GESTIN DE

TRANSPORTES Y DISTRIBUCIN

CAPITULO 2
MODELOS OPERATIVOS, PRODUCTIVIDAD E
INDICADORES

[ CONTENIDO DEL CAPITULO ]

2.1 Productividad y Competitividad en el Transporte
2.2 Sistema de Indicadores de Gestin
2.3 Modelos de Productividad y Mejoramiento

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Modelos Operativos, Productividad e Indicadores

Capitulo 2

2.1 PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN EL TRANSPORTE

La productividad y la competitividad en el Transporte y la Distribucin se evalan por

medio de los Indicadores. Estos son una excelente herramienta administrativa. Si en
verdad se aspira a tener unas empresas de transporte de clase mundial, los gerentes
van a tener que enfrentar un reto para lograr medir la productividad, y es cambiar
viejos paradigmas de la administracin al interior de sus empresas, modernizar la
gestin, responder a tiempo las exigencias del entorno y disponerse a hacer de la
competencia el motor de desarrollo econmico y social del pas.
La mayora de los gerentes reconocen el estado de sus empresas, gracias al anlisis de
ciertas variables que les dicta su experiencia; largos aos de trabajo, indudablemente,
hacen del administrador un experto para diagnosticar el estado de su propio negocio.
En las pocas de los mercados protegidos, estables y cerrados, clientes fieles, buenos
mrgenes de rentabilidad, competencia local, altos aranceles, rgimen laboral con alto
impacto en la operacin de las empresas; siempre se tena al final la posibilidad de
ajustar ms adelante, y esta alternativa pareca funcionar.
Si hablamos de un mercado libre, de alta competencia, con condiciones de mercado
exigente, clientes con mltiples oportunidades de escogencia, hablamos de niveles de
exigencia diferentes: Competitividad, diagnstico rpido y ajuste inmediato basados en
un espacio de discusin objetivo.
La Informacin que permite este nivel de respuesta, es una informacin agregada,
filtrada y oportuna.
Esta aspiracin se puede materializar, con un manejo adecuado de los indicadores de
gestin.

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2.2 SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIN

Estos se constituyen como un tablero de control que todo Gerente o Administrador
requiere para conocer el estado de su negocio. Es la brjula de la gerencia moderna,
que requiere diagnosticar situaciones a tiempo, verificar tendencias, analizar causas y
crear espacios de discusin con los responsables, permiten definir cursos de accin y
verificar la efectividad de la gestin.
Trabajar bajo estos conceptos, requiere de un enfoque cientfico de la administracin,
un compromiso con esquemas administrativos modernos, personas dispuestas a
aceptar el reto del mejoramiento, Gerentes y Administradores, dispuestos a creer en
su gente y que sean estratgicos.

Y a propsito de la estrategia, es el pensamiento estratgico el punto de partida hacia

la implementacin de los indicadores de gestin: Claridad de la Misin, la Visin, los
objetivos y las estrategias empresariales, reconociendo que estos elementos, lejos de
ser absolutamente estticos, constituyen una plataforma dinmica, que debe adaptarse
a tiempo a las condiciones de un entorno cambiante.
La experiencia indica que el Gerente o Administrador, en la medida en que analiza el
comportamiento de los indicadores los va ajustando.
2.2.1. Que Son y Para Qu Sirven? Los Indicadores de Gestin son el reflejo de los
logros y el cumplimiento de la Misin y Objetivos de un determinado proceso.
Sirven a la Empresa, como una herramienta del mejoramiento de la calidad y de la
toma efectiva de decisiones que sobre el propio proceso se desarrollan.
"Proceso que no se mida no puede ser mejorado".

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El Sistema de Indicadores y de Control de Gestin, permite monitorear de forma

continua las variables que son factores crticos de xito, as como las variables que
exigen control, en bsqueda del mejoramiento de las decisiones que sobre el presente
y futuro de una empresa se tomen.
2.2.2. Que Buscan?

Cumplimiento de los objetivos, metas y misin.

