Planificación, Control y Gestión de Indicadores de Mantenimiento

Costos de ciclo de vida, RCM,
estrategias, planificacin, control e

indicadores de gestin del
mantenimiento
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP
24 & 25 abril 2015
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debera existir
A. Suter (Westinghouse)
Vctor D. Manrquez
GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

NAVAJA DE OCKHAM
Pluralitas
non est
ponenda
sine
necessitate.
La
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
Vctor D. Manrquez
La complejidad
no debe
admirarse, debe
evitarse.
DIETAS: PLURALIDAD
Atkins
Zone
Sugar
Blusters
Jenny Craig
Nutrisystem
Medifast
Diet to Go
Weight
watchers
Jullian
Michaels
South Beach
Diet
Duke Diet
Bob Greene
BestLife
eDiets
Sonoma
Diet
Denise
Austin
Biggest
Loser Club
Vctor D. Manrquez
Ser consistente con los principios

DIETAS?
SISTEMA
SALIDA
CALORAS
INGRESO
CALORAS
CALORAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
Vctor D. Manrquez
Ley de Murphy
Anything that
can go wrong,
will go wrong.
Vctor D. Manrquez
Si algo puede
salir mal,
saldr mal
6
Vctor D. Manrquez
Vctor D. Manrquez
PUBLICACIONES DEL BOK DE LA SMRP
Vctor D. Manrquez
SMRP Guide to
the
Maintenance
and Reliability
Body of
Knowledge.
SMRP Best
Practices.
Global
Maintenance
and Reliability
Indicators.
SMRP Guide to
Maintenance
Work
Sampling.
GUAS DE LA SMRP
1.0 Determining
Replacement
Asset Value
(RAV)
4.0 Guide to Mean

Metrics
Vctor D. Manrquez
2.0 Understanding
Overall
Equipment
Effectiveness
(OEE)
3.0 Determining
Leading and
Lagging
Indicators
6.0 Demystifying
Availability
7.0 Measuring
Maintenance
Training Return
on Investment
(ROI)
10
ESTNDARES RELACIONADOS CON M & R

[1] ISO 14224
Petroleum, petrochemical
and natural gas industries
Collection and exchange
of reliability and
maintenance data for
equipment
[2] ISO 15663-1

Petroleum and natural gas
industries Life cycle
costing Part 1:
Methodology
[3] ISO 17359

Condition monitoring and
diagnostics of machines
General guidelines
[4] ISO 20815

Petroleum, petrochemical
and natural gas industries
Production assurance
and reliability management
Vctor D. Manrquez
11
ESTNDARES RELACIONADOS CON M & R

[5] ISO 31000
Risk management
Principles and
guidelines
[6] ISO 37500

Guidance on
outsourcing (*)
[7] ISO 55001:2014

Asset management
Management systems
Requirements
[8] IEC 60300-1

Dependability
management Part
1: Dependability
management systems
Vctor D. Manrquez
12
4.1. MANTENIBILIDAD
Vctor D. Manrquez
13
MANTENIBILIDAD DEFINICIN ISO
ISO 14224:2006 3.35

Mantenibilidad
Capacidad general de un tem bajo condiciones dadas
de uso, de ser retenido, o restablecido a un estado en el
cual puede desarrollar la funcin requerida, cuando el
mantenimiento es ejecutado bajo condiciones dadas y
usando procedimientos y recursos establecidos.
NOTA Para una definicin e interpretacin ms detallada de la
mantenibilidad, ver Anexo C.
Vctor D. Manrquez
14
C.4 Mantenibilidad
C.4.1 Definiciones
normalizadas
MANTENIBILIDAD
Vctor D. Manrquez
Capacidad, bajo condiciones dadas, de un tem

para ser mantenido en o restablecido a, sobre un
perodo de tiempo, a un estado donde es capaz de
desarrollar su funcin cuando el mantenimiento es
ejecutado bajo condiciones, procedimientos y
medios prescritos.
Medida de la capacidad de un tem de ser

mantenido o restablecido a las condiciones
especificadas cuando el mantenimiento es
ejecutado por personal con el nivel especificado
de competencia utilizando los recursos y
procedimientos prescritos para todos los niveles
prescritos de mantenimiento y reparacin.
15
Mantenibilidad
MANTENIBILIDAD
Vctor D. Manrquez
Intrnseca
Relacionada solo con el

tem. La mantenibilidad
intrnseca solo considera las
caractersticas incorporadas
diseadas para ayudar al
mantenimiento del tem.
Extrnseca
Dependiente del contexto.

La mantenibilidad
extrnseca considera todo
aquello que es dependiente
del contexto: logstica,
apoyo, organizacin de
tareas, bloqueos,
desbloqueos.
16
MANTENIBILIDAD
La mantenibilidad extrnseca cambia de lugar a
lugar mientras la mantenibilidad intrnseca no.
Para estudios de confiabilidad, es muy importante la
capacidad de analizar y modelar separadamente
estas dos aspectos de la mantenibilidad.
Para propsito de comparacin, es til la capacidad
de identificar aquellos factores de la mantenibilidad
que se relacionan solo con el tem mismo, como son
lubricacin o facilidad de desmontaje, de aquellos
relacionadas con su ubicacin como los mencionados
previamente.
Vctor D. Manrquez
17
HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD
What
Tool?
When?
Una gua de
gestin para
seleccionar las
herramientas de
mejora correctas.
Vctor D. Manrquez
Ron
Moore
Apndice C
Tabla C-1
75
Herramientas de
mejora
18
HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA

5 Porqus
Anlisis de
Barreras
Anlisis Causa
& Efecto
Mapeo de
Causas
Checklists
Grficos de
Control
Diseo para 6
Sigma
Diseo de
Experimentos
Anlisis de
Modo y Efecto
de Falla
Traduccin propia de Maintenance & Reliability Best Practices por Ramesh Gulati p. 353-357
Vctor D. Manrquez
19
HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA

rbol de
Fallas
Diagrama de
Flujo
A Prueba de
Errores
Anlisis de
Pareto
Ciclo PHVA
Anlisis de
Causa Raz
Diagrama de
Dispersin
Estratificacin
Teora de
Restricciones
Mapeo Cadena
de Valor
Traduccin propia de Maintenance & Reliability Best Practices por Ramesh Gulati p. 353-357
Vctor D. Manrquez
20
HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANLISIS DE PROCESOS
Diagrama de
Flujo
Anlisis de
Pareto
Diagrama de
Ishikawa
Histograma
Diagramas de
Corrida &
Grficos de
Control
Diagramas de
Dispersin &
Correlacin
Traduccin propia de World Class Manufacturing por Richard Schonberger p. 126
Vctor D. Manrquez
21
HISTOGRAMA
Histograma
Definicin
Grfico que representa la
distribucin de un
conjunto de datos o un
proceso en funcin de
unos criterios o categoras
para mostrar su
variabilidad.
Vctor D. Manrquez
Aplicacin
Para determinar el orden
en que deben estudiarse
los problemas, o cual debe
ser el punto de partida de
un plan de accin, o
simplemente sealar su
importancia relativa.
22
HISTOGRAMA
Vctor D. Manrquez
23
HISTOGRAMA
Fases
del
proceso
1. Preparacin de los datos. Recoleccin en una tabla o formato adecuado.
2. Determinar valores extremos de datos y rango:

R = V max -V min
3. Definir "clases" del histograma: N segn tabla & Amplitud intervalo:
I = R / N Clases
4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas.
Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin I; Vmin+2I) Clase3: (Vmin+2I;Vmin+3I)
5. Calcular la frecuencia de cada clase: N de valores de los datos incluidos
en cada clase.
6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia.
7. Dibujar el histograma y rotular el grfico.
Vctor D. Manrquez
24
HISTOGRAMA
Notas
Vctor D. Manrquez
No existen reglas
para la
interpretacin, si
bien se debe
estudiar:
Las caractersticas del histograma:

(media, dispersin, forma).
Las conclusiones
obtenidas no
reflejarn la
situacin real si:
Los datos utilizados no son

adecuados (sesgados, inexactos,
obsoletos, etc.)
Relacionar dichas caractersticas

con el proceso o la actividad
representada, para buscar posibles
explicaciones.
La muestra de datos es pequea o

poco representativa.
No se debe aceptar las
conclusiones como hechos, ya que
solo son teoras.
25
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Diagrama de Dispersin
Definicin
Grfico que sirve para explicar lo
que ocurre con una variable
cuando la otra cambia, para ver si
las dos variables estn
correlacionadas.
Vctor D. Manrquez
Aplicacin
Cuando hay que determinar las
posibles relaciones de causas y
efectos entre dos variables. No
puede probar que una variable sea
causa de la otra, pero s que puede
existir una fuerte correlacin, que
es mayor cuando las "nubes de
puntos" estn ms prximas a una
imaginaria lnea recta.
26
Vctor D. Manrquez
27
Fases
del
proceso
1. Recopile pares de datos sobre dos

variables que se supone estn
relacionadas.
2. Represente en el eje horizontal (abscisas,
eje X) la variable que se supone es la
causa", y en el vertical (ordenadas, eje Y)
la que se supone es el "efecto".
3. Dibuje los puntos en el par de ejes
coordenadas. Si un valor se repite, rodee
el punto con tantos crculos concntricos
como repeticiones se produzcan.
Vctor D. Manrquez
28
Notas
1. Una correlacin negativa (cuando Y crece,

X decrece) puede ser tan importante como
una correlacin positiva.
2. Puede demostrarse que una variable est
relacionada con otra, pero no que una sea
la causa de la otra.
3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de
una recta a una lnea de puntos). Pero
puede haber ajustes a otros tipos de
curvas: exponencial, parablica, etc.
Vctor D. Manrquez
29
DIAGRAMA DE FLUJO
Diagrama de Flujo
Definicin
Grfica utilizada para
mostrar una secuencia de
pasos de un proceso para
obtener un resultado.
Puede ser un producto,
servicio, informacin o
combinacin de los tres.
Vctor D. Manrquez
Aplicacin
Se puede utilizar para
identificar las
desviaciones que se
producen en un proceso y
para relacionar las
diversas fases del proceso
entre s.
30
DIAGRAMA DE FLUJO
ENCENDER
EST
ENCHUFADO?
SI
NO
SALE LA
IMAGEN?
ENCHUFAR
NO
SI
SI
ES BUENA LA
IMAGEN?
NO
SALE LA
IMAGEN?
SI
NO
AJUSTAR LOS
MANDOS
ES BUENA LA
IMAGEN?
LLAMAR SERVICIO
TCNICO
NO
SI
VER TELEVISIN
Vctor D. Manrquez
31
DIAGRAMA DE FLUJO
Fases
del
proceso
1. Dibujar un diagrama de flujo que describa

cmo se ejecuta el proceso actualmente.
2. Dibujar otro que indique cmo debiera
desarrollarse, segn las normas existentes.
3. Dibujar un tercer diagrama de flujos que
represente cmo debiera desarrollarse para
mejorarlo.
4. Comparar los tres diagramas para identificar
las diferencias, que pueden ser causas
frecuentes de problemas.
Vctor D. Manrquez
32
DIAGRAMA DE FLUJO
Notas
1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones

que pueden ser fuentes de problemas.
2. Sea preciso y minucioso en la descripcin de
las fases.
3. Definir con claridad los lmites del proceso.
4. Emplee una simbologa sencilla y reducida.
Vctor D. Manrquez
33
GRFICA DE CORRIDA
Grfica de Corrida
Definicin
La Grfica de Corrida se
utiliza para estudiar los
datos de procesos en
cuanto a las tendencias o
patrones a lo largo del
tiempo o su desviacin de
un valor medio o estndar.
Vctor D. Manrquez
Aplicacin
Cuando hay que registrar y
visualizar de la forma ms
simple la evolucin de
unos datos reales
comparados con un
trmino de comparacin.
34
GRFICA DE CORRIDA
Vctor D. Manrquez
35
GRFICA DE CORRIDA
Fases
del
proceso
1. Defina el fenmeno a registrar y el perodo de tiempo de

la observacin, o la secuencia del proceso.
2. Defina el trmino de comparacin, calclelo y

grafquelo.
3. Anote peridicamente las observaciones.
4. Vea si los puntos estn siempre por encima o por debajo

del trmino de comparacin. Estos cambios deben ser
investigados y puede ser necesario cambiar el trmino.
Vctor D. Manrquez
36
GRFICA DE CORRIDA
Notas
1. Conserve los grficos hechos a lo largo del

tiempo como una referencia histrica y
para conocer la evolucin del trmino de
comparacin.
2. Las observaciones deben anotarse en

riguroso orden cronolgico, o segn las
fases sucesivas de un proceso.
3. Unir siempre los puntos por una lnea
quebrada, para una ms fcil
interpretacin del grfico.
Vctor D. Manrquez
37
DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama de Pareto est
basado en un fenmeno
conocido como el principio
de Pareto.
El principio expone que

existen usualmente unos
cuantos contribuidores (los
pocos vitales) que son
responsables de la mayor
porcin de problemas que
estn siendo investigados.
Los otros contribuidores

