RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Fuente: http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
Definicin de reclutamiento
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en
suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten
empleo en la organizacin. Igualmente, puede ser definido como el proceso de
identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y
evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores
de la empresa, lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los planes de

los

recursos

humanos

la

prctica

de

reclutamiento.

Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica

de arriba es el surgimiento de la vacante.
Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya
sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe

llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de

recursos humanos.
Importancia del Reclutamiento

DISMINUIR COSTOS POR:

PROLONGADAS VACANTES
NOMBRAMIENTOS PROVISIONALES
CONTRATACIONES APRESURADAS
OBTENER LA MAYOR CANTIDAD DE PERSONAS CON POTENCIAL PARA
LUEGO HACER LA ESCOGENCIA, PRODUCTO DE SU EVALUACIN

IMAGEN DE LA ORGANIZACIN Favorable o desfavorable por la

Impresin del mercado laboral, debido al trato recibido por el aspirante
durante el perodo de reclutamiento.

Previsin de Personal

Proceso mediante el cual se planifica las necesidades del capital humano,

hecha con un tiempo prudencial, generalmente por ejercicios econmicos o
bien por procesos especiales de la organizacin, como lo es la expansin o
reduccin en un determinado plazo.

Factores a considerar en la previsin de personal

INTERNOS:

Planes de la Organizacin (inversiones, investigacin, produccin)

Objetivos especficos para cada perodo econmico

Conocimiento del potencial del capital humano

Nivel medio del rendimiento de los empleados

Capacidad de formacin del nuevo personal

Caracterstica del clima social (conflictos colectivos)

Jubilacin, vacaciones, maternidad, promociones

Personas por rea o puestos

EXTERNOS:

Situacin Econmica del Entorno

Condicin de Estabilidad o Variabilidad de la Economa

Planes de Produccin

Planes de Desarrollo de las organizaciones del propio Sector

Cambios Tecnolgicos

Modificacin de las Normas Laborales

Demanda del Mercado

Movimientos Previsibles

Jubilacin, vacaciones, maternidad, promociones, transferencias,

programas de desarrollo de personal

Movimientos aleatorios y menos previsibles

Rotacin, ausentismo

Para estos casos la organizacin puede aplicar tcnicas, basadas en la experiencia,

tendencia (apoyada en mtodos estadsticos u otros factores.
Polticas de reclutamiento
Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms
eficaz, teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de
Recursos humanos, y lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas
polticas se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano,
en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con los
requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o cargo.
El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes,
la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus
condiciones de aptitud, de personalidad y salud.
PROVISIN DE RRHH
Dnde reclutar (interno externo)
Cmo reclutar (tcnicas para reclutar)
Criterios de seleccin
Criterios de integracin (induccin)

APLICACIN DE RRHH
Requisitos bsicos (intelectuales y fsicos)
Planeacin, distribucin y traslado interno
Evaluacin de calidad y adecuacin

Ejemplo de Polticas de reclutamiento

*La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de

seleccin.
*El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un marco de
estricta tica.
*Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos
de los postulantes.
*La edad mxima para el ingreso a la empresa es de 40 aos
*La formacin acadmica mnima requerida para ocupar un cargo en la organizacin
es Bachiller o Tcnico Medio.
*Los aspirantes deben estar residenciados en zonas adyacentes a la empresa.
*Las fuentes de Reclutamiento sern las siguientes:
Interno: Referidos por los trabajadores o familiares
Externo: Institutos Universitarios, Colegios de Profesionales, otras empresas.

Limitaciones del reclutamiento

Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones que recaen sobre el proceso
de reclutamiento. Estas limitantes son impuestas por la organizacin, el reclutador y
el medio ambiente externo. Aunque la importancia de stas puede variar de una
situacin a otra, las ms comunes son:
Las polticas de personal.
La planeacin de personal.
Los hbitos del reclutador.
Las condiciones ambientales.
Los requerimientos de los puestos.