Proteger los recursos de la Empresa.
Prevenir errores y su reincidencia.
Establecer desviaciones y adoptar medidas correctivas.
Monitorear los procesos de Gerencia y Planeacin.
Verificar el cumplimiento de las polticas y procedimientos.
Medir y controlar el desempeo de los empleados que operan un proceso.

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2.2.3. Qu Caractersticas Deben Tener?

Objetivo: Que sea accesible a la comprensin, no solo de los que lo van a

utilizar, sino tambin de quienes los van a conocer o utilizar como
referencia. Entre menos complejos, ms fciles de establecer.
Cuantificable: Que se pueda convertir en un nmero, entendible y que
permita la comparacin con otros procesos.
Verificable: Que sea posible su comprobacin mediante evidencias
documentarias.
Que agregue valor: Un Indicador debe ser definido con un objetivo claro y
especfico. El resultado del Indicador debe generar acciones y decisiones que
redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios.
Que sean comunicados divulgados y operados: La eficacia de los
Indicadores radica en un ptimo proceso de divulgacin a los niveles que
operan y ejecutan procesos medibles.
Que reflejen el compromiso: El compromiso con el Indicador no debe ser
solo con su definicin y establecimiento, sino con el levantamiento de la
informacin y cumplimiento de las metas establecidas. El propietario del
Indicador, deber ser actor de su resultado.

2.2.4. Ventajas

Para el equipo de trabajo: Motivando a los miembros del equipo al establecer

metas, para que estas sean retadoras aunque alcanzables, buscando generar
un proceso de mejoramiento continuo y en algunos casos de cambios radicales.
Para las actividades que se desarrollen en el negocio: Tiene como
resultado beneficioso, el de impulsar la eficiencia y la eficacia, lo que al final lo
traducimos en la medicin de la productividad y la competitividad.
Para la empresa: La sumatoria de los Indicadores particulares de los
procesos, conforman o resultan en una informacin corporativa, que permita a
la direccin, establecer prioridades en la solucin de problemas tales como el
aumento en los costos de operacin, satisfaccin del cliente, y la rentabilidad
funcional de la empresa.

2.2.5. Objetivos de su Implementacin

Evaluar en forma peridica, el avance en el cumplimiento de la Misin, en las

diversas actividades de la Empresa.
Unificar la metodologa, el lenguaje, el levantamiento de informacin, la
elaboracin de informes y el control y anlisis de los resultados.
Establecer las variables de control del negocio.
Retroalimentar a los equipos de trabajo, sobre el comportamiento de una
variable, y detectar errores oportunamente para su mejoramiento.
Promover el desarrollo de una cultura basada en datos y hechos precisos que
busquen el mejoramiento de la calidad, productividad y competitividad de la
empresa.

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2.2.6. Como Se Establecen

Partir de la definicin de la Misin, Visin y Objetivos organizacionales.

Definir la estructura que los operar, los procedimientos en que se instalaran y
el rea o personas que los controlar (documentacin de procesos).
Desarrollar un mecanismo tecnolgico que asegure la obtencin del resultado
de los Indicadores.
Definir los factores de xito para cada Indicador, es decir, las metas. Establecer
la mxima capacidad de proceso.
Establecer el mtodo, la fuente, el responsable y la periodicidad con que se
miden.
Establecer con qu frecuencia se va a revisar la pertinencia del indicador para
avalarlo o redefinirlo si es el caso.

Todo proceso logstico, debe fijar unos objetivos, para la totalidad de la actividad
empresarial, seguido por los correspondientes planes de accin, en trminos logsticos.

Los diferentes planes de accin, se establecen para conseguir unas mejoras en

aspectos concretos, como:

Grado de servicio al cliente.

Flexibilidad en tiempos de entrega.
Reduccin de lead-times.
Distancias reales recorridas.
Rapidez en la distribucin.

Con el fin que la direccin pueda controlar y comprobar la evolucin y consecucin de

esos planes y objetivos, se definen unos criterios para medir el perfomance global del
negocio en trminos logsticos, a lo largo del eje del producto o cadena logstica.
Estos indicadores de gestin, constituyen uno de los instrumentos ms potentes para
la consecucin de los referidos objetivos logsticos.

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2.2.7. Definicin y Aceptabilidad: Todo indicador debe estar perfectamente definido

en cuanto a su contenido y frmula de clculo, debiendo relacionarse con un objetivo
concreto, perfectamente cuantificable, y debe ser entendido y aceptado por los
responsables.
Esto es muy importante, ya que bajo todo indicador de gestin debe existir una
responsabilidad inherente a su consecucin.

2.2.8. Modo de Expresin. Los indicadores de gestin deben expresarse en forma de

porcentajes, ya que estas cifras son ms estables que las absolutas, fciles de
interpretar y que permitan analizar la evolucin de las magnitudes, as como la
comparacin con otros indicadores similares de otros sectores o departamentos.
2.2.9. Nivel de Agregacin. Conviene que los indicadores de gestin, se
instrumenten en un determinado nivel de agregacin definido, como: Familia de
productos, sector de mercado, etc.
2.2.10. Simplicidad Operativa. Los datos deben ser sencillos de calcular e
interpretar, empleando en lo posible herramientas informticas, que acten sobre

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bases de datos fiables y actualizadas. De esta forma se consigue una frecuencia

operativa razonable sin costo adicional.

2.2.11. Factibilidad. Los objetivos previstos deben ser realistas y realizables,

tomando coma base la situacin actual, que deber ser medida y comentada con los
responsables correspondientes, antes de fijar cualquier objetivo futuro.
2.2.12. Presentacin. Es conveniente que la presentacin sea en forma grfica,
comparando la evolucin con la relacin, al plan de accin propuesto, para ver la
tendencia.

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El xito de un plan de indicadores de gestin, no es proporcional al nmero de

indicadores que se imponga, sino ms bien todo lo contrario, siendo recomendable,
sobre todo al principio, comenzar con unos pocos bien seleccionados.

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2.3 MODELOS DE PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO

Un modelo de transporte y distribucin representa desde el punto de vista logstico, la
infraestructura fsica de que dispone la empresa para situar sus productos en el
mercado.
La complejidad de la red de transporte y distribucin, depende necesariamente de la
naturaleza del negocio, de las caractersticas del mercado, del servicio que se
proponga dar al cliente y de los condicionamientos geogrficos e industriales en que se
desenvuelve.
2.3.1. Modelo de distribucin directa. Este modelo supone la entrega directa del
producto desde el fabricante al consumidor final. Se utiliza en empresas que fabrican
sobre pedido, y ocurre con los artculos profesionales, y todos aquellos que manejan
pocas cantidades. Este modelo es la entrega de transporte que se denomina Puerta a
Puerta o tambin paqueteo, en el cual se debe coordinar muy bien el tipo de vehculo
en que se va a hacer el transporte y la Distribucin Fsica. Desde el punto de vista
logstico es ideal, ya que se evita la manipulacin de carga en las bodegas del
generador de la carga, y lo mismo en las bodegas del transportador, pues las
mercancas deben ser distribuidas inmediatamente
2.3.2. Modelo de distribucin semimasiva o escalonada. Este modelo se basa en
la entrega de lotes grandes de mercancas desde los generadores de carga, y se puede
hacer en un mismo vehculo, pero con el problema de no encontrar disponibilidad de
entrega y tener la carga en espera en el vehculo o bajarla en una bodega. El nmero
mximo de entregas para este modelo es de 4.
2.3.3. Modelo de distribucin masiva. Este modelo es el que ms se utiliza en los
grandes generadores de carga para los centros de influencia importantes como la gran
industria, desde sus bodegas hacia grandes almacenes o bodegas que deben recibir y
clasificar. Los vehculos que se trabajan en este rubro son de gran tonelaje, y por tanto
se requiere de unos buenos espacios para los cargues y descargues.

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