(los muchos triviales) son
tpicamente responsables
por una parte
relativamente pequea de
los problemas.
Esto es frecuentemente
fijado por la regla del regla
80/20, que dice que 80% de
los problemas bajo
investigacin son causados
por slo el 20% de los
contribuidores.
Vctor D. Manrquez
38
DIAGRAMA DE PARETO
Determine cuales con
los contribuidores del
problema que est
siendo investigado.
Determine el nivel de
contribucin de cada
contribuidor del
problema.
Dibuje un diagrama de
barras de estos
resultados.
Agregue una lnea

mostrando el
porcentaje acumulativo
logrado por la sumatoria
de cada contribuidor
adicional.
Vctor D. Manrquez
39
DIAGRAMA DE PARETO
Vctor D. Manrquez
40
Pocos
Vitales
Malos
Actores
Top Ten
Vctor D. Manrquez
41
ANLISIS DE CAUSA RAZ
Proceso estructurado
empleado para
comprender las causas de
eventos pasados con el fin
de evitar su recurrencia.
Vctor D. Manrquez
42
USO DE JERGA
CAUSA
VERDADERA
CAUSA PRINCIPAL
CAUSA PRIMARIA
CAUSA RAZ
CAUSA
SECUNDARIA
CAUSA REAL
CAUSA ESPECIAL
CAUSA LATENTE
CAUSA INMEDIATA
CAUSA BSICA
CAUSA DIRECTA
CAUSA INDIRECTA
CAUSA AMBIENTAL
CAUSA
INTERMEDIA
CAUSA
CONTRIBUYENTE
CAUSA
CONDICIONAL
CAUSA FSICA
CAUSA
PREDOMINANTE
CAUSA ESENCIAL
CAUSA FINAL
CAUSA ASOCIADA
CASUA GLOBAL
CAUSA SISTMICA
CAUSA OBVIA
CAUSA GENERAL
CAUSA
PROGRAMTICA
CAUSA
ORGANIZACIONAL
CAUSA INFORMAL
CAUSA PRXIMA
CAUSA
PRELIMINAR
CAUSA PARCIAL
CAUSA HUMANA
CAUSA PRIMA
CAUSA
ELEMENTAL
CAUSA RAZ REAL
CAUSA LTIMA
Vctor D. Manrquez
43
HAGMOSLO SIMPLE
Lo que produce un
efecto.
Soportada con
evidencias
CAUSA
Falta
evidencia
Vctor D. Manrquez
CAUSA
POSIBLE
44

Fallas crticas en equipos crticos =
Emergencias = 0
Todo correctivo debe tener un RCA.
Definir tcnicas para cada nivel.

Vctor D. Manrquez
45

rbol de fallas.
5 Porqus.
Diagrama de Ishikawa.
Causa Efecto.
Vctor D. Manrquez
46
ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)

Anlisis de rbol de fallas
(FTA) es un anlisis de fallos
deductivo en el que un
estado no deseado de un
sistema es analizado
utilizando lgica booleana
para combinar una serie de
eventos de nivel inferior.
Vctor D. Manrquez
47

Este mtodo de anlisis se
utiliza principalmente en el
campo de la ingeniera de
seguridad e ingeniera de
confiabilidad para determinar
la probabilidad de un
accidente de seguridad o un
fallo de sistema de
determinado nivel (funcional).
Vctor D. Manrquez
48

Enfocarse en una
falla en
particular
Determinar todos
los posibles
escenarios de
falla
Investigar
probabilidades de
falla de cada
escenario
Determinar
camino crtico
que conduce a la
falla
Vctor D. Manrquez
49

Evento principal se
ubica en el tope.
Punto de partida para
el analista.
El analista sigue una

ruta definida tan lejos
como la informacin
disponible se lo
permita.
En este punto el
analista se hace la
pregunta de por qu
no puede avanzar en
el rbol.
El analista trabaja
hasta encontrar los
ltimos eventos y a
partir de ellos
determina la(s)
causa(s) raz(ces).
Vctor D. Manrquez
50
5 PORQU
5W
Proceso de
cuestionamiento
Mtodo simple.
Lineal.
Limitantes
Detenerse en sntomas
Profundizacin
Vctor D. Manrquez
51
FORMATO
5 PORQU
Vctor D. Manrquez
52
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa
(tambin conocido como
de espina de pescado)
es un diagrama causal
creado por Kaoru Ishikawa
en 1968 y que muestra las
causas de un suceso
especfico.
Vctor D. Manrquez
53
CATEGORAS
6M
Mano de obra
Vctor D. Manrquez
Materiales
Mtodos
Medio ambiente
Mquinas
Medicin
54
Neumtico
deshinchado
Carretera
resbaladiza
Cristal
Aceite
Piedra
Hielo
Reventn
Lluvia
Clavo
Pastilla
gastada
Fallo
frenos
Prdida
lquido
Fallo
mecnico
Vctor D. Manrquez
Acelerador
bloqueado
Rotura
direccin
Nieve
Temeridad
Prdida
de control
del auto
Sueo
Reflejos
deficientes
Formacin
defectuosa
Intoxicacin
Error
conductor
55
METODOLOGAS CAUSA EFECTO
ThinkRealibillity
Sologic
Apollo
Vctor D. Manrquez
56
DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA

Primer paso a seguir en una estrategia
de solucin de un problema. No debe
ser obviado, ya que se trata de evitar
el retrabajo o la consecucin parcial
de resultados que pueden ser
resultado de un mal enfoque inicial de
las actividades.
Vctor D. Manrquez
57
La descripcin de
un problema
debera:
Vctor D. Manrquez
Describir como esta relacionado el

problema con el desempeo de la
organizacin.
Declarar el problema para que sea
visible, especfico y medible si fuera
posible.
El problema debe ser de tamao y
complejidad manejable.
58
La descripcin del
problema nunca
deber:
Vctor D. Manrquez
Dar una idea preconcebida

de la causa raz.
Establecer o implicar
soluciones de cualquier tipo.
Buscar culpables.
59
Evitar
Ignorar la definicin del

problema.
Vctor D. Manrquez
Llenado de reportes y
formatos.
Utilizacin de narrativa y
fbula.
60
DEFINICIN DEL PROBLEMA - PREGUNTAS

Importancia?
Dnde?
Cundo?
Qu
Vctor D. Manrquez
61
PREGUNTAS
Qu?:
Qu fue lo que ocurri?
Cundo?:
Cundo ocurri?, aqu no
solo se incluye la fecha y la
hora sino tambin el
contexto.
Dnde?:
Dnde ocurri el
problema?, aqu se agrupan
las instalaciones y permite
visualizar si hay diversos
problemas en sub grupo.
Importancia?:
Lo que representa el
problema en impacto al
ambiente, personas, daos
econmicos, etc.
Vctor D. Manrquez
62
MANTENIMIENTO DEFINICIN ISO
Mantenimiento
ISO 14224:2006 3.31
Combinacin de todas las acciones
tcnicas y administrativas, incluyendo
supervisin, previstas para conservar o
restablecer un tem a un estado en el cual
pueda desempear la funcin requerida.
Vctor D. Manrquez
63
DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
ISO
14224:2006
OPORTUNIDAD
Vctor D. Manrquez
CORRECTIVO
64
MANTENIMIENTO PREVENTIVO (3.42)
Mantenimiento realizado a
intervalos predeterminados o
de acuerdo con un criterio
prescrito con la intencin de
reducir la probabilidad de
falla o la degradacin del
funcionamiento de un tem.
Vctor D. Manrquez
65
MANTENIMIENTO CORRECTIVO (3.5)
Mantenimiento realizado
despus del reconocimiento
de una falla con la intencin
de devolver el tem a un
estado en el cual pueda
ejecutar la funcin requerida
Vctor D. Manrquez
66
MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD (3.41)
Mantenimiento de un
tem que es adelantado o
retrasado en el tiempo
cuando una oportunidad
no planeada est
disponible.
Vctor D. Manrquez
67
DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO
EN 13306:2011
PREVENTIVO
BASADO EN
CONDICIN
Vctor D. Manrquez
PREDETERMINADO
CORRECTIVO
INMEDIATO
PROGRAMABLE
68
DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO (SMRP)
TRABAJO
REACTIVO
METRICA
5.4.1
TRABAJO
PROACTIVO
METRICA
5.4.2
SMRP
Vctor D. Manrquez
69
TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1
Trabajo reactivo es
el trabajo de
mantenimiento que
interrumpe el
programa semanal.
Vctor D. Manrquez
70
TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2
Trabajo proactivo es el trabajo de

mantenimiento que es completado a fin
de evitar fallas o identificar defectos
que puedan conducir a fallas. Incluye
rutinas preventivas y actividades de
mantenimiento predictivo y tareas de
trabajo identificadas a partir de estos
defectos.
Vctor D. Manrquez
71
4.2. ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez
72
Vctor D. Manrquez
73
OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS
Vctor D. Manrquez
CERO
ACCIDENTES
CERO
EMERGENCIAS
74
estratgico, ca.
(Del lat. strategcus, y este del gr. ).
1. adj. Perteneciente o relativo a la estrategia.

2. adj. Que posee el arte de la estrategia. U. t. c. s.
3. adj. Dicho de un lugar, de una posicin, de una actitud, etc.:
De importancia decisiva para el desarrollo de algo.
Real Academia Espaola Todos los derechos reservados
estrategia.
(Del lat. stratega, y este del gr. ).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.

2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisin ptima en cada momento.
Vctor D. Manrquez
75
planificacin.
1. f. Accin y efecto de planificar.
2. f. Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente
de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal
como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo
econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de
una industria, etc.
Vctor D. Manrquez
76
planeamiento.
1. m. Accin y efecto de planear ( trazar un plan).
planear.
1. tr. Trazar o formar el plan de una obra.
2. tr. Hacer planes o proyectos.
3. intr. Dicho de un ave: Volar con las alas extendidas e inmviles.
4. intr. Aer. Dicho de un avin: Descender en planeo.
plan.
(De plano).
1. m. Altitud o nivel.
2. m. Intencin, proyecto.
3. m. Modelo sistemtico de una actuacin pblica o
privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla
y encauzarla.
Vctor D. Manrquez
77
PLANIFICACIN
DEFINICIONES
Conjunto de
movimientos
tendientes a poner el
objetivo al alcance.
ESTRATEGIA
Vctor D. Manrquez
Proceso premeditado,
consciente e
intencionado que
conduce a decidir qu
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que se
har, antes de
hacerlo.
78
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Proceso de establecer lo que la organizacin

quiere lograr en el futuro, por medio de la
misin y los objetivos organizacionales,
definiendo resultados claves y las estrategias,
polticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos.
Vctor D. Manrquez
79
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Generar una
variedad de
opciones para la
toma de
decisiones.
Contrastar las
oportunidades y
riesgos del entorno
con fortalezas y
debilidades
internas.
Conducir al logro
de objetivos
trazados para un
determinado
tiempo.
FUTURO
Vctor D. Manrquez
80
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

VISIN & MISIN
DIAGNSTICO
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN
CONTROL
Vctor D. Manrquez
81
Vctor D. Manrquez
82
Mantenimiento
& Confiabilidad
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez
Cumplimientos Regulatorios
Gestin de la Calidad
Seguros
Bancos
Garantas
83
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Estrategia de Mantenimiento
NORSOK Z-008:2011 3.1.27
Mtodo de gestin usado a

fin de lograr los objetivos
de mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
84
CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Tipos de
estrategias
Centradas en el activo.
Vctor D. Manrquez
Centradas en las
personas.
Centradas en el proceso.
85
Centradas en
el activo.
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO
Vctor D. Manrquez
Proactivas RCM
RBM
Mejora
Continua
PMO
RCFA
86
Centradas en las
personas (equipo)
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS
Vctor D. Manrquez
TPM
Estrategia de activos.
Empoderamiento.
Planeamiento y programacin de recursos.
Sistemas y procedimientos.
Equipos de mejoramiento continuo
(CAT).
87
Centradas en
el proceso
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
Vctor D. Manrquez
Mantenimiento:
Proceso o funcin?
Flujo del proceso de
Mantenimiento.
88
Flujo del proceso

de Mantenimiento
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
Vctor D. Manrquez
Mapeo de procesos.
Anlisis de procesos.
Mapeo de la cadena de valor.
Visionado.
Rediseo.
89
SELECCIN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

ACTIVOS
ESTRATEGIA
NEGOCIO
CULTURA
COMPAA
PROCESOS
EXISTENTES
PRCTICAS
ESTRUCTURA
MANDATO/MISIN
MANTENIMIENTO
PRINCIPIOS
VALORES
QUE
DEBEMOS
LOGRAR?
DESEMPEO &
RESULTADOS
ACTUALES
DNDE
ESTAMOS
AHORA?
CMO
MEDIR?
PRCTICAS
EXITOSAS
GAP
TCTICAS
Vctor D. Manrquez
PLAN
IMPLEMENTACIN
QU
QUEREMOS
CONSEGUIR?
DNDE QUEREMOS ESTAR?
VISIN
ENTENDER
LO QUE
FUNCIONA
EN SU
COMPAA
CONDUCTORES
DESEMPEO
MTODOS
MEDIDAS ORGANIZACIONALES
ENTRENAMIENTO
SISTEMAS
PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
HERRAMIENTAS & TECNOLOGA
90
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Pgina 20 Figura 1.4. Traduccin propia
SELECCIN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

SECCIN 4 METODOLOGIA GESTION DEL
MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO
SECCIN 5 GESTIN DEL MANTENIMIENTO

SECCIN 3
DEFINICIONES
Vctor D. Manrquez
METODOLOGA DETALLADA
SECCIN 6. JERARQUA TCNICA
SECCIN 7. CLASIFICACIN CONSECUENCIA
SECCIN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
SECCIN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO
SECCIN 10. REPORTES, ANLISIS Y MEJORA
SECCIN 11.EVALUACIN REPUESTOS
SECCIN 12. PERSONAL & RECURSOS
Fuente: NORSOK standard Z-008, Pgina 5 Traduccin propia
ANEXOS
A-D
91
OPTIMIZACIN DE INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOS
Vctor D. Manrquez
Fuente: The P-F interval made simple. Ricky Smith, Allied Reliability
92
Vctor D. Manrquez
93
Vctor D. Manrquez
94
Vctor D. Manrquez
95
...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el
Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....
Vctor D. Manrquez
Tomado de
Alices Adventures in Wonderland,
96
Lewis Carroll
4.3. PLANIFICACIN Y
CONTROL DE
MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez
97
Vctor D. Manrquez
98
RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
Operaciones
99

Operaciones
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
100

Operaciones
SOCIOS
Mantenimiento
Vctor D. Manrquez
101
PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO VS.

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
PRODUCTIVIDAD
&
ENTREGAS
CAPACIDAD DE PROCESO
TIEMPO
POLTICAS Y
METAS BSICAS
DE LA
ORGANIZACIN
METAS
OPERACIONES
PROBLEMAS
SEGURIDAD
CALIDAD
TIEMPO
VALOR
ACTIVO
COSTO
Vctor D. Manrquez
TIEMPO
102
SISTEMA DE OT
Provee una
estructura
financiera a los
trabajos que el
rea realiza.
Medio formal de
requerir los
servicios de
mantenimiento.
Proceso de
autorizacin que
verifica la
necesidad del
servicio solicitado.
Priorizar y
programar los
trabajos de
mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
103
SISTEMA DE OT
Punto de partida para
el trabajo de
planeamiento.
Recolectar los datos de

las tareas, materiales,
herramientas, equipo
especial, etc. por
centros de costo.
Seguimiento del
trabajo de
mantenimiento desde
su inicio hasta su
trmino.
Documento escrito
coherente para los
encargados de ejecutar
el trabajo.
Vctor D. Manrquez
104
Categoras
informacin OT
SISTEMA DE OT
Vctor D. Manrquez
Requisicin &
autorizacin.
Planeamiento &
programacin.
Ejecucin & cierre.
105
SISTEMA DE OT
Requisicin y
autorizacin
Nmero OT
Vctor D. Manrquez
Originador/Anexo
Aprobaciones
Fecha inicio
Requerimiento parada
Fecha/Hora/Turno disponible
Prioridad
106
SISTEMA DE OT
Requisicin y
autorizacin
Clase de trabajo
Vctor D. Manrquez
Fecha requerida para completar el trabajo

Nombre & nmero equipo
Ubicacin, rea, edificio, departamento
Centro de costo
Trabajo requerido
107
SISTEMA DE OT
Planeamiento y
programacin
Nombre planeador
Vctor D. Manrquez
Trabajo a ser realizado

Pasos del trabajo
Secuencia tcnicos (opcional)
Horas estimadas
Partes & materiales necesarios
Equipo especial necesario
Herramientas requeridas
108
SISTEMA DE OT
Planeamiento y
programacin
Permisos requeridos
Vctor D. Manrquez
Exigencias de seguridad
Dibujos & documentos

Costos estimados trabajo
Costos estimados materiales
Costos estimados contratistas

Costos estimados renta de equipos
109
SISTEMA DE OT
Ejecucin y
cierre
Nombre supervisor
Vctor D. Manrquez
Comentarios (Supervisor o trabajador)

Horas reales requeridas ejecucin
Cdigos falla
Partes & materiales usados, costos.

Costos reales contratista
110
PROCESO DE ADMINISTRACIN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Identificacin
Mejora Continua
(Efectividad)
Anlisis
Planeamiento
Programacin
Mantenimiento sostenido
(Eficiencia)
Seguimiento
Ejecucin
Traducido de TBos WorkTech

Vctor D. Manrquez
111
PROCESO DE ADMINISTRACIN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez
112
Prioridades
Sistema
NUCREC
NU: Need Urgency Necesidad/Urgencia

CR: Customer Rank Ranking
Cliente
EC: Equipment Criticality
Criticidad Equipo
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
Urgencia/Necesidad
Prioridades
1. Emergencia
2. Parada de planta
3. Rutina o mantenimiento
preventivo
4. Cuando sea conveniente
Ranking Cliente
(Ejemplo)
Prioridades
1. Alta direccin
2. Lnea de produccin con

implicancias en los ingresos
3. Gerencia media,
investigacin y desarrollo
4. Otros
Criticidad activo
Prioridades
1. tems y sistemas de seguridad
con una gran rea de influencia
2. tems productivos claves sin
backup
3. Equipos con impacto en la
productividad
4. Bajo uso o efecto en la salida
Prioridades
Fuente: IDCON
PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO
Vctor D. Manrquez
118
Vctor D. Manrquez
119
4.4. KPI DE
RESULTADOS
Vctor D. Manrquez
120
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

PILAR N
TEMA
INDICADORES
GESTIN DEL NEGOCIO
CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA
CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
ORGANIZACIN Y LIDERAZGO
GESTIN DEL TRABAJO
44
Vctor D. Manrquez
121
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR SMRP

INDICADORES
PILAR
COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
1.3
DISPONIBILIDAD
2.2
OEE
2.1.1
MTBF
3.5.1
MTTR
3.5.2
MTTF
3.5.5
HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
4.2.2
BACKLOG PLANEADO
5.4.8
HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO
5.5.8
10
TRABAJO REACTIVO
5.4.1
Vctor D. Manrquez
3
4
5
122
INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)

INDICADORES POR NIVEL
GRUPO
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS
10
INDICADORES TCNICOS
15
INDICADORES ORGANIZACIONALES
16
Vctor D. Manrquez
123
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR EUROPEO

INDICADORES
1
COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
E3
DISPONIBILIDAD
T2
OEE
MTBF
T17
MTTR
T21
MTTF
T16
HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
O23
BACKLOG
HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO
O21
10
TRABAJO REACTIVO
O17
Vctor D. Manrquez
124
INDICADORES DE PROCESO (PILAR 2 SMRP)
Vctor D. Manrquez
2.1.1 Efectividad
Global del Equipo
(OEE)
2.1.2 Rendimiento
Total Efectivo del
Equipo (TEEP)
2.2 Disponibilidad
2.3 Tiempo de
Operacin
2.4 Tiempo de Stand by
2.5 Tiempo de
Utilizacin
125
INDICADOR SMRP 2.1.1
SMRP
2.1.1
Vctor D. Manrquez
Efectividad
Global del
Equipo (OEE)
126
OEE
Overall
Efectividad
Equipment
Global del
Effectiveness Equipo
Vctor D. Manrquez
127
Definicin
INDICADOR SMRP 2.1.1 - DEFINICIN
Vctor D. Manrquez
Esta mtrica es una medida del

desempeo real del equipo o
activo basado en la disponibilidad
real, la eficiencia de desempeo,
y la calidad del producto o salida
cuando el activo es programado
para operar. El OEE es
tpicamente expresado como un
porcentaje.
128
Objetivos
INDICADOR SMRP 2.1.1 - OBJETIVOS
Vctor D. Manrquez
Esta mtrica identifica y categoriza las prdidas

mayores o razones para el pobre desempeo del
activo.
Provee la base para establecer las prioridades de

mejora e iniciar el anlisis de causa raz (RCA).
El OEE puede tambin promover la cooperacin
y colaboracin entre operaciones,
mantenimiento y el equipo de ingeniera para
identificar y reducir o eliminar las principales
causas del pobre desempeo.
Mantenimiento solo no puede mejorar el OEE.
129
INDICADOR SMRP 2.1.1 - FRMULA
(%)
= %
%
(%)
Vctor D. Manrquez
130

(%) =

()
x 100
=
[ + ]
=
+
Vctor D. Manrquez
131
( )
(%)
( )
% =
Vctor D. Manrquez
x 100
132
INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES

Disponibilidad
Es el porcentaje del tiempo que el activo est

realmente operando (Tiempo de Operacin)
comparado con el tiempo que estuvo programado
para operar. Tambin es llamada Disponibilidad
Operacional.
Tiempo Total
Disponible
365 das x 24 horas
Tiempo de
Stand by
(Mtrica SMRP
2.4)
La Cantidad de tiempo que el activo est en stand by

o en espera para operar. Es la suma de los tiempos
cuando no hay demanda, insumos o materia prima u
otros tiempos administrativos (por ejemplo, no
programado por produccin).
Vctor D. Manrquez
133

Tiempo de
Operacin
(Mtrica
SMRP 2.3)
Evento de
parada
Tiempo de
Parada
Programado
(Mtrica
SMRP 3.3)
Vctor D. Manrquez
Tiempo que el activo est produciendo

activamente un producto o proveyendo un
servicio. Es el tiempo real de ejecucin.
Evento cuando el activo est detenido y no
es capaz de desarrollar la funcin
requerida.
Tiempo requerido para ejecutar en un
activo un trabajo que est en el programa
final de mantenimiento semanal.
134

Tiempo de
Parada No
Programado
(Mtrica SMRP
3.4)
Eficiencia de
Desempeo
(Ratio/Velocidad)
Ratio de Calidad
Vctor D. Manrquez
Tiempo en que un activo est detenido para

reparaciones o modificaciones no incluidas
en el programa semanal de mantenimiento.
Grado al cual el equipo opera a su mejor
velocidad, ratio y/o ciclos de tiempo
histricos.
Grado al cual las caractersticas del
producto cumplen las especificaciones de
calidad de la salida.
135

Ratio Real
de
Produccin
Ratio al cual un activo produce durante un perodo de

tiempo establecido.
Mejor
Ratio de
Produccin
Ratio al cual un activo ha sido diseado para producir

durante un perodo de tiempo establecido o el mayor
ratio sostenido demostrado, el que sea mayor.
Total de
Unidades
Producidas
Nmero de unidades producidas durante el perodo

de tiempo establecido.
Unidades
Defectuosas
Producidas
Nmero de unidades inaceptables producidas durante

un perodo de tiempo. (prdidas, retrabajo, scrap,
etc.).
Vctor D. Manrquez
136
INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Opciones
Tiempo Real Horario o por turno.
Diario Resumen desempeo OEE.
Perodo de Tendencia
Comparaciones diaria, semanal,
mensual, trimestral y/o anual.
2. Usado principalmente por

mantenimiento, confiabilidad,
produccin e ingenieros industriales
para revisar la data del desempeo
del activo a fin de identificar
oportunidades de mejora.
3. Tambin usado por operaciones,

mantenimiento e ingenieros de
planta como un indicador relativo
del desempeo de los activos de
perodo en periodo a fin de evaluar
la estabilidad del equipo y la
capacidad potencial con el propsito
de programar la produccin y
justificar
las inversiones de capital.
Vctor D.
Manrquez
4. Se debe tener precaucin al calcular

el OEE a nivel de planta o
corporativo. El OEE es mejor usado
al nivel de equipos especficos.
137

5. El OEE no es una medida para
benchmarking de activos,
componentes o procesos porque
es un indicador relativo de la
efectividad de un activo
especfico en un perodo de
tiempo.
6. El OEE debe ser usado

principalmente como una
medida interna relativa de
mejora para un activo especfico
o un proceso de flujo nico.
7. El OEE no es una medida de la

efectividad del mantenimiento
puesto que la mayora de
factores no estn dentro del
control de los mantenedores.
8. Si el mantenimiento planeado y
programado es realizado durante
el tiempo de stand by (cuando
no hay demanda del activo),
este tiempo no es considerado
como tiempo de parada. (Nota:
Esto puede dar lugar a falsos
valores de disponibilidad). 138
Vctor D. Manrquez

9. La eficiencia de desempeo no
puede exceder 100%, para
asegurar que esto no ocurra, el
mejor ratio de produccin debe
ser especificado
correctamente.
Tpicamente la base temporal

es el ao anterior. La
sostenibilidad vara por tipo de
activo, pero tpicamente es
mayor que 4 horas con una
buena calidad de produccin o
4 das en grandes plantas de
Vctor D.proceso.
Manrquez
Cuando se determine la mejor

velocidad, ratio o ciclo de
tiempo, las plantas deben
evaluarse basadas en la
informacin histrica y si la
mejor velocidad es sostenible.
10. El ratio de calidad debe ser el

de primer pase primera vez,
lo que significa que los
estndares de calidad deben
cumplirse al momento de
producir sin necesidad de
retrabajo.
139
INDICADOR SMRP 2.1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE
85% @ 100% manufactura tipo batch

90% @ 100% manufactura continua discreta
95% @ 100% proceso continuo
Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Eficiencia de Desempeo >95% equivale a 85% a
100% del OEE
Vctor D. Manrquez
140
INDICADOR SMRP 2.1.1 LNEA DE TIEMPO
CALIDAD
VELOCIDAD
DISPONIBILIDAD
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA)

HORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIN
HORAS REALES DE PRODUCCIN
TIEMPO STAND BY
PRDIDAS POR
PARADAS
MEJOR RATIO DE PRODUCCIN

PRODUCCIN REAL
PRDIDAS POR
VELOCIDAD
PRODUCCIN REAL
PRIMERA VEZ, PRIMER PASE
PRODUCCIN VENDIBLE
Vctor D. Manrquez
PRDIDAS
POR
CALIDAD
141
INDICADOR SMRP 2.1.1 - ARMONIZACIN
Este indicador NO ha
sido armonizado con el
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators.
Vctor D. Manrquez
142
INDICADOR SMRP 2.1.1 EQUIPOS EN

PARALELO O SERIE
( )
=
Vctor D. Manrquez
143
SMRP
2.1.2
Vctor D. Manrquez
Rendimiento
Total Efectivo
del Equipo
(TEEP)
144
TEEP
Total
Effective
Equipment
Performance
Vctor D. Manrquez
Rendimiento
Total
Efectivo del
Equipo
Nota: Rendimiento/Productividad
145
Definicin
Vctor D. Manrquez
Esta mtrica es una medida del

desempeo real del equipo o
activo basado en el tiempo de
utilizacin real, disponibilidad,
eficiencia de desempeo, y la
calidad del producto o salida
sobre todas las horas del perodo.
El TEEP es tpicamente expresado
como un porcentaje.
146
Objetivos
Vctor D. Manrquez
El objetivo de esta mtrica es

medir cuanto valor obtiene la
organizacin de sus activos.
Provee la base para fijar las
prioridades de mejora y el
anlisis de causa raz (RCA).
147
(%)
= %
%
%
(%)
Vctor D. Manrquez
148

(%) =
Disponibilidad
Eficiencia de
Desempeo
Ratio de Calidad
Vctor D. Manrquez
149
x 100

Disponibilidad
Tiempo Total Disponible
Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4)
Tiempo de Operacin (Mtrica SMRP 2.3)
Evento de parada
Tiempo de Parada Programado (Mtrica SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Mtrica SMRP 3.4)
Eficiencia de Desempeo (Ratio/Velocidad)
Ratio de Calidad
Ratio Real de Produccin
Mejor Ratio de Produccin
Total de Unidades Producidas
Unidades Defectuosas Producidas
Vctor D. Manrquez
150
Tiempo de
Utilizacin
Vctor D. Manrquez
Tiempo cuando el
activo est programado
para operar dividido
por el tiempo total
disponible expresado
como porcentaje.
151
1. Base temporal
Mensual, trimestral y/o anual.
2. Usado corporativamente y por

grupos de ingeniera y
operaciones para determinar
como la organizacin genera
valor con sus activos.
3. Se debe tener precaucin al

calcular el TEEP a nivel de
planta o corporativo. El TEEP
es mejor usado al nivel de
equipos especficos.
4. El TEEP no es una medida para

benchmarking de activos,
componentes o procesos
porque es un indicador relativo
de la efectividad de un activo
especfico en un perodo de
tiempo.
Vctor D. Manrquez
152

5. El TEEP no es una medida de la
efectividad del mantenimiento
puesto que la mayora de
factores estn fuera del control
de los mantenedores.
6. Si el TEEP es mayor que el OEE

existe error en el clculo.
7. La eficiencia de desempeo no
puede exceder 100%; para
asegurar que esto no ocurra, el
mejor ratio de produccin debe
ser especificado correctamente.
8. Cuando se determine la mejor

velocidad, ratio o ciclo de
tiempo, las plantas deben
evaluarse basadas en la
informacin histrica y si la
mejor velocidad es sostenible.
Tpicamente la base temporal es
el ao anterior.
153
Vctor D. Manrquez

La sostenibilidad vara por
tipo de activo, pero
tpicamente es mayor que
4 horas con una buena
calidad de produccin o 4
das en grandes plantas de
proceso.
10. Se asume que el activo

puede operar
productivamente 24 horas
al da por 365 das al ao.
Vctor D. Manrquez
9. El ratio de calidad debe ser

el de primer pase primera
vez, lo que significa que
los estndares de calidad
deben cumplirse al
momento de producir sin
necesidad de retrabajo.
11. Esta mtrica puede ser

usada para identificar
tiempo de stand by y
capacidad potencial.
154
85% @ 100% (Especfico Industria)

Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Eficiencia de Desempeo >95%
Utilizacin = 100%
Vctor D. Manrquez
155
INDICADOR SMRP 2.1.2 DIAGRAMA DE TIEMPOS

Tiempo Total
Disponible
Disponible
para operar
Tiempo de
Operacin
Vctor D. Manrquez
Tiempo de
paradas
Tiempo de
Stand by
Parada
programada
Parada no
programada
Falta de
demanda
CM
programado
Emergencias
Falta insumos
PM/PdM
Factores
externos
Falta materia
prima
Ajustes
Operacin no
programada
Inspecciones
156
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators.
Vctor D. Manrquez
157
INDICADOR SMRP 2.2
SMRP
2.2
Disponibilidad
Vctor D. Manrquez
158
Definicin
INDICADOR SMRP 2.2 - DEFINICIN
Vctor D. Manrquez
Es el porcentaje de tiempo
que el activo est realmente
operando comparado con el
tiempo que est programado
para operar. Este valor es
tambin llamado
disponibilidad operacional.
159
Objetivos
INDICADOR SMRP 2.2 - OBJETIVOS
Vctor D. Manrquez
La disponibilidad proporciona una

medida de cuando el activo est
operando o en capacidad de operar.
Es una medida de la capacidad del
activo de ser operado si es
requerido.
160
INDICADOR SMRP 2.2 - FRMULA

(%) =

()
x 100
=
[ + ]
=
+
Vctor D. Manrquez
161
INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES

Tiempo de Operacin (Mtrica SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Mtrica
SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Mtrica
SMRP 3.4)
Vctor D. Manrquez
162
INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES

1. Base temporal
Semanal, mensual,
trimestral y anual.
2. Usado por gerentes de planta

y corporativos para capturar
data del desempeo de los
activos como base para
mejoras especficas relativas
a diseo, operaciones y/o
prcticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada

conjuntamente con el OEE y
TEEP para evaluar el
rendimiento global.
4. No confundir disponibilidad
con confiabilidad.
Vctor D. Manrquez
163

5. Existen diferentes variaciones en la
definicin de la Disponibilidad. La SMRP ha
elegido una definicin comnmente usada al
nivel de planta. Definiciones ms
acadmicas, como disponibilidad obtenida o
inherente, correctamente relacionan la
disponibilidad con el MTBF o MTTR.
La Gua 6 de la SMRP Desmitificando la
disponibilidad relaciona esta definicin con
las ms acadmicas y otras variaciones.
Vctor D. Manrquez
164
INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE

DISPONIBILIDAD
Disponibilidad
Inherente
Disponibilidad
Obtenida
Disponibilidad
Operacional
Disponibilidad
del Equipo
Disponibilidad
Instantnea
Disponibilidad
Promedio
Disponibilidad
Limitante
Vctor D. Manrquez
165
INDICADOR SMRP 2.2 EQUIPOS EN

PARALELO O SERIE
Equipos en
paralelo
Equipos en
serie
Vctor D. Manrquez
166
INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD

EQUIPOS EN SERIE
Aplicar formula
al proceso
Producto de
disponibilidades
La ms baja
Vctor D. Manrquez
167
INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD

EQUIPOS EN PARALELO
La ms
alta
Vctor D. Manrquez
168
INDICADOR SMRP 2.2 MEJOR VALOR EN SU CLASE
> 98% para proceso continuo

> 95% para proceso batch
Vctor D. Manrquez
169
INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIN

Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1 y T2 del
estndar EN 15341 miden el mismo desempeo.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el trmino Disponibilidad. El uso
diferente del trmino Disponibilidad refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del equipo.
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la operacin.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos preventivos y
correctivos como indisponibilidad.
Nota 5: La mtrica SMRP incluye indisponibilidad programada y no programada.
Nota 6: La definicin SMRP de Uptime es similar al trmino de la EN 13306
Tiempo de operacin consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son similares.
Note 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en T2.
Conclusin: La mtrica 2.2 es similar al numerador en T1 y al denominador en T2.
La armonizacin con el indicador T1 en el estndar europeo EN 15341: Maintenance
Indicators, indica que existen diferencias en la definicin de los componentes.
Vctor D. Manrquez
170
INDICADOR SMRP 2.3
SMRP
2.3
Vctor D. Manrquez
Tiempo de
Operacin
(Uptime)
171
Objetivos Definicin
INDICADOR SMRP 2.3 DEFINICIN & OBJETIVOS
Vctor D. Manrquez
Tiempo que el activo est produciendo

activamente un producto o proveyendo un
servicio. Es el tiempo real de ejecucin.
Esta mtrica permite la evaluacin del tiempo

total que el activo ha sido capaz de producir un
producto o realizar un servicio. Es usado para
comparar el tiempo real de operacin con las
pronsticos de la capacidad potencial.
172

=
[ +
]
=
[ + ]
Vctor D. Manrquez
173

Tiempo de Parada
El tiempo que un activo no es capaz de operar.
Es la suma del tiempo de parada programado y
el tiempo de parada no programado.
Vctor D. Manrquez
174
1. Base temporal
Mensual y anual (debera
coincidir con los perodos
de reporte financiero).
Vctor D. Manrquez
2. Usado por gerentes

corporativos y/o de planta
para iniciativas de mejora,
justificacin de inversiones
de capital, racionalizacin
de activos e identificar
capacidad latente.
175
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators
Vctor D. Manrquez
176
INDICADOR SMRP 2.4
SMRP
2.4
Vctor D. Manrquez
Tiempo de
Stand by
(Idle Time)
177
Objetivos Definicin
INDICADOR SMRP 2.4 DEFINICIN & OBJETIVOS
Vctor D. Manrquez
La Cantidad de tiempo que el activo est en stand by

o en espera para operar. Es la suma de los tiempos
cuando no hay demanda, insumos o materia prima u
otros tiempos administrativos (por ejemplo, no
programado por produccin).
No incluye los tiempos de paradas programadas y no
programadas.
Esta mtrica es usada para evaluar el tiempo total o
porcentaje de tiempo que el activo est en stand by o
en espera para operar. Esta mtrica es usada para
identificar razones para la prdida de capacidad
potencial.
178
=
+
+
Vctor D. Manrquez
179

Falta de
demanda
Tiempo que el activo no est programado

para estar en servicio debido a que no
existe demanda del producto o servicio.
Falta de
insumos
o
materia
prima

para estar en servicio debido a la falta de
insumos o materia prima.
Tiempo
administrativo
Vctor D. Manrquez

para estar en servicio por decisiones del
negocio (ejm. Econmicas).
180
1. Base temporal
Mensual y anual.
2. Usado por gerentes

corporativos, de planta y
operaciones y
planificadores de
produccin para identificar
capacidad latente.
3. Puede ser usado para

iniciativas de mejora,
justificacin de inversiones
de capital y racionalizacin
de activos.
Vctor D. Manrquez
181
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators
Vctor D. Manrquez
182
INDICADOR SMRP 2.5
SMRP
2.5
Vctor D. Manrquez
Tiempo de
Utilizacin
(Utilization
Time)
183
Objetivos Definicin
INDICADOR SMRP 2.5 DEFINICIN &OBJETIVOS
Vctor D. Manrquez
Esta mtrica mide el porcentaje del tiempo

total que el activo est programado para operar
durante un perodo de tiempo expresado como
porcentaje. El perodo de tiempo es
generalmente el Tiempo Total Disponible.
El objetivo de esta mtrica es evaluar el

tiempo que un activo est destinado a estar en
servicio.
184

% =

Vctor D. Manrquez
185
Tiempo Total
Disponible
Tiempo de Stand by
(Mtrica SMRP 2.4)
Vctor D. Manrquez
186
1. Base temporal
Anual.
2. Usado corporativamente
y por grupos de
ingeniera y operaciones
para determinar como la
organizacin genera
valor con sus activos.
3. El Tiempo de Utilizacin
es un componente de la
mtrica 2.1.2 TEEP.
Vctor D. Manrquez
187
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators
Vctor D. Manrquez
188
SMRP
3.5.1
MTBF
Vctor D. Manrquez
189
Definicin
INDICADOR SMRP 3.5.1- DEFINICIN
Vctor D. Manrquez
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la

duracin promedio del tiempo operativo
entre fallas de un activo o componente. El
MTBF es usado primariamente para activos y
componentes reparables de tipo similar.
Un trmino relacionado el Tiempo Medio
Para Fallar es usado primariamente para
activos y componentes no reparables, por
ejemplo focos o cohetes. Ambos trminos
son una medida de la confiabilidad del
activo y son conocidos como Vida Media. El
MTBF es la inversa del Ratio de Falla. ()
para ratios de falla constantes.
190
Objetivos
Vctor D. Manrquez
Este indicador es usado para evaluar la

confiablidad de un active o componente
reparable. La Confiabilidad es
usualmente expresada como la
probabilidad que un activo o componente
desarrollarn la funcin deseada sin falla
por un perodo especificado de tiempo
bajo las condiciones especificadas.
Cuando se revisan tendencias, un
incremento en el MTBF indica una mejora
en la confiabilidad dl activo.
191

() =

Vctor D. Manrquez
192

Falla
Cuando un activo no es capaz de desarrollar su
funcin requerida.
Vida Media
Trmino usado intercambiable con MTBF y
MTTF.
Tiempo de Operacin
Intervalo de tiempo durante el cual el activo o
componente est desarrollando su funcin
requerida.
Vctor D. Manrquez
193

1. Base temporal:
Dependiente del
equipo.
2. Usado por: Personal

de mantenimiento y
confiabilidad.
3. Mejor cuando es
usado al nivel de
active o componente.
4. Debera ser usado en

tendencia en el
tiempo para
activos/componentes
crticos.
Vctor D. Manrquez
194

5. Puede ser usado para
comparar la confiabilidad
de tipos similares de
activos/componentes.
Vctor D. Manrquez
6. Si el MTBF de un activo o
componente es bajo,
debera realizarse un
RCFA o FMEA para
identificar las
oportunidades de
mejorar la confiabilidad.
7. Con el uso del MTBF

como parmetro para el
rediseo, pueden ser
reducidos los tiempos de
reparacin y costos de
mantenimiento de un
activo.
195
La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de la SMRP

indica que mejores valores en su clase para este indicador
son variables dependiendo en la clase de activo y la
aplicacin. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el
MTBF. Combinado con la informacin de otros indicadores y
el seguimiento del MTBF, puede conseguirse informacin til
para las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.
Vctor D. Manrquez
196

Este indicador y las definiciones que lo soportan son
similares a los del indicador T17 del estndar
europeo la EN 15341:2011.
Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF
como ratio de falla. Los estndares EN/IEC utilizan
el MTTF para el clculo del ratio de falla (1/MTTF).
El documento de la SMRP es recomendado por la
EFNMS como gua para el clculo del indicador T17.
Vctor D. Manrquez
197
SMRP
3.5.2
MTTR
Vctor D. Manrquez
198
Definicin
Vctor D. Manrquez
El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar

(MTTR) es el tiempo promedio requerido
para restablecer un activo a su capacidad
operacional total luego de una falla. El
MTTR es una medida de la mantenibilidad
del activo, usualmente expresada como la
probabilidad que un equipo pueda ser
restablecido a la condicin operable
especificada dentro de un intervalo de
tiempo especificado, sea este reparado o
reemplazado.
199
Objetivos
Vctor D. Manrquez
El objetivo de este
indicador es evaluar la
mantenibilidad,
incluyendo la efectividad
de los planes y
procedimientos.
200
MTTR() =
Vctor D. Manrquez
/
/
201

Tiempo de Reparacin/Reemplazo
Tiempo requerido para restablecer la funcin de un activo despus de una
falla, reparando o reemplazando el activo. La duracin de la reparacin o
reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa de operar hasta que la
operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la
funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones
Evento de Reparacin/Reemplazo
Acto de restablecer la funcin del activo luego de una falla o falla inminente,
reparando o reemplazando el activo.
Falla
Cuando un activo no est en la capacidad de desarrollar su funcin requerida.
Excluye el trabajo proactivo.
Vctor D. Manrquez
202
1. Tipo de indicador:
Histrico.
2. Base Temporal:
Dependiente del equipo por
un perodo especfico de
Tiempo.
3. Usado por personal de

mantenimiento y
confiabilidad
4. Proporciona la mejor data

cuando es usado para el
mismo tipo de equipo
componente operando en
un contexto similar.
5. El nivel de competencia
del personal, la existencia
y uso de procedimientos y
la disponibilidad de
herramientas y materiales
pueden reducir
significativamente el MTTR.
6. Con el uso del MTTR as a

como parmetro de
rediseo, los tiempos de
reparacin y los costos de
mantenimiento pueden ser
reducidos.
Vctor D. Manrquez
203
La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de la SMRP

indica que mejores valores en su clase para este indicador
son variables dependiendo de la clase de activo y la
aplicacin. La SMRP recomienda que las organizaciones usen
el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el
MTTR. Combinado con la informacin de otros indicadores y
el seguimiento del MTTR, puede ganarse informacin til
para las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.
Vctor D. Manrquez
204

Este indicador y sus definiciones son similares a las del indicador T21 del
estndar europeo 15341.
Nota 1: La diferencia est en el glosario, la EN 15341 refiere "R Restablecer"
mientras la SMRP refiere "R Reparar". La IEC 15191 trmino 191-13-08 aprueba
"restablecer" al igual que reparar" Conclusin: La diferencia es acadmica.
Nota 2: Ambos indicadores SMRP y EN incluyen las demoras administrativas y
logsticas en el clculo.
La definicin de la SMRP para falla es similar a la usada en varios estndares
ISO/IEC EN : Terminacin de la capacidad para desarrollar una funcin
requerida.
Este documento es recomendado por la EFNMS como gua para el clculo del
indicador T21.
Vctor D. Manrquez
205
SMRP
5.3.1
Vctor D. Manrquez
Trabajo
Planeado
206
Definicin
Vctor D. Manrquez
Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado

de mantenimiento que fue completado versus el
total de horas de trabajo de mantenimiento,
expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega
valor a los trabajadores a travs de la preparacin y
entendimiento de la requisicin de trabajo previo al
inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento
es una funcin especializada que requiere un
conocimiento bsico del proceso del trabajo de
mantenimiento, operaciones, gestin de proyectos,
sistemas de gestin de mantenimiento (MMS) y otros
sistemas relacionados, as como un entendimiento
prctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento
es la parte del que se requiere y el como hacer
de todo trabajo de mantenimiento.
207
Objetivos
Vctor D. Manrquez
Esta mtrica est diseada para medir la

cantidad de trabajo planeado que est siendo
ejecutado. El trabajo planeado disponible
para ejecucin es identificado por el
Planeador. Todo trabajo completado que no
fue planeado es definido como trabajo no
planeado. Esto es una medida de la
efectividad de la rutina del proceso de
planeamiento de mantenimiento. Es un
indicador secundario de la utilizacin del
personal ejecutor y puede proporcionar
informacin sobre el potencial de mejora del
tiempo activo de mantenimiento.
208
Trabajo Planeado(%) =
Vctor D. Manrquez
x 100
209

Trabajo Planeado
Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y
coordinacin con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del
trabajo.
Trabajo Planeado Ejecutado

Trabajo que ha sido planeado y completado segn el plan.
Horas Totales de Trabajo de Mantenimiento

Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de
mantenimiento en horas normales de operacin como en paradas y rondas de inspeccin. Si son
empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y
denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados
con el reemplazo de equipos al trmino de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus
el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansin o
mejoras de capital.
Vctor D. Manrquez
210
1. El Plan de Trabajo es
independiente de la ejecucin
del trabajo.
2. Base temporal: Semanal
3. Las horas de sobretiempo

laboradas durante el perodo
planeado deben ser incluidas en
el total de horas de
mantenimiento . Las horas de
sobretiempo usadas en trabajo
planeado deben ser incluidas en
el trabajo planeado ejecutado.
4. Usado por Operaciones y

Mantenimiento para entender
las oportunidades de mejora de
productividad a travs del
trabajo planeado.
5. Si se usan horas de operadores

en actividades de
mantenimiento, deben incluirse
en el numerador y denominador
del indicador aplicable.
6. El Trabajo Planeado ms el
Trabajo No Planeado (Indicador
5.3.2) deben totalizar 100%.
Vctor D. Manrquez
211
> 90%
Vctor D. Manrquez
212
Este indicador no ha
sido armonizado con
el estndar europeo
EN 15341: Indicadores
de Mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
213
SMRP
5.4.3
Vctor D. Manrquez
Cumplimiento
del programa
214
Definicin
Vctor D. Manrquez
Este indicador es una medida de

la adherencia al programa de
mantenimiento expresado como
porcentaje del tiempo total
disponible para programar.
215
Objetivos
Vctor D. Manrquez
Este indicador mide el

cumplimiento del programa de
mantenimiento y refleja la
efectividad del proceso de
programacin del trabajo.
216
(%) =
Vctor D. Manrquez
x 100
217

Trabajo Programado Ejecutado (Horas)
Horas reales trabajadas en trabajos
programados en el programa de mantenimiento.
Tiempo Total Disponible para Programar (Horas)

Horas totales disponibles del personal para
programar. No incluye vacaciones,
enfermedades, accidentes u otros tiempos
similares.
Vctor D. Manrquez
218
1. Este indicador es tpicamente calculado y

reportado diaria o semanalmente.
2. Usado por la gerencia de mantenimiento

para identificar oportunidades de mejora
de la eficiencia.
3. Programacin es el cuando e implica

asignar los recursos asignados para
ejecutar el trabajo en el tiempo ptimo y
facilitar la ejecucin ms eficiente del
mismo.
4. El programador revisa los paquetes de

trabajo planeado, los cuales incluyen el
alcance escrito, plan de trabajo,
requerimientos de personal, todos los
permisos requeridos, herramientas
especiales, equipo (como plataformas de
trabajo, gras, elevadores, etc.) y
repuestos disponibles. Esta informacin es
comparada con el programa de produccin
y el personal disponible para determinar el
tiempo ptimo de programar el trabajo.
219
Vctor D. Manrquez
5. Todo trabajo ejecutado que

no est en el programa es
trabajo no programado. Esta
mtrica es un indicador
secundario de la efectividad
del planeamiento, trabajo
reactivo y efectividad del
personal.
Vctor D. Manrquez
6. El indicador 5.4.4
Cumplimiento del Programa
Ordenes de Trabajo mide el
desempeo semanal del
programa usando nmero de
rdenes.
220
> 90%
Vctor D. Manrquez
221
INDICADOR SMRP 5.4.3 PRECAUCION
Para que este indicador sea

preciso, todas las horas
disponibles de
mantenimiento (100%)
deben ser programadas.
Vctor D. Manrquez
222
sido armonizado con
el estndar europeo
de Mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
223
BACKLOG
READY
BACKLOG
(LISTO)
Vctor D. Manrquez
PLANNED
BACKLOG
(PLANEADO)
224
Backlog Planeado
Backlog Listo
Vctor D. Manrquez
225
Backlog Listo & Planeado
Listo
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente
preparado para su ejecucin,
pero que no an no ha sido
ejecutado.
Vctor D. Manrquez
Planeado
Cantidad de trabajo que ha
sido completamente planeado
para su ejecucin pero que no
est listo para ser programado
y trabajo que est listo para
ser ejecutado
226
SMRP
5.4.9
Vctor D. Manrquez
Backlog
Listo
227
Definicin
Vctor D. Manrquez
Este indicador es la cantidad de

trabajo que ha sido completamente
preparado para su ejecucin, pero que
an no ha sido ejecutado. Es trabajo
para el cual todo el planeamiento ha
sido hecho y los materiales han sido
procurados . No obstante est en
espera de asignacin de la labor para
su ejecucin.
228
Objetivos
Vctor D. Manrquez
Esta mtrica mide la cantidad

de trabajo an por ejecutar
para asegurar que los recursos
laborales estn balanceados con
el trabajo disponible.
229
Backlog Listo () =
Vctor D. Manrquez
230

Trabajo Listo
Trabajo que ha sido preparado para ejecucin, es decir, el
planeamiento necesario ha sido completado, los
materiales procurados y los requerimientos de personal
han sido estimados.
Capacidad de personal
Aquella porcin de la mano de obra de mantenimiento
semanal que est disponible para usar en trabajos de
Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada
persona del equipo, ms el sobretiempo programado,
menos compromisos indirectos (por ejemplo
entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).
Vctor D. Manrquez
231
1. Base temporal: Semanal.
2. Usado por la gerencia de

mantenimiento para
balancear loa recursos de
mano de obra contra el
trabajo disponible.
3. Si el Backlog Listo es menor

de dos semanas, puede ser
difcil crear un programa
semanal que utilice toda la
fuerza laboral.
4. Si el Backlog Listo es mayor

de cuatro semanas, existe la
probabilidad que el trabajo
no sea completado en un
tiempo apropiado (por
ejemplo excesivo
envejecimiento de trabajo).
Vctor D. Manrquez
Si hay insuficientes recursos

disponibles, el personal
podr laborar sobretiempo o
podrn usarse contratistas
para suplir la fuerza laboral
para mantener balanceada
la carga de trabajo con los
recursos de personal.
5. Dos a cuatro semanas de

Backlog Listo facilitan el
nivel de programacin de la
fuerza laboral.
232
2 @ 4 Semanas
Vctor D. Manrquez
233
sido armonizado con
el estndar europeo
de Mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
234
SMRP
5.3.5
Vctor D. Manrquez
ndice de
Variacin del
Planeamiento
235
Definicin
Vctor D. Manrquez
Este indicador mide el porcentaje

de rdenes de trabajo cerradas en
el cual el costo real vari dentro
de un +/- 20% del costo planeado.
236
Objetivos
Vctor D. Manrquez
El objetivo de esta mtrica es

medir la precisin con la cual el
trabajo es planeado. Este
indicador es un reflejo de la
eficiencia en la ejecucin del
trabajo planeado.
237
% =
20%

Vctor D. Manrquez
238
x 100

Costo real de la Orden de Trabajo
Costo final de la Orden de Trabajo luego que es cerrada.
Costo Planeado
Estimado del Planeador del costo para completar la Orden de Trabajo. Las
contingencias no deben ser incluidas.
Trabajo Planeado
Es el trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para identificar
la mano d obra, materiales, herramientas y requerimientos de seguridad . Esta
informacin es ensamblada en un paquete de trabajo y comunicado al personal
antes de iniciar el trabajo.
Trabajo Planeado Ejecutado

Horas de labor para el trabajo que fue formalmente planeado y completado.
Vctor D. Manrquez
239
1. Base temporal: semanal,

mensual, trimestral o anual.
2. Usado por la gerencia de

mantenimiento para medir la
precisin de los planeadores
de mantenimiento y por los
supervisores de
mantenimiento para evaluar
la eficiencia del personal.
3. Proporciona la mejor data

cuando es usado para
evaluar la efectividad de la
funcin del planeamiento
del trabajo de
mantenimiento.
4. Puede ser usado para asistir

en la evaluacin de la
precisin de un planeador.
Vctor D. Manrquez
240

5. Se asume que el trabajo reactivo no
es formalmente planeado. por ello,
el clculo no incluye trabajo reactivo
en numerador o denominador.
6. Ordenes de Trabajo de Taller,

limpieza, reuniones, tampoco estn
incluidas, an si fuera cerradas
durante el perodo bajo evaluacin
(Blanket & Standing WO).
7. El costo del trabajo planeado ser

fijado en el punto cuando el
planeamiento ha sido completado y
la OT ha sido enviada para
aprobacin. Las reglas y polticas de
la organizacin deben prevenir la
modificacin despus de este punto,
a menos que una re-aprobacin del
plan revisado haya sido requerida.
8. La organizacin puede elegir un

diferente objetivo de varianza
basado en la experiencia y madurez
de su planeamiento. El objetivo sera
acercarse a una tasa de precisin del
100%, luego que se ajuste la
varianza de destino.
Vctor D. Manrquez
241

9. Este indicador es influenciado
por varias variables,
principalmente por como la
organizacin de mantenimiento
complete las OT y se adhiere a
los estimados de planeamiento.
Todos los aspectos de los

procesos de la organizacin
pueden impactar este indicador
incluyendo factores como las
prioridades departamentales, las
polticas internas, con cuanta
precisin son cargados los
tiempos a las OT, etc.
10. Los cambios en el alcance las

OT deben ser monitoreados y
considerados cuando se use
este indicador.
11. Ver indicadores relacionados:

5.3.3 Costo Real a estimado de
planeamiento, 5.3.4 Horas
reales a estimadas de
planeamiento, y 5.3.1 Trabajo
Planeado.
Vctor D. Manrquez
242

El Comit de Mejores Prcticas de la SMRP no encontr rangos
objetivo, valores mximo/mnimo, benchmarks u otras
referencias de valores objetivo para este indicador. El Comit
sugiere establecer tendencias, investigando desviaciones
significativas como un medio de mejorar las tcnicas de
estimacin, las habilidades de planeamiento , atencin a la
ejecucin de los trabajos segn planeado y al desempeo del
personal.
Cuando la investigacin futura establezca valores objetivo
para este indicador, la SMRP actualizar esta informacin. No
obstante y mientras no se haya valores disponibles, la SMRP
exhorta a las organizaciones a usar este indicador para ayudar
en la gestin del proceso de gestin del mantenimiento.
Combinado con la informacin de otras mtricas, las plantas
obtendrn informacin til para hacer mejoras a los
programas de mantenimiento y confiabilidad.
Vctor D. Manrquez
243
sido armonizado con
el estndar europeo
de Mantenimiento.
Vctor D. Manrquez
244
4.5. MANTENIMIENTO CENTRADO

EN LA CONFIABILIDAD
RCM
Vctor D. Manrquez
245
CONFIABILIDAD DEFINICIN ISO
ISO 14224:2006 3.44

Confiabilidad
Capacidad de un tem de desarrollar una funcin
requerida bajo las condiciones dadas por un intervalo de
tiempo dado.
NOTA 1 El trmino confiabilidad es tambin usado como una medida
del desempeo de la confiabilidad y puede ser definido como una
probabilidad.
NOTA 2 Para definiciones ms detalladas e interpretaciones, ver Anexo
C.
Vctor D. Manrquez
246
Falla
Fin de la capacidad de un tem para
(Failure) desempear la funcin requerida.
(3.15)
Avera
(Fault)
(3.22)
Estado de un tem caracterizado por la

incapacidad de desempear la funcin
requerida, excluyendo tal incapacidad
durante el PM u otras acciones planeadas
o debido a la falta de recursos externos.
La falla es un
evento, la avera
un estado.
Mecanismo
de falla
(3.19)
Proceso fsico,
qumico u otro que
conduce a la falla.
Modo de
falla (3.20)
Efecto por el cual se

observa la falla en
el tem fallado.
CODE
RE
ME
EE
SE
AIR
BRD
MODOS DE FALLA
ISO 14224:2006
DOP
ELF
ELP
ELU
ERO
X
X
FDC
Lectura anormal de instrumento
Breakdown
Parameter deviation
Avera, prdida de funcin

Operacin retardada
Fuga externa combustible
Fuga externa fluido de proceso
Fuga externa fluido de utilidades
Salida errtica
Falla para conectar
Falla para desconectar
Salida fallida de frecuencia
Salida fallaida de voltaje
Falla de rotacin
Falla para cerrar en demanda
Falla para funcionar en demanda
Falla para funcionar segn esperado
Falla para abrir en demanda
Falla para arrancar en demanda
Salida alta
Insuficiente transferencia de calor
Fuga interna
Baja presin suministro de aceite
Fuga en posicin cerrada
Cada de carga
Prdida de flotabilidad
Salida baja
Prdida de redundancia
Prdida de anclaje
Ruido
Sin salida
Sobrecalentamiento
Otro
Desviacin de parmetros
Plugged/Choked
Tapado/Estrangulado
Power/Signal Transmission Failure
Falla transmisin energa/seal

Problemas menores en servicio
Falsa alarma de nivel alto
Falsa alarma de nivel bajo
Deslizamiento
Operacin inesperada
Deficiencia estructural
Falla para detener en demanda
Desconocida
Parada Inesperada
250
Vibracin
Salida muy baja
Delayed Operation
External Leakage Process medium
External Leakage Utility medium
Erratic Output
Failure to Connect
Failure to Disconnect
FOF
Faulty Output Frequency
FOV
Faulty Output Voltage
FRO
Failure to Rotate
FTC
FTF
FTI
X
X
FTS
HIO
IHT
X
X
LOO
Mooring Failure
Noise
NOO
OHE
OTH
PDE
PLU
PTF
X
X
Other
Minor in-service problems
SHH
Spurious High Alarm Level
SLL
SLP
No Output
Overheating
X
X
Low Output
Loss of Redundancy
X
X
Leakage in Closed Position

Loss of Buoyancy
X
X
MOF
Internal Leakage
Load Drop
LOR
NOI
X
X
High Output
Low Oil Supply Pressure
LCP
LOB
Failure to Open on demand
Insufficient Heat Transfer
LOA
Failure to Function on demand
Failure to Start on demand
LBP
Failure to Close on demand

Failure to Function as Intended
FTO
INL
SPO
STP
UNK
UST
VIB
VLO
Spurious Low Alarm Level

Slippage
STD
Spurious Operation
Structural deficiency
Failure To Stop on demand
Unknown
Unexpected Shutdown
Vibration
X
Descripcion
Abnormal Instrument Reading
External Leakage Fuel
FCO
SER
Vctor D. Manrquez
Description
Very Low Output
MODOS DE FALLA
Vctor D. Manrquez
251
DISCRETAS
DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS
NORMAL
LOGNORMAL
EXPONENCIAL
WEIBULL
GAMMA
BETA
CONTINUAS
Vctor D. Manrquez
DISCRETA
UNIFORME
BINOMIAL
HIPERGEOMTRICA
POISSON
GEOMTRICA
252
DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS
Estimacin y prueba de hiptesis.
Tablas de frecuencia e histogramas.

Pruebas de ajuste.
Anlisis de regresin.
Vctor D. Manrquez
253
CONFIABILIDAD
Vctor D. Manrquez
254
CONFIABILIDAD
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
, , > ;
parmetro de escala, parmetro de forma
Vctor D. Manrquez
255
CONFIABILIDAD
DISTRIBUCIN DE WEIBULL
FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD

( )

(
)

ratio de falla
Vctor D. Manrquez
256
CONFIABILIDAD
<1
MORTALIDAD
INFANTIL
=1
ALEATORIO
> 1 DESGASTE
Vctor D. Manrquez
257
CONFIABILIDAD
=
Vctor D. Manrquez
( )
258
CONFIABILIDAD
Vctor D. Manrquez
259
CONFIABILIDAD
Vctor D. Manrquez
260
CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO

Mantenimiento incrementa la
productividad proveyendo:
Extensin de la vida de los activos
Mejorando la confiabilidad y disponibilidad de
los activos
Calidad aumentada y sostenida del producto.
Continuidad de la produccin
Vctor D. Manrquez
261

REQUERIMIENTOS
REQUERIMIENTOS
PROVEEDORES
INPUT
GRUPO DE
TRABAJO O
ACTIVIDAD
(PROCESO)
OUTPUT
CLIENTES
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACIN
Fuente: Asset Maintenance Management, Alan Wilson, Pgina42 Elaboracin propia
Vctor D. Manrquez
262

FACTORES
EXPRESADO EN TERMINOS DE
IMPORTANTE PARA
Mejores decisiones
reemplazo activos
LCC ptimo
Mantenimiento/Capital
Tecnologa avanzada y
desempeo de activos
Capacidad de proceso
Ocupacin
Adherencia a los
procedimientos de calidad
Conformidad con los requerimiento de

calidad
Satisfaccin del cliente/Ventas
Cumplir estndares SPC
Control de variabilidad
Alta calidad & productividad
Mejor aseguramiento de la
calidad
Conformidad con el estndar de

calidad
Alta calidad y desarrollo del

personal
Mejora de la seguridad
Conformidad de la seguridad con la

legislacin
Seguridad y desarrollo del

personal
JIT
Productividad y despacho
Ocupacin
Disponibilidad de recursos
Disponibilidad y costos mnimos
Ocupacin y costos de
mantenimiento/capital
263
FINANCIEROS
CALIDAD Y SEGURIDAD
DEMANDA DEL MERCADO
Vctor D. Manrquez
Primera Generacin
del Mantenimiento
HISTORIA DEL RCM
Vctor D. Manrquez
Periodo hasta la Segunda Guerra Mundial.
Industria no estaba altamente mecanizada.

Tiempo de parada de mquina no era de mayor importancia.
Prevencin de las fallas en los equipos no era una prioridad.
Mayor parte de los equipos era simple, y la gran mayora estaban

sobredimensionados. Esto los hacia confiables y fciles de reparar.
No haba necesidad de un mantenimiento sistemtico mas all de una
simple rutina de limpieza, servicio y lubricacin.
Se necesitaban menos habilidades para realizar el mantenimiento que
hoy en da.
264
HISTORIA DEL RCM

Cambio durante Segunda Guerra Mundial. Aumento de la demanda de todo
tipo de bienes.
Segunda
Generacin del
Mantenimiento
Decae abruptamente el nmero de trabajadores industriales.
Vctor D. Manrquez
Aumento en la mecanizacin, cantidad y complejidad las maquinas.

Atencin al tiempo de parada de mquina.
Fallas en los equipos pueden ser prevenidas - Mantenimiento Preventivo,
principalmente reparaciones mayores a intervalos regulares prefijados.
Desarrollo de sistemas de planeamiento y control del mantenimiento.
Maximizar la vida til de las mquinas.
265
Tercera Generacin
del Mantenimiento
HISTORIA DEL RCM
Vctor D. Manrquez
Nuevas expectativas.
Nuevas investigaciones.
Nuevas tcnicas.
266
HISTORIA DEL RCM

EXPECTATIVAS CRECIENTES
TERCERA GENERACIN
SEGUNDA GENERACIN
PRIMERA GENERACIN
REPARAR CUANDO SE
ROMPE
1940
1950
1960
> DISPONIBILIDAD DE
PLANTA
> VIDA TIL DEL EQUIPO
< COSTO
1970
1980
> DISPONIBILIDAD &

CONFIABILIDAD DE PLANTA
> SEGURIDAD
> CALIDAD DE PRODUCTO
< EFECTO SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE
> VIDA DE LOS EQUIPOS
> COSTO - EFICACIA
1990
2000
Fuente: RCM II, John Moubray, Pgina 3 Figura 1.1. Elaboracin propia
Vctor D. Manrquez
267
HISTORIA DEL RCM

CAMBIOS EN LOS PUNTOS DE VISTA DE LAS
FALLAS
TERCERA GENERACIN
SEGUNDA GENERACIN
PRIMERA GENERACIN
1940
Vctor D. Manrquez
1950
1960
1970
1980
1990
2000
268
HISTORIA DEL RCM

CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE
MANTENIMIENTO
TERCERA GENERACIN
SEGUNDA GENERACIN
REPARACIONES PROGRAMADAS
SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y
CONTROL DEL TRABAJO
COMPUTADORAS GRANDES Y
LENTAS
PRIMERA GENERACIN
MONITOREO POR CONDICIN

DISEO PARA LA CONFIABILIDAD Y
MANTENIBILIDAD
ESTUDIO DE RIESGOS
ANALISIS DE MODOS DE EFECTO Y
FALLA
SISTEMAS EXPERTOS
TRABAJO MULTIFACETICO Y EN
GRUPOS
COMPUTADORAS PEQUEAS Y
RAPIDAS
REPARAR CUANDO FALLA

1940
Vctor D. Manrquez
1950
1960
1970
1980
1990
2000
269
HISTORIA DEL RCM

Fines 1960
Boeing 747
Aprobacin Plan de
PM por la FAA.
747 = 3 x capacidad
de pasajeros 707 o
DC-8.
Avances tecnolgicos
en estructura y
avinica.
Vctor D. Manrquez
Bill Mentzer, Tom

Matteson, Stan
Nowland and Harold
Heep de United
Airlines.
Proceso de rbol de
decisin.
Reevaluacin
estrategia PM.
Ranking tareas PM
necesarias preservar
funciones crticas de
la nave durante el
vuelo.
FAA: PM del 747 sera

muy extensivo.
Maintenance Steering
Group 1 (MSG-1) para
el 747 y fue
subsecuentemente
aprobado por la FAA.
270
HISTORIA DEL RCM
xito MSG-1
DC-10, MD80/90,
757/777,
otros
Vctor D. Manrquez
Contrato DOD
Navy P-3, S-3
Air Force F4J
1975
DOD
RCM
1978
United
Airlines
1st Handbook
SAE
JA1011
271
Boeing 747
HISTORIA DEL RCM
66 000
horas de
labor a las
20 000 horas
de vuelo.
4 000 000
de horas de
labor a las
20 000 horas
de vuelo.
DC-8
Vctor D. Manrquez
272
RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE)
Proceso utilizado para determinar

que se debe hacer para asegurar
que cualquier activo fsico contine
haciendo lo que sus usuarios
quieren que haga en su contexto
operacional actual.
RCM II, John Moubray, Pgina 7
Vctor D. Manrquez
273
PRINCIPIOS DEL RCM

Principio 1
El objetivo primario
del RCM es
preservar la funcin
del sistema.
Principio 2
Identificar los
modos de fallas que
pueden deshabilitar
la funcin.
Principio 3
Priorizar las
necesidades de la
funcin (modos de
falla).
Principio 4
Seleccionar las
tareas aplicables y
efectivas.
Vctor D. Manrquez
274
PASOS DEL RCM SIETE PREGUNTAS BASICAS

Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento
asociados al activo en su actual contexto operacional?
De que manera falla en satisfacer dichas funciones?
Preguntas
bsicas
Cual es la causa de cada falla funcional?
Vctor D. Manrquez
Que sucede cuando ocurre cada falla?

En que sentido es importante cada falla?
Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva
adecuada?
275
PROCESO DE ANLISIS DEL RCM 9 PASOS

Seleccionar sistema de recoleccin de informacin.
Definir las fronteras del sistema.
Proceso de
anlisis
Descripcin del sistema y diagramas funcionales de bloques
Vctor D. Manrquez
Funciones del sistema y fallas funcionales.

FMEA.
Anlisis de rbol lgico de decisin (LTA).
Seleccin de las tareas de mantenimiento.
Paquetes de trabajo e implementacin.
Mejora continua.
276
RCM EN REVERSA
PLAN DE MANTENIMIENTO A EVALUAR
IDENTIFICAR NECESIDADES QUE ORIGINAN EL
ESTUDIO
IDENTIFICAR EL SISTEMA A ESTUDIAR
RECABAR
INFORMACIN DEL
SISTEMA
RECOMENDACIONES
FABRICANTE
PERSONAL INVOLUCRADO
PLANES MANTENIMIENTO
EXISTENTES
REVISIN EFECTIVIDAD
PLAN MANTENIMIENTO
ORGANIZAR & ANALIZAR

INFORMACIN
MEJORA
CONTINUA
Vctor D. Manrquez
EJECUTAR NUEVO PLAN

MANTENIMIENTO
JERARQUIZAR &
EVALUAR ACTIVIDADES
MANTENIMIENTO
277
Fuente: CIED, Elaboracin propia
RCM EN REVERSA
Mtodo abreviado de RCM.
Aplicar a sistemas de baja

criticidad. enfocan en la
reduccin de la carga de
trabajo ms que en la
optimizacin del
rendimiento de la empresa
Identificar modo de falla

que cada labor est
supuesta a prevenir.
Trabajar hacia delante de

nuevo a travs de los
ltimos tres pasos del
proceso de decisin RCM.
Reexaminar las
consecuencias de cada
falla.
Identificar un plan de
manejo de fallas ms
efectivo.
Vctor D. Manrquez
278
RCM EN REVERSA
Asumen que los actuales programas de
mantenimiento cubren casi todos los
modos de falla que razonablemente
requieran algn tipo de mantenimiento
preventivo.
Con frecuencia es difcil identificar

exactamente cul falla motiv la
seleccin de una labor particular
Las personas que estn haciendo el

anlisis tienen que iniciar identificando
funciones, pero ellas estn ahora
tratando de hacerlo en bases
provisionales en la mitad del camino a
travs del anlisis.
Son especialmente dbiles al

especificar el mantenimiento
apropiado para dispositivos de
proteccin, muchos programas
existentes de mantenimiento
garantizan al menos que un tercio de
los dispositivos de proteccin reciban
cualquier atencin (usualmente a
intervalos inadecuados).
Vctor D. Manrquez
279
CASOS REALES DE RCM EN MINERIA
Vctor D. Manrquez
280
CODELCO, Chile
CODELCO
Chile
Planta Lixiviacin
Aumento de produccin 14%.
Vctor D. Manrquez
Reduccin de Costos de Mantenimiento 170 @ 310k

US$/ao.
Impacto en produccin e US$ 600 mil @ un milln US$
anuales.
Evaluacin Econmica: TIR promedio: 1100 %, VAN
promedio: 1.6 MUS$.
Se elimin una de las 2 paradas de mantenimiento
semanales de 4 horas.
Actualmente se hacen ms inspecciones.
Gua de troubleshooting.
281
Barrick Gold
Pueblo Viejo
Repblica Dominicana.
Vctor D. Manrquez
Consultor ARMS Reliability.

Desarrollo de estrategia.
Modelos de RCM detallados por equipo.
Desarrollo de jerarquas funcional de activos.
FMEA detallado.
Planes de mantenimiento para carga en CMMS.
Instructivos de trabajo.
Proyecciones de presupuesto cero de mantenimiento.
Pronsticos de mano de obra.
Estimados de uso de repuestos.
Reportes de FMEA & FMECA.
Identificacin de modos de falla de alto riesgo.
Criticidad de equipos.
282
Mina de hierro
en Australia
Vctor D. Manrquez
Los equipos cubiertos fueron equipos de

perforacin, camiones y grandes Palas elctricas.
Anlisis detallado de RCM considerando 500 modos

de falla para el motor, encontrando que no haba
modo de falla para el cual el PM ms apropiado era
el overhaul a 2000 horas o cualquier otra
frecuencia. Se decidi por el CBM incluyendo
anlisis de aceite, para predecir cuando el motor
requerira overhaul.
283
Vctor D. Manrquez
284
4.6. CICLO DE VIDA DE ACTIVOS /

COSTO BENEFICIO
Vctor D. Manrquez
285
GESTIN DE ACTIVOS
POLTICA &
ESTRATEGIA
C CICLO DE VIDA
O
N
F
FUNCIN
I
A
B
I
TCNICAS
L
I
D
A
D
INTERVENCIN
GESTIN DE ACTIVOS
INGENIERA DE ACTIVOS
INGENIERA DE CONFIABILIDAD
INGENIERA DE
MANTENIMIENTO
c
EJECUCIN DEL
MANTENIMIENTO
c
ALCANCE
&
TIEMPO
Vctor D. Manrquez
MANTENIMIENTO
O&M
O&M&E
O&M&E
ESTRATEGIA
Fuente: AMS Group, Elaboracin propia
286
GESTIN DE ACTIVOS
CONCEPTO
DISEO
PROCURA
OPERACIN
COMISIONADO
INSTALACIN
MANTENIMIENTO
DECOMISIONADO
DISPOSICN
FINAL
Vctor D. Manrquez
287
PAS 55:2008
PRINCIPIOS
CLAVES Y
ATRIBUTOS
DE LA
GESTIN DE
ACTIVOS
HOLISTICO
SOSTENIBLE
SISTEMATICO
INTEGRADO
OPTIMO
SISTEMICO
CENTRADO EN
RIESGO
Vctor D. Manrquez
288
PAS 55:2008
Vctor D. Manrquez
NEGOCIO TOTAL
INTERFASE IMPORTANTE: MOTIVACIN,
COMUNICACIN, ROLES & RESPONSABILIDADES,
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA,
LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO
ALCANCE DE LA
PAS 55
INTERFASE IMPORTANTE: REPUTACIN,

IMAGEN, MORAL, RESTRICCIONES,
IMPACTO SOCIAL
INTERFASE IMPORTANTE: CONDICIN,
DESEMPEO, ACTIVIDADES, COSTOS,
OPORTUNIDADES
ACTIVOS
FINANCIEROS
INTERFASE IMPORTANTE: COSTO DEL

CICLO DE VIDA, CRITERIOS DE INVERSIN
DE CAPITAL, VALOR DEL DESEMPEO DE
LOS ACTIVOS
ACTIVOS
HUMANOS
ACTIVOS
FSICOS
INFORMACIN
ACTIVOS
ENFOQUE Y CONTEXTO DEL NEGOCIO DE

LA PAS 55 EN RELACIN A LAS OTRAS
CATEGORIAS DE ACTIVOS
CONTEXTO VITAL: OBJETIVOS DEL NEGOCIO, POLTICAS,

REGULACIONES, REQUERIMIENTOS DESEMPEO, GESTIN DEL RIESGO
ACTIVOS
INTANGIBLES
289
SERIE DE NORMAS ISO 55000
Publicada en Enero del 2014, la

serie de normas ISO 55000 es un
estndar internacional que est
fundado en la premisa que el
valor de un activo es definido
por su contribucin al logro de
los objetivos organizacionales.
Vctor D. Manrquez
290
La ISO 55000 est diseada para

optimizar el valor de los activos y
disminuir los riesgos
organizacionales a travs de una
estrategia comprensiva de gestin
de activos que es construida
alrededor de las metas y
objetivos.
Vctor D. Manrquez
291
Enfocada en objetivos
organizacionales
Valor
sostenible
para la
organizacin
Cuatro Componentes
Poltica de
Gestin de
Activos
Vctor D. Manrquez
Objetivos de
la Gestin de
Activos
Plan
Estratgico
de Gestin
de Activos
Planes de
Gestin de
Activos
292

ISO 55000:2014 Asset management -- Overview,
principles and terminology (Gestin de Activos Visin general, principios y terminologa).
ISO 55001:2014 Asset management -- Management

systems -- Requirements (Gestin de Activos
Sistemas de Gestin Requerimientos).
ISO 55002:2014 Asset management -- Management
systems Guidelines for the application of ISO
55001. (Gestin de Activos Sistemas de gestin
Guas para la aplicacin de la norma ISO 55001).
Vctor D. Manrquez
293

LIDERAZGO
MEJORA
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIN
EVALUACIN
DESEMPEO
SOPORTE
OPERACIN
Vctor D. Manrquez
294
GESTIN DE LA
ORGANIZACIN
GESTIN DE
ACTIVOS
SISTEMA DE
GESTIN DE
ACTIVOS
PORTAFOLIO DE
ACTIVOS
Actividad coordinada de la
organizacin para realizar el
valor de los activos
Juego de elementos
interrelacionados o
interactuantes para
establecer la poltica de
gestin de activos,
objetivos de la gestin
de activos y los
procesos para conseguir
esos objetivos
Activos que estn dentro del

alcance del sistema de
gestin de activos
Vctor D. Manrquez
295
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traduccin propia
Contexto del stakeholder y la organizacin
Planes organizacionales y
objetivos organizacionales
Poltica de gestin de
activos
Plan estratgico de gestin de

activos (SAMP)
Objetivos de la gestin de activos
Planes de gestin de activos
Planes para el desarrollo del

sistema de gestin de activos
+ Soporte relevante
Implementacin de los planes de

gestin de activos
Sistema de gestin de activos

+ Elementos de soporte
relevantes
Portafolio de activos
Vctor D. Manrquez
296
Evaluacin del desempeo y mejoras
Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traduccin propia
ACTIVOS
Un activo es un tem, cosa o

entidad que tiene valor actual o
potencial para la organizacin. El
valor variar entre diferentes
organizaciones y sus stakeholders,
y puede ser tangible o intangible,
financiero o no financiero.
Vctor D. Manrquez
297
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Fuente: Wikipedia
Vctor D. Manrquez
298
ACTIVOS
El perodo desde la creacin de un activo hasta
el final de su vida, es la vida del activo (3.2.2).
La vida de un activo no necesariamente coincide
con el perodo sobre el cual la organizacin tiene
responsabilidad por l; en vez, un activo puede
proporcionar valor actual o potencial a una o
ms organizaciones durante la vida del activo, y
el valor del activo para la organizacin puede
variar durante la vida del activo
Vctor D. Manrquez
299
ACTIVOS
Una organizacin puede elegir gestionar
sus activos como un grupo, en vez de
individualmente, de acuerdo con sus
necesidades, y lograr beneficios
adicionales. Tal agrupamiento puede ser
por tipos, sistemas o portafolio de activos.
Vctor D. Manrquez
300
COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodologa para cuantificar

los gastos en un activo fsico
durante su vida desde su
diseo, manufactura,
instalacin, operacin, y
mantenimiento hasta su
disposicin final.
COSTO DE CICLO DE VIDA
USO
Seleccin activos.
Reemplazo activos.
Estructura de costos del activo.
Impacto confiabilidad.
COSTO DE CICLO DE VIDA
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra
Tasa de
Falla
Constante
Tasa de
Falla
Variable
Distribucin
Weibull
Williams Scott
David Woodward
METODOLOGA LCC
EVALUACIN ECONMICA
TIR
VAN
ROI
Vctor D. Manrquez
PAYBACK
307
EVALUACIN ECONMICA
TIR
VAN
EVALUACIN
Vctor D. Manrquez
308
EVALUACIN ECONMICA
VNA(tasa;valor1;[valor2];...)
TIR(valores; [estimar])
Vctor D. Manrquez
309
(#) 997327456
@vmanriquez
Mantenimiento &
Confiabilidad - Gestin
de Activos
pe.linkedin.com/in/
victordmanriquez
http://www.slideshare.
net/vmanriquez62
Vctor D. Manrquez
310
Vctor D. Manrquez
311

Planificación, Control y Gestión de Indicadores de Mantenimiento

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estrategias, planificacin, control e

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)

Ser consistente con los principios

PUBLICACIONES DEL BOK DE LA SMRP

4.0 Guide to Mean

ESTNDARES RELACIONADOS CON M & R

[2] ISO 15663-1

[3] ISO 17359

[4] ISO 20815

ESTNDARES RELACIONADOS CON M & R

[6] ISO 37500

[7] ISO 55001:2014

[8] IEC 60300-1

MANTENIBILIDAD DEFINICIN ISO

ISO 14224:2006 3.35

Capacidad, bajo condiciones dadas, de un tem

Medida de la capacidad de un tem de ser

Relacionada solo con el

Dependiente del contexto.

HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD

HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA

HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA

HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANLISIS DE PROCESOS

Traduccin propia de World Class Manufacturing por Richard Schonberger p. 126

1. Preparacin de los datos. Recoleccin en una tabla o formato adecuado.

2. Determinar valores extremos de datos y rango:

7. Dibujar el histograma y rotular el grfico.

Las caractersticas del histograma:

Los datos utilizados no son

Relacionar dichas caractersticas

La muestra de datos es pequea o

1. Recopile pares de datos sobre dos

1. Una correlacin negativa (cuando Y crece,

1. Dibujar un diagrama de flujo que describa

1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones

4. Emplee una simbologa sencilla y reducida.

1. Defina el fenmeno a registrar y el perodo de tiempo de

2. Defina el trmino de comparacin, calclelo y

3. Anote peridicamente las observaciones.

4. Vea si los puntos estn siempre por encima o por debajo

1. Conserve los grficos hechos a lo largo del

2. Las observaciones deben anotarse en

El principio expone que

Los otros contribuidores

Agregue una lnea

ANLISIS DE CAUSA RAZ

CAUSA RAZ REAL

ANLISIS DE CAUSA RAZ

Todo correctivo debe tener un RCA.

Definir tcnicas para cada nivel.

ANLISIS DE CAUSA RAZ

ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)

ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)

ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)

ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA)

El analista sigue una

METODOLOGAS CAUSA EFECTO

DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA

DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA

Describir como esta relacionado el

DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA

Dar una idea preconcebida