Polticas de personal. stas son importantes limitantes que tratan de obtener

uniformidad, economa, beneficios de relaciones y otras condiciones que no estn
relacionadas con el reclutamiento.
Algunas polticas que pueden afectar el reclutamiento son las siguientes:
Polticas de ascensos.
Polticas de posicin de empleo.
Polticas de remuneracin.
Polticas de contratacin.
Planeacin de personal. sta es otra limitacin que debe ser considerada por los
reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el
plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el reclutamiento interno. El
plan ayuda a los reclutadores porque resume las necesidades futuras. Esta previsin
puede producir economas de reclutamiento.
Hbitos del reclutador. El xito logrado en el pasado por un reclutador puede
fomentar hbitos. En s, los hbitos pueden eliminar la toma de decisiones que
llevan mucho tiempo para llegar a las mismas respuestas. Sin embargo, los hbitos
tambin pueden provocar que los reclutadores repitan errores del pasado o elijan las
opciones menos eficaces. Aun cuando necesitan retroalimentacin positiva y
negativa, deben cuidarse de los hbitos, que pueden convertirse en limitaciones
autoimpuestas.
Condiciones

ambientales.

Las

condiciones

del

medio

externo

influyen

poderosamente en el reclutamiento. Entre estas condiciones se incluyen los cambios

en el mercado de trabajo y en la tecnologa, as como los desafos econmicos,
demogrficos, culturales y gubernamentales. A medida que cambia la economa,
cambian las ventas y los anuncios de bsqueda de empleados, y los reclutadores
deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas circunstancias.
Requisitos de puestos. Los requisitos de cada puesto tambin constituyen una
restriccin. Por ejemplo cuando, con base en el anlisis de puestos, el jefe de

departamento que tiene el puesto vacante especifica en la requisicin de personal

que se debe contratar a trabajadores muy especializados.

La Requisicin de personal es una forma en la que aparecen los datos

indispensables para cubrir puestos vacantes en determinada fecha.
Las requisiciones de personal sirven para notificar al departamento de personal que
se necesitan empleados con ciertas caractersticas en ciertas fechas. Naturalmente,
este documento surge de la necesidad de cubrir vacantes.
La responsabilidad primaria recae en la unidad orgnica requirente, la cual deber
especificar en la requisicin de personal los atributos que deber reunir el empleado
que ocupar el puesto vacante. La requisicin de personal le indicar al
departamento de personal los requisitos que debe cumplir el solicitante de acuerdo
con su experiencia y considerando las polticas de personal de la empresa. Una
herramienta en la que se apoya la requisicin de personal para encauzar el proceso
de bsqueda de personal es el "perfil o especificacin de puestos".
En ocasiones las empresas continan reclutando aunque no tengan vacantes con el
fin

de

mantener

los contactos de

reclutamiento

identificar candidatos

excepcionales para futuras vacantes.

Frecuentemente las requisiciones sirven tambin para controlar costos de fuerza de
trabajo, porque el administrador responsable de aprobar o desaprobar nuevos
puestos tendr el poder de aumentar, reducir o mantener el nmero de personal de
toda la empresa o de los departamentos.
Puesto que las requisiciones por lo general establecen rangos de salarios y
especificaciones para el puesto, capacidades en el poder de aprobacin se traduce
en poder para controlar la estructura de salarios y los niveles de capacidades dentro
de la empresa.
El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una
alternativa de seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata

de un alto volumen temporal de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin

eventual (en caso de que la vacante sea por gravidez).
La requisicin es muy til, adems, porque al revelar las caractersticas importantes
del puesto y los solicitantes, le permite al reclutador escoger el mejor mtodo para
encontrar candidatos, dadas las limitaciones con las que debe trabajar.
Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita
verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el
candidato de forma interna.
Reclutamiento interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de
los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos

Transferidos con promocin

Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un

reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:
Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de
la empresa..
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya
que all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la
empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la
posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma
se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la
vacante.

Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los

empleados. El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones
que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos

Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo

est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y

su rendimiento reduciendo as las sorpresas

Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la

colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos
relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos
empleados.

Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del

empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades

se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones
necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.

Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a

posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los
subalternos.

Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de

esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos
aos de trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin

cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a
posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida

internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente
existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto
anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la

empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un
candidato externo.

