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TP 1 D.

EMPRENDEDOR
1 Algunos problemas que podran tener que evitar los emprendedores durante la gestacin de
. Mamagrande son:
Obsesin con obtener pronta
rentabilidad econmica.
Falta de claridad en la idea de
negocio.
Falta de compromiso.
Dificultad para realizar un Plan de
Negocios lo suficientemente flexible.
Confianza u optimismo desmedido.

Los fundadores de Mamagrande han realizado experimentos a baja escala en piletones de


agua, y luego en una escala mayor en una planta de tratamiento de afluentes en la localidad
2
de Totoras (Santa Fe-Argentina), para probar la solucin que idearon en torno al
.
aprovechamiento de las lentejas de agua. As, podemos decir que los fundadores van
adquiriendo:
La experiencia necesaria para arribar a una idea innovadora mayor, asociada a una
poltica de RSE, que podrn patentar y desarrollar posteriormente.
Las redes de contacto necesarias para seguir poniendo a prueba su solucin, en otras
localidades.
La experiencia necesaria en el campo de la biotecnologa que les permita configurarse
como expertos en la comunidad cientfica.
La especializacin necesaria para profundiza sus conocimientos y alcanzar la conviccin
en su proyecto.
Los datos necesarios para luego realizar una investigacin de mercado ms compleja y en
mayor profundidad.

El hecho que Sebastin Logorio y Eduardo Mercovich provengan del campo profesional de la
3
biotecnologa ha influido positivamente en su predisposicin a emprender Mamagrande. Esto
.
refiere, a qu factor del sistema emprendedor?
Condiciones sociales y econmicas.
Redes del emprendedor.
Regulaciones y polticas.
Aspectos personales.
Cultura y sistema educativo.

4 Al analizar la viabilidad de la idea de negocio, los emprendedores de Mamagrande podran


. haber aplicado las Lupas Deductivas, de Andy Freire. Y en ese caso, una de las conclusiones a

la que podran haber arribado con la lupa dinmica es que:


La produccin de etanol con las lentejas de agua es una idea que surge a raz del producto
existente de etanol que est basado en el maz.
Algunas de las principales comunidades a beneficiarse con la filtracin de aguas
contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta, a la vez que el cliente principal de
consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportacin).
En la provincia de Santa Fe existe un alto potencial de alcanzar el mismo nivel de
produccin de etanol como ocurre en el mercado brasileo.
Brasil es uno de los productores ms exitosos de etanol que han sabido aprovechar su uso
sustentable, por lo que debe ser un modelo a seguir.
Uno de los principales factores que influira para que el mercado santafesino tienda al
crecimiento del mercado brasileo est dado por la facilidad para obtener las lentejas de
agua y la gran disponibilidad de aguas servidas.

Al analizar la viabilidad de la idea de negocio, los emprendedores de Mamagrande podran


5
haber aplicado las Lupas Deductivas, de Andy Freire. Y en ese caso, una de las conclusiones a
.
la que podran haber arribado con la lupa mundial es que:
En la provincia de Santa Fe existe un alto potencial de alcanzar el mismo nivel de
produccin de etanol como ocurre en el mercado brasileo.
La produccin de etanol con las lentejas de agua es una idea que surge a raz del producto
existente de etanol que est basado en el maz.
Uno de los principales factores que influira para que el mercado santafesino tienda al
crecimiento del mercado brasileo est dado por la facilidad para obtener las lentejas de
agua y la gran disponibilidad de aguas servidas.
Brasil es uno de los productores ms exitosos de etanol que ha sabido aprovechar su uso
sustentable, por lo que debe ser un modelo a seguir.
Algunas de las principales comunidades a beneficiarse con la filtracin de aguas
contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta, a la vez que el cliente principal de
consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportacin).

6 La experiencia acumulada de los fundadores de Mamagrande, en el campo de la biotecnologa,


. les permiti:
Acudir a las personas indicadas para obtener capital que les permitiera explotar el uso de
las lentejas de agua a gran escala.
Identificar las capacitaciones y entrenamientos especficos que necesitaban para
aprovechar el maz en la obtencin de bioetanol.
Detectar la oportunidad de negocio vinculada al aprovechamiento de lentejas de agua.
Comprender la tendencia eco-sustentable a la que las empresas tradicionales no estn
sabiendo adaptarse.
Identificar los profesionales de perfil generalista que necesitarn a lo largo del
emprendimiento.

7 Qu pueden hacer los emprendedores de Mamagrande para afrontar los desafos y evitar los
. problemas tpicos de la gestacin del negocio?:

Alcanzar el break-even o punto de equilibrio.


Trabajar sobre su motivacin, visin y proactividad personales.
Capitalizar sus conocimientos, experiencias previas y contactos personales.
Desarrollar sus capacidades para vender el proyecto a potenciales inversores.
Realizar pruebas para validar la idea de negocio.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de Mamagrande
8
detectaron la oportunidad de aprovechar la utilizacin de lentejas de agua a travs de su
.
actividad profesional dedicada a la biotecnologa, estamos haciendo alusin a la lupa:
General (bsqueda de la idea de negocio).
Local (anlisis del mercado local).
Dinmica (anlisis de los factores de desarrollo del mercado local).
Mundial (anlisis de mercados desarrollados).
Fina (definicin del segmento en el mercado local).

Eduardo Mercovich comenta, en el video del caso, cmo haban llegado a descubrir el potencial
9 de la biotecnologa para favorecer la reutilizacin del agua, y la produccin de etanol y de
. plsticos biodegradables a partir de las lentejas de agua. Con ello, est poniendo en evidencia,
qu evento caracterstico de la etapa de gestacin del negocio?
Elaboracin del Plan de Negocios.
Implementacin de pruebas para validar la oportunidad.
Descubrimiento y desarrollo de competencias para emprender.
Identificacin de la oportunidad.
Bsqueda de recursos.

10. A la hora de buscar inversores, los fundadores de Mamagrande deberan:


Demostrarse seguros y confiados para desarrollar la idea de negocio.
Demostrar que el negocio ya comenz a recibir feedback del mercado.
Demostrarse abiertos a recibir opiniones.
Demostrar inters por las cualidades de los inversores.
Demostrar que piensan igual que ellos.

11 Algunos desafos que podran tener que enfrentar los emprendedores durante la gestacin de
. Mamagrande son:
Convencer a los inversores.
Planificar excesivamente los pasos a encarar en el negocio.
Adquirir la conviccin necesaria sobre el proyecto.
Obsesionarse con la bsqueda de ganancias monetarias.
Superar los miedos que trae aparejada la incertidumbre del negocio.

Los fundadores de Mamagrande han desarrollado un tipo especial de bacterias que permite
12 aprovechar las propiedades de las lentejas de agua para limpiar las aguas contaminadas y
. aprovechar la biomasa resultante para producir bioetanol y plsticos biodegradables. Esto
demuestra que han arribado a una oportunidad de negocio disruptiva.
Falso, ya que se trata de una idea de negocio innovadora en cuanto al atributo de
productos y servicios ya existentes, y que an se encuentran en proceso de validacin
para verificar que sea una oportunidad aprovechable.
Verdadero, ya que se trata de una oportunidad disruptiva en cuanto a que produce una
ruptura total en la forma en que la industria vena ofreciendo soluciones, y que adems
ya fue sido suficientemente validada en el mercado.

13 Sobre la base de la motivacin que los lleva a emprender, podramos concluir que los
. fundadores de Mamagrande son emprendedores:
Gladiadores, ya que se enfocan apasionadamente en resolver positivamente un
problema de la sociedad.
Luchadores, ya que se enfocan apasionadamente en un emprendimiento que les
permitir subsistir econmicamente.
Caza-olas, ya que se enfocan apasionadamente en brindar una solucin que es
tendencia mundial.
Luchadores, ya que se enfocan apasionadamente en luchar por la mejora de la
sociedad.
Gladiadores, ya que se enfocan apasionadamente en brindar una solucin que es
tendencia mundial.

14 Para conseguir la confianza de potenciales inversores respecto de la idea de negocio, a los


. fundadores de Mamagrande les conviene realizar el Plan de Negocios:
En el momento en que se sientan con la confianza necesaria para vender el proyecto.
En cualquier momento, ya que lo nico que valoran los inversores son los
emprendedores.
Antes de realizar las pruebas y experimentos de validacin, para demostrar previsin y
planificacin.

De manera completa desde el primer momento, para demostrar proyecciones financieras


que se pueden aprovechar.
Luego de realizar las pruebas y experimentos de validacin, para demostrar conocimiento
y conviccin.

Los fundadores de Mamagrande buscaron una propuesta integral que aprovechara la


biotecnologa para resolver tres grandes problemas de nuestra sociedad: la contaminacin e
15
inutilizacin de nuestras aguas, el dao ambiental producido por residuos plsticos no
.
degradables y la disminucin de las reservas de petrleo. Si viramos esta actitud en
trminos de proactividad, podramos decir que dichos fundadores se:
Enfocaron en identificar los culpables de los tres problemas y se esforzaron en
denunciarlos.
Enfocaron en aquellas cosas que escapan de su control y le dieron poca importancia a las
cosas que s podan modificar.
Concentraron en su crculo de influencia y redujeron la atencin en su crculo de
preocupacin.
Concentraron en su crculo de preocupacin y redujeron la atencin en su crculo de
influencia.
Enfocaron sus energas positivamente, ampliando as su crculo de preocupacin y
reduciendo su crculo de influencia.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de
Mamagrande llegan a la conclusin de que una de las primeras comunidades a beneficiarse
16
con la filtracin de aguas contaminadas se encuentran en Santa Fe y en Salta, a la vez que el
.
cliente principal de consumo de etanol se encuentra en el exterior (exportacin), estamos
haciendo alusin a la lupa:
Mundial.
Fina.
General.
Dinmica.
Local.

17 La alianza con la Municipalidad de Totoras les permiti a los fundadores de Mamagrande


. avanzar en la gestacin del negocio, ya que all pudieron:
Poner a prueba la idea de negocio.
Elaborar el Plan de Negocios.
Identificar la oportunidad.
Descubrir y desarrollar competencias para emprender.
Entrar al mercado masivo.

Si al aplicar las Lupas Deductivas, de Andy Freire, decimos que los fundadores de
18 Mamagrande llegan a la conclusin de que en la provincia de Santa Fe existe un alto potencial
. de alcanzar el mismo nivel de produccin de etanol como ocurre en el mercado ms
desarrollado de Brasil, estamos haciendo alusin a la lupa:
Mundial (anlisis de mercados desarrollados).
Local (anlisis del mercado local).
Dinmica (anlisis de los factores de desarrollo del mercado local).
General (bsqueda de la idea de negocio).
Fina (definicin del segmento en el mercado local).

La mayor conciencia social sobre la utilizacin de materiales biodegradables, y la necesidad


19 de producir combustibles alternativos al petrleo, como el etanol, podran haber influido
. positivamente en la creacin de Mamagrande. Con ello se est haciendo referencia, a qu
factor del sistema emprendedor?
Condiciones sociales y econmicas.
Redes del emprendedor.
Mercado de factores.
Aspectos personales.
Regulaciones y polticas.

Si decimos que los fundadores de Mamagrande renen todas las condiciones para ser
20
emprendedores, especialmente por su predisposicin a asumir riesgos, innovar y otras
.
competencias clave, a qu factor del sistema emprendedor estamos refirindonos?
Condiciones sociales y econmicas.
Redes del emprendedor.
Mercado de factores.
Estructura y dinmica productiva.
Aspectos personales.

TP 2 D. EMPRENDEDOR
Para alcanzar el break even, Vanesa Durn debi considerar, entre otras cosas, la proporcin
1 de costos fijos y variables en la venta directa de joyas semipreciosas. Al respecto, y teniendo
. en cuenta la informacin brindada en la situacin problemtica, podramos decir que el
negocio cuenta con:
Costos variables
muy superiores a
los costos fijos.
Costos variables
bajos y costos fijos
inexistentes.
Costos variables
bajos y costos fijos
muy altos.
Costos fijos muy
superiores a los
costos variables.
Costos variables y
costos fijos en la
misma proporcin.

Como un modo de ir reconociendo el break even, las primeras compras de joyas de Vanesa
2
Durn para luego ser vendidas en pequea escala, a travs de lo que llamaron el maletn,
.
puede ser consideradas como:
Una inversin en validacin del negocio.
Una definicin del mercado adecuado.
Una exploracin de nuevos mercados.
Un aprovechamiento de la economa de larga cola.
Una redefinicin del producto a ofrecer.

Considerando el modo en que debe enunciarse la visin organizacional, como un modo de


3
establecer conexin cultural con el cliente, cul de las siguientes declaraciones de Vanesa
.
Durn Joyas se corresponde con su visin?
Creamos valor econmico, social, pblico y ambiental, posicionando las lneas de
productos que llevan nuestra marca a travs de la oferta de colecciones de joyas
semipreciosas, atendiendo y fidelizando al consumidor final mediante una red eficiente y
efectiva de venta directa altamente entrenada y motivada.
Queremos ser vistos como una empresa que piensa lo que hace y hace lo que dice.
Estructuramos una cadena de provisin de alta confiabilidad por su calidad y por su
cumplimiento en la entrega.
Nos gusta la gente con iniciativa, integridad, justa, optimista, sincera, noble, con criterio
().
Configuramos colecciones de lneas de productos de diseo tcnico y esttico inteligente
y a la moda.

Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos problemas que podran


4
haber afectado la eficacia y austeridad de Vanesa Durn Joyas durante su puesta en marcha,
.
pero que lograron resolverse positivamente, fueron:
Liderazgo acaparador.
Falta de apoyo moral y concreto a la fundadora (de socios, inversores y familia).
Dificultad para cerrar ventas o cuentas de referencia.
No gestionar adecuadamente el capital inicial.
Errores repetitivos que no logran transformarse en aprendizajes.

A raz de la entrevista con Marta Caas (fundadora de Martina Di Trento), Vanesa Durn
5
descubre que el potencial rentable de su negocio radicaba en la venta de joyas. Cul de los
.
siguientes desafos resolvi exitosamente?
Mantenerse dentro del core competence del negocio.
Sostener los principios y conducta tica ante cualquier oportunidad.
Gestionar adecuadamente el capital inicial.
Convertir los errores operativos en aprendizajes.
Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas.

6 Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos desafos que afectaron la


. sustentabilidad financiera de Vanesa Durn Joyas durante su puesta en marcha fueron:

Sostener la conducta tica de todos los colaboradores.


Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas.
Estar involucrada (la fundadora) en todas las tareas operativas.
Mantenerse dentro del core competence del negocio.
Asegurar el compromiso de todos los colaboradores.

Vanesa Durn Joyas pudo alcanzar y superar su punto de equilibrio gracias a su amplia red de
7
revendedoras. En trminos de adopcin del producto que plantea Geoffrey Moore (2015),
.
podramos decir que las vendedoras independientes representan al segmento de:
La mayora tarda.
Los rezagados.
La mayora temprana.
Los innovadores.
Los adaptadores tempranos.

8 Arrieta (2013) plantea que el break even es un signo ms de validacin de nuestro negocio. En
. este sentido, Vanesa Durn Joyas pudo alcanzar el break even porque el negocio fue validado.
Falso. Vanesa Durn Joyas alcanz tardamente el break even porque las joyas
semipreciosas no eran conocidas en el mercado y tuvo que generar demanda en el pblico
masivo que apunt.
Verdadero. Vanesa Durn Joyas alcanz rpidamente el break even porque al pblico
masivo que apunt valoraron las joyas semipreciosas y el precio ofrecidos.

Considerando la estrategia de generacin de ingresos que proponen W. Chan Kim y Rene


9 Mauborgne (2005), podramos afirmar que el logro de Vanesa Durn Joyas para que las joyas
. pasen a ser para muchos, de uso diario y ms econmicas implic la exploracin y
aprovechamiento de un ocano rojo.
Verdadero. Tradicionalmente, las joyas eran para unos pocos, para usos especiales y muy
costosas. El negocio de joyas se daba, entonces, en un ocano azul (mercado saturado,
con perspectivas de rentabilidad y crecimiento bajas). Cambiando ese paradigma sobre las
joyas, Vanesa Durn Joyas en realidad explor y explot un ocano rojo (mercado
dbilmente aprovechado, con crecimiento posible y altamente rentable).
Falso. Tradicionalmente, las joyas eran para unos pocos, para usos especiales y muy
costosas. El negocio de joyas se daba, entonces, en un ocano rojo (mercado saturado,
con perspectivas de rentabilidad y crecimiento bajas). Cambiando ese paradigma sobre las
joyas, Vanesa Durn Joyas en realidad explor y explot un ocano azul (mercado
dbilmente aprovechado, con crecimiento posible y altamente rentable).

Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos problemas que podran


10
haber afectado la sustentabilidad financiera de Vanesa Durn Joyas durante su puesta en
.
marcha, pero que lograron resolverse positivamente, fueron:
Nivel de ventas insuficiente.
Fallas o demoras en la definicin del producto y canal de ventas.
Dificultad para cerrar ventas o cuentas de referencia.
Errores repetitivos que no lograron transformarse en aprendizajes.
Falta de apoyo moral y concreto a la fundadora (de socios, inversores y familia).

Vanesa Durn inicia su emprendimiento con su primera pareja, quien se dedic a los aspectos
11
financieros que ella desconoca. Esto hace referencia, a qu factor positivo en la
.
conformacin del equipo inicial durante la puesta en marcha?
Complementariedad entre los socios.
Actitud y comportamiento tico.
Responsabilidad de los fundadores.
Definicin del perfil del equipo.
Resguardo de roles a travs de una figura legal.

12.

El core competence que le asegur a Venesa Durn una exitosa puesta en marcha del
negocio fue:
La venta directa de joyas semipreciosas.
La produccin, venta y posventa de joyas semipreciosas.
La venta directa de prendas de vestir (indumentaria).
La produccin de joyas semipreciosas con un destacado sistema de aleacin.
La venta directa de cualquier tipo de producto.

En la historia se destaca cmo Vanesa Durn ha sabido combinar su rol de madre, mujer y
13
empresaria durante la puesta en marcha del negocio. Cules crees que han sido sus
.
principales estrategias para lograr el equilibrio entre su vida personal y emprendedora?
Compromiso y acompaamiento de su familia y amigos.
Dedicacin exclusiva de 24 horas por da, los 365 das del ao.
Gestin adecuada de las crisis y del tiempo.

Conciencia de las capacidades y lmites personales.


Confianza y delegacin de tareas en el equipo inicial.

Cuando Vanesa Durn afirma que est convencida que uno de los principales aciertos fue
14 rodearse de personas que supieran ms que ella, que tuvieran la capacidad para hacer bien
. las cosas y el deseo de desarrollarse continuamente, est refirindose, a qu factor positivo
en la conformacin del equipo inicial durante la puesta en marcha?
Definicin del perfil del equipo.
Resguardo de relaciones a travs de una figura legal.
Fomento de un ambiente familiar de trabajo.
Comportamiento tico durante el trabajo.
Complementariedad entre los socios.

15 El desacierto que afect a Vanesa Durn Joyas, relacionado con la publicidad televisada de las
. joyas, se puede comprender en cuanto:
La visin estaba concentrada en la fundadora y ello no permiti que el equipo advirtiera
el error inminente.
La iniciativa estaba concentrada en la fundadora y ello no permiti que el equipo
advirtiera el error inminente.
El conocimiento estaba concentrado en la fundadora y ello no permiti que el equipo
advirtiera el error inminente.
Los errores eran fcilmente tolerables y ello favoreci que se cometiera el mismo
desacierto una y otra vez.
La informacin era muy reducida y ello conllev a que se actuara por intuicin.

16 Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos desafos que afectaron la


. eficacia y austeridad de Vanesa Durn Joyas durante su puesta en marcha fueron:
No cerrar ventas o cuentas de referencia.
Asegurar el compromiso de los primeros colaboradores.
Convertir los errores operativos en aprendizajes.
Mantenerse dentro del negocio o actividad principal.
Manejar las presiones de los inversionistas.

Al principio, Vanesa Durn vendi diferentes productos hasta terminar en la venta directa por
17
catlogo de joyas semipreciosas, lo cual le permiti vender masivamente un producto muy
.
valorado por las mujeres. Cul de los siguientes desafos resolvi exitosamente?
Definir adecuadamente el producto y el canal de ventas.
Compensar energa entre los socios.
Asegurar el compromiso de todos los colaboradores.
Mantenerse dentro del core competence del negocio.
Gestionar adecuadamente el capital inicial.

Vanesa Durn Joyas pudo alcanzar y superar su punto de equilibrio gracias a su amplia red de
18 revendedoras. En trminos de adopcin del producto que plantea Geoffrey Moore (2015),
. podramos decir que las clientas de las vendedoras independientes representan al segmento
de:
Los adaptadores tempranos.
Los rezagados.
Los innovadores.
La mayora temprana.
La mayora tarda.

19 A la hora de acumular conocimiento sobre la industria, en la entrevista con Marta Caas


. (fundadora de Martina Di Trento), Vanesa Durn:
Obtuvo consejos invaluables sobre el mejor modo de avanzar en el negocio.
Pudo rendir cuentas por todo el trabajo de venta realizado hasta el momento.
Recibi consejos invaluables sobre el modo de transmitir conocimiento.
Tuvo la posibilidad de adaptarse al imprevisto que le signific la venta de indumentaria.
Adquiri recomendaciones generalistas sobre la venta de joyas.

20 Podemos decir que Vanesa Durn adquiri conocimientos generalistas clave para la puesta en
. marcha de su negocio:
Aprendiendo a cmo gestionar personas y establecer alianzas estratgicas.
Aprendiendo a interpretar aspectos econmicos-financieros.
Incorporando al emprendimiento un equipo de profesionales especialistas.

Aprendiendo en profundidad todos los aspectos que hacen al management.


Recibiendo consejos y sugerencias de otros emprendedores.

TP 3 D. EMPRENDEDOR
Podramos decir que, en Etermax, los mtodos giles de productividad laboral (scrum)
1 centrados en exprimir a diario las posibilidades del juego y las variaciones e innovaciones
. necesarias, permiten que el tiempo sea distribuido acorde al esquema 70:20:10 desarrollado
por Google.
Falso, ya que el 70% del tiempo lo dedican
a generar innovaciones en los juegos (o a
desarrollar juegos nuevos), el 20% a
mejorar cada juego y el 10% restante a la
gestin principal de cada juego, lo cual no
se corresponde con el esquema propuesto
por Google.
Verdadero, ya que el 70% del tiempo lo
dedican a la gestin principal de cada
juego, el 20% a mejorar cada juego y el
10% restante a generar innovaciones en los
juegos (o a desarrollar juegos nuevos), lo
cual se corresponde con el esquema
propuesto por Google.

2 Una vez alcanzado el break even, el producto validado que le brind a Etermax una cartera de
. clientes en aumento fue:
Reinos Preguntados, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que
tuvo buena recepcin en el mercado internacional.
Preguntados, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo
buena recepcin en el mercado nacional primero y luego en el internacional.
Apalabrados, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo
buena recepcin en el mercado internacional primero y luego en el nacional.
Mezcladitos, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo
buena recepcin en el mercado nacional.
Bingo Crack, ya que fue la primera app de entretenimiento, de uso masivo, que tuvo
buena recepcin en el mercado nacional.

Mximo Cavazzani descubre que las aplicaciones financieras ya no permitan que Etermax
3
crezca. Siguiendo la lgica de la matriz de Ansoff, qu estrategia habra implementado
.
Cavazzani respecto a dichas aplicaciones financieras?
Dejar de invertir, aprovechando el conocimiento adquirido para introducir un nuevo
producto en un nuevo mercado (diversificacin).
Seguir invirtiendo, pero aprovechando su mercado actual, que ya es conocido, para
ofrecer un nuevo servicio que est vinculado a ella (desarrollo de productos).
Seguir invirtiendo, realizando esfuerzos adicionales para incrementar sus ventas en el
mercado actual (penetracin de mercado).
Reducir la inversin en el mercado local, investigando en qu nuevos mercados se las
podra explotar (desarrollo de mercados).
Reducir o dejar de invertir, reduciendo costos y reasignando recursos en el desarrollo de
aplicaciones de juegos.

Considerando las condiciones bsicas para la existencia y desarrollo de equipos, si suponemos


4
que todos los miembros de Etermax se encuentran unidos slo por objetivos a corto plazo (el
.
desarrollo de nuevas aplicaciones por ejemplo), la consecuencia sera que:
Todos comprenderan que el trabajo colectivo est vinculado con el logro de la misin,
visin y valores de Etermax, lo cual hara la unidad ms duradera y estable.
Se sobrevalorara el foco en resultados, pero la unidad peligrara por la falta de
motivacin, sentido de pertenencia y de un clima de trabajo amigable.
Si, por alguna razn, el lder se aleja o desaparece se genera un caos interno y el equipo
se paraliza (perdiendo su unidad).
Habra ms apoyo mutuo entre todos, a travs de un respaldo responsable y
desinteresado, un clima basado en el entusiasmo, fuerza y optimismo, a travs de
compartir conocimientos y experiencias.
Todos desarrollaran el sentido de pertenencia (identificacin con el equipo), fortaleciendo
la interrelacin y, por ende, la unidad.

5 En la transicin de la etapa de puesta en marcha a la de los primeros aos, Etermax ya era

exitosa con las aplicaciones financieras, pero se encontraba en un escenario de alta fragilidad
porque:
Se daba una alta ineficacia de los procesos internos.
Dependa mucho de unos pocos clientes (del sector financiero).
Su capacidad estructural limitaba el crecimiento.
La expansin haba sido muy acelerada y desordenada.
Exista mucha desorganizacin y problemas de comunicacin.

Etermax cuenta con un alto nmero de descargas de sus juegos en Argentina, Estados Unidos
y otros 22 pases. Para aumentar las descargas, perfecciona el valor otorgado a los clientes y
6
aplica mtodos giles de productividad laboral, entre otras estrategias. Esto demuestra que,
.
en los primeros aos de existencia del emprendimiento, sus fundadores y colaboradores
enfocaron sus energas en:
Administrar eficientemente el negocio de videos juegos.
Identificar la oportunidad aprovechable.
Dotarse de los recursos necesarios (humanos, financieros, materiales) para el negocio.
Posicionar Etermax en el mercado.
Alcanzar el break even o punto de equilibrio.

7 Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos problemas que podran


. afectar el crecimiento econmico de Etermax durante sus primeros aos son:
No enfocarse en el core competence del negocio.
No aumentar y gestionar la capacidad estructural.
Incapacidad de Mximo Cavazzani para delegar tareas en los equipos.
Aumentar las ventas ms all de lo que se puede manejar.
Descuidar la motivacin de los colaboradores.

En Etermax, Cavazzani orienta el trabajo de los equipos hacia el logro efectivo de resultados, a
la vez que fomenta un entorno de trabajo distendido, la comunicacin en tiempo de real de los
8
empleados, el formato de oficina abierta y la predisposicin de l para dialogar y resolver
.
dudas. Teniendo en cuenta la matriz de gestin del tiempo de Stephen Covey (2014),
podramos decir que Cavazzani se concentra en actividades:
Importantes, pero no urgentes (segundo cuadrante).
No importantes y no urgentes (cuarto cuadrante).

Importantes y urgentes (primer cuadrante).


No importantes, pero urgentes (tercer cuadrante).
Importantes y urgentes (segundo cuadrante).

9 Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos desafos que tendr


. Etermax para crecer econmicamente durante sus primeros aos sern:
Fomentar y desarrollar el management.
Aumentar gradualmente las unidades de negocio.
Mejorar la comunicacin interna.
Estar abiertos al surgimiento de nuevos lderes.
Mantener el enfoque en el core competence del negocio.

Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, el surgimiento y lanzamiento de Apalabrados de


10
Etermax puede ser interpretado como una estrategia de diversificacin, suponiendo que no se
.
discontinua el desarrollo y venta de las aplicaciones financieras.
Verdadero, ya que Mximo Cavazzani aprovech las fortalezas de Etermax (gracias al
desarrollo y venta de aplicaciones financieras) para introducir una nueva aplicacin
(Apalabrados) en un nuevo mercado (consumidores de juegos), lo cual configura una
estrategia de diversificacin.
Falso, ya que Apalabrados fue introducido como nuevo producto (aplicacin de juegos)
en el mercado que ya conocan y al que le venan ofreciendo las aplicaciones financieras,
lo cual configura una estrategia de desarrollo de producto y no de diversificacin.

A partir de Preguntados, Etermax se posiciona como nmero 1 en aplicaciones y juegos


11 en los Store de Estados Unidos y otros 22 pases. Esto indica que logr aumentar el share of
. wallet de sus clientes significativamente Qu tcticas se puede haber propuesto Mximo
Cavazzani para dicho logro?
Ofrecimiento de servicios Premium para los jugadores (aumentando as el margen de
ganancia con el uso de los juegos).
Cobro de tarifas pos-venta para el mantenimiento de la aplicacin (obteniendo as un
flujo adicional de ingresos).
Cobro de un precio a todos los jugadores que descargan la aplicacin (aumentando as el
margen de ganancia con el uso de los juegos).
Incremento de la cantidad de aplicaciones que descarga cada jugador (aumentando as el
volumen de ventas).
Incremento de la frecuencia de descargas (aumentando as el volumen de ventas de
espacios publicitarios en el juego).

En la situacin problemtica se menciona que Cavazzani establece horarios de trabajo diarios


12 para sus colaboradores, posiblemente como un modo de supervisarlos de forma ms directa.
. Teniendo en cuenta el liderazgo que deben asumir los fundadores durante la fase de empuje
de los primeros aos, qu le recomendaras a Cavazzani?:
Dar la libertad para que los otros hagan y tomen decisiones autnomamente
(facilitacin).
Promover la comunicacin efectiva (transmisin clara de ideas y escucha activa).
Delegar tareas estratgicamente (clarificacin de roles, asignacin correcta de personas
y reporte unificado).
Controlar absolutamente todas las operaciones diarias (actuar como un dictador
benevolente).
Delegar slo las tareas menos crticas, manteniendo las decisiones centralizadas en l
como fundador.

13 Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos problemas que podran


. afectar la eficiencia operativa de Etermax durante sus primeros aos son:
Incapacidad de Mximo Cavazzani para delegar tareas en los equipos.
Mantener la comunicacin interna centralizada.
No enfocarse en el core competence.
Aumentar las ventas ms all de lo que se puede manejar.
Descuidar la motivacin de los colaboradores.

En Etermax, los colaboradores trabajan en tiempo real con los clientes y en grupos de trabajo
reducidos por producto (juego), empleando para ello mtodos giles de productividad laboral
14
(scrum) en los que cada equipo se centra en exprimir a diario las posibilidades del juego y las
.
variaciones e innovaciones necesarias. Esto nos da la pauta, considerando los sistemas de
control planteados por Robert Simons (1995), que Cavazzani implementa el control:
Burcrata mecnico (evala la precisin de cada equipo en cada una de las fases
estandarizadas del desarrollo de software).
Por sistema de creencias (evala el esfuerzo de los equipos hacia el logro de los valores,
misin y visin organizacionales).
De lmites (evala que las acciones de los equipos estn dentro de los lmites ticos
establecidos para la organizacin).
Por diagnstico (evala el progreso de cada equipo segn el cumplimiento de metas
crticas fijadas peridicamente).
Interactivo (evala la salud de cada rea, sobre la base de indicadores de resultado y
desempeo de los equipos).

Luego de que Apalabrados se posicionara exitosamente en el mercado espaol, y teniendo


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en cuenta la matriz de Ansoff, su introduccin en el mercado argentino puede ser interpretado
.
como una estrategia de:

Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core


competence.
Penetracin de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core
competence.
Diversificacin, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence.
Integracin horizontal, que permite crecer comprando otras empresas competidoras.
Desarrollo de producto, que permite crecer intensivamente dentro del core competence.

16 Durante la etapa de primeros aos del proceso emprendedor, a diferencia de la puesta en


. marcha, Mximo Cavazzani debi alcanzar el empuje necesario para:
Alcanzar el break even o punto de equilibrio de Etermax.
Lograr la eficacia de las operaciones de Etermax y as obtener resultados positivos.
Definir la identidad de Etermax una vez alcanzado el crecimiento.
Lograr un crecimiento orgnico y sustentable de Etermax.
Adquirir el compromiso necesario para emprender Etermax.

Para el surgimiento y lanzamiento de Preguntados se aprovech la plataforma tecnolgica y


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el mercado en el que funcion Apalabrados. Teniendo en cuenta la matriz de Ansoff, esto
.
puede ser interpretado como una estrategia de:
Integracin vertical hacia atrs, que permite crecer adquiriendo empresas proveedoras.
Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core
competence.
Desarrollo de productos, que permite crecer intensivamente dentro del core
competence.
Diversificacin, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence.
Penetracin de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core
competence.

Posterior al xito de Preguntados, Etermax se dedica al lanzamiento de una variedad de


juegos temticos. Pero, adems, Cavazzani proyecta el lanzamiento de un servicio de
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mensajera similar a WhatsApp, con un toque ms social. Teniendo en cuenta la matriz de
.
Ansoff, el lanzamiento del servicio de mensajera puede ser interpretado como una estrategia
de:
Desarrollo de productos, que permite crecer intensivamente dentro del core
competence.
Diversificacin, que permite crecer ampliando el negocio por fuera del core competence.
Desarrollo de mercados, que permite crecer intensivamente dentro del core
competence.

Integracin vertical hacia adelante, que permite crecer adquiriendo empresas


mayoristas.
Penetracin de mercado, que permite crecer intensivamente dentro del core
competence.

19 Segn la informacin brindada en la situacin problemtica, algunos desafos que tendr


. Etermax para alcanzar la eficiencia operativa durante sus primeros aos sern:
Fomentar y desarrollar el management.
Aumentar gradualmente las unidades de negocio.
Reorganizar internamente a los colaboradores.
Estar abiertos al surgimiento de nuevos lderes.
Mantener el enfoque en el core competence del negocio.

20 La aplicacin Preguntados fue el producto validado que le permiti a Etermax llegar


. efectivamente a su punto de equilibrio.
Verdadero. Etermax no tuvo xito con las aplicaciones financieras ni con los juegos
iniciales Apalabrados, Mezcladitos y Bingo Crack porque an no se encontraban
validados por el mercado. El lanzamiento de Preguntados alcanza tal validacin y, a
partir de ese momento, Etermax comienza a ser rentable.
Falso. Etermax logra su punto de equilibrio con las aplicaciones financieras, las cuales les
permitieron sentar sus primeras bases durante la puesta en marcha del negocio. La
aplicacin Preguntados responde ms a una estrategia de crecimiento para sostener la
rentabilidad.