veuillez me faire parvenir le questionnaire de prvaluation dment rempli dici le
[DATE] et en conserver une copie pour vos dossiers.
Cest tout ce que vous avez faire pour linstant. Au cours des prochains jours, surveillez mon courriel portant la mention :
La gestion en matire de sant mentale : Introduction.
[VOTRE SIGNATURE DE COURRIEL]
Que vous utilisiez ces modles de courriel ou un courriel de votre propre cration, le service de courriel
peut vous servir de rappel pour passer au module suivant. Vous pouvez accder ce service ladresse
www.strategiesdesantementale.com/mmhm.

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LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE


PISODE 1 GESTION DES MOTIONS
Faire face des employs en dtresse peut constituer une des plus grandes difficults auxquelles se heurtent les
gestionnaires. Ceux-ci peuvent avoir limpression que leur rle est particulirement exigeant quand, en plus de toute
la gamme de tches qui leur incombent normalement, ils doivent traiter avec des travailleurs qui expriment parfois
des motions intenses ou qui sont aux prises avec des troubles de sant mentale accablants. Malheureusement, bien
des employeurs ne fournissent que peu ou pas de formation en ces matires.
Voici les points retenir du prsent pisode.

Rpondre plus efficacement aux travailleurs en dtresse ou, tout le moins, viter les ractions qui empirent
la situation.

Comprendre les obstacles courants qui empchent de ragir efficacement face un travailleur qui souffre
de dtresse motionnelle (c.--d. incertitude quant ce quil faut dire ou faire, doute quant au rle jouer,
manque de soutien de lorganisation).

Communiquer avec assurance, sans tre sur la dfensive, et viter les comportements agressifs, passifs ou
passifs-agressifs.

Moyens de donner et de recevoir de la rtroaction ngative de manire constructive et respectueuse.

Moyens de ngocier en cas de conflits motifs entre les travailleurs et avec ceux-ci, et rsoudre ces
situations.

Comprendre comment grer plus efficacement la dynamique dune quipe ou dun groupe sur le plan
motionnel.

Comprendre de quelle manire les paroles et les actes des gestionnaires peuvent avoir une incidence sur les
ractions des travailleurs, et comment les ractions des travailleurs peuvent influer sur les gestionnaires.

Comprendre, prvoir et grer efficacement les facteurs de stress personnels et professionnels.

Apprendre se matriser et se calmer, exprimer sa colre adquatement, ainsi qu faire preuve


dautodiscipline et dominer ses impulsions dans des situations ambiges ou stressantes.

Questions qui tiennent compte des politiques et procds existants :


(Soyez au courant des politiques, procdures ou ressources actuelles offertes par votre organisation et/ou demandez
un reprsentant des ressources humaines bien renseign de co-animer avec vous.)

1. Quel est notre processus pour valuer et amliorer les aptitudes de nos gestionnaires relatives
lintelligence motionnelle?

2. Quelles sont les attentes relatives lintelligence motionnelle ou quel est le niveau dintelligence
motionnelle?

3. Quelles sont les consquences quand nous ne faisons pas preuve de suffisamment dintelligence
motionnelle?

4. Comment mesurer les rsultats lis lintelligence motionnelle et comment ceux-ci ont-ils une incidence
sur les valuations de rendement?

5. Comment faire face des pisodes de dtresse ou de pression motive?

6. Quelle est laide offerte aux gestionnaires au sein de notre organisation?

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Aprs avoir examin les rponses ces questions, vous pouvez rassembler vos superviseurs et vos gestionnaires pour
une discussion en leur envoyant un courriel tel que :
Objet : La gestion en matire de sant mentale pisode 1 Gestion des motions
Rflchissez chacune des questions suivantes et soyez prpar en discuter lors de la runion :

1. Par quels moyens devrions-nous aider les gestionnaires dvelopper leur intelligence motionnelle?

2. Quels devraient tre les seuils ou les attentes relativement lintelligence motionnelle?

3. Comment devrions-nous mesurer les rsultats lis lintelligence motionnelle et quelle devrait tre
leur incidence sur les valuations de rendement?

4. Comment faites-vous face des pisodes de dtresse ou de pression motive?

Exercices suggrs pour lpisode Gestion des motions


Voici des exercices conus pour aider les participants explorer les concepts noncs dans
le prsent pisode.
1. valuation annuelle des comptences

Sengager adopter un plan annuel pour valuer et amliorer lintelligence motionnelle au travail. Faire
remplir aux membres du personnel lvaluation des comptences afin dtablir les forces propres chacun et
les possibilits damlioration. Leur demander de choisir une comptence en particulier quils possdent dj
bien, une des comptences quils auraient avantage amliorer ou un domaine de comptence qui serait
tout spcialement utile pour rsoudre un problme auquel ils doivent actuellement faire face au travail.

2. Les principales choses faire ou ne pas faire*


Demandez aux participants de se diviser en deux groupes. Un groupe dresse une liste des choses faire en
matire de gestion des motions, enseignes lintrieur du programme GMSM et lautre tablit une liste
des choses viter. Demandez aux groupes de se prsenter leur liste lun lautre et den discuter. Demandez
aux participants de dcider des principales choses faire ou ne pas faire en cas de raction motive des
travailleurs.

3. Faire face aux ractions motionnelles des travailleurs


Demandez aux participants de rdiger un compte-rendu sur la manire dont ils auront mis en pratique
avec leurs subordonns les connaissances acquises en matire de gestion des motions. Discutez avec les
participants de situations o ils ont peru des motions ngatives dans le lieu de travail : Comment ont-ils
rpondu la raction du travailleur? Cela a-t-il attnu la dtresse du travailleur? Possdent-ils maintenant
(grce aux connaissances acquises pendant lpisode) dautres outils pour aborder les travailleurs en dtresse
motionnelle?

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4. Jai dcouvert*

Demandez aux participants de complter les phrases suivantes partir de ce quils ont appris dans le prsent
pisode :

Jai dcouvert
Jai rappris
Jai t surpris(e) dapprendre
Javais oubli que
Jai remarqu que
Je projette de
Je vais parler aux collgues de

Demandez aux participants de se communiquer leurs rponses et de discuter de limportance de ce quils ont dcouvert.
* Les ides contenues dans ces exercices sont inspires, aprs autorisation, de 425 Seriously Fun Ways to Enhance
LearningAnd Make It Stick! 2009, par Christie Sterns (www.trainingmakescents.com).
5. Tous ensemble maintenant

Examinez en quipe les jeux-questionnaires en ligne (questions et rponses ci-dessous) et discutez des
rponses des participants.

Cet outil vise fournir des rponses efficaces, mais votre quipe jugera peut-tre quune autre mthode serait
prfrable dans votre situation.

Si vous inscrivez pour vous et pour votre quipe les rponses juges unanimement les meilleures, elles
pourront servir noncer la faon de procder lavenir.

pisode 1 Jeu-questionnaire Gestion des motions


1. Quand Rebecca a rencontr Allan et que ce dernier lui a transmis les rsultats les plus rcents
de son quipe :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Elle aurait d demander Allan de transmettre le


message son quipe.

Rebecca, en tant que chef dquipe, doit transmettre


elle-mme les mauvaises nouvelles sur le projet. Si elle
vite cette tche difficile, son attitude pourrait tre
perue par lquipe comme une tentative de refiler le
problme quelquun dautre et une incapacit jouer
son rle de leader. Les employs pourraient mme
considrer cette absence de communication directe des
problmes comme un manque de respect envers eux.

b) Rebecca aurait d demander Allan de revoir sa


position, tant donn quelle avait inform son
quipe que celle-ci faisait du bon travail.

Bien quun gestionnaire soit tent dadopter cette


attitude, viter de faire face une situation difficile
mne habituellement une situation encore plus
difficile grer dans lavenir. Surtout dans une situation
comme celle laquelle est confronte lquipe de
Rebecca, la communication honnte et ouverte
mme si elle nous rend mal laise est toujours la
meilleure attitude adopter. Il aurait t irraliste de
la part de Rebecca dessayer de convaincre Allan de
changer davis; lui-mme aurait pu tre trs tonn de
voir Rebecca tenter de jouer de faon stratgique pour
se sortir dune situation dlicate.

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Si le participant rpond :
c) Elle aurait d dire Allan quel point cette
nouvelle la troublait.

Donnez lexplication suivante :


Exact. Bien quelle soit la gestionnaire et la chef
dquipe, il est comprhensible (et invitable)
que Rebecca ait une raction motive face une
mauvaise nouvelle concernant son projet. condition
de transmettre ses motions ngatives de faon
respectueuse, il est tout fait appropri pour Rebecca
de partager ses rflexions avec Allan. En fait, Allan
apprciera de savoir exactement comment se sent
Rebecca face la situation.

2. Avant de transmettre lquipe les mauvaises nouvelles donnes par Allan sur le budget, Rebecca :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Aurait d parler avec Allan de la manire de


communiquer la nouvelle son quipe.

Exact. Un gestionnaire ne devrait pas hsiter aller


chercher du soutien et des conseils auprs des
autres, particulirement dans une situation charge
dmotivit. Parfois, les gens qui se trouvent une
certaine distance de la situation sur le plan motif
peuvent donner des conseils qui apportent un autre
clairage et remettent en perspective la distorsion de la
ralit que provoquent les ractions ngatives.

b) Aurait d prendre une journe de maladie,


aller la maison et fixer une rencontre pour
le lendemain matin, aprs une bonne nuit de
sommeil.

viter une conversation ou une rencontre difficile ne


fait quaugmenter le stress. De plus, il serait injuste
que toute lquipe se fasse du souci pendant tout ce
temps et se demande ce qui se passe. En outre, avec
un problme non rsolu lesprit, Rebecca ne serait
probablement pas capable de relaxer et de bien dormir,
et retournerait au travail dans un tat motif encore
pire. Dans les moments chargs dmotivit, il peut tre
utile de donner la personne un peu de temps pour
se calmer; cependant, remettre sans autre raison plus
tard les gestes poser ne rgle rien, bien au contraire.

c) Aurait d avoir une conversation en priv avec


le membre de son quipe en qui elle a le plus
confiance, pour tablir un plan de match sur la
faon daborder la runion.

Il serait injuste dexposer un seul membre de lquipe


cette pression. En outre, cette personne pourrait se
retrouver dans une situation inconfortable. Les autres
membres de lquipe pourraient facilement penser
que Rebecca essaie de conclure une entente spciale
avec une personne et dacheter son soutien durant
une situation difficile. De plus, parler en priv avec un
membre de lquipe ne fera que retarder la rencontre
invitable, ce qui naidera pas Rebecca se sentir
moins anxieuse. Elle devrait aussi se demander si elle
essayait dutiliser ses contacts personnels pour attnuer
les reproches que le groupe pourrait lui adresser.

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3. Lorsquelle a rencontr lquipe et lui a donn les nouvelles sur le projet MacDonald-Thompson, Rebecca :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Aurait d expliquer quelle ntait pas daccord


avec les inquitudes dAllan par rapport aux
rsultats obtenus.

La stratgie visant trouver un ennemi commun


nest pas une bonne faon de btir un solide esprit
dquipe, et cela ne serait pas respectueux envers
Allan. Plutt que de tenter de trouver un bouc
missaire sur lequel orienter les motions ngatives,
Rebecca devait diriger lnergie de son quipe sur la
recherche dune solution au problme budgtaire du
projet. Si elle ntait pas daccord avec les inquitudes
dAllan, elle aurait d lui en parler en personne.

b) Aurait d sexcuser pour avoir transmis


auparavant des messages trop positifs son
quipe.

Exact. Rebecca semble avoir mal interprt la solidit


du projet en termes budgtaires et sa confiance la
amene formuler des commentaires positifs qui
ntaient pas totalement justifis. Il serait appropri
quelle sexcuse de la manire dont elle a gr la
situation; cela laiderait btir la confiance de son
quipe. Les gestionnaires pensent souvent que les
excuses les font paratre faibles; cependant, cest plutt
lorsquon a peur dadmettre quon sest tromp que
lon rvle sa faiblesse. Sexcuser dans les situations
appropries rehausse la loyaut et lengagement des
membres de lquipe et montre que vous savez que
vous ntes pas infaillible.

c) Aurait d mettre laccent sur le fait que la


qualit de la proposition tait ce qui importait
le plus, et que les chiffres navaient pas autant
dimportance.

Cette attitude aurait t trompeuse. Un bon projet


prsente des qualits seulement sil sharmonise tous
les paramtres ncessaires, incluant le budget. Il serait
irrespectueux envers son quipe de ne pas tre tout
fait franche propos de la nouvelle transmise par
Allan. Il pourrait aussi sembler que Rebecca a peur de
prendre le blme, quelle agit simplement comme une
meneuse de claques , mme dans les situations
vraiment problmatiques, et quelle essaie de faire
jouer le mauvais rle Allan plutt que daccepter que
le projet comportait de vritables faiblesses.

4. Lorsque Rebecca a transmis la nouvelle son quipe et a fait face toute une gamme de ractions
motives, elle aurait d :
Si le participant rpond :
a) Dire lquipe quil est important de ne pas
se montrer motif, tant donn que ce pas en
arrire fait tout simplement partie du jeu.

Donnez lexplication suivante :


Cette approche ne serait pas efficace, parce
quelle invalide lexprience motive de lquipe.
Elle exacerberait plutt les ractions motives des
employs, qui seraient en colre contre Rebecca parce
quelle naccepte pas leur raction tout fait humaine
et naturelle face une situation difficile.

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Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

b) Commencer par dire aux employs quils ne


seront pas contents de la nouvelle quelle
sapprte leur transmettre et quils pourraient
ragir de faon fort diffrente les uns des autres.

Exact. En mentionnant ds le dbut que les membres


de lquipe vont probablement vivre toutes sortes
dmotions face la nouvelle quelle sapprte
leur transmettre, Rebecca non seulement valide les
motions de lquipe et leur accorde du respect, mais
elle adoucit galement le coup. Accepter et mme
encourager la communication ouverte relativement aux
motions ngatives aidera lquipe surmonter cellesci et se remettre au travail afin de sauver le projet.

c) Mettre fin la runion plus tt, ds quelle a


senti que le niveau motif grimpait.

viter ou dtourner une situation motive en raison


de notre propre inconfort nous permet rarement de
sortir indemnes de la situation. En fait, le problme
empire parce que les personnes en cause ne se sentent
pas appuyes. Mettre fin une rencontre pour viter
des motions ngatives envoie le message que ces
motions sont non dsires et non valides.

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La prsente atteste que

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LPISODE 1
GESTION DES MOTIONS

Date

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LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE


PISODE 2 GESTION DES MESURES DADAPTATION
Les gestionnaires doivent tre conscients de ce quil est ncessaire ou prudent de faire lorsquils accordent des
amnagements en milieu de travail. Il nest pas ncessaire de devenir un expert en sant mentale tant donn
que laccent est mis sur les problmes lis au milieu de travail et non sur les soins de sant. Il existe un devoir lgal
doffrir des accommodements raisonnables lorsquun employ vit avec une invalidit. Mme lorsque la loi nest
pas en jeu, des accommodements raisonnables pourraient permettre de maximiser la productivit de cet employ.
Sils en connaissent les possibilits et les limites, les gestionnaires seront en mesure de faire preuve dun maximum
defficacit auprs de tous les employs.
Lorsquils laborent ou mettent en place des accommodements avec les employs, ils bnficieront de lapplication
de certaines techniques en matire dapproche, dattitude et de langage.
Les gestionnaires doivent communiquer de temps autre avec des employs prsentant des troubles affectifs.
Lacquisition des connaissances nonces dans le prsent pisode les aidera grer diverses situations. Voici les
points retenir du prsent pisode :

Demeurer calme et se concentrer sur la situation au travail, non sur les particularits ou la personnalit de
lemploy.

Respecter le droit de lemploy la vie prive et son droit de faire part et de discuter de sa maladie mentale
au travail.

Connatre la diffrence entre les questions appropries et les questions inappropries lorsquon parle un
employ des problmes de sant mentale au travail.

tre au courant des diverses stratgies daccommodement possibles pour les personnes qui ont un problme
de sant mentale au travail.

Faire participer lemploy llaboration dun plan daccommodement dans le cadre duquel il sengagera
russir.

Questions qui tiennent compte des politiques et procds existants :


(Soyez au courant des politiques, procdures ou ressources actuelles offertes par votre organisation et/ou demandez
un reprsentant des ressources humaines bien renseign de co-animer avec vous.)

1. Comment aborder une personne lorsque nous estimons quun amnagement peut tre ncessaire?

2. Quel est notre procd pour llaboration dun plan daccommodement?

3. Qui au sein de notre organisation doit intervenir?

4. Avec qui pouvons-nous partager les renseignements personnels?

5. Quelles sont les limites de notre autorit en ce qui concerne les stratgies en matire damnagements?

6. Quelles sont les attentes pour nous en ce qui concerne la gestion dun plan daccommodement en cours?

7. Comment ragir devant un employ en crise?

8. Quelles sont les ressources de notre organisation offrant de laide pour un plan daccommodement?

9. Quelles sont les politiques de notre organisation en matire damnagements?

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Aprs avoir examin les rponses ces questions, vous pouvez rassembler vos superviseurs et vos gestionnaires pour
une discussion en leur envoyant un courriel tel que :
Objet : La gestion en matire de sant mentale pisode 2 Gestion des mesures dadaptation
Rflchissez chacune des questions suivantes et soyez prpar en discuter lors de la runion :

1. Comment aborderez-vous une personne lorsque vous estimez quun accommodement pour cause de
sant mentale pourrait tre ncessaire?

2. Comment procderez-vous pour laborer un plan daccommodement pour votre employ et qui, au
sein de votre organisation, devra intervenir?

3. Avec qui pouvez-vous partager des renseignements personnels concernant votre employ?

4. Comment assurerez-vous le suivi du plan daccommodement?

5. Comment ragirez-vous devant un employ en crise?

6. Comment mesurerez-vous le succs dun accommodement?

Exercices suggrs pour lpisode Gestion des mesures dadaptation


Voici des exercices conus pour aider les participants explorer les concepts noncs dans le prsent pisode.
1. Vous dites?
Faites des quipes de deux participants. (Sil ny a quun seul participant, faites-lui prsenter chacun des sujets
en trois phrases ou moins pour voir sil a saisi lessence des concepts.)
Assignez un sujet ou demandez chaque groupe de deux de choisir un sujet. Leur tche consiste prendre
10 minutes pour discuter et consigner le rsultat de leur discussion :
Comment le concept peut tre difficile mettre en uvre dans leur milieu de travail
Les avantages possibles de la mise en uvre du concept
Indiquez aux groupes de deux quils devront partager leurs conclusions avec tout le groupe.
Assignez un sujet partir de la liste suivante sans fournir de renseignements supplmentaires :
a) couter pour comprendre
b) Distinguer prise en compte et accord
c) Communiquer sans juger
d) Mettre en place des solutions fondes sur les besoins
Ce qui suit sont de courtes explications que le leader peut comparer linformation prsente par les participants.
Permettre aux participants de retourner au site Web du programme La gestion en matire de sant mentale sils
sentent le besoin de passer en revue linformation en vue de dvelopper leur prsentation. Autrement, vous pouvez
demander aux participants darriver prpars sur les quatre sujets et de crer la prsentation partir de leurs notes.
a) couter pour comprendre
couter pour comprendre, cela signifie que vous essayez sincrement de comprendre, non seulement ce que
votre interlocuteur dit, mais aussi ce quil veut dire. Il est frquent quune personne en dtresse ou en proie
un problme de sant mentale dise des choses qui ne correspondent pas rellement ce quelle veut vraiment
dire. En mettant votre interlocuteur en confiance et en lui donnant la latitude ncessaire pour bien articuler
sa pense et, ensuite, au besoin, pour clarifier ou corriger ses propos, vous aurez une bien meilleure chance
de comprendre sa vision des choses. Parfois, ces propos suscitent en nous une raction motive. Lorsque
nous coutons les autres, nous risquons dtre distraits par notre monologue intrieur : jugements, opinions
et ractions aux propos en question. Lorsque nous coutons pour comprendre, nous nous concentrons sur
notre interlocuteur et sur ses proccupations, non sur les ntres. Nous sommes lcoute de ses problmes et
besoins profonds afin de bien nous prparer entreprendre une discussion sur les solutions.

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b) Distinguer prise en compte et accord


Comme les tres humains ont tous des besoins et des points de vue qui leur sont propres, il y aura toujours des
conflits, la maison et au travail. Une coute efficace permet de mieux rsoudre les problmes au moyen de
solutions rpondant mieux aux besoins de chacun. coutez votre interlocuteur et tenez compte de ce quil vous
dit, mme si vous ntes pas daccord avec lui, avant dexprimer votre point de vue.
Acceptez le fait que votre interlocuteur est persuad davoir raison, mme si vous ne partagez pas son avis; ainsi,
il se sentira cout et mieux dispos vous couter. La prise en compte de ses rflexions et de ses perceptions ne
vous enlve pas les options suivantes :
tre en accord ou en dsaccord avec lui sur son point de vue ou ses actions (mais non sur ses
perceptions);
lui confirmer que vous ne pouvez pas accepter une requte en particulier, mais que vous tes
dispos chercher dautres faons de rpondre ses besoins;
explorer davantage le sujet.
c) Communiquer sans juger
Souvent, des propos suscitent en nous une raction motive, et nous portons des jugements ou faisons
des hypothses sur lintention et la signification de ces propos. Et souvent, ces jugements nous amnent
ragir dune faon qui engendre mfiance et conflit. Pour viter une impasse possible dans des conversations
difficiles, procdez comme suit :
coupez court votre dialogue intrieur et concentrez-vous sur ce que lon vous dit;
respirez profondment et contenez vos motions;
coutez et prenez en compte des perspectives diffrentes des vtres;
passez du jugement la curiosit en posant des questions pour mieux comprendre;
faites vos observations et communiquez votre exprience laide dexemples prcis;
noncez vos perspectives, vos besoins et vos dsirs;
reformulez le problme au moyen dun nonc commun et objectif.
d) Mettre en place des solutions fondes sur des besoins
Les motions, les penses et les comportements proviennent tous de besoins. La plupart des problmes et des
conflits au travail (et ailleurs) rsultent de besoins non satisfaits.
Premire tape : dfinir les besoins de toutes les parties.
Deuxime tape : collaborer avec crativit des stratgies possibles pour couvrir les besoins
les plus importants de toutes les parties dune faon qui leur convienne.
Troisime tape : confirmer laccord, dissiper tout malentendu et discuter dune mthode de
rsolution des problmes pour lavenir, au besoin.
Dernire tape : consigner laccord dans un document et en remettre une copie chacune
des parties.
Cette mthode peut tre particulirement efficace lorsque lemploy a des problmes de concentration, de
perception ou de mmoire.
2. Voici la rponse. Quelle est la question? *
Faites des groupes de deux ou trois participants et remettez chaque groupe du papier ou des fiches pour
consigner les questions.
Demandez aux participants de discuter de lpisode portant sur la gestion des mesures dadaptation et de prparer
trois ou quatre questions et rponses qui pourront servir tester leurs collgues.
Dites chaque quipe que leurs questions et rponses doivent comprendre tous les concepts quils jugent les plus
pertinents leur travail. Vous pouvez procder une valuation sils ont identifi les concepts que vous jugez les
plus importants.
Donnez chaque participant la possibilit dnoncer la rponse, et demandez aux autres participants de tenter
de trouver la question. Sils ne la trouvent pas, prvoyez une discussion avant de passer la rponse suivante.
(Sil y a un seul participant, faites-lui prparer une srie de questions et rponses sur les concepts quil estime les
plus importants pour son travail. laide de ces questions et rponses, vrifiez sil a retenu les concepts que vous
jugez importants; le lendemain ou ultrieurement, demandez-lui quelles sont les questions correspondant ses
rponses.)

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3. Tous ensemble maintenant


Examinez en quipe les jeux-questionnaires en ligne (questions et rponses ci-dessous) et discutez des rponses
des participants. Cet outil vise fournir des rponses efficaces, mais votre quipe jugera peut-tre quune autre
mthode serait prfrable dans votre situation. Prcisez que toutes les rponses donnes dans le programme sont
raisonnables pour un bon gestionnaire, mais que les rponses juges unanimement les meilleures dnotent une
comprhension avance de la sant mentale au travail. Si vous les inscrivez pour vous et pour votre quipe, elles
pourront servir noncer la faon de procder lavenir.
* Les ides contenues dans ces exercices sont inspires, aprs autorisation, de 425 Seriously Fun Ways to Enhance
LearningAnd Make It Stick! 2009, par Christie Sterns (www.trainingmakescents.com).

pisode 2 Jeu-questionnaire Gestion des mesures dadaptation


1. Loffre de Jean de donner Marc une demi-journe de cong ntait peut-tre pas la raction la plus
approprie, pour la raison ci-dessous :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Il na pas cherch comprendre la cause du


dsarroi de Marc.

Exact. Marc a dit quil ne voulait pas en parler, de sorte


que Jean ne pouvait absolument pas comprendre la
cause de son dsarroi.

b) Les collgues de Marc seront peut-tre irrits de


devoir le remplacer.

Cest possible, mais ce ne devrait pas tre le seul motif


de la dcision de Jean.

c) Marc a peut-tre pens que la permission de


rentrer chez lui prouve quil est vu comme tant
le problme.

Cest possible. Peut-tre aurait-il t prfrable que


Jean demande Marc son avis sur la meilleure solution
pour lui ce moment-l.

2. Rebecca naurait pas d discuter avec le gestionnaire, Jean, du comportement dun employ ayant des
ennuis de sant.
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

Vrai

Pas ncessairement vrai. Le comportement au travail


relve du gestionnaire et doit tre discut, au besoin,
pour la rsolution des problmes. Si la discussion
stend des donnes mdicales personnelles, elle
risque de constituer une violation des droits de la
personne.

Faux

Exact. Donnez lexplication ci-dessus.

3. La priode pendant laquelle lemployeur est tenu daccommoder un employ handicap est la suivante :
Si le participant rpond :
a) Jusqu ce que lemploy se rtablisse.

Donnez lexplication suivante :


Pas ncessairement. Comme dans le cas dautres
maladies chroniques ou pisodiques, lemployeur
devra peut-tre garder en place certains des
accommodements, une fois lemploy rtabli, dans le
but dviter une rechute.

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Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

b) Tant que cela est mdicalement ncessaire,


ou jusqu ce quil soit prouv que lemploy
reprsente un fardeau excessif pour lemployeur.

Exact. Comme pour tous les accommodements, cela


sapplique galement aux incapacits mentales.

c) Plus longtemps que pour la plupart des


incapacits physiques.

Pas ncessairement. Certaines incapacits mentales


durent des semaines ou des mois, dautres surviennent
de faon pisodique pendant toute la vie.

4. La rgle de lexclusion implique que les gestionnaires et employeurs devraient :


Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) pargner aux employs atteints de maladies


mentales les tensions rsultant de changements
tels que des mutations et des promotions.

Il pourrait tre considr discriminatoire de refuser une


promotion ou une mutation un employ pour cause
dincapacit. De plus, selon la situation, le changement
aurait peut-tre une incidence positive sur sa sant
mentale.

b) Sabstenir de grer le rendement des employs


atteints dune maladie mentale.

Une gestion comprhensive du rendement peut aider


un employ souffrant de maladie mentale demeurer
sur la bonne voie, particulirement aprs la mise en
place de mesures dadaptation.

c) Sassurer de labsence dtats pathologiques


sous-jacents avant de soumettre des employs
des mesures disciplinaires.

Exact. Mme si des mesures disciplinaires ou la gestion


du rendement taient justifies, la rgle de lexclusion
laisse simplement entendre quavant de sengager
dans cette voie, gestionnaires et employeurs devraient
envisager la possibilit quun tat pathologique soit la
cause des comportements observs.

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LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE


PISODE 3 GESTION DU RENDEMENT
Discuter des problmes de rendement avec un employ risque dtre pnible et mme stressant pour certains
gestionnaires dans les meilleurs des cas, donc plus forte raison lorsque lemploy souffre dun trouble motif. Alors,
les connaissances acquises dans les pisodes peuvent avoir des effets positifs pour lemploy, pour le gestionnaire et
pour lentreprise. Voici une notion importante contenue dans le prsent pisode : en aidant un employ dpressif,
angoiss, stress ou surmen demeurer productif, le gestionnaire laide continuer de se sentir apprci et
comptent. Si cest fait de faon approprie, encourager un employ demeurer un membre utile de lquipe
reprsente une approche meilleure et plus saine que la simple rduction de ses tches. Le sentiment dtre apprci
est un facteur trs important du maintien et de la protection de la sant mentale au travail.
Comme une pitre sant mentale peut tre accompagne de fluctuations de lhumeur et de la capacit de remplir
les tches lies au poste, les maladies mentales risquent de causer des problmes de rendement. Si lemploy a
peur de perdre son emploi, son statut ou le respect de ses collgues cause de la rprobation et du manque de
comprhension vis--vis des questions de sant mentale, il hsitera peut-tre demander de laide. De plus, la
maladie elle-mme empche parfois les gens de se rendre compte quils sont malades, et non pas simplement
victimes dun concours de circonstances malheureuses qui les mnent linquitude ou au dcouragement. Voil
pourquoi les problmes de rendement au travail lis un problme de sant mentale sont gnralement signals
dabord par le gestionnaire ou par un collgue.
Voici les principaux points retenir du prsent pisode :

Les gestionnaires peuvent apprendre dceler les cas o les problmes de rendement sont susceptibles de
rsulter de problmes de sant mentale.

Il y a des faons recommandes de traiter avec un employ souffrant dun trouble motif.

Il y a des mthodes de communication qui permettent de bien dfinir les obstacles la russite au travail,
ainsi que des mthodes qui permettent de les surmonter.

Pour la gestion du rendement, une attitude comprhensive plutt que punitive peut tre prfrable.

Les gestionnaires sont en mesure dlaborer avec les employs, dans un esprit de prvention et de
collaboration, des moyens de sattaquer des futurs problmes, advenant leur survenance.

Questions qui tiennent compte des politiques et procds existants :


(Soyez au courant des politiques, procdures ou ressources actuelles offertes par votre organisation et/ou demandez
un reprsentant des ressources humaines bien renseign de co-animer avec vous.)

1. Quel est notre processus lorsquil y a des problmes de rendement?

2. Quel est notre processus standard de gestion du rendement et en quoi est-il diffrent?

3. Qui au sein de notre organisation doit intervenir?

4. Comment tenir compte des problmes de sant mentale avant ladoption de mesures disciplinaires?

5. Quand des mesures disciplinaires sont-elles ncessaires et quel est le processus?

6. Quelles sont les limites de notre autorit en ce qui concerne les mesures disciplinaires?

7. Quattend-on de nous pour ce qui est de la gestion du rendement?

8. Quelles sont les ressources de notre organisation offrant de laide pour la gestion du rendement?

9. Quelles sont les politiques de notre organisation concernant la gestion du rendement?

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Aprs avoir examin les rponses ces questions, vous pouvez rassembler vos superviseurs et vos gestionnaires pour
une discussion en leur envoyant un courriel tel que :
Objet : La gestion en matire de sant mentale pisode 3 Gestion du rendement
Rflchissez chacune des questions suivantes et soyez prpar en discuter lors de la runion :
1. Comment procderez-vous en cas de problmes de rendement?
2. Comment tiendrez-vous compte des problmes de sant mentale avant dadopter des mesures
disciplinaires?
3. Daprs vous, quand des mesures disciplinaires sont-elles ncessaires et comment procderiez-vous
le cas chant?
4. Quelles sont les ressources ou les informations qui vous aident grer le rendement?
5. Comment devrions-nous mesurer lefficacit de la gestion des problmes de rendement?

Exercices suggrs pour la Gestion du rendement


1. Stratgies de gestion
Assignez des sujets partir de la section Leadership/Gestion du site Web www.strategiesdesantementale.com
du Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West, et demandez aux participants de prsenter
une version condense de la documentation pour chaque sujet, avec au moins un exemple de la faon dutiliser
linformation ou la stratgie dans leur milieu de travail.
2. Les principales choses faire ou ne pas faire*
Demandez aux participants de se diviser en deux groupes, afin que lun dresse une liste des choses faire,
indiques dans le programme, en matire de gestion du rendement, et afin que lautre tablisse une liste des
choses ne pas faire. Demandez aux groupes de se prsenter leur liste lun lautre, de discuter et de dterminer
les principales choses faire ou ne pas faire dans le processus de la gestion du rendement au travail.
3. Tous ensemble maintenant
Examinez en quipe les jeux-questionnaires en ligne (questions et rponses ci-dessous) et discutez des rponses
des participants. Cet outil vise fournir des rponses efficaces, mais votre quipe jugera peut-tre quune autre
mthode serait prfrable dans votre situation. Prcisez que toutes les rponses donnes dans le programme sont
raisonnables pour un bon gestionnaire, mais que les rponses juges massivement les meilleures dnotent une
comprhension avance de la sant mentale au travail. Si vous les inscrivez pour vous et pour votre quipe, elles
pourront servir noncer la faon de procder lavenir.
* Les ides contenues dans ces exercices sont inspires, aprs autorisation, de 425 Seriously Fun Ways to Enhance
LearningAnd Make It Stick! 2009, par Christie Sterns www.trainingmakescents.com.

pisode 3 Jeu-questionnaire Gestion du rendement


1. Demander un employ qui retourne au travail la fin dun cong dinvalidit de participer la
planification dun retour fructueux au travail :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Impose probablement un fardeau trop lourd


lemploy qui vient peine de retourner au
travail.

Si lemploy est suffisamment rtabli pour retourner


au travail, il devrait tre en mesure de participer
des discussions sur les facteurs de la russite et de la
durabilit de son retour au travail.

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Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

b) Incite et habilite lemploy se concentrer sur


des solutions adaptes ses besoins.

Exact. Ce peut tre la premire tape dun retour


durable au travail.

c) Peut encourager lemploy choisir dlibrment


les tches quil prfrerait accomplir.

Si on permet lemploy de commencer par des tches


ou fonctions quil juge tre en mesure daccomplir, et si
on ne lui confie que par la suite des tches plus pnibles
ou plus fastidieuses, ses victoires initiales sont
susceptibles de laider btir confiance et comptence.


2. Un gestionnaire qui demande un employ ses prfrences en matire de voie suivre et de
rtroaction :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Lui transfre le contrle de la situation au travail

La responsabilit du contrle de la situation au travail


incombe lemployeur. Ainsi, lemploy ne dcide
pas de lexistence ou du type de la rtroaction, mais
seulement de la faon dont elle lui est donne.

b) Fait preuve dun esprit de respect et de


collaboration qui sera probablement bnfique
pour les deux parties.

Exact. La motivation varie quelque peu dun employ


lautre. Indiquer la voie suivre et donner de la
rtroaction sans susciter chez lemploy une attitude
dfensive ou de la rsistance, voil une mthode
avantageuse pour les deux parties.

c) Risque de compliquer la gestion du rendement


de lemploy si des problmes surgissent par la
suite.

En comprenant la meilleure faon dindiquer la voie


suivre lemploy et de lui donner de la rtroaction,
lemployeur devrait tre en mesure de rsoudre plus
efficacement dventuels problmes.

3. Axer la gestion du rendement sur les solutions plutt que sur les problmes :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Risque dempcher de trouver la cause du


problme.

Le gestionnaire ne connatra peut-tre jamais la


vritable cause du conflit, surtout sil rsulte de
problmes de sant mentale, mais trouver la solution
est lessence mme de la gestion du rendement.

b) vite de composer avec les problmes antrieurs.

Le gestionnaire sattaque aux problmes antrieurs en


se concentrant sur la solution qui permettra dviter
quils ne se reproduisent.

c) Peut tre une faon de rduire le blme et le


conflit.

Exact. Si la situation est bien gre, cette approche est


susceptible dattirer lattention de chacun sur la faon
dadopter une attitude positive pour lavenir.

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4. Le pitre rendement de Georges :


Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Devrait entraner lapplication de la rgle de


lexclusion.

Exact. Le pitre rendement de Georges est un exemple


de cas o le gestionnaire doit sassurer de labsence
dun tat pathologique chez lemploy avant de le
soumettre des mesures disciplinaires.

b) Doit tre compris par son gestionnaire.

Tenter de comprendre lemploy est une bonne


pratique de gestion, mais ce nest pas toujours possible
si lemploy refuse de discuter de sa situation, et ce
nest pas toujours ncessaire pour axer la discussion sur
des solutions au travail.

c) Risque de causer des difficults dans son milieu


de travail sil est tolr.

Cest possible si le comportement de lemploy


commence perturber ses collgues. Voil une
raison pour laquelle une intervention rapide peut tre
prfrable pour toutes les personnes concernes.

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LPISODE 3
GESTION DU RENDEMENT

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LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE


PISODE 4 GESTION DES CONFLITS
Les gestionnaires remarquent souvent que des employs aux prises avec des problmes de sant mentale ont du mal
maintenir des relations saines avec leurs collgues.
Leurs penses et leurs perceptions tant dformes, ils se sentent jugs, critiqus et menacs, personnellement et
dans leur travail, doutent deux-mmes, ont une faible estime deux-mmes, sont irritables et ont des troubles de
mmoire et de concentration.
Pour que les participants en sachent davantage sur le sujet, encouragez-les regarder Se rtablir en travaillant
ladresse www.strategiesdesantementale.com. Demandez un DVD au Centre pour la sant mentale en milieu
de travail de la Great-West et regardez-le en quipe dans sa totalit il est dune dure dune heure et demie
ou suggrez aux participants den regarder en ligne des segments vidos de cinq minutes lorsque le temps le
leur permet. Par la suite, discutez avec eux de ce quils ont appris, de ce qui les a surpris et de ce quils feront
diffremment aprs avoir vu cette ressource. Encouragez-les en faire part leurs employs.
En raison des difficults personnelles et interpersonnelles qui peuvent accompagner une pitre sant mentale, il est
important pour les gestionnaires dapprendre faciliter et ngocier la rsolution des conflits survenant au travail
entre collgues.
Voici les principaux points retenir du prsent pisode :

Sattaquer en temps opportun aux conflits qui surgissent en milieu de travail de faon viter que la
situation nempire.

Demander des solutions possibles auprs des personnes concernes, ce qui est gnralement plus efficace
que de leur proposer une solution.

Veiller ce que les employs accordent la priorit des solutions et des options viables, afin dviter le
pige consistant ressasser indfiniment les mmes problmes et les mmes plaintes.

Sassurer de la participation et de la collaboration des employs en cause afin quils soient plus enclins
trouver une solution durable.

Questions qui tiennent compte des politiques et procds existants :


(Soyez au courant des politiques, procdures ou ressources actuelles offertes par votre organisation et/ou demandez
un reprsentant des ressources humaines bien renseign de co-animer avec vous.)

1. Quel est notre processus lorsquun conflit survient?

2. Quel est notre processus standard actuel pour la rsolution des conflits et en quoi diffre-t-il?

3. Qui au sein de notre organisation doit intervenir?

4. Comment dterminer si un conflit est li des problmes de sant mentale?

5. Quand des mesures disciplinaires sont-elles ncessaires et quel est le processus?

6. Quelles sont les limites de notre autorit pour ce qui est des mesures disciplinaires?

7. Quattend-on de nous pour ce qui est de la conscientisation face aux conflits et de la rsolution de ceux-ci?

8. Quelles sont les ressources de notre organisation offrant de laide pour la rsolution de conflits?

9. Quelles sont les politiques de notre organisation en matire de rsolution de conflits?

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Aprs avoir examin les rponses ces questions, vous pouvez rassembler vos superviseurs et vos gestionnaires pour
une discussion en leur envoyant un courriel tel que :

Objet : La gestion en matire de sant mentale pisode 4 Gestion des conflits


Rflchissez chacune des questions suivantes et soyez prpar en discuter lors de la runion :

1. Comment procderez-vous en cas de conflit?

2. Comment dterminerez-vous si un conflit pourrait tre li des problmes de sant mentale?


Est-ce que cela modifiera votre approche?

3. Daprs vous, dans quelles circonstances des mesures disciplinaires sont-elles ncessaires et comment
procderiez-vous le cas chant?

4. Quelles sont les ressources ou les informations qui vous aident rsoudre les conflits?

5. Comment devrions-nous mesurer lefficacit de la rsolution de conflits?

Exercices suggrs pour lpisode Gestion des conflits


1. Faire face aux ractions des collgues
Discutez avec les participants des cas o ils ont vu ce type de ractions dans leur milieu de travail. Le problme
a-t-il t rsolu? Dans laffirmative, comment? Le prsent pisode leur a-t-il montr de nouvelles faons de tenter
de rsoudre le conflit?
Compltez cet pisode avec linformation figurant dans le site Web du Centre pour la sant mentale en milieu
de travail de la Great-West, ladresse www.strategiesdesantementale.com, la sous-section Ractions des
collgues de la section Intervention et adaptation.
2. Les dix principaux points*
Demandez aux participants de dresser une liste des dix principaux points quils ont appris du prsent pisode et
den discuter avec les autres membres du groupe. (Sil y a un seul participant, demandez-lui dtablir sa liste et
den discuter avec vous.)
3. Tous ensemble maintenant
Examinez en quipe les jeux-questionnaires en ligne (questions et rponses ci-dessous) et discutez des rponses
des participants. Cet outil vise fournir des rponses efficaces, mais votre quipe jugera peut-tre quune autre
mthode serait prfrable dans votre situation. Prcisez que toutes les rponses donnes dans le programme sont
raisonnables pour un bon gestionnaire, mais que les rponses juges massivement les meilleures dnotent une
comprhension avance de la sant mentale au travail. Si vous les inscrivez pour vous et pour votre quipe, elles
pourront servir noncer la faon de procder lavenir.
* Les ides contenues dans ces exercices sont inspires, aprs autorisation, de 425 Seriously Fun Ways to Enhance
LearningAnd Make It Stick! 2009, par Christie Sterns www.trainingmakescents.com.

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pisode 4 Jeu-questionnaire Gestion des conflits


1. Lorsque Rebecca a crit une note Jean pour linformer quelle avait limpression que Samantha avait
des problmes :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) E lle a peut-tre viol des obligations de


confidentialit concernant ltat de sant de
Samantha.

Dans sa note, Rebecca na pas dvoil des donnes


mdicales personnelles, et parler dun employ
pouvant avoir des problmes au travail fait partie des
responsabilits des gestionnaires.

b) S es proccupations taient raisonnables, et elle a


suggr une approche prventive pour sattaquer
dimportants obstacles possibles au retour
fructueux de Samantha au travail.

Exact. Si lon fait abstraction des obstacles possibles, le


retour au travail risque dchouer. Rebecca avait pour
but daider Samantha, de faon prventive, russir
son retour au travail.

c) E lle a prsum que Jean navait pas la


comptence ncessaire pour laborer un plan
daction raisonnable.

Jean est un nouveau superviseur, mais soutenir des


employs atteints de maladies mentales peut tre
prouvant mme pour des gestionnaires chevronns.
Un plan daction raisonnable repose sur plusieurs
facteurs : la relation employ-gestionnaire, les
expriences antrieures et ltat actuel de bien-tre de
lemploy, notamment.

2. Lorsque cest possible, un plan de retour au travail devrait tre labor :


Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Par le mdecin traitant.

Dans la plupart des cas, le mdecin naurait pas une


connaissance suffisante du poste ni du milieu de
travail pour laborer un plan efficace de retour au
travail. Mme si le mdecin fournit des renseignements
importants en matire de limitations fonctionnelles,
le plan doit tre labor par lemployeur, lemploy
et leurs reprsentants (syndicat, infirmier en sant du
travail, membres des ressources humaines, conseiller en
radaptation professionnelle, consultant en gestion de
lassurance invalidit).

b) P ar le gestionnaire, lors du retour de lemploy


au travail.

Le gestionnaire na peut-tre pas lexpertise ncessaire


pour laborer la totalit du plan de retour au
travail, mais il doit participer, ainsi que lemploy,
llaboration du plan.

c) Conjointement par lemployeur et lemploy


(ainsi que le syndicat, le cas chant).

Exact. Mme si on fait appel plusieurs personnes


pour llaboration du plan infirmier en sant du
travail, membres des ressources humaines, conseiller en
radaptation professionnelle ou consultant en gestion
de lassurance invalidit lemployeur, lemploy
et, le cas chant, le syndicat, sont des participants
importants.

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3. L e conflit qui sest produit avec des collgues ou un superviseur avant le cong dinvalidit de
lemploy devrait tre rgl avant son retour au travail :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Par les personnes qui travaillent une entente


visant donner un nouveau dpart lemploy.

Bien que lon puisse donner un nouveau dpart


lemploy en amenant ce dernier et le collgue
concern mettre fin leur conflit, le conflit
risque de reprendre si on ne sattaque pas aux
comportements ou aux problmes qui lont caus.
Aider chacun trouver un nouveau mode dinteraction
sera plus efficace long terme.

b) moins que lemploy soit fragile.

Si lemploy est fragile, il est particulirement important


que le conflit soit rgl avant son retour au travail. Un
conflit non rsolu risque daugmenter son stress et son
isolement.

c) Si le conflit risque dempcher que le retour au


travail soit fructueux et durable.

Exact. Il y a plus de chances que le retour au travail soit


durable si on rgle le conflit sans blmer ni humilier
personne, mais plutt en cherchant une solution qui
pourra permettre toutes les parties de trouver un
nouveau mode dinteraction.

4. Une fois que les besoins de Samantha en vue dun retour fructueux au travail sont clairement dfinis,
Jean devrait :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Informer Anne du plan de retour au travail et du


rle quelle aura jouer.

Anne pourrait sopposer ce quon lui ordonne de se


comporter ou dagir dune certaine faon sans prise
en compte ni discussion de ses propres besoins ou
sentiments.

b) Demander Rebecca de parler Anne du


comportement de celle-ci envers Samantha afin
que le problme ne se reproduise pas.

Le recours un tiers (mme sil agit dun membre


des ressources humaines internes) pour rsoudre un
conflit entre collgues risque de rduire linfluence
et lefficacit du gestionnaire. Si cest possible, le
gestionnaire devrait envisager davoir lui-mme cet
entretien avec la personne concerne afin de btir la
relation.

c) Amener les deux employes concernes avoir


un entretien visant indiquer clairement leurs
besoins et trouver des solutions communes.

Exact. On amorce ainsi une communication efficace


entre les parties; par la suite, le gestionnaire pourra
seffacer tandis que les employes continueront de
btir de nouvelles relations de travail.

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LPISODE 4
GESTION DES CONFLITS

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La gestion en matire de sant mentale


PISODE 5 GESTION DU RETOUR AU TRAVAIL
Faciliter efficacement le retour dun employ au travail aprs une priode dinvalidit est lune des fonctions
importantes du rle du gestionnaire. Lorsquun employ retourne au travail aprs une invalidit de longue dure ou
de courte dure, il risque de se sentir nerveux, vulnrable ou incertain relativement ses tches, sa capacit de les
remplir et laccueil que lui rserveront ses collgues.
Un employ qui se rtablit dun problme de sant mentale ou dune maladie mentale risque dprouver de srieuses
craintes lies son retour au travail pour diverses raisons : difficults de rendement et problmes interpersonnels
antrieurs son cong. En raison de la rprobation et de lhumiliation associes aux maladies mentales, la plupart
des personnes qui retournent au travail aprs un cong dinvalidit redoutent les questions que pourraient leur poser
leurs collgues sur les causes de leur absence.
Voici les principaux points retenir du prsent pisode :

Accommoder des personnes atteintes dincapacit mentale reprsente un dfi, qui sera attnu par une
bonne comprhension des possibilits et des limites.

De bonnes stratgies de retour au travail doivent comprendre un mode dinteraction efficace entre le
superviseur et lemploy.

Le plan daccommodement de lemploy doit comprendre des stratgies visant laider surmonter ou
rduire les facteurs de stress ou les lments dclencheurs propres son milieu de travail et influant sur sa
sant mentale.

Il est recommand dinciter et dhabiliter lemploy qui retourne au travail laborer un plan en vue de sa
russite.

Il est galement recommand de grer les ractions des collgues curiosit, craintes, frustration ou
hostilit, notamment de faon favoriser la russite du retour au travail.

Questions qui tiennent compte des politiques et procds existants :


(Soyez au courant des politiques, procdures ou ressources actuelles offertes par votre organisation et/ou demandez
un reprsentant des ressources humaines bien renseign de co-animer avec vous.)

1. Quel est notre processus quand un employ est absent du travail en raison de problmes de sant mentale?

2. Quelles sont les politiques de notre organisation concernant le retour au travail?

3. Quel est notre processus standard concernant le retour au travail et en quoi diffre-t-il?

4. Qui au sein de notre organisation doit intervenir?

5. Quand les discussions propos du retour au travail doivent-elles commencer et quel est le processus?

6. Quelles sont les limites de notre autorit pour ce qui est de la planification du retour au travail?

7. Quattend-on de nous dans la russite de la gestion continue du retour au travail?

8. Quel est le processus lorsque le retour au travail ne se passe pas bien?

9. Quelles sont les ressources de notre organisation offrant de laide pour le retour au travail?

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Aprs avoir examin les rponses ces questions, vous pouvez rassembler vos superviseurs et vos gestionnaires pour
une discussion en leur envoyant un courriel tel que :

Objet : La gestion en matire de sant mentale pisode 5 Gestion du retour au travail


Rflchissez chacune des questions suivantes et soyez prpar en discuter lors de la runion :

1. Comment procderez-vous si une personne est en cong en raison de troubles de sant mentale?

2. Quand amorcerez-vous les discussions propos du retour au travail et quel processus mettrez-vous en
uvre?

3. Qui, au sein de lorganisation, participera au processus de retour au travail?

4. Que ferez-vous si le retour au travail ne se passe pas bien?

5. quelles ressources accderez-vous si vous avez besoin daide relativement au retour au travail?

6. Comment mesurerons-nous lefficacit et la durabilit des stratgies de retour au travail?

Exercices suggrs pour lpisode Gestion du retour au travail


1. Jai dcouvert*
Demandez aux participants de complter les phrases suivantes partir de ce quils ont appris dans le
prsent pisode :
Jai dcouvert
Jai rappris
Jai t surpris(e) dapprendre
Javais oubli que
Jai remarqu
Je projette de
Je vais parler aux collgues de
Demandez aux participants de se communiquer leurs rponses et de discuter de limportance de ce quils ont
dcouvert.
2. Quest-ce qui a t omis?
Demandez aux participants dexaminer la section Retour au travail du site Web du Centre pour la sant mentale
en milieu de travail de la Great-West et de reprer les donnes qui nont PAS t discutes durant le prsent
pisode du programme. Demandez chaque participant de choisir deux lments dinformation et de les
prsenter au groupe. des fins de rfrence, fournissez une liste dlments dinformation lanimateur.
3. Tous ensemble maintenant
Examinez en quipe les jeux-questionnaires en ligne (questions et rponses ci-dessous) et discutez des rponses
des participants. Cet outil vise fournir des rponses efficaces, mais votre quipe jugera peut-tre quune autre
mthode serait prfrable dans votre situation. Si vous inscrivez pour vous et pour votre quipe les rponses
juges massivement les meilleures, elles pourront servir noncer la faon de procder lavenir.
* Les ides contenues dans ces exercices sont inspires, aprs autorisation, de 425 Seriously Fun Ways to Enhance
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pisode 5 Jeu-questionnaire Gestion du retour au travail


1. Jean demande Samantha ce que signifie pour elle la rduction des facteurs de stress. Ainsi :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Il tablit un point de dpart constructif pour


discuter de ce qui aidera Samantha russir son
retour au travail.

Exact. Chacun ragit sa faon aux divers facteurs de


stress qui peuvent tre la critique, comme dans le cas
de Samantha, lisolement ou le bruit excessif, pour
dautres. En comprenant les besoins propres chacun,
le gestionnaire sera moins enclin penser que tout
lment peut tre un facteur de stress.

b) Il franchit la frontire de la vie prive et de la


confidentialit.

Les facteurs de stress lis au milieu de travail ne


sont pas des donnes mdicales personnelles, mais
dimportants facteurs grables du succs au travail.

c) Il lui fait perdre son temps, puisque le stress fera


toujours partie de tous les milieux de travail.

Mme si un certain degr de stress est invitable, il est


judicieux pour les entreprises de grer les facteurs qui
rduisent la productivit du personnel.

2. Si, afin de rduire les facteurs de stress de Samantha, Jean prend des dispositions particulires avec elle :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Il laide dfinir ce dont elle a besoin pour russir


au travail et appliquer la solution quelle
a labore.

Exact. Chaque fois quon amne un employ trouver


une solution, on augmente sa dtermination russir.

b) Les autres employs exigeront dtre traits de la


mme faon.

En effet, cest possible, mais laccommodement de


personnes frappes dincapacit est un devoir, non un
traitement privilgi. Toutefois, si la rduction des
facteurs de stress contribue accrotre la productivit
et le bien-tre et savre rentable, il pourrait y avoir
lieu de se demander si les dispositions en question ou
dautres dispositions pourraient tre avantageuses pour
les autres employs.

c) Elle continuera esprer que le travail ne soit pas


stressant.

Il est impossible de prdire ses attentes, mais en


laidant tablir clairement ses besoins maintenant,
son employeur rduit le risque que les problmes se
reproduisent.

3. Les collgues de Samantha, y compris Anne :


Si le participant rpond :
a) Lui feront bon accueil son retour.

Donnez lexplication suivante :


Souvent, lorsquun employ revient dun cong pour
maladie mentale, ses collgues ne savent que dire
ni que faire et ils lvitent. Il se sent donc isol; son
gestionnaire devrait discuter avec lui dune faon de
faciliter sa rintgration qui rendrait les choses plus
agrables pour tous.

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Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

b) Devraient tre heureux de laider dans son travail


jusqu ce quelle retrouve son rythme normal.

Souvent, les collgues sont dj trs occups et peu


enclins simposer une surcharge de travail. On doit
prendre ce fait en compte lorsquon discute de la faon
dont le travail sera assign pendant une priode de
transition.

c) Doivent prendre part une discussion sur


lincidence que le retour de Samantha au travail
aura sur leur travail ou leurs tches.

Exact. Le respect de la vie prive interdit de parler de


donnes mdicales personnelles, mais une discussion
franche sur le milieu de travail ainsi que les tches et
les rles de chacun permettra de clarifier la situation
et de faire participer les collgues de Samantha
llaboration de la solution.

La gestion en matire de sant mentale


QUESTIONS ET RPONSES EN VUE DUNE VALUATION FINALE
Les questions suivantes sont soit du type choix multiple , soit du type vrai ou faux . Pour chaque question,
veuillez encercler la rponse approprie selon la formation que vous venez de recevoir.
1. Le devoir daccommoder les employs :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Dcoule de la loi dans le cas des incapacits


physiques ou mentales.

Exact. ET il est judicieux pour les entreprises


daccommoder les employs talentueux et qualifis afin
de les garder.

b) Incombe lemployeur.

Oui, mais conjointement avec le syndicat, le cas


chant, et avec les employs.

c) Implique que les collgues doivent assumer une


charge de travail additionnelle.

Exact. Parfois, surtout si le retour au travail


est progressif; nanmoins, en prvoyant un
accommodement qui rduit au minimum les
rpercussions sur les collgues, on rduit aussi au
minimum les ractions ngatives envers lemploy.


2. Les renseignements personnels peuvent tre communiqus aux collgues :
Si le participant rpond :
a) Au gr de lemploy invalide.

Donnez lexplication suivante :


Exact. Si un employ veut communiquer ses collgues
des renseignements personnels, notamment dordre
mdical, il est libre de le faire. Beaucoup de gens
parlent de leurs problmes de sant physique, et ceux
qui veulent parler de leurs problmes de sant mentale
devraient tre traits de la mme faon.

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Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

b) Uniquement par le gestionnaire, et avec


lautorisation de lemploy invalide.

Lemploy peut demander son employeur de


communiquer ses collgues certains de ses
renseignements personnels afin de les informer
de la situation. Si cest possible, il est prfrable
que lemploy indique prcisment, par crit ou
par courriel, les renseignements dont il souhaite la
communication.

c) Le diagnostic mdical ne devrait tre


communiqu que si lemploy reprsente un
risque pour autrui.

Lemployeur doit grer les risques quun employ


reprsente pour ses collgues, mais il ne doit pas
ncessairement dvoiler un diagnostic. Dans de tels
cas, il devrait demander lavis dun expert.

3. On devrait faire appel un mdecin qualifi pour dterminer la meilleure faon daccommoder un
employ atteint dune incapacit mentale.
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Vrai

Il est rare quun mdecin soit suffisamment renseign


sur le poste ou le milieu de travail pour le faire
efficacement. Le rle et lexpertise du mdecin
consistent donner un pronostic (dure prvue de
linvalidit) et indiquer les limitations fonctionnelles
pouvant compromettre la capacit de travail de
lemploy. Le rle de lemployeur est de travailler
de concert avec lemploy (et avec le syndicat le cas
chant) llaboration dun plan de milieu de travail.

b) Faux

Exact. Il est rare quun mdecin soit suffisamment


renseign sur le poste ou le milieu de travail pour le
faire efficacement. Le rle et lexpertise du mdecin
consistent donner un pronostic (dure prvue de
linvalidit) et indiquer les limitations fonctionnelles
pouvant compromettre la capacit de travail de
lemploy. Le rle de lemployeur est de travailler
de concert avec lemploy (et avec le syndicat le cas
chant) llaboration dun plan de milieu de travail.

4. On devrait procder comme suit auprs des collgues qui disent craindre un employ atteint dune
incapacit mentale :
Si le participant rpond :
a) Les couter et envisager un processus visant
rduire leurs craintes.

Donnez lexplication suivante :


Exact. Mme si les craintes reposent sur des demivrits ou des malentendus, il faut tre conscient
quelles sont bien relles et quelles risquent de causer
des problmes de sant mentale ou physique. Un bon
gestionnaire devrait aider les employs se sentir en
scurit au travail.

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Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

b) Leur dire quil ne faut pas en parler en raison des


obligations de confidentialit.

Les craintes et les inquitudes des collgues sont aussi


importantes que celles de lemploy malade. Il ne sagit
pas de communiquer les renseignements personnels de
ce dernier, mais de convaincre ses collgues quils ne
sont pas en danger au travail. Si tel est le cas, il faut les
assurer que la direction ne mettrait pas sciemment leur
vie en danger et quelle fait face la situation.

c) Les former et les sensibiliser au sujet des maladies


mentales.

La sensibilisation aux maladies mentales et la sant


mentale devrait faire partie dune approche globale
visant promouvoir la sant au travail, mais ce type de
formation ne devrait pas porter sur un seul employ.

5. Une gestion axe sur un rendement lev :


Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Peut tre avantageuse sur le plan de la sant


mentale au travail.

Cest exact, si les employs sont encourags raliser


le potentiel qui leur est propre de faon renforcer
leurs points forts et leur succs au travail.

b) Devrait tre vite ou mise en sourdine dans


le cas des employs souffrant dune maladie
mentale.

Ce nest pas ncessairement le cas, car certains


employs sont stimuls par un certain degr de
difficults en dpit de leur maladie mentale.

c) Consiste appliquer des normes uniformes


tous les employs.

La loi relative laccommodement laisse entendre que


lemployeur peut tre tenu, en vertu des principes
dquit, dappliquer des normes diffrentes aux
personnes invalides afin de les accommoder.


6. Lorsquun trouble motif risque de poser problme, la gestion du rendement devrait dbuter :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Par des instructions claires des gestionnaires


sur la faon dont lemploy doit rpondre aux
objectifs.

Si cest possible, les gestionnaires devraient donner des


instructions claires sur la nature des objectifs viss et
amener lemploy prvoir la faon dont il rpondra
ces objectifs. Ainsi, lemploy est en mesure de
dterminer ce dont il a besoin pour bien accomplir
les tches qui lui sont confies et il est plus enclin
sengager cet gard.

b) Par la communication de la volont du


gestionnaire dencourager lemploy russir
dans son travail.

Exact. Cela peut favoriser une discussion plus franche.

c) Par une auto-valuation, de la part de lemploy,


de ses points forts et de ses points faibles.

Bien quil sagisse parfois dun lment important,


lemploy nosera probablement pas sauto-valuer
honntement tant quil naura pas confiance en son
gestionnaire. Il est prfrable que ce dernier indique
son intention dencourager lemploy russir.

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7. Rsolution de conflit :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) On devrait examiner la faon de prserver la


dignit de chacune des parties en cause tout
en sefforant de trouver la solution qui leur
permettra de passer outre la cause du conflit.

Exact. Lorsquune ou plusieurs personnes jugent


quelles ont perdu le conflit, elles prouveront peuttre de la rancune ou de lhostilit. Si elles participent
toutes llaboration de la solution, celle-ci sera
probablement plus durable.

b) On devrait dabord et avant tout rpondre aux


besoins et aux objectifs de lentreprise.

Bien que cet lment soit important, si on naccorde


pas un poids gal aux employs, la solution sera
probablement moins durable.

c) Les conflits devraient toujours tre rsolus de


faon formelle par un professionnel externe.

De nombreux conflits mineurs sont rsolus de faon


informelle. Si cette mthode ne fonctionne pas, on
devrait envisager des mthodes plus formelles.


8. Il est important dtablir tous les faits du conflit avant de le rsoudre.
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Vrai

Dans la plupart des cas (non soumis aux tribunaux),


recueillir toutes les donnes peut forcer les parties
justifier et dfendre leurs positions. Cela peut
rendre le conflit encore plus difficile rsoudre. En se
concentrant sur ce quil faut aux parties pour aller de
lavant, plutt que sur le pass, on parvient souvent
de meilleures solutions.

b) Faux

Exact. (Reproduire lexplication ci-dessus)


9. En rglant un conflit entre employs, le gestionnaire :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Doit jouer un rle prpondrant.

Mme si le gestionnaire est responsable du bien-tre au


travail, dans les rsolutions de conflit son rle principal
est celui dun modrateur qui veut aider les parties
sengager rsoudre le conflit.

b) A tout intrt traiter sparment avec chaque


employ tout au long du processus.

La faon traditionnelle de rsoudre les conflits


comporte une participation active des deux parties,
mais si lune delles a un problme de sant mentale,
il est peut-tre prfrable de commencer par des
entretiens spars afin de promouvoir un milieu sr
pour discuter de solutions possibles.

c) Devrait expliquer quil est important de rsoudre


le conflit de faon scuritaire et respectueuse
pour amener les parties sentendre et aller de
lavant.

Exact. Il devrait tre vident ds le dpart quil faut


rsoudre le conflit et que chacune des parties doit
travailler la ralisation de cet objectif.

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10. Demander un employ ce quil lui faut dans un plan de retour au travail lui donne trop de pouvoirs.
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Vrai

Bien que toutes les dcisions de retour au travail


doivent tre axes sur la faon daider lemploy
effectuer les tches examines si on lui permet
dindiquer ce dont il a besoin pour faire son travail, on
lamne accepter une solution pouvant tre efficace.
Il ne sagit pas daccder toutes ses demandes, mais
de comprendre ses besoins profonds et de laider
trouver une solution.

b) Faux

Exact.


11. Le stress est une notion subjective. Ce qui nest pas stressant pour une personne peut causer de
grandes inquitudes une autre. Par consquent :
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Il est prfrable de demander au mdecin


dindiquer les tches juges les plus stressantes.

Le mdecin comprend rarement tous les facteurs


de stress lis au travail, mme sil connat les causes
gnrales du stress. Un entretien entre le superviseur
et lemploy permet de dfinir clairement les points
auxquels il faut vraiment sattaquer.

b) Il pourrait tre injuste de demander au


gestionnaire dassurer un milieu de travail moins
stressant.

Exact. Si le gestionnaire ne comprend pas bien les


facteurs de stress de lemploy, il sera peut-tre luimme stress de jouer aux devinettes. Sil obtient
des prcisions de lemploy, il aura une meilleure vue
densemble de la situation.

c) Si lemploy dit que son patron est la cause de


son stress, mutez lemploy un autre service.

Si la cause du stress est le gestionnaire et si on dirige


lemploy vers un autre service, le gestionnaire
aura peut-tre le mme comportement envers un
autre employ. Si le problme a trait aux facults
dadaptation de lemploy et sil est mut un autre
service, le problme se reproduira probablement.
Lorsque cest raisonnable, il faut plutt tenter de
dceler les problmes qui minent la relation entre les
parties et de trouver une solution. Cette approche
est doublement avantageuse : elle nempche pas
lemploy de demander une mutation par les voies
habituelles, et elle donne deux personnes de
nouvelles habilets en matire de communication
et dinteraction. Globalement, viter de recourir
laccommodement aux fins du cheminement de
carrire contribue rduire les usages abusifs du
systme.

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12. La colre dun employ ne devrait jamais tre tolre au travail.


Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Vrai

Inexact. La colre est une motion invitable chez


ltre humain. Nous vivons tous de la colre certains
moments. Bien que la colre soit lune des motions
les plus difficiles grer pour les gestionnaires, ceuxci peuvent essayer de comprendre ce qui a amen
lemploy ragir de la sorte. La colre est souvent une
motion secondaire cest--dire que cest la faon
dont une autre motion (comme la peur, linquitude,
la tristesse) se manifeste. valuer lmotion sous-jacente
la colre peut aider le gestionnaire comprendre ce
que vit lemploy et trouver des solutions efficaces.

b) Faux

Exact. Bien que les comportements irrespectueux,


abusifs ou violents ne devraient jamais tre tolrs au
travail, la colre en soi est une motion trs courante
en milieu de travail, avec laquelle nous devons tous
composer loccasion (tant notre propre colre que
celle des employs). Comprendre ce qui a men
la raction de colre pourrait se rvler utile pour
le gestionnaire. La colre est souvent une motion
secondaire cest--dire que cest la faon dont une
autre motion (comme la peur, linquitude, la tristesse)
se manifeste. valuer lmotion sous-jacente la colre
peut aider le gestionnaire comprendre ce que vit
lemploy et trouver des solutions efficaces.

13. Le gestionnaire, pour tre quitable, doit ragir de la mme faon envers tous les employs qui
affichent des motions ngatives au travail :
Si le participant rpond :
a) Vrai

Donnez lexplication suivante :


Inexact. Lquit peut tre une valeur importante pour
les gestionnaires, mais elle nest pas toujours atteinte
en traitant les employs de la mme manire. Un
gestionnaire agit de faon vraiment quitable lorsquil
trouve la meilleure solution pour chaque employ; et
cela se produit lorsquil ragit avec souplesse et rpond
aux besoins et dfis uniques des employs. Adaptez
votre style de communication et votre approche globale
en fonction des personnes et des situations.

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Si le participant rpond :
b) Faux

Donnez lexplication suivante :


Exact. Il est important de ragir avec souplesse, en
sadaptant aux besoins et aux dfis uniques des
employs. Mme si le fait de ragir tous les employs
de la mme manire peut sapparenter une notion
abstraite et troite de lquit, cette mthode ne tient
pas compte des diffrences entre les personnes; elle est
donc inefficace. Examinons une situation dans laquelle
deux employs ont la mme raction de colre. Lune
des deux personnes est en colre parce quelle a rat
un vnement familial important afin de rparer les
erreurs dun autre employ affect au projet. Lautre
est fche parce que le caf est froid. Les traiter de la
mme manire serait plutt injuste. Noubliez pas de
personnaliser votre style de communication en fonction
de la personne et de la situation.

14. Lorsquun employ est boulevers, la meilleure chose faire est de faire preuve de sympathie.
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Vrai

Inexact. Les dclarations de sympathie (par exemple :


Je suis dsol que tu aies des problmes) peuvent tre
utiles en surface, mais elles peuvent parfois sembler
condescendantes ou inutiles, puisque lemploy ne
sent pas que vous pouvez comprendre ou valuer
ce quil vit. Adopter une approche empathique o
vous essayez de vous mettre dans la peau de lautre
personne et communiquez cette attitude aux autres
est souvent beaucoup plus fructueuse.

b) Faux

Exact. Lorsquun employ est boulevers, lune des


meilleures approches est de se montrer empathique,
ce qui va un peu plus loin que la sympathie. Les
dclarations faisant preuve uniquement de sympathie
peuvent sembler condescendantes ou inutiles. Les
dclarations dempathie (par exemple : Je peux
imaginer que tu dois avoir de la difficult te
concentrer sur ton travail lorsque tu dois toccuper du
problme de sant de ta mre ) transmettent une
comprhension plus profonde de ce que vit lemploy
et sont souvent mieux perues.

15. Lorsquun employ ou un groupe demploys expriment des motions ngatives par exemple en
raison dun conflit ou dune baisse de motivation la meilleure stratgie est de penser
Si le participant rpond :
a) Je ne devrais pas minterposer parce que je
pourrais empirer la situation en les mettant
encore plus en colre.

Donnez lexplication suivante :


Inexact. Ne laissez pas la crainte de ne pouvoir
composer avec les motions ngatives vous empcher
dagir efficacement. Si vous utilisez les outils et les
connaissances du programme Gestion des motions,
votre intervention devrait selon toute vraisemblance
amliorer les choses ou au moins donner du temps aux
employs pour se calmer et rflchir.

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Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

b) Tous les employs ont des hauts et des bas. La


situation va sarranger, et ce nest pas vraiment
de mes affaires.

Inexact. Bien quil soit vrai que chacun vive des


motions ngatives au travail de temps autre,
une part importante de vos responsabilits comme
gestionnaire consiste ngocier et rsoudre
efficacement les situations charges dmotivit entre
(et avec) les employs.

c) Je devrais ragir de faon agressive afin quils


sachent quil y aura des consquences lorsquils
se conduisent mal.

Inexact. Bien que lon soit tent de communiquer de


faon agressive (ou passive-agressive), toute apparence
de gain court terme dans la rsolution dun problme
est probablement une illusion. Le problme na pas t
rsolu; il a seulement t cart de faon temporaire.
Les communications directes et faites avec fermet sont
plus respectueuses et efficaces long terme.

d) Aucune des rponses ci-dessus.

Exact. Les aptitudes en matire de rsolution de conflits


et daugmentation de la motivation sont importantes
la gestion efficace. Il est presque toujours mieux
dintervenir dans des situations o les motions
ngatives jouent un rle central. Ne pas tenir compte
de ces situations peut tre plus confortable court
terme, mais peut entraner une aggravation des
problmes. Il est galement important de reconnatre
que pour bien des employs, exprimer des motions
ngatives est un signe clair quils veulent que
quelquun les aide rsoudre le problme. En vous
dtournant de ces situations, vous pourriez transmettre
le message que vous ne soutenez pas lemploy.
Lorsque vous utilisez une communication respectueuse,
cooprative et sans jugement, votre intervention sera
probablement efficace et apprcie.

16. Quelle fonction importante nos motions servent-elles?


Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Elles nous incitent passer laction.

Inexact. En plus de nous inciter passer laction, les


motions communiquent galement de linformation
utile aux autres et nous-mme propos des choses
importantes nos yeux.

b) Elles communiquent de linformation utile aux


autres.

Inexact. En plus de communiquer de linformation utile


aux autres, les motions nous incitent galement
passer laction et communiquent de linformation
nous-mme propos des choses qui sont importantes
nos yeux.

c) Elles communiquent de linformation utile


nous-mmes relativement aux choses qui sont
importantes nos yeux.

Inexact. En plus de transmettre de linformation utile


nous-mmes, les motions nous incitent passer
laction et communiquent de linformation utile aux
autres.

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Si le participant rpond :
d) Toutes les rponses ci-dessus.

Donnez lexplication suivante :


Exact. Les motions ont diffrentes fonctions
importantes. Par exemple, sinquiter propos
dune chance qui approche nous incite passer
laction (par exemple, reprogrammer des tches
non essentielles), communique de linformation
aux autres (par exemple, indique aux collgues
que nous pourrions avoir besoin de leur soutien) et
de linformation utile nous-mme sur ce qui est
important nos yeux (par exemple, que nous voulons
bien performer au travail).

17. Les employs doivent dvelopper les aptitudes ncessaires pour composer avec mes ractions
motives, quelles quelles soient. Ce nest pas moi deviner comment chaque personne se sent dans
une situation donne.
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Vrai

Inexact. Bien quil soit vrai que chaque employ


devrait dvelopper des aptitudes pour grer ses
ractions motives, il est galement vrai que chacun
doit tre conscient des rpercussions de ses ractions
sur les autres. Cela sapplique particulirement aux
gestionnaires, parce que leur rle et leur poste leur
donne une plus grande influence sur les motions au
travail. Les leaders sont une source de contagion
motive , ce qui signifie que leur humeur a des
rpercussions importantes sur les autres.

b) Faux

Exact. La plupart des employs portent une attention


particulire au gestionnaire et ses ractions; vous
jouez donc un rle important dans le modelage de
leurs ractions motives dans certaines situations, et
comment ils se sentent par rapport leur travail en
gnral. Les leaders sont une source de contagion
motive et votre humeur a des rpercussions
importantes sur les autres. Il est de votre responsabilit
de savoir comment vos ractions motives touchent
les autres. Vous devez tre sensible au fait que chaque
employ est diffrent et ragira envers vous de faon
diffrente.

18. Il est important que les gestionnaires cachent toujours leurs motions.
Si le participant rpond :
a) Vrai

Donnez lexplication suivante :


Inexact. Bien quil soit tentant pour le gestionnaire de
vouloir cacher ses motions, noubliez pas que vos
motions jouent un rle important. Elles vous donnent
de linformation utile sur les situations, vos objectifs et
vos besoins. Il arrive souvent, lorsquon tente de cacher
ses motions, que les autres captent notre tat motif;
ne pas agir de faon ouverte et honnte peut tre
plus dmoralisant pour les employs quune raction
respectueuse mais motive.

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Si le participant rpond :
b) Faux

Donnez lexplication suivante :


Exact. Il nest pas raliste (et parfois voire mme
impossible) de cacher totalement ses motions. Il
est important dtre conscient de son tat motif,
de prendre ses responsabilits face ses ractions
motives et de faire en sorte que nos comportements
(verbaux et non-verbaux) envers les employs restent
professionnels et respectueux.

19. Avec un peu deffort et de planification, je peux matriser mon stress au travail et les effets du stress
sur moi-mme et les autres.
Si le participant rpond :

Donnez lexplication suivante :

a) Vrai

Exact. Le stress peut sembler invitable; un peu de


stress au travail est invitable pour la plupart des gens,
mais avec de la pratique et de la planification, on
peut apprendre attnuer son exposition au stress et
composer avec celui-ci plus efficacement lorsquil
nest pas possible de lviter. En portant attention
aux situations qui nous stressent, on peut apprendre
se prparer et possiblement viter ces situations.
Lorsquon ne peut viter une situation stressante, il
existe des outils utiles pour apprendre composer avec
celle-ci plus efficacement. Nous pouvons rduire nos
propres ractions motives ngatives et avoir un impact
plus positif sur les employs au travail et dans dautres
sphres de notre vie.

b) Faux

Inexact. Le stress peut parfois sembler invitable au


travail, mais cest en partie attribuable au fait que
les gens ont renonc le matriser. Le stress peut
quand mme tre attnu lorsquon labore des
stratgies pour le prvoir et y rpondre de la manire
la plus efficace possible. Avec un peu deffort et
de planification, on peut rduire le stress au travail,
attnuer les rpercussions ngatives que le stress a sur
les autres et apprendre faire en sorte que le stress au
travail nait pas dincidence sur les autres aspects de
la vie.

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LA GESTION EN MATIRE DE SANT MENTALE


POSTVALUATION
La prsente valuation a pour but de mesurer vos rflexions, vos sentiments et vos comportements lis la
gestion des problmes de sant mentale dans votre milieu de travail. Veuillez remplir ce questionnaire avant de
participer au programme de formation La gestion en matire de sant mentale puis de nouveau aprs avoir suivi
et russi le programme.
Pour chacune des questions ci-dessous, veuillez rpondre selon lchelle suivante :
1 = Pas du tout

5 = un peu/parfois

10 = Absolument

1. Jai de la facilit mattaquer aux problmes de sant mentale au travail.


1

10

2. Je possde les comptences et les stratgies ncessaires pour aborder un employ dsempar.
1

10

3. Je pense que je peux faciliter ladoption dapproches communes lorsque je traite avec des employs et
compose avec leurs problmes au travail.
1

10

4. Je crois quil est difficile de grer des personnes ayant des problmes de sant mentale et de travailler
avec elles.
1

10

5. Je connais les signes et les symptmes de maladie mentale au travail.


1

10

6. Je sais comment accommoder raisonnablement un employ aux prises avec un trouble motif ou un
problme de sant mentale au travail.
1

10

7. Je comprends les exigences lgislatives daccommodement raisonnable dun employ atteint dune
incapacit lie une maladie mentale.
1

10

8. Je me sens en mesure de mattaquer aux problmes de rendement dun employ que je crois tre aux
prises avec un problme de sant mentale.
1

10

9. Je russis bien rsoudre les conflits entre deux collgues de faon ce que chacun deux soit satisfait
du rsultat.
1

10

10. Je connais les tapes ncessaires pour aider un employ retourner au travail aprs une priode
dabsence rsultant dun problme de sant mentale.
1

10

Nom : __________________________________________________________________________________
Date : ___________________________________________________________________________________

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La prsente atteste que

a suivi et russi
LPISODE 5
GESTION DU RETOUR AU TRAVAIL

Date

46

Signataire autoris

Le Centre pour la sant mentale en milieu de travail de la Great-West


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RESSOURCES COMPLMENTAIRES SUR LA GESTION EN MATIRE


DE SANT MENTALE AU SEIN DE VOTRE ORGANISATION
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Commission de la sant mentale du Canada

Un cadre de leadership pour la promotion de la sant mentale en milieu de travail.


www.csmcdirection.ca

www.psmt.ca

http://www.gwcentrepourlasantementale.com/wti

www.mentalhealthworks.ca
De plus, noubliez pas de consulter les ressources ou
les avantages organisationnels associs la sant mentale
en milieu de travail que vous pouvez offrir comme :
le Programme daide aux employs
de la documentation sur la sant et le mieux-tre
les Ressources humaines
les Relations avec les employs
Intranet
de la documentation sur la sant et la scurit au travail
__________________________________________

www.mooddisorders.ca

__________________________________________
__________________________________________
__________________________________________
La permission dutiliser les logos nous a aimablement t accorde par leurs propritaires.

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