Este personal incluso puede considerar presentar

renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de

crecer all.
Reclutamiento Externo
Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:
Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa
para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico
su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los
empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las
vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy
especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas

Adems, es muy

probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a

quien lo recomend.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar
candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de
llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes
elementos:
o

Indicar el ttulo de la posicin y el rea

No mencionar la edad o decir Preferiblemente

Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos,

educacin o formacin)

Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no

indicar direccin fsica de la empresa)

Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son

empresas que actan como un puente entre las vacantes y los candidatos.
Las agencias de empleo online pueden ser muy tiles ya que se pueden
obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma
electrnica lo que facilita su almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de
cabeza (Llamados as por la traduccin del ingls headhunter) Son empresas
que se dedican a la bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o
ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa
contratante.
Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el
departamento de recursos humanos de la empresa contratante:
o

Investigar si la empresa es buena

Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda

Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias

tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido
contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar
problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada
con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras
empresas o por los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago
(anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos..
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de
afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos
La seleccin

Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales

Eficiencia del hombre en el cargo.

Adecuacin del hombre al cargo

Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una
enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza,
agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de
all determinar aquella que puede ocupar mejor la posicin vacante.

La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de
solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece
informacin sobre la educacin y los antecedentes laborales.
Tiene varios usos de las solicitudes

Para estudiar el historial de empleo del aspirante

Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se
pueden descubrir aspectos interesantes).

Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del
solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organizacin.

Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el
departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a
que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o
tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin y el supervisor es la persona
ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del

candidato

Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters

conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas
planeadas. Es muy til cuando se trata de ayudar al entrevistado en un
problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar.

Dirigida o estructurada Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a

todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez
especialmente en nmeros grandes de solicitantes

Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante,

en un mtodo similar al de una conferencia de prensa

De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una

serie de preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos
con alto nivel de tensin.

Errores comunes en las entrevistas

Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.

El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.

La presin para contratar

El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o

muy malos, justo antes de la entrevista en cuestin

El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las

cosas el candidato.

Insinuar la respuesta deseada

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:

Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas

estructuradas la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln
silencioso y aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista.

Establecimiento de la familiaridad o el rapport El entrevistador tiene la

obligacin de representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y
amistosa a los entrevistados sean stos contratados o no.

Para lograr un

buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf, hacer a un lado

papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas

Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en

dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas
que da el entrevistado. Para ese fin, debe slo escribir una palabra clave y
ubicar la libreta de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar
que fue lo que se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti,
es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms
detalles al respecto. Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los

detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica de sondeo y

de escucha y las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin,
Cundo, Cul, deme un ejemplo.

Cierre de entrevista Cuando el entrevistador considere que todas

sus

preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de

finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta
final? o hacer un gesto que indique que est terminado la sesin.

Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin,

el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes
de iniciar la prxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de ltimo
puede que se olvide de aspectos importantes o peor an mezcle los
resultados

Las pruebas en el proceso de seleccin

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y
los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la
hora de seleccionar al mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:

Analizar el puesto

Escoger la prueba

Aplicar la prueba

Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Para se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:

Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos,

personal con acceso a informacin confidencial)

Inventario

psicolgico

Mide

la

personalidad

(ejecutivos,

gerentes y

supervisores)

Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la habilidad lgica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo Son muy
confiables ya que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado.
Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sore el cdigo de trabajo.
Un ejemplo:

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el

conocimiento de tcnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)

Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas) Mide el rendimiento

(pruebas tcnicas secretariales)

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinacin fsica (dependiente de un

comercio

Prueba revisada de expresin documental

Mide la visualizacin espacial (diseadores)

Prueba de simulacin de trabajo Mide la respuesta a demandas que simulan

el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin

Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar
la veracidad de la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea delos recursos humanos desconfan de las
referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los
anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos
negativos del mismo.

Examen mdico en el proceso de seleccin

Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas
razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn
padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin.
Por ejemplo el caso de un candidato que sufra del corazn y est optando por una
posicin donde estar expuesto a un gran estrs.
Decisin de contratar
En esta fase de la seleccin, se debe comunicar al candidato electo la fecha de
inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no
fueron seleccionados.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el
